Противоречия пути и текущих стратегий

Несмотря на всю кажущуюся прозрачность и логичность подхода Toyota к управлению, выбор его в качестве основной стратегии несет в себе ряд значительных подводных стратегических вызовов. Вот наиболее очевидные.

1. Откажется ли компания сокращать сотрудников в связи с ростом производительности труда, вызванного улучшениями?

2. Согласятся ли работники с тем, что при повышении производительности труда некоторые участки будут освобождаться, например при автоматизации или компьютеризации рабочих мест, и им нужно переобучаться для освоения новых? Согласен ли менеджмент возиться с работниками, оставшимися не у дел, переобучать их, планировать новые рабочие места, вместо того чтобы набирать молодых и рвущихся в бой сотрудников?

3. Готов ли менеджмент отказаться от управления по целям (МВО) как основного принципа менеджмента? От принципа продвижения по карьерной лестнице в зависимости от достижения некоторых численных результатов?

4. Готов ли менеджмент отказаться от фрагментарности в начале преобразований, а именно – от соблазна проводить преобразования в одном конкретном месте (участке, подразделении) или по одному (так называемому пилотному) конкретному проекту?

5. Готов ли менеджмент перейти на принципиально иные KPI (девять компетенций), связанные с развитием системы улучшения у себя в подразделении и в компании в целом?

Если на какой-то из этих вопросов ответ будет дан отрицательный, можно ожидать очень серьезных трудностей при воплощении задуманного. Как бы то ни было, но выбирать придется, иначе заявленный курс развития (часто его объявляют как создание производственной системы компании) нельзя будет отнести ни к подходу Toyota в управлении, ни к ее производственной системе.

На самом деле так часто и бывает, когда объявление «красивого» курса происходит в отрыве от других принципов и ранее запланированных стратегий, ему противоречащих. В результате – фальстарты и разочарования.

Поскольку мы нередко наблюдаем всевозможные «столкновения» с этими подводными камнями и вызванными ими крушениями надежд, то уделим данному вопросу пристальное внимание.

 

Будет ли компания сокращать сотрудников в связи с ростом производительности труда, вызванного улучшениями?

Ответ кажется очевидным. Ведь если бы улучшения и связанное с ними повышение производительности труда происходили без участия людей, то сам вопрос имел хотя бы какой-то смысл.

Но все ровно наоборот. Все дело в людях. Как говорилось выше, необходимы инициатива, готовность выходить за рамки привычных обязанностей и даже брать на себя ответственность по решению задач. Эти постулаты, как правило, не прописаны в должностных инструкциях (да и вряд ли это поддается какой-либо формализации). А как обойтись без творчества людей, их желания работать в группе, чтобы создать критическую массу компетенций и креатива с целью докопаться до корней?

И наконец, последнее. С чего начинается улучшение системы? С готовности преодолеть опасения и зафиксировать сбой, дефект или другое нежелательное явление, приводящие к разного рода потерям. Для сотрудника это риск. Пойдет он на него или нет, в решающей степени зависит от того, считает ли он компанию своим домом и связывает ли с ней свое будущее, или не видит перспективы работать в ней дальше.

Поэтому, если мы стремимся создать производственную систему Toyota, нам предстоит непростой стратегический выбор. Рост производительности труда должен в конце концов быть связан с ростом бизнеса при меньшем (или полном отсутствии) росте числа сотрудников. Но не за счет сокращения рабочих мест (увольнений). Рост бизнеса должен происходить за счет улучшения качества и снижения цены. И все это за счет совершенствования системы, которое поддерживают все без исключения сотрудники компании, чье мастерство в этом направлении подогревается и постоянно развивается менеджментом.

Именно такой стратегический выбор сделала новая управленческая команда Toyota в начале 50-х годов прошлого столетия, начиная свой путь «другой» Toyota, причем этот выбор они сделали в период экономического кризиса в Японии. Той (Toyota), которая провозгласила главный принцип своего менеджмента – не увольнять сотрудников. Теперь, по прошествии более 50 лет, компания является автопроизводителем номер один в мире, и ее капитализация превышает сумму капитализации большой тройки (Ford, General Motors и Chrysler). Главный капитал «новой» Toyota – люди, способные понимать и улучшать систему, привлекать и учить новичков, которые тоже стараются идти в ногу. Плюс масса созданных этими людьми систем, по поводу которых написан не один десяток книг. Процесс продолжается.

А как у нас (да и по всему миру) поступают в кризисные времена? Первым делом большинство руководителей всего мира нажимают на «педаль» увольнений. Действительно, это самый радикальный способ избавиться от непосильных расходов. И ничего делать-то особо не надо. Только как быть с отношением людей к компании, если в трудный момент она их «кидает»? Почему я (сотрудник) должен буду (когда потом компании понадобится) помогать и исправлять критические места в системе? Да никогда! Или у меня нет человеческого достоинства?

А как в этих случаях поступают тойотоподобные компании?

Вспоминаю эпизод из делового тура по Японии (автор дважды (в 2003 и 2006 гг.) был руководителем делегации высших должностных лиц – представителей более полусотни компаний финансового сектора). На встрече с советом директоров корпорации Matsushita Electric (читатели знают эту компанию под названием Panasonic) в штаб-квартире в Осаке автор, обратив внимание на сокращение численности сотрудников на 1 % между 2001 и 2002 гг., спросил, не уволены ли они в связи с трудными временами. После перевода моего вопроса японец (сказали, что он племянник владельца) замахал руками и с обидой ответил, что корпорация за последние 65 лет не уволила ни одного человека (численность ее по всему миру тогда (2003 г.) составляла около 300 тыс. человек). Просто она в том году меньше приняла новичков из университетов и других учебных заведений, а число ушедших на пенсию выросло благодаря специально разработанным пенсионным программам, позволяющим им уйти (исключительно по их желанию, а ни в коем случае не принудительно) на пенсию на год раньше прописанного в законе возраста.

Второй пример тоже позаимствован из японской практики. Мы использовали его в кризисные годы (1998–1999 гг.) в Московском перестраховочном обществе. Он состоит в следующем.

Прежде чем переходить к мерам, уменьшающим заработок рядового сотрудника (неполная рабочая неделя и рабочий день), японское руководство начинает с себя, сокращая свои заработки на 50 %. Мудрое решение. Когда спустя несколько лет после кризисного 98-го на одном из корпоративных праздников я спросил коллегу, что ему запомнилось на «нашем пути», он назвал именно этот эпизод. Добавил, что это стало переломным моментом в его личном отношении к своей фирме.

Продолжая приводить примеры, более близкие к сегодняшнему дню, удивительным (для нашей практики) было решение премьер-министра Японии вслед за руководителем энергокорпорации отказаться от зарплаты до тех пор, пока не исправится ситуация на «Фукусиме-1». У нас обычно наказывают подчиненных, не так ли?

Кстати, в Японии разрыв между самыми высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми категориями наемных работников значительно меньше, чем на Западе. Это показывает, насколько далеко готов идти менеджмент систем в деле сохранения своего главного капитала – людей.

 

Согласны ли работники с тем, что при повышении производительности труда некоторые участки работы будут освобождаться, например при автоматизации или компьютеризации рабочих мест, и им нужно переобучаться для освоения новых? Согласен ли менеджмент возиться с работниками, оставшимися не у дел, переобучать их, планировать новые рабочие места, вместо того чтобы брать молодых и рвущихся в бой сотрудников?

Снова в таком жестком вопросе первый порыв – дать отрицательный ответ. И вполне справедливо. Его можно даже обосновать трудовым кодексом, который основан на функциях и обязанностях принимаемого по найму работника и на барьерах различного рода при их изменении. Совершенно понятно, что положительный ответ на стратегический вопрос не может быть ни формальным, ни директивным. Здесь может идти речь только о добровольной договоренности менеджмента и сотрудников.

Почему этот вызов так принципиален? Предположим, мы начнем улучшать систему и в результате высвободится время у одного из сотрудников, а работу, которую выполняли раньше пять человек, теперь могут выполнить четверо. Что будет с пятым? А что, если фрезеровщик научится сварке и сможет делать две эти операции последовательно, в результате чего не нужно будет держать двоих работников? И т. д. и т. п. Когда это станет возможным? Правильно, только тогда, когда еще до самых первых улучшений станут понятны правила игры, состоящие в положительном ответе на вопрос в начале данного подраздела.

Иначе вдруг окажется, что люди «тупят». На все призывы фиксировать сбои и другие нежелательные явления, ломать голову в поиске причин, объединяясь в группы, брать на себя ответственность и загружать себя непривычной работой, будет реакция обратного типа. Вместо продвижения вперед – придумывание причин, почему это невозможно сделать, почему некогда этим заниматься, почему непонятно, как это делать, и много-много других, как теперь в народе говорят, «отмазок».

Кто должен первым дать положительный ответ на свою часть заданного вопроса: менеджмент или сотрудники? Вопрос скорее риторический. Конечно, менеджмент. Ведь правила, а значит, систему формирует менеджмент.

А как узнать, что ответят сотрудники? У кого спрашивать? И можно ли вообще верить ответам, которые будут даны на заданный менеджментом вопрос? Конечно, нет. Так как, чтобы получить его, им нужно ответить еще на массу вопросов типа рассмотренного в предыдущем пункте. Другими словами, предстоит определенная работа, доказывающая не на словах, а на деле искренность вашего (как руководителя) ответа на менеджерскую часть вопроса. Тогда люди поймут, что такое поведение приведет их к процветанию в виде качественного рабочего места. Не в смысле функции, а как предсказуемому, стабильному и дающему развиваться виду деятельности на этом предприятии или в организации.

 

Готов ли менеджмент отказаться от управления по целям (МВО) как основного принципа менеджмента? От принципа продвижения по карьерной лестнице в зависимости от достигнутых (численных) результатов?

Почему встает такой вопрос? В разделе 2 первой части мы говорили, что результаты предопределены системой. Постановка недостижимых целей заведомо обречена на неудачу, а более скромная цель не позволяет добиваться лучших результатов. Это первое.

Второе. Декомпозиция целей подразумевает, что каждая из подсистем, для которой проводится декомпозиция основной цели, не зависит от других. Но это не так. Поэтому такое целеполагание приводит к конфликту направлений и, значит, к конфликтам подразделений, отвечающих за выполнение этих целей.

И последнее. Когда мы говорили о вариабельности как неотъемлемом свойстве системы, то подчеркивали, что доказательством достижения цели не может служить один-единственный результат. И следует понимать, что он не случаен. А для этого нужно доказательство воспроизводимости. Там, где есть достаточное количество данных (или их в принципе можно собрать), используют контрольную карту Шухарта. Мы не имеем возможности здесь подробнее останавливаться на этом, однако отметим, что смысл понятия результата меняется. Можно говорить лишь о попадании в интервал значений результатов, который обеспечивается системой.

Так что же, цели бессмысленны? Конечно, нет. Цели необходимы, чтобы понимать, каких показателей нужно достичь для эффективного развития. Но достижение самих показателей – не требование, а лишь индикатор того, насколько нам удалось изменить к лучшему систему. Таким образом, опережающими показателями являются показатели улучшения системы.

 

Готов ли менеджмент отказаться от фрагментарности в начале преобразований, а именно – от соблазна проводить их в одном конкретном месте (участке, подразделении) или по одному (так называемому пилотному) конкретному проекту?

Понятно стремление учиться «на кошечках», ведь риск при этом минимизируется. Все бы хорошо. Но мы опять забываем, что имеем дело с целостной системой. Берем ли мы фрагмент, связанный с одним подразделением, или только пилотный проект, всегда наталкиваемся на одно большое НО. Оно в том, что, как и в организме человека, экспериментировать на отдельном органе без риска для здоровья невозможно. В медицине известен такой метод лечения, воздействующий на всю систему целиком, как гомеопатия. Что-то подобное содержит и настоящий принцип. Попробуем разобраться с этим.

