Lucent бурно развивалась, поэтому, особенно после статей в Fortune, «охотники за головами» звонили частенько. Я никогда не отвечала на подобные звонки, так как собиралась оставаться на своей должности еще два года. Но однажды поздним февральским вечером 1999 года я работала одна в своем офисе, когда раздался телефонный звонок. Мужской голос сказал: «Это Джефф Кристиан из Christian & Timbers. Не вешайте трубку, речь идет о должности исполнительного директора Hewlett-Packard».
Я была потрясена. Все, что я слышала и читала об этой компании, говорило: стать ее исполнительным директором – это шанс, который бывает раз в жизни. Легендарная компания, основанная в одном из гаражей Силиконовой долины, завоевала устойчивое лидерство на рынке благодаря постоянным инновациям. Ее называли серой леди Силиконовой долины. Но в последнее время в посвященных ей статьях редко попадались слова «технологическое лидерство» или «информационные технологии». Поэтому совет директоров принял решение реорганизовать компанию, выделив производство испытательных и лабораторных инструментов: материнская компания намерена была продолжать производство принтеров и компьютеров и сохранить прежнее славное имя. В некоторых аспектах эта реорганизация весьма напоминала ту, которую мы провели в Lucent. Имелось и существенное отличие. Бизнес, ставший основой Lucent, никогда не считался основным в AT&T. Телефонные коммуникации на дальние расстояния – вот где сосредотачивались интересы AT&T и делалась прибыль. В противоположность этому испытательное и лабораторное оборудование всегда составляло основу бизнеса Hewlett-Packard, ведь именно оно производилось когда-то в знаменитом гараже. А теперь предполагалось, что это подразделение выйдет из состава компании и утратит легендарное имя. Даже не зная ничего кроме этого, можно было с уверенностью сказать, что компанию сотрясает конфликт культур и идентичности, не говоря уже о прочих проблемах, неизбежных на этапе реорганизации.
Мы договорились встретиться с Джеффом Кристианом за завтраком в отеле Short Hills Hilton. Я опасалась нарваться на кого-нибудь из сотрудников Lucent и потом объяснять, почему это я завтракаю в обществе «охотника за головами». Слухи о том, что я ищу новую работу или собираюсь уволиться, оказали бы крайне негативное влияние на компанию. HP тоже не хотела, чтобы слухи о планах по найму исполнительного директора просочились в прессу. (Поскольку компания открыто заявляла о предстоящих переменах в руководстве, то пресса, конечно, обсуждала этот вопрос. В качестве кандидатов называли имена многих топ-менеджеров, но, по крайней мере, в предшествующие полгода мое имя не всплывало ни разу.) Поэтому мы с Джеффом уселись в укромном уголке и говорили очень тихо. Никто не обращал на нас внимания.
Впервые услышав по телефону название HP, я была заинтригована: почему им понадобилась именно я. И до сих пор этот вопрос меня волновал, поэтому первое, что я спросила у Джеффа, было: «Почему я?» Этот же вопрос я повторяла снова и снова вплоть до момента подписания контракта. Понять это было очень важно. Если смотреть на вещи реально, я отнюдь не была очевидным кандидатом, даже скорее рискованным выбором. Я никогда не занимала должность исполнительного директора, а в HP была сложная организационная структура и многочисленные проблемы в основном бизнесе. Тот факт, что совет директоров решил поискать кандидата со стороны, сам по себе говорил о многом. Всерьез рассматривать кандидатуру менеджера из другой отрасли, без инженерного образования, к тому же еще и женщину, – это действительно нетривиальный подход.
На мой основной вопрос Джефф имел сразу несколько ответов. Во-первых, совет директоров стремился к обновлению компании и им требовался лидер, способный возглавить этот процесс. Отрасль развивалась слишком быстро, соответственно должна была развиваться и компания, иначе в эпоху Интернета она очень быстро потеряла бы конкурентоспособность. Во-вторых, они считали, что участие в отделении Lucent представляет собой очень полезный опыт для предстоящей реорганизации, которого никто в компании не имел. В то же время они хотели пригласить человека, который бы с уважением относился к славным традициям HP. Требовалось развить, а не разрушить эти традиции. Совет директоров понимал, что на данный момент у компании нет четкой стратегии, поэтому хотел нанять менеджера, способного разработать и внятно объяснить ее суть коллективу. И наконец, в-третьих, оказалось, что я знакома кое с кем из сотрудников компании, так как во время своих ознакомительных поездок по регионам неоднократно встречалась с ее представителями и старалась установить взаимовыгодное сотрудничество.
Джефф кратко описал весьма сложную процедуру определения приоритетов, касающихся навыков и опыта будущего исполнительного директора. Совет директоров потратил несколько месяцев только на ее разработку и приготовился потратить еще столько же на собеседования и переговоры. Казалось очевидным и вполне логичным, что процесс будет сложным и длительным. Слишком крупной и сложной была компания. Выбор кандидата на должность исполнительного директора способен оказать решающее влияние на ее будущее развитие. С таким решением не стоило торопиться.
