Некоторые вещи немедленно меняются, как только вы входите в круг высших управленцев компании. Офис был больше по площади, пропорционально выросла и ответственность. Я не чувствовала в себе особых перемен, но окружающие теперь смотрели на меня иначе. Приходилось строже следить за тем, что я говорю и как, больше нельзя было непосредственно и эмоционально реагировать на происходящее вокруг. В любой компании, где важна служебная иерархия, слова, исходящие от высшего руководства, имеют больше веса, чем слова рядовых сотрудников – независимо от их содержания. Я тоже быстро познакомилась с явлением под названием «Карли сказала». Это часто говорилось в надежде продвинуть решение тех или иных вопросов, причем иногда это соответствовало действительности, а иногда отражало лишь желания говорившего или его собственные представления о моей точке зрения.
Впрочем, оказалось, что некоторые вещи не меняются. Помню мое первое присутствие на совещании по вопросам определения рейтингов сотрудников в ранге вице-президента. Один из моих коллег представлял результаты работы своего подчиненного; оказалось, у всех присутствующих есть вопросы по поводу этого человека, и они сыпались градом. После того как поток вопросов несколько иссяк, я тоже взяла слово. Я тесно сотрудничала с этим менеджером (директором) и могла подтвердить, что все сказанное как о его сильных, так и о слабых сторонах было правдой. Хотя я практически подтвердила ранее высказанные точки зрения, отношение к моим словам было совсем другим. Теперь его босс сказал: «Ну что ты, Карли, тебе просто не нравится этот парень. Ты необъективна и руководствуешься эмоциями». То есть он попытался обезоружить меня при помощи старого как мир приема «все женщины руководствуются эмоциями, а не рассудком». Позже, когда я была назначена первым вице-президентом, тот же коллега обвинил меня в интимных отношениях с президентом, благодаря чему, якобы, я и получила эту должность. Он оспаривал одну из полученных мной рекомендаций, но в конце концов все его старания пошли прахом.
Конечно, на новой должности передо мной открывался более широкий горизонт, чем на предыдущей. Компания находилась на этапе перемен; менялась сама философия бизнеса. Долгое время до этого в центре внимания и усилий сотрудников было обслуживание внутренних клиентов, многие из которых перешли по наследству еще от Western Electric. Теперь мы оторвали взгляд от пола и посмотрели выше, стараясь охватить весь потенциальный рынок. Зарубежные возможности и новые клиенты больше не ютились где-то на обочине нашей деятельности – именно на них мы строили свои новые грандиозные планы. Мы считали необходимым инвестировать в эти сегменты рынка. По мере роста объема наших инвестиций росла и напряженность в отношениях с остальными подразделениями AT&T.
Network Systems всегда отличалась стабильностью генерируемой прибыли и практически не требовала времени и внимания со стороны корпоративного топ-менеджмента. AT&T относилась к тем считанным компаниям не только в США, но и в мире, которые наряду с предоставлением услуг располагали производственной базой и научно-исследовательскими лабораториями. В настоящее время Network Systems продавала оборудование для коммуникаций самой AT&T, ее партнерам, а также конкурентам. Наши партнеры видели в такой модели бизнеса большое преимущество, а наши конкуренты боялись его. По мере роста наших амбиций расширялись наши планы. Наши клиенты и потенциальные покупатели были все менее склонны вести переговоры только с Network Systems. Они все чаще беспокоились по поводу конфликта интересов при одновременном обслуживании AT&T и кого-либо из ее конкурентов. Некоторые желали получить более выгодные условия обслуживания от AT&T на том основании, что являются клиентами ее подразделения. Тем временем AT&T постоянно требовала роста прибыльности своего подразделения.