Какие негативные явления мы получаем, создавая фрагментированную ситуацию? Их три:

1. Вы никогда не будете уверены в том, что причина только в данном фрагменте системы. А значит, может не хватить компетенций, чтобы понять ее. Тем более устранить это негативное явление в будущем;

2. Сотрудники, находящиеся в экспериментальном фрагменте, чувствуют себя людьми второго сорта. Ведь только им достается эта дополнительная работа (а почему, чем они хуже своих коллег?);

3. Коллеги не находящиеся в экспериментальном фрагменте, будут ощущать свою «неполноценность» или дефицит доверия и не будут сотрудничать с теми, где проводится эксперимент. Таким образом, происходит разобщение, что прямо противоположно смыслу улучшения системы.

Итак, можно сказать, что такой способ «внедрения» нового подхода значительно увеличивает риск неудачи и в некотором смысле даже ее провоцирует.

 

Готов ли менеджмент перейти на принципиально иные KPI (девять компетенций), связанные с развитием системы улучшения у себя в подразделении и в компании в целом?

Если результаты предопределены системой, то опережающими становятся показатели ее улучшения и структурные показатели. К ним относятся:

– число зафиксированных сбоев, дефектов, задержек и других нежелательных явлений; как их общее число, так и относительное, отнесенное к числу работающих;

– число межподразделенческих (выходящих за пределы подразделений) задач, вытекающих из зафиксированных нежелательных явлений;

– число завершенных (реализованных) улучшений; как их общее число, так и отнесенное к числу работающих;

– число завершенных межподразделенческих (выходящих за пределы подразделений) задач, вытекающих из зафиксированных нежелательных явлений.

Как уже обсуждалось в разделе 4, данные показатели системы улучшений чрезвычайно сильно связаны с девяткой компетенций менеджмента. И если понимание и улучшение системы – главная стратегия, то новые KPI должны измеряться в терминах работы над улучшениями, а не в терминах достижения целей, так или иначе привлекательных для более высокого уровня иерархии, но не предопределенного системой (предыдущий пункт), и в этом смысле произвольных.

Указанные стратегические вызовы составляют суть первого подводного камня, о который разбиваются многие корабли, – компании, пытающиеся распустить паруса, где изображена символика Toyota.

Теперь предположим, что руководство понимает указанные проблемы и определилось с положительными ответами на все ранее поставленные вопросы. Тогда полезно предусмотреть появление более мелких препятствий, связанных с укоренившимися представлениями о работе.

 

Некоторые укоренившиеся представления

Помимо стратегических подводных камней, существуют как бы незаметные, но не менее коварные препятствия в развитии нового подхода к управлению. Остановимся на некоторых из них.

Каждый должен выполнять свою работу, тогда все будет хорошо

Обычно это препятствие проявляется в суждении или оценке: «Это его обязанность делать то-то и то-то, и он должен это делать хорошо».

Должен, а не делает. Почему? Ведь каждому нормальному человеку хочется выполнять свою работу хорошо. Этим-то вопросом руководители и не задаются, а зря. Именно он ведет к пониманию того, что не так в системе. Например, человек не обучен новому порядку, а когда вводили этот порядок, он еще здесь не работал. Или оборудование должно по-иному обслуживаться из-за повышенной амортизации. И т. д. и т. п. Причин несостыковок может быть множество, причем не все они зависят от исполнителя.

Корень вышеупомянутого суждения в том, что есть некая, описанная в инструкциях (формальная) система, в которой все должно работать. Все функциональные обязанности полностью соответствуют потребностям предприятия, нет пересечений и противоречий, и при изменении внешней среды, техники и технологии все быстро подстраиваются и тут же овладевают знаниями, умениями и навыками.

Ничего этого в фактической, действующей системе нет. Нет полноты ответственности за результат (кто отвечает за костюмчик, а не только за пуговицы, материал и покрой), и, скорее всего, нет тех, кто отвечает за пограничные транзакции между подразделениями и изменение инструкций, когда что-либо меняется в системе или внешних условиях. Нет и того, кто несет ответственность за ее реализацию (соответствие ответственности и полномочий). Добавим здесь также, что мотивация далека от идеала, часто не соответствует целям системы и приводит только к субоптимизации на каком-то участке работы, без привязки к целям всей системы. И это тоже ведет к тому, что «люди не те и ведут себя не так».

Итак, в сложившейся системе много чего нет, потому что она не идеальна (даже Toyota после более полувекового пути совершенствования собственной системы считает себя только на 70 % идеальной, остальные 30 % относятся к ее несовершенствам). А как мы узнаем про эти «неидеальности» (противоречия, нестыковки, несоответствия и другие нежелательные явления), когда у нас все должно быть хорошо; если наши действия по поиску причины полностью соответствуют поиску виноватого, т. е. того, кто должен отвечать по нашей формальной системе?

Все нежелательные явления проявляют себя на самом низком операционном уровне и становятся видны прежде всего там. И чтобы переход к менеджменту систем стал необратимым, правильная реакция на нежелательные явления должна идти с самого низа – с рядовых сотрудников и рабочих. А чтобы это произошло, менеджмент среднего звена должен поработать с линейным менеджментом и объяснить, почему наша фактическая система не соответствует формальной, со всеми «должны» и «обязаны». А чтобы это, в свою очередь, произошло, топ-менеджмент должен поработать со средним менеджментом. И, как читатель уже догадался, чтобы топ-менеджмент научился различать формальные и фактические системы, об этом должно позаботиться первое лицо компании, и не просто позаботиться, а принять для этого действенные меры. А это значит – принимать правильные решения, направленные на выявление причины появившегося нежелательного явления, разработку и реализацию программы улучшений, вместо того чтобы искать, кто обязан или должен.

Если читатель хочет определить, к какой системе менеджмента относится управление в его компании, он может это сделать, просто наблюдая реакцию начальника на произошедшие нежелательные явления.

У наших людей не тот менталитет

Очень часто в начале преобразований мы слышим массу аргументов, почему у нас не получится. К основным относятся претензии к бизнес-климату, поставщикам и, конечно, к сотрудникам компании. А чтобы мало не показалось, говорится о потере системы подготовки кадров (техникумы, вузы), потере ответственности исполнителей, отсутствии очереди за воротами предприятия (интересно, почему?), а самое неопровержимое – не тот менталитет у наших людей («Мы – не японцы, и никогда ими не станем»).

Все это так, но только с точки зрения той системы, в которой мы находимся. С точки зрения другой, в которую мы хотим перейти, все совсем не так безнадежно. Действительно, японцы не всегда были теми японцами, которых мы знаем теперь. До Второй мировой войны их товары не отличались особым качеством и привлекательностью, и Японии было далеко до второй экономики мира.

А что, если изменение менталитета происходило вместе с массовым переходом предприятий к новым способам управления, с увлечением людей перспективой улучшений и связанного с этим изменением отношения к ним? Может, менталитет – это следствие изменения способов управления и практики работы в такой системе, где виновата система, а не человек?

Если предположить, что это так, то станет понятно, почему сейчас японцы – люди с другим менталитетом. Ведь с тех пор, как подобные системы управления стали в массовом порядке появляться в Японии (с середины 1950-х гг.), выросло уже три поколения.

А если сделать и следующий шаг? Учесть, что отношения на работе сильно влияют на отношения в семье и к детям. Тогда легко объяснить, почему после 9-балльного землетрясения в 2010-м люди на следующий день вышли убирать улицы и не было ни одного случая мародерства.

Вывод один. Менталитет выращивается в работе по восемь часов в день, 250 дней в году уже более полувека и не кем иным, как менеджментом. Поэтому только от менеджмента (начальников, руководителей) зависит, каким он будет завтра, независимо от того, какой он сегодня.

Иерархия в цепочке создания ценности и организационной структуре

Если посмотреть, кто собирается на планерке у генерального директора, то обнаружим там людей, находящихся в непосредственном подчинении первого лица. Это те, кто занимает прямоугольники под прямоугольником руководителя в организационной структуре. Продолжая идти вниз и дополняя структуру соответствующими положениями о подразделениях и функциональными обязанностями должностей, получаем представление об уровнях иерархии системы управления.

Иерархия в цепочке создания ценности устроена совсем по-другому. Финальным звеном здесь является готовое изделие, а его компоненты, начиная от поставляемых предприятию материалов и исходных составляющих, возникают выше по потоку. При этом каждая последующая операция должна получать все необходимое от предыдущей. Поскольку целью системы является сделать поток более производительным и качественным, то в правильной системе все должно быть подчинено именно этой цели. Другими словами, операционный уровень (там, где создается ценность) является приоритетным, высшим, а каждый последующий, стоящий выше по организационной структуре, должен обслуживать предыдущий, вплоть до высшего по иерархии уровня. Учитывая иерархию вдоль по потоку (от устья к истоку), получаем источник постоянных противоречий между фактической (поток создания ценности) и формальной (организационная структура) системой.

В повседневной жизни противоречия проявляются через простые вопросы – кто у кого просит, кто к кому ходит. Хорошо известно: чтобы были материалы, надо просить отдел снабжения; чтобы работали компьютеры – отдел информационных технологий; чтобы станки работали исправно – службу главного инженера. И все это маршрутизировано через систему служебных записок. А у тех, кто обслуживает, всегда есть причина, почему откладывается исполнение, – ведь просьб много, а подразделение сервиса одно.

Эти противоречия гораздо сильнее проявляются, когда дело касается улучшений. Если улучшения напрямую связаны с работой обслуживающих подразделений, возникает остановка. Так, если проблема зафиксирована на экране улучшения в каком-то цехе или на участке, то для ее решения необходимо, чтобы представитель обслуживающего подразделения:

а) подошел к экрану улучшения и нашел запись, которая касается работы его подразделения;

б) взялся и сделал оперативно то, что нужно.

Поскольку полномочиями по пункту б), как правило, обладает только руководитель обслуживающего подразделения, то в недрах организационной структуры возникает вопрос: почему это я, руководитель высшего звена, должен ходить и высматривать, что там написал рабочий?

То же относится и к оперативности сбора кросс-групп, когда нужны люди из состава подразделений обслуживания.

Резюмируя сказанное, можно прийти к выводу, что следует различать иерархии по цепочке создания ценности и в управленческой структуре. Причем первая должна стать приоритетной и управлять второй. Особенно когда речь касается системы улучшений.

Погоду меняем или одежку шьем

Еще одним типом затруднений, который забирает массу энергии, но ничего не дает взамен, является привычка рассматривать в качестве причин нежелательных явлений обстоятельства, от нас не зависящие. Например, объяснять низкую профессиональную подготовку рабочих отсутствием (или утратой в значительной степени) системы обучения в средних учебных заведениях (техникумах по рабочим специальностям). Еще пример – объяснять отсутствие своевременных поставок необходимых материалов проблемами с поставщиком. Таких примеров можно привести множество. С точки зрения необходимых улучшений системы данные доводы только отдаляют нас от конкретных шагов. Почему? Потому, что причина как будто найдена, но она от нас не зависит. Следующий шаг очевиден. С этим ничего нельзя поделать, и тема закрывается, даже не «открывшись». А почему не поднять тему наставничества в качестве программы улучшений для решения проблемы низкой профессиональной подготовки или не начать работу по подбору и сближению с перспективными поставщиками? Потому что до этого не доходит. Объективные обстоятельства как бы закрывают возможность искать и находить решение. Слоган, написанный в заголовке, родился на предприятии, имевшем давние традиции и знавшем лучшие времена (в смысле внешних обстоятельств). Он возвращает нас к здравому смыслу. Мы ведь не пытаемся валить все на погоду (например, что зимой холодно, летом жарко, а осенью дождливо). Что мы делаем? Правильно, одежду шьем. Поэтому, когда у нас возникают нежелательные явления, учет внешних обстоятельств ставит нам рамки, в пределах которых мы должны искать решение, а не стенать.

