После возвращения на работу в AT&T я никак не могла решить, где именно мне хотелось бы работать. Мне предлагали две должности. Одна из них числилась в подразделении, находившемся под общим контролем тех же Луи Гольма и Джима Олсона. Вторая открылась в подразделении, которое иногда называли «тупиковым направлением бизнеса» AT&T.
Я ушла на обучение в Школу бизнеса Слоуна из подразделения Long Lines, занимавшегося разработкой и созданием сетей коммуникации. Одним из приоритетных и самых прибыльных направлений деятельности в этом подразделении была Служба 800. Мне предложили должность операционного директора, отвечавшего за общее управление деятельностью этого направления. Моим непосредственным боссом в этом случае стал бы один из самых влиятельных топ-менеджеров AT&T Джо Наччио, считавшийся нашей восходящей звездой. Все полагали, что я буду счастлива принять это предложение, причем многие намекали, что это и есть самый короткий путь к креслу топ-менеджера.
В то же время Билл Марс, исполнительный директор Network System, приезжал в Слоун навестить меня. Он предложил работать в производственном отделе этого подразделения. В свое время оно было создано на базе приобретенной компании Western Electric, а сейчас считалось паршивой овцой в AT&T. Его сотрудники слишком долго варились в своем собственном соку, поэтому, в конце концов, их оставили в покое. Мои должностные обязанности очерчивались довольно туманно, но подразделение только начало выходить на международный рынок, и предполагалось, что я приму в этом участие.
Прежде чем принять решение, я решила встретиться с обоими своими потенциальными начальниками и начала с Джо Наччио. Предварительно договорившись о времени встречи, я отправилась в его офис в Нью-Джерси. С назначенного времени прошло больше часа, когда секретарь, наконец, сказала мне, что можно войти. Джо весьма небрежно поздоровался со мной, не потрудившись встать из-за стола. Я поблагодарила его за согласие поговорить со мной и попросила вкратце рассказать о предстоящей мне работе и ее основных задачах.
«Послушай, Карли, я, честно говоря, не вижу большого смысла в этой встрече. Это прекрасная работа, а Служба 800 генерирует самую большую часть прибыли компании. Мы уже разработали стратегический план на пять лет, и все, что сейчас требуется, – выполнить его. Я считаю, эта работа станет важным этапом в твоей карьере».
Я попыталась задать несколько уточняющих вопросов, но было совершенно очевидно, что Джо считал это пустой тратой времени. К тому же он явно был уверен в том, что сама по себе возможность работать под его руководством – это такое счастье, которое заставит меня немедленно согласиться. Мне он не понравился своей грубостью и неискренностью.
Во время визита в Network System тамошние сотрудники проявили куда больше заинтересованности как в своей, так и в моей работе. У них не было тщательно разработанного плана развития, но они твердо знали, что за пределами США для нашей компании открываются богатые возможности, а также то, что нам нужно расти.
Я долго мучилась, не зная, какое решение принять. Если я не останусь в Long Lines, то разочарую множество хорошо знакомых и уважаемых людей, и в первую очередь Луи Гольма. Но перспективы работы в Network System представлялись многообещающими. Пусть меня там явно ожидали большие трудности, но и возможностей было больше. Подразделение находилось на этапе становления, и я наверняка бы смогла принести пользу. Лучший из всех полученных советов мне дал Майк Бруннер: «Оцените все “за” и “против”, а затем следуйте зову своего сердца». Я решила пойти на работу в Network System.
Немедленно последовала бурная реакция. Джо Наччио пришел в ярость, а в гневе он бывал страшен. Он пожаловался своему боссу, исполнительному вице-президенту, который не замедлил прислать мне «черную метку» через сотрудников отдела персонала: «Карли принадлежала Long Lines. Но больше у нее никогда не будет никаких перспектив в нашем подразделении».
Конечно, в первый момент я испугалась. Наверно, я совершила большую ошибку и теперь буду за нее расплачиваться. Кто бы мог подумать, что мои несостоявшиеся боссы примут это так близко к сердцу?! Но через пару часов я уже чувствовала не столько страх, сколько злость. Какое они имеют право считать меня своей собственностью? Джо Наччио не проявил почти никакого интереса к моей будущей работе под ее началом. Судя по всему, он вообще хотел, чтобы я слепо выполняла его распоряжения и больше ни во что не совалась. Он просто считал, что я должна работать на него и все. Но я приняла другое решение и намеревалась сделать все возможное, чтобы доказать правильность своего выбора. В конце концов, я пренебрегла постулатами житейской мудрости не в первый раз в своей карьере.
