Это ключевая глава книги. В ней мы разберем основ упереговоров. Это возможные сценарии, по которым вы можете выстраивать свою коммуникацию с оппонентом. Разбирая каждый из методов, вы узнаете, какие стратегии убеждения оппонента бывают, как их разрабатывать и в каких случаях применять.

 

Метод «Кто кому поверит»

Рассмотрим этот метод на примере переговоров о снижении арендной платы за квадратный метр в бизнес-центре. Например, сейчас вы платите 3000 рублей за квадратный метр, а хотите 2500. Это идеальный вариант и сумма, с которой вы начинаете торг. 2700 рублей за метр — для вас также приемлемо.

Ваш арендодатель уверен, что он не даст скидку. Как думаете, почему он так уверен? На каких убеждениях держится его вера? Какими аргументами он будет на вас давить в случае, если вы поднимете вопрос о снижении цены?

Начнем подготовку к переговорам с таблицы аргументов. Возьмите лист бумаги, разделите его на две колонки.

Теперь напрягите воображение и логику. Запишите все возможные варианты ответов оппонента.

У вас получится примерно так.

Теперь перечислите условия, которые сможете диктовать вы.

Так вы обрисовали основные перекрестки ваших переговоров. Только не думайте, что уже можно к делу. Получатся не переговоры, а бойня. Покажу на примере. Вот вы приходите в кабинет арендодателя и говорите:

— Иван Петрович, мы давно уже у вас снимаем офис. Сделайте нам скидку на аренду.

— О, нет, не можем. У нас цена жесткая. Если вам дорого, съезжайте. У нас на ваше место есть претенденты, — давит на вас арендодатель.

— Ну и ладно, — говорите вы, показывая свой характер. — У нас тоже есть предложение от соседнего бизнес-центра, он намного лучше и дешевле вашего.

Давление на давление дает конфликт. Обеим сторонам хотелось сохранить деловые отношения.

Одному переезжать невыгодно, другому менять надежного партнера глупо.

Прежде чем применять аргументы из таблицы, будем расшатывать убеждения оппонента. Его вера, что он не даст вам скидку, держится на аргументах, как стол на ножках. Ваша задача — расшатать и заменить его ножки на свои. Вот несколько способов, как это сделать.

Это проблема, так как…

— Хорошо, съезжайте, — говорит вам оппонент.

— Это проблема, так как вам будет сложно найти арендатора на такую большую площадь, как у нас, — шатнули ножку.

Оппонент усомнился, подвис, возникла пауза. Это хороший признак, что вам удалось подвигать аргумент оппонента. Пока он думает, ловите момент, чтобы озвучить свой аргумент.

— К тому же мы давно у вас арендуем, три года уже. Никаких проблем у вас с нами не было. Мы хороший арендодатель. Пойдите нам навстречу.

Видите, задвинули свой аргумент — не в ответ на его давление, а после того, как ослабили его уверенность в своей правоте. Как только вы замените все его аргументы своими, его вера в то, что он не может дать вам скидку, окончательно рухнет. Вместо этого возникнет вера, что скидку дать надо.

Оппонент может сказать:

— На ваше место есть другой.

— Это проблема, так как вы еще не знаете нового арендатора. Как он себя поведет, как будет платить, въедет — не въедет, начнет качать права. Вам оно надо? — расшатали ножку. — А мы собираемся расширяться, возьмем те площади, которые у вас еще не выбраны.

Или, например, из тех аргументов, что были в таблице:

— Нам в другом месте предлагают дешевле.

Хочу, чтобы и вы пошли навстречу. Мы же друг друга давно знаем.

Вот так получилось логически красиво подтолкнуть оппонента к ответу: «Давайте поговорим о скидке».

Так у всех. Все так делают

— Предлагаю обсудить цену за аренду. Снизить плату за квадратный метр.

— У нас отличный сервис, поэтому мы цену снизить не можем, — давит оппонент.

— Так у всех бизнес-центров вашего уровня отличный сервис. Все борются за клиента, — используете вы прием.

Шатнули. Возникла пауза. Оппонент завис на долю секунды. Вставляйте свой аргумент.

— К тому же мы с вами давно работаем вместе, хорошо друг друга знаем, отлично платим.

Об этом потом

Этот метод выручает в любой ситуации. Если не находите, что сказать, говорите: «Об этом потом». Так вы отодвигаете ножку, чтобы не мешала. Расшатаете позже.

— Мы не можем дать скидку, так как у нас цена в рублях, а не в долларах.

— Давайте об этом потом, а сейчас обращу внимание, что мы регулярно платим и у нас большие площади. Мы хотим, чтобы вы пошли нам навстречу.

Если бы это было так, то...

Арендодатель говорит:

— У нас цена в рублях, а не в у. е., поэтому мы не можем дать скидку.

— Если бы это было так, цена в у. е., тогда вообще не осталось бы арендаторов. Все снижают цены, и в другом бизнес-центре нам предложили дешевле, но мы вас ценим и любим, хотим, чтобы вы пошли нам навстречу.