На этом закончим краткий перечень обстоятельств, учесть которые необходимо, чтобы предотвратить торможение развития новой системы.

 

Есть целый ряд причин, почему система улучшений – наиболее эффективное начало. Вот они:

• невозможно неправильно начать (игнорировать 98:2 и не уяснить логику действий, ведущих к улучшению);

• невозможно не начать менять стиль менеджмента;

• появляется возможность уйти от фрагментарности;

• возникает естественный мотив – устранить то, что мешает работе;

• появляется вкус к работе в группе и удовольствие от найденных решений;

• создается запрос на более глубокое понимание и более мощный инструментарий;

• возникает возможность получить убедительные результаты в сжатые сроки.

Рассмотрим их последовательно.

 

Невозможно неправильно начать (игнорировать 98:2 и не уяснить логику действий, ведущих к улучшению)

В системе улучшений заключается корень нового подхода, главная идеологическая основа – «Все дело в системе». С этого тезиса начинается объяснение причин, по которым мы приступаем к поиску, что у нас не так (а не кто виноват). И почему любой сбой – ценная информация о системе.

Давайте попробуем понять первый тезис – почему в системе улучшений лежит фундамент нового подхода «Все дело в системе (98:2)». Для этого мысленно представим себе менеджера, перед которым поставлена задача объяснить сотрудникам и, даже более того, сподвигнуть их «открывать» сбои, дефекты, задержки, другие потери и видимые только им иные нежелательные явления (в том числе недовольство и/или пожелания клиента). Что надо им сказать? Как дать знать, что фирма в этом кровно заинтересована, что с этого начинается путь к стабильности и росту, а для него самого – повышение содержательности работы и даже удовольствие (представьте себе!) от нее?

Очень хороший способ дать знать, что в фиксировании нежелательных событий содержится большой позитив для фирмы, создал В. Сорокин. Он нашел для негативных явлений, коими являются дефекты, сбои, задержки, потери разного рода, конфликты, слово, которое олицетворяет на ментальном уровне ценность наивысшей пробы. Это слово – «бриллиант». Зачем это? Что за парадокс?

Ответ в том, что, когда слово произносит руководитель, вопрос со стороны подчиненных (пусть и немой) возникает неминуемо. В этот момент у них включится внимание, «как на тарелочке с голубой каемочкой», и руководитель сможет доходчиво объяснить базовый принцип 98:2, а также суть системы. Как следствие, подвести людей к выводу о том, что фиксация неполадок – старт работы над улучшениями в системе, она будет только приветствоваться и не приведет к каким-либо санкциям. Это также удобный момент разорвать порочный круг (назовем его «сам зафиксировал – сам разбирайся»), заявив об исключительной добровольности работы над улучшением, связанной с «бриллиантом».

Здесь уместно сказать, что каждая компания стремится найти свое название нежелательным явлениям, придав им позитивный смысл. Однако в тексте везде, где специально не оговорено иное, мы будем использовать исходное название – «бриллиант». Компания придумывает и название той роли, которую добровольно возьмет на себя сотрудник по решению задачи. Чаще она получает название «владелец задачи» по улучшению или просто «владелец бриллианта».

Следующий вопрос подчиненных: «Что последует за фиксацией?» И здесь опять возникает заинтересованное внимание.

Менеджеру, хочет он этого или нет, придется представить связно всю картину предстоящей работы, по существу, всю цепочку взаимосвязей: улучшение результатов ← улучшение системы → понимание системы ← фиксация нежелательных явлений → создание программ улучшений → реализация программ улучшений → улучшение системы → улучшение результатов.

Стрелка влево ← читается так: чтобы было то, что слева от стрелки, необходимо то, что справа от нее. Стрелка вправо → читается так: из того, что стоит от стрелки влево, следует то, что стоит от стрелки вправо.

А для этого самому менеджменту, начиная с высших должностных лиц, необходимо уяснить эту цепочку взаимосвязей. Причем набор аргументов и внутренняя уверенность в них должны быть настолько убедительны, чтобы не вызвать ни тени сомнения в истинности слов говорящего. Тут мы естественно подходим к следующей позиции.

 

Невозможно не менять стиль менеджмента

Развитие системы улучшений требует изменения стиля менеджмента. Квинтэссенцией этой позиции являются уход от KPI в обычном виде (достижения конкретных результатов к конкретному времени) и начало работы над требуемыми компетенциями, которые совершенно необходимы для увлечения людей.

Изменение поведения менеджера станет необходимым в работе над улучшениями. Вам не удастся увлечь людей ни констатацией того, что что-то не так в системе, ни тем более принятием ответственности за разработку и реализацию программы улучшений, если вы не стремитесь изменить свое отношение к подчиненному, перейти от контроля к наставничеству, научиться задавать правильные открытые вопросы и показывать пример. Взаимосвязь этих качеств и результатов работы по улучшениям очень тесная и естественная. Таким образом, фокусируясь на системе улучшений, мы логически встаем на путь изменения стиля менеджмента.

И здесь на передний план выходит первое лицо. Оно должно понимать происходящее, взаимосвязь «зависания» работы по улучшениям в подразделении и затруднений менеджера в переходе к новому стилю управления. Более того, руководитель должен помочь ему ускорить переход к новому стилю, участвуя в том числе в процессе составления бюджета времени на улучшения. Он первым должен перейти от контроля к наставничеству. А значит, ему первому постигать содержание нового менеджмента, нарабатывать умения и навыки в этой сфере. И ему также в своих отношениях с менеджментом необходимо овладевать девяткой компетенций.

 

Появляется возможность уйти от фрагментарности

Другими словами, система улучшений позволяет начать изменения глобально, т. е. всем сотрудникам и подразделениям компании. Начиная путь с системы улучшений, мы преодолеваем одну из главных проблем глубоких преобразований – фрагментарность.

Очень часто в начале преобразований все работают в выделенном пространстве фирмы. Это «выделение» обычно происходит в виде двух форм: либо в виде отдельного проекта(ов), либо в работе с отдельным подразделением(ями). Почему? Потому что, с одной стороны, так уменьшаем риск больших потерь (при отрицательном результате), с другой – повышаем скорость наработки в случае положительного опыта (ведь с фрагментом быстрее справиться, чем с целым). Поскольку преобразование является всегда делом новым, неизвестным, а значит, довольно рискованным, понятно желание потренироваться «на кошечках» (фрагментах). Попробовать в ограниченном пространстве.

Почему подобное не для тойотовского подхода к управлению?

С точки зрения здравого смысла ответ прост. Если нашей целью является улучшение системы, а само понятие системы основано на сильной взаимозависимости ее частей, то, начиная менять какую-либо одну часть, нельзя ограничиваться только ею. Автоматически при изменениях одной происходит влияние на другую. Пытаться ограничить это влияние (сохранить в неизменном виде другие части системы) – значит спровоцировать сопротивление преобразованиям и сильно увеличить риск неудачи.

Второе. Мы имеем живую систему, а не механическую. Начиная изменения в одной части, мы порождаем в ней другую культуру. У тех сотрудников, кто «внутри», возникает ощущение «подопытных кроликов», а у тех, кто «снаружи», – чувство неполноценности.

Однажды мне довелось участвовать в жюри по оценке проектов по улучшениям. Там были представлены разные команды, в том числе и от крупных предприятий. Выступая на пленарной секции, руководители этих предприятий были вынуждены признать, что такие новации, конечно, не могут иметь глобального распространения. Потому что они требуют массы усилий на каждую, в каждом отдельном «фрагменте». Как в среде менеджмента, так и в среде рядовых сотрудников (рабочих). Ведь каждый раз нужно, по сути, начинать сначала и развиваться в чуждой для этих преобразований среде.

И третье. Сами улучшения, если они происходят во «фрагменте» фирмы, могут быть не улучшениями, а ухудшениями для нее в целом именно потому, что не «видят» влияния на другие процессы или подразделения. Это то же самое, что с усердием лечить легкие человека, забывая про остальные органы. С такими проблемами мы сталкивались в ходе всякого рода лечений. В результате подобных горе-улучшений мы дискредитируем сам подход.

 

Возникает естественный мотив – устранить то, что мешает работе

Как показал опыт первых реформ, основным мотивом рядового сотрудника зафиксировать дефект, сбой или иной потенциал улучшений является желание избавиться от того, что мешает работе. Это тот аргумент, который убеждает людей в разумности преобразований, а не в их искусственности (как это часто бывает). И отвечает на главный (и первый) вопрос всех преобразований: а где взять на это время? Ответ понятен. Ведь если нам удастся справиться с тем, что мешает, т. е. отнимает время, то, потратив однажды какое-то время (и весьма небольшое) на улучшение, мы навсегда избавимся от постоянных потерь. Выгода налицо.

Поэтому если снять страх самого факта фиксации нежелательных событий и создать условия по их непоявлению впредь, то процесс заинтересованности людей будет успешно запущен.

 

Появляется вкус к работе в группе и удовольствие от найденных решений

Занимаясь улучшениями системы, работники на практике учатся многим совершенно новым для себя умениям и навыкам. Это прежде всего навыки групповой работы.

Действительно, первым шагом в понимании сбоя, дефекта, задержки, других неполадок является поиск их причины. Как и в поисках правильного диагноза, практически всегда требуется помощь коллег по смежным специальностям. Собрать группу людей с нужными компетенциями и организовать продуктивную совместную работу – вот первые навыки для улучшения системы. И опять здесь не обойтись без менеджмента. В какой роли он выступает? Контролера? Нет. В роли наставника. Именно он помогает собрать группу с необходимыми компетенциями, проводит первые подобные сессии. Со временем эти умения переходят в навыки и распространяются по всем подразделениям. Создается атмосфера сотрудничества и взаимопомощи.

Очень важным является сопровождение менеджментом первых улучшений и помощь в «рождении» первых элегантных и красивых решений. Почему? Просто потому, что от этого сотрудники получают удовольствие и радуются. Да, уважаемый читатель, вы правильно прочитали эти слова. Хотя я полностью согласен, что эти понятия не свойственны обычному представлению о работе на предприятии. Тем не менее это и является мощнейшим мотивационным импульсом к продолжению и распространению работы над улучшениями.

 

Создается запрос на более глубокое понимание и более мощный инструментарий

В процессе работы над улучшениями формируются запросы на способы и инструментарий. С ними сотрудники усваивают новые знания на порядок более эффективно, чем в образовательном формате, рассчитанном на обучение впрок. При этом возникает возможность предоставить нужную информацию в нужный момент и быть уверенным, что она будут понята и использована. Поскольку проблемы возникают разные, то и объем запросов на методы и инструментарий значительны. Идет мощный процесс обучения. Еще раз подчеркнем, что вместе с технологическим инструментарием идет наработка коммуникативных умений, способность работать в группе, готовность прийти на помощь. Эта часть «инструментария совершенствования» не менее важна, чем технологическая.

 

Появляется возможность получить убедительные результаты в сжатые сроки

Пожалуй, главным преимуществом начала пути с построения системы улучшений является возможность быстрого и по всему «фронту» (в масштабах всей организации) получения конкретных результатов и умений. Ниже приведен типичный пример палитры результатов месяца, прошедшего с момента старта в телеграфном стиле.

Всего зарегистрировано:

143 «бриллианта», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

81 «бриллиант» был взят во владение 40 сотрудниками;

30 «бриллиантов» исполнено.

Сами по себе цифры ничего не значат, если не знать численность людей на предприятии. Их чуть менее ста. Это значит, что после месяца стартапа новой системы количество зафиксированных «бриллиантов» (потенциалов улучшений) составило почти полтора на одного работающего. Это мировой класс! Да, это произошло с помощью партнера, но ведь это достижимо. Следовательно, задача руководства – поддержать данный уровень, развивая успех преобразований. Преобразование затронуло все уровни иерархии и дошло до уборщицы. Значит, и это возможно. Преодоление фрагментарности – это не мечта, а реальность.

