Будучи директором по международной стратегии и развитию, я посвящала значительную часть своего времени формированию дееспособной команды, нацеленной на реализацию поставленных задач. Знакомясь с новой работой, я обнаружила в подразделении множество умных людей, перед которыми никто не позаботился поставить амбициозную цель. Все они соглашались выполнять любую необходимую работу и были признательны за предоставленную возможность внести вклад в общее дело. Они первыми приходили на помощь, если в ней кто-то нуждался, причем не спрашивали, есть ли для них работа поважнее. Но их никто не воспринимал как единомышленников или реальную силу; к ним относились просто как к свободным трудовым ресурсам.

Любой человек нуждается одновременно в высокой цели и в уверенности в своих силах, чтобы двигаться вперед. И то и другое необходимо как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Организации состоят из людей, поэтому неудивительно, что и они нуждаются в том же самом. Работа лидера в том и состоит, чтобы сформировать корпоративные навыки и потенциал, выработать способность добиваться нужных результатов. Кроме того, в обязанности лидера входит постановка значимой цели и внушение коллективу необходимой уверенности в своих силах.

Мы решили следующим образом кратко сформулировать цель отдела международной стратегии и развития: анализ, выдвижение, обоснование и внедрение стратегического подхода в деятельность компании, мобилизация возможностей компании на международной арене. Иными словами, мы создавали ценность тем, что организовывали международную деятельность на единых основаниях. Любая организация приобретает дополнительную мощь, если ее сотрудники объединены вокруг одной понятной всем цели, а не преследуют сразу несколько пересекающихся целей. Я говорю: «мы» решили, потому что с самого начала наша миссия была рассчитана на командную работу. Именно такие взаимоотношения в коллективе следовало установить, если считать миссию чем-то большим, чем просто красивый лозунг на стене штаб-квартиры. Только всем понятная и близкая цель способна направить и организовать действия людей. Тактика достижения цели – т. е. порядок и последовательность выполнения отдельных действий – разрабатывается и реализуется руководством компании. Тактические проблемы особенно важны, если требуется действовать быстро или очень точно, а также если поставленные цели могут иметь неоднозначное толкование. Миссией, или глобальной целью, или стратегией обычно руководствуются, принимая долгосрочные управленческие решения. Они направляют энергию коллектива в нужное русло, избавляя топ-менеджеров от необходимости руководить каждым шагом подчиненных. Если компания требует личного участия топ-менеджера в принятии каждого мало-мальски значимого решения, то вряд ли она сможет эффективно функционировать сколько-нибудь длительное время. Это просто-напросто слишком сложно и требует слишком много времени. Кроме того, чем более талантливые и энергичные сотрудники собрались в компании, тем меньше они хотят, чтобы им постоянно указывали, что делать.

По всем этим причинам мои сотрудники и я работали над формулировкой миссии и целей, способных объединить и направить наши действия. Мы не забывали и том, что миссия и цели должны служить не только нашему подразделению, но и огромной компании, составной частью которой мы были. В отделе было проведено несколько выездных заседаний, посвященных исключительно дебатам вокруг проблем стратегии и миссии. Наконец мы пришли к консенсусу. Полученные результаты мы апробировали на более широких по масштабу совещаниях сотрудников подразделения, получивших название стратегических форумов. На людей можно воздействовать как логикой, так и эмоциональным запалом. То же можно сказать о компании в целом. В ходе этой работы я поняла, что топ-менеджер обязан не только вести за собой умы, но и завоевывать сердца.