Но первые несколько месяцев оказались тяжелыми. Моя должность называлась директор по международной стратегии и развитию (International Strategy and Business Development – ISBD). Звучало красиво, но на практике все оказалось не таким приятным. Во-первых, мой предшественник все еще не покинул свое кресло и продолжал работать с наиболее важными зарубежными партнерами Network System. В то время у нас было совместное предприятие с Italtel, итальянским аналогом Western Electric. Мое присутствие его очень раздражало, и он не собирался помогать чем бы то ни было. Во-вторых, я понятия не имела о том, что моя должность стала своеобразным яблоком раздора для трех высокопоставленных топ-менеджеров: вице-президента по стратегии, вице-президента по маркетингу и вице-президента по зарубежным операциям. Каждый считал, что именно он отвечает за международную стратегию и развитие. Я отчитывалась перед вице-президентом по стратегии, умным, но несколько эксцентричным человеком, который больше всего ценил красиво оформленные документы. Он, например, требовал, чтобы каждый документ, попадающий к нему на стол, был скреплен весьма оригинальной скрепкой для бумаг. Если вдруг вы не успевали запастись этими скрепками, то его секретарь всегда готова была помочь и поделиться своими запасами.
Первый месяц в новой должности был очень похож на первый месяц после прихода в AT&T. Никто не стремился мне помогать или ориентировать в ситуации, поэтому на каждом совещании я напряженно слушала все, что говорилось, задавала множество вопросов, и каждый вечер до 10–11 часов просиживала за чтением документов. В первую очередь следовало разобраться, каким образом в этом подразделении принимаются управленческие решения, и в скором времени я поняла, что штатное расписание мне в этом не поможет. Влияние на принятие того или иного решения определялось отнюдь не только должностью. Читая всевозможные доклады и справки, я не могла понять, почему те или иные сотрудники включались в число адресатов, а другие – нет. Невозможно было предугадать, кто из менеджеров придет на совещание сегодня или будет отсутствовать завтра. Наиболее толковые ответы на свои вопросы я получала от людей, от которых никак этого не ожидала. Оказалось, что на практике организации далеко не всегда функционируют так, как это показано на организационных схемах и диаграммах. Люди, не входящие в штат подразделения, зачастую принимали или, по крайней мере, существенно влияли на принятие важных управленческих решений, причем фактически подменяли при этом тех, на кого принятие таких решений было возложено по должности. Зачастую причина такой влиятельности состояла в хороших отношениях с облеченными властью менеджерами. Принятые в установленном порядке решения можно было просто игнорировать, и зачастую это приводило к провалу их реализации.
Такую картину можно наблюдать во многих компаниях, особенно если они существуют уже долгое время: между сотрудниками сложились устоявшиеся и прочные отношения. Они подменяют собой формальное штатное расписание. «Пришельцам извне» очень трудно войти в этот замкнутый мирок. В любом случае очень полезно, придя в новый коллектив, попытаться понять, как он должен функционировать на бумаге и как это происходит на практике. Остановиться, осмотреться и прислушаться – это прекрасный совет не только пешеходу, переходящему через улицу, но и желающему сделать карьеру сотруднику.
Никогда за все время карьеры мне не приходилось столько кричать, как в течение первых шести месяцев работы в Network System. Каждый раз, когда я предпринимала что-либо, в моем офисе появлялся, или звонил по телефону, кто-то и набрасывался на меня с криком. Причем когда я говорю «крик», то именно крик и имею в виду. В каждой компании есть свои способы отравлять жизнь новеньким, и в Network System было принято всячески их оскорблять и унижать словесно, чтобы посмотреть, что они собой представляют. Директорскую должность в подразделении занимала еще только одна женщина, директор по персоналу. Эта должность вполне приемлема для женщины, потому что не связана с необходимостью постоянно вмешиваться в текущие дела. Парни из Network System привыкли к грубоватой, шумной атмосфере производственного подразделения. Мой руководитель тоже пришел на его нынешнюю должность извне, из Long Lines, и так и не сумел завоевать симпатии своих новых подчиненных. Меня они не знали, и я тоже пришла из Long Lines, так что я могла знать об их работе и о них? К тому же я, видимо, была недостаточно крутой для «настоящего дела», т. е. такого производственного подразделения, как Network System. В частности, они орали на меня, чтобы выяснить, смогу ли я отнестись к этому «как настоящий мужчина».
Такое поведение радикально отличалось от безличной вежливости офиса Long Lines. Там каждый стремился быть любезным и избегать конфликтов. Там мне частенько говорили, что я слишком прямолинейна и намекали на необходимость вести себя «более дипломатично». Здесь же все, что я говорила или делала, в открытую подвергалось критике, причем на повышенных тонах и отнюдь не в дипломатических выражениях.