Это еще лучше, это прекрасно!

Например, оппонент говорит: «Уходите отсюда, мы не заинтересованы, чтобы вы у нас арендовали».

— Это же отлично! Мы пойдем в другой бизнес-центр и там арендуем. Но вы потеряете хорошего партнера, который три года регулярно платил за большие площади, создает вам хорошую репутацию.

Или, например, он может сказать: «С вами были проблемы как с арендатором», то вот вам ответ:

— Это отлично, если бы с нами не было проблем, мы давно пришли и попросили бы скидку на аренду, раз мы такие идеальные. Поэтому мы не приходим к вам часто, а только когда наболело, — и тут же свой аргумент. — К тому же нам предлагают в другом бизнес-центре дешевле. Значит, рынок сейчас идет вниз по стоимости аренды, поэтому хотим, чтобы вы пошли нам навстречу тоже.

Как вы поняли, метод веры заключается в расшатывании убеждений оппонента и замене его аргументов на свои. Если он не идет на ваши условия, не снижает цену, не соглашается купить, отказывается заплатить штраф, то сначала дайте ему усомниться в свой правоте. Представьте, что в его голове четыре стаканчика, наполненных аргументами. Вы не сможете налить в них свой чай, пока не освободите место. Обесценьте его аргументы, которые он перед вами засвечивает. Затем предложите свою убедительную причину, почему нужно с вами согласиться.

Не надо бояться, что оппонент скажет то, чего вы боитесь. Люди сильнее всего бьют тем, чего боятся сами. Если он вам говорит, что выгонит вас, значит, сам боится, что вы уйдете. Хочу, чтобы вы это четко понимали. Даже если оппонент вам скажет: «Окей, убирайтесь вон, вы нам неинтересны», скажите простую, но сильную фразу: «Иван Петрович, посмотрите шире. Если вы будете так отвечать всем арендаторам, то никого не останется. Ваш бизнес начнет терпеть убытки. Кончится все это нехорошо. Мы вас ценим и любим (дальше свой аргумент), три года вам регулярно платим, площади большие. Хотим, чтобы вы пошли нам навстречу».

Однако не стоит полагать, что все переговоры будут происходить по такому сценарию. Обычно этот метод применяют, когда оппонент сильно давит на вас, казалось бы, железным, нерушимым аргументом. Устраните давление и его чрезмерную самоуверенность. Теперь вы знаете, как это сделать.

 

Метод приближений

Этот метод также требует подготовки. Рисуем таблицу на две колонки. В первой напишите, что вы

можете предложить клиенту, начиная с самого малого, а во второй — что вы можете попросить у клиента, также начиная с самого малого.

Например, я хочу провести переговоры с клиентом о том, чтобы не платить ему штраф за нарушение сроков поставки на одну неделю в размере 100 тысяч рублей. Самое малое, что мы можем дать клиенту, — это увеличить заказ, то есть могу дать больше товара на выгодных условиях. При этом мне это точно выгодно, не факт, что это выгодно и клиенту. Для меня это меньшее, что я могу дать. На втором месте — более выгодные условия по доставке. На третьем — могу дать скидку на доставку. Четвертое — скидку на товар товаром. Пятое — скидку на товар деньгами. Шестое — дать отсрочку по оплате.

Теперь подумаем, что можно попросить у клиента. Начнем с наименее интересного для нас. Закончим тем, что мы от него хотим на самом деле.

Во‑первых, можем попросить дать рекомендации другим компаниям.

Во‑вторых, увеличить заказ.

В‑третьих, можем пересмотреть условия отсрочки поставки товара.

И наконец, мы хотим попросить клиента закрыть глаза на штраф. У нас должна получиться примерно такая таблица.

Это варианты условий, о которых мы будем договариваться. Такая подготовка позволяет предугадать разные предложения оппонента и знать, что сказать в ответ. Важно правильно использовать эту таблицу. В этом вам и поможет метод последовательных приближений.

Шаг 1. Предложите клиенту то, что имеет меньшее значение (вес) для вас, а попросите то, что имеет максимальное значение (вес) для вас.

— Уважаемый Иван Иванович, мы хотели бы дать вам увеличение заказа, то есть вы можете больше у нас заказать на выгодных условиях, а в ответ просим, чтобы вы забыли о штрафе.

Далее озвучьте 3–4 аргумента в свою пользу, объясняя, почему это предложение выгодно для клиента. Не будем вдаваться в детали и уточнять возможные аргументы, так как многое зависит от вашей конкретной ситуации, клиента и сферы бизнеса. Если оппонент не согласился с вами, тогда делайте второй шаг.

Шаг 2. Дайте клиенту чуть больше, а попросите чуть меньше.

Например, я предложу клиенту дать дополнительную скидку и попрошу снизить требования по штрафу и срок отсрочки:

— Иван Иванович, я понял, что наше предложение вам не очень подходит. Как насчет такого варианта: мы даем вам дополнительную скидку на следующую партию, а вас просим сократить отсрочку с двух недель до одной и дать рекомендации трем вашим партнерам, которые могли бы у нас купить.