Сначала мы согласовали региональный аспект нашей стратегии, т. е. выделили три группы стран в зависимости от планов компании по освоению их рынков. В первую группу вошли несколько стран, освоение рынков которых имело наивысший приоритет для нас. Во вторую – страны, операции на рынках которых будут производиться лишь с одобрения уполномоченных топ-менеджеров, имеющих возможность аккумулировать соответствующие ресурсы. В третью группу включены страны, на рынках которых компания не планирует в ближайшее время производить никаких операций, так как местные условия или ограниченность имеющихся ресурсов не гарантировали успех с достаточной степенью вероятности. Здравый смысл подсказывал, что такой принцип распределения ограниченных ресурсов для реализации международных проектов имеет смысл. Было даже ясно, что, если строго придерживаться утвержденного подхода, то процент удачных операций на зарубежных рынках должен возрасти. Но хотя логика свидетельствовала об одном, эмоционально такой подход воспринимался, как ограничение деятельности компании некоторыми формальными рамками. Многочисленные беседы с представителями различных отделов Network Systems подтверждали, что при решении вопроса о проведении конкретной операции на рынке конкретной страны сотрудники меньше всего обращали внимание на то, в каком из списков числится данная страна. Сначала мы должны были с фактами и цифрами в руках в каждом конкретном случае доказывать, почему нельзя проводить операции на рынках стран из второго и третьего списка, по крайней мере, без санкции менеджеров высшего уровня. Помочь могли только очевидные свидетельства того, что рентабельность потенциальных операций на рынках стран из первого списка выше, чем в любом другом случае, и потому имеет более высокий приоритет. Но и этого оказалось недостаточно. Эмоционально люди все равно воспринимали такие ситуации, как искусственное ограничение свободы их действий, покушение на самостоятельность, шанс на крупный выигрыш благодаря незамеченной другими возможности.

Чтобы иметь стимул отказаться от чего-либо по собственной инициативе, а не по приказу начальства с сопутствующей депрессией, люди должны чувствовать, что получат что-то взамен. Например, мы охотно отказываемся от сладкого, потому что это делает фигуру более стройной. Чтобы отказаться от привычного способа действий в той или иной ситуации – что ассоциируется со свободой выбора и самостоятельностью, – они тоже должны получить что-то взамен. Это «что-то» – новые возможности и уверенность в их реализации. Новизна и уверенность представляют собой очень сильные мотиваторы, пусть даже зачастую они не выдерживают конкуренции с логикой и трезвым расчетом. Но сердце откликается на их зов. Однако мобилизация таких возможностей требовала выхода на более высокий уровень – по меньшей мере, топ-менеджеров Network Systems.

Western Electric долгое время была монопольным поставщиком для Bell Systems. Ее преемница Network Systems является дочерней компанией AT&T и, по сути дела, продолжает прежнюю политику, т. е. ориентируется преимущественно на внутренних клиентов – потребителей услуг телекоммуникационных сетей. Но теперь нам требовалась цель, соответствующая представлениям людей о том, чего можно достичь. Мы могли бросить вызов лидерам рынка и опередить их по показателям темпов роста и прибыли – а ведь опередить конкурентов всегда заманчиво! Нужно было избавиться от ограничений, наложенных опытом действий в прошлом и старыми хозяйственными связями. Одновременно мы избавились бы от излишней опеки материнской компании. Цель была весьма амбициозна и заманчива – стать мировым лидером. Но для этого требовалась жесткая дисциплина в определении приоритетов и следование разработанной стратегической концепции. Однако такая цель действительно могла увлечь людей. Конечно, логика говорила, что в случае достижения этой цели резко улучшатся показатели прибыли и объема продаж, но эмоциональные мотивы оказывались не менее, если не более сильными: реализация цели означала почет и уважение со стороны клиентов и конкурентов, а также уважение со стороны коллег по AT&T. Мы получали возможность показать всем, на что мы способны. Такая перспектива объединила коллектив. Но требовалось еще вселить в людей уверенность в том, что мы сможем добиться своего, показать, что в нас достаточно дисциплинированности, дееспособности и решимости.

Способность выбрать новый курс основывается на опыте успешной деятельности и прошлых успешных решений. Люди и группы людей могут добиваться успеха в отдельных проектах. Компания достигает успеха только тогда, когда достигают успеха работающие в ней люди. Таким образом, сбор и популяризация историй успеха сотрудников критически важны для внедрения уверенности в своих силах. Поэтому мы начали поиск историй успеха наших сотрудников по отделениям компании во всем мире. Особенно ценны были те из них, которые рассказывали, как удалось победить конкурентов за счет жесткой дисциплины и правильного определения приоритетов. Именно с этого началось движение компании вперед, к лучшему будущему в рамках разработанной стратегической концепции.