Я была посвящена также в причины особой заботы и тревог Билла Марса. Он переживал из-за положения, в котором оказалась его компания. Он считал, что AT&T стала помехой на рынке для нашей компании, да к тому же все время ужесточает требования к нашим финансовым результатам. В то же время традиционные покупатели Network Systems, включая и саму AT&T, постоянно стремились расширить круг своих поставщиков и ликвидировать монополию тех, с кем они сотрудничали долгие годы. Билл собирался поручить мне, как новому вице-президенту по маркетингу, разработать и по возможности подписать целый ряд рамочных соглашений с AT&T относительно правил поведения на рынке. Он надеялся, что это устранит целый ряд проблем у торговых агентов обеих компаний и повысит прогнозируемость показателя объема продаж. В мою задачу входило разработать отдельные соглашения для каждой страны, где мы вели свои операции, и с учетом уже установившихся хозяйственных связей на местном рынке. Мы провели огромную аналитическую работу и дискутировали часами, пытаясь разработать некий стандарт таких соглашений, который, с одной стороны, был бы достаточно детален, чтобы быть полезным при подписании конкретного соглашения, а с другой – достаточно обобщен, чтобы отразить все основные положения. Это была тяжелая работа, и неудивительно, что мои партнеры из AT&T устали от меня не меньше, чем я от них. То мы не могли сойтись в оценке того или иного рынка, то местные условия менялись быстрее, чем мы успевали отразить это в соглашении, то невозможно было заставить региональных менеджеров той или иной страны использовать типовые образцы соглашений, которые мы рассылали. Мы представляли собой группу теоретиков из штаб-квартиры, имеющих дело с бумагами и концепциями, а реальная ситуация на рынке менялась гораздо быстрее и неожиданнее, чем мы могли предположить. Конфликты разгорались ежечасно, и даже если мы достигали соглашения, все равно внутренняя неудовлетворенность оставалась.
Модное слово «синергия» означает, что система представляет собой нечто большее, чем просто набор ее отдельных составляющих. В деловом языке оно означает, что при продаже не просто продуктов, а комбинации продуктов и услуг, обеспечивающей решение проблемы потребителя, гораздо больше шансов увеличить долю рынка или повысить рентабельность продаж. Если различные подразделения компании действуют на рынке заодно, то шансов максимизировать прибыль у компании больше. Во время совещаний в штаб-квартире мы говорили о том, что совместные операции AT&T и Network Systems до сих пор обеспечивают синергический эффект, причем деловая ситуации, которую мы рассматривали в качестве иллюстрации, доказывала, что это так и есть. Но если вы хотите знать, существует ли синергический эффект на практике, не стоит спрашивать об этом аналитиков или менеджеров из штаб-квартиры. Спросите лучше торговых агентов. Если покупатели действительно готовы платить больше за набор продуктов, чем суммарно за каждый из них, продаваемый по отдельности, или если их заказ увеличивается при заключении контракта с холдингом, а не отдельной входящей в него компанией, то эффект синергии существует. Если же этого нет, не стоит о нем и вспоминать. Именно торговые агенты, каждый день работающие с покупателями, знают о синергии больше всех. Эффект синергии, долгое время удерживавший различные подразделения AT&T вместе, постепенно исчезал.
В конце концов, в результате долгих и мучительных усилий мы с партнерами подготовили отчет. В нем описывались типовые соглашения, которые теоретически должны были сработать на каждом из наших целевых рынков. Мы провели презентацию, вложив в нее максимум энтузиазма, на который были способны. Отчет представлял собой наилучший вариант компромисса, которого нам удалось достигнуть и который, возможно, мог бы даже кому-то помочь. Мы не старались представить типовые соглашения панацеей от всех бед, но и не считали их разработку потерей времени. После совещания Билл спросил меня, что я обо всем этом думаю. Я ответила, что этой идее вряд ли суждена долгая жизнь.
Несколькими неделями позже Билл попросил меня подготовить презентацию по стратегии компании для предстоящего заседания наблюдательного совета. Три разные команды подготовили три варианта сценария развития событий: в первом случае предполагалось, что основной упор AT&T сделает на развитие бизнеса по разработке и продаже компьютерных систем, во втором – что ядром компании станет производство оборудования для телекоммуникаций, т. е. бизнес Network Systems, и в третьем – AT&T сосредоточится на предоставлении услуг телефонной связи, т. е. ядром бизнеса станет Long Lines. Председатель наблюдательного совета Боб Ален просил держать эту презентацию в тайне.
Небольшая команда наших сотрудников работала несколько недель. Мы пытались доказать, что Network Systems не сможет реализовать весь свой потенциал, если не отделится от AT&T, не получит свободу для реализации своих собственных целей и не освободится от проблем AT&T. Мы количественно оценили (причем в мельчайших деталях) последствия дальнейшего пребывания в рамках AT&T, а также альтернативного варианта. Отправляясь на заседание совета, Билл Марс был убежден, что наши рекомендации выглядят очень обоснованно и солидно; он надеялся, что совет согласится с ними. Но его постигло глубокое разочарование. Могу сказать то же и о себе – ведь мы оба знали, что неизбежное рано или поздно случится. Пока совет раздумывал, наши рекомендации сохранялись в секрете, но торговые агенты продолжали трудиться и беспокоиться. Они лучше других видели и знали последствия влияния на рынок постоянных конфликтов между нами и нашей материнской компанией.