Далее приводите убеждающие аргументы в пользу своего предложения. Если и об этом не удалось договориться, тогда делаем третий шаг, менее выгодный для вас.

Шаг 3. Дайте клиенту еще чуть больше, а попросите еще чуть меньше.

Не бойтесь дать больше, хотя помните о пределах разумного. Например, вполне уместно предоставить дополнительную отсрочку и скидку не товаром, а деньгами.

— Иван Иванович, я понимаю, что наше предложение вам не очень подходит, давайте вот такой вариант. Мы даем вам скидку и даем отсрочку еще на одну неделю, но просим… — и несколько принципиально важных для вас условий. Смотрите по ситуации. Обязательно подкрепите предложение аргументами.

Ничего страшного, если вы дадите чуть больше, чем получите сами. Зато сохраните хорошие отношения с клиентом, что, скорее всего, окупится следующими сделками. Если же пожадничаете, то ничего, кроме негатива, в вашей жизни это не прибавит.

Это и есть суть метода последовательных приближений — от наименее выгодного для клиента, но выгодного для вас, к среднему варианту и к третьему, который выгоден для клиента и менее выгоден для вас.

Если оппонент после вашего предложения начнет на вас давить, что вообще с вами не будет работать в будущем, то используйте метод «Кто кому поверит». Обесценьте его рычаг. Скажите: «Это проблема, так как вы можете потерять надежного поставщика, а перестроить производство на новый вид продукции займет время. Давайте договариваться. Вы уважаемый человек. Мы вас ценим, любим. Давайте мы предложим вам другой вариант».

 

Метод альтернатив

Применение этого метода требует от вас осмо-

трительности и подготовки. Уже из названия ясно,

что мы будем просчитывать альтернативы, которые

есть у клиента, если мы не договоримся с ним. Итак,

рисуем таблицу.

Давайте разберем ситуацию, например, я хочу возвратить дебиторскую задолженность. Это сумма в 1 миллион рублей, и она просрочена на один месяц. Я знаю, что должник готов договариваться, готов погасить долг частично или полностью, если мы предложим хороший вариант. Он не обижен на нас. Вся подготовительная работа проделана. Максимум, что мы можем от него получить, — это возврат суммы задолженности, плюс пени, плюс моральные издержки.

Какая у клиента есть альтернатива, если он нам не выплатит? Он пойдет искать другого поставщика и, скорее всего, тоже залипнет на долге. Все это закончится испорченной репутацией. В результате ему перестанут предоставлять отсрочку.

Что мы можем ему предложить? Реструктуризацию долга. Например, разделить долг на месяц платежей, в зависимости от того, сколько нашей продукции он продал. Предположим, это первый вариант, который я хочу ему предложить.

Клиент говорит:

— Я не смогу вам вернуть долг.

— Иван Иванович, смотрите, какие у вас есть альтернативы. Если вы нам не вернете долг, мы не сможем вам отгружать товар, вы пойдете к другому поставщику, в результате там тоже возникнет долг, потому что товар у вас плохо продается (либо какие-то другие причины). Не факт, что новый поставщик предоставит вам отсрочку. Скорее всего, несколько первых поставок он будет грузить по предоплате. Обязательно будет проверять вашу репутацию. Позвонит нам и спросит. Вы попадете в ситуацию, когда у вас не будет ни товара, ни возможности его закупить. Предлагаю остаться с нами и реструктурировать задолженность. Посмотреть, почему она у вас возникает, почему у вас не появляются деньги от продажи товара. Может, мы что-то посоветуем по сбыту. Предлагаем разбить оплату на четыре части, по 250 тысяч рублей в течение месяца. Про пени мы тогда забудем, — обозначили свои условия, далее обсуждайте детали этого предложения. Выслушайте его позицию, объяснения, встречное предложение.

Если договориться не получилось, берите в оборот вторую альтернативу, более неприятную для клиента, — обращение в суд, предупреждение службой безопасности других поставщиков, что данный клиент не платит. Все это альтернативы. Подача в суд — наиболее неприятная, особенно если в договоре прописано, что ваш оппонент несет персональную ответственность за обязательства компании.

Не стоит вываливать альтернативы одну за другой. Действуйте постепенно начиная с менее опасной. Всегда сопровождайте альтернативы своим предложением и объяснением, почему это выгодно для клиента. Может, имеет смысл сделать реструктуризацию на два месяца или часть долга погасить бартером. Может быть, вы простите 30% задолженности, примете возврат с дисконтом.

На самом деле вопросы дебиторки более сложные, решаются они хитрее. Переговоры — только часть решения этой проблемы. В последней главе книги мы подробно разберем, как работать с должниками.

 

Метод «Гипотетическая реальность»

Клиент хочет провести с вами переговоры о снижении цены на ваш товар или услугу, но вы хотите остаться на прежних ценовых позициях. Применим в этом случае метод «Гипотетическая реальность». Как он действует?

В настоящей реальности клиент хочет снизить цену, но где-то в гипотетической реальности он готов оставить цену прежней и не требовать скидку, если тому будут сопутствовать какие-то обстоятельства.