Цель далеко не всегда оправдывает средства. Не менее важной задачей, по сравнению с популяризацией историй успеха и формированием уверенности в своих силах, было объяснить сотрудникам, как именно нельзя действовать и почему. На международных рынках самые существенные ограничения на методы ведения бизнеса накладывает требование честности и порядочности. Приходилось работать на многих глубоко коррумпированных рынках. Многие наши конкуренты практиковали методы ведения бизнеса, запрещенные законом на территории США и Актом о коррупции в зарубежных операциях. Можно целый день рассуждать о порядочности и прозрачности бизнеса, но поступки говорят за себя гораздо лучше, чем любые слова.

Примерно в это время мне пришлось съездить в Бразилию, чтобы встретиться с представителями нашего совместного предприятия в этой стране, а также с некоторыми важнейшими клиентами. Наш региональный директор в Бразилии производил впечатление весьма умного и сообразительного человека, имеющего к тому же большой опыт работы в местных условиях. Он умел установить контакты с клиентами и казался прямым и порядочным человеком. Неудивительно, что он демонстрировал высокие результаты. Офис Network Systems находился в Сан-Пауло, но на один из вечеров был запланирован ужин в столице страны, Бразилиа, так как предполагалось участие нескольких министров правительства. Организацией этого ужина занимался региональный директор, и, хотя мне не вполне были ясны его цели, я считала, что с министрами в любом случае встретиться полезно.

Мы приехали домой к человеку, которого кто-то охарактеризовал как «друга и делового партнера» одного из министров. Это был очень красивый, несколько беспорядочно построенный, но с уникальной архитектурой особняк, окруженный буйной растительностью. Множество застекленных створчатых дверей в столовой и гостиной были распахнуты, во внутренний сад из них лился свет. Это производило ошеломляющее впечатление: можно было подумать, что вы стоите в лесу, где идет дождь, а по периметру лес залит светом и украшен произведениями искусства. Мне казалось, что я попала на съемки одного из фильмов Феллини.

Текла непринужденная беседа обо всем понемногу. Телефонные сети в Бразилии отличались высоким техническим уровнем и эффективностью, поэтому я старалась направить разговор на обсуждение сфер наших общих интересов. Но хозяева успешно сопротивлялись моим попыткам. Это был прекрасный вечер в обществе милых, располагающих к себе людей, но по мере того как время шло, я почему-то чувствовала себя все менее комфортно. Что-то было не так, но нельзя было определить, что именно. Внезапно по коже прошел холодок. Я не могу вспомнить, что именно было сказано, но вдруг мне стало совершенно ясно, что вечер был затеян с единственной целью: выяснить, готова ли я согласиться на взятку местным властям. Мне было известно многое о практике ведения бизнеса в Бразилии и о том, какими методами пользовались наши конкуренты. Наш региональный директор молча смотрел на меня.

Я сослалась на головную боль и усталость, и дело шло к прощальным извинениям. На следующее утро я спросила у регионального директора, какова была реакция на мой поступок.

– Видишь ли, Карли, тебе нет необходимости ввязываться в эти дела, если ты не хочешь, но лично я намерен сделать все возможное, чтобы достичь наших целей в этой стране.

– Ты полагаешь, тебе удастся сделать это и не попасться?

– Конечно. Я неоднократно решал подобные вопросы для моего прежнего нанимателя (не американской компании), и всегда все проходило гладко. У меня все под контролем, и я знаю, к кому надо обращаться. Наш бюджет это позволяет. Я знаю, ты беспокоишься по поводу Акта о коррупции в зарубежных операциях, но ведь это Бразилия, и я не американец. Мы можем сделать вид, что этого разговора вообще никогда не было.

Двумя днями позже он был уволен. Хотя он не подчинялся мне напрямую, я позвонила его боссу и потребовала принять меры. Многие в компании были шокированы, но все получили четкое сообщение: цель далеко не всегда оправдывает средства, мы не будем терпеть непорядочность и взяточничество. Моральные принципы важнее, чем финансовые результаты: ведь они руководят нашими действиями и тогда, когда нас никто не контролирует и не может выяснить, что и как мы делаем. Недостаток порядочности у менеджера ставит всю компанию под удар, причем нельзя заранее предсказать, когда и откуда он будет нанесен. Мы отказались от ряда деловых предложений в Бразилии и, как следствие, должны были пересмотреть наши цели в этой стране. Таким образом, к историям успеха добавилась весьма поучительная история о твердости характера и необходимости следования моральным принципам.

