Работу на новом месте я начала с того же, что и всегда: встречалась с возможно большим количеством людей и задавала как можно больше вопросов. Я изучала показатели в наших планах и отчетах, очень много ездила и встречалась с потребителями, сотрудниками, поставщиками. В частности, с покупателями я встречалась постоянно в течение всего срока работы в HP. Конечно, я помогала устанавливать контакты и заключать сделки, но помимо этого я всегда интересовалась, как наши потребители оценивают работу компании. Если нужно выяснить, что желательно изменить внутри компании, лучше всего спросить потребителей. Один из крупных потребителей из GM как-то сказал: «Карли, у вас лучшие специалисты в отрасли; с какой бы проблемой я к ним ни обратился, они всегда готовы помочь и делают это блестяще. Но проблема в том, что я никогда не знаю, к кому мне обратиться с той или иной проблемой, а ведь если я не могу их найти, то они меня тем более никогда не найдут». Он был не одинок в своем мнении. От многих других покупателей тоже приходилось слышать, что компания скорее реагирует на проблемы, чем показывает новые возможности, и с ней трудно вести дела. Все в один голос утверждали, что компания слишком медленно продвигается вперед. Сколько бы раз я ни просила их подобрать одно-единственное слово для характеристики компании, они всегда говорили «хорошая», «высокотехнологичная» или «лидер технологий». Но никто не говорил «целеустремленная», «эффективная» или «лидер рынка». Все говорили, что конкуренты превосходят нас в искусстве маркетинга и сбыта. Все утверждали, что наши цены чересчур высоки. Крупнейшие потребители утверждали, что мы недостаточно инвестируем в разработку новых продуктов или потребительских свойств, поэтому отстаем от конкурентов. Многие жаловались, что в эпоху локальных и глобальных компьютерных сетей наши продукты несовместимы друг с другом. Высказывалось такое мнение, что наши инженеры как будто каждый раз начинают с чистого листа и изобретают совершенно новый продукт. Один из покупателей в негодовании сказал: «Ну неужели вы не можете все время ставить выключатель на одно и то же место?»

Когда я просила наших сбытовых агентов описать типичную встречу с потенциальным клиентом, они часто шутили, что познакомились друг с другом, столкнувшись лицом к лицу под дверью покупателя. Они жаловались, что зачастую, если покупатель назначает важную встречу, каждое подразделение присылает по представителю, а в результате потребитель озадачен количеством людей и не знает, с кем же конкретно нужно разговаривать. В то же время бывает и так, что на встречу не приходит никто, потому что каждое подразделение считает, что это вопрос не его компетенции. Определенно, HP не отличалась сосредоточенностью на потребителе. Подразделения не могли наладить эффективное взаимодействие, и это отражалось на качестве обслуживания. Мы даже не пытались предвидеть нужды потребителей или действия наших конкурентов. В результате наши покупатели звонили все реже и реже, а темпы роста продаж продолжали снижаться, хотя во всей остальной отрасли наблюдалась противоположная картина.

Я всегда верила, что компания-лидер прежде всего должна сосредоточить свое внимание на потребителе. Возможно, кто-то скажет, что лучше сосредоточиться на конкурентах или акционерах. Конечно, отношения с ними очень важны, но ведь продукты компании покупают только потребители. Если нет продаж, то нет и бизнеса, а если темпы продаж снижаются, то развитие компании останавливается. Реорганизацию HP следовало начать с изменения отношения к потребителям.

Я всегда восхищалась исследовательскими лабораториями HP, поэтому решила в первую очередь встретиться с их сотрудниками. В первые дни существования компании Билл и Дэйв ввели обычай проводить встречи с сотрудниками за чашкой кофе. В те времена Люсиль Паккард сама пекла печенье для инженеров, а Билл и Дэйв сидели вместе с ними за столом, пили кофе и говорили о делах. Теперь встречи «а чашкой кофе» означали любое неформальное общение между топ-менеджерами и сотрудниками. Я считала, что решение в первую очередь пообщаться с техническими специалистами – совершенно правильное, ведь, в конце концов, именно инновации были кровью в венах компании. Офисы Билла и Дэйва, сохраненные в неизменном виде до сих пор, находились именно в корпусе исследовательских лабораторий. Работая в Lucent, я восстановила практику Генри Шахта ежемесячно наведываться в исследовательские подразделения. Это много значило не только для их сотрудников, но и для меня, так как позволяло непосредственно ознакомиться с новыми идеями и разработками. Я собиралась сохранить эту традицию и в HP.

