В. Н. Матвеев, мажоритарный владелец группы компаний «АКНАР», агропромышленный бизнес, Казахстан, Караганда (первая партнерская сессия, июнь 2010 г.)

Как бы мы ни относились к стандарту ИСО 9001, но восемь принципов, положенных в его основу, есть квинтэссенция методов и способов построения качественной системы управления людьми и процессами. В данной книге как раз и рассматриваются вопросы практической реализации, на мой взгляд, самых важных принципов – МОТИВАЦИИ и ЛИДЕРСТВА! А то, что книга построена на практических примерах, делает ее весьма ценной для топ-менеджеров.

Как-то в процессе подготовки одной из презентаций мне посчастливилось работать с очень талантливым художником. Центральной фигурой в презентационных картинках был такой очень смешной стилизованный клоун. Так вот, мой художник рисовал бесчисленное множество клоунов, причем мог начинать рисовать их то с большого пальца правой ноги, то с носа или с уха, ну и т. д. Когда я читал «Менеджмент систем», меня не покидало ощущение работы талантливого художника, нарисовавшего клоуна вообще с какой-то немыслимой точки! Создав работающую систему конкретных улучшений на нашем предприятии, автор на самом деле разработал практические рекомендации по мотивации сотрудников и лидерству руководителей. Должен констатировать, что система до сих пор работает эффективно, шаги на пути создания тойотоподобной фирмы продолжаются. При этом эксперимент, начинавшийся при моем непосредственном участии в качестве первого руководителя, продолжается уже с другим директором фирмы «Акнар ПФ». Смена руководителя не изменила положения с постоянными улучшениями на фирме! Выводы делать читателю.

 

Спорные моменты

Работа Г. Н. Фидельмана, бесспорно, очень интересна, полезна и чрезвычайно своевременна. Это не просто фраза – как практикующий менеджер, должен признаться, что работ с практическими рекомендациями вот так с ходу просто не могу припомнить. Однако есть, на мой взгляд, и один спорный момент. В разделе 16 Григорий Носонович предлагает принцип партисипативной материальной заинтересованности. И хотя этот подход мы реализовали на своей фирме, большого эффекта, по крайней мере сравнимого с системой улучшений, я не увидел. Может быть, это специфика нашего предприятия. Пусть кто может, сделает лучше!

В. А. Колчев, Генеральный директор компании «АКНАР ПФ» с 1 января 2011 г., агропромышленный бизнес, Казахстан, Караганда (первая партнерская сессия, июнь 2010 г.)

Даже самое длинное путешествие начинается с одного шага.

Как начать свой путь и избежать ошибок копирования пусть даже самых успешных компаний и в родственной сфере – это самый главный вопрос для первого руководителя. Мы создаем предприятия, компании и хотим быть успешными и стабильными, постоянно присутствовать на рынке. Как этого добиться? Как обеспечить свое будущее? Чтобы твое предприятие не свалилось в очередной волне кризиса. Рано или поздно, на определенном этапе каждый руководитель задает себе эти вопросы и ищет на них ответы. Да, надо встать на путь развития и не препятствовать новаторским идеям – многие из нас это понимают. А как все это осуществить, задаемся мы вопросом? Как выбрать нужное направление?

На данную тему можно прочитать массу книг, извлечь из них много информации, но как из этого потока «вытащить» знания, необходимые именно вам, получить навыки их применения и обучить других людей?

При этом не надеяться:

– на быстрый результат;

– на то, что вы, как первое лицо, сможете отойти в сторону;

– на то, что люди сразу пойдут за вами;

– не обольщаться, что, однажды произнеся слова: «Я внедрил систему», процесс закончится. Это невозможно. Вы всю жизнь будете ее внедрять и ею заниматься. Проще всего купить станок и запустить его в работу. А система – это дух, мысль, образ жизни.

Главное, необходимо четко определить свою позицию, свое видение бизнеса, управления им, когда вы начнете внедрять задуманное в рамках менеджмента систем, при котором каждый вопрос, требующий решения, рассматривается системно.

Менеджмент систем – это в первую очередь система мышления первого руководителя и его команды, система, которая применяется везде и всегда и оттачивается на работе, дома, на отдыхе… Но такой тип мышления вырабатывается постепенно. После того как вы своим личным примером начнете применять его в работе и повседневной жизни, за вами пойдет ваша команда. Таким образом, вы создаете систему отношений, которая дальше будет переходить в подразделения.

