По истечении двух лет моей работы вице-президентом отделения корпоративных операций Генри, верный своему обещанию, предложил мне стать президентом отделения потребительских продуктов. Это отделение Lucent производило и продавало потребительскую электронику для коммуникаций – главным образом, беспроводные телефоны. Три месяца были потрачены на ознакомление с деятельностью подразделения; после этого я попросила Генри и Рика о конфиденциальной встрече. Я оценивала ситуацию довольно пессимистически. Коллектив подразделения горел желанием работать, но его продукты оказались неконкурентоспособными. Производственные издержки превышали все разумные пределы, а объем производства был слишком низким. Качество, дизайн и потребительские свойства наших продуктов уступали аналогичным параметрам продуктов основных конкурентов. На потребительском рынке доминировали бренды, а инвестиции в продвижение бренда Lucent были ориентированы в основном на корпоративный рынок. В условиях глобализации рынка, где передовые позиции занимали европейские и азиатские компании, мы продолжали ориентироваться преимущественно на рынок США.
В заключение долгой презентации, в которой приводились подробности и детали вышеперечисленных фактов, я предложила Генри и Рику рассмотреть три основные возможности дальнейшего развития. Первая состояла в том, чтобы продолжать следовать нынешним курсом, усовершенствуя отдельные аспекты бизнеса насколько это возможно. В результате мы получим небольшой, но реальный прирост по основным экономическим показателям. Радикального переворота в деятельности компании это не вызовет. Мы получим прибыль, но ее размеры будут далеки от показателей наших конкурентов. Вторая возможность заключалась в агрессивном инвестировании под задачу захвата лидерства на рынке. Это потребовало бы значительного увеличения инвестиций в формирование потребительского бренда, создания глобальной сбытовой сети, найма самых известных дизайнеров и конструкторов, перемещения и переоборудования наших заводов. Третья возможность предусматривала прекращение деятельности подразделения или ее резкое сокращение.
Я рекомендовала выбрать последнюю возможность. Не верилось, что в Lucent найдется достаточно терпеливых, амбициозных и способных менеджеров, чтобы превратить подразделение потребительских продуктов в ведущую компанию. Я отметила, что тянуть на себе постоянно отстающий от конкурентов бизнес – означает нанести удар в сердце новой компании. Было понятно, что такое решение потребует много времени на подготовку, и еще больше – на реализацию. Поэтому я представила план действий для первой возможности. Следовало переориентировать отделение на сокращение издержек и выпуск более качественной и конкурентоспособной продукции. Требовалось заменить ряд менеджеров. Рик и Генри были в некоторой степени шокированы. Они никак не ожидали таких выводов. Ясно было одно: у компании сейчас нет денег на массированные инвестиции, поэтому с идеей завоевания лидерства на рынке придется расстаться. Я знала, что они будут разочарованы не только тем, что я сообщила, но и мной. Но искренность – непременная черта истинной лояльности, а по отношению к Lucent и Генри я всегда была лояльной.
Все свое время и силы я посвящала Lucent. Сотрудники стремились к лидерству на рынке. Хотя я не разделяла все их взгляды, но всегда была откровенна с Риком и Генри относительно наших возможностей и ограничений. Нам негде было взять деньги на инвестиции. Азиатские конкуренты (например, VTech), равно как и европейские (например, Nokia), обладали некоторыми существенными конкурентными преимуществами. Поэтому выбор возможных действий был прост и весьма ограничен: нужно было выжать из имеющихся ресурсов все, что возможно, и повысить эффективность деятельности.
Прописная истина состоит в том, что если новый топ-менеджер предлагает нечто новое, то его должна поддержать некоторая критическая масса «старожилов». Если этого не произойдет, то новый лидер окажется в изоляции. Если вам не приходилось работать в большой компании со сложной организационной структурой, то, возможно, вы удивитесь, узнав, что замена таблички с именем и фамилией на двери кабинета исполнительного директора вполне может быть нейтрализована коллективным решением сотрудников сохранять статус кво. Босс может нанимать и увольнять сотрудников. Босс может перераспределять силы и средства. Босс может оценивать и награждать, запугивать или вдохновлять. Все эти действия подвергнутся внимательному анализу и будут так или иначе истолкованы. Некоторые толкования мотивируют перемены, а некоторые – отбивают к ним охоту. Но ни один босс, будь он хоть исполнительный директор или президент, не может приказать людям измениться. Ни один начальник не может заставить людей вести себя иначе. Люди действуют исходя из собственной свободной воли. Они сами принимают решения, и в большой компании эти решения нетрудно скрыть.