В комитет по найму исполнительного директора входили нынешний председатель совета директоров и одновременно исполнительный директор Лью Платт, председатель комитета по общему управлению Сэм Гинн, бывший топ-менеджер Дик Хакборн и бывший вице-президент по международной деятельности Джон Фери. Если HP действительно серьезно рассматривала мою кандидатуру, то следующее интервью должен был проводить Лью. Последний раз я встречалась с ним в 1995 году, когда решался вопрос о сотрудничестве между нашими компаниями. В конце концов, от этой идеи отказались и мы заключили договор с Sun Microsystems, одним из основных конкурентов HP, просто потому, что последняя слишком долго тянула с ответом. Это стоило HP почти всего объема продаж нашей компании. После первой встречи с Джеффом я была почти уверена, что откажусь от этого предложения, поскольку вряд ли HP было под силу преодолеть грядущий кризис, а я не хотела быть ответственной за неудачу. Тем не менее предложение весьма заинтриговало меня; это был настоящий вызов. К тому же в ушах звучали слова мамы: «Как знать, может быть, когда-нибудь ты станешь исполнительным директором HP». От этого буквально волосы вставали дыбом, но это же заставляло меня не торопиться с окончательным ответом.
Я решила, что пока идут переговоры, следует сделать три вещи. Во-первых, следует откровенно поговорить с Риком Мак-Гинном. Во-вторых, не менее откровенно следует поговорить с представителями совета директоров HP; они должны знать, с кем имеют дело и как я буду вести дела. Не должно быть никаких сюрпризов впоследствии, если вопрос будет решен положительно. В-третьих, следует выяснить, во что же я ввязываюсь.
Такого вызова мне еще никогда не приходилось принимать, поэтому следует перевернуть горы информации, если вопрос встанет всерьез.
Составив этот примерный план, я вернулась к текущей работе, и очень быстро проблемы Lucent полностью поглотили мое внимание. Лью Платт позвонил только через несколько недель. Выбор места встречи представлял определенную сложность: никто из нас не хотел быть замеченным газетчиками. Поэтому HP направила самолет компании в Нью-Джерси, на нем я добралась до аэропорта Сан-Хосе, где я встретилась с Лью в авиационном ангаре, принадлежавшем компании.
Лью только что вернулся из поездки в Японию, очень устал и выбился из временного ритма. Тем не менее к проведению этой встречи он подошел со всей энергией и вниманием. Мы говорили несколько часов – гораздо дольше, чем любой из нас мог предвидеть. Лью определенно был обеспокоен низкими темпами роста компании и такой же низкой прибыльностью. После нескольких удачных периодов в начале 1990-х годов результаты деятельности значительно ухудшились. К марту 1999 года компания восемь кварталов подряд не оправдывала ожиданий аналитиков, и дело шло к тому, что и девятый квартал окажется не намного удачней. Он сказал, что проблема состоит в отсутствии амбициозных и реалистичных целей, а он не в состоянии изменить ситуацию, так как организационная структура отличается крайней децентрализацией и негибкостью. Корпоративная культура HP, с его точки зрения, одновременно являлась и важнейшим преимуществом, и источником слабости компании, потому что препятствовала необходимым переменам. Он вообще считал, что грядущая реорганизация будет достаточно болезненной.
В этом духе мы довольно долго беседовали о корпоративной культуре и целях, способных вдохновить людей. Я рассуждала о том, какие именно корпоративные ценности можно использовать для мобилизации сотрудников и улучшения результатов деятельности. При этом я ссылалась на свой опыт работы в Lucent: несмотря на болезненность, а может быть, и благодаря ей реорганизация способна высвободить большое количество скрытой энергии.
Эта беседа не воспринималась как интервью. Скорее это выглядело как совещание единомышленников: два человека, одинаково восхищающиеся HP, размышляют, как сделать ее еще лучше. Я подошла к доске и стала записывать те мероприятия, по которым мы пришли к общему мнению. Инновации, лояльность покупателей, трудовой вклад сотрудников – это и были те ценности, которые способны содействовать улучшению экономических показателей. Правильное определение целей немало способствует улучшению эффективности деятельности. Если ориентироваться на слишком скромные цели, то они будут легко превзойдены, но, несмотря на это, компания проиграет конкурентам. Подняв планку слишком высоко, легко упустить из виду внутренние цели компании, даже если опередить соперников на рынке.
Лью часто употреблял термин «трансформация». Но в основном наша беседа касалась не стратегии, а текущих операционных проблем и возможных путей их решения. Я задавала множество вопросов об организационной структуре компании, потому что сталкивалась со многими подразделениями HP. Кроме того, я поставила несколько вопросов о совете директоров; сразу же стало ясно, что между Лью и некоторыми его членами (особенно Диком Хакборном) существует напряженность. Мне показалось, что, несмотря на внутреннюю усталость и раздражение, Лью не был готов оставить свой пост, и отставка явилась результатом не столько его желания, сколько позиции совета директоров. (Позднее я узнала, что после совещания совета директоров в январе 1999 года он сказал своим подчиненным, что его уволили, хотя официально ситуация всегда преподносилась таким образом, что он решил уйти сам и помочь компании в поисках нового исполнительного директора.) Лью потратил удивительно много времени на этот разговор и произвел большое впечатление откровенностью по поводу своих разочарований. Он закончил нашу встречу словами: «Давно мне не приходилось испытывать такого вдохновения!» Я вышла из ангара в таком же состоянии, глубоко взволнованная предстоявшей мне задачей и одновременно вдохновленная мыслью о наличии в HP хотя бы одного единомышленника. Нам обоим было ясно, что мне еще предстоят собеседования с другими членами совета директоров.
