В полдень 16 июля 1999 года я сидела в офисе Рика и сообщала ему о своем уходе. Его глаза внезапно наполнились слезами, и он тихо сказал: «Карли, компания без тебя уже никогда не будет прежней. Ведь ты стала душой Lucent».

Я никак не ожидала такой реакции. Начиная с моей первой встречи с Джеффом Кристианом, Рик знал, что я веду переговоры с Hewlett-Packard. Я обязана была сказать ему правду. За все это время он лишь дважды заговорил со мной об этом. Ни Генри, ни один из других членов совета директоров, никогда не затрагивали эту тему. Я считала, что Рик надеется удержать меня деньгами, но он-то думал, что мне никогда не получить этой работы.

В последнюю неделю июня незадолго до моего обеда с членами совета директоров HP Рик организовал выездное совещание топ-менеджеров в горах Поконо. Это было ужасно. Впервые за четыре года существования Lucent топ-менеджеры не могли прийти к общему мнению относительно основных показателей плана на следующий год. Рик был не в настроении выслушивать их рассуждения. Пятнадцать ведущих топ-менеджеров компании пытались объяснить ему, что он утратил связь с реальностью, но он продолжал ставить явно недостижимые цели. Он не проявлял никакого желания обсуждать насущные с точки зрения остальных менеджеров вопросы, которые они тщетно старались включить в повестку дня. Реальной возможности поговорить открыто и откровенно не представилось. Некогда единая команда топ-менеджеров теперь оказалась разобщенной. А Рик то ли не видел этого, то ли его это не волновало.

Одна из обязанностей руководителя состоит в трезвой оценке возможностей компании. Если лидер недооценивает ее возможности, то компания работает, не используя все свои возможности. Если он их переоценивает, то компания постоянно разочаровывает его. Точность такой оценки имеет огромное значение, поскольку на ее основе можно повысить потенциал компании, сформировав новые навыки, создав новую команду и внушив людям уверенность.

Любому боссу приходилось слышать от подчиненного: «Я не могу выполнить это задание». Проблема состоит в том, чтобы оценить достоверность аргументации, приводимой в подтверждение этой реплики. Иногда люди говорят «я не могу» потому, что они не знают, как приступить к выполнению поставленной перед ними задачи. В этом случае очень полезно поговорить о возможных вариантах ее реализации. Что нужно для ее решения новые навыки, углубленный анализ возможностей или творческий подход к нетривиальным способам решения? Такой разговор обязательно должен быть открытым и взаимно полезным. Задумывались ли мы вот над этим? А может быть, стоит попробовать вот это? Кого еще из сотрудников имеет смысл привлечь к решению задачи?

Иногда люди говорят «я не могу» потому, что это самый легкий выход из положения. Скромные результаты требуют куда меньше сил и энергии для их достижения. В этом случае следует подчеркнуть реальность выдвигаемых требований и правильность предлагаемых методов действия. Возможно, нужно дополнительно мотивировать людей, чтобы заставить их переключиться с поиска самого легкого пути на поиск самого эффективного. Возможно, дополнительная мотивация позволит им заглянуть дальше и сделать больше.

Иногда люди говорят «я не могу» потому, что они действительно не могут выполнить задание. Тогда очень важно убедиться в том, что все участники одинаково оценивают ситуацию. Почему они рассматривают ее с разных точек зрения? Можно ли найти какую-то общую почву для согласования взглядов? Если выполнение поставленной задачи не реально, может, следует ее переформулировать?

Но в любом случае, если руководитель слышит от подчиненных «я не могу», необходимо в деталях обсудить ситуацию. Команды формируются именно в ходе такого обсуждения. Команды формируются тогда, когда люди решают совместно трудиться для достижения определенной цели или решения проблемы. Команды создаются в процессе эффективного сотрудничества.

Мы провели в горах два дня, но так и не смогли организовать открытое обсуждение. Дух сотрудничества отсутствовал напрочь. Мои коллеги были разочарованы и подавлены. Многие подходили ко мне. В частности, один из таких разговоров особенно запомнился. Джерри Баттерс, топ-менеджер Optical Networking Group, отвел меня в сторону и сказал: «Карли, это ведь твоя компания, а не Рика. Возьми руководство на себя, именно ты и есть наш настоящий лидер».