Первым шагом вытаскиваем клиента из настоящей реальности и погружаем в гипотетическую. Это делается следующими «мостиками».

   ● Иван Петрович, чисто гипотетически вы готовы были бы купить по нашей цене и в каком случае?

   ● Иван Петрович, если цену оставить без снижения, что должно произойти, чтобы вы согласились и заключили с нами договор?

   ● Иван Петрович, если не говорить о цене, что должно произойти, чтобы вы заключили с нами договор?

   ● Иван Петрович, представьте, что вы с нами заключили договор и купили наш товар без скидки. Что для этого должно произойти, чтобы вы так сделали?

Когда клиент озвучивает свои условия, которые бы позволили сохранить цену прежней, то переводите разговор на обсуждение этих условий. Ушли от обсуждения цены и уже договариваетесь о других условиях сотрудничества.

Можно вместо слова «гипотетически» использовать слово «в принципе». Это тоже метод гипотетической реальности, только в более мягком варианте.

— Иван Петрович, в принципе вы готовы наш товар купить?

— Да, готов.

— Давайте тогда оформлять договор.

Я ушел от обсуждения цены. Он вернется потом к этому вопросу, но мы можем сказать: «Но вы же сказали, что в принципе готовы купить наш товар».

Или, например, так:

— Иван Петрович, вы в принципе готовы с нами заключить договор?

— Готов.

— Хорошо. Давайте обсуждать условия, на которых вы согласны сотрудничать, помимо цены.

Есть жесткий вариант метода гипотетической реальности. Предположим, вы поставщик. Вам предъявляют претензию на бракованный товар в 100 тысяч рублей. Вы знаете, что эта претензия неоднозначна. Не факт, что виновата ваша компания. Вероятнее всего, у клиента неправильно настроен технологический процесс. Поэтому вы не хотите платить, так как проблема не в вас, а в ошибке технолога клиента. Начинаем с небольшой прелюдии:

— Иван Иванович, чтобы сэкономить ваше время, давайте гипотетически посмотрим разные варианты, как будут развиваться события, и выберем тот, который всех устроит. Согласны?

— Да, согласен.

— Предположим, мы не будем платить вам штраф, что вы будете делать?

— Мы не будем у вас закупать.

Вы продолжаете его мысль.

— Тогда у вас остановится производство, придется долго все перенастраивать. Согласитесь, невыгодно, — в мрачных красках вы рисуете их будущее.

— Да, невыгодно.

— Предположим, что мы не будем вам больше поставлять материал. Штраф заплатим и на этом перестанем с вами работать.

— Это не вариант, нам долго перестраивать производство.

— Предположим, что мы забудем о штрафе, но будем продолжать вам поставлять.

— Тогда мы будем недовольны. Будем искать другого поставщика, чтобы заменить вас. Будем искать варианты, потому что неудовлетворенность останется.

— Я правильно понимаю, что из всех вариантов получается, что надо сделать так, чтобы вы были довольны и не искали другого поставщика, но и мы тогда не платим штраф, так как нет однозначности, что проблема в нашем продукте. Давайте посмотрим, какой может быть компенсация, помимо штрафа.

Так из гипотетической реальности вышли и клиент понимает, что единственным решением будет забыть о штрафе, но компенсировать неудовлетворенность чем-то еще. Может, это будет отсрочка на другую партию, может, информирование клиента о новых образцах быстрее, чем других покупателей. Может, это рекомендация клиента вашему партнеру, который бы мог покупать у него продукцию. Вариантов много. Главное, мы ушли от выплаты штрафа.

Рассмотрим вариант переговоров о непогашенной кредиторской задолженности. Например, вы должник и по каким-то причинам не хотите отдавать долг. Метод гипотетической реальности в этом случае тоже хорошо сработает. Представьте, что к вам приехал представитель продавца и говорит:

— Вы нам должны миллион рублей. Давайте договоримся, как вы погасите долг.

— Иван Иванович, давайте гипотетически посмотрим разные варианты, которые могут быть, и выберем тот, который всех устроит. Согласны?

— Да.

— Предположим, мы вообще не будем возвращать вам долг. Что вы будете делать?

— Мы подадим в суд.

— Ну, это долгий процесс. Суд, скорее всего, кончится ничем. Потребуется много документов. Не факт, что суд примет решение в вашу пользу, — накидываете ему варианты. — К тому же наше юридическое лицо, с которым у вас заключен договор, имеет уставной капитал всего 10 тысяч рублей. Оно у нас не основное, на него производятся закупки.

Рисуете ему тщетность попыток возместить убытки через суд. Больше в свою идею он не верит. Дальше говорите:

— Хорошо. Мы поняли, что подача в суд — не вариант. Как еще будете реагировать?

— Мы не будем вам поставлять.

— Хорошо, если вы не будете нам поставлять товар, у вас будет просадка по продажам. Это приведет к тому, что… — и продолжаете рисовать печальные перспективы не для его компании, а для оппонента лично. — Упадут ваши продажи, руководство будет вами недовольно, найдет вам замену. Если мы согласимся погасить долг с дисконтом? Такой вариант вас устроит?

