Создание Lucent Technologies знаменовало собой нечто намного большее, чем просто первичное размещение акций на фондовом рынке. Это означало, что целая компания пересматривает представление о самой себе. Это означало, что людей охватывает возбуждение, неразрывно связанное с неожиданным расширением горизонта их деятельности от уровня повседневной текучки до совершения исторических событий. Это история о поразительной целеустремленности и чувстве товарищества, родившихся в результате совместно разделяемых ценностей и общих целей. Наконец, это история о том, как одно решение лидера способно разрушить все вышеперечисленное.

В декабре 1994 года Генри Шахт, новый председатель наблюдательного совета и исполнительный директор Newco, предложил мне должность директора по операциям. В мои обязанности входило решение самых разнообразных вопросов, от внедрения информационных технологий до разработки стратегии. В краткосрочной перспективе передо мной поставили цель подготовить компанию к первичному размещению акций на фондовом рынке (намеченному на апрель 1995 года) и довести до конца разделение компаний к сентябрю того же года. В плане реорганизации Newco представляла собой набор активов, от которых AT&T постаралась по тем или иным причинам избавиться. У компании не было ни звучного имени, ни собственного лица, ни мобилизирующей цели или направления движения. Поэтому требовалось проделать большой объем очень тяжелой работы, чтобы окончательно разорвать пуповину, связывавшую нас с AT&T. Она касалась интеллектуальной собственности, информационных технологий, основных средств и баланса.

Я не пришла в восторг от новой должности, потому что мне нравилась моя прежняя работа. Общение с клиентами теперь, когда мы освободились от причинявшей столько вреда зависимости, обещало стать очень интересным. Все это я сказала Генри, но он настаивал, ссылаясь на то, что Боб Ален сказал ему, что в этой должности хотел бы видеть кого-нибудь, хорошо знающего Network Systems. В конце концов, я согласилась, тем более что выбора у меня не было; но сказала Генри, что ни в коем случае не хочу оставаться в штаб-квартире дольше, чем два года. Колебания были связаны с моей североамериканской командой: я очень привязалась к ним и не хотела расставаться. Мне выпало неповторимое счастье поверить в команду больше, чем сами ее члены верили в себя, и в виде вознаграждения видеть их гордость, удовлетворение и вновь появившуюся уверенность в собственных силах. Ведь они сделали больше, чем сами надеялись.

До этого я никогда не участвовала в разделении компаний, поэтому знала об этом процессе очень мало, равно как и об особенностях операций на Уолл-стрит. Я никогда не писала и не читала проспектов, посвященных этому событию, не была на Нью-Йоркской фондовой бирже. Превращение в акционерную компанию влекло за собой бесчисленное множество вопросов. Тем не менее я решила: прежде чем предпринимать какие-либо действия, нужно сначала договориться о намерениях. Следовало решить, какую именно компанию мы хотим создать. Если у вас нет цели, то вам подойдет любая дорога, а если нет намерений, то любая цель хороша. Вряд ли положение изгоев, выброшенных за ненадобностью из материнской компании, способно сильно вдохновить коллектив. А вдохновение нам было необходимо, чтобы двигаться вперед, а не тосковать по старым временам. Только вдохновение могло помочь мотивировать людей учиться новым методам ведения бизнеса, а не полагаться на старые привычки. Это было очень важно для достижения более высокого уровня эффективности, необходимого для открытого акционерного общества.

Для некоторых слова «вдохновение» и «стремление» означают примерно одно и то же, причем относящееся скорее к области рекламы или лирической чепухи. Такие люди забывают, что все, что написано в балансе или отчете о прибылях и убытках, стало возможным лишь в результате ежедневной, упорной работы сотен людей. А люди способны на большее, если их вдохновляет идея, стоящая приложенных усилий. Они объединяют индивидуальные усилия в мощные коллективные действия, если перед ними стоит общая и всем понятная цель. Нигде вдохновение и стремление не требуется больше, чем в крупной и сложной компании, проходящей кардинальную реорганизацию. В крупных компаниях ежеминутно предпринимаются миллионы действий и принимаются миллионы мелких решений, и все они должны быть направлены на достижение одной цели.

А в период перемен каждый сотрудник должен отказаться от старых привычек и приобрести новые знания и навыки; действия и решения каждого работника должны новым образом согласовываться с действиями его коллег, чтобы создать нечто новое.