Иногда у вас появляются неизвестные вам враги. Иногда у вас появляются неведомые вам друзья. Несколько месяцев спустя после моего перехода в Network Systems, как раз в то время, когда чуть ли не каждый сотрудник подразделения считал своим долгом наорать на меня и заявить, что я не приношу никакой пользы, потому что не имею понятия об их бизнесе, в моем офисе раздался телефонный звонок. Мужчина представился как менеджер Джим Бревингтон, ответственный за ведение счетов телефонной компании U. S. West в Network Systems. Он сказал, что звонит из Денвера, чтобы попросить меня о помощи. Его клиент вел дела с телефонным оператором из России и сейчас хочет, чтобы и Network Systems тоже начала работу в России. Джим не знал, что делать.
– Я вычитал в нашем буклете, что теперь вы отвечаете за международную стратегию, поэтому подумал, что вы больше знаете об этом, чем я.
Эта просьба сразу заставила меня отнестись к нему как к другу. В этой компании все же нашелся человек, считавший, что я могу ему помочь.
– Джим, спасибо за то, что вы позвонили. Не могу передать словами, как я ценю ваше обращение ко мне за помощью.
Думаю, вряд ли он понял причину моего энтузиазма, потому что сказал:
– Но ведь вы директор по международной стратегии и развитию, правильно?
– Да, да, конечно. Я просто хотела сказать, что далеко не каждый в этой компании считает, что я хоть что-то знаю.
– Да не обращайте вы внимания на этих ребят из Western Electric. У них мозги с булавочную головку, зато 19-й размер воротничка.
Он заставил меня улыбнуться. Он воспринял меня достаточно серьезно для того, чтобы более подробно обрисовать ситуацию. Мы договорились, что я приеду в Денвер для встречи с ним и его клиентом, и мы вместе посмотрим, что можно предпринять.
Джим вырос на скотоводческом ранчо в Айдахо. Он был слегка грубоват и не терпел дураков. Он хорошо разбирался в книгах и еще лучше – в жизни, и иногда любил прикинуться дурачком. Он отличался огромной трудоспособностью, а если вам выпадало счастье стать его другом, то его преданность не знала границ. Пусть он был не слишком образован, но зато отличался природным обаянием. А еще он не мог лгать, даже если хотел. Он весьма напоминал Билла Марса, и, может быть, поэтому Билл считал Джима не только своим другом, но и протеже. Не знаю, насколько тесной была их дружба, но к концу нашей первой встречи в Денвере я уже знала, что нашла себе не только друга, но и наставника. Билл часто спрашивал у Джима совета, поскольку, не имея склонности к дипломатии, Джим всегда отвечал прямо и искренне. Иногда они отчаянно спорили, но их связывало взаимное доверие. Билл спросил Джима, готова ли я к продвижению на должность вице-президента. Возможно, он также поинтересовался, смогу ли я справиться с торговыми агентами.
Билл попросил меня взять на себя руководство отделом продаж на восточном побережье США и Канады. Позже я должна была стать директором по продажам всего северного региона. Билл и Джим верили в меня. Они поддерживали меня, когда я этого заслуживала, и говорили мне правду, когда это было необходимо. В благодарность за все это они получили мой добросовестный труд, мое глубокое уважение и непреходящую лояльность.
Работа руководителя состоит в создании ценности, а вовсе не в завоевании признания, сидении в президиумах разных совещаний или запрещениях. Если дела идут хорошо, люди, как правило, не нуждаются в помощи. Тогда нужно самому найти тех, кому она требуется. Иногда, когда что-то не ладится, люди понимают, что возникла проблема, но не могут определить ее причину и найти адекватное решение. Тогда в дело вступает руководитель: он ответственен за выяснение истинной причины возникшей проблемы, точно так же как доктор ответственен за установление точного диагноза и излечение больного, а не просто за устранение симптомов болезни.