К Рождеству я была полностью истощена морально и физически. Мы с Фрэнком пытались переехать в новый дом в Нью-Джерси. Я ездила в округ Колумбия на выходные в течение четырех месяцев, а теперь он ездил в Нью-Джерси, потому что не хотел терять свою работу. Нескончаемая война в Network System только усугубляла ситуацию. Я сказала Фрэнку, что, возможно, не имеет смысла искать здесь дом, так как долго я не выдержу. Но праздники дали короткую передышку, и, как ни странно, я поняла, что мои взгляды изменились. Во многих отношениях, открытый конфликт в Network System устраивал меня больше, чем подковерная возня в Long Lines. Многие люди говорили, что я не решусь пойти сюда на работу, но я решилась. Я была уверена, что большинство новых коллег за моей спиной говорили то же самое, что и в лицо, и мне это нравилось. К тому же во многих случаях они не просто изводили меня, а искренне не соглашались, и пытались отстоять собственное мнение. Я верила, что нам удастся разработать комплексный стратегический подход к нашим зарубежным перспективам, отобрать из них некоторые для реализации и, обеспечив соответствующие ресурсы, сыграть на победу. Мои коллеги считали такой подход слишком ограниченным и хотели действовать консервативно, всеми силами расширяя поле нашей деятельности за рубежом и тем самым максимизируя шансы на выигрыш. Такой ход дискуссии имел реальные основания, и я бы предпочла активно участвовать в ней, вместо того чтобы оказаться на обочине процесса. Я вернулась к работе уже в новом 1990 году, преисполненная решимости продолжать борьбу за счет привлечения новых аргументов и безупречной логики.
Как и многие решения, принятые под новый год, это тут же подверглось серьезному испытанию на твердость. Мне предстояла командировка в Нидерланды, поскольку там находилась возглавляемая Джеком Хеком штаб-квартира компании Network System International (NSI). Джек принадлежал к топ-менеджерам старой школы. Он любил изображать себя славным малым, прошедшим все ступеньки служебной лестницы, начиная с производства. Но на самом деле он гордился своим положением, своим шикарным офисом и своей должностью больше, чем кто бы то ни было. При необходимости он становился обаятельным и веселым, и его сотрудники были искренне преданы ему. Но при всем том он оставался грубым, неотесанным и громогласным. Он не стеснялся запугивать оппонентов, а ведь мне предстояло сообщить весьма неприятные для него и его команды вещи. Это касалось результатов тендеров, проводившихся в разных странах мира. Их группа обеспечивала участие компании в тендерах, но при этом действовала изолированно, и штаб-квартира в Нью-Джерси, не будучи в курсе их проблем, никогда не могла организовать поддержку или противодействие конкурентам. В результате NSI проигрывала больше тендеров, чем выигрывала, в частности, мы упустили два очень важных заказа. Если не удастся выработать согласованные критерии приоритетности заказов для компании и объединить ресурсы для выигрыша тендеров по наиболее значимым из них, то мы и дальше будем проигрывать, и, что еще хуже, окончательно разочаруем наших клиентов.
Мой босс многого ожидал от этой поездки, потому что в случае моего успеха получал в руки козыри для ведения своей нескончаемой борьбы с Джеком. А в случае моей неудачи он все равно ничего не терял: ведь не он же замарал бы свою репутацию неудачной попыткой достичь соглашения. Каждый сотрудник нашей компании по обе стороны Атлантики прекрасно знал, что мой босс и Джек друг друга не переносят; они напоминали двух старых бойцовских собак, с рычанием наскакивающих друг на друга. Джек Хек явно не собирался сдаваться: он требовал абсолютной автономии для себя и своей команды. Он не был заинтересован в поддержке штаб-квартиры, так как считал собравшихся там менеджеров просто стадом бюрократов, не имевшим понятия о реальном положении дел. Мне было прекрасно известно о политической подоплеке поездки, но я считала, что гораздо важнее изменить подход к ведению дел. Люди работали в изоляции, мы постоянно вынуждены были кого-то догонять и опережать, не имея для этого достаточных ресурсов.
По приезде я говорила о необходимости изменить способ действий с любым менеджером в команде Джека, который хоть как-то был причастен к выработке стратегии. Практически все со мной полностью соглашались. Они и сами видели, к чему приводит их лихорадочная деятельность, да к тому же устали бороться с постоянными жалобами клиентов. Некоторые даже считали, что я могла бы что-то изменить к лучшему, но никто не собирался и пальцем пошевелить без прямого указания Джека. Это противоречило всякой логике, зато даже очень хорошо объяснялось авторитетом и властью Джека. Много, слишком много решений в бизнесе, политике и даже в жизни объясняются не объективной необходимостью, а исключительно властью и влиянием тех или иных лиц. Иногда это очевидно, но зачастую это трудно сразу понять.
Наконец, после нескольких дней бесплодных переговоров и разговоров я потребовала встречи с Джеком. Он имел привычку требовать присутствия кого-нибудь из своих людей при любых переговорах с представителями штаб-квартиры. С одной стороны, он таким образом проявлял уважение к своим сотрудникам, а с другой – пренебрежение к представителю «стада бюрократов». Что бы они ни говорили, его это не задевало, он держался вежливо, но отчужденно. Мне повезло: при моем разговоре с Джеком присутствовал Билл Ротбах. Он понимал, что на самом деле происходит, и по-своему пытался мне помочь. Позднее он оказался очень полезным свидетелем этой встречи.