В частности, встреча с Сэмом Гинном состоялась вскоре после этого в аэропорту Сан-Франциско. Мне приходилось очень много ездить, и к тому же аэропорты представляли собой очень удобное место с точки зрения секретности встреч. Никто бы не удивился, увидев меня там. Сэм Гинн, занимавший пост президента Vodafone Plc и ранее бывший президентом и исполнительным директором AirTouch, когда-то закупал какие-то продукты Lucent, поэтому мы встречались по работе. Мы сотрудничали и в рамках Lucent, и в рамках AT&T, поэтому опыт совместной деятельности оказался даже более полезным, чем мы ожидали.
Сэм был прямым, жестким и откровенным в разговоре. HP нуждается в хорошей стратегии. Корпоративная культура превратилась из двигателя в тормоз. Отсутствует система подготовки и продвижения кадров – и не припомнишь, когда совет директоров в последний раз обсуждал кадровые вопросы или подготовку менеджеров. Сотрудники HP не могут получить такой же опыт работы на разных должностях и в разных отделах, какой получают сотрудники AT&T. Они просто продвигаются по служебной лестнице в рамках одного и того же подразделения, поэтому из них выходят хорошие узкие специалисты, но им не хватает перспективы и широты кругозора. Сэм говорил о стратегии, кадрах и корпоративной культуре во время всех наших встреч. Именно поэтому совет директоров решил, что им нужен лидер, способный провести реорганизацию – как выразился Сэм, они ищут антикризисного исполнительного директора.
Как и Джефф, Сэм рассказал о процедуре, разработанной для отбора наилучшего кандидата на эту должность. Как председатель комитета по найму исполнительного директора, он гордился анкетой, разработанной для выяснения мнений членов совета директоров по этому поводу, а также глубокой и содержательной дискуссией, состоявшейся в результате проведенного опроса. Он был уверен, что тщательность разработки процедуры позволит им прийти к единственно верному решению.
Я попросила его охарактеризовать других членов совета директоров. Что они собой представляют? Как часто между ними возникают разногласия? Сэм рассматривал грядущую реорганизацию и одновременное деление совета директоров как возможность изменить некоторые вещи. Он не стал развивать эту мысль, но я отметила про себя, что об этом нужно будет поговорить подробнее во время следующей встречи. Оказалось, что Сэм и президент, а также исполнительный директор Boeing Фил Кондит во многом одинаково смотрят на вещи, а Дик Хакборн, видимо, сыграет основную роль при принятии решения о назначении нового исполнительного директора. Уолтер Хьюлетт, Сюзан Паккард, Патти Данн и Джей Кейворт вообще не упоминались. Казалось, что, с точки зрения Сэма, они не играют большой роли.
Я спрашивала также о степени децентрализации управления компанией: казалось, что огромное количество подразделений компании действуют практически независимо. Как один из покупателей и перспективный деловой партнер HP, я ощущала последствия этого. Он вполне искренне согласился с этим, сказав, что, с его точки зрения, это результат истории компании, отсутствия внятной стратегии и сильного лидера. Я поинтересовалась, насколько эта проблема беспокоит совет директоров, ведь HP в значительной степени из-за этого проигрывала таким своим конкурентам, как Sun или IBM. Исполнительный директор Sun Скотт Мак-Нили как-то обронил ставшее знаменитым замечание о том, что «HP – это очень неплохая компания по производству принтеров». Хотя Скотт славился своими шутками, эта оказалась чересчур близка к правде. Оказалось, что Сэм и Скотт – партнеры по гольфу. Сэм относился к нему с большим уважением и считал, что тот был прав по поводу HP. Сэм шутил, что одна только HP рекламирует на рынке суши как «холодную мертвую рыбу». Он считал, что компания нуждается в новой маркетинговой стратегии.
Почему они хотят пригласить кого-то из отрасли телекоммуникаций? Он ответил, что сети и их обслуживание – это ключевые сегменты бизнеса в эпоху Интернета, коммуникации все больше переплетаются с производством компьютеров, к тому же разделение Lucent и AT&T дало мне очень полезный опыт. Я заметила, что не имею инженерного образования. Мы оба понимали, что этот факт в совокупности с тем, что я пришелец со стороны и для компании, и для отрасли наверняка приведет к многочисленным толкам, недоумению и страхам. Вопрос о моем поле не обсуждался. После беседы с Сэмом я засомневалась, стоит ли вести эти разговоры дальше.
На следующий день в том же аэропорту Джон Фери заходил с разных сторон, пытаясь выяснить, почему я считаю, что справлюсь с такой ответственностью, как управление HP. В общем-то, это был правильный вопрос. Действительно, с чего я это взяла? Я сказала, что не собираюсь и не могу принимать эту ответственность только на себя лично, но надеюсь на помощь и поддержку остальных членов совета директоров. Кроме того, мне много раз приходилось оказываться в нестандартных ситуациях, когда я была пришельцем извне, но тем не менее успешно справлялась с такими проблемами. Если же моих навыков и знаний оказывалось недостаточно и требовалось овладеть новыми, меня это не останавливало. Но следовало откровенно признаться, что с равной по масштабам проблемой еще не приходилось сталкиваться. Совету директоров требовалась абсолютная уверенность в правильности выбора – я или кто-то другой.