Сотрудники лабораторий тоже одобрительно отнеслись к этой идее. Особенно им польстило то, что я собиралась сделать эти визиты регулярными. Раньше никто из топ-менеджеров не появлялся у них; казалось, что никому нет дела до того, чем они занимаются. Их подразделение воспринималось как центр затрат, не приносящий бизнесу особой пользы и не поддающийся контролю. Инновации считались отличительной чертой компании, но никто не собирался оценивать их уровень, инвестировать в них или вознаграждать за успехи в научно-исследовательской работе. Результат такого отношения не замедлил сказаться: HP оказалась одной из немногих компаний с мощной исследовательской базой, не попавших в перечень двадцати пяти ведущих компаний мира по количеству патентов.

В один из первых визитов мне показали нечто под названием Cool Town, произведшее на меня неизгладимое впечатление. Именно Cool Town стал не только предметом моего самого первого публичного выступления в должности исполнительного директора HP, но и основой моего видения будущего компании. Он представлял собой виртуальную лабораторию, в которой каждый сотрудник, рабочее место или предмет были представлены в Интернете или подключены к нему. Это означало, что любой сотрудник или рабочее место лаборатории могли виртуально взаимодействовать с другими. Cool Town стал первым прообразом того, что позднее я называла цифровым, мобильным, виртуальным персонализированным будущим. В этом будущем любая вещь, человек или процесс имели свой цифровой аналог, могли перемещаться в любую точку киберпространства, а виртуальная реальность в один прекрасный день обещала стать не менее волнующей и настоящей, чем действительная реальность. Люди в будущем имели возможность контролировать бесчисленное множество действий, операций и битов информации. Суть нашей стратегии и конкурентных преимуществ состояла в том, как HP распорядится своими активами на заре XXI века – действительно цифрового, виртуального, персонализированного мира будущего.

Я не могла скрыть своего восторга и восхищения. Вот чем должна была заниматься HP! Для создания Cool Town потребовались все наши активы и ресурсы, но он же выгодно отличал нас от конкурентов. Я спросила начальника лаборатории Дика Лемпмана, кто еще из топ-менеджеров видел это чудо. «Никто. Мы не смогли залучить никого из них к нам в лабораторию». Тогда я спросила, что дальше будет с этим проектом. «По всей видимости, нам придется его закрыть, потому что мы так и не смогли выбить никакого финансирования». Каждый топ-менеджер был слишком поглощен проблемами своего подразделения и собственными продуктами и нес ответственность за результаты текущей деятельности. Никто не имел представления, за счет чего финансировать перспективные проекты, выходящие за рамки той или иной продуктовой линии. Никого не премировали за выделение средств на рискованные проекты, не способные немедленно улучшить финансовые результаты, пусть даже они обещали обеспечить конкурентное преимущество завтра. Никто не знал, как оптимизировать распределение ресурсов HP, ведь каждый озабочен прежде всего собственным балансом и отчетом о прибылях и убытках. По сути дела, основной добродетелью менеджмента HP считалась постепенность и отсутствие резких шагов. Все время топ-менеджеров и большинство ресурсов расходовались на операционную деятельность. Если продукт или проект требовали больше инвестиций, чем могло себе позволить соответствующее подразделение, то они просто закрывались, пусть даже в перспективе это наносило ущерб компании. Благодаря такому стилю управления мы утратили ведущие позиции в разработке UNIX-приложений. Никто не подсчитывал количество полученных патентов или инновационных продуктов. Я ушла из лаборатории с твердым намерением спасти проект Cool Town и вообще изменить процедуру финансирования и оценки исследовательских разработок. А Дик Лемпмен стал одним из самых активных агентов преобразований.