После нескольких вступительных любезностей я опять начала объяснять цель своего приезда, и необходимость выработки общего подхода к способам ведения бизнеса – для блага компании и наших клиентов. Не успела я закончить, как Джек взорвался. Он буквально выплеснул на меня массу оскорблений – касающихся меня лично, моего босса, штаб-квартиры, нашего непонимания бизнеса, потраченного на меня времени как им лично, так и его сотрудниками, а также способности некоторых людей рассуждать о вещах, в которых они ничего не понимают. Он побагровел, его речь имела угрожающий характер и явно была направлена на то, чтобы запугать и подавить меня. В этом он был большим мастером, и, надо сказать, Билл отпрянул, потому что нрав Джека был хорошо известен. По мере продолжения спектакля становилось ясно, что на этот раз он превзошел самого себя. Конечно, многое в его речи было рассчитано исключительно на эффект, но мой приезд предоставил ему прекрасный случай выплеснуть давно копившееся раздражение.
Те сорок пять минут, которые он бушевал, показались мне очень долгими и трудными, и, признаюсь, я действительно испугалась. Но, в конце концов, я решила, что с меня хватит оскорблений, и решила прекратить эту сцену, каковы бы ни были последствия. Нельзя было позволять унижать себя и дальше. Где-то я вычитала, что вспышка гнева эффективно действует на собеседника только в том случае, если она контролируема. Гнев можно использовать, но нельзя позволять ему возобладать над вами. Я решила использовать это обстоятельство. На середине его фразы я резко ударила кулаком по столу и решительно заявила: «Прекратите, Джек! Я больше не собираюсь это выслушивать!»
Он ошеломленно посмотрел на меня и умолк.
– Джек, я отнюдь не дура. Я не демон зла и не ищу целыми днями способ, как бы про… ваш бизнес. Я всего лишь пытаюсь делать мою работу, и мне до чертиков надоело выслушивать оскорбления и крик – и ваш, и ваших людей.
В первый раз я употребляла такие выражения на работе. Но было крайне необходимо поговорить с ним на языке, который он понимал, – на языке производственного цеха и каптерки мастеров. И по должностному положению я была выше его, что он, прекрасно разбираясь в тонкостях внутренней политики, не мог не понимать.
«Что означает это ваше …?» – спросил он. Любопытство мгновенно проявило лучшие стороны его характера. Такого ругательства он, как ни странно, еще не слышал, поскольку оно использовалось в Long Lines. Там люди достигли высокого искусства говорить в точности противоположное тому, что они на самом деле думают. Я решила воспользоваться этим проявлением искреннего чувства и еще раз попытаться установить с ним контакт.
– Это выражение часто используют в Long Lines. Вы знаете, все эти скользкие ребята сорок второго размера невероятно дипломатичны и обходительны, они мило улыбаются тебе в лицо и … тебя за твоей спиной.
– Что такое ребята сорок второго размера?
Я объяснила. Мне удалось затронуть сразу две чувствительные струны в его душе: во-первых, я говорила на его языке, а во-вторых, я, как и он, презирала этих отполированных молодчиков из элитного подразделения. Вообще-то говоря, они были не столь уж плохи, но в его понимании не производили абсолютно ничего – только продавали минуты пользования телефонными сетями. Более того, я дала Джеку понять, что ценю прямоту и откровенность, царившие в Network System, куда выше фальшивой любезности Long Lines.
Мы так и не пришли к окончательному согласию в тот день, но, по крайней мере, он меня выслушал и проникся ко мне уважением. Прибыв в аэропорт и идя на посадку на обратный самолет, я позвонила моему боссу и сказала, что, скорее всего, Джек позвонит Биллу Марсу и потребует моего увольнения. В тот момент я действительно так думала, хотя и не испытывала никакого сожаления из-за того, что сделала то, что должна была сделать. Если самой не уважать себя, то и никто другой не будет тебя уважать. Мое самоуважение требовало, чтобы я не терпела обращения, неприемлемого по любым стандартам, в том числе матерной брани.
Но меня не уволили. Напротив, беседа с Джеком непонятным образом укрепила мою репутацию. Билл Ротбах растрепал эту историю по всей NSI. Большинство его собеседников никогда не осмеливались противостоять Джеку: они все его боялись. Поэтому мой поступок говорил им о многом: это было все равно, что подраться с главным школьным драчуном и расквасить ему нос. Репутация твердого и решительного менеджера начала влиять на отношение ко мне людей в Network System. Они почувствовали даже некоторую гордость за меня, потому что знали: их босс не отступит под напором и сумеет достойно ответить. Потихоньку дела стали налаживаться. Моя команда и я приобретали все больший авторитет как в решении текущих производственных проблем, так и в выборе стратегического пути развития Network System.
В большой компании ничто не делается мгновенно. При ее сложной организационной структуре слишком много людей задействованы в принятии каждого решения, чтобы можно было надеяться реализовать его на завтра. Верно и то, что большая компания обладает большой инерцией. Если в ее способе мышления и поведении произошел реальный сдвиг, пусть даже и невидимый на первом этапе, то преобразования постепенно набирают силу уже без участия осуществивших этот сдвиг. Мой конфликт с Джеком как раз и стал таким сдвигом в отношении Network System к своим международным операциям. Идея выработки системного и комплексного стратегического подхода начала пробивать себе дорогу. Конечно, это случилось не только потому, что я не отступила перед грубостью Джека. Сыграло роль осознание того, что можно вести бизнес более эффективно, чем это делаем мы. Корпоративный психолог однажды сказал мне, что человеку требуется услышать новую идею не менее шести раз, прежде чем он начинает воспринимать ее. Незнакомый с миром бизнеса человек скажет: «На инновации требуется много времени». И будет прав. На инновации требуется время: время на то, чтобы услышать новую идею, понять и принять ее, поддержать ее внедрение и, наконец, убедиться в том, что она работает.