Менеджмент систем дает подробный инструментарий для реализации ваших смелых замыслов. Но, повторимся, и канбан, и 5S, и ИСО, и другие управленческие идеи – это подходы и инструменты, которые должны «упасть» на подготовленную почву, на такую атмосферу в коллективе, когда все ищут ответ на вопрос не «кто виноват?», а «что виновато?». В отличие от них менеджмент систем начинается с этих вопросов, без их рассмотрения дальнейшее движение невозможно.

Хотя очень трудно отказаться от системы наказаний. Хочу как руководитель это осуществить, но пока не могу! У нас на предприятии открыто провозглашено, что наказания неизбежны: как говорится, украл, навредил, выпил – в тюрьму! От этих принципов мы не отходим, потому что хотим иметь на производстве людей, которых не нужно контролировать и которые сами контролируют процесс. Контроль – это лишнее звено в управлении, оно не решает проблему, а отодвигает ее.

Всем известно, что один из восьми принципов ИСО гласит: надо постоянно работать над улучшением. Вроде это всем понятно, убеждать никого не надо. Но как начать? И что делать? Что улучшать и к чему это приведет? Как отразить эффективность в цифрах, в людях, в результатах? Каждый движется в своем направлении…

Менеджмент систем позволяет систематизировать подходы, выстроить систему мышления, и в результате каждая внедряемая на предприятии система решения задач и управления дает плоды.

В данной книге вы найдете множество идей, примеров того, как внедряется система улучшений. Но как она действует и к каким результатам приводит, описать сложно, потому что она постоянно привносит новые изменения, новые правила. Главное – не останавливаться в пути.

Ю. А. Коростылев, мажоритарный владелец и генеральный директор компании «Элио – Украина», мебельный бизнес, Украина, Киев (вторая партнерская сессия, октябрь 2010 г.)

В книге в очень доступной форме изложена методология внедрения корпоративной культуры Toyota в современных компаниях на постсоветском пространстве, не имеющих исторического опыта в менеджменте (управлении) частного бизнеса.

Автор системно дает ответы руководителям и собственникам компаний, испробовавших разные модные концепции и не получивших ожидаемых результатов.

Каким путем пойти, с какой скоростью, какие подводные камни ожидают предприятие на пути превращения в тойотоподобную (термин автора) компанию?

Особо хочу отметить, что это методология, а не инструменты, о которых написано множество очень полезных книг (системы 5S, канбан, SMED – быстрая переналадка, семь видов потерь и т. д.).

Очень важно – и я могу это утверждать, исходя из собственного опыта, – что при запуске изменения всей компании как системы автоматически на определенных этапах возникает потребность в этих инструментах, и их внедрение будет происходить очень быстро и по всему фронту.

Если говорить образно, то, изменяя систему, вы начинаете плести косу, вплетая в нее разноцветные ленточки – они же инструменты. При этом каждая компания сама определяет, когда и какой инструмент ей необходимо внедрить (вплести ленточку).

В. В. Гранкин, мажоритарный владелец «Океан-банка», банковский бизнес, Россия, Москва (третья партнерская сессия, январь – февраль 2011 г.)

Что мне дал Проект по Внедрению Системы Улучшений?

Дал очень многое, хотя и совершенно не то, что я ожидал при старте.

У меня в голове рождались картинки некоего пионерского лагеря в компании, где все дружно, с задором улучшают и изобретают без остановки, а бизнес взмывает стрелой.

Получилось нечто другое: Система внедрена, хотя и со значительными подгонками под наш коллектив и ситуацию. Она работает потихоньку, на фоне. Число улучшений сокращается, но Система не умирает.

И мне все это скорее нравится, чем нет. Я понимаю, что подход «быстро и резко» не подходит ни мне, ни нашей компании. По ощущениям, мы получили уникальный инструмент, который еще много раз используем в разных ситуациях.

Как раз несколько дней назад пришла, как мне кажется, очень интересная мысль, как Систему можно использовать для снятия определенной внутренней напряженности и противоречий. И такое красивое решение без этого инструмента было бы невозможно.

Еще важное для меня осознание по результату Проекта: поступать надо только так, как сам считаешь правильным и к чему лежит душа, а не так, как тебе говорят или пишут. Такой подход дает тебе умение, уверенность в себе и силу.