Реорганизация компании не обещала быть легкой. Большие компании развиваются по своим собственным законам. Сложившаяся иерархия и бюрократия способны саботировать любое начинание – в том числе со стороны исполнительного директора. Реорганизация HP наверняка будет продолжительным и хлопотным мероприятием, поэтому совет директоров, во-первых, должен четко представлять, что они хотят получить на выходе, а во-вторых, быть уверенными в том, что во главе процесса находится дееспособный и энергичный лидер.
В то время как представители совета директоров интервьюировали меня, я интервьюировала их. Очень важно было достичь взаимопонимания. Для меня было очень важно собрать как можно больше информации, прежде чем посвятить себя новой задаче. Если я уволюсь из Lucent, то это станет шоком для меня и для компании, которую я любила. Оставаясь там, я рано или поздно получила бы должность исполнительного директора. Мне хорошо платили, в том числе мне принадлежали несколько опционов, стоивших кучу денег. Увольнение – не только очень рискованный шаг, оно еще и связано с большими финансовыми потерями. Могла возникнуть и проблема в семье. Младшая дочь наконец-то привыкла к Нью-Джерси. Старшая дочь, занятая длительным и сложным бракоразводным процессом, а также наша внучка, жили в Вирджинии. Вся семья Фрэнка жила неподалеку, в Питсбурге. Почти все наши друзья проживаои на восточном побережье. Как я говорила маме, вряд ли мы когда-нибудь вернулись бы на западное побережье, слишком прочны были связи с востоком страны.
Тем временем я решила провести собственное расследование. В четвертый раз прочла книгу Дэйва Паккарда «The HP Way» («Путь HP») (трижды я перечитывала ее раньше, во время обучения на различных бизнес-программах и в те времена, когда пыталась наладить сотрудничество с этой компанией). Пробыв в HP два месяца, я перечитала эту книгу в пятый раз. В деловой прессе я в первую очередь обращала внимание на упоминания о HP. Регулярно заходила на веб-сайт компании.
Первая встреча с Диком Хакборном могла состояться не раньше июня. Я уже знала, что его мнение будет решающим в совете директоров, но и для меня эта встреча имела особое значение. Дик организовал производство принтеров LaserJet еще до того, как Билл и Дэйв стали заниматься этим. Когда Дэйв Паккард в 1990 году вернулся в компанию с должности заместителя государственного секретаря и уволил Джона Янга, именно Дик оказался тем человеком, кого Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард попросили занять должность исполнительного директора.
Он трижды отказывался, прежде чем они обратили внимание на Лью Платта. Тем самым процедура выбора следующего исполнительного директора обеспечивала необходимую преемственность и становилась понятной сторонним наблюдателям. По словам Дэйва, Джон Янг изменил очень многое. От Лью ожидали, что он сохранит достигнутое и обеспечит стабильность. Чтобы удостовериться в этом, Дэйв и Билл включили Дика в состав совета директоров. Билл и Дэйв заседали в совете годами и с течением времени включили туда своих детей. Но что собой представлял Дик Хакборн и что он в действительности думал о реорганизации?
Встреча приобретала особое значение еще и потому, что компания только что объявила о предстоящей реорганизации. Каждый раз, заходя на веб-сайт HP, я удивлялась двум обстоятельствам. Если бы я была покупателем, то из содержащейся на сайте информации вряд ли смогла бы выяснить, какова структура компании и к кому нужно обращаться по тому или иному вопросу. Кроме того, мало что сообщалось о компании вообще и о ее бренде. В основном говорилось об отдельных продуктах или видах деятельности, но эта информация не складывалась в систему. Отсутствовала миссия компании или ее последовательные цели. Иными словами, если исключить из истории двух основателей компании и идею «Пути HP», то и рассказать о ней было нечего. Что же произойдет после разделения, когда совместная история и бренд будут поделены между двумя самостоятельными игроками, а в некоторых случаях и конкурентами? Одной только славной истории недостаточно, чтобы объединить коллектив и побуждать к свершениям; компания уже была дезинтегрирована и разрушалась. Совет директоров явно придерживался мысли о сохранении производства принтеров и компьютеров в рамках одной компании. Что требовалось для практической реализации этого решения?
Казалось, предстоящая реорганизация только усугубит эти проблемы. Вместо одного исполнительного директора уже сейчас имелось пять: Лью Платт был исполнительным директором компании в целом. Остальные четыре исполнительных директора отвечали за определенный вид деятельности: производство лазерных принтеров LaserJet (Кэролин Тикнор), производство струйных принтеров InkJet (Антонио Перес), производство компьютеров и серверов для промышленных компаний (Дуэйн Зицнер), и, наконец, производство систем, в основном на основе платформы UNIX, накопителей и устройств для хранения информации (Энн Ливермор). Как и следовало из должности всех вышеперечисленных топ-менеджеров, каждый вид деятельности отличался высокой степенью автономности и действовал на основе самоуправления. Они сами разрабатывали стратегию, аккумулировали финансовые и материальные ресурсы, формировали сбытовые отделы. Распределение обязанностей и ответственности между Лью и другими исполнительными директорами отличалось нечеткостью и запутанностью. Из объявления о реорганизации следовало, что ее основная цель состояла в придании компании мобильности и гибкости.