Люди сами должны выбрать путь перемен и лидерства. Хома Фиросташ управлял производством беспроводных телефонов в моем отделении. Это был красивый иранец, не проявивший никаких эмоций, даже когда он услышал о падении правительства шаха. Он доверял очень немногим людям. Он хотел оказаться на моей должности и считал, что его коллеги по цеху не смогут составить ему конкуренцию (и в этом был прав). У него была масса причин игнорировать меня. Обо всех имеющихся ресурсах и проблемах в производстве, разработке конструкции и сбыте продуктов докладывали ему, а не мне. Сотрудники доверяли ему и уважали его, а меня просто не знали. Тем не менее Хома принял решение возглавить перемены в своем отделении.
Мы завершили долгое и сложное совещание на высшем уровне, где я охарактеризовала все стоящие перед нами проблемы и подлежащие решению задачи. Мы стояли на распутье: настал момент выбирать, каким путем мы пойдем. Очень глупо поступают те руководители, которые считают, что незачем ставить этот вопрос перед своими сотрудниками, достаточно решить его для себя. Каждый должен осознанно сделать этот выбор сам. Настоящие перемены всегда начинаются с момента принятия такого решения большинством коллектива.
Хома мало говорил на этом совещании, как и в предшествующие два месяца. Но теперь он встал. Его английский нельзя было назвать совершенным, поэтому речь звучала несколько сумбурно. Но он говорил убежденно и горячо. Это задало тон дальнейшему ходу обсуждения. В конце довольно длинной речи, содержание которой свелось, в сущности, к неудовлетворенности положением дел и пожеланием иметь больше денег и времени, а также к замечаниям относительно неправильного отношения Lucent к нашему отделению, Хома сказал: «Ну ладно, я собственно хотел сказать вот что. Давайте, наконец, сядем в автобус и начнем двигаться. А тем, кто не хочет двигаться, придется выйти!»
Метафора оказалась оригинальной, и все, кто ее слышал, заулыбались и зааплодировали одновременно. Хома дал свою оценку ситуации, причем на редкость точную. С тех пор каждый раз, когда мы колебались, какое решение принять, кто-нибудь обязательно спрашивал: «Ну что, мы садимся в автобус?»
Хома заразил своим примером многих, поэтому критическая масса стремящихся к переменам сотрудников сформировалась быстро. Вполне в духе удачной метафоры Роджер Спенс в короткие сроки реорганизовал нашу систему найма и аттестации, что позволило быстро решить кадровые вопросы. Роджер работал в подразделении потребительских товаров долгое время. Идея перемен ему очень нравилась, и он считал очень забавным попытаться изменить устоявшийся взгляд на вещи. Он обладал прекрасным чувством юмора и умело пользовался им, чтобы сгладить возникавшие шероховатости в отношениях. Стремясь создать нечто новое, он увлекал за собой и других. Ведь лидерство состоит в том, чтобы показывать, как можно изменить что-то к лучшему, поэтому лидером может стать любой человек, независимо от занимаемой должности.
Мы приступили к работе, стремясь реализовать наши новые цели. Вся компания почувствовала ветер перемен, и, как всегда бывает в таких случаях, это внушило людям уверенность в своих силах. Ведь эффективность нашей работы действительно росла. Люди не хотели ходить в середнячках, просто иногда они сомневались в своей способности работать лучше и в том, заметит ли кто-нибудь, если это им удастся.
Хотя в компании царило оживление, Генри и Рик решили перейти к реализации третьей из обрисованных мной возможностей. Для этого выбрали правильный лозунг обеспечения жизнеспособности нашего подразделения и Lucent в целом в долгосрочной перспективе, а также защиты интересов наших покупателей. Стоимость активов подразделения существенно выросла благодаря упорной работе всего коллектива. Тем не менее их большая часть подлежала продаже тому, кто сможет вложить в них необходимые инвестиции. В перспективе это могло привести к созданию мощной самостоятельной компании по производству потребительских товаров в сфере коммуникаций. В итоге мы договорились с Philips Electronics о создании совместного предприятия; они как раз искали случая эффективно выйти на рынок потребительских товаров в сфере коммуникаций, чтобы дополнить свою продуктовую линейку и повысить эффективность использования дистрибьюторской сети. Много недель подряд я ездила из Нью-Джерси в Брюссель и обратно, причем эти поездки требовалось держать в секрете. И физически, и эмоционально это было крайне изматывающим занятием.