Я читала все документы, которые только попадали мне в руки, потому что, несмотря на хорошее знакомство с Network Systems, остальные компании, вошедшие в состав Newco, мне были практически не известны. Я читала все, что могла найти об их бизнесе, истории создания, бизнес-планах, достижениях, стратегии. Я изучала цифры. Я читала о том, что было основой принятого наблюдательным советом решения о разделении компаний. Я говорила с банкирами и внимательно слушала банковских аналитиков. Я снова задавала много вопросов, а когда чувствовала себя хорошо подготовленной, активно отстаивала ту точку зрения, что мы должны стремиться к большему и фокусироваться на возможностях. Ведь у нас была всего одна возможность создать новую компанию.

Я считала своим долгом говорить об этом на совещаниях топ-менеджеров, которые Генри Шахт собирал для обсуждения самых разнообразных вопросов – от текущих проблем по обслуживанию покупателей до стратегических целей. Генри понимал, что каждый из топ-менеджеров нуждается в чувстве причастности к выбору будущего облика компании. Поэтому он терпеливо добивался консенсуса по всем ключевым проблемам. Эти совещания приводили в крайнее раздражение Рика Мак-Гинна; действительно, они затягивались надолго, иногда дискуссия приобретала беспорядочный характер, и все это не могло не раздражать. Но за спиной Генри Рик часто высказывался в оскорбительном тоне о его усилиях; то же самое он себе позволял, когда работал под началом Билла Марса. Генри прекрасно понимал, что выстраивание стратегии и видения будущего компании, равно как плана действий, способного воплотить то и другое в реальность, требует времени и сил. Эти совещания сплачивали топ-менеджеров в едином усилии достичь успеха и возглавить коллектив.

Видение будущего компании включало в себя три основных постулата. Мы стремились стать глобальной компанией в отрасли коммуникаций, а не просто одним из поставщиков телекоммуникационного оборудования. Это было важно, потому что Lucent собиралась сосредоточить свои усилия не только на телефонных переговорах, но и на передаче данных; на производстве комплектующих и оборудования, а не только на проектировании систем, оборудовании, а не только на системах, на частных, корпоративных и государственных потребителях, а не только на телефонных компаниях. Таким образом, мы собирались специализироваться на разнообразных информационных технологиях. Превращение в компанию в отрасли коммуникаций не только давало необходимый моральный импульс сотрудникам, но и придавало некоторый смысл тому пестрому набору активов и видов деятельности, который мы получили в наследство. Ведь у нас были отделения по производству микроэлектроники, бытовых товаров, локальных сетей, а также научно-исследовательские лаборатории.

Следовало извлечь максимальную пользу из накопленного опыта и всех имевшихся активов. Отсюда следовал практический вывод о необходимости сбалансированного развития всех наших видов деятельности, а не интенсивного финансирования одних и постепенного сворачивания других. На рынке о нашей компании почти никто ничего не слышал, следовало довести до потенциальных потребителей информацию о столетней истории нашей работы в сфере высоких технологий; нам действительно было чем гордиться. Следовало не только стремиться в будущее, но и постоянно напоминать о нашем славном прошлом. Наряду с этим компания должна была продемонстрировать агрессивность, напористость и ловкость, характерные для новичков на рынке – ведь, по сути, мы и были новичками. Все это непосредственно отразилось на поставленных целях и тех решениях, которые мы принимали.

Название Lucent, означавшее «светящийся», выбор яркого и броского логотипа красного цвета (я настояла на том, чтобы мы вернулись к этому, ранее отвергнутому варианту, так как он напоминал рисунки моей матери), а также рекламная кампания, построенная на представлении публике новичка со столетней историей, вытекали из этого ви́дения. Название, бренд и реклама компании позже были признаны образцовыми. Реклама и маркетинг способны продвинуть компанию на рынке только в том случае, если они точно отражают ее особенности – намерения, возможности и стратегический выбор. Поэтому адекватная маркетинговая кампания всегда является следствием определенных стратегических и операционных решений, а отнюдь не отдельных управленческих решений или чьих-то пожеланий.

Реклама и маркетинг, безусловно, лишь одна из форм коммуникаций компании с внешним миром. Хотя таких форм довольно много, аудитория у них одна. Эксперты могут сколько угодно утверждать, что аудиторий много – сотрудники, потребители, акционеры, местная общественность. Но я убеждена, что в действительности все это одна и та же аудитория.

Во-первых, благодаря достижениям науки и техники каждая ее часть имеет одинаковый доступ к информации; как известно, сейчас невозможно сообщить что-то сотрудникам без того, чтобы об этом не узнали акционеры и наоборот. Во-вторых, и это особенно справедливо для крупной акционерной компании, большинство представителей этой аудитории одновременно принадлежат к двум и более группам. Сотрудники зачастую являются и акционерами. Акционеры покупают продукты компании или живут в том же регионе, где она находится. Покупатели тоже частично живут в этом регионе и владеют пакетом акций компании. Все эти люди находятся под влиянием того, что слышат и видят они сами, равно как их друзья, соседи или коллеги.