Я пришла к выводу о том, что проводить эту реорганизацию сейчас будет ошибкой, слишком неподходящее время. Она могла только поспособствовать децентрализации компании в то время, когда единство могло ее спасти. Она значительно усложняла задачу, стоявшую перед новым исполнительным директором, кто бы он ни был. Если совет директоров считал решение о реорганизации в настоящий момент правильным, то мне однозначно нечего было делать на посту исполнительного директора. Требовалось выяснить позицию Дика Хакборна по этому вопросу. Дик находился в Нью-Йорке, поэтому мы договорились о совместном ланче в этом городе. Первое впечатление от него было странным. Он казался замк-нутым и неподготовленным к этой беседе. Он задавал не слишком много вопросов, поэтому мне ничего не оставалось, как задавать свои.
– Что вы думаете о предстоящей реорганизации?
– В основном этим занимается Лью, – судя по реакции, эта тема его не занимала.
– Почему совет директоров решился объявить о реорганизации как раз перед назначением нового исполнительного директора? – слегка нажала я.
– Ну, новый исполнительный директор может это изменить.
– Не кажется ли вам, что не стоит вносить смятение в коллектив, если вы и сами еще не уверены ни в чем?
– Ну, по правде говоря, совет директоров просто устал спорить с Лью по любому вопросу, а он не очень-то желал советоваться с нами. Поэтому мы решили предоставить ему действовать, а если дело пойдет не в том направлении, позже можно будет вернуться к этому и исправить допущенные ошибки.
Дик казался слегка смущенным.
Я почувствовала замешательство. Какой исполнительный директор решится на коренную реорганизацию бизнеса, не советуясь с советом директоров, особенно если он собирается уходить со своего поста? Какой совет директоров согласится проводить реорганизацию в явно неподходящее время, если он не согласен с ее принципами? Почему они вообще разрешили уходящему исполнительному директору действовать? Нужно было каким-то образом получить ответы на эти вопросы.
– Дик, я считаю это решение в корне неправильным. Я убеждена, что HP нуждается в разработке последовательной стратегии и организационной структуры, которые могли бы объединить компанию и облегчить управление бизнесом. Как потребитель и потенциальный партнер HP, я всегда считала, что ее важнейшее конкурентное преимущество заключается в широком спектре видов деятельности и активов. Если эти виды деятельности не обеспечивают синергического эффекта, их следует выделить в самостоятельные компании. Если вы считаете, что эта реорганизация является правильным решением, тогда я вам точно не подойду.
Впервые Дик проявил какие-то эмоции.
– Карли, вы совершенно правы. Нам требуется единство и последовательность. Нам требуется кардинальное обновление.
В его словах слышались искренняя боль и раздражение. HP все больше отстает от конкурентов и превращается в среднюю компанию не только в действительности, но и в восприятии окружающих. Я сказала, что имела дело с сотрудниками HP на протяжении десяти лет, и ни разу не почувствовала их стремления побыстрее заключить какую-либо сделку, или достичь соглашения. Все они были исключительно приятными, вежливыми и любезными людьми, но ни в ком не было заметно боевого духа или понимания того, что время – деньги. Каждый рассуждал о технологии и ценностях – но никогда не упоминал о конкурентах или потребителях. Это повторялось каждый раз, как приходилось иметь дело с HP. Но сейчас именно в этом вопросе мы с Диком достигли взаимопонимания.
К концу завтрака мы пришли к соглашению по трем очень важным пунктам: HP отчаянно нуждалась в фокусировании внимания на потребителях и конкурентах; времени было катастрофически мало, поэтому каждый должен действовать быстро; эффект синергии – вот ключ к основному конкурентному преимуществу компании. Я чувствовала, что разговор прошел хорошо, но у меня все еще сохранялись сомнения по поводу предстоящей реорганизации. Она противоречила всем пунктам, по которым мы достигли соглашения. Она неминуемо отбросила бы компанию назад, сместив ее внутренние цели и разрушив организационную структуру. Как мог член совета директоров, столь убежденно поддержавший меня по всем этим пунктам, позволять совершать явно ошибочный шаг?
Тогда я в первый раз столкнулась с обычным в HP явлением: там не любили конфликтов. Дик соглашался, что проведение реорганизации было ошибкой, но он не хотел вступать в конфликт с Лью, чтобы предотвратить ее. Мое положение оказывалось более сложным, чем можно было представить: ведь совет молча поддерживал решение уходящего исполнительного директора, с которым я была решительно не согласна. В результате сотрудники компании находились бы в растерянности и тратили массу энергии на реализацию противоположных указаний – моих и Лью. Доверие ко всей команде топ-менеджеров оказалось бы подорвано, потому что сначала они упорно доказывали, что достойны титулов исполнительного директора, а теперь вынуждены были бы доказывать обратное.
После нескольких месяцев работы в HP я поняла, что содержание программы «Путь HP» в значительной степени искажено. Уважение к личности привело к тому, что любезные и неконфликтные отношения преобладали даже тогда, когда открытая и честная дискуссия с выражением несогласия была бы более полезна. Высочайшие стандарты единства требовали подавления всяческих противоречий, а вот бездействие не осуждалось. От вас не требовалось лгать о своих отличных от общепринятых взглядах, достаточно было не выражать их вслух. Точно так же, как Дик делал во время нашей беседы, люди многое говорили друг о друге за спиной, потому что не были готовы сказать то же самое друг другу в лицо. Одно говорилось в зале совещаний, а другое – за его пределами.