Северный регион считался «дойной коровой» Network Systems. Его торговые агенты обычно генерировали наибольший объем продаж и прибыли среди всех региональных отделов продаж. Но теперь, когда внимание руководства компании сместилось в сторону зарубежных операций, они считали, что их трудовой вклад недооценивается, а им самим не воздают должного. В то же время их клиенты интенсивно искали альтернативных поставщиков, и заключать новые сделки становилось все труднее. Разгоравшийся конфликт между AT&T и их клиентами отнюдь не упрощал дело. Торговые агенты чувствовали себя загнанными в угол и деморализованными.
Все это отражалось в финансовых показателях. Объем продаж сокращался, затраты росли, а прибыль уменьшалась. Руководители отделов продаж всех регионов знали, что их финансовые результаты крайне неудовлетворительны. Они были слишком профессиональны, чтобы попытаться утверждать обратное. Но когда приходило время утверждения планов и бюджетов, они с невиданной энергией утверждали, что исправить ситуацию невозможно, лишая себя тем самым всякого стимула хотя бы попытаться сделать это. Объем продаж снижался потому, что многие их покупатели перестали доверять AT&T и не хотели платить деньги ее филиалу. Их затраты росли потому, что они тратили слишком большую часть своего рабочего времени, объясняя покупателям, что делает AT&T. Прибыль уменьшалась, потому что им приходилось конкурировать с компаниями, не имевшими таких проблем; иногда единственный шанс на заключение сделки состоял в том, чтобы снизить цену. Конечно, все, что они говорили о ситуации на рынке, было правдой. Но невзирая на это, разгорающийся конфликт между AT&T и Network Systems фактически стал постоянным оправданием их финансовых неудач, в том числе и по тем причинам, которые находились в сфере их управленческого контроля. А тот факт, что внимание руководства было поглощено зарубежными операциями, стал постоянным оправданием неумения мотивировать своих сотрудников. Во всей своей красе проявился синдром «если это никому не надо, то почему я должен беспокоиться».
Иногда люди перестают бороться за улучшение финансовых результатов потому, что они не считают это необходимым; недостаток усердия проистекает от излишней самоуверенности. Иногда люди перестают бороться потому, что считают поставленную цель недостижимой, т. е. недостаток усердия проистекает из пораженческих настроений. Но какова бы ни была причина, результат всегда один: компания начинает работать все хуже, и финансовые результаты тоже ухудшаются.
Стив Карсон был старшим финансовым менеджером Network Systems и еще одним моим мудрым советчиком. Обычно он говорил: «В основе финансовых результатов лежат факторы операционной деятельности». Он имел в виду, что показатели в финансовых отчетах не появляются ниоткуда. Они отражают те или иные операционные проблемы, а последние, в свою очередь, являются следствием ничего иного, как действий, решений и поведения людей. Если вы хотите изменить к лучшему финансовые результаты компании, подразделения, продуктовой линии, то следует в первую очередь понять, что люди делают не так. А затем решить, как именно изменить образ действий, чтобы положительно повлиять на финансовые результаты. Теперь остается лишь мотивировать людей изменить свое поведение.
У каждой деловой среды свои неповторимые особенности. Способы мотивации производственного персонала цеха отличаются от способов мотивации сотрудников отдела исследований и разработок. Действия, эффективные для одной компании, могут оказаться бесполезным для другой. Но независимо от деловой среды ключевая предпосылка к изменению поведения персонала заключается в достижении соглашения с сотрудниками, внушении им уверенности в том, что улучшение финансовых результатов одновременно необходимо и возможно.
Я потратила два дня на проведение встреч с моими новыми региональными директорами, причем основной темой переговоров стал поиск любых возможностей для повышения эффективности операций. Были внимательно проанализированы все факторы, влияющие на продажи. Я всячески подталкивала, стимулировала и вдохновляла их продолжать поиск в этом направлении. Нельзя сказать, чтобы все это вызывало у них большой энтузиазм: «Мы тратим слишком много времени на заседания, вместо того чтобы непосредственно общаться с клиентами», «Все это мы уже делали раньше, почему вы считаете, что в этот раз будет какой-то толк?», «Это наша работа, так разрешите нам самим ее выполнять». Их стенания по поводу напрасной траты времени были весьма разнообразны и часто повторялись.