— Да, такой вариант меня уже устроит.

— Давайте обсудим дисконт 50%, — и дальше торгуетесь по условиям.

Зачем привлекать гипотетическую реальность, если чаще всего речь идет о реальных сценариях развития ситуации? На гипотетическую реальность невозможно обидеться. Если говорить прямо, что вы так собираетесь поступать, то клиент может воспринять это эмоционально. Тогда как гипотетическая реальность — всего лишь предположительные действия и последствия.

Если оппонент начинает напрягаться, вы можете сказать ему смягчающие слова:

— Иван Иванович, вы поймите, наша общая цель сделать так, чтобы и вы, и мы остались довольны. Давайте искать точки соприкосновения.

Гипотетическая реальность хороша своей виртуальностью. Это как поединок в компьютерной игре, когда двое реальных людей управляют персонажами. Как бы вы там друг друга сильно ни избили, в реальности вы невредимы. Решайте свои разногласия в гипотетической реальности и выбирайте тот путь, который наименее болезнен для вас и оппонента.

Злоупотреблять этим методом не стоит. Он довольно жесткий, угрожающий. Также не стоит загонять оппонента в тупик, рисуя перед ним единственно правильное решение, выгодное только для вас. Оппонент на вас обидится. Конечно, он вам об этом не скажет, зато выместит обиду потом — обманет или тайком найдет другого поставщика. Ваши взаимоотношения перейдут в разряд конфликта.

После применения этого метода следите внимательно, чтобы со стороны оппонента не было яркого недовольства. Важно, чтобы каждая из сторон находилась в нейтральном положении либо в легкой неудовлетворенности. Это верный знак, что сошлись два профессионала. Когда кто-то один завершает переговоры с чувством неудовлетворенности, значит, его переговорные навыки слабее, чем у оппонента. Это неоднозначное мнение, но я его придерживаюсь. Когда же переговоры прошли между двумя профессионалами высокого уровня, то каждый из них недополучил, что хотел, но и не дал, что хотел оппонент. Если подойти к вопросу креативно, то может оказаться, что обе стороны будут довольны, потому что всегда можно найти варианты взаимных уступок.

 

Метод перспективы

Частично присутствует в методе гипотетической реальности и методе альтернативы, но все-таки я его выделю в отдельный метод, так как его можно использовать и самостоятельно. Как он действует?

Вы говорите:

— Иван Иванович, в чем ваша принципиальная позиция?

— Я хочу от переговоров то и то.

— Хорошо, давайте посмотрим, чем это кончится, — и доводите его позицию до абсурдно невыгодных последствий, а затем озвучиваете свое предложение, план, как надо действовать, свою позицию и начинаете рассуждать, к чему это приведет, и доводите до позитивно хороших перспектив для вас обоих.

Рассмотрим на примере переговоров о цене на лист гипсокартона. Предположим, ваш клиент физическое лицо. Он говорит:

— Хочу купить у вашего конкурента, у него дешевле на 10%.

Для одного листа это очень большая разница, особенно если он с одного завода и одних параметров.

— Алексей Семенович, вы хотите купить гипрок у нашего конкурента на 10% дешевле? Хорошо, но как вы думаете, на чем он сэкономил? — и начинаете рассуждать о будущем, показывая, к чему может привести экономия сегодня. — Дело в том, что лист содержит внутри адсорбирующее вещество — гипс. В два слоя, с передней и задней сторон картона. Гипс набухает от влаги, а когда подсыхает, то меняет размеры и может пойти волной. Компании, которые предлагают гипрок дешевле, экономят на хранении, значит, у них нарушены условия по влажности на складе. У нас был случай, когда клиент купил 100 метров гипрочного листа, сэкономил 10%, выровнял стену, положил дорогую итальянскую плитку ценой 200 долларов за квадрат. Через месяц гипрок подсох, пошел волной, и плитка покололась. Примерно 30% площади отвалилось. Считайте, на 6000 долларов у него вышло ущерба, а сэкономил при этом около 1000 рублей.

Видите, я нарисовал ему неприятную перспективу его неправильного решения.

Того же самого эффекта можно добиться проще — вопросами: «Вы узнавали, какие у них условия хранения по влажности? Знаете, к чему это может привести? Давайте я вам расскажу пример».

Короткий вариант подходит для переговоров по телефону, когда удерживать внимание сложнее, значит, на счету каждая минута.

Затем говорите:

— Я вам предлагаю взять без скидки, потому что у нас правильные условия хранения. Гарантирую, что стены не пойдут волнами через месяц, что бы вы на них ни повесили. Гипрок простоит много лет и будет вас радовать.

Стратегия этого метода проста: нарисовать плохую перспективу покупки у конкурента. Напрямую ругать, что у них точно плохие условия, не надо, если у вас нет достоверных фактов, которые можно проверить. Однако предложить свою версию, почему там дешевле, вполне этично и правильно. Никого не ругаете, но сомнения в голову клиента закладываете.