Лидеры, проводящие преобразования, нуждаются в доверии. Чтобы вызвать доверие у своих сотрудников, я должна была знать больше, чем они о зарубежных операциях компании. Причем получить такую информацию в офисе невозможно – только на практике. Поэтому я много ездила. И чем больше я ездила, тем больше удивлялась тому, насколько по-разному вещи выглядят на бумаге и при личном знакомстве. Сидя в Нью-Джерси, я каждый день читала кучу бумаг о нашем совместном с Италией предприятии. Я слушала, что говорил о нем мой предшественник на этой должности. Но когда я сама была вовлечена в переговоры с итальянской стороной, то поняла имевшиеся проблемы намного глубже, а главное, взглянула на них с другой точки зрения.
Наши взаимоотношения с Italtel и ее материнской компанией с итальянской стороны зашли в тупик. Мы вели переговоры по перераспределению долей собственности и не могли сдвинуть их с мертвой точки. Это накладывало отпечаток на повседневные операции, поскольку отношения портились, и это сказывалось на конкурентном положении компании на рынке. Мне поручили курировать эти переговоры. Я жила раньше в Италии, хорошо знала итальянский язык, и это обещало поспособствовать разрешению проблемы.
Я знала, что итальянцы, как и многие другие, придают большое значение протоколу. По сравнению с моими оппонентами на этих переговорах я была моложе как по возрасту, так и по должности. Хотя, исходя из доли нашей собственности в уставном фонде совместного предприятия, я имела право требовать, чтобы они прилетели в США, но сочла это неуважительным. Нужно было самой лететь в Италию, а предварительно попросить их представителей составить повестку дня. Я попросила прислать мне ее заблаговременно, чтобы иметь возможность подготовиться к переговорам.
Полученная повестка дня представляла собой документ, расписывавший по минутам мое пребывание в Италии. Когда следовало начать переговоры, когда сделать перерыв на кофе-брейк, когда наступит время завершать обсуждение – все это было тщательно расписано на оба дня моего визита. Меню каждого обеда и ужина прилагалось отдельно. Я заранее знала, что будет предлагаться в каждом кофе-брейке, какие фрукты, вино и, наконец, соус к знаменитой пасте будут поданы. Единственное, о чем не говорилось ничего конкретного, так это о тематике наших переговоров. Попытки каким-то образом конкретизировать ее заняли шесть месяцев. Сколько бы раз я ни просила прислать вопросы для обсуждения, столько раз я получала распорядок встречи и подробное меню обедов и ужинов – и ничего более. Сначала я думала, что не смогла внятно объяснить итальянским партнерам, чего я хочу. Потом мне стало казаться, что это изощренная тактика ведения переговоров. Наконец, я поняла, что для итальянцев невозможно обсуждать производственные вопросы заочно, они должны сначала построить личные отношения с партнерами. Для этого требовалось время и множество совместных обедов, ужинов и походов в бар. Проведя вместе немало времени и съев немало восхитительных итальянских блюд (а также выпив немало вина), мы, наконец, достигли существенного прогресса в переговорах. Доли собственности были перераспределены.
STET представляла собой государственную компанию, владевшую итальянскими телефонными сетями на паях с Italtel, нашим совместным предприятием. Поэтому переговоры затрагивали перечень предоставляемых клиентам услуг и проблемы организации интегрированных систем. С моей точки зрения, в обсуждении этих вопросов были заинтересованы как Network System, так и Long Lines, поэтому я представляла интересы обоих подразделений. В перерывах между дискуссиями в Италии я вела переговоры в Нью-Джерси, стараясь найти решение, которое более или менее устроило бы всех. И нам удалось этого добиться, но в этот момент вице-президент Long Lines решил лично приехать в Рим, чтобы утвердить касающуюся его подразделения часть сделки.
Его первая ошибка состояла в том, что он выбрал для посещения Рима дату, исходя лишь из соображений своего удобства, потому что она приходилась на середину его уже запланированного визита в Европу. Но, к сожалению, эта дата пришлась на один из множества общенациональных праздников в Италии. Когда наши партнеры из STET предложили перенести встречу на какой-нибудь другой день, клерки в офисе вице-президента уперлись и заявили, что эта встреча очень важна и не может состояться ни в какой другой день. Из уважения к вице-президенту итальянцы согласились провести встречу в праздничный день, что было проявлением большой любезности, особенно если учесть, что раньше они его никогда не видели. По приезде оказалось, что он прихватил с собой кое-кого из своих сотрудников, не поставив об этом в известность принимающую сторону. Это была вторая ошибка.