Далее. Число тех, кто взял на себя ответственность за работу по выявленным проблемам (потенциалов улучшений), составляет порядка 40 % сотрудников. С учетом того, что среди них преобладают менеджмент нижнего звена и рядовые сотрудники, это примерно половина компании. Данный факт отражает степень включенности сотрудников. Значит, и это достижимо.

Наконец, происходит это не от перенапряжения, а вследствие увлечения людей улучшениями, связанными с креативом, сотрудничеством и достижением красивых и значимых результатов. Ниже представлен рассказ руководителя подразделения компании, где происходили подобного типа преобразования. В силу специфики текста мы снабдили его краткими пояснениями для полного понимания.

 

Отдел электронной коммерции делится опытом движения по пути улучшений

Путь по программе улучшения был непрост. Собрался отдел электронной коммерции (ведет приоритетное направление бизнеса на базе интернет-продукта. – Прим. авт.) и выявил четыре «бриллианта». Взялись мы за владение первым «бриллиантом» вместе с Оксаной Г.

Суть в двух словах: авторизационный центр ROBOKASSA (входит в группу компаний банка. – Прим. авт.) в автоматическом режиме направляет ежедневные и ежемесячные реестры с операциями, а также акты о завершении отчетного периода (данная отчетность используется для работы с клиентами. – Прим. авт.). Выяснилось, что если сложить все ежедневные реестры, то никак не получится ежемесячный реестр, а уж реестры тем более не сходились с актами. И все бы ничего, но после завершения отчетного месяца в лучшем случае на протяжении десяти дней шел шквал звонков возмущенных клиентов. Как выяснилось, те клиенты, которые являются «переходниками» (перезаключили договор c нашим банком), уже привыкли и не обращают внимания, а вот новым нужно было объяснять – да, такое, дескать, бывает. Мы с Оксаной стали разбираться в причинах расхождения и столкнулись с тем, что отсутствует механизм выверки актов и их сравнения с балансом. С помощью ИТ-специалистов ROBOKASSA был разработан вспомогательный отчет, и теперь выверка актов и сравнение с балансом, вне зависимости от количества предприятий, занимает не более 35 минут (раньше на это уходил полный рабочий день. – Прим. авт.). Акты стали сходиться с балансом, но реестры все еще расходились с актами. Выяснили, что они формируются по неверной дате. Переговоры с ИТ-специалистами ROBOKASSA по поводу внесения изменений были безрезультатными. Подключили Алексея Ц. и акционеров ЗАО «Центр интернет-платежей» (внешняя организация, осуществляющая аутсорсинг. – Прим. авт.). И наконец-то мы своего добились, плюс ИТ-специалисты ROBOKASSA сделали нам «бонус» – отправку всех реестров и актов стали осуществлять после того, как ответственный специалист осуществит сверку с банковскими платежными агентами и выставит «разрешающий» флаг – «в путь!». Кроме того, по ходу был выработан механизм сверки ежедневных реестров с балансом. Опять же спасибо за помощь ИТ-специалистам ROBOKASSA! В общем и целом на решение данной проблемы у нас с Оксаной ушло 72 часа, которые растворились в 13 рабочих днях, но мы очень довольны данным результатом. Вот закончится февраль, и мы сможем реально оценить, насколько сократилось время Оксаны на общение с клиентами по данному вопросу (на конец апреля, когда готовилась статья, вопрос недовольства клиентов полностью был снят. – Прим. авт.). Конечно, мы подсчитаем экономику.

Сотрудники воодушевились данным примером. При этом ОЭК (сокращенное название отдела. – Прим. ред.) отказался от листа ватмана (на стене для представления перечня «бриллиантов». – Прим. авт.) – НЕУДОБНО! Нас вполне устраивает блокнот и файл «Бриллианты ОЭК. xls» в общем доступе. Пока мы с Оксаной «овладевали» первым «бриллиантом», список их рос. Все «бриллианты» были зафиксированы. Затем каждый из них обсудили внутри отдела. Если необходима была консультация сотрудников других подразделений, мы решали вопросы посредством телефонного звонка, электронной почты, подходили к сотруднику, организовывали встречи. Данного сотрудника добавляли в кросс-группу.

Обращаю внимание, что кросс-группу не всегда стоит собирать в отдельной аудитории, так как все заняты и это непросто, к тому же аудитории не всегда свободны. Иногда более эффективно вопрос решить по электронной почте или по телефону.

В ходе работы мы выявили, что «бриллианты» можно разделить на два основных типа. Первый тип – тот, владение которым прекращается после решения связанных с ним проблем. Второй тип – тот, который остается у владельца после решения связанных с ним проблем как дополнительный функционал. От сотрудников поступило предложение определить тех, кто добровольно заменит владельцев «бриллиантов» второго типа.

Отдел также планирует ввести еженедельную летучку, посвященную программе улучшения.

В настоящее время в отделе зафиксировано 16 «бриллиантов», но не все из них имеют владельцев. Это объясняется тем, что сотрудники хотят довести до логического завершения те, что уже взяты во владение. Надеемся на понимание со стороны руководства.

Еще хромает экономическая часть – будем стараться за март исправиться и выработать принцип подсчета экономической выгоды. Также надеемся на помощь руководства в данном вопросе.

На этом мы завершаем аргументацию преимуществ начала пути с создания системы улучшений. Каким образом реализовать возможности такого старта – предмет последующих разделов. Начнем с логики, последовательности и цели каждого из этапов, а затем перейдем к каждому из них с точки зрения реализации в практической плоскости.

 

Ниже представлен перечень этапов с указанием цели каждого из них.

 

Этап 1. Подготовка менеджмента

Цель – создать «фон поддержки» (или как минимум предотвратить открытое сопротивление) менеджментом работы по улучшениям, в том числе:

– объяснить, что, почему и как происходит в менеджменте систем;

– усвоить логику, последовательность и цели этапов создания системы улучшений;

– установить статус работы по улучшениям как приоритетный;

– создать площадку помощи для преодоления возникающих затруднений;

– запустить переход от картины в целом к текущей работе по улучшениям – учредить систему «час в день».

 

Этап 2. Создание инфраструктуры поддержки при решении проблем

Цель – создать прозрачный механизм понимания и поддержки при решении проблем, способный максимально использовать компетенции сотрудников фирмы, в том числе:

– оперативно собрать тот круг сотрудников (кросс-группу), который вместе имеет наибольшие шансы понять причину зафиксированного сбоя и создать программу по его решению;

– обеспечить оперативную реакцию служб по техническим вопросам при создании программы улучшений;

– обеспечить оценку экономической целесообразности применения разработанной программы;

– получить полномочия и ресурсы для запуска программы (при условии ее экономической целесообразности);

– запустить программу и осуществлять руководство проектом по ее воплощению. Определить ее эффективность по результатам мониторинга.

 

Этап 3. Создание конкретных примеров авторства

Цель – показать на конкретных примерах возможность и полезность работы по фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь и других нежелательных явлений («бриллиантов»), продемонстрировать признание тем сотрудникам, кто преодолел опасения и стал автором наблюдения за тем, «что не так», в том числе:

– объяснить рядовым сотрудникам, почему фиксация негативного события может впоследствии стать причиной улучшения дел в компании;

– продемонстрировать, что авторство не связано с ответственностью за работу над улучшением, а является само по себе самоценным и позитивным.

 

Этап 4. Создание примеров владения задачей улучшения

Цель – создать примеры нового (инновационного) поведения сотрудников, представляющего большую ценность для фирмы. Продемонстрировать в том числе:

– заинтересованность менеджмента в поощрении такого поведения сотрудников;

– готовность поддержать и при необходимости помочь в решении проблемы, в том числе при сборе кросс-группы и проведении эффективной сессии групповой работы;

– продемонстрировать заинтересованность руководства в работе менеджмента по увлечению подчиненных во владении задач по улучшению.

 

Этап 5. Помощь владельцам в достижении результата

Цель – продемонстрировать возможность и «неожиданно» сжатые сроки на пути к пониманию поиска причин проблемы и «неожиданно» небольшие затраты при воплощении элегантной программы улучшения, в том числе:

– на этапах сбора и проведения сессий рабочей группы, проектирования и оценки экономической эффективности созданной программы улучшения, получения полномочий и ресурсов (в случае необходимости) на проведение программы, запуска и мониторинга результатов.

 

Этап 6. Переход от примеров к волне авторства и владения

Цель – сделать практику работы по улучшениям лавинообразно распространяющейся по всем подразделениям и направлениям.

Особенности:

– не является отдельным этапом, а начинается сразу же после появления первых примеров авторства и владения;

– базируется на передаче опыта по горизонтали с участием новаторов при поддержке менеджмента, а также PR удачных примеров и красивых решений. Иными словами, всего того, что совершается впервые и обладает инновационным содержанием.

 

Как было отмечено в предыдущем разделе, система улучшений создается по всей фирме целиком. Отсюда требование – менеджмент должен понимать смысл работы по улучшениям, ее приоритет и оправдывать ожидания руководства во вверенном менеджеру отделе, а также осуществлять оперативное взаимодействие всех звеньев подразделения со смежниками.

Необходимая от руководства вводная, по сути, должна давать картину нового управленческого подхода с акцентом на указание причин, почему именно эта система управления вызовет рост конкурентоспособности. Круг рассмотренных вопросов должен быть полным. Не только вопросы, упомянутые в первой части настоящей книги, но и те, которые дают представление о том, что именно нужно делать для создания системы улучшений (вторая часть).

Подчеркнем один принципиальный момент. Разговор с менеджментом должен идти от первого лица (мажоритарного владельца и/ или генерального директора компании). Именно его включенность придает импульс и вес обсуждаемым вопросам, указывает на их приоритет в повестке дня и гарантирует безопасность всем участникам. Им, и только им, должен быть дан публично сигнал о выборе пути с позитивными ответами на пять стратегических вопросов (раздел 7).

Естественно, встает вопрос: «Если приоритет дан работе по улучшениям, то как выполнять текущую работу?»

Ответом будет конкретный принцип, рожденный в Японии: час в день. Он означает, что на это направление работы каждый менеджер должен уделять по часу в день. Поскольку дни бывают загружены неодинаково, удобнее пользоваться его недельным аналогом – пять часов в неделю. В дальнейшем, в силу важности этого принципа в систематизации работы над улучшениями и его частого применения, следует ввести термин «бюджет времени».

Требование генерального директора обязательно посвящать пять часов в неделю на улучшения есть важнейший практический результат вводной менеджменту. Одновременно, чтобы помочь менеджерам в работе с их бюджетом времени и адекватно его заполнить, организуется площадка помощи – консультативный час. Посещение площадки должно быть добровольным. Если вопросов у менеджеров по составу и технике работы по улучшениям нет (чего в начальный период практически не бывает), они не обязаны участвовать в его работе. С другой стороны, если прогресса у того или иного менеджера нет и он не посещает консультативный час, возникают вопросы. Так проявляются первые «неодинаковости» восприятия новой системы со стороны менеджмента.

Не стоит этому удивляться. Причина в том, что пока не появятся первые успехи новой системы на практике, недоверие к новому будет жить в головах наиболее консервативных менеджеров. Однако прямого сопротивления ожидать не стоит – ведь запуск процесса улучшений дан руководителем компании.

Отметим четыре важных момента, возникающих совместно с решением о системе «час в день».

1. Дается не только «зеленый свет» созданию системы улучшений, но и устанавливается приоритет выделяемого на нее ресурса (пять часов в неделю) над остальными. Одновременно создается инфраструктура помощи в обучении тому, как это делать.

2. Преодолевается фрагментарность работы с системой, на опасность которой указывалось ранее. Создаются условия для работы с межподразделенческими проблемами, требующими компетенций специалистов из разных подразделений. Это своеобразная прививка против зависания работы над улучшениями.