Поскольку контрольный пакет акций новой компании отходил к Philips, они назначали нового исполнительного директора. Затем он сам формировал свою команду. Я поддержала выбор топ-менеджеров Philips и всячески боролась за то, чтобы члены моей команды попали на ответственные должности в аппарате нового исполнительного директора. Я должна была стать одним из членов совета директоров сроком на год. Вновь созданная команда менеджеров представлялась вполне сбалансированной, поэтому наше подразделение наверняка получило бы большую прибыль от участия в капитале этого совместного предприятия, равно как и Philips и Lucent.
Мне нравился новый исполнительный директор и я ездила вместе с ним по всем нашим производственным подразделениям, чтобы представить коллективу, разъяснить стратегию новой компании и объяснить, почему я поддержала это решение. Я не упускала случая поблагодарить людей за их самоотверженный труд и веру в успех, но все это было довольно грустно. Нельзя было показывать свои чувства. Мы расставались не только с активами, но и с людьми, а говорить «до свидания» мне всегда было тяжело. Знать, что многие лица я вижу в последний раз, было еще более грустно, а возможность лично поблагодарить их и посмотреть им в глаза была хоть и слабым, но все же утешением. Мне много раз приходилось говорить прощальные слова, но и сейчас это нисколько не легче, чем в первый раз.
Когда совместное предприятие начало свою деятельность в следующем году, я почти сразу же поняла, что принятое решение было ошибкой. Стратегия состоит в выборе той или иной альтернативы. Тактика состоит в реализации стратегии. Это две стороны одной и той же монеты. Стратегия была верной, но команда топ-менеджеров не могла ее реализовать. Ответственность за конечный провал совместного предприятия я должна принять и на себя.
Новый исполнительный директор оказался далеко не таким хорошим выбором, как это казалось вначале. Я ездила в Нью-Йорк, чтобы встретиться с топ-менеджерами и собственниками Philips и высказать свою точку зрения. Совместное предприятие шло к банкротству, и предотвратить его можно было лишь заменой исполнительного директора. Он занимался главным образом своими личными делами. К тому же он не обладал необходимой решительностью, боялся идти на конфликт и разрешать неизбежно возникающие противоречия между менеджерами, пришедшими в новую компанию из Philips и Lucent. Но исполнительный директор Philips считал его чуть ли не собственным сыном, поэтому, признавая справедливость моих аргументов и зная, что его собственный финансовый директор поддерживает мою точку зрения, он все же не мог решиться на необходимые действия. Одна из причин вечного одиночества лидеров заключается в том, что от них требуется одновременно и страстность, и бесстрастность. Лидер должен чувствовать себя частью единой команды, но в то же время уметь в нужный момент отступить в сторону и сохранить беспристрастность. Чтобы принимать трудные решения, следует дистанцироваться от коллектива.
Завершив свои прощальные визиты в подразделения нового совместного предприятия, я оказалась без работы, и дальнейшие перспективы были туманны. В Lucent многое менялось; Генри уходил в отставку, причем раньше, чем он сам хотел и чем было целесообразно для компании. Но Рик Мак-Гинн заждался поста исполнительного директора и всячески давил на Генри. Возможно, Генри был слишком великодушен и открыт в своих отношениях с Риком, когда недвусмысленно дал ему понять, что видит в нем следующего исполнительного директора. В ответ он получил постоянные насмешки и угрозы уволиться. Когда Генри произносил свою эмоциональную, продолжительную прощальную речь персоналу Lucent, Рик сидел в первом ряду, без конца озирался по сторонам и демонстративно поглядывал на часы. Стоило Генри отойти от дел, как Рик тут же разрушил тот командный дух и атмосферу сотрудничества, которые Генри так долго создавал.