Мы сидели за квадратным столом в конференц-зале. Топ-менеджер из AT&T сидел напротив итальянцев. Он сказал, что считает STET одним из наших самых важных партнеров, поэтому очень рад встретиться с менеджерами компании. Я уверена, что он говорил искренне, но с точки зрения итальянцев все его поведение противоречило этим словам. Он читал свое вступительное слово по бумаге, почти не отрывая от нее глаз, чтобы взглянуть в глаза собеседникам. Он не пожелал принять участие в непринужденном разговоре на посторонние темы. Основную часть времени он говорил сам, причем не о предмете переговоров с итальянцами, а о задачах и значении своего визита в другие европейские страны, сделках, которые он собирался заключить с другими партнерами. Примерно через час он заявил, что считает встречу завершенной. Он не нашел времени, чтобы присоединиться к итальянским коллегам на веранде и за бокалом вина насладиться великолепным видом на Рим и Ватикан. Это стало последней каплей для итальянцев; они были глубоко разочарованы и им, и прошедшей встречей. Дело было не в том, что он говорил; дело было в том, как он говорил, как себя вел и какое отношение к своим собеседникам продемонстрировал.
Когда вице-президент и его помощники уехали, итальянцы буквально взорвались. Я никогда не видела их в такой ярости. Я всячески старалась успокоить их и переключить внимание на суть слов вице-президента, но это не удавалось – они были оскорблены до глубины души. Все, чего мы добились в ходе месяцев трудных переговоров, было уничтожено в течение часа. Итальянцы заявили, что не желают иметь никаких дел с компанией, руководство которой позволяет себе такое поведение по отношению к ним, и желают пересмотреть наши договоренности. Понадобились новые месяцы переговоров, чтобы попытаться спасти соглашение, но прежних условий мы так и не добились. Подписанное в конце концов соглашение было куда менее выгодным для AT&T, не говоря уже о том, как много времени мы потеряли.
Компании – это большие и лишенные индивидуальных особенностей структуры. Люди хотят делать бизнес не с компаниями, а с людьми, представляющими компании и способными обеспечить необходимые ресурсы и поддержку. Люди во всем мире хотят делать бизнес с партнерами, которых они уважают и которым доверяют. Возможно, кому-то реакция итальянцев покажется гипертрофированной, но доверие и уважение означают разные вещи в разных культурах. Доверие в США достигается путем составления детального и проработанного юридического контракта. Уважение завоевывается в ходе длительных и сложных переговоров, когда вы имеете возможность убедиться в том, как грамотно и упорно ваш оппонент отстаивает собственные интересы. В Италии доверие и уважение завоевываются, когда партнеры вместе приятно проводят время, наслаждаясь прелестями жизни и демонстрируя взаимное внимание и почтение к статусу друг друга.
Если вы хотите эффективно провести переговоры, для начала следует узнать все, что только возможно, о вашем партнере. Проявите к нему уважение, продемонстрировав уважение к вещам, имеющим большое значение для него, не поленитесь потратить время на создание атмосферы доверия и взаимопонимания. Уважение и доверие лежат в основе всех успешных переговоров, а также помогают сохранить контакты между сторонами, если возникнут разногласия.
Во многих странах Азии обязательным условием формирования взаимного уважения и доверия служит совместная выпивка. Считается, что можно лучше узнать друг друга, если спиртные напитки избавляют от обычной сдержанности, если не мешают стены офиса. Тогда лучше проявляется сила характера, выносливость и способность собеседника логично мыслить. В начале 1990-х годов обычай сочетать бизнес с выпивкой в азиатских странах соблюдался неуклонно. Моя первая поездка в Корею состоялась примерно по тем же причинам, что и в Италию. Мы создали совместное предприятие с крупной приватной корейской компанией Lucky Goldstar. Сотрудничество было долговременным, но на том этапе требовалось внести некоторые изменения в его условия, а с этим у местных сотрудников AT&T возникли трудности. Была достигнута договоренность о встрече между мной и вице-президентом дочерней компании LG, являвшейся нашим партнером.
Прибыв на встречу, я поняла, что мой пол может создать определенные проблемы. В Корее на тот момент вообще не было женщин, занимающих более или менее высокие посты. Соответственно, наши партнеры никогда ранее не вели деловые переговоры с женщинами. Конечно, в LG работало много женщин, но все они были или лифтерами, или секретарями или еще кем-то в этом роде, все носили белые перчатки и униформу. Когда я вошла в здание корпорации, то находившиеся в вестибюле сотрудники останавливались, оборачивались в мою сторону и что-то шептали своим спутникам. Еще бы, у меня не было ни униформы, ни белых перчаток, и к тому же я была явно старше по должности, чем руководитель нашего местного отделения. Определить это было несложно, так как корейский протокол проведения деловых встреч, и в частности, рассаживания сотрудников за столами крайне детализирован и отражает различия в старшинстве по должности. Это распространяется даже на место, занимаемое в автомобиле во время деловых поездок. Мне пришлось подниматься в офис вице-президента на его приватном лифте. Все, кто попадался нам по дороге, были безукоризненно вежливы, но проявляли любопытство и неприкрытый скептицизм.