3. Приоритетность работы над улучшениями обеспечивает два необходимых условия эффективности: а) не допустить потери информации, подробностей обстоятельств, при которых наступал сбой, и б) добиться быстрой реакции, чтобы минимизировать потери от подобных сбоев и/или их распространения вниз по цепочке создания стоимости.

4. Работа по улучшениям переводится из стратегической области в текущую, регулярную работу.

Подтверждением этих правил будет оперативная информация об успехах в решении проблем. Речь идет о придании этой работе гласности и открытости, поднятии ее престижа. Этой цели может служить «листок улучшений», еженедельный выпуск которого должен включать наиболее заметные события и вехи в «прокладывании» дороги улучшений. Первый выпуск уместно посвятить позитивности открытой информации о проблемах (например, понятию «бриллиант») и его фиксированию. Вот как он может выглядеть.

Памятка по работе с «бриллиантами»

ЧТО?

«БРИЛЛИАНТ»  – ценная информация , свершившийся факт нежелательного явления.

К «бриллиантам» относятся:

– дефекты;

– сбои;

– ошибки;

– потери во времени, информации (в том числе ее искажение) и средствах;

– конфликты;

– возможности улучшения операций, связей между ними, маршрутов, а также результатов работы подразделения.

КАКИЕ?

Простые – необходима программа улучшений в пределах собственных ресурсов подразделений.

Средние – необходима программа улучшений, требующая дополнительных ресурсов от других подразделений .

Сложные – необходима программа улучшений, требующая дополнительных финансовых ресурсов .

ЗАЧЕМ?

Основная функция «бриллианта» – получение дополнительной прибыли , которая может появиться только за счет повышения качества.

Дополнительная прибыль – это источник бонусов каждого сотрудника.

КТО?

Тот, кто выявил.

Зафиксировать «бриллиант» может любой сотрудник в момент его выявления.

КОГДА?

Тогда, когда выявил .

КАК?

Каждый «бриллиант» после фиксации должен иметь своего владельца из числа сотрудников холдинга.

Непосредственный руководитель обеспечивает сотруднику такую возможность и оказывает полную поддержку, а в случае недостаточности полномочий сотрудника лично принимает участие в работе над «бриллиантом».

ПОЧЕМУ?

Деятельность владельца «бриллианта» при работе с ним час в день считается наиболее приоритетной по отношению к другим видам его деятельности.

Умения и навыки сотрудников как владельцев «бриллиантов» являются ценными качествами как с точки зрения требуемых компетенций, так и продвижения по карьерной лестнице. Они в первую очередь учитываются для дополнительной мотивации.

ГДЕ?

Смотри еженедельный «Листок улучшений» .

Узнай больше о работе с «БРИЛЛИАНТАМИ»:

⇒ у руководителя подразделения;

⇒ у коллег, активно работающих с ними.

 

5-часовой недельный бюджет времени на улучшения

Первым вопросом после беседы с менеджерами, естественно, будет: «Чем и как надо заниматься в этот час в день (пять часов в неделю)?»

Ниже приведены вопросы, помогающие менеджерам составить первые пятичасовые недельные бюджеты улучшений.

1. Как объяснить сотрудникам ценность работы со сбоями и понятие «бриллианта»? Какой конкретный пример вы могли бы «сотворить», чтобы дать им знать, как сами относитесь к «бриллиантам» и работе по улучшениям? Что должны сделать коллеги, чтобы сбой не распространился или не повторился?

2. Как сделать работу сотрудников по этому направлению привычной?

3. Как подойти к измерению своих девяти компетенций? Что вы планируете сделать на будущей неделе?

4. В каких межподразделенческих «бриллиантах» вы являетесь владельцем и что планируете сделать для их решения? В каких кросс-группах планируете участвовать на будущей неделе?

5. Как вы планируете находить новые «бриллианты» в своем подразделении и на стыке вашего подразделения с подразделением-поставщиком и подразделением-заказчиком? Что вы для этого предполагаете сделать на будущей неделе?

6. Что вы ожидаете от системы (руководства) в поддержке этой работы? Возможно, это могли бы быть обучающие мероприятия, встречи по обмену опытом?

Читатель, наверное, обратил внимание, что тема пятичасового бюджета раскрывается не в виде ответов, а в виде вопросов. Это еще одно изменение в системе обучения. Чрезвычайно важно в менеджменте систем создать атмосферу креативности (компетенции 3, 4 и 7), дать возможность сотруднику самому найти ответы на поставленные вопросы, разумеется, при поддержке и, если необходимо, помощи коуча, коим и должен стать менеджер. Сам метод достаточно давно известен, но востребован на 100 % в менеджменте систем. Можно даже сказать, что отклонение от него отдаляет нас от главной цели – привить вкус к улучшениям, увлекая ими своих подчиненных.

 

Консультативный час – первая площадка по наработке опыта

Для ответов на эти и последующие вопросы была создана специальная «площадка», названная консультативным часом.

Вот первые (помимо уже рассмотренной темы пятичасового бюджета) темы, поставленные в повестку дня консультативного часа.

1. Где взять время на улучшения?

2. Как представить систему «бриллиантов»?

3. Что надо делать и чего не надо, чтобы появились «бриллианты»?

4. Как снять опасения?

5. Как создать пример?

6. Как не забыть похвалить?

7. Где, как и кому искать «бриллианты»?

Обсудим ряд важных моментов, необходимых для понимания факторов, определяющих эффективность этой площадки.

1. Добровольность. В первой партнерской сессии первоначально руководитель компании потребовал обязательного посещения консультативного часа, однако по моей просьбе сделал его факультативным, т. е. по желанию. Причина проста. Сам формат встреч – тоже система, и при обязательности их посещения коуч не сможет что-либо предложить, поскольку еще не известны симптомы проблем. Когда же люди «голосуют ногами», я получаю информацию, а также шанс улучшить формат встреч и их эффективность. Именно добровольность помогла мне нащупать интересный формат, и после нескольких попыток креативно-коучинговый формат занял прочное место победителя (по минимизации «голосования ногами»).

2. Доминирующий формат – обмен опытом. Все руководители разные. Удачные шаги первых (более быстрых) придают ускорение другим (более медленным). Снимаются опасения. Значит, можно и не так страшно. И поощряется в виде позитивного отношения руководства (пусть и через коуча).

3. Актуальность повестки дня. Повестка дня формируется из вопросов и трудностей, с которыми столкнулись участники. Они рассматриваются здесь и сейчас. На примере коллеги или на собственном и ставятся на общее обсуждение.

Как показал ход событий, консультативный формат благодаря такой постановке дел постепенно стал переходить в креативный и при появлении первых успехов дал возможность делиться опытом. А также, что не менее важно, совместно искать ответы на возникающие в определенных ситуациях различного рода затруднения.

В дальнейшем повестка дня консультативного часа естественным образом стала формироваться из вопросов, связанных как с трудностями по составлению пятичасовых бюджетов и работе по конкретным программам, так и с запросами по обмену опытом достигнутых успехов конкретных руководителей.

Очень важным моментом является то, что от этой деятельности ни один менеджер не освобождается. Таким образом, не возникал «тромб» в улучшениях из-за пассивности какого-либо подразделения, формально не участвующего в программе. (Так часто бывает при внедренческих технологиях или локальных проектах.) Здесь таких оснований быть не могло.

Есть еще один аспект работы консультативного часа. Он позволяет выявить затруднения, обусловленные самой системой поддержки улучшений. Здесь главный вопрос – насколько атмосфера в подразделении доброжелательна к деятельности по улучшениям? Например, после достаточно большого количества зафиксированных внутриподразделенческих «бриллиантов» встал вопрос, что делать с теми, что требуют выделения денежных средств. Не получив сигнал о проблеме, трудно понять причину замедления или полной остановки генерации новых «бриллиантов». Таким образом, инфраструктура поддержки также должна стать предметом улучшения и развития. А это тема пятичасового бюджета высшего руководства.

 

Работа с девяткой компетенций

В числе первых позиций в плане у менеджеров компании «На что тратить пятичасовой бюджет», конечно, оказалась тема работы над девяткой компетенций. Мой опыт работы президентом в компании «Москва Ре» позволил выяснить, что я лично делал для «выращивания» этих компетенций. Этот материал был изложен на встрече с менеджментом. Однако, как выяснилось вскоре, этого оказалось совершенно недостаточно. Размышляя над сложившейся ситуацией, я пришел к выводу, что она связана с двумя причинами.

1. Сами компетенции (особенно 3, 4, 5, 7-я) затрагивают личностные черты характера менеджера, и работа с ними впрямую, скорее всего, обречена на неудачу – никто не позволит «лезть к себе в душу».

2. Отсутствовали те задачи, которые сами собой стали бы формировать необходимые качества.

Как оказалось, такие задачи стали автоматически вытекать из опыта работы по улучшениям. Действительно, когда на одной из первых консультативных встреч было предложено определить степень взаимосвязи между девяткой компетенций руководителя и результатами работы над улучшениями в его подразделении, то практически все указали на 100 %-ю взаимозависимость.

Поскольку к этому времени имелась информация о результатах работы по улучшениям в подразделениях, возникла тема «Поделиться способами достижения результатов».

Например, очень важным обстоятельством является способность руководителя подразделения вынести экран улучшений из своего кабинета в цех, где кипит работа. Не жалея времени, объяснить всем и каждому смысл работы над улучшениями, снять опасения в том, что фиксация «бриллианта» каким-то образом повредит его автору. Причем эта инициатива не означает, что на него сразу ложится бремя работы с «бриллиантом». Наоборот, гарантировать своим статусом исключительную добровольность при принятии на себя ответственности. Помочь тому, кто ее проявит, почувствовать значимость поступка и гарантировать, что в этой новой работе тот не останется один на один с трудностями. Предоставить время на это и содействовать преодолению барьеров в поисках причины, если она окажется в другом подразделении.

Специальной темой является объяснение смысла 98:2. Этот базисный тезис, являющийся основой безопасности сотрудника при фиксации сбоя или дефекта, требует терпеливого и честного разговора.

Объяснение, что фиксация «бриллианта» – не акт стукачества, а ценная информация, симптом не известной пока причины в системе, требует правильной тональности и внутренней убежденности, наличия простых и понятных примеров.

Все вышеизложенное относится к первой компетенции из девятки («Понимает, как работа его группы соотносится с целями компании»).

А вопрос поиска потенциала улучшений? Показать (это четвертая компетенция – «Он тренер и советчик, но не судья»), как можно находить целые россыпи «бриллиантов» на границах подразделения со смежниками: с подразделением вниз по потоку создания ценности (что от меня требуется для качественной и своевременной работы подразделения-клиента) и вверх по потоку – что нужно от подразделения-поставщика для моей качественной работы. Это один в один вторая компетенция девятки (работает с предшествующими и последующими стадиями процесса).

А внутри подразделения? Наблюдая за операциями и перемещением материалов и информации в течение длительного периода, чтобы избавиться от «замыленности» взгляда «Мы так всегда делали» (метод Тайити Оно – стояние в кругу), можно обнаружить не один десяток возможностей улучшить процесс. Это 6-я компетенция («Работает, чтобы улучшить систему, в которой работают он и его люди»).

Дать шанс подчиненному самому справиться с одним из «бриллиантов», выделяя время и поддерживая его своим вниманием к затруднениям, разве это не 3-я («Пытается создать для всех такую обстановку, чтобы работа доставляла радость…») и 7-я («Создает доверие…») компетенции?

Таким образом, по тому, как будет развиваться работа по улучшениям, можно с высокой долей определенности судить об уровне освоения девятки компетенций.

И последнее, что необходимо отметить в данном разделе.

Не стоит ожидать одинакового отклика менеджеров на предложение начать управлять по-новому (менеджмент систем). У каждого свой опыт, а изменять стиль требуется далеко не косметическим образом. Особенно это ярко выражено у менеджмента высшего звена, у которого есть собственные управленческие воззрения и заслуженное предыдущей деятельностью чувство самоуважения (в том числе и к собственным воззрениям). Чтобы начать движение, одним требуется меньше времени (более быстрые), а другим больше (более медленные). Вывод напрашивается сам собой. Необходимо первые примеры и наработки создавать с более быстрыми менеджерами (в их подразделениях), а более медленные начнут подтягиваться, видя первые позитивные сдвиги.