 

Метод эмоциональной инерции, или восточный метод

Когда хорошее настроение, то все вокруг кажется красивым, люди добрыми, трава зеленее и небо голубее. Когда же настроение плохое, то, наоборот, видишь все несовершенства, всё раздражает. Наше восприятие мира зависит от психологического состояния. Я называю это фоновым состоянием мозга. Это ненаучный термин, но для понимания сути его достаточно.

Показываю на примере. Предположим, что вы решили пойти в лес. Хороший день, солнце играет бликами на листочках, свежий воздух, рядом друзья. Вы выходите на поляну, и там ароматные белые грибы. Что хочется с ними сделать? Естественно, срезать, положить в свое лукошко и радоваться находке. Теперь представим, что вы пошли снова в лес. Ночь, дождь, ничего не видно. Слышно, как вдалеке воют волки. Вдруг появляются какие-то люди с факелами и кричат: «Вот он! Лови его. Держи!». Вы выбегаете на ту же самую поляну, где растут те же самые большие ароматные белые грибы. Что вам хочется сделать? Убежать, спрятаться, чтобы вас не нашли. Согласитесь, собрать их даже мысли не возникает.

Видите, как в разных ситуациях мы смотрим на одни и те же вещи. Теперь представьте, что сейчас день, рядом друзья, солнце, но вы находитесь в таком состоянии, будто ночь, кругом враги и вас ловят. Несмотря на то, что все спокойно, вы не заметите грибы. Будете убегать и прятаться. Ваше поведение будет казаться странным со стороны, но если ваше внутреннее состояние — страх, обида, чувство вины, зависть и что-то еще, то вы не заметите ничего хорошего вокруг.

Фоновое состояние мозга обладает инерцией. Вы не можете мгновенно перестроиться с одного состояния на другое: из гнева — в радость, из радости — в любовь, из любви — в печаль. Такую эмоциональную инерцию стоит использовать в переговорах.

Представьте, что на вашем оппоненте висит датчик, который замеряет фоновое состояние его мозга и тут же выводит данные на экран. Сначала оппонент находился в нейтральном состоянии. Вот вы сообщили ему, что произойдет задержка поставки. Его это огорчило. Точка его настроения покатилась вниз. Фоновое состояние ушло в негатив. Как думаете, как он будет реагировать на то, что вы скажете далее? Правильно, что бы вы ему ни сказали, в таком состоянии он будет все воспринимать негативно. Поэтому, коллеги, сначала рассказывайте оппоненту хорошие, позитивные новости. Создавайте приятную атмосферу для того, чтобы его состояние приближалось к радости. И только когда вы вывели его в позитив, сообщайте неприятное — срыв сроков поставки, отсрочку платежа, что угодно. Конечно, его фоновое состояние начнет спускаться вниз, но не дойдет до нуля, так как изначально вы его подняли высоко-высоко. Управляя фоновым состоянием собеседника, вы проведете переговоры гораздо лучше.

Кстати, этот метод используют некоторые особо хитрые сотрудники при общении с руководителями. Если директор недостаточно опытен, он легко попадает в эту ловушку. Сотрудник приходит, рассказывает руководителю какую-то хорошую новость. Когда шеф становится радостным, он говорит: «Можно я сегодня на часик пораньше уйду?». Разве можно отказать, когда сотрудник так радует?

Точно так же руководители могут использовать этот метод в отношениях с сотрудниками. Например, хочет поставить какую-то рутинную задачу или задержаться на час. Приходит, радует сотрудника хорошей новостью, а потом закидывает свою задачу. Думаю, вы сталкивались с такой ситуацией и в быту, и в работе. Пожалуйста, пользуйтесь и вы. Метод работает безотказно.

 

Метод кранча

В переводе с английского crunch означает «хруст». Это сильная эмоциональная реакция на то, что вам сказали. Кранч делается в начале переговоров на позицию оппонента. Это жесткий метод. Сразу предупреждаю: его можно применять, только если вы не боитесь разрушить отношения. Он может вызвать обиду, агрессию, нежелание продолжать переговоры. Если вы опытный переговорщик, вы сможете потом восстановить расположение в рамках этих же переговоров, но для новичка это сделать практически невозможно.

Однако в некоторых случаях без кранча не обойтись. Когда оппонент ведет себя нагло, когда он сам не боится разрушить с вами отношения, когда он, что называется, зарвался, кранч помогает вернуть его на землю.

Как делается этот метод?

Вы спрашиваете оппонента, в чем его позиция. Он ее озвучивает, и тут вы даете яркую эмоциональную реакцию, например, так: «Да вы что! Хо-хо-хо!».

Или, например, региональный кранч: «Ну, это у вас в Москве, наверно, а тут в регионах не так».

Используйте невербальный кранч.

— В чем ваша позиция?

— Мы хотим, чтобы вы заплатили неустойку 1,5 миллиона рублей.

— Ха-ха-ха-ха-ха! Иван Петрович, ну вы даете. Конечно, я ожидал, что у вас хорошее чувство юмора, но чтобы настолько?