Всю жизнь я была уверена в том, что лидерство никак не связано с должностью или статусом. Лидерство состоит в том, чтобы вместе с другими заставить события развиваться в правильном направлении. Лидерство определяется целостностью характера и калибром личности, а также умением взаимодействовать с другими людьми. Мне приходилось видеть, как лидерские качества проявляются у людей, стоявших на низших уровнях организационной иерархии, так же как и на самых высоких ее ступеньках. Поэтому требование Джерри причинило мне боль. Я ведь любила Lucent, так разве не должна я была пойти до конца, невзирая на все трудности. Пусть исполнительный директор нашей компании не годился на роль лидера и не вызывал никакого уважения. Глядя, как проваливается совещание в горах Поконо, я поняла, что не могу больше сохранять лояльность по отношению к Рику. Я не могла подсиживать его, но и следовать за ним я тоже больше не могла. Пришло время уходить.

Последняя неделя работы в Lucent напоминала агонию. Должно быть, это отражалось на моем лице, потому что люди постоянно спрашивали меня, что случилось. Я просто не могла попрощаться с ними. Новость о том, что я перехожу из Lucent в HP представляла интерес не только для сотрудников двух компаний, поэтому требовалось сделать какое-то публичное заявление. Я долго говорила с моим бессменным секретарем и хорошей подругой Мэйбет Осмун, причем обе мы плакали. Не легким оказался и разговор с моей многолетней помощницей Кейт Силвиери. Я сообщила о переходе Кэти Фитцджеральд, так как именно ей пришлось готовить текст заявления. Позже она говорила, что на мне лица не было, когда я вошла в ее офис. Мы сели рядышком и заплакали. Последнее, что я, уходя, сказала Рику, было: «Рик, пожалуйста, пересмотри плановые показатели. Люди действительно не могут сделать того, что ты от них требуешь».

Той же ночью я и Фрэнк сели на корпоративный самолет HP и отправились в Калифорнию. Я была полностью опустошена и проспала всю дорогу. Когда мы прибыли в отель, было около двух часов ночи. Я написала официальное письмо сотрудникам Lucent. Они не могли прочитать его раньше понедельника, но я должна была покончить с этим, прежде чем лечь спать. Когда я проснусь, я буду думать только об HP.

Выходные дни ушли на подготовку к новой работе. Во-первых, я должна была поговорить с Энн Ливермор. Я знала, что она очень разочарована, а ее заявления наделали немало шуму в прессе и вызвали разные толки. Я хотела встретиться с ней в каком-нибудь нейтральном месте и сказать, что поддерживаю стратегию конкурентной борьбы, которую она сформулировала. Я хотела продолжать работать вместе с ней и надеялась, что сумею предложить условия, которые удержат ее в компании. Несмотря на то что Энн была явно потрясена событиями последних двадцати четырех часов, она по-прежнему сохраняла любезность, профессионализм и готовность помочь. HP и мне повезло с этой женщиной.

Затем Лью и я приступили к подготовке заявления для персонала. Мы вместе записали его на видеопленку. Я говорила о том, как восхищаюсь работой Лью, представившейся мне возможностью и присоединением к столь славной компании. Я говорила о традициях и обновлении, важности новаторства, вкладе каждого сотрудника и необходимости сосредоточиться на нуждах потребителей. Я говорила о необходимости быстрых действий, ведь время работало против нас. Рынок и наши конкуренты двигались куда быстрее, чем мы.

Мы интенсивно готовились к пресс-конференции, состоявшейся утром в понедельник. Поскольку во время отборочного процесса мое имя ни разу не называлось, то это назначение обещало стать общим сюрпризом. Ожидалось присутствие большого числа репортеров, поэтому мы долго раздумывали над тем, как отвечать на наиболее вероятные вопросы. «Каковы ваши первоочередные задачи в качестве нового исполнительного директора?» «Каким образом совет директоров пришел к решению о вашем назначении?» «Лью, как вы собираетесь сотрудничать с Карли?» «Как вы считаете, имеет ли значение то, что у вас нет технического образования?» «Что нового вы привнесете в деятельность компании?» «Какова ваша заработная плата?» «Вы никогда не работали в отрасли по производству компьютеров. Считаете ли вы, что опыт работы в сфере коммуникаций компенсирует этот факт?»

То обстоятельство, что оба обсуждавшихся кандидата на эту должность были женщинами, и то, что мой пол не вызвал особых споров на этапе отбора, наложило отпечаток на характер пресс-конференции. Мы слишком сосредоточились на демонстрации моих преимуществ и стремлении произвести положительное впечатление во время этого первого контакта с прессой. Но какова бы ни была причина, мы совершенно не готовились к часто задаваемому вопросу о том, что мы думаем о женской дискриминации, и так ли это приятно – разбить сложившиеся предубеждения. Можно ли утверждать, что такого явления больше не существует? Как ни трудно в это поверить, но мы не готовились отвечать на вопрос о том, почему новым исполнительным директором HP стала женщина.