В середине второго дня совещания я, наконец, остановила дискуссию: «Хорошо, ребята. Теперь забудьте, пожалуйста, обо мне. Вы привыкли быть героями вселенной Network Systems. Вы всегда приносили компании прибыль. Но теперь вы напоминаете ясельную группу плачущих детишек. Вы без конца ноете, и люди, привыкшие полагаться на вас и считаться с вами, уже устали от этого». Настала глубокая тишина. Она становилась все более неловкой, но я не спешила прерывать молчание. Нельзя было дать им сорваться с крючка. Наконец, один из участников, Тим Картер, сказал: «Как? Неужели кто-то действительно думает, что мы хнычем? Кто это сказал?»
– Джим Бревингтон и Билл Марс, – это была правда, иначе я не стала бы этого говорить.
Опять последовало долгое молчание. Теперь они пытались осмыслить тот факт, что два весьма авторитетных топ-менеджера компании, знавших их куда дольше, чем меня, тем не менее сочли нужным обсуждать их работу со мной. Затем Тим сказал: «Ребята, мне это не нравится. И я не хочу мириться с этим. Поэтому давайте просто попытаемся это изменить».
Это стало поворотным моментом нашей встречи. Слова Тима Картера стали вызовом их чувству самоуважения. Решение, принятое Тимом, стало катализатором перемен. Ведь для того чтобы перемены произошли, не обязательно завербовать в ряды их сторонников всех до единого сотрудников. Иногда не требуется даже простого большинства. Просто некоторая критическая масса. В данном случае именно присоединение Тима к сторонникам перемен сделала их количество критическим. Он всегда показывал один из лучших результатов по объему продаж и прибыльности, благодаря чему пользовался заслуженным авторитетом и уважением со стороны коллег. К тому же он принадлежал к группе сотрудников, в числе первых пришедших на работу в компанию и проработавших вместе очень долгое время.
С новой энергией мы вернулись к обсуждению проблем эффективности. В конце концов, всем присутствующим стало ясно, что, несмотря на все трудности и проблемы, вполне возможно произвести радикальные улучшения почти во всех аспектах нашего бизнеса. Процедура оказалась длительной и трудной, но по окончании встречи каждый из присутствующих ощутил в себе новые силы. Никто не хочет оказаться в середнячках, а эти парни привыкли чувствовать себя лидерами. Теперь они видели дальнейшие перспективы развития – своего и компании.
Тем не менее ситуация продолжала осложняться. Сотрудникам приходилось работать все больше и больше только для того, чтобы удержать уже завоеванные позиции. Повышение эффективности деятельности потребовало бы напряжения всех сил и соблюдения железной дисциплины. Мы не могли повышать людям зарплату – у нас просто не было на это денег. Каким же образом мы могли вознаградить их за самоотверженный труд? Ответ был прост, и он оказался единственным: нужно было сделать работу увлекательной.
Мы решили организовать оповещение сотрудников об успехах их коллег – маленьких или больших, все равно. Я регулярно приглашала отличившихся, чтобы лично поблагодарить их, и для людей, никогда прежде не общавшихся с вице-президентом, это имело большое значение. Утром, придя на работу, сотрудник мог обнаружить на своем столе воздушный шарик или забавную открытку с моей подписью. Еженедельно мы проводили видеоконференции, где обсуждали достигнутые результаты, и каждый региональный директор имел возможность рассказать о наиболее значительных делах своих подчиненных. Довольно скоро сотрудники поняли, что есть шанс услышать свою фамилию во время очередной телеконференции, и за эту честь развернулось целое соревнование. Я постоянно ездила по регионам, чтобы лично встретиться с нашими агентами и покупателями. В каждом региональном офисе мы подолгу обсуждали насущные проблемы и пути их решения, но не только. Мы обязательно отмечали наши победы. Мы спорили, дарили друг другу забавные и смешные подарки.
Циники наверняка скажут, что такие пустяки не имеют никакого значения. Но каждый, кому хоть раз приходилось руководить людьми, знает, что это очень важно. Иногда разница между достижением цели и провалом зависит лишь от того, как скоро вы теряете надежду на успех. Гораздо легче сохранять уверенность в успехе, если суровые будни скрашиваются такими милыми пустяками, и вы знаете, что кто-то беспокоится о вас и вашем успехе.