Вскоре после этого визита я проводила совещание со своей управленческой командой. До конца третьего квартала оставалось немногим больше двух недель. (В HP установлен фискальный год с 1 ноября по 31 октября, поэтому третий квартал включает май, июнь и июль.). Я спросила, каковы наши текущие финансовые результаты, насколько они отличаются от плановых показателей и рыночных оценок. Мне казалось, что это очевидные вопросы и присутствующие должны быть готовы на них ответить. Однако все казались несколько удивленными. Один из менеджеров сказал, что, если результаты окажутся плохими, можно будет списать это на последствия руководства Лью, а самим начать с чистого листа, т. е. с наиболее важного четвертого квартала. Я ответила, что на третий квартал ставились какие-то цели, и мы должны их выполнять независимо от того, кто сидит в кресле исполнительного директора. Финансовый директор Боб Вейман заявил, что не знает, каковы показатели компании в целом, потому что у каждого из четырех исполнительных директоров есть свой финансовый директор, а последний никогда не докладывает ему о результатах и не называет никаких цифр, пока квартал не будет завершен. Вот тогда они составят финансовые отчеты и скажут, каковы результаты. Когда я попыталась надавить на исполнительных директоров, чтобы узнать хоть что-то, те отделались общими ответами в том духе, что «все идет по плану» или «мы недотягиваем до плана». Я поинтересовалась, как планы отдельных подразделений согласовываются с общими планами компании и какое влияние они оказывают на оценки аналитиков на рынке. На этот вопрос никто не мог ответить. Когда я заговорила о том, какими подразделениями мы могли бы компенсировать провалы в других подразделениях в счет перевыполнения плана, то получила немедленный и жесткий отпор. Ни один из директоров не считал себя ответственным за результаты деятельности компании в целом, они отвечали только за результаты своего подразделения. В таких условиях можно было не сомневаться, что компания в девятый раз подряд не оправдает квартальных оценок аналитиков.

HP буквально представляла собой сумму отдельных подразделений, и никто не собирался подводить итоги, пока все подразделения не отчитаются за год или квартал. Теперь я понимала, почему Лью поставил во главе каждого подразделения исполнительного директора; ведь эти люди были в большей мере исполнительными директорами, чем он сам. Боба Веймана тоже вряд ли можно было считать финансовым директором компании, ведь никто из финансовых директоров подразделений ему не подчинялся; то же самое можно сказать о директоре по персоналу, директоре по связям с общественностью и директоре по каким-то международным проблемам.

Поскольку и совет директоров, и наши потребители считали несовершенную маркетинговую политику нашей главной бедой, я встретилась с сотрудниками отдела маркетинга. Директор по маркетингу подчинялся директору по финансам. Все его сотрудники были деморализованы и растеряны. Сотрудники региональных отделов маркетинга гордились своими продуктами и брендами. В каждом подразделении имелся свой рекламный бюджет и собственная стратегия маркетинга. Эти региональные отделы маркетинга напрямую выходили на дистрибьюторов. Никто не считал нужным координировать свои действия с другими подразделениями. После недели-другой бесплодных совещаний я наконец смогла составить список всех продуктов и брендов, которые мы продвигали на рынок. Их оказалось 150. На совещаниях я всем задавала один и тот же вопрос: что им приходит в голову при виде этого списка? Девять из десяти собеседников внимательно изучали список, а потом дописывали внизу наименования продуктов или брендов, которые, по их мнению, были пропущены. И только один из десяти сказал, что не видит за всем этим бренда компании, как таковой. Тот факт, что бренды отдельных продуктов заслонили бренд компании не только на рынке, но и внутри самой компании, был не просто символичен. Он как нельзя лучше отражал то обстоятельство, что компания действительно представляла собой «тысячу племен», ничем не объединенных между собой. Компания состояла из семидесяти восьми отчетов о прибылях и убытках.