Процедура найма шла медленно, но определенно с течением времени интерес совета директоров HP ко мне возрастал. Во время второй встречи Сэм Гинн заговорил об оплате труда. Этот вопрос представлял определенную сложность: Lucent предоставил мне опционы на десятки тысяч долларов, срок выкупа которых наступал в октябре. (Несмотря на то что HP предоставила мне опционы на значительную сумму взамен утраченных в Lucent, я все равно потеряла около 85 тысяч долларов из-за того, что перешла к ним в июле, не дождавшись срока выкупа опционов.) Лью Платт сказал, что, когда он нанимался на работу, ему и всем его помощникам пришлось пройти через серию психологических тестов. Совет директоров решил, что это будет обязательным этапом найма всех исполнительных директоров. Это имело определенный смысл, поскольку совет директоров имел право знать, с кем они имеют дело, и я согласилась. (Позднее я узнала, что некоторых кандидатов на должность исполнительного директора оскорбило подобное предложение. Да и, вообще, длительная процедура отбора не могла не вызывать раздражения, поэтому они отказались продолжать собеседования. Не знаю, правда ли это.)
Психологические тесты проводились в два этапа: на первом требовалось ответить на вопросы анкеты, на что у меня ушло более трех часов. На втором этапе проводилось собеседование с двумя психологами, которое совпало с Днем Отца и состоялось в Фостере, штат Калифорния. Мы беседовали около двух часов. Вопросы носили личный характер и касались самых разных сторон моей жизни. Большая их часть затрагивала отношения в моей семье, а вовсе не предполагаемую работу в HP. По итогам беседы со мной, так же как и с другими кандидатами, психологи представили отчет совету директоров. Мне никто никогда не сообщал ни о выводах психологов, ни о результатах тестирования в целом. Не знаю, какова была суть дискуссий в совете директоров при принятии окончательного решения, но позднее некоторые его члены говорили мне, что я определенно опережала остальных кандидатов, причем особенно сильно впечатление произвела моя честность и прямота.
После тестирования я вернулась в Сан-Франциско, где жила у отца. Он считал, что все эти тесты просто оскорбительны и представляют собой яркий пример «калифорнийской чуши», как он выразился. Он все время говорил, что не хочет влиять на мое решение. Во времена детства он любил повторять: «Каждый должен следовать за своей звездой». Кроме того, он все еще не пришел в себя после смерти мамы и очень хотел, чтобы я вернулась в Калифорнию. Приходилось быть очень осторожной, рассказывая о процедуре найма, поскольку я не хотела преждевременно давать ему надежду на это. Он выглядел таким потерянным и одиноким, и я не хотела огорчать его еще больше. Я неоднократно перечисляла ему все аргументы против моего назначения на эту должность: у меня нет инженерного образования, я никогда не работала исполнительным директором, не имела опыта деятельности в этой отрасли, была «варягом» для компании, и, в конце концов, я – женщина. Впоследствии выяснилось, что практически те же самые аргументы приводил Джон Янг, доказывая совету директоров Lucent, что HP никогда не назначил бы меня исполнительным директором.
Мой отец как-то сказал: «Но, Карли, зато у тебя есть одно очень большое преимущество: они хотят перемен, и только ты можешь их инициировать».
Если бы назначение все же состоялось, то меня ждала очень тяжелая работа. Совет директоров не имел возможности отказать мне в поддержке на полпути, они вынуждены были бы поддерживать меня до конца, ведь я была бы их собственным выбором. Это заставляло их стремиться в полной мере осознать и выявить все возможные риски и противоречия, связанные с моим назначением. Реорганизация, которую они затеяли, обещала стать не менее рискованным и противоречивым мероприятием. Поэтому я говорила отцу, что, возможно, лучшим выходом будет отказаться от участия в этом конкурсе. Наша жизнь в Нью-Джерси устоялась, и хотя я очень любила отца и хотела быть к нему ближе, переезд всей семьи в Калифорнию был бы очень трудным делом. Я рассказывала ему, как много денег я на этом потеряю. Я приводила все возможные аргументы, чтобы развенчать его надежды. Было заметно, что мои слова производят необходимое впечатление, потому что чем больше я об этом рассказывала, тем больше он уходил в себя. Было очень больно ранить его, но другого выхода не было. Я и сама проводила ночи в размышлениях, стоило ли вообще ввязываться в эту кампанию.
В конце июня 1999 года состоялась встреча, по всей видимости, решившая судьбу моего назначения. И до, и после этой второй встречи с Диком Хакборном были другие собеседования, но по всем признакам именно на основе отчета о ней совет директоров принял окончательное решение предложить мне эту должность. Мы встретились в Чикагском аэропорту, соблюдая все мыслимые предосторожности. Я предложила это место для встречи, потому что, будучи одно время членом совета директоров компании Kellogg, имела возможность убедиться, что там никто нас не найдет и не потревожит. К этому моменту процедура найма продолжалась уже около полугода. В прессе распространялись самые разные версии и слухи. В основном обсуждались два кандидата из компании: Энн Ливермор и Кэролин Тикнор. Позднее я узнала, что совет директоров никогда не рассматривал их как реальных кандидатов на эту должность, но по тактическим соображениям не опровергал такую возможность ни перед прессой, ни перед коллективом, ни перед самими кандидатами. Не слишком хорошо зная расположение аэропорта, мы оказались в ресторане Gaslight Lounge. Официантки носили короткие юбки и ажурные чулки. Дик Хакборн казался смущенным и явно чувствовал себя неловко, но я заверила его, что бывала в местах и похуже (одному Богу известно, что он при этом подумал!). Он явно пришел на эту встречу с намерением беседовать так долго, сколько потребуется для принятия окончательного решения. В итоге мы говорили больше четырех часов и выпили, наверное, несколько литров охлажденного чая. Я тоже была переполнена вопросами и сомнениями.