Теперь мы готовы перейти к следующему этапу.

 

После фиксации нежелательных явлений («бриллиантов») требуется найти добровольца, который возьмет на себя ответственность по их исправлению. Добиться добровольности – это сложный этап. Он должен быть подготовлен руководством, и не в виде слов, а путем создания специальной инфраструктуры. Логическим завершением ее станет нахождение добровольца (без всяких кавычек). Другими словами, человек сам оценит действенность созданной инфрастуктуры, чтобы взяться за решение задачи.

Попробуем поставить себя на место сотрудника и задать вопрос, в какой момент станет понятно, что решение проблемы в принципе возможно. Не раньше, чем ему будут предоставлены следующие полномочия.

1. Собрать кросс-группу и провести продуктивную сессию по анализу ситуации, выработке гипотез о причине, вызвавшей сбой («бриллиант»), и выбрать из них наиболее вероятную. Затем группа должна создать программу улучшений, которая устранит предполагаемую причину сбоя или предотвратит ее негативные последствия. Желательно найти максимально простое и дешевое решение. Ввиду необычности и сложности вопросов можно провести несколько сессий.

2. В случае необходимости (например, по вопросам узкой технической специализации) обратиться с запросом к соответствующим службам. Как правило, такими подразделениями являются служба главного инженера или ИT-служба.

3. При необходимости получить дополнительные ресурсы обратиться с запросом об оценке экономической выгоды, сопоставляющей расходы на реализацию технического решения, и выгоды компании от реализации потенциала улучшения или устранения в будущем повторения негативных явлений.

4. При наличии экономической выгоды от реализации программы обратиться с запросом к руководству за выделением этих ресурсов.

5. В случае выделения требуемых ресурсов (когда они нужны и целесообразны) запустить программу улучшений и обеспечить руководство по ее реализации.

6. После получения информации о том, как работает программа, сделать вывод – приемлема она или нет. В случае положительного решения внедрить новшество принятым в компании нормативным актом (приказ, изменение стандарта и т. п.) с последующим обучением всех участников процесса.

Исходя из этих предпосылок необходимо учредить положение о владельце «бриллианта». Вот его основные позиции.

Полномочия владельца «бриллианта» включают право на:

• сбор кросс-группы (в течение 24 часов) для генерации идей о причинах в системе, вызывающих сбой, определения из них наиболее вероятных, создания программы улучшений с целью их исключения в будущем, плана графика запуска программы с ответственными исполнителями и сроками;

• запрос (в случае необходимости) в инженерно-техническую службу для получения технического решения предложенной программы;

• представление запросов в планово-экономическую службу для оценки экономического эффекта от реализации программы улучшения;

• при необходимости обратиться в другие службы для решения возникающих вопросов;

• в случае экономической целесообразности апеллировать к высшему руководству для решения вопроса о выделении ресурсов на реализацию программы улучшения.

Время исполнения запроса любой службой не должно превышать 24 часа с момента его подачи, который фиксируется владельцем. Приоритет работы с «бриллиантами» для любой из служб не обсуждается.

В случае неподтверждения гипотезы переходим к следующей (по правдоподобности).

Первая реакция менеджмента на такой «разгул полномочий» вполне ожидаема – где взять время на все эти запросы и кросс-группы?

Не следует беспокоиться! Попробуйте упросить сотрудника стать владельцем, и вам все станет ясно. Желающих не будет!

Почему? Создание инфраструктуры – необходимое, но недостаточное условие. Второе и, может быть, более важное – отношение менеджмента к созданию системы. Предварительно все нужно объяснить рядовым сотрудникам. Помощь здесь может оказать сформулированная и озвученная позиция руководства компании относительно нового подхода к системе работы. Она зафиксирована в «Базовых правилах и принципах», которые приведены ниже.

 

Базовые правила и принципы

1. Выявление и обозначение проблем («бриллиантов») необходимы для того, чтобы система, в которой мы существуем и работаем, получила шанс стать лучше. У несформулированной проблемы нет шанса быть решенной.

2. Человек, выявивший наболевшее, вправе рассчитывать на признание и гарантию ненаказания и порицания в любом виде.

3. Человек, выявивший и обозначивший проблему, не будет обязан ее решать, если не вызовется это делать добровольно.

4. Фиксацию проблемы может осуществить КАЖДЫЙ сотрудник компании.

5. Вызвавшийся быть владельцем проблемы получает следующие права.

– Право тратить свое рабочее время из расчета один час в день или пять часов в неделю на решение взятой задачи (на этапе внедрения системы времени может уйти значительно больше).

– Право собирать рабочую группу (в течение 24 часов) для генерации идей, определения их правдоподобности и последовательности проверки.

– Право на представление запросов в различные подразделения компании для получения необходимой информации.

– Право аргументированно обращаться за финансовой поддержкой для проведения в жизнь программы улучшений.

– Право пользоваться заслуженным почетом и уважением как человек, делающий совместную рабочую жизнь комфортнее.

6. Задачи, решаемые в рамках системы улучшений, являются приоритетными для компании.

7. Если в процессе мониторинга принятой и запущенной программы улучшений гипотеза не подтверждается, идет переход к следующей (по правдоподобности).

Теперь, когда ландшафт поддержки готов, надо приступать к работе в цехах и подразделениях. И первой практической задачей должно стать появление экранов улучшений. А это тема следующего раздела.

 

Примеры авторства (автор – это тот, кто фиксирует «бриллиант») возникают совершенно естественным образом в тот момент, когда обсуждаешь с сотрудником препятствия, мешающие ему делать работу хорошо. Так вырисовывается цепочка причин и следствий этой недоработки. Часто эта цепочка быстро покидает пределы подразделения, но иногда улучшения могут быть достигнуты с помощью действий внутри подразделения. Разговор о внешних причинах дает сотруднику надежду на возможное улучшение в его текущей работе. Единственное, что мешает ему зафиксировать сбой (хорошо ему известный, поскольку с подобными затруднениями ему приходилось сталкиваться не раз), – это незнание того, что с этим делать дальше. Не повесят ли на него решение проблемы, «расправившись» с ним таким образом за «вынос мусора из избы», не сочтут ли факт фиксации проблемы («бриллиант»!) стукачеством на коллег из своего или смежного подразделения?

Преодоление вышеобозначенных опасений является главной задачей линейного менеджера – непосредственного руководителя работника (рядового сотрудника, оператора). Приведу два примера из жизни. Один произошел в первой партнерской сессии, другой – в третьей.

Первая партнерская сессия

Переходя из одного помещения в другое, нужно было преодолеть небольшой мосток, очень осторожно, чтобы не подвернуть ногу.

Я спросил сопровождавшую меня сотрудницу, разве это не «бриллиант» – нежелательное явление? Ведь совершенно очевидно, что не все же такие акробаты, здесь легко можно получить травму. Эта женщина, начальник цеха, странно посмотрела на меня и сказала, что она действительно недавно получила разрыв связок на этом самом мостке и «провалялась на бюллетене» целый месяц. Этот опасный мосток стал «бриллиантом № 1» в том цехе. И мы с ней вместе решили весьма немудреную задачу – за три дня мосток был заменен вполне приемлемой для перехода плоской площадкой. Нам пришлось на практике задействовать всю цепочку, в том числе запросы и на техническое решение, и на ресурс, а также мы обеспечили мониторинг исполнения. А то, что все это оказалось возможным и, более того, оперативным, сыграло главную роль в зарождении надежды на смысл работы по улучшениям. Позже этот цех стал лидером и по количеству, и по скорости реализации улучшений уже в начале партнерской сессии. Находится он в их числе и сейчас.

Третья партнерская сессия

Ситуация с первым «бриллиантом» произошла в третьей партнерской сессии. Это был первый день работы, и во время обеда меня повели в столовую перекусить. Помещение находилось в цокольном этаже, к которому вела покрытая плиткой лестница. Вход был с улицы. Была зима, а моя обувь не была предназначена для этого времени года. При входе висело объявление, что спуск скользкий. Мне показалось, я аккуратно встал на первую ступеньку, но неожиданно нога соскользнула вперед и я стал валиться навзничь. Спасибо моему гимнастическому прошлому, каким-то образом руки оказались в правильном положении и травмы не произошло. Сопровождавший меня сотрудник все это наблюдал и, видимо, впечатлился. Что стало его первым авторским «бриллиантом». И в данном случае все стадии по работе над улучшением были преодолены быстро: и решение, и запрос на ресурс, и исполнение программы. На следующий день на каждую ступеньку была приклеена резиновая полоска, позволившая спускаться без риска.

 

Что надо делать и чего не надо, чтобы появились «бриллианты»?

В идеологии менеджмента систем фиксация нежелательного события – симптом нездорового состояния системы. Фиксация должна приветствоваться и всячески морально мотивироваться менеджментом. Но это не единственное. Очень легко разрушить первоначальный настрой работы по улучшениям, который связан с ответом на вопрос: а что с этим делать дальше?

Принципиально важным является разъяснение, что авторство не повлечет за собой ответственность за работу с «бриллиантом» и за результат этой работы. Если не предупредить, то можно легко подорвать доверие и, как следствие, остановить преобразования. Так и произошло в одной из компаний, где позже была проведена партнерская сессия.

Когда в одном из подразделений люди согласились фиксировать то, что мешает им в работе, пошел поток «бриллиантов». Естественно, возник следующий вопрос: как с ними дальше быть? Решение руководства в духе «Давайте теперь устраняйте их сами» было простым, но ошибочным. Поток сразу же прекратился. И не только в этом подразделении, но и на всем предприятии. Почему? Люди почувствовали себя обманутыми, ведь теперь в их обязанности должен будет входить поиск решения новых задач, а как это делать и когда – неизвестно.

Работа менеджмента на этапе авторства концентрируется на разъяснении сотрудникам смысла начатых преобразований, чтобы они не боялись фиксировать то, что «болит». Как правило, индикация этого процесса происходит с помощью экрана улучшений. Форма экрана улучшений приведена ниже.

Здесь для удобства представлены две части экрана одна под другой. Верхняя – левая часть, она посвящена авторству, а нижняя – правая, которая посвящена решению задачи.

Экран должен появиться в открытом доступе. Как правило, это повод для объяснения сотрудникам смысла создания системы улучшений, объяснения всей цепочки следствий, возникающих после фиксации сбоев, дефектов, задержек и т. д. Рядом с экраном размещаются листки улучшений, позволяющие следить за ходом дел у коллег в других подразделениях и цехах.

Размещать экран следует на видном для любого работника (сотрудника) месте. Часто допускается ошибка, когда его вешают в кабинете руководителя. Можно быть уверенным, что в этом случае не появится ни единой записи.

Почему нужно именно так размещать экран? Потому что это визуальное признание приоритета данной работы. И потому что сразу видно (достаточно одного взгляда), как идет работа. На каком этапе находится решение задачи по улучшению и у кого можно узнать о ходе дел.

Несмотря на кажущуюся простоту, появление первых записей от рядового сотрудника (рабочего или специалиста) в каждом подразделении – веха! Как экраны, так и записи появляются далеко не одномоментно. Появление экрана – это некий итог в понимании и принятии (по крайней мере несопротивлении) системы улучшения начальником подразделения (цеха). А первая запись обозначает прохождение по всей вертикальной цепочке сигналов «БЕЗОПАСНО» и «ПРИВЕТСТВУЕТСЯ».

Как правило, первая запись на первом экране возникает, когда у экрана физически и в один момент времени собирается вся вертикальная цепочка, начиная от заместителя генерального директора по производству и заканчивая мастером. Когда рабочий видит одобрение всех начальников – это момент прорыва. Дальше – проще. Появляются экраны и первые записи в других подразделениях (цехах).