Вечером перед пресс-конференцией я ужинала с Лью и группой топ-менеджеров. К этому моменту первое управленческое решение было уже принято: я не собиралась приводить с собой собственную команду исполнителей, хотя и знала довольно много о команде менеджеров HP. В том числе и то, что некоторые из них вряд ли сумеют приспособиться к грядущим переменам. Тем не менее каждый имел право на шанс; может быть, кого-то я оценивала неправильно. Они работали в HP долгое время, и мне только предстояло заслужить их любовь и уважение. Лишь потом можно было рассчитывать на то, что они отдадут все силы выполнению поставленных задач.

Компания представляла собой бюрократическую структуру с глубоко укоренившейся корпоративной культурой. Пришельцы извне здесь встречались редко и обычно отторгались. Радикальные или даже существенные перемены могли инициироваться только изнутри. Я могла стать своеобразным катализатором перемен, но если критичная масса сотрудников не примет их, вряд ли можно надеяться на их осуществление. Если кому-то из сотрудников предложить изменить что-то в себе и компании, то первое, что он сделает, – это посмотрит на своих коллег. Совсем недостаточно, чтобы новый исполнительный директор заявил: «Нам необходимы перемены!» Сотрудники должны услышать это от своих коллег, тех, кого они уважают больше других.

Я проработала в крупных компаниях двадцать лет и прекрасно знала, что такая структура может просто игнорировать менеджера или саботировать его распоряжения. Я уже сталкивалась с такими случаями. К тому же очень важно знать, как делались дела в компании раньше, какие отношения господствуют в коллективе, какие неформальные связи имеют значение. Кроме того, я не могла сразу ответить на все поставленные передо мной вопросы. Новый исполнительный директор в новой для компании с шестидесятилетней историей ситуации – вот кем я оказалась. Эти люди больше знали о проблемах, стоящих перед компанией, и мне была необходима их помощь. Если HP действительно собиралась меняться, то ей требовалось гораздо больше, чем просто новый исполнительный директор. Требовалось новое мировоззрение, осознание собственной миссии, перемен, происходящих в отрасли, требований и нужд основных клиентов, характера и возможностей основных конкурентов.

Ужин прошел не слишком удачно. Менеджеров никто не поставил в известность о происходящих событиях, поэтому они держались холодно, хотя и задавали много вопросов. Когда все расселись, Лью предложил каждому представиться. Я обратила внимание на то, что каждый из них, представляясь, назывался исполнительным директором. Они говорили о «моей компании», «моих людях», и от этого веяло каким-то собственническим духом. Послание было ясно: у меня все в порядке, я держу под контролем свой бизнес, и ваша помощь мне не нужна. После того как представление закончилось, Антонио Перес без обиняков заявил: «Карли, теперь расскажи нам, почему все-таки именно ты?» Я не собиралась защищать решение совета директоров или порядок отбора исполнительного директора, поэтому предложила Лью сказать несколько слов о том, как все происходило в течение последних семи месяцев. Теперь, когда назначение состоялось, Лью не считал нужным скрывать свое разочарование и обиду на совет директоров; негодование просто кипело в его речи.

Этот ужин дал богатую пищу для размышлений. Было очевидно, что ни Лью, ни совет директоров не считали нужным обсуждать со старшими менеджерами необходимость кардинальных перемен. Никто не объяснил им, в чем заключается процедура отбора, по каким критериям выбирается новый исполнительный директор. Никто не предупредил их, что новоиспеченный исполнительный директор имеет совершенно другие взгляды на стратегию и оптимальную организационную структуру. Было понятно, что совет директоров и не собирается оказывать мне какую-либо поддержку, а старшие менеджеры воспринимают меня не менее скептически, чем старые государственные служащие вновь назначенного по политическим соображениям министра. «Посмотрим, сколько она продержится», – просто витало в воздухе. Задача обещала быть еще более трудной, чем мне это казалось раньше.

Но прежде чем приступить к преобразованиям, следовало как-то пережить первый день на новом месте. По сравнению с этим наша подготовка к атаке журналистов казалась просто смешной, хоть там и присутствовало много сторонних экспертов. Каждое слово, сказанное мной или Лью в тот первый день, немедленно подвергалось тщательному анализу и истолкованию. Мы вместе собирались пуститься в долгий и тяжелый путь преобразований, и от того, каким будет первый шаг, зависело очень многое. Данная мной компании характеристика, мои задачи, предстоящие проблемы и ресурсы для их решения – все должно было звучать в одном ключе. Мои слова надолго запомнят, и мне придется отвечать за них. Как новый лидер, я считала необходимым говорить со всеми сотрудниками в первую очередь о том, что нас объединяло сейчас и в будущем. Я говорила о компании, о нашем уважении к ее истории и традициям, нашем желании вместе построить не менее славное будущее, о необходимости признать, что мы не так агрессивны, напористы и быстры, как требует эпоха Интернета.