Хотя различные формы коммуникаций предназначены для разных целей – например, проспект эмиссии акций содержит описание основных рисков и неопределенности, с которыми столкнется компания, в то время как рекламные объявления в основном передают ее общий дух – все же они адресованы одной и той же аудитории. Поэтому сообщения на одну и ту же тему должны не просто соответствовать действительности, но и согласовываться друг с другом. Вы не можете говорить акционерам одно, а сотрудникам – совершенно противоположное, и при этом надеяться на понимание и доверие и тех и других. Конечно, иногда тактически выгодно несколько изменять содержание сообщений для разных групп аудитории, но рано или поздно слушатели сопоставят их и сами решат, чему верить.

Таким образом, добиться согласованного содержания всех обращений, адресованных разным группам аудитории, нелегко. Для этого требуется рационально сбалансировать описание потенциальных рисков и возможных выгод, ведь и те, и другие вполне реальны. Следует также найти оптимальное сочетание сложных расчетов и простых тезисов, ведь они одинаково необходимы для понимания стратегии компании. Следует помнить о том, что любая фраза и цифра обязательно найдут своего адресата, т. е. человека, для которого эта информация много значит. Это особенно справедливо для таких крупных акционерных компаний, как Hewlett-Packard или Lucent Technologies. Поэтому я тщательно прорабатывала каждую деталь презентации для акционеров, которую мы собирались проводить во время рекламной кампании. Пришлось провести много вечеров в бесконечных спорах о каждой фразе и каждой цифре в рекламных проспектах.

Сначала я даже не представляла, до какой степени окажусь втянутой в работу по подготовке этих проспектов. Банкиры часто говорили, что тут не о чем беспокоиться, потому что это дело юристов и бухгалтеров. Но скоро мне стало понятно, что этот документ куда более важен, чем принято думать. Это своего рода декларация о том, кто мы такие и кем собираемся стать в будущем. Кроме того, он стал предметом оживленных переговоров между нашей командой и представителями AT&T, считавшими, что пока птенец (то есть мы) не вылетел из гнезда, они несут за него ответственность.

Американский бизнес отличается тем, что переговоры считаются состоявшимися лишь в том случае, если в их итоге подписывается какой-нибудь документ. Пока не составлен договор или протокол, стороны могут говорить и заявлять что угодно. Ничто из сказанного не воспринимается серьезно, пока соответствующее положение не включено в официальный документ. Однажды поздно вечером, около полуночи, мне позвонил Джим Ласк. Раньше он работал вместе со мной финансовым директором, а сейчас был главным контролером-ревизором Lucent. В данный момент он находился в Нью-Йорке вместе со своей командой и вел переговоры с представителями AT&T о финансовой информации, включаемой в наши рекламные проспекты: «Карли, мне нужна твоя помощь. Мы рассмотрели кучу вопросов и не смогли прийти к соглашению ни по одному из них». Я доверяла Джиму, и уж если он сказал, что нуждается в помощи, значит, это и вправду было так.

– Я выезжаю.

Начались наши ночные бдения, затянувшиеся на недели. В первый же вечер я поинтересовалась предназначением небольшой кнопки возле двери конференц-зала, где мы сидели. Оказалось, что стоит нажать ее в любое время дня или ночи, и сразу же появится официант, чтобы принять заказ на любое блюдо или напитки. Подумать только, любое! Я пошутила, что была бы счастлива заполучить такую кнопку к себе домой, и в дальнейшем частенько использовала ее, чтобы слегка разрядить обстановку в зале. Если разговор явно заходил в тупик, я предлагала всем подумать, что мы закажем, если нажмем кнопку. Конечно, вы скажете, что это вряд ли положительно отразилось на наших фигурах, особенно с тех пор как американцы стали отдавать предпочтение меню из MacDonalds, но зато все присутствующие сразу начинали улыбаться. Им нравилось наблюдать мой восторг и удивление, и через некоторое время кнопку стали называть «кнопкой Карли».

Я предложила применить процедуру согласования спорных вопросов, условно называемую «переворачиванием страниц». Обычно каждый день большая группа сотрудников AT&T и Lucent подолгу спорила о каждом слове в рекламном проспекте. Именно здесь и была зарыта собака. Джим позвал меня на помощь, поскольку даже сформулированные и включенные в проспект фразы и цифры через некоторое время опять подвергались сомнению, не говоря уже о том, что по многим пунктам стороны вообще не могли прийти к соглашению. Все это не позволяло им продвигаться вперед. Таким образом, требовалось выработать какую-то процедуру, которая определила бы порядок дискуссии, выработку согласованного решения и его защиту от последующего пересмотра. В качестве таковой я предложила «переворачивание страниц».