Исполнительный директор отделения по производству компьютеров Дуэйн Зицнер проводил двухдневное совещание со своей компанией и пригласил на него меня. Я присутствовала на совещании от начала до конца и сделала немало заметок. Дуэйн рассуждал о «моих продуктах» и «моих парнях». Его подчиненные говорили главным образом об их продуктах, гораздо меньше – о нуждах потребителей и действиях конкурентов. Об остальных подразделениях HP не было сказано ни слова. Было такое впечатление, что я присутствую на совещании топ-менеджеров самостоятельной компании. Каждое из семидесяти восьми подразделений имело собственный отдел персонала, технический отдел, финансовый отдел, маркетинговый отдел и исследовательскую лабораторию. Все они сами знали, как вести дела, и почти все делали самостоятельно.

После неоднократного перечитывания «Пути HP» я знала, что стратегия Билла и Дэйва состояла в том, чтобы обеспечить инженеров всем необходимым для создания новых продуктов. Если такой продукт завоевывал успех на рынке, то вокруг него создавалось новое подразделение. Инженеры и конструкторы становились его менеджерами. Каждое подразделение само отвечало за свои финансовые результаты. Каждый топ-менеджер отвечал за успех вверенного ему подразделения и распоряжался необходимыми ресурсами. Чем больше ресурсов находилось в его распоряжении, тем большим влиянием и уважением он пользовался. Продукты и производящие их технологии – вот что было сердцевиной бизнеса Билла и Дэйва. А работа Билла и Дэйва состояла в том, чтобы заставить крутиться их бизнес. С тех пор так и пошло: каждый менеджер отвечает за свой бизнес. Но когда Билл и Дэйв отошли от дел, их место осталось вакантным. Никто не отвечал за функционирование компании в целом.

Примерно в это же время ко мне пришел зять Билла Хьюлетта Жан-Поль. Он пожаловался на то, что Сэм Гинн настаивает на его выходе из совета директоров, но он уверен, что я заставлю его пересмотреть свое мнение. Ведь в совет директоров его ввел сам Билл, и вся остальная семья наблюдает за развитием событий очень внимательно. Он был уверен, что из уважения к основателям компании я добьюсь пересмотра этого решения.

Сэм Гинн, в свою очередь, считал, что вопросы членства в совете директоров – это его прерогатива, как председателя комитета по общему управлению. Ни я, ни Дик, будучи исполнительным директором и председателем совета директоров соответственно, не имеем к этому прямого отношения. Кроме того, Сэм считал Жан-Поля совершенно некомпетентным для работы в совете директоров. Поэтому он приложил все усилия к тому, чтобы убедить и остальных членов совета директоров в необходимости его отстранения. Он предложил мне встретиться с Уолтером Хьюлеттом, которого уважал больше, и прояснить ситуацию. Уолтер сказал, что в принципе согласен с мнением Сэма о Жан-Поле, но так или иначе представители семей основателей должны присутствовать в совете директоров. Я предложила Уолтеру, перешедшему в совет директоров Agilent, совмещать свою работу там с представительством в совете директоров HP. Такое решение представлялось разумным компромиссом, способным удовлетворить все заинтересованные стороны. Сэм пришел в восторг. Реакцию Уолтера понять было сложнее, но он согласился. Таким образом, Жан-Поль покинул совет директоров.

Бум электронной коммерции был в самом разгаре. Все компании тратили бешеные деньги на новые технологии, опасаясь проиграть конкурентную борьбу и гадая о том, как «проблема 2000 года» повлияет на компьютерные системы во всем мире. Придя в HP, я ясно поняла, что компания все больше отстает от конкурентов. В процессе собеседований на этапе моего найма члены совета директоров часто говорили о том, что время работает против нас. Поэтому я торопилась: почти все наши конкуренты и потребители развивались куда быстрее, чем мы. Тем не менее изменить ситуацию сразу не удавалось, и, посещая региональные представительства HP, беседуя с людьми, я это очень хорошо чувствовала. В то время как большая часть работников Силиконовой долины потребляла литры кофе и почти всегда выглядела сонной, сотрудники HP казались успокоенными и расслабленными. Автостоянка возле нашего офиса пустела к 16.3– 17.00. На разных встречах сотрудники чаще всего задавали вопрос о том, что я думаю о разумном балансе между работой и частной жизнью. Лью говорил об этом, как о проблеме номер один.