Наши торговые агенты ежедневно вели жестокую борьбу с конкурентами за получение возможно большего объема заказов от потребителей; но помимо этого они конкурировали и друг с другом. Если внутренняя конкуренция сводится к отбиванию клиентов друг у друга, то она контрпродуктивна. Тогда следует ориентировать, по крайней мере, часть торговых агентов на внешние цели. Если внутренняя конкуренция способствует улучшению финансовых результатов, то ее следует поощрять. Именно такая ситуация сложилась в нашей компании. Том Картер и Джо Мауринелло были на тот момент наиболее авторитетными региональными директорами. За ними числились наши крупнейшие клиенты Bell Atlantic и Bell South, в их распоряжении находились наиболее многочисленные команды торговых агентов. Они громче всех жаловались, но их вклад в общее дело был самым большим. Они были превосходными профессионалами, преданными своему делу и умевшими находить в нем удовольствие и радость. И они ожесточенно конкурировали друг с другом буквально во всем, начиная с финансовых показателей и заканчивая борьбой за мое внимание. Джо и Тим задали тон для всей команды. По мере приближения четвертого квартала напряжение нарастало. Хотя все шло более или менее хорошо, но конечные цели при нынешних темпах продвижения оказывались недостижимы. Тогда я решила более полно использовать дух соперничества между Тимом и Джо. Требовалось устроить настоящие «бега» за победу. Мы сделали видеоклип, разъяснявший условия предстоящего состязания, максимально подчеркнув ассоциацию со скачками. Я специально поехала в одну из местных конюшен скаковых лошадей и, стоя на их фоне, объявила о старте забега. Мы изготовили большой плакат с объявлением о соревновании и вывесили его рядом с дверью моего офиса. Каждая команда торговых агентов была представлена в виде маленькой пластмассовой лошадки, приколотой к определенному маршруту. Они опережали друг друга на расстояние, пропорциональное соотношению процентов выполнения установленных плановых показателей. Мы торжественно продемонстрировали большой красивый кубок, который я собиралась вручить команде, чья лошадь придет к финишу первой. Каждая команда придумала своей лошади имя. С тех пор еженедельное совещание в моем офисе начиналось с гонга, которым на ипподроме объявляют о старте нового забега.
Было ли это глупо? Может быть, да. Часть региональных директоров считала именно так, но Тим и Джо ничего не могли с собой поделать: каждый из них отчаянно хотел выиграть. Они прониклись духом борьбы, и чем ожесточеннее она становилась, тем труднее было остальным директорам сохранять незаинтересованный вид. Они каждую неделю могли наблюдать, как их собственные пластмассовые лошадки все больше отстают от лошадок Джо и Тима на нашем импровизированном ипподроме. Зато эти две бежали ноздря в ноздрю! Каждую неделю после вступительного гонга обязательно раздавалось чье-нибудь скептическое восклицание: «Ну что, бежим по кругу?» Но каждому хотелось выиграть. По крайней мере, это было действительно забавно.
Во многих других подразделениях в Network Systems считали, что мы попросту спятили. Было немало разговоров вроде следующего: «И что Карли надеется изменить своими выдумками?» Честное слово, я просто не обращала на это внимания. Если наши действия давали результат, то критику можно было и потерпеть. По окончании года мы подвели итоги, и оказалось, что результаты превысили наши самые смелые прогнозы. После того как кубок был торжественно вручен победителю, все сотрудники задавались вопросом: что мы придумаем на следующий год? Мы долго выбирали девиз работы на следующий год и, в конце концов, остановились на следующем: «Гонка за лидером добавляет адреналина!». Для наглядности я снялась на плоту в спасательном жилете и с байдарочным веслом в руках.
Конечно, вряд ли мы достигли какого-то результата, если бы не имели тщательно разработанных планов повышения эффективности деятельности и не позаботились о необходимых ресурсах для этого. Но достичь результата, не придумав сверхэффективный стимул для сотрудников, тоже было бы невозможно. Тяжелая работа покажется вдвойне тяжелой, если не приносит радости и немного веселья.
Закончился 1993 год, и начался 1994-й. Если раньше можно было говорить о каком-то синергическом эффекте от совместной деятельности Network Systems и Long Lines, то теперь наши взаимоотношения можно было охарактеризовать как открытый долговременный конфликт. Каждый раз, встречаясь с клиентом, 75 % времени я тратила на выслушивание рассказов о его проблемах с остальными подразделениями AT&T. Как-то раз Боб Аллен, председатель наблюдательного совета AT&T, прислал мне небольшую записку, написанную от руки и весьма меня удивившую. Никогда раньше я не получала никаких посланий непосредственно от него, а теперь он не-официально просил меня о встрече во время моего следующего визита в Баскин Ридж. Хотя я знала Боба лично и не раз присутствовала на различных совещаниях с его участием, но один на один с ним не встречалась никогда. Крайне заинтригованная, я чувствовала легкую нервозность.