Во-первых, мы обсудили деятельность совета директоров. Я хотела знать, почему они пришли к выводу о необходимости разделения компании, смены исполнительного директора и поиска кандидата со стороны на эту должность. Новый исполнительный директор должен был разрабатывать стратегию и долгосрочные планы деятельности исходя из той предпосылки, что HP, с ее сорока миллиардами долларов продаж ежегодно, стала слишком большой и организационно сложной компанией, чтобы успешно расти и быть эффективно управляемой. Вместе с консультантами из McKinsey совет директоров пришел к выводу, что компанию придется разделить (при этом рассматривалось несколько альтернативных сценариев разделения). По ходу дела они сообщили Лью, что тот будет уволен. Было ясно, что для него это оказалось неожиданностью, и он считал, что совет директоров просто предал его. Вполне понятно то чувство обиды и разочарования, которое он не мог скрыть во время наших встреч. Он пытался скрывать свои эмоции, но окончательно избавиться от горечи в голосе и взгляде не мог. В конце концов, эти чувства выплеснулись наружу во время прощального обеда для топ-менеджеров компании и позже, когда он открыто выступил в прессе против планов приобретения Compaq.
Я задавала Дику много вопросов об отдельных представителях совета, особенно о принадлежавших к семьям основателей компании. Дик отвечал осторожно и неизменно уважительно, но он ясно дал понять, что Билл и Дэйв никогда не стремились к тому, чтобы их дети входили в совет директоров. Он сказал, что совет директоров надеялся сделать со временем управление компанией чисто профессиональным. Под этим имелось в виду, что членство в совете директоров должно предоставляться в соответствии с профессиональными качествами, а не благодаря родственным связям. Главным адептом профессионального подхода к управлению компанией был Сэм Гинн. Уолтер Хьюлетт собирался перейти в Agilent (новое название компании, собиравшейся заниматься производством лабораторного и испытательного оборудования). Любимая и уважаемая всеми Сьюзен Паккард на какое-то время оставалась на своем посту, но уже заявила о намерении после разделения выйти из совета директоров. Дэвид Вудли Паккард, старший сын Дэйва, тоже собирался покинуть совет директоров в знак протеста против разделения компании. Зять Билла Хьюлетта Жан-Поль Джимон согласовал с Сэмом свою отставку после назначения нового исполнительного директора. Но очень скоро после вступления в должность я поняла, что на самом деле Жан-Поль вовсе не это имел в виду.
Это было интенсивное и очень изматывающее ознакомление с семейной политикой управления бизнесом.
Оглядываясь назад, я могу только удивляться тому, сколь малое участие в моем назначении принимали основные представители семей основателей. Дик, Сэм и Хью просто не упоминали о них и об их роли. Поэтому у меня сложилось впечатление, что «семейный» фактор не играет большой роли в менеджменте, что представители семей не пользуются большим влиянием в совете директоров. По сути дела на протяжении всей процедуры найма я не встречалась ни с кем из них. И я слишком плохо ориентировалась в хитросплетениях отношений внутри совета директоров, чтобы попросить о такой встрече. Они, со своей стороны, тоже не проявили никакого энтузиазма.
Мы опять много говорили о тех же вопросах, что и в прошлый раз. Время играет против нас. У компании отсутствует сосредоточенность на конкурентной борьбе. Я много расспрашивала об основных представителях управленческого аппарата: кто они такие, какова их компетентность? Казалось, к большинству из них Дик относится с большим уважением. «Карли, наша основная проблема – это стратегия и лидерство. Коллектив вполне дееспособен, а наши продукты очень неплохи». Это была наиболее приятная часть дискуссии: казалось, мы одинаково оцениваем имеющиеся возможности и согласны относительно необходимых мер по их использованию.
Но затем беседа приняла интересный оборот. Я спросила о планах Лью. Напомню, в тот момент Лью совмещал посты председателя совета директоров и исполнительного директора. Дик сказал, что Лью уволится сразу после назначения нового исполнительного директора. Я считала, что ему следовало остаться компании на некоторое время, чтобы обеспечить передачу дел и преемственность в управлении. Во-первых, должность исполнительного директора достаточно трудна, чтобы совмещать ее с какой бы то ни было другой, особенно с должностью председателя совета директоров. По сути, я прямо сказала Дику, что не хочу быть еще и председателем. Мне потребуется определенная помощь. Разделение компаний – это сложная процедура. Она поглотит все мое время и силы. И Agilent, и HP должны будут разработать планы операционной деятельности, разделить активы, и сделать это достаточно быстро. Потребуется принять много управленческих решений по этим вопросам. Неизбежно возникнет множество проблем, особенно с объектами интеллектуальной собственности. Потребуется достаточно авторитетный представитель совета директоров, чтобы выступить в качестве арбитра. Вряд ли этим человеком может стать вновь назначенный исполнительный директор как HP, так и Agilent. Этот человек должен быть нейтральным и объективным, а также должен пользоваться доверием обеих сторон. Мне казалось, что Лью Платт лучше других справится с этими функциями.
Было очевидно, что Дик относится к Лью без какого-либо уважения. Он считал, что оставить Лью на такой должности – очень вредно. Но опровергнуть логику моих аргументов он не мог, поэтому прибегнул к хитрости.
