После того, как мы выиграли львиную долю объема работ по заказу FTS2000, Луи Гольм доверил мне самостоятельно сделать мою работу, вместо того чтобы делать ее за меня. У него было много обязанностей, для выполнения которых он во мне не нуждался, но там, где это требовалось, он доверял мне. С остальными своими подчиненными он вел себя точно так же. Поскольку он не имел обыкновения стоять у подчиненных над душой, мы все работали очень эффективно. Более того, я испытывала к нему искреннюю благодарность за его веру в мои способности и стремилась работать как можно лучше.

В январе 1988 года Луи завел со мной разговор о Школе бизнеса Слоуна в Массачусетсском технологическом институте. Школа предлагала интенсивный курс обучения сроком на один год; по окончании обучения студенты получали диплом магистра делового администрирования. Компании направляли менеджеров среднего звена на эту программу для переподготовки. AT&T тоже ежегодно направляла двух-трех человек, причем конкурс на эти места был весьма высок. Многие менеджеры из офиса Джима Олсона и Луи Гольма посещали эту школу бизнеса. Луи и сам там обучался, поэтому они с Джимом активно уговаривали меня не упускать шанс. Эта программа предназначалась для менеджеров, чьи кандидатуры выдвигались на должности менеджеров высшего звена.

В первый раз мне хотелось чем-то ответить на доброе ко мне отношение моего начальника. Придя на работу в компанию в 1980 году, я думала, что поработаю для практики год-два. Может быть, мне здесь не понравится, а может быть, я не подойду компании; возможно, я вообще не создана для карьеры в крупной компании или в бизнесе. AT&T предлагала сотрудникам привлекательный депозитный план, основанный на учете трудового вклада сотрудника. Но в случае увольнения вы не могли рассчитывать получить свои сбережения, если проработали меньше пяти лет. Я отказалась участвовать в этом проекте, так как была уверена, что не проработаю так долго. К пятой годовщине моей работы в компании я вышла замуж за Фрэнка и получила повышение по службе. Казалось бы, это достаточно веское основание для торжества, и я не задумывалась о том, что будет дальше. Вся моя энергия была направлена на выполнение своих обязанностей, а о возможных ступенях своей карьеры я не очень-то задумывалась. Но теперь Луи настойчиво советовал мне подумать над этим вопросом. Более того, он считал, что у меня есть реальная возможность подняться по служебной лестнице по меньшей мере на несколько ступенек.

Конечно, я поблагодарила его и сказала, что очень заинтересована в подобных предложениях, но беседа носила довольно абстрактный характер. В тот день, когда Луи позвонил мне и сообщил, что я отобрана для прохождения обучения в Школе бизнеса Слоуна, мы с Фрэнком гостили у Кэрол Спурье и ее мужа Грега в Ки Уэсте, штат Флорида. Повесив трубку, я только и могла сказать: «Я не могу в это поверить! Я просто не могу в это поверить!» Было такое чувство, что это происходит не со мной, а с кем-то другим.

Обучение в Школе Слоуна, с одной стороны, стало большим испытанием для меня, а с другой – большим подарком судьбы. Испытанием оно было потому, что Фрэнк тоже занимался очень важной работой и не мог моментально бросить все и переехать в Бостон. Поэтому он остался дома с детьми и собаками, но навещал меня так часто, как только мог. Я тоже постоянно ездила туда-сюда. Для нас обоих это было очень тяжело, но зато мы впервые по-настоящему поняли, какая крепкая у нас семья. С другой стороны, трудно назвать мою учебу иначе, как подарком судьбы, если вспомнить о тех людях, с которыми я там познакомилась, и полученных там знаниях. К концу этого года я окончательно осознала, что топ-менеджером выпало стать именно мне, а не кому-то другому.

Массачусетсский технологический институт буквально кишит учеными из области космонавтики. Стоит сделать шаг, и тут же столкнешься с Нобелевским лауреатом, гением, который только собирается стать лауреатом, или на худой конец профессором, окруженным необыкновенно умными и продвинутыми студентами. Это создает совершенно особую атмосферу. МТИ – университет, где дисциплина и тяжелый труд обязательны. В Стэнфорде тоже много умных людей, но, когда я там училась, атмосфера была весьма расслабляющей. Я, равно как и многие другие, работала очень много, но это отнюдь не было обязательно. Учебный план в Слоуне очень насыщенный и жесткий по срокам, да, кроме того, предполагается, что в этом жестком мире каждый будет стремиться только к отличным оценкам. Вступать в такое научное сообщество было страшновато еще и потому, что я не переступала порога учебного заведения уже более десяти лет.