Наша задача состояла в тщательном изучении каждой страницы проспекта. Я предложила следующее: мы обсуждаем каждую страницу до тех пор, пока все участники придут к какому-то соглашению или признают, что это пока невозможно. В последнем случае я принимаю решение исходя из позиции Lucent, если у меня имеются такие полномочия. В ином случае решение принимается исходя из позиции AT&T, если от них присутствует менеджер, имеющий соответствующие полномочия (на совещании присутствовали топ-менеджеры, отвечавшие каждый за свое направление). Если для решения какого-либо вопроса ни у кого из присутствующих нет достаточной власти, то его обсуждение откладывается. После того как все вопросы, связанные с очередной страницей проспекта, обсуждены и отнесены к одной из этих трех категорий, страница переворачивается, и мы больше к ней не возвращаемся. Таким образом, мы дискутируем, принимаем решение и двигаемся дальше.

Переворачивание страницы в буквальном смысле стало своего рода символом прогресса в переговорах и победы коллективного разума. Закончив особенно горячую дискуссию по какой-нибудь странице, присутствующие разражались аплодисментами и все одновременно торжественно переворачивали ее. Сначала мы обсуждали каждую страницу не меньше нескольких часов. Но постепенно становилось понятно, кто из присутствующих вносит действительно дельные предложения и поднимает серьезные вопросы, а кто просто отнимает время у коллег всякими пустяками. Под давлением коллег, не желавших тратить время зря, выступлений последнего рода становилось все меньше и работа пошла быстрее. Примерно через неделю мы внесли еще одно усовершенствование в процедуру переговоров, решив выделить подгруппы, которые могли бы параллельно обсуждать несколько страниц текста и выносить на окончательное утверждение уже согласованный текст.

Участники переговоров приняли мое предложение потому, что каждый хотел закончить работу быстрее. Им требовалась процедура, гарантировавшая, что каждое стоящее предложение будет услышано и рассмотрено, причем на это не потребуется непомерно много времени. Иногда лидеры принимают решения за своих подчиненных, а иногда предоставляют им принимать решения самостоятельно. Но дела идут успешнее всего тогда, когда лидеры разрабатывают процедуру принятия решений и каждому дают возможность решить, хочет он быть лидером или ведомым. Эта простая идея очень помогла мне в первое время работы в HP.

Примерно такую же процедуру мы использовали для согласования материалов презентаций, проводившихся во время рекламной кампании. (Продолжительная рекламная кампания с посещением как можно большего количества потенциальных инвесторов была совершенно необходима для успешного размещения акций Lucent). Кумулятивный эффект этой командной работы и коллективного принятия решений выразился в формировании истинного чувства товарищества и совместно разделяемых целей у молодой команды менеджеров Lucent. Начав рекламную кампанию, мы разделились на три группы, каждая во главе с топ-менеджером. Наша искренняя увлеченность и вера в будущее компании были очевидны для всех, кто нас слушал. Многие инвесторы позже говорили, что их подкупил наш неподдельный энтузиазм. Когда мы приехали в Нью-Йорк, Wall Street Journal саркастически писала: «Это концерт “Роллинг Стоунз”? Это выступление Барбры Стрейзанд? Нет, это всего лишь презентация Lucent». Генри, в чьей группе оказались мы с Джимом Ласком, в начале каждой встречи с инвесторами имел обыкновение проводить посредине стола, за которым мы сидели друг напротив друга, черту и говорить: «Пожалуйста, не кормите наших ораторов, а не то они перелезут через стол, чтобы убедить вас!»

Рекламная кампания оказалась весьма утомительной, ведь в течение трех недель нам приходилось проводить по восемь презентаций в день. Но все равно я наслаждалась каждой минутой этого представления: работой нашей сплоченной команды, восхитительным чувством совершения чего-то нового и неизведанного, радостью говорить о том, во что я так глубоко верила, сознанием того, что мы строим компанию здесь и сейчас, своими собственными руками.