Встреча произошла в конференц-зале напротив его офиса. Боб держался очень дружески и вежливо. Он спросил, как мне нравится работа в Network Systems. Я ответила, что очень нравится. Я чувствовала себя здесь как дома и не могла придумать ничего лучшего, как организовывать работу компании в Северной Америке. Билл Марс – лучший начальник, какого только можно пожелать. Мы проговорили на эту тему довольно долго, и наконец Боб спросил: «Как идут дела с клиентами RBOS?» Я ответила со всей откровенностью, что работать с ними становится все труднее и труднее. Мы превратились в козлов отпущения за все грехи AT&T, допущенные в работе с ними. Я рассказала о последнем совещании с представителями Pacific Bell. Первые тридцать минут президент Pacific Bell показывал видеофильм о последних коммерческих предложениях AT&T. Он считал тон, в котором они были сделаны, равно как и их содержание оскорбительными для его компании, и желал, чтобы мы хорошенько уяснили, как разочарован он и его сотрудники. Только после этого он перешел к обсуждению контракта, который Pacific Bell собиралась заключать с Network Systems. С одной стороны, он рассматривал это как эффективный тактический прием для переговоров, потому что мы вынуждены были с самого начала занять оборонительную позицию. С другой стороны, и тон, и содержание предложений действительно были недопустимыми, поэтому его раздражение можно было понять.
«Боб, проблема в том, что представители наших конкурентов, встречаясь с представителями RBOS, не тратят времени на такие прелюдии. Они тратят все 100 % времени на обсуждение новых продуктов, потребностей клиента и возможных контрактов. У нас на это остается только 25 % весьма ограниченного времени переговоров. Мало-помалу это сказывается на объеме продаж».
Весь этот разговор занял менее десяти минут, но казалось, что именно ради него была организована наша встреча. Боб поблагодарил меня за приезд и ушел. Минуту спустя в конференц-зал вошел Билл Марс. Он недавно получил повышение и теперь отвечал за коммуникационные системы для бизнеса и микроэлектронные приборы. Теперь его офис размещался в Баскин Ридж. Он спросил, как прошла встреча.
Я пересказала вопросы Боба и свои ответы. Он улыбнулся и сказал: «Хорошо!» На том все и закончилось.
Нужно упомянуть еще об одном интересном обстоятельстве, касающемся этой встречи. Двумя неделями ранее Лори, Трейси и я ходили за покупками в торговый комплекс. Я чувствовала себя уставшей и опустошенной, никак не могла отвлечься от мыслей о работе, поэтому, когда Лори предложила всем нам проколоть в ушах второе отверстие для сережек, я согласилась. Мы получили большое удовольствие, и мне казалось, что две разных серьги в ухе смотрятся очень необычно и не по-деловому. Очевидно, это действительно было так, потому что в продолжение всей встречи Боб смотрел на мои уши. Он то наклонялся вперед, то отодвигался назад, стараясь рассмотреть оба уха. Билл оказался менее воспитанным: он всего лишь поинтересовался, какого черта я проколола уши еще раз. Но наиболее откровенно о моих серьгах высказался Джо Мауринелло: «Карли, клиенты из Bell South вряд ли тебя поймут, поэтому ты лучше вытащи вторую пару серег на время встречи с ними».
Этим летом Рик Мак-Гинн, ставший президентом Network Systems, начал задавать мне много вопросов относительно доклада, который я готовила к заседанию наблюдательного совета двумя годами раньше. Но помимо этого не было других признаков, на основании которых можно было бы определить, в каком направлении пойдут события. Тем не менее у меня появилась надежда. Несколько месяцев спустя, в прекрасный сентябрьский полдень Рик пригласил нескольких топ-менеджеров в конференц-зал на встречу. Он сообщил, что на следующий день Боб Ален объявит о разделении AT&T на три самостоятельные компании. Network Systems, Business Communication Systems лабораторий Bell и отдела микроэлектронных приборов должны были объединиться в независимую компанию Newco. Компьютерный бизнес вместе с недавно приобретенной компанией NCR тоже должен был отделиться (позже эта компания вернулась к названию NCR). Наконец, AT&T собиралась сосредоточиться исключительно на предоставлении услуг связи.