Обязательные дисциплины для магистерского уровня включали экономику, финансы, бухгалтерский учет, исследование операций и поведение организаций. Многие из них я изучала и раньше, но сейчас они воспринимались совершенно иначе, ведь я уже имела немалый трудовой опыт. Некоторые дисциплины особенно запомнились; например, я до сих пор помню, как изучала теорию игр по учебнику «Applied Economics» Джейка Джакоба. Экономическая теория исходит из того, что люди всегда ведут себя рационально, преследуя собственные интересы. С экономической точки зрения, рынок – это совокупность людей, ведущих себя рационально. Теория игр – это количественная дисциплина, в задачи которой входит прогнозирование и объяснение нерациональных решений. По сути, теория допускает, что люди могут вести себя нерационально просто потому, что так поступает кто-то рядом.

Страх и неуверенность влияют на поведение. Очень часто эмоции не в меньшей степени влияют на решения, чем факты. У больших групп, или менеджеров, или индивидов зачастую есть причины, склоняющие их к неверным действиям. Все это звучит банально для того, кто не раз наблюдал за действиями людей в реальном мире бизнеса. Очевидно, частота и последствия нерациональных решений, принимаемых в мире бизнеса, настолько велики, что занимают все время преподавания дисциплин, призванных объяснить их причины.

Помню курс Габи Битренс «Модели обоснования управленческих решений», благодаря которому я получила ясное и полное представление о требованиях к целостному системному мышлению. Если известен или понятен только один параметр комплексной проблемы, то решить ее невозможно. Лишь осознав принципы функционирования системы в целом – ее взаимосвязи, зависимости, ограничения и факторы действия, – можно добиться реального устойчивого прогресса. Многие системы и проблемы попросту слишком сложны, чтобы их можно было решать при помощи традиционных инструментов пересмотра организационной структуры или привлечения специалистов. Широко известно популярное выражение «У сложной проблемы не бывает простых решений». Курс Габи можно считать подтверждением этой истины.

В курсе организационной психологии, который вели профессора Эд Шейн и Джон Ван Манен, мы учились вести переговоры, разыгрывая ролевые игры. На этот раз ролевая игра не пугала меня, но наблюдение за поведением людей в процессе ролевой игры удручало. Перед игрой все вроде бы знали, что следует строить свое поведение на основе сценария обоюдного выигрыша: обе стороны должны чувствовать, что их наиболее актуальные запросы удовлетворяются. Но стоило начаться игре, как участники очень быстро переходили на модель поведения «я выиграл – ты проиграл», пусть даже они прекрасно знали, что это ничего не даст. Но если собственное эго и эмоции заставляли игроков встать на этот путь, то найти решение было очень трудно.

Помню, как я читала книгу Альфреда Чандлера по стратегическому менеджменту. Он пишет: «Стратегия должна облагораживать». Этот тезис оказался мне очень близок: усилия компании должны быть направлены на достижение достойной цели. Страх и стиль поведения «крысы на тонущем корабле» мотивируют людей очень непродолжительное время. Мы все изучали деловую ситуацию о директоре, предпринявшем глобальную реорганизацию компании. Каждый в нашей группе критиковал директора за то, что тот действовал слишком медленно и не мог задействовать достаточно движущих факторов, чтобы сохранить постоянно высокие темпы преобразований. Через некоторое время я подняла руку и сказала: «Все мы можем повторить одинаковую ошибку. Если бы он проводил преобразования быстрее, на него обрушились бы упреки в излишнем радикализме». Интересно, что впоследствии меня не раз критиковали именно за склонность к радикальным мерам.

Не могу сказать, что мне очень нравилось писать эссе, но после окончания работы над ним я испытывала прекрасное чувство преодоления трудностей и достижения цели. Я очень рада, что именно в Слоуне поняла, что означают два противоположных вида паники: «Я никогда не смогу начать…» и «Я никогда не смогу закончить…». Именно между ними постоянно мечется писатель.

В качестве выборочного я взяла курс по производственному менеджменту. До этого мне не приходилось сталкиваться с производством и производственными проблемами; оказалось, что это весьма сложная и увлекательная сфера знаний. Закончив Слоун, я влилась в армию производственников AT&T. Кроме того, у нас был курс по международному менеджменту. О 1980-х годах в этом плане можно сказать очень многое; до сих пор идут дискуссии, как правильно называть современные тенденции развития бизнеса – международными или глобальными. Вполне возможно, что, не прослушав этот курс, я не смогла бы позже принимать те решения, которые принимала.

Кроме того, мне очень запомнился восхитительный курс Майкла Лии «Бизнес-аспекты прогрессивных технологий». Я писала научную работу по нейронным сетям и, помимо чисто научных проблем, исследовала связи между биологией и технологией, равно как и между биологией, организационной структурой и организационным поведением. Эти исследования легли в основу концепции лидерства, которую я позднее презентовала в HP.

Все эти курсы сформировали мое деловое мышление. Среди них стоит еще выделить курс «Лекции об ответственности и авторитете» Эйба Сигеля. Именно он заставил глубже заглянуть в себя. Меня ошеломило чтение «Антигоны» Софокла. Это история женщины, не изменившей своим принципам, несмотря на колоссальное давление, изоляцию и остракизм, которым ее подвергли. В нашей учебной группе разгорелись нешуточные дебаты по поводу этой книги. Может быть, Антигона была не столько принципиальной, сколько упрямой? Осознавала ли она, с каким противодействием ей придется столкнуться, когда принимала свое решение? Она была мужественной, очень одинокой и очень решительной. Она верила в себя и сохранила эту веру до конца. Ее моральный выбор был ее личным делом, и она не делала из него публичное представление.