Наши коллеги тоже чувствовали это. В январе мы представили им новый логотип и название компании, причем и то, и другое было встречено взрывом бурной радости и энтузиазма. Когда я увидела Генри, разворачивающего плакат с нарисованным от руки красным кругом перед коллективом наших сотрудников, и услышала их бурную овацию, слезы навернулись мне на глаза. В тот день в зале было немало глаз на мокром месте. В сентябре мы запустили в небо большой воздушный шар с нашим флагом на борту в знак того, что мы стали полностью независимыми и отправляемся в самостоятельное плавание. Когда я увидела, как трепещет наш флаг на свежем ветерке Нью-Джерси, мне хотелось плакать от радости. Я любила Lucent!

Но в AT&T царила совсем другая атмосфера. И рядовые сотрудники, и топ-менеджеры этой компании тратили время и энергию на то, чтобы сбыть с рук нерентабельные с их точки зрения активы и часть сотрудников. Они не задумывались о том, что останется после завершения этого процесса. Они не воспользовались возможностью переосмыслить миссию и цели своей компании, потому что они ее просто не заметили. Недостаток воображения повлиял на все: моральный климат в коллективе, способность работать в команде, вдохновение и эффективность деятельности. Как всегда случается в периоды отсутствия сплачивающей внешней цели, оживились интриги. Разница в моральном климате между обоими компаниями бросалась в глаза каждый раз, когда вы переходили из офиса одной компании в офис другой. Многие знакомые в AT&T, с которыми я установила дружеские отношения во время приснопамятных ночных бдений над проспектом, звонили и говорили что-то подобное: «Боже, кажется, я крупно ошибся! У нас чуть ли не каждый считал, что вы, ребята, очень скоро станете нудной и бесперспективной компанией, но оказалось, что эта участь грозит скорее нам!» Я много раз вспоминала эти звонки, когда перешла в HP и столкнулась с последствиями принятого без моего участия решения об отделении компании, получившей позже название Agilent Technologies.

Два года, проведенные в производственном отделе, научили меня очень многому. До того как я стала участницей первичного выпуска акций, я считала, что Уолл-стрит – это таинственный и сложный движущий механизм самой могущественной экономики мира. Объяснить или понять его невозможно, зато сам он обладает необыкновенной проницательностью. Банкиры – это верховные жрецы капиталистической экономики, а финансовые аналитики – их верные аколиты. Но как и во многих других случаях, опыт и наблюдение за работой этого механизма сорвали покров таинственности. На Уолл-стрит работает великое множество людей. У каждого из них свое эго, амбиции и интересы, часто вступающие в противоречие с интересами других. Как и любая большая группа людей, они имеют разные цели и задачи. Хотя некоторые из них отличаются мудростью и проницательностью, далеко не все инвесторы умны и далеко не все банкиры создают добавленную стоимость. Некоторые больше других склонны действовать под влиянием эмоций и постулатов житейской мудрости. Кто-то увлечен самим процессом заключения сделок, в то время как его коллеги гонятся исключительно за крупными суммами в контрактах. Кто-то рассчитывает на длительную перспективу, а кто-то живет сегодняшним днем. Уолл-стрит, как и рынок в целом, функционирует потому, что включает множество участников и отличается редкой мобильностью.

Всегда найдется достаточно людей с достаточными деньгами, руководствующихся прежде всего здравым смыслом. Время и закон больших чисел рано или поздно срабатывают. В краткосрочной перспективе, или когда игроков на рынке немного, эмоции, амбиции или скупость способны взять верх над здравым смыслом. Это особенно ярко проявилось в 1995 году, задолго до эпохи мыльных пузырей электронной коммерции или повсеместного распространения хеджевых фондов. Но и в 1995 году было много инвесторов, полагавшихся не на реальные ценности, а на бумаги, называемые акциями. В течение пяти последующих лет при заключении сделок все большее значение приобретала не столько действительная стоимость компаний, сколько текущая стоимость их акций. И сегодня для многих брокеров и инвесторов эти бумаги и колебания их курса гораздо важнее деятельности стоящей за ними компании.

Кроме этого, я узнала много нового о других сторонах деятельности компании, в частности об отделе информационных технологий и его влиянии на деятельность компании. Я вела переговоры об аутсорсинге с IBM, о чем впоследствии очень пожалела (зато я многое узнала о слабых сторонах этой компании, что весьма помогло выстраивать конкурентную стратегию борьбы с ней для HP). Я провела анализ HP и обнаружила, что эта удивительная компания обладала многими превосходными качествами, но чтобы вести с ней дела, требующие участия ее многочисленных подразделений, нужно было подготовиться к тяжелой эпопее внутренних согласований. Вновь подтвердили свои несомненные преимущества коллективный стиль управления и здравый смысл. И вновь я убедилась в том, как много могут сделать люди, если ими правильно руководят, поддерживают, предлагают рациональный план действий и внушают волю к победе.