Прежде всего, Рик ввел две должности содиректоров по производственным вопросам. На одну из них он назначил Дэна Станционе, предыдущие два года руководившего Network Systems, а ранее бывшего президентом Bell Laboratories, а на другую – Бена Вервайена, бывшего исполнительного директора Dutch Telephone. Последнего Рик переманил, посулив большие перспективы на будущее. Дэн и Бен были самоотверженными, принципиальными и амбициозными менеджерами, видимо, рассчитывавшими в один прекрасный день стать исполнительными директорами Lucent. К их чести, они сумели более или менее рационально распределить между собой обязанности операционного директора. Тем не менее такое положение позволяло Рику плести интриги, настраивая их друг против друга. В частности, он умело дозировал информацию, сообщаемую обоим операционным директорам, а также конфиденциально просил их о различных персональных услугах. Такая система управления вредила компании, поскольку, если Дэн принимал непопулярное решение, подчиненные всегда могли обратиться к Бену с просьбой отменить его и наоборот.
Далее, Рик пересмотрел и реструктурировал виды деятельности Lucent. До реорганизации у нас было три основных вида деятельности и, соответственно, три основных подразделения: Network Systems, занимавшееся продажей оборудования телефонным операторам; Microelectronics, поставлявшее запчасти производителям телефонного оборудования; и Business Communications Systems, обслуживавшее корпоративных клиентов. Теперь у нас было одиннадцать видов деятельности. Во главе каждого из них стоял президент, и каждый представлял отчет о прибылях и убытках. Рик считал, что компания должна состоять из видов деятельности помельче, «более мобильных». Обязанности и ответственность этих одиннадцати президентов остались неопределенными, спорные вопросы и дублирование функций – неурегулированными. Однако компания выделила в их распоряжение большинство своих ресурсов и требовала результатов.
В довершение всего Рик создал двухуровневую управленческую структуру. Комитет по операционной деятельности включал, кроме него самого, двух операционных директоров, финансового директора и Пата Руссо, исполнительного вице-президента, на которого была возложена ответственность за работу отделов персонала, связей с общественностью, маркетинга и стратегии. Комитет по операционной деятельности собирался раз в две недели. В состав комитета по общему управлению входили одиннадцать президентов и два операционных директора. Они собирались раз в месяц. По сути дела, никто из вышеперечисленных топ-менеджеров не представлял себе, чем конкретно он должен заниматься в составе этих комитетов, поэтому неудивительно, что между ними тут же разгорелась борьба за влияние. Люди постоянно сталкивались с растерянностью и конфликтами среди топ-менеджеров и пользовались этим в своих интересах.
Таким образом, Рик создал систему управления, напоминавшую знаменитую систему «ступица и спицы» в авиаперевозках. Сам он был ступицей, его одиннадцать президентов и два операционных директора – спицами. Вообще-то, любая управленческая структура, даже такая неудобная и громоздкая, способна работать согласованно и эффективно, но Рик был отнюдь не заинтересован в коллективной работе. Он использовал такие рычаги, как доступ к информации, доступ к нему и личное благоволение, чтобы держать в подчинении персонал. К тому же он никогда не понимал, за счет чего достигаются результаты деятельности компании. До того как Рик стал исполнительным директором Lucent, он руководил Network Systems, но в те времена оставлял текущие проблемы подчиненным. Если он собирал совещание, чтобы потребовать повышения эффективности работы, то обычно покидал зал сразу после своего вступительного слова. А мы должны были самостоятельно решать, кто, что и за счет чего должен повысить и усовершенствовать.
К этому моменту я работала с Риком уже пять лет. Он был скор на подъем, приветлив и даже обаятелен, если считал необходимым, но не обладал сильным характером. Я не доверяла ему как руководителю, а созданная им организационно-управленческая структура не вызывала у меня никаких теплых чувств. Рик предложил мне стать президентом отделения, которое должно было заниматься обслуживанием телефонных провайдеров на глобальном рынке. На бумаге оно выглядело крупнейшим среди реорганизованных отделений Lucent, потому что в его отчете о прибылях и убытках отражались результаты сделок со всеми провайдерами телефонных услуг, в том числе и за рубежом. По сути, это отделение заменило старую Network Systems. Но в действительности в сфере моего контроля находились лишь некоторые из тех ресурсов, которые требовались для достижения необходимого результата. Я непосредственно руководила бы сбытом и обслуживанием потребителей, но никак не могла влиять на производственные и исследовательские подразделения. Но именно они являлись центрами влияния в Lucent, поэтому мои коллеги президенты всегда могли бы расширять сферы своего влияния сколь угодно далеко. В результате я отвечала бы за общие результаты, но не имела достаточной власти, чтобы их обеспечить.