Рик Белуччо возглавлял отделение по производству компьютеров перед тем, как внезапно уволился. Во времена работы в компании его, видимо, многие считали будущим преемником Лью Платта. Мне приходилось встречаться с ним несколько раз, когда я работала в Lucent и посещала собрания основных потребителей отделения по производству компьютеров в Сан-Франциско. Теперь Дик заявил: «Рик – вот тот, кто нам нужен. Это Лью виноват в том, что он уволился. Почему бы не пригласить Рика на должность председателя совета директоров?» Чего он хотел этим добиться? Реализовать это предложение было невозможно: мы с Риком были примерно равны по возрасту и положению. На тот момент Рик занимал пост председателя совета директоров и исполнительного директора Silicon Graphics, и у него наверняка имелись собственные амбиции относительно HP. Даже если предположить, что он согласится, мы с ним очень быстро оказались бы в крайне неприятной ситуации взаимной конкуренции, вместо того чтобы согласованно работать над выходом компании из кризиса. К тому же мне в голову сразу пришла мысль, что Рик, видимо, является еще одним кандидатом на должность исполнительного директора. Если он достаточно хорош для должности председателя совета директоров, почему бы не назначить его исполнительным директором? Но вместо всего этого я сказала только: «Это не сработает, и я на это не пойду».
Дик не стал настаивать, но и мое предложение на какое-то время оставить Лью на должности председателя было для него неприемлемо. Тогда я предложила ему самому стать председателем. Это явно стало сюрпризом и польстило его самолюбию. Все равно мне требовалась помощь кого-то из старожилов компании, знавших о том, какие скелеты спрятаны в ее шкафах, и посвященных в тонкости местной политики. К концу этого долгого завтрака мне казалось, что мы с Диком пришли к соглашению. Если я стану исполнительным директором, то он возьмет на себя обязанности председателя совета директоров.
Позднее я спросила Лью Платта, что он думает о Рике Белуччо. Пожалуй, за все время, пока шла эта длительная и трудная процедура выбора, Лью Платт впервые потерял самообладание: «Я говорил совету директоров, что Рик вернется в эту компанию только через мой труп. Этот вариант не рассматривается». Да уж, в этот момент я ясно поняла, какого накала достигли страсти в совете директоров! Я спросила Лью о его дальнейших планах. Он ответил, что собирается уйти, как только совет директоров примет решение о назначении нового исполнительного директора. И добавил: он надеется, что это случится скоро.
Позже, когда Лью узнал, что его «кровный враг» занял место председателя совета директоров, он изменил свои планы. Сэм Гинн, обычно выполнявший функции голоса разума и примирителя страстей в совете директоров, предложил разумный компромисс: Лью становится председателем до декабря, а затем его сменит на этой должности Дик Хакборн. Моего мнения по этому вопросу никто не спрашивал. Уже после подписания контракта и вступления в должность я сказала Сэму, что такое положение взрывоопасно. Мне казалось, что враждебные отношения между этими двумя менеджерами отразятся на всех членах совета директоров, а особенно на мне.
Наконец, после шести месяцев предварительных переговоров, я встретилась с советом директоров в полном составе. В июле меня пригласили на рабочий обед. Я заранее знала, что этот обед будет иметь особое значение, поэтому приехала до назначенного времени. Заехав на стоянку ресторана Marcus & Millichap, я выключила двигатель и задумалась о том, какой путь прошла: от работы машинистки в косметическом салоне до поста исполнительного директора одной из крупнейших компаний США и мира. При этом я не перепрыгивала через ступеньки. Я думала о моей матери – о ее пророческих словах, о ее смерти, о том, что бы она чувствовала и сказала, знай она о сегодняшнем событии. Более чем когда-либо мне хотелось, чтобы она была жива.
До этого я встречалась лишь с четверыми членами совета. Мне сказали, что дресс-код предписывает для такого случая обычный деловой костюм. Сначала мы выпили по бокалу вина на веранде ресторана. Все присутствующие держались по отношению ко мне очень дружелюбно, казалось, они уже приняли решение. Не помню, присутствовал ли там Уолтер Хьюлетт; если и да, то он не произвел на меня никакого впечатления. Текла легкая и приятная беседа, и чем дальше шел обед, тем больше недоумения я испытывала: никто и не собирался задавать мне какие-либо вопросы. В конце концов, я решила взять слово сама.
Я говорила о моем уважении к компании. Я говорила о том, как давно мечтала влиться в ее коллектив. Я говорила о новых возможностях, открывающихся после разделения, новой энергии, которую оно должно вдохнуть в людей. Я говорила о «Пути HP». Самое важное, что мне предстоит, это достижение правильного соотношения между традициями и обновлением. Эти слова я произнесла в первый раз. Я сказала «традиции», потому что наследие компании слишком велико, оно может и должно стать мощным стимулом и символом развития. Я сказала «обновление» потому, что именно в этом заключается сила компании, то, что заложено в нее ее основателями. Мне казалось, именно это слово наиболее адекватно отражает их неуемное стремление к переменам и дух первопроходцев. Казалось, эти слова произвели впечатление на присутствующих, поэтому я повторила их несколько раз.
Хотя никто не сказал ничего определенного, в дом отца я возвращалась, зная, что совет принял решение. И я знала, что мое решение тоже принято.