Либо можно просто крикнуть в разумных пределах громкости, конечно, слова: «Что?», «Сколько?», «Ого!».

Когда оппонент недостаточно опытный либо не подготовлен, кранч выбивает у него почву из-под ног. Это хорошо было показано в фильме «Невыносимая жестокость». Главный герой, которого играет Джордж Клуни, адвокат по бракоразводным процессам. На переговорах с адвокатом мужа своей клиентки наливает стакан воды и начинает пить, задав перед этим вопрос: «На что вы претендуете?». Говоря нашим сленгом, в чем ваша позиция. Когда адвокат отвечает: «Мы хотим с клиентом отсудить 50%», — Клуни делает вид, что поперхнулся, и обрызгивает водой весь стол, адвоката и мужа, который сидит рядом, и удивленно на повышенном тоне говорит: «Сколько?». Вот это и есть кранч. В этом случае сразу и вербальный, и невербальный. Плюс физическое воздействие — обрызгивание водой. Адвокат мужа говорит: «Ок, хотя бы 30%». «Ого! Это лучше, но все равно нереально!». «Хорошо, хотя бы 20».

Кранч работает безотказно в отношении недостаточно опытного оппонента. Это позволяет быстро выбить почву у него из-под ног. Если вы показываете кранч опытному переговорщику, то вам стоит потренироваться, чтобы он не заподозрил вас в манипуляции. Если оппонент поймет, что вы с ним играете, это станет поводом для прекращения переговоров, поскольку он решит, что вы не собираетесь договариваться, а пришли развлечься.

 

Метод высиживания, или метод «Присесть на ухо»

Оппонента можно просто высидеть. Его терпение не безгранично. У него есть другие дела, помимо этих переговоров. У него есть другие важные задачи.

Коллеги, вот как можно приблизиться к победе.

Берем пример с Вячеслава Михайловича Молотова, советского государственного деятеля и министра иностранных дел. За глаза его называли «железный зад», не только потому, что он был усидчив и склонен к кабинетной работе. Вячеслав Михайлович мог не вставать из-за стола переговоров, как говорят его соратники и оппоненты, более 12 часов.

У вас сейчас мелькнула мысль, что вас просто выгонят, если вы начнете высиживать. Скажут: «Чего вы тут сидите? Идите отсюда!». Ничего подобного. Никто вас не попросит уйти, если вы будете высиживать время интересно. Вспомните, как птицы высиживают яйца. Они их согревают. Так и вы должны греть душу оппонента, чтобы ему было интересно.

Если вы будете цепляться к каким-то мелочам, то, скорее всего, высиживание не получится, потому что оппонент попросит перенести переговоры, сказав, что ему некогда, встреча, поездка и т. д.

Продумайте заранее, о чем вы можете поговорить с оппонентом, причем постарайтесь управлять интересом оппонента по нарастающей — чем дальше, тем интереснее. Заготовьте 5–7 вопросов, один интереснее другого, которые вы можете задать оппоненту на переговорах. Эти вопросы должны относиться к делу и интриговать.

Либо второй вариант. Это могут быть разные варианты сотрудничества. Что вы можете предложить оппоненту — от пяти до десяти вариантов, отличающихся друг от друга небольшой деталью. Время переговоров затянется. Оппонент ожидал, что переговоры займут час, а вот они уже длятся 2–3 часа. Ему становится неудобно, потому что понимает, что вы правы, понимает, что вы говорите по делу, о важном, понимает, что невозможно отлучиться надолго или уйти заняться другими делами, но это не значит, что он не может выйти в туалет. Это, конечно, идеальная ситуация — если вы его еще и в туалет не отпустите, но в реальности такое маловероятно. Пусть ходит. Надолго он не сможет отлучаться, потому что переговоры — важный момент.

При затягивании переговоров у него подвисают другие дела, ему начинают звонить на мобильный телефон, он не может ответить подробно, у него срываются какие-то там сроки, встречи и т. д. И самое главное, он просто физически и психически устает. Так как был не готов к таким затяжным переговорам. Его психика начинает ему говорить: «Согласись», — и он идет вам навстречу. Как только он начинает уступать, надо еще высидеть немножко. Еще чуть-чуть — и он согласится на все, что вы ему предлагаете.

Перестаем высиживать, когда оппонент начинает сильно нервничать. Говорим комплименты, сглаживаем, улыбаемся. Если это не помогает, высиживание прекращаем. Фиксируем договоренности, закрепляем рукопожатием — и до свидания. По телефону высиживание делается точно так же. На сленге это называется «присесть на ухо». Вы звоните оппоненту, начинаете ему что-то рассказывать. Также разные варианты или интригующие вопросы, один за другим. Какие-то важные моменты. Он ожидал, что звонок будет короткий, на 3–5 минут, но вот проходит 30–40 минут, а он не может трубку повесить. У него начинают гореть дела. Он начинает срывать встречи, следующие моменты в расписании. Поскольку вы говорите о важных вопросах, он не может вас послать.