Смотреть на жизнь я точно стал немного под другим углом зрения, за что очень и очень благодарен.

А. Ю. Лупандин, мажоритарный владелец и генеральный директор компании TTG, рекламно-производственный бизнес, Россия, Москва (четвертая партнерская сессия, октябрь 2011 г.)

Для того чтобы компания начала рассматривать возможность создания у себя системы постоянных улучшений и в целом системы менеджмента Toyota, важно, чтобы сошлось много факторов. Для начала должны правильно расположиться звезды. Затем нужен адепт-проповедник. Потом следует уверовать, а после много и вдумчиво работать, терпеть и опять верить.

Как мне кажется, введение в компании программы постоянных улучшений почти в каждом случае первоначально должно привести к вскрытию и локализации нескольких ключевых системных проблем, на которые замыкаются практически все процессы. В нашем случае такой проблемой стала финансовая, а именно – недостаток оборотного капитала для постоянного равномерного и прогнозируемого планирования финансового потока.

Еще одной серьезной проблемой, с которой мы столкнулись, было отсутствие стандартов и регламентов. Так получилось, что компания развивалась весьма стремительно и не нуждалась на определенном этапе в четких описанных стандартах, т. е., по сути, была организацией предпринимательского типа по духу, хотя по факту уже переросла этот этап. Таким образом, начав программу постоянных улучшений, мы поняли необходимость введения стандартов и регламентов, так как очень трудно улучшать некую непонятную и не описанную среду, из которой невозможно выделить требующие улучшения элементы…

Необходимость описания процессов и создания стандартов привела к следующей важной и неожиданной проблеме – коллектив, который весьма позитивно воспринял идею системы постоянных улучшений, оказался не готов к формализации. То, что помогло запустить программу быстро и без сопротивления, в то же время явилось ограничителем для более серьезного и планомерного процесса. Сотрудники привыкли работать достаточно свободно и в формате условно управляемого бардака; эта ситуация очень благоприятна для внедрения всего нового, но сильно сопротивляется любым процессам формализации.

Еще один неожиданный, но в целом весьма предсказуемый эффект – после старта программы лавинообразно увеличивается стекающийся к руководителю поток информации, который по всем показателям критически важен для компании. Становится отчетливо видно огромное количество мероприятий, которые нужно осуществить, причем каждое из них может привести к значительным улучшениям. В этот момент программа улучшений еще не может сама управляться и обходиться без энергетической подпитки энтузиастов. Все вместе это приводит к тому, что рассредотачивается внимание и распыляются усилия, а в итоге серьезно страдает результат. Из-за неочевидности расстановки приоритетов какие-то процессы упускаются из виду, недополучают внимания и начинают затихать, владельцы этих процессов «сдуваются» и в целом начинают более скептически оценивать внедряемые изменения.

Очень важно понимать, что начавшийся процесс затронет всю систему. Невозможно запустить программу в одном отделе компании и посмотреть, что получится (хотя соблазн очень велик).

В результате на сегодня мы имеем следующее:

1. Выявлена ключевая проблема;

2. Все сотрудники так или иначе «попробовали на вкус» программу улучшений;

3. Мы начали описывать процессы и создавать стандарты;

4. Основные усилия руководителей компании акцентировались на решении ключевой проблемы;

5. Как результат, программа улучшений на текущий момент в компании в «замороженном состоянии»;

6. Готовится перезапуск программы с учетом полученного опыта (после решения корневой проблемы).

Самое главное – отдавать себе отчет в том, что после запуска программы улучшений пути назад уже не будет. Вовсе не потому, что вы всколыхнете имеющуюся систему. Любая система при отсутствии подогреваемого энтузиазма со временем вернется в прежнее состояние. И не потому, что вы что-то сказали коллективу и чем-то его увлекли, вы же все время так делаете. А по одной простой причине: даже одним глазком взглянув на получающуюся в результате создания системы улучшений картину, становится понятно, что этот метод, философия и стиль работы могут вывести вашу компанию на такой уровень, на который крайне трудно добраться, используя стандартные, консервативные методы управления. А это, как мне кажется, для любого руководителя сильнейший мотиватор и… вызов.