Я была оскорблена тем, что Рик не назначил меня президентом Network Systems после того, как Дэн Станционе ушел на повышение. Было утомительно даже думать обо всех бюрократических и организационных проблемах, ожидающих меня при попытке наладить работу этого подразделения. Я была бы подотчетна Бену Вервайену, а он всегда придерживался принципиально противоположных взглядов почти на все возможные вопросы. Мне постоянно приходилось защищаться и не раз приходилось говорить Бену, что дела в Lucent шли вполне нормально, пока не была начата эта реорганизация, поэтому ему было бы неплохо сначала ознакомиться с тем, что уже создано, и только потом заявлять, что все это необходимо разрушить. Мы с Фрэнком решили взять первый двухнедельный отпуск в нашей совместной жизни. Нам обоим нужно было отдохнуть и подумать. Я сказала Рику, что сообщу о своем решении после возвращения из отпуска.
Мы поехали в Италию с Кэрол и Грегом Спурье: полетели в Милан, там арендовали машину и поехали в Портофино, затем в Сиену, Умбрию, Флоренцию, Венецию и на озеро Комо. Было так чудесно снова оказаться в Италии, говорить по-итальянски, находиться в обществе мужа и лучших друзей. Две недели вдалеке от всех проблем казались невероятным подарком. Мы плыли на гондоле по венецианскому каналу, когда зазвонил мой мобильный телефон. Это был Мак-Гинн. Он предложил мне повышение, крупный пакет акций в качестве опциона, но сказал, что ему необходимо знать мое решение. Я сказала, что сообщу его, когда вернусь. Я не пыталась хитрить, просто действительно не знала, какое решение приму. Деньги здесь не играли никакой роли.
Рик не понимал мотивов моего поведения. Они не имели ничего общего с деньгами или опционами. Мне всегда приносили удовольствие вещи, которые можно купить за деньги, и я их покупала. Я считаю, что уровень зарплаты действительно отражает ценность сотрудника для компании, и всегда рассчитывала на соответствующую моему вкладу в дела компании оплату. Но деньги – далеко не все для меня. Гораздо важнее заниматься делом, которое мне по-настоящему нравится. Увлеченность работой для меня всегда значила очень много, а эта новая должность потребовала бы особой самоотверженности. Если бы я согласилась, то должна была бы отдать ей все силы ума и сердца.
В ноябре 1997 года я приняла решение занять эту должность на два года. Очень трудно было расстаться с Lucent: я любила эту компанию слишком сильно! Невозможно было оставить людей, с которыми я работала, или забыть идею о новичке рынка со столетней историей. Рик решил, что уговорил меня, но, по сути дела, я осталась вопреки ему, а не из-за его уговоров. Теперь предстояло выяснить, как можно достичь более высоких показателей деятельности, в которой задействованы шесть разных подразделений. Единственный путь состоял в согласовании стратегии и тактики действий и организации эффективного сотрудничества.
Согласование и сотрудничество не должны быть абстрактными, расплывчатыми концепциями, наподобие призывов «давайте работать все вместе». Точно также командная работа – это не просто хорошие манеры и добрая воля к сотрудничеству, хотя и то, и другое весьма способствует эффективной работе компании. Согласование действий основывается на совместно разделяемых целях. Сотрудничество имеет в своей основе общие представления об успехе и методы его оценки. Разделяемые обеими сторонами цели и методы контроля их достижения следует четко определить и прийти к общему пониманию. Сотрудники должны знать, почему необходимо взаимодействие и когда оно становится успешным. Они должны знать, что все их коллеги трудятся над реализацией тех же самых целей. Еще они должны понимать, что другого пути к достижению этих целей нет. Простая процедура «переворачивания страниц», которую мы применили при разработке эмиссионного проспекта Lucent, служит наглядным примером согласования действий и эффективного сотрудничества.
Принятие решений на основе сотрудничества и взаимодействия независимых подразделений – это совсем не то, что принятие решений в системе жесткого административного управления. Сотрудничество требует постоянных консультаций и согласования позиций. Оно требует принятия на себя персональной ответственности за общее дело, хотя ресурсы каждый партнер использует самостоятельно. Оно означает, что вы доверяете профессионализму и добросовестности своих партнеров и знаете, что они ответят вам тем же. Жесткое административное управление предполагает движение информации снизу вверх, а принятых решений – сверху внизу. Управление на основе сотрудничества предполагает движение информации и управленческих решений по горизонтали организационной структуры между многими ее звеньями. Схему административного управления можно описать, нарисовав на листе бумаги квадратики должностей и соединив их стрелочками. Управление на основе сотрудничества определяется процессами и их результатами, передаваемыми от одной группы сотрудников другой. Лучше всего его систему можно понять, проанализировав, кто, с кем и по каким поводам общается – на совещаниях, посредством электронной почты или по телефону.