Вот так действует метод высиживания. И Молотов хорошо им пользовался. Кстати, этот деятель дольше всех возглавлял министерство иностранных дел — 13 лет. Общий страж на руководящих постах 36 лет. Высидел свою карьеру. Есть чему поучиться. Если кто-то боится, что вас пошлют и бросят трубку, значит, друзья, вы находитесь не на том этапе. Может быть, вы до сих пор общаетесь с секретарем? Или, может быть, вы думаете, что это первый раз- говор с клиентом? Он говорит: «Ничего не надо» — и кидает трубку. Тогда учитесь продавать. Почитайте книгу «Sales-детонатор. Как добиться взрывного роста продаж?». Переговоры — это финишная стадия продажи. Клиент уже заинтересован. Он хочет с вами работать, поэтому не может бросить трубку. Он хочет. Это одно из условий переговоров.

Я почему так сильно на этом акцентирую внимание — потому что часто среди читателей и среди участников тренингов есть люди, которые забывают, на каком этапе они находятся. И почему-то им начинают в голову идти страхи, связанные с преодолением секретаря, с первым разговором с лицом, принимающим решение, когда еще никакого интереса нет к вашему продукту, товару или услуге. В результате все эти кошмары переводят на настоящий момент переговоров.

 

Метод дискомфорта

Метод высиживания тоже действует за счет создания дискомфорта у оппонента. Само высиживание вводит человека в дискомфорт, но можно ввести в дискомфорт по-другому. Это делается, когда вы хотите быстро получить результат. Или когда вы не хотите особо вести переговоры с этим человеком. Хотите, чтобы он поскорее закончил.

Самый простой вариант дискомфорта — поймать человека в неудобной для него обстановке и там начать вести переговоры. Поймать в коридоре, на бегу, на ходу. Где-то случайно пересеклись, и начали переговоры. Если он вовлекся и начал их вести, то он, скорее всего, проиграет, так как ситуация невыгодна для него — дискомфорт. Он спешит, а вы ведете переговоры неспешно.

Второй вариант. Можно искусственно создать дискомфортную среду. Например, слишком холодно в кабинете. У нас есть один клиент, который занимается финансовой деятельностью. Когда к нему приходит клиент, с которым неудобно вести переговоры по тем или иным причинам, он делает следующий ход: ставит кондиционер на 17 градусов, то есть сильно охлаждает кабинет. При этом он одет в обычный пиджак, но под рубашкой у него термобелье. Ему не холодно. Когда приходит оппонент, перего- воры дольше 10 минут не идут, потому что холодно, даже пальцы мерзнут.

Есть клиент, который, наоборот, нагревает воздух, когда понимает, что в оппоненте не заинтересован, но не ключевой, когда оппонент слабее или новичок, включает обогреватели, становится жарко и душно. Приходит переговорщик в костюме, при галстуке. Ему жарко, но он сидит, потеет, пиджак снять стесняется, рубашка уже мокрая под мышками. На просьбу проветрить и открыть окно хозяин кабинета отказывает, так как говорит, что ему дует, нельзя, простудится.

Был случай из моей практики, когда один из директоров рассказывал, что у него есть специальная табуретка со стальным сиденьем в 5–6 миллиметров, были такие в Советском Союзе. Казалось, что он теплый на ощупь, но когда на нем сидишь, металл забирает тепло из тела, рассеивает его по помещению, и сидеть становится холодно. Я сам на такой табуретке посидел, чтобы проверить. Через пять минут начинаешь мерзнуть. Вроде бы вокруг тепло, а ты чуть ли не зубами стучишь.

Например, был такой еще случай, связанный с запахом. Сейчас есть специфические, неприятные запахи, которые считаются духами. Вы можете взять такой специфический аромат, например, жженую резину. Если вы распылите такой запах в кабинете, то переговоры будут очень короткие, это делается в том случае, когда вы не особо заинтересованы их вести или оппонент не так опытен, чтобы перенести встречу на другое время в другое место.

Также вызвать дискомфорт можно освещением — темно или слишком ярко. Некоторые используют голос. Большой стол — на одном конце сидите вы, на другом — оппонент. Ему плохо слышно. Переспрашивать неудобно. Это тоже вызывает напряжение и неудобство.

Может быть, психологический дискомфорт, когда вас больше — 5–6 против одного. Оппоненту надо будет с шестерыми людьми общаться. Если усложнять еще больше ситуацию, то оппонента можно попросить стоять и рассказывать. Это тоже будет неприятно.

К психологическому дискомфорту отнес бы еще прием «дохлая рыба». Когда вы хотите показать незаинтересованность в переговорах, вместо мужского крепкого рукопожатия кидаете ему «дохлую рыбу» — расслабленную руку. Это выбивает из равновесия. Тогда он понимает незначимость его как собеседника на данных переговорах.

Сразу предупрежу. Все эти дискомфорты создаются в том случае, если ваша позиция сильнее, либо когда оппонент недостаточно опытен, чтобы распознать прием, использовать контрприем и отыграть ситуацию.