Д. Е. Пальцев, генеральный директор ОАО «Машиностроительный завод “Вперед”», авиастроительный бизнес, Москва (пятая партнерская сессия, ноябрь 2011 г. – февраль 2012 г.)

Самое ужасное для руководителя – невозможность повлиять на ситуацию. Сорвали заказ, снизилось качество, не выполнили производственный план, отказало оборудование, и ты чувствуешь себя жертвой стечения обстоятельств. Именно в таких ситуациях начинаешь судорожно искать и думать – а как там у других? А как там у них? Как умудряются выпускать изделия сотнями тысяч в год, при этом иметь кооперацию из более ста поставщиков на изделие по всему миру и еще поддерживать сервисное обслуживание?

Кто ищет, тот всегда найдет. Поэтому, озаботившись данным вопросом, приходишь к выводу, что можно до бесконечности снижать издержки, «бережливить» производство и двигать станки, но если нет продаж и сервисной поддержки, то и сокращать издержки будет негде. Здесь возникает комплексный ответ, что не в бережливости или качестве дело, а в системе. Что именно «системная работа с системой» (а предприятие и является системой) начинает давать результаты.

Для руководителя в этом случае главное – решиться вступить на этот путь, на путь комплексного менеджмента системы и управления постоянными улучшениями, которые эта система начинает создавать сама.

На мой взгляд, данная книга помогает предпринять этот шаг осознанно, чтобы избежать массы ошибок, которые делать совсем не обязательно. А избежать ошибок – значит сократить потери времени, которое очень дорого, ведь из времени складывается жизнь.

И. Э. Чаус, мажоритарный владелец Страховой компании «ТИТ», Россия, Москва (шестая партнерская сессия, март – апрель 2012 г.)

Наша компания в первый раз работала с автором по программе «Альтернативный менеджмент» в начале 2009 г. К тому моменту компания уже работала на страховом рынке почти 16 лет и имела давно устоявшиеся традиции в построении системы управления компанией и к подходам к развитию бизнеса.

Вначале идеи, лежащие в основе предложенной системы, показались нам немного утопическими, но мы все же решили поэкспериментировать. Результат такого эксперимента превзошел все наши ожидания.

Мы начали с построения финансово-экономической модели развития компании на ближайшие пять лет. Эта модель позволила нам:

– во-первых, построить систему, гармонично учитывающую взаимные интересы как персонала компании, так и собственников компании. Основным критерием оценки эффективности работы каждого подразделения и компании в целом стала прибыль. Каждый сотрудник коллектива компании вносит свой посильный вклад в формирование прибыли компании, а собственники компании готовы ею делиться с персоналом в виде дополнительных бонусов по итогом каждого отчетного периода;

– во-вторых, сформировать у сотрудников компании экономическое видение и понимание всех производственных процессов и факторов, оказывающих влияние на финансовые результаты деятельности компании. И производственные, технологические, кадровые и прочие решения внутри подразделений стали приниматься сотрудниками с учетом этих факторов.

Следующим этапом стал запуск системы улучшений в компании, в результате которой:

– произошло существенное оздоровление психологического климата внутри коллектива. За счет «командной» работы в кросс-группах над выявленной проблемой – «бриллиантом» – сотрудники из разных подразделений научились договариваться между собой, видеть и уважать труд сотрудников других подразделений и, самое главное, спокойно, без взаимных упреков и конфликтов общаться на производственные темы;

– в компании появились алгоритмы поиска и фиксации проблемных «узких» мест в работе, а у сотрудников появилось желание взяться за них и найти пути их решения;

– топ-менеджеры компании испытали истинное наслаждение от того, что коллектив начал самостоятельно, добровольно и эффективно работать с проблемами («бриллиантами») и предлагать руководителю уже готовые, хорошо продуманные решения по устранению выявленных проблем.

Анализируя следующие два года, прошедшие с момента создания и функционирования такой системы в нашей компании, можно отметить следующие достигнутые результаты.

1. В период общемирового кризиса компания не только не потеряла, но и существенно увеличила свои финансовые обороты.

2. Управленческая прибыль увеличилась в 2,5 раза.

3. Чистые активы компании возросли в 2 раза.

4. Доходы сотрудников поднялись в 1,3–1,5 раза.

5. Появились новые направления деятельности, о которых до этого мы даже не помышляли.

Также не обошлось и без ошибок, которые мы допустили в процессе внедрения системы.