Я не собиралась рассуждать о проблемах женщины в бизнесе, дискриминации и т. п., поскольку это могло только отвлечь внимание от главного и проложить дополнительный барьер между мной и большинством моих сотрудников. Поэтому я не была готова к таким вопросам. Заявление «дискриминации по полу в бизнесе не существует» произвело сенсацию. Я попыталась переключиться на другую тему: женщины могут делать все то же, что и мужчины. Я пыталась объяснить женщинам, что, несмотря на многие дополнительные препоны и предрассудки, для них не существует запретных зон. Мой собственный опыт говорил о том, что, если сосредоточиться на возможностях, а не на препятствиях или ограничениях, можно достичь очень многого. Увы, мне не удалось донести эти мысли до слушателей, и с самого первого дня меня определили как «Карли Фиорину, женщину – исполнительного директора». С этого же момента стало ясно, что избежать внимания СМИ мне не удастся.

Я никогда не пыталась привлекать к себе внимание, но поскольку избежать этого было невозможно, то всегда пыталась переключить внимание журналистов с моей персоны на компанию, которую я представляю. Соглашаясь на интервью, я всегда ставила условие: мы не будем говорить о дискриминации женщин или обо мне лично, мы поговорим о компании. За прошедшие годы я отказала в интервью многим известным газетам и журналам, в том числе Glamour, People, Vogue, а также не менее известным журналистам, например, Диане Сойер, Опре Уинфри и многим другим. Все эти прекрасные издания и журналистов не интересовала компания, их интересовала лично я.

С первого до последнего дня в HP меня критиковали одновременно за то, что я слишком часто мелькаю на страницах прессы и за то, что я недоступна для прессы. Начиная с первых отчетов о моем назначении и кончая историей о моем увольнении, я пользовалась гораздо большим вниманием прессы, чем любой другой исполнительный директор. Журналисты уделяли внимание всему: моей личности, внешности, прическе, туфлям или наряду. В первую неделю моей работы в HP издатель BusinessWeek пришел познакомиться со мной вместе с репортером, уже несколько месяцев освещавшим события в компании. В любом случае история о назначении нового исполнительного директора имела все шансы еще долго красоваться на первых полосах газет, нравилось нам это или нет. Поэтому все мои сотрудники рекомендовали встретиться с ними. Не успела я пригласить гостей садиться, как прозвучал первый вопрос: «Вы носите костюм от Армани?»

Много раз я направляла в редакцию журнала Vanity Fair письма о том, что они печатают обо мне нелепые слухи. Но все равно чуть не в каждом номере появлялось описание моих перелетов по стране в обществе личного парикмахера и визажиста. И эта чушь повторялась постоянно, благо местные газеты охотно перепечатывали ее, приукрашивая собственными не менее нелепыми комментариями (например, что я распорядилась построить ванную комнату, отделанную розовым мрамором, в своем новом офисе). Какое значение имело то, что на самом деле я просто въехала в офис моего предшественника, не производя в нем никаких переделок и не покупая никакой новой мебели? В офисах топ-менеджеров HP не было не только ванных, но и дверей. Исполнительные директора Lucent, Cisco, IBM, Dell, Sun Microsystems, Microsoft, Compaq, Oracle, GE, 3M, Dupont и десятков других компаний спокойно летали на корпоративных самолетах, да и в HP топ-менеджеры пользовались им уже лет тридцать. Но стоило мне подняться на борт корпоративного самолета, как об этом тут же сообщалось всей стране, как о свидетельстве моего пренебрежения к «Пути HP», королевских замашках и пропасти между мной и рядовыми сотрудниками.

В один и тот же день в разных газетах можно было прочитать, что я на редкость вульгарна и обаятельна, скромно одета и увешана бриллиантами. Чаще всего это делалось для увеличения тиража.

Будучи исполнительным директором, все свои речи – а их было немало, только в 2004 году 47 выступлений – я обращала к сотрудникам HP или к нашим потребителям. Отказов от выступлений было гораздо больше. Каждое из этих выступлений представлялось прекрасной возможностью пообщаться с потребителями и общественностью, а возможно, повлиять на впечатление о компании. Исполнительные директора других компаний выступали с публичными речами не реже, если не чаще, но только в случае со мной это трактовалось, как стремление быть на виду.