Прочитав «Антигону», я решила ежегодно выделять несколько дней, чтобы проанализировать собственное поведение и мотивацию. Это своего рода ежегодное интервью, которое широко практикуется примерно перед Новым годом отделами персонала, но глубоко личного характера. Каждый год, уединившись дома, я задаю себе вопросы, продолжаю ли я еще действовать в соответствии со сделанным когда-то моральным выбором? Действительно ли моя душа все еще принадлежит мне?

В МТИ я повстречала одну из своих лучших подруг. Дебора Оукен оказалась одной из немногих женщин в нашей учебной группе (нас было всего девять из пятидесяти магистрантов). Как и я, она жила в Даунтауне Бостона, хотя бо́льшая часть группы предпочитала коттеджи в пригородах. Сначала нас сблизило то, что мы обе были вынуждены на какое-то время расстаться с семьями и мужьями. Но через некоторое время мы уже были неразлучны. Нам казалось, что в нашей группе царит уж слишком серьезная атмосфера, поэтому каждую среду вечером мы устраивали вечеринки для соучеников и их супруг или супругов. Это стало традицией Школы бизнеса Слоуна. Мы селились в одной комнате во время каждой учебной поездки. Через некоторое время мы напоминали семейную пару с солидным стажем. В преддверии каждого серьезного экзамена я шла в библиотеку и готовила нам на вечер учебный план, а Дебора готовила обед. Я звонила в дверь и кричала: «Солнышко, я уже дома!». Затем мы обедали и садились за книги. Я звала ее Антигоной.

За этот год мне довелось повидать немало исполнительных директоров. Они каждую неделю приходили в кампус на встречу с нашей группой. Обычно каждый из них читал небольшую лекцию примерно на час или около того, а затем мы все вместе ужинали. Наверное, об этом можно было догадаться и раньше: исполнительные директора тоже оказались людьми. Как и прочие смертные, некоторые из них прекрасно справлялись со своими обязанностями, а некоторые – не очень. Кто-то отличался откровенностью и прямотой, а кто-то был скрытен. Кто-то получил этот пост, как итог всего своего жизненного пути, а кто-то не смог избавиться от удивления при назначении. Были такие, которые стремились запугать подчиненных, чтобы побудить их выполнять свою работу, но были и такие, которые использовали убеждение и мотивацию. С некоторыми легко было представить себя в одной компании, а некоторых лучше никогда больше в жизни не встречать. Некоторые из них произвели на меня глубокое впечатление, но были и такие, которые навевали грусть. В целом общение с этой кастой людей развеяло многие мифы об исполнительных директорах, все еще коренившиеся в моей голове. Именно тогда, приехав в очередной раз в гости к родителям, я сказала своему отцу, что в один прекрасный день, наверное, тоже стану исполнительным директором, в точности как это предсказал Фрэнк много лет назад!

Общение с остальными магистрами Школы бизнеса Слоуна в течение целого года само по себе стоило того, чтобы поступить туда. Я выработала новые навыки сотрудничества с коллегами, так как большинство учебных заданий было рассчитано на работу в группе. Я научилась лучше разбираться в культуре разных наций, ведь мои соученики съехались со всего мира. Мы нашли друзей, знакомство с которыми продлилось долгие годы. Мы напряженно учились и много смеялись. Некоторые из нас открыли для себя прекрасный ирландский паб неподалеку от Гарварда под названием «Плуг и звезды». Там мы проводили одну из наших любимых ролевых игр «Если бы ты мог провести вечер с кем угодно из живущих или живших на земле, кого бы ты выбрал и почему?».

В «Плуге и звездах» я сделала очень важное открытие. Это произошло в наш последний вечер вместе, уже после выпускного экзамена. Люди, которым удавалось сдать этот экзамен, чаще всего принадлежали к числу сверхмотивированных лидеров, ориентированных на достижение целей. Мы только что закончили год учебы, принесший нам много радости и удовольствия – уникальный случай в нашей жизни, когда мы смогли вырваться из круга текущих проблем, сменить обстановку и род занятий. В тот вечер мы много говорили о том, насколько полезным этот год оказался для нас. Не слишком ли мы сосредоточились на том, чтобы получить оценку не ниже А; не пропустили ли мы что-то важное в самом процессе учебы? Настолько ли мы беспокоились об основной работе, к которой должны были вернуться, что стали бы сожалеть об этом времени, если бы вдруг ее потеряли? Цели в жизни важны, но это еще не все. В жизни важнее дорога, а не прибытие в конечный пункт. Именно способность сделать шаг в сторону от дороги делает нас теми, кто мы есть.