В процессе обучения мы фиксировали выявленные «бриллианты» и расписывали этапы работы с ними. Проводили еженедельные совещания с руководителями «кросс-групп», на которых осуществляли анализ по каждому «бриллианту» в отдельности и отслеживали этапы работы с ним. Через полгода совещания на эту тему фактически сошли на нет. И хотя работа по этому направлению велась постоянно, мы прекратили ее фиксировать и учитывать, а самое главное, перестали видеть четкие и конкретные результаты.

Вторая наша существенная ошибка заключалась в том, что внедрение системы остановилось на уровне начальников отделов и практически не коснулось рядовых сотрудников.

То есть, учитывая специфику нашего бизнеса, в системе улучшений принимало участие не более 60 % сотрудников от общего числа сотрудников всей компании.

2011 г. прошел для нашей компании в процессах поглощений и слияний. В результате этого в коллектив влилось два новых коллектива сотрудников, а численность персонала компании выросла в три раза. Примкнувшие к нам коллективы уже имели свою многолетнюю историю, сложившиеся подходы к ведению бизнеса и управления. Поэтому стали возникать проблемы, связанные с работой и взаимоотношениями между сотрудниками, единством и пониманием целей развития компании, с учетом интересов всего объединенного коллектива.

Учитывая предыдущий положительный опыт проведенной в 2009 г. консультационной сессии, владельцами компании в начале марта 2012 г. было принято решение о проведении совместной работы уже в формате партнерской сессии. Сессия началась по новому принципу. Если раньше мы с автором работали в режиме консультирования (встречались один раз в неделю по два часа в течение шести месяцев), то теперь – в формате партнерской сессии: он и его помощник фактически вышли на работу в компанию – находятся рядом с сотрудниками и помогают им на протяжении всего рабочего дня, и так каждый день в течение 1,5 месяца. Изменилось также и название проекта на «менеджмент систем». Теперь основной упор сделан не на создание системы как таковой, а на обучение работе в ней и увлечение ею всех сотрудников компании (100 % персонала).

За время, прошедшее с начала этой партнерской сессии, нами уже решены многие вопросы:

– создана финансово-экономическая модель развития объединенной компании на ближайшие пять лет, предусматривающая в том числе и согласованный коллективом желаемый размер роста доходов каждого сотрудника в компании. В очередной раз достигнута договоренность с владельцами компании о минимальной планке прибыли и о распределении суммы ее превышения поровну между владельцами и коллективом. Также стало ясно, как и за счет чего мы сможем без резких и значительных увеличений оборота (более 50 % в год) ежегодно увеличивать на 37 % доходы каждого сотрудника;

– на сервере компании появился доступный для всех сотрудников информационный ресурс, на котором в режиме реального времени на всеобщее обозрение публикуются все основные документы и показатели по работе в рамках «Менеджмента систем»: описание и методология самой системы, образцы необходимых документов, экраны улучшений, папки владельцев, отчеты по работе с «бриллиантами», бюджеты времени сотрудников, резюме прошедших «кросс-групп», принятые ими программы улучшений и планы-графики их реализации, данные управленческого и финансового учета и т. п. Вся указанная информация также заносится в сводный экран улучшений по компании в целом. И в режиме реального времени любой может видеть, как работает система, как она развивается, по каким «бриллиантам» идет движение, какие «бриллианты» уже решены, а какие из них пока «буксуют»;

– один из заместителей генерального директора взял на себя обязанность по поддержанию и дальнейшему развитию «Менеджмента систем» в компании, а генеральный директор выделил ему на это более 60 % рабочего времени;

– за неполные полтора месяца с момента начала проведения партнерской сессии сотрудниками компании выявлено и зафиксировано количество «бриллиантов», превышающее в 1,3 раза общее количество сотрудников, более чем с половиной из «бриллиантов» идет активная работа, а более чем по 5 % «бриллиантов» сотрудниками проводятся стадии мониторинга запущенных программ улучшений и дальнейшего их внедрения.

Таким образом, на примере СК «ТИТ» можно увидеть, что данная система управления эффективно работает. Она позволяет успешно развивать бизнес компании, создает внутри коллектива командный здоровый психологический климат, объединяет интересы сотрудников, топ-менеджеров и владельцев для достижения единых целей и приносит всем не только деньги, но и удовольствие от проделанной работы.