Я тщательно подготовилась к встрече, хотя и не могла надеяться так глубоко и детально разобраться в местных проблемах, как это было характерно для наших местных сотрудников, проработавших здесь немало лет. Тем не менее в данном случае на помощь пришел Стэнфордский курс философии. Я изучила историю предшествующих переговоров и выяснила, что основная причина отсутствия прогресса состояла в том, что стороны пытались заключить всеобъемлющее комплексное соглашение, а это было очень сложно. Суть проблемы заключалась в том, что наше сотрудничество охватывало три основных сферы; можно было попытаться достичь прогресса в одной или нескольких из них.
С момента, когда президент вошел в комнату, у меня было около двадцати минут, чтобы убедить его в целесообразности ведения дальнейших переговоров со мной. Все его десятилетиями формировавшиеся предрассудки вопили, что вести дела с молодой женщиной недостойно его ранга и статуса. Моя должность была достаточно высока, чтобы он согласился на встречу со мной, но не гарантировала продолжения деловых отношений. Я сказала, что партнерство между AT&T и LG имеет огромное значение для обеих компаний, что успехи, достигнутые в прошлом, позволяют надеяться на его успешное развитие и в будущем, но что изменения в конкурентной среде требуют внесения некоторых коррективов в наши отношения. Я нарисовала три пересекающихся круга и сказала, что, по сути, у нас есть три отдельные сферы взаимных деловых интересов, в частности: совместное производство, совместные научно-исследовательские разработки и совместное обслуживание некоторых клиентов. Успех сотрудничества в каждой из этих сфер измеряется в соответствии с разными критериями. Но успех сотрудничества в целом оценивается по динамике рентабельности собственного капитала.
Я старалась говорить просто и наглядно о простых вещах. Только так можно было найти выход из тупика переговоров. Это помогало упростить стоявшие перед нами сложные проблемы так, чтобы можно было их осознать и приступить к разрешению. Иногда простые концепции обманчивы, потому что искажают действительность, скрывая важные детали. Но иногда они бывают очень полезны, так как позволяют сосредоточиться на главном, избавившись от второстепенного. Это, в свою очередь, необходимо для того, чтобы ранжировать задачи по степени важности и достигнуть прогресса прежде всего на главных направлениях.
В данном случае моя способность выделить главное убедила вице-президента продолжать со мной переговоры. Мы провели вместе весь день. Около четырех часов дня вошел помощник вице-президента, встал за моей спиной и прошептал мне в самое ухо: «Извините, миссис Фиорина. Я хотел бы уведомить вас, что наш вице-президент предпочитает развлечения в традиционном корейском стиле. Он поручил мне поинтересоваться, не хотели бы вы провести время с мужчиной».
Естественно, я была захвачена врасплох такой пропозицией и растерялась. Я понятия не имела, в чем заключается «традиционный корейский стиль», и уж конечно, мне не понравился вопрос относительно мужчины. Пришлось импровизировать: «Я бы не хотела, чтобы президент организовывал что-то специально для меня. Вполне подойдет любая культурная программа, которую он обычно предлагает своим корейским партнерам по бизнесу». Помощник улыбнулся и исчез. Когда я спросила у местных сотрудников нашей компании, что имелось в виду под «традиционным корейским стилем», они занервничали. Наконец, один из них сказал: «Обычно под развлечениями в корейском стиле имеется в виду барбекю на открытом воздухе, носящее название вечеринки kisaeng. Вас усаживают на пол и предлагают много скотча. Но женщины никогда не присутствуют на таких вечеринках, поэтому мы думаем, он все же склонится к торжественному обеду в европейском стиле». Я подумала о том, что решение вести со мной переговоры уже было нелегким для вице-президента, поэтому вряд ли стоит требовать от него еще и отказа от традиционной корейской программы. К тому же не исключено, что он хочет посмотреть, как я на это отреагирую. Поэтому мы все отправились на вечеринку kisaeng.
Нас провели в традиционную деревянную корейскую хижину. В ее центре располагался занимавший почти все место низкий восьмиугольный стол. В основном он был покрыт металлической варочной поверхностью, довольно горячей на ощупь. Мы расселись вокруг стола, разместив ноги в небольших углублениях под ним. Бутылки скотча «Четыре розы» были расставлены в пределах досягаемости каждого участника вечеринки. Президент сел во главе стола, а я справа от него. Как только мы устроились, множество юных, прелестных девушек в национальных нарядах впорхнули в комнату. В руках они держали симпатичные деревянные чаши. Каждая девушка устроилась позади одного из сидевших за столом участников вечеринки, в том числе и позади меня. Только тут я поняла, смысл вопроса помощника вице-президента – эти девушки должны были составить компанию за ужином мужчинам, а поскольку я участвовала наравне с мужчинами, то и мне тоже. Я не сразу поняла, для чего предназначена чаша, но через некоторое время и это прояснилось.