Вскоре после прихода в HP Дэн Планкетт попросил меня описать свои первые впечатления. Дэн был консультантом по организационному поведению, с которым я часто сотрудничала, работая в Lucent. Он продолжал сотрудничать со мной и во время моей работы в HP. Я задумалась в поисках подходящего сравнения. Наконец, я ответила, что каждый раз, посещая тот или иной офис HP, не могла отделаться от ощущения, что и само здание, и все, в нем находящиеся, завернуты в несколько слоев марли. Снаружи раздавалась какофония из самых разных звуков, яркий свет бил в глаза, и тысячи заманчивых возможностей привлекали к себе внимание. Внутри звуки были приглушены, свет затенен, и в воздухе витали призраки добрых отцов семейства Билла и Дэйва, причем они казались куда более реальными, чем все угрозы рынка и опасности конкурентной борьбы. HP, особенно ее головной офис, так напоминавший знаменитый гараж, навевала ассоциации с мавзолеем или коконом. Успехи или неудачи оценивались исключительно по внутренним критериям, а внутренняя политическая борьба расцветала буйным цветом.

Во времена активной деятельности Билл и Дэйв были живой легендой для своих сотрудников. После ухода в отставку они стали частью истории, а история очень быстро превратилась в миф. Джей Кейворт, один из старожилов совета директоров, в свое время был хорошим другом Дэйва. Как-то он сказал мне: «Билл и Дэйв управляли компанией далеко не демократическими методами. Больше это напоминало благожелательное диктаторство». Если сотрудники колебались, стоит или нет запускать в производство новый продукт, то Билл и Дэйв принимали решение. До моего появления Билл и Дэйв всегда сами решали, приглашать ли нового исполнительного директора и каким он должен быть. После объявления о разделении компании сына Билла и дочь Дэйва попросили обратиться к коллективу и рассказать, что думали бы их родители об этом шаге. Хотя и без особого энтузиазма они высказались в поддержку этого решения. Правда, впоследствии впечатление было несколько испорчено решением старшего сына Дэйва о выходе из совета директоров в знак протеста.

Таким образом, фигуры Билла и Дэйва отличались исполинским масштабом. Некоторые из тех, кому довелось работать с ними, говорили, что они подавляли окружающих. Не могу ничего сказать по этому поводу, так как Дэйв к моменту моего прихода в компанию уже умер, а Билл был глубоким стариком, и во время нашей единственной встречи казался слегка неадекватным. Но могу со всей определенностью утверждать, что нашла в компании группу людей, не мысливших ее будущего без поклонения отцам-основателям и следования выработанной ими стратегии. Передо мной была компания, единственной философией которой было сохранение традиций и поклонение ценностям, утвержденным основателями. Люди гордились Биллом и Дэйвом. С момента их ухода в отставку никто не пытался изменить систему ценностей и адаптировать ее к современным требованиям. Им явно не хватало уверенности в себе и друг в друге. Время остановилось для HP, и никто не знал, как двигаться вперед без отцов-основателей. Они боялись перемен; а что, если перемены разрушат компанию? Компания теряла гибкость и устойчивость.

Но, несмотря на все сказанное, я верила, что в компании есть люди, стремящиеся к переменам и способные их провести. По опыту моих поездок, бесед и чтения сотен электронных писем я знала, что количество таких людей уже приблизилось к критическому уровню; более того, они ясно понимали, что если компания не начнет меняться, то останется далеко позади. Наиболее остро это ощущали сотрудники, непосредственно общавшиеся с покупателями или имевшие представление о действиях конкурентов. Им требовался лидер, способный возглавить процесс перемен.