Если вы ищете самый быстрый путь доставки продукта потребителю, вам придется схематически изобразить взаимодействие различных отделов и подразделений, каждого подразделения, начиная с исследовательских лабораторий, производственных цехов и заканчивая отделом рассылки, сбыта и после продажного обслуживания. Любое перемещение информации вверх или вниз по иерархической лестнице в том или ином подразделении лишь удлиняет путь продукта к потребителю, по крайней мере с точки зрения последнего. Потребитель страдает, если возникает сбой на любом этапе этого процесса. Поэтому внутри компании гораздо труднее научить людей сотрудничать и взаимодействовать, чем просто отдавать распоряжения и выполнять их. Каждый понимает, что если босс отдает подчиненному распоряжение, то последний должен выполнить его. Если коллега обращается с просьбой о содействии, такой рефлекс не срабатывает. Кажется, что проще и быстрее «просто сделать это самим», чем полагаться на добрую волю других людей. Кажется, что легче понять коллег по работе внутри собственного подразделения. Поэтому людей предстоит убедить в том, что сотрудничеству нет альтернативы. Руководителю придется проявить самодисциплину и последовательность, чтобы постоянно требовать действовать по-новому, оценивать и вознаграждать тех, кто достиг успеха в этом.
Следующие несколько месяцев я потратила на хождение между офисами моих президентов, а также Дэна и Бена, которым эти президенты были подотчетны. Следовало согласовать достаточно напряженные, но реальные цели, а также методику оценки степени их реализации, распределение сфер ответственности. Мы должны были решить, как оценивать и вознаграждать работу сотрудников; если бы продвижение получали в первую очередь те, кто не слишком заботился об организации взаимодействия, а не те, кто достиг в этом успехов, то люди быстро пришли бы к выводу, что это очередная кампания.
Это была тяжелая и кропотливая работа, но все мы стремились к одному и тому же. Очень помогло то, что многие из нас и раньше работали вместе. Мы с Беном зарыли топор войны и стали настоящими союзниками. Он и до сих пор остается моим хорошим другом. Все мы понимали те риски, которые таятся как в управленческом стиле Рика, так и в созданной им организационной структуре. Все мы хотели привести Lucent к процветанию. Поэтому мы пришли к согласию.
Я настояла на проведении общего совещания, чтобы рассказать о достигнутых договоренностях нашим сотрудникам, а также на подготовке раздаточных материалов к этому совещанию, где можно было бы детализировать наши планы. Слухи и сплетни в бизнесе контрпродуктивны – следует доводить одну и ту же информацию до всех сотрудников, причем желательно одинаковым способом и в одно и то же время. Это помогает избежать недопонимания и разнообразных толкований. Прозрачность и последовательность предотвращают ложные интерпретации, поэтому устные сообщения следует подкреплять изложенными на бумаге соображениями.
Кроме того, я считала, что нам всем не помешало бы немного поднять настроение. Никто не знал, как мы будем называть себя в ближайшем будущем. Мы привыкли называться Network Systems. Теперь мы принадлежали к шести отдельным подразделениям, обслуживавшим одних и тех же потребителей. Слишком долго и хлопотно было каждый раз перечислять названия всех шести подразделений, когда требовалось представить нашу группу. Но и отстранить какие-либо подразделения от участия во всех мероприятиях было нельзя: они бы этого не поняли. Данная проблема принесла нам немало веселых минут во время совещания.
Мне очень нравится поговорка «Если не можешь справиться с неприятностью, дай ей имя». Как раз имя нам и требовалось. В конце концов, мы стали ППРИНСами – производственными подразделениями, ранее известными как Network Systems. Как у артиста, ранее известного как Принц, нашим цветом стал пурпурный. Поскольку этот год был годом Дракона по китайскому календарю, именно дракон стал нашим символом. Все это мы сообщили сотрудникам на расширенном совещании, сохраняя невозмутимый вид. В конце каждому участнику выдали пурпурную футболку с драконом спереди и надписью ППРИНС сзади. Всем это очень понравилось, потому что было глупо и смешно, давало новые темы для обсуждения в коллективе и позволяло взглянуть на серьезные вещи с несерьезной точки зрения. Может быть, наше новое имя и не отличалось благозвучностью, но это не могло нам помешать стать хорошей командой.