В Корее существует обычай, когда один из участников предлагает тост за другого участника вечеринки. Они наполняют бокалы и пьют вместе. Провозглашение тоста в вашу честь – одновременно знак уважения и часть своеобразной застольной игры. Среди присутствующих я оказалась самым высокопоставленным гостем. Каждый чувствовал большую гордость оттого, что был удостоен чести работать со мной весь день; к тому же мы действительно достигли существенного прогресса. В конце концов, мы даже прониклись взаимной симпатией. Поэтому я оказалась объектом бесчисленных тостов, причем неизвестно, к чему больше стремились тостующие – оказать мне честь, или посмотреть, как я буду выкручиваться. Я склонялась к мысли, что в основном последнее. Отказаться пить с тостующим невежливо, а поскольку каждый хороший тост требовал времени для произнесения, то ожидающие своей очереди ставили бокалы со скотчем справа от тостуемого. Выпив очередной бокал, он брал в руки следующий из числа стоявших справа. Тот, чей бокал взяли, считал это сигналом к началу произнесения тоста. Я не успела глазом моргнуть, как рядом со мной выстроилось восемь бокалов, и восемь человек, лучезарно улыбаясь, ждали очереди поприветствовать меня.
Никогда раньше мне не приходилось пить виски. Мне вообще не приходилось пить так много спиртных напитков, даже вина. Пока длилось произнесение тостов, прямо на столе готовилось мясо и овощи. В сочетании с неимоверным количеством виски пар и жар, шедшие от стола в такой маленькой хижине, сбили бы с ног и более опытного специалиста по выпивке. Возможно, именно на это и был расчет. Очень скоро милая девушка, сидевшая за моей спиной, шептала мне на ухо: «Вам не следует терять лицо. Вам не следует напиваться или почувствовать себя плохо от избытка выпитого. Я вам помогу». Когда никто не смотрел в нашу сторону, она очень быстро и ловко опрокидывала виски из очередного бокала в свою чашу. Она просто спасла меня, и, присмотревшись, я поняла, что все девушки, сидевшие вокруг стола, делали то же самое для своих патронов. Таким образом, мы продолжали произносить тосты и пить, а также сохраняли лицо, позволяя львиной доле выпивки незаметно исчезать со стола так, чтобы никого не обидеть.
Честно говоря, я прекрасно провела тот вечер. Мне очень понравились наши корейские хозяева – они были настолько дружелюбны, веселы и полны жизни! Я наслаждалась беседой с моей компаньонкой на этот вечер, девушкой kisaeng. Она оказалась не только очаровательной, но и прекрасно образованной и почти в совершенстве владеющей английским языком. В ее обязанности входило развлекать меня беседой и помогать почувствовать себя комфортно. И то, и другое ей удалось прекрасно. Она была остроумна, занимательна и очень увлечена редкостной возможностью составить компанию женщине, а не мужчине. Я вполне понимала, почему мужчины предпочитают такую «культурную программу». (Сегодня в Корее существуют специальные заведения, куда женщины могут прийти на вечеринку kisaeng, где их обслуживают компаньоны-мужчины. Правда, появились они совсем недавно.) В завершение вечера мы все дружно пели песни, отчаянно фальшивя и напрягая легкие.
По завершении вечеринки я обнаружила, что изрядно напилась, невзирая на усилия моей компаньонки, и к утру мне было очень плохо. А ведь следующее совещание было назначено ровно на 9.00 утра, тоже в соответствии с корейскими традициями. В конференц-зале было жарко и душно, каждое движение требовало колоссальных усилий, но мне пришлось встать и взять на себя функции ведущего совещание. Я никак не могла провалить тест на выносливость моего желудка. Ведь от этого зависело, сможем ли мы с корейцами установить дружественные и доверительные отношения. В конце второго дня вице-президент взял меня под руку и провел по коридорам штаб-квартиры LG. Тем самым он подчеркнул свое уважение ко мне и внушил такое же отношение своим сотрудникам. Ну а мне он этим доказал широту своих взглядов и гибкость ума.
До сего дня я сохранила огромное уважение к жителям Кореи и их достижениям. На меня произвели неизгладимое впечатление их душевная теплота и чувство юмора. Они научили меня никогда больше не ввязываться в застольные игры с выпивкой, если я к этому не готова. В последующие годы мне приходилось принимать участие в самых разных застольях и вечеринках в Корее, Китае и Японии. Я научилась готовиться к таким событиям морально и физически, съедая определенные блюда за некоторое время до вечеринки, выпивать спиртные напитки залпом вместо того, чтобы прихлебывать по чуть-чуть – тогда алкоголь всасывался в кровь медленнее.
В конце концов, мне даже понравились такие обычаи, благодаря им я завела много друзей в Китае. Совершенно справедливо, что уважение, доверие и совместно приобретенный опыт помогают делать бизнес. Не менее справедливо и то, что участие в культурных обычаях других народов прокладывает путь к общему взаимопониманию.