К этому времени меня регулярно приглашали на совещания у Билла Марса. Билл эффективно привлекал меня к реализации своих задач, а в ответ я всегда могла надеяться на его поддержку. Он разрешил мне вести и выиграть мою собственную войну, когда это было необходимо для подтверждения моей дееспособности в компании, и вообще вмешивался только тогда, когда это было абсолютно необходимо. Он был достаточно умен, чтобы понимать, что в определенных ситуациях мне потребуется от него гораздо более интенсивная поддержка, чем обычно. Это было справедливо по многим причинам. Я пришла в компанию извне и потому могла наделать ошибок; я была одной из немногих женщин топ-менеджеров и потому особенно подвержена нападкам; наконец, я настаивала на трудных, но необходимых преобразованиях, в ходе которых всегда была опасность нарушить устоявшиеся традиции. Вмешательство Билла имело большое значение, потому что успех всегда вызывает зависть.

Люди одновременно восхищаются и отвергают силу и успех себе подобных; по некоторым причинам сильными и успешными людьми одновременно восторгаются и отторгают их. Некоторые способны найти вдохновение в собственной душе, глядя на успех коллеги или партнера. Некоторые считают, что не могут добиться собственных целей самостоятельно, поэтому стремятся объединиться с более сильными и упорными людьми, если их цели и задачи не противоречат друг другу. Некоторые по-настоящему сильные и успешные люди выбирают открытое противостояние с теми, чьи взгляды кажутся им неправильными; но, как правило, они неизменно ведут себя уважительно. Некоторые же просто не в состоянии признать чужую силу и успех, поскольку это подчеркивает их собственную несостоятельность. Кое-кто ревнует к чужим успехам, если оказывается, что они более значительны, чем их собственные. Ревность и отторжение всегда свидетельствуют либо о несостоятельности, либо о неполноценности, они порождают сопротивление и склонность воспользоваться грязными методами. Например, неосознанно еще со школьных времен мальчики не любят, когда их отвергает девочка, а девочки иногда вступают в борьбу друг с другом за внимание мальчика.

Джек Хек боролся честно. Мы частенько не соглашались друг с другом по самым разным вопросам, но всегда обсуждали наши разногласия открыто и проявляли друг к другу взаимное уважение. Вице-президент по маркетингу не считал нужным придерживаться принципов честной борьбы. Он был амбициозен и горделив, и масштабы собственного влияния на дела компании казались ему недостаточными. Видя, что мне удаются вещи, от которых он отказался, как от безнадежных, он организовал подпольную борьбу против меня. Менеджеру-женщине, работавшей непосредственно со мной, он начал внушать, что я не оказываю ей достаточной поддержки. Это была ложь, но у нее не было причин ему не верить, тем более что он был намного выше по должности. Кроме того, он заявил ей, что время от времени будет просить ее о помощи, что лучше сохранить это в секрете и в случае чего он всегда найдет ей работу в своем отделе. (Это обещание он так и не выполнил.) Моему боссу он нашептал, что я нелояльна и критически отзываюсь о его действиях за его спиной. Это тем более была ложь, но она упала на благодатную почву: мой шеф испытывал сомнения относительно прочности собственного положения и ревниво относился к моим контактам с Биллом Марсом. К тому же он находился в хороших отношениях с вице-президентом, к которому я относилась без особого пиетета после событий, описанных в предыдущей главе.

Сначала я ничего этого не знала, но время от времени стала замечать, что мой босс и этот вице-президент часто оспаривают мои выводы и мнения на всевозможных совещаниях, причем используют для этого информацию, явно полученную из моего же собственного отдела. В результате я оказалась в крайне неудобном положении. Если бы я сказала, что не владею такой информацией, то люди начали бы сомневаться, знаю ли я вообще, что творится в моем отделе. Если бы я проигнорировала ее, то выглядела бы тупой и упрямой, да и вообще это было не в моем характере. Естественно, информация была представлена избирательно и обработана так, чтобы наводить на вполне определенные выводы, но другие участники совещания об этом не знали. Я попыталась найти объяснение этому и вообще каким-то образом разрешить проблему, если она есть. Я прямо спросила у босса и вице-президента, в чем причина расхождений между нами, а также попросила их предоставлять мне любую доступную им информацию заблаговременно, чтобы я могла адекватно реагировать. Но они дружно отрицали как наличие проблем, так и наличие информации, упирая на то, что я неправильно поняла их и вообще реагировала слишком эмоционально.