И мы действительно ею стали. Все время и энергия, затраченные на согласование целей и методов оценки их реализации, все жаркие дискуссии о распределении функций и ответственности – все это окупилось сторицей. Тщательное планирование и дисциплина в принятии решений, стремление достичь реальных результатов всегда окупаются, но это требует времени и терпения. Вся наша работа чуть было не пошла коту под хвост, когда Lucent купила Ascend Communications. Рик хотел быть уверенным в том, что Lucent не поглотит бизнес новой компании, поэтому она оставалась самостоятельной, а ее директор отчитывался перед Дэном Станционе. Это означало, что теперь в Lucent две самостоятельные команды сбытовых агентов, обслуживающие одних и тех же потребителей: одни предлагали им продукты Lucent, а вторые – продукты Ascend. Одна их этих команд подчинялась Бену, а вторая – Дэну. Помимо организационной обособленности клиенты нашей телефонной компании проявляли все больший интерес к системам передачи данных, в частности к совместимости информации, переданной в голосовой и в электронной форме. Это значило, что обеим командам сбытовых агентов следует работать вместе: задача согласования их усилий легла на мои плечи. Я руководила сбытом в Lucent, а Lucent нуждалась в Ascend куда больше, чем она в нас.
Стоимость активов Ascend составляла около 1,4 миллиарда долларов, а мы заплатили за эту компанию 24 миллиарда. Их штаб-квартира находилась в Силиконовой долине, их корпоративная культура строилась на приоритете сбыта над всем остальным. Руководитель сбытовой сети этой компании оказался упрямым и несговорчивым человеком, очень гордившимся этими своими качествами. Он любил рассказывать анекдоты и проводил множество совещаний и встреч со своим персоналом, на которых для увеселения присутствующих приглашали девушек по вызову. Хотя согласно деловому дресс-коду ему полагалось носить деловой костюм, он находил особое удовольствие в появлении на работе в шортах и вьетнамках. Это была часть его имиджа: «Я крутой и упрямый, я обеспечиваю результат, а на все остальное мне плевать». По условиям поглощения ему была выплачена кругленькая сумма, поэтому он был независим в материальном плане и мог делать только то, что ему нравилось.
Сбытовые агенты Ascend брали пример со своего босса. Их команда по сбыту состояла почти сплошь из мужчин, и, как и многие другие компании из Силиконовой долины, они не слишком задумывались о старомодных компаниях Восточного побережья, продававших оборудование для телефонных линий. К этому времени среди наших сбытовых агентов почти половину составляли женщины, и среди топ-менеджеров тоже было немало женщин. Но это было время бума электронной коммерции и дот-компаний, термины «Новая экономика» и «старая экономика» были в большом ходу. Ascend определенно ориентировалась на Новую экономику: быстрорастущая компания высокого полета с неудержимым стремлением добиться роста курса своих акций. Старые правила бизнеса на них не распространялись. Lucent, с их точки зрения, конечно же, относилась к старой экономике. Мы и правда не собирались устанавливать новый порядок в мировом бизнесе, поэтому и заплатили за их компанию такую высокую цену. Они полагали, что вряд ли мы сможем их чему-нибудь научить, да и сотрудничать с нами они не стремились. Нам было далеко до их крутости и интеллекта.
Рик и Дэн созвали объединительное совещание двух сбытовых команд в Калифорнии. Я считала, что окончательно прийти к какому-то общему решению – это прекрасная идея. Я также понимала, что этот первый контакт станет решающим для дальнейшего развития отношений. Ведь от того, как начнется история, во многом зависит и ее продолжение. Незадолго до этого совещания мы с Фрэнком решили отдохнуть на Сент-Джоне, одном из Виргинских островов. Мы арендовали большой дом, наша семья и сестры Фрэнка, а также его племянницы приехали к нам, и мы провели чудесную неделю. Каждый день я совершала моцион, идя пешком к пляжу и обратно. И каждый раз по дороге на пляж невольно обращалась мыслями к предстоящему объединительному совещанию. Пробираясь вверх по холму к нашему дому, я задавала себе вопрос: «Как мы можем завоевать их уважение? Как нам стать с ними на равных и сделать это быстро? Как показать, что мы можем предложить им что-то новое и интересное?»