Я всегда предпочитала, чтобы меня называли по имени. Но часто встречались очень неприятные рассуждения о том, что я отказалась рожать детей, потому что слишком амбициозна. Журналисты пренебрежительно отзывались о карьере Фрэнка, его роли в нашей семье, говоря о нем как о «супруге, предпочитающем заниматься домом».

В клубах Силиконовой долины на протяжении всего срока моей работы в HP меня обычно называли «барби» или «сукой» – и то и другое звучало одинаково оскорбительно и грубо. Конечно, вряд ли меня можно было считать типичным исполнительным директором компании из Силиконовой долины, даже если не принимать во внимание мой пол. Здесь типичный лидер был интровертом, а я оказалась экстравертом. Большинство местных исполнительных директоров одевались просто, а я любила яркие наряды. Они говорили о битах, байтах и технологиях, а я предпочитала рассуждать о роли человека в эпоху высоких технологий. Я определенно отличалась от большинства моих коллег: приехав с восточного побережья, я работала только в традиционных компаниях, преимущественно опиравшихся на материальные активы. Здесь же преобладали небольшие, мобильные инновационные компании, типичные для эпохи электронной коммерции.

В эти первые несколько месяцев на новой должности Скотт Мак-Нили из Sun Microsystems решил начать встречу со своим консультантом с шутки по моему адресу. В конце 1990-х годов Sun котировалась очень высоко, поэтому ее исполнительный директор пользовался непререкаемым авторитетом. Все, что он говорил или делал, немедленно пересказывалось в прессе. Он разыграл сценку, в которой главную роль исполняла актриса с густой светлой шевелюрой и длинными ногтями, покрытыми красным лаком. Дело происходило на фоне типичного для Силиконовой долины гаража. Гараж внезапно обрушивался прямо ей на голову к большому удовольствию всех присутствующих.

На протяжении всей своей карьеры я стремилась к тому, чтобы меня оценивали не по словам, а по делам, и теперь, достигнув вершины, с изумлением поняла, что мой пол, внешность и личные качества в решающей мере влияют на высказываемые оценки моей деятельности. Не могу передать своего разочарования. Всю жизнь я верила, что дела куда больше говорят о человеке, чем любые слова. Наверное, в эпоху постоянно увеличивающегося объема информации и непрерывной связи со всем миром, где факты, сказки и суждения ценятся одинаково высоко, это уже не так. Но как бы то ни было, ясно одно: все, что говорили и писали обо мне, намного усложнило мою жизнь и работу. Вполне возможно, что чьи-то предвзятые слова оставляли в умах слушателей более сильное впечатление, чем мои поступки. Возможно, в этом и состоит одна из причин, по которым я решила написать эту книгу.

В первые дни на новом месте я была подавлена несправедливыми замечаниями в прессе, холодным приемом со стороны коллег в Силиконовой долине, скептическим отношением со стороны топ-менеджеров компании и полным безразличием совета директоров. Но мне на помощь пришли рядовые сотрудники HP; в первый же день я получила сотни электронных писем. Некоторые интересовались перспективами предоставления «электронных услуг», так как в последнее время это считалось генеральным направлением деятельности в сфере Интернета. Некоторые спрашивали, что я думаю о «пути HP». Большинство выражали свою поддержку предстоящим преобразованиям. С первого дня работы я ежедневно читала всю электронную почту, и на многие письма немедленно отвечала. Мужество делать то, что необходимо, я всегда черпала из поддержки рядовых сотрудников. Компания принадлежала именно им – не совету директоров, основателям или их наследникам. Сотрудники HP – это и есть HP. Мои обязанности как исполнительного директора состояли в том, чтобы помочь им приобрести новые навыки и развить свой творческий потенциал, ощутить уверенность в себе и желание двигаться дальше. Я совершенно убеждена в том, что любой человек способен гораздо на большее, чем он сам думает. Точно так же и HP имела гораздо более высокий потенциал, чем думали окружающие. Моя роль заключалась в том, чтобы провести реорганизацию великой компании, ныне теряющей свои позиции потому, что никто не позаботился раскрыть и реализовать потенциал ее сотрудников.

За годы работы в HP я получила десятки тысяч писем от сотрудников; еще столько же пришло уже после увольнения. Я получаю такие письма до сих пор. Среди тысяч писем лишь одно оказалось неподписанным. Все остальные авторы, независимо от того, выражали они поддержку или критиковали, не пожелали остаться анонимными. Я очень благодарна судьбе за откровенность, прямоту и мудрость сотрудников HP. Именно они – настоящие хранители наследия великой компании и строители ее будущего.