И там, где до рядового сотрудника число уровней иерархии меньше, стоит раньше ожидать прорыва.

Обычно первые записи касаются бытовых проблем: плохих условий, недостатка инструмента и информации на рабочем месте. Дальше уже появляются более серьезные записи.

Пример такого экрана приведен ниже (первая партнерская сессия).

Делая сводный экран улучшений по всему предприятию, можно получить информацию о более быстрых и более медленных подразделениях, а значит, определить тех, у кого есть чему поучиться, и тех, кто нуждается в помощи соответствующего руководителя.

На следующем этапе развития системы улучшений, когда появление «неправильностей» на экране по сигналу «что болит» в основном будет исчерпано, востребованным станет способ открытия потенциала улучшений. А именно – возможностей, которые могут улучшить систему, хотя и без них она вроде бы работает. Это новая компетенция менеджера, которой нужно обучаться. Тайити Оно, считающийся «отцом» производственной системы Toyota, сам «наблюдал с погружением» и требовал этого от своих менеджеров. Казалось бы, бессмысленная процедура – стоять и наблюдать, не сходя с места в течение часа, а иногда и более. Но после первых десяти минут вдруг начинаешь делать выводы, что то или иное действие можно было бы заменить другим или то или иное перемещение слишком расточительно и есть смысл переставить оборудование на другое место и т. д. и т. п. За одно «стояние» рождается не менее десятков идей для улучшений. Интересно, что чем человек менее компетентен, тем результат более ощутим. Почему? Потому, что неидеальность системы проявляется как нечто, нарушающее гармонию. Профи давно с этим свыкся и считает его нормальным. Чтобы разглядеть дисгармонию, ему надо отойти от принципа «так всегда было» и посмотреть на все со стороны свежим взглядом. А человек, далекий от этой работы, сразу замечает недоработки.

Что же является результатом авторского этапа? Можно продемонстрировать его с помощью листка улучшения. Пример этого листка, выпущенного в конце первой недели третьей партнерской сессии, представлен ниже.

02.02.2011

ЛИСТОК УЛУЧШЕНИЙ

менеджмента систем

Только факты

Всего зарегистрировано

19 «бриллиантов» , требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

8 «бриллиантов» от УРРС. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

3 «бриллианта» из 8 уже обрели владельца – Аллу Б.

7 «бриллиантов» от Управления финансового мониторинга. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

3 «бриллианта» от казначейства. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

Статистика в лицах

Первый владелец – путь пройден!

Станислав С. – первый владелец «бриллианта»: «Травмоопасная лестница в столовую».

Шаг 1 – фиксация «бриллианта» (20.01.2011).

Шаг 2 – создание программы улучшения (20.01.2011) (придумал наклеить резиновые полоски на весь лестничный пролет).

Шаг 3 – реализация программы улучшений: наклеить резиновые полоски на весь лестничный пролет (20.01.2011).

В реализации программы улучшений принимали активное участие :

• Илья Ш.

• Станислав С.

• Алексей К.

• Роман В.

Появился автор самого большого количества «бриллиантов»!

5 «бриллиантов» от управления планирования, анализа и риск-менеджмента. Автор – Ольга К.

Отнюдь не мелочь…

Экран улучшений (лист ватмана) появился на стене в кабинетах руководителей Владимира Г. и Ильи Ш.

Обратная сторона

Увы, мы все завалены работой, и нам кажется, что мы не можем выделить время на то, чтобы облегчить себе жизнь…

Открытый вопрос

• Как мотивировать сотрудников на работу по созданию программы улучшений?

• Как оценить выгоду от хорошего эмоционального состояния наших сотрудников?

Этот листок был главным инструментом на пути улучшений и появлялся в конце каждой недели партнерской сессии. Его целью было донести до всех сотрудников компании итоги за истекшую неделю, дать знать об успехах и вехах на новом пути.

В листке отражен вышеописанный случай с опасной лестницей, когда не только был зафиксирован «бриллиант», но и нашелся владелец, и работа по нему была проведена за один день. Это, конечно, исключение для первой недели. Почему удалось так скоро дойти до конца? Потому что в наличии были все необходимые ресурсы – это же происходило на виду у руководства. Программа была быстро создана, полномочия – быстро получены и службы – быстро включены в работу.

Когда появляются первые авторские записи, возникает следующая дилемма. С одной стороны, если часть записи не будет продолжена решением задачи, то какой смысл что-то дальше писать на экране? Поток неминуемо прекратится. С другой стороны, как мы обсуждали выше, принятие ответственности за решение задачи должно быть только добровольным, иначе записи прекратятся из-за того, что «вот написали, теперь сами и разбирайтесь». Есть и еще одна причина: ответственность в силу сложных взаимосвязей внутри системы, как правило, выходит за рамки функциональных обязанностей.

В разделе 11 было уделено внимание созданию условий для появления добровольцев. Другими словами, появлению у них прав и полномочий по всей цепочке решения задачи. Достаточно ли этого? Как показывает практика, нет. Причинам, а также действиям, которые приводят к появлению добровольцев, посвящен следующий раздел.

 

Излишне говорить, перед каким вызовом оказались люди, предлагавшие потенциальному владельцу взяться за решение задачи. Ведь если первый шаг не получится, дальнейшего движения не будет. «Еще одна пустая атака!» – подумают многие и будут правы.

Какие трудности поджидают владельца на пути к решению задачи?

Они начинаются сразу же.

Каким должен быть состав кросс-группы? С одной стороны, желательно, чтобы в ней были уполномоченные лица и чтобы программа улучшений после ее создания была реализована. С этой точки зрения чем выше ранг управленца и количество их в группе, тем больше шансов довести дело до конца. С другой стороны, чем выше ранг управленца, тем он дальше от деталей и специфики ситуации, обстоятельств, при которых родился «бриллиант». Значит, тем труднее выйти на правильную гипотезу. Кроме того, в силу занятости руководящего звена сложнее собрать группу. Да и не очень-то они пойдут, если приглашающий ниже приглашаемого по рангу.

Каково оптимальное количество участников группы? С одной стороны, одна голова хорошо, а две – лучше. С другой – чем больше людей в группе, тем менее эффективен обмен идеями и управляемость и тем сложнее принять оптимальное решение.

А если программа потребует участия людей из других подразделений? Кто, как не непосредственный руководитель владельца задачи, должен помочь обеспечить своевременную и полную явку участников группы?

Предположим, группа собралась. Как сделать совещание продуктивным и сжатым по времени (ведь все ушли со своих рабочих мест)? Как выйти на результат и в чем он должен состоять? Как правильно сформулировать задачу? Как добиться свободного генерирования гипотез? Как найти наиболее реальную из них? Как в соответствии с выбранной гипотезой построить программу улучшений, способную решить задачу? Как распределить роли в реализации намеченной программы (плана-графика программы до запуска)? На пути каждой из подзадач возникают свои препятствия. Общим же является способность владельца задачи быть модератором группы, его умение предоставить слово каждому и создать обстановку креатива. Только в этом случае обсуждение пойдет по нарастающей и задействует все компетенции и способности участников. Только тогда можно ждать продуктивных решений и, как следствие, желания довести дело до конца. Помощь менеджера состоит в обучении работе в группе, если он видит, что владелец задачи в этом нуждается. Остановимся подробнее на тех трудностях, которые, как правило, возникают в этой цепочке шагов кросс-группы.

Трудности часто возникают при формулировании задачи. Почему? Начало работы группы – это рассмотрение формулировки, которая была написана автором на экране улучшений. Как правило, это уже предложение по улучшению ситуации. И не всегда оптимальное и оперативно выполнимое (например, заменить то или иное оборудование или приобрести приборы или инструмент). В этом случае от внимания ускользает причина, вызвавшая проблему. И первой задачей группы является корректное формулирование исходной проблемы. Долг менеджера – не пропустить этот момент.

Далее. Когда люди работают в группе, они по привычке замечают ошибки коллег. Те, в свою очередь, пытаются нанести ответный удар. Если это не пресечь в корне, то группа быстро закончит свою работу, так и не начав конструктивного обсуждения. Вряд ли после такой неудачи люди захотят снова собираться. Модератор (владелец задачи) не должен допустить подобного развития событий. И здесь тоже, возможно, понадобится помощь менеджера (руководителя владельца задачи).

Далее. Предположим, группа успешно сформулировала проблему. Наступает фаза генерирования гипотезы причины сбоя, которая его вызвала. Модератору необходимо дать возможность выступить всем, не допуская параллельных высказываний, и аккуратно записывать все идеи. Помощь владельцу задачи (со стороны менеджера) понадобится для поддержки и обучения терпению, чтобы выслушивать тех, у кого есть идеи на этот счет. Игнорирование или скомканное проведение этой фазы может привести к простым, но непродуктивным решениям. В одном из проектов такие решения назвали аспириновыми, по аналогии с лечением больных этим препаратом, который только собьет температуру, но не вылечит.

Далее. Группа выделила наиболее правдоподобную гипотезу. Как исключить причину в будущем? На этом этапе возникает ловушка для простых, но дорогих и долгих решений. Здравый смысл подсказывает, что реализация их, скорее всего, осуществится в весьма отдаленном будущем, даже если она экономически целесообразна. А это значит, что стоит поискать более дешевые и, следовательно, быстро реализуемые варианты.

Допустим, решение найдено, и программа улучшений может быть выполнена силами сотрудников предприятия. Значит ли это, что дело сделано? Разумеется, нет. Почему? Потому что сотрудники могут отказаться от дополнительной нагрузки, которая не входит в их планы. Нужно, чтобы непосредственные руководители этих сотрудников включили ее в текущий план и, более того, с высоким приоритетом. Без готовности всего менеджмента (а не только непосредственного руководителя владельца задачи) программа улучшений вместе с планом-графиком подготовки ее к запуску останутся на бумаге. Мы опять попадаем в формат предсказаний скептиков: «Вот видите, я же говорил, ничего не получится». Помощь владельцу задачи в этом случае состоит в продвижении работ по запуску программы улучшений прежде всего со стороны коллег – менеджеров, сотрудники которых испытывают затруднения в проведении своей части работы по подготовке программы улучшений к запуску.

А что делать владельцу задачи, если для реализации программы потребуются деньги? Как доказать руководству (владельцу ресурса) целесообразность выделения средств? Какую выгоду даст улучшение, насколько оно превысит затраты на реализацию программы и превысит ли? Если выгода неочевидна, то необходимо помочь владельцу задачи с запросом к соответствующей службе.

И это еще не все. Когда программа будет запущена, наступит фаза мониторинга, целью которой является наблюдение за тем, как она работает. Здесь затруднения обычно связаны с вопросом, как долго нужно наблюдать, чтобы определить эффективность/неэффективность программы улучшений? Менеджеру, чтобы помочь владельцу задачи справиться с затруднениями, нужно владеть пониманием вариаций и их роли в принятии решения о достаточности сбора данных.

Наконец, если программа сработала, то нужно не забыть про внедрение улучшенной ситуации в жизнь, для чего подготовить распорядительный акт, принятый в таких случаях в компании для закрепления нового порядка в новом стандарте.

Таким образом, даже после того, как появится возможность решать задачу в принципе (появление инфраструктуры), владельца ждет еще множество неизвестных затруднений. Заметить их, понять и помочь в самом начале – работа менеджера, непосредственного руководителя владельца задачи. И сделать это, как всегда, надо максимально быстро, чтобы ситуация не «зависла». Ведь если ничего не происходит, то возникает ощущение бессмысленности и безнадежности предприятия, всего предшествующего пути, начиная с декларации руководства. А другие сотрудники, глядя на пустые графы экрана улучшений, разделят эту точку зрения, и совершенно справедливо.