Я пришла в страшное волнение, вскочила со стула и, вскинув руки вверх в жесте, знакомом всем болельщикам футбола, когда мяч влетает в ворота противника, закричала: «Ура-а-а!» Все присутствующие зашипели, требуя реагировать более сдержанно – ведь новости пока еще были секретными. Конечно, они были правы, но я просто не могла сдержать охватившее меня возбуждение. Мы собирались стать независимой компанией, пробивающей собственный путь на рынке, и уже никто не помешал бы нам реализовать весь свой потенциал.
Когда новость распространилась, я назначила совещание сотрудников Network Systems в конференц-зале. Ввиду необычности ситуации наверняка у них накопилось много вопросов. Кроме того, я хотела объяснить сотрудникам, какие волнующие перспективы открываются перед нами. Все сотрудники, и я в первую очередь, ежедневно ощущали, как усложняет нашу работу патронат AT&T. А теперь мы становились свободными. Отношения с покупателями, методы ведения конкурентной борьбы – все это отныне входило в сферу нашей компетенции. Конечно, нам предстояло столкнуться с новыми проблемами, но и они будут нашими собственными. Для их разрешения у нас есть необходимые ресурсы и власть; а ведь проблему принадлежности к AT&T мы никогда не могли разрешить. Теперь наша судьба зависела только от нас.
Но реакция сотрудников меня немало разочаровала. Почти каждый выступавший, включая представителей RVP, говорил исключительно о рисках и угрозах. А что, если случится то-то? А вдруг нам не повезет в том-то? Затем они переключились на собственные проблемы. Когда будет известно, что изменится в наших должностных обязанностях? Изменятся ли названия наших должностей? Что будет с нашими пенсионными планами? Я уверила присутствующих, что эта реорганизация никоим образом не затронет пенсионные планы и модели оплаты труда. Тогда они поинтересовались, будут ли они выходить на пенсию из AT&T или Newco. Вообще говоря, эта реорганизация представляла собой большой поворот в их жизни и карьере. В отличие от меня они не были к этому готовы и не знали, что это событие готовилось целых два года. Но за разницей в нашей реакции стояло и нечто более фундаментальное.
Реакция на перемены очень напоминает реакцию на любое изменение в жизни – новую работу, новую диету, новые обязанности и новую клюшку для гольфа. Сначала это тяжело и непривычно. Все кажется неестественным и неудобным, простейшее действие требует дополнительных усилий. Иногда вы не выдерживаете и возвращаетесь к старым привычкам. Но если проявить упорство, то через некоторое время новая техника или новая обстановка станет привычной, а жизнь с ней – легкой. Я привыкла к переменам и прошла через достаточное их количество, чтобы знать, что, в конце концов, это всегда к лучшему. Поэтому я видела в них, прежде всего, новые возможности и шансы. Но мои коллеги не привыкли к этому. Перемены для них означали лишь новые сложности, поэтому они подсознательно стремились вернуться к прежнему способу действий. Они опасались того, что перемены могут принести с собой; а ведь мы не могли вернуться к старому, даже если бы и хотели. После объявления о реорганизации дороги назад больше не было.
В тот день я поняла очень важную вещь. Для многих людей даже разочаровывающее, но известное настоящее гораздо предпочтительнее неизвестного будущего. Я поняла, что, когда люди напуганы, на первый план для них выходят их личные проблемы, стремление обезопасить себя. В тот вечер, под конец самого необычного и выдающегося дня моей жизни, я вспомнила, что каждый раз, переезжая в новый город и идя в новую школу, я отчаянно тосковала по старым друзьям и прежнему дому. Они казались куда лучше и притягательнее новых. Сотрудники Network Systems тоже тосковали по дому. Они тосковали по старой и привычной работе. Я знала, что приложу все усилия для того, чтобы заставить их смотреть вперед, но мысленно и в беседах друг с другом они все равно будут вспоминать прошедшее время. По своему собственному опыту я знала, что идти вперед нам будет гораздо легче, если каждый поймет, что мы никогда больше не сможем вернуться «домой».