Часто бывает так, что выяснить, кто же твой скрытый враг, невозможно, равно как невозможно выяснить, что на самом деле происходит. Но в этот раз мне повезло. Джек Хек куда раньше меня понял, в чем дело, так как проработал в компании гораздо дольше моего и неоднократно сталкивался с такими случаями. Он прекрасно знал своих коллег. Он рассказал о своих наблюдениях своему ближайшему сотруднику Биллу Ротбаху, а тот – мне, потому что в тот момент у нас с ним были дружеские отношения.

Как-то раз Билл Марс попросил меня зайти к нему. Расспросил о делах, мы немного поговорили о том о сем, после чего он сказал: «Тебя что-то беспокоит, Карли?» Я всегда считала, что прямой вопрос заслуживает прямого ответа, поэтому рассказала о своих проблемах с вице-президентом по маркетингу. «Я не представляю, как смогу дать ему отпор, мы ведь в разных “весовых категориях”». Билл сам пригласил на работу этого человека, и тот ему нравился, поэтому он предложил встретиться втроем.

Я не знала, о чем тут можно говорить, и не хотела выглядеть доносчиком на своих коллег. Тем более я не хотела заставлять Билла становиться на ту или иную сторону или принимать меры к нам обоим. К счастью, об этом позаботился мой оппонент. При необходимости Билл мог притвориться ничего не понимающим в происходящем: «Расскажите, как вам работается, есть ли какие-то проблемы в совместной работе?»

Я молча выжидала. Но беспокойство и стремление напакостить мне взяли верх в моем оппоненте. Вместо того чтобы сказать, что все прекрасно и мы дружно трудимся, если не считать мелких недоразумений, т. е. подойти к ситуации рационально и непредвзято, он взорвался взволнованной речью. Чем дольше он говорил, тем более быстрой и невнятной становилась его речь, тем более оборонительную позицию он занимал. Я молча наблюдала за его самоуничтожением. С одной стороны, я могла теперь расслабиться, ведь Билл собственными глазами убедился в том, что проблема существует. С другой стороны, меня снедала глубокая грусть: что во мне есть такого, что могло бы вызвать столь сильную неприязнь. Одно было ясно: вице-президент по маркетингу сам создал ситуацию, которой он страшился больше всего: он ослабил свою позицию и укрепил мою.

Я долго разговаривала со своей подчиненной, которой он так ловко манипулировал. Я сказала ей, что ее просто использовали в чужих целях, и как бы она ни относилась ко мне, но навредила, прежде всего, себе. Я думаю, что она многое поняла, тем более что вскоре она получила повышение. Я продолжала относиться к своему боссу с должным уважением, но никогда больше не доверяла ему. Что касается вице-президента по маркетингу, то я просто игнорировала его, как поступил бы на моем месте каждый.

Несколько месяцев спустя Билл Марс позвонил мне домой. Не могла бы я немедленно приехать к нему в офис? Когда я приехала, он сообщил мне, что мой босс ушел обратно в Long Lines, вице-президент по маркетингу уволился, а их должности объединены. Новым вице-президентом по стратегии и маркетингу назначают меня. К моему великому изумлению, я стала одним из топ-менеджеров компании.

Я выехала из дома, даже не взглянув на счетчик расхода бензина. Как это часто бывает, какое-то время машина двигалась на остатках топлива. Теперь, когда я ехала домой в состоянии эйфорического шока, вдруг оказалось, что топливный бак пуст. Заехав на заправку, я позвонила маме и сказала, что только что стала вице-президентом AT&T – намного раньше, чем могла на это надеяться. Мы обе смеялись и плакали одновременно. Когда я переехала в свой новый офис, мама прислала мне великолепную вазу фирмы Baccarat, а также передала секретарше достаточно денег, чтобы та в течение трех месяцев каждый день ставила в нее свежую розу.