Еще раз подчеркнем, что работа над улучшениями начинается сразу же после появления владельца и отдельного этапа как такового для всей организации в целом нет. Где-то он возникает раньше, где-то позже. Японцы это понимают и говорят о более быстрых и более медленных, при этом никого не обвиняя. (Самое время вспомнить второй основополагающий принцип Toyota: «Если ученик не научился, значит, учитель не научил».)

Что в этой ситуации предпринять? Правильно, помочь (4-я компетенция менеджера «Он тренер и советчик, а не судья»). Это прежде всего относится к первым шагам. Надо быть рядом и успеть помочь, чтобы не дать делу погибнуть. На каждом этапе нужно следить, насколько действительно работает принцип приоритета работы по улучшениями (в том числе выполнения запросов владельцев в различные службы), а в необходимых случаях и помочь собрать кросс-группу, организовать обсуждение, добиваясь продуктивности ее работы.

Особенно важным является этап обращения за ресурсами. Вот пример из первой партнерской сессии.

Так случилось, что первый владелец (первая партнерская сессия) уже неделю отсутствовал по форс-мажорным (личным) обстоятельствам. Справедливости ради надо сказать, что и до этого он, вероятно, подсознательно откладывал поход за деньгами к высшему руководству (щекотливые ситуации мы подсознательно откладываем). Движение приостановилось. Как помочь? Пойти самим – таково было решение кросс-группы. Разумеется, получив предварительно согласие на то самого владельца задачи. Поскольку экономическое обоснование и техническое решение были достаточно продуманы, то оказалось, что даже без самой важной персоны (коей является владелец задачи) аргументов хватило, и деньги были выделены. Таким образом, в компании впервые владельцем был пройден весь путь от идеи до начала реализации. И всего за одну неделю! Данный факт стал общеизвестным благодаря еженедельному выпуску листка улучшений (об этом ниже) и внес свою лепту в пресечение совершенно ожидаемого на старте скепсиса в отношении эффективности начатых преобразований.

Как дата появления первого владельца, так и факт первого выделения ресурсов – это вехи на пути зарождения системы улучшений.

Ниже представлен листок улучшений, выпущенный в конце третьей недели (третья партнерская сессия).

18.02.2011

ЛИСТОК УЛУЧШЕНИЙ

менеджмента систем

Только факты

Всего зарегистрировано:

120 «бриллиантов» , требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

62 «бриллианта» были взяты во владение;

36 владельцев «бриллиантов»;

14 «бриллиантов» исполнено.

Улучшения, которые приходят сами собой (инкассация  – архив)

Утром 15 февраля на моем (Татьяны Г.) столе появился листок с программой улучшений, которая охватывала два разных подразделения: инкассацию и архив. Не потребовалось никаких согласований и санкций, чтобы запустить программу с внушительной суммой выгоды от улучшений (около 200 тыс. руб. ежегодно). Поздравляем не только владельца (Митрофанову Т. А.) и рабочую группу, но и руководителей подразделений, без чьей поддержки и поощрения наверняка этого бы не случилось!

От невозможного к возможному и… сделанному в тот же день: случай со входной дверью

Поначалу проблема (тяжело открывалась дверь) казалась неразрешимой. Действительно, как объяснил Алексей, между внешней и внутренней стороной двери возникает разница давлений, буквально припечатывающая ее к косяку. Но недаром говорится: если ясна причина проблемы, то половина дела сделана. Начали экспериментировать с микрощелью, с одной стороны, устраняющей разность давлений, а с другой – не приводящей к нарушению теплоизоляции и не создающей сквозняк. Эксперимент удался. К утру (а точнее, в этот же день вечером) все было исправлено. Обращение к автору «бриллианта» (Алле Б.) с вопросом, решена ли проблема, подтвердило правильность выбранного варианта. Так, за один день невозможное стало возможным. Поздравляем Алексея К. с изящным и дешевым решением.

Руководство взяло ответственность за развитие системы улучшений

Руководство, Илья Ш. и Владимир Г., взяло под свой контроль дела по развитию системы улучшений. На первом этапе произошло закрепление за ними тех или иных топ-менеджеров. Эта информация добавилась в сводную таблицу…

Новости первопроходцев…

Наши первопроходцы, УРРС в лице Дарьи П., довели до конца решение своего «бриллианта».

ПРОГРАММА УЛУЧШЕНИЙ УРРС

14 февраля 2011 г.

«Бриллиант»: длительный процесс согласования счетов на оплату.

Программа улучшений

1. На совещании 15.02.2011 было принято решение вынести на правление банка вопрос о назначении ответственными подписантами оплаты счета по заключенным договорам, разовым платежам и первичным документам Светланы М. и Александра Ч. на новый срок и в рамках установленного лимита.

2. Также был решен вопрос о предоставлении управлению канцелярией банка курьера, сопровождающего документы из управления в бухгалтерию.

3. Таким образом, из вышеуказанного следует, что время подписания счета и первичных документов сокращено в 2–3 раза и у сотрудников подразделения освобождается в среднем 2 часа в день для выполнения задач, непосредственно связанных с их работой.

4. Поздравляем!!!

Хороший шаг к взаимопониманию…

Состоялась первая кросс-группа по межтерриториальному «бриллианту»: «Непонимание работы в части ПОД/ФТ дополнительным офисом и операционной кассой вне кассового узла, в связи с этим много ошибок». Она проходила на территории дополнительного офиса. В кросс-группе участвовали: Ольга Ф., Андрей С., Анна У., Оксана Ч. и Татьяна Г. В результате была выработана и запущена программа улучшений.

Отнюдь не мелочь…

В разговоре с Ильей Ш. выяснилось, что его недельный бюджет по работе с улучшениями составляет 12 часов!

Открытый вопрос остался…

• Когда руководители подразделений соберут свои «бриллианты» с экранов других подразделений?

• Кто поможет подсчитать выгоду от улучшений и тем самым определить ранг «бриллианта»?

Как результаты, отраженные в листке, соответствуют отмеченным тенденциям?

Как видим, поток новых «бриллиантов» явно замедлился, вместе с тем выросло число владельцев и уже появились первые примеры доведенных до конца программ улучшений. Другими словами, волна авторства пошла на убыль, фокус в системе улучшений сместился к владению и работе над программами улучшений.

Из листка видно, как много позитива нарабатывается по пути построения системы улучшений. Это вехи. Остановимся на некоторых из них.

 

От невозможного к возможному

В вышеприведенном листке рассказано о плохом (тяжелом) открывании входной двери. Когда дверь – главный вход, то мелочью это не назовешь. Видимо, поэтому данный «бриллиант» был внесен в перечень одним из сотрудников. После того как появился владелец, произошли события, вкратце описанные в листке. На таких примерах растет заинтересованность людей и снимаются их опасения.

Вот еще один пример (из первой партнерской сессии).

В одном из подразделений местный Кулибин бросил фразу, что хорошо бы сделать более однородным стадо птицы, с тем чтобы большее количество их набирало нужный вес к моменту убоя, что в свою очередь повысило бы суммарный вес стада и, естественно, конечный результат.

На ближайшей встрече с владельцем компании я изложил эту идею. Его первоначальная реакция была абсолютно отрицательной. Объясняя, почему это невозможно и ссылаясь на свой многолетний опыт, он долго логически рассуждал, пока не бросил фразу: «Правда, если…» – и далее высказался, как это можно осуществить. Поначалу идея представлялась труднореализуемой, но сдвиг произошел, невозможное перестало быть невозможным.

 

От дорогого и долгого к дешевому и быстрому

В соответствии с порядком работы над этим «бриллиантом» собралась небольшая кросс-группа, целью которой было придумать техническое решение для реализации выдвинутой идеи. В результате было предложено провести эксперимент на вновь строящемся птичнике. Не вдаваясь в детали, отметим, что оно было дорогим – требовались конструктивные изменения помещения и специальное оборудование, а начало эксперимента могло состояться не раньше чем через полгода. Когда это предложение было представлено на широкое рассмотрение, в целом оно не вызвало сопротивления, но, как оказалось, послужило толчком к созданию другого решения, не требующего никаких дополнительных средств и запуск которого стал возможным спустя несколько дней.

Автором дешевого и быстро воплощенного решения стал руководитель подразделения, в котором и предполагалось запустить эксперимент. Оно было озвучено буквально через день после представления «дорогого и долгого». И оказалось настолько элегантным и простым, что впору было вспомнить о тризовском («теория решения изобретательских задач») типе решений. Было получено разрешение руководства, и эксперимент взял старт. Плоды появились уже к концу партнерской сессии. Даже дилетанту не надо было ничего объяснять – стадо стало заметно однороднее, и результат был налицо.

Произошло это, как говорится, здесь и сейчас, когда примерно за одну неделю от слова «невозможно» ситуация пришла к запуску эксперимента. Этот случай тут же нашел свое место в листке улучшений и стал еще одной вехой в развитии системы улучшений.

В заключение этого подраздела хочется обратить внимание читателя на отмеченный в начале книги третий основополагающий принцип Toyota: «Здесь не принято говорить: “Это сделать невозможно”». Как видите, нужен совсем небольшой срок от старта, чтобы появился стабильный результат, который на первый взгляд представлялся совершенно недостижимым.

Почему так происходит? Почему кажется невозможным то, что потом оказывается возможным, и при этом без каких-либо существенных затрат и в течение очень короткого времени? Потому, что когда мы выносим вердикт «невозможно», то подсознательно апеллируем к тому, что было принято в ранее сложившейся системе. В новой системе, где становится доступна концентрация разных компетенций в одном месте и при этом в новом формате, происходит «вытягивание» из людей неведомых им способностей (возникающих только при работе в группе). Этот вердикт скорее заблуждение, чем истина. И доказательство тому – появляющиеся почти повсеместно удивительно элегантные и дешевые решения.

 

История большого сбоя. Пока причина не ясна – работа не прекращается

Этот случай относится к первой партнерской сессии.

Тот сбой, о котором пойдет речь, возник и завершился до начала партнерской сессии. Сбой как неожиданно возник, так неожиданно и закончился, хотя продолжался чрезвычайно долго (около пяти месяцев) и компании с трудом удалось удержаться на плаву. Казалось бы, неблагоприятный период уже позади.

Однако если причина не выяснена, то есть угроза рецидива, и повторный сбой компания может не выдержать. Поэтому я настоял на возвращении к событиям, несмотря на то что с того момента, как сбой неожиданно пропал, прошло более двух месяцев.

С одной стороны, чем дальше по времени возникновение сбоя, тем труднее восстановить полностью обстоятельства, при которых он начался. С другой – чем продолжительнее сбой длился, но «смог устоять», вопреки разным способам борьбы с ним, тем больше накапливалось информации для анализа.

При сборе кросс-группы по проблемной теме, первое, что стало понятно,  – участники к ее работе отнеслись пессимистически. Причина – руководство не примет во внимание выводы группы. Это чувство сформировалось у участников во время работы со сбоем в предыдущий период.

Тем не менее работа началась. Первоначально были высказаны все возможные гипотезы. Затем на основе имеющейся информации, которая, как оказалось, хранилась в памяти разных участников группы, выяснилось, что только одна из всех причин может объяснить совокупность наблюдавшихся в этом периоде. Оставшаяся не опровергнутой причина объясняла как начало, так и неожиданное окончание сбоя.

Группа поставила свои подписи под выводом о вероятной причине сбоя и дала рекомендации по исключению его в будущем. Поскольку она была связана с хранением основного компонента сырья для корма и доведения его до нужной кондиции перед запуском в производство, проверить выводы группа могла бы только в следующий сезон.

В чем же был смысл, спросит читатель? В трех моментах.

1. Удалось собрать нужную и наиболее полную информацию о событии, достаточную для анализа ситуации.

2. Последовательно и на основе фактов выявлена ведущая гипотеза и сформированы рекомендации для исключения повтора в будущем.

3. Люди поставили свои подписи – они уверены в том, что на текущий момент эта гипотеза наиболее вероятна.

Теперь дело за руководством: идти на риск повтора ситуации или последовать рекомендациям группы.