Я чувствовала, что должна найти ответы на эти вопросы от имени всех моих коллег. Я знала, что мои сотрудники очень переживают по поводу этого совещания, как и все наши топ-менеджеры. Репутация Ascend давила на нас. Когда я собиралась на совещание, Фрэнк спросил, решила ли я уже, что буду делать и говорить? «Да, но я не хотела бы говорить об этом заранее. Можно, я позаимствую у тебя пару носков?» – я не сказала Фрэнку, что у меня на уме, потому что не хотела, чтобы он отговорил меня от этого.
Совещание началось выступлением Рика, затем говорил Дэн, а затем – мой коллега из Ascend. Я тщательно продумала свой наряд: брючный костюм свободного покроя и ковбойские сапоги. Рик и Дэн говорили, главным образом, о будущих возможностях, своем восторге от мысли об объединении двух сбытовых команд. Верный своему традиционному наряду, руководитель сбыта Ascend вышел к трибуне в спортивных трусах и вьетнамках. Он говорил в легкой и веселой манере, правильно отмечая важность будущего сотрудничества и неизбежность успеха. Мне показалось, что он говорил искренне, хотя в этом никто не мог быть до конца уверен. Когда настала моя очередь выступать, я сопроводила свои слова демонстрацией слайдов с большим количеством информации. Я говорила о перспективах нашей объединенной службы сбыта, в том числе о сбыте в зависимости от местонахождения, номенклатуры и категории потребителей. Мне казалось, что я сделала серьезный доклад, подкрепленный цифрами и основанный на анализе реальной рыночной ситуации, наших потенциальных возможностях. Я говорила, стоя за трибуной. В завершение доклада я сказала: «Как вы знаете, наше сотрудничество основано на необходимости совместно использовать потенциальные возможности.
Но оно требует взаимного уважения, а это возможно только в том случае, когда партнеры говорят друг другу правду. Ну а правда состоит в том, что мы считаем парней из Ascend толпой ковбоев, не имеющих представления о том, какие требования наши потребители предъявляют к качеству обслуживания».
Это было именно то, что волновало всех моих сотрудников больше всего, и теперь, когда это было произнесено вслух, присутствующие почувствовали себя неуютно. «Парни из Ascend», похоже, обиделись.
– Не надо преувеличивать. Вы думаете о нас хуже, чем мы есть.
Теперь все забеспокоились. Тон, в котором продолжалась дискуссия, вряд ли подходил для объединительного совещания двух команд. Дэн и Рик выглядели встревоженными.
– Правда заключается в том, что вы считаете нас кучкой изнеженных баб (я специально выбрала достаточно резкое слово). Вам кажется, что мы недостаточно крутые и недостаточно сообразительные.
С этими словами я вышла из-за трибуны, подтянула одну штанину вверх и продемонстрировала им свои ковбойские сапоги.
– Но я хочу, чтобы вы запомнили: я не ношу вьетнамок! Я ношу ковбойские сапоги от Tony Lama и кому угодно могу надрать задницу!
Люди в зале засмеялись. Я вышла в центр подиума, повернулась спиной к залу, медленно расстегнула и сбросила свой жакет на пол. Убедившись в том, что все глаза устремлены на меня и в зале слышно, как муха пролетит, я резко повернулась лицом к аудитории. Выпуклости в моих брюках, сооруженные из носков Фрэнка, были прекрасно видны даже в последнем ряду просторного конференц-холла.
– И яйца у нас не меньше, чем у любого из вас!
Рик буквально рухнул от хохота прямо на стол. Зал взорвался криками, свистом и аплодисментами. После нескольких долгих минут всеобщего хаоса мой коллега из Ascend кое-как взобрался на сцену.
– Ну ладно, если я проигрываю, то всегда честно признаю это.
Мы стояли на сцене рядом и вместе отвечали на вопросы.
Конечно, кто-то назовет это возмутительной выходкой. Не думаю, что у меня хватило бы сил все это проделать, если бы я заранее сообщила кому-нибудь о своих намерениях. Далеко не все понимают и ценят юмор – кое-кто пришел к выводу, что это было грубо и вульгарно. Но эффективные коммуникации предполагают умение говорить с людьми на языке, который они понимают. Я все же заставила их услышать меня.