Преобразования всегда требуют приложения значительных усилий. Через некоторое время после их начала обычно оказывается, что получается не совсем то, что вы планировали, люди устают и начинают испытывать ностальгию по старым добрым временам, когда жить было куда легче. В любой компании менеджеры обычно являются приверженцами традиционного способа действий и поддержания статус-кво. Как не раз приходилось убеждаться на собственном опыте, люди обычно предпочитают пусть даже тяжелое известное рискам неизвестного. Будьте осторожны, ведь можно получить желаемое. Не раскачивайте лодку. Не меняйте лошадей на переправе. Можно привести много других мудрых изречений, предостерегающих от погони за неведомым и предупреждающих о последствиях непродуманных действий. По всем этим причинам любая компания предпочитает действовать старым, привычным способом. По многим причинам преобразования противоречат естественному ходу вещей, поэтому требуют постоянного приложения усилий для преодоления сопротивления.

В HP, помимо всего прочего, прошлое и необходимость сохранения традиций приобрели статус религии, подкреплялись истинами «пути HP» и авторитетом отцов-основателей. В свое время Билл и Дэйв были пионерами и первопроходцами, но в компании, обожествлявшей их имена, любая новая идея очень быстро отбрасывалась со словами: «Мы так никогда не делали. Это не отвечает “пути HP”». Дэйв, кстати, очень не любил выражение «путь HP», поскольку предвидел, что в один прекрасный момент кто-то вложит в него свое собственное содержание и использует как щит против любых преобразований. Так что новым идеям трудно было пробиться в компании, сделавшей своим знаменем идею инноваций. Новым людям, кстати, тоже. Сюзан Боувик, вице-президент по персоналу, проработала в компании долгое время. Она понимала, что мы уже очень сильно запаздываем с переменами, в результате чего их проведение еще более усложняется. «Карли, нам нужно нечто большее, чем агенты преобразований. Нам нужны бойцы». Она была совершенно права. Кроме того, она не менее мудро предсказала, что если я стану лидером перемен для одних, то немедленно превращусь в опасного еретика для других.

Прежде чем проводить анализ системы управления, я приняла несколько решений. Каждый сотрудник, и прежде всего топ-менеджеры, должны были научиться думать о компании как о едином целом, а не просто как о вверенном лично им подразделении. Требовалось найти какую-нибудь объединяющую идею помимо памяти о Билле и Дэйве и, определив направление движения, решительно двинуться по новому пути, считаясь с реалиями отрасли, а не просто смотреть в зеркало заднего вида и наблюдать там славное прошлое. Следовало научиться эффективно взаимодействовать, потому что наши потребители требовали этого, а конкуренты пользовались тем, что нам это не удается. Наконец, следовало понять, что автономные действия отдельных подразделений приводили к разбазариванию ресурсов и утрате конкурентных преимуществ. Следовало установить амбициозные цели и реализовывать их, ведь было очевидно, что компания обладает мощным и еще нераскрытым потенциалом. Нам не хватало элементарной исполнительской дисциплины, в результате чего HP годами напрасно тратила свой интеллектуальный потенциал и уникальные активы.

Нам отчаянно требовались новые лидеры. Менеджеры контролируют ресурсы, но люди идут за лидерами. Менеджеры добиваются запланированных результатов при заданных ограничениях и определенных условиях. Но лидеры идут на риск, действуют, пробуждают в людях дух творчества и созидают нечто новое. Нам следовало немедленно пересмотреть «путь HP», потому что он стал препятствием на пути развития компании.

Как-то вечером, сидя дома, я вдруг поняла, что прежде всего нам нужен целостный взгляд на вещи. Реорганизация HP требует единой концепции, как и любая из тех проблем, которые я изучала в курсе теории систем в Массачусетсском технологическом институте. Слишком много требовалось сделать и слишком многим рискнуть, поэтому нельзя было упустить из виду и единого существенного фактора, влиявшего на эффективность работы компании. На листе бумаги я нарисовала четырехугольник и написала сверху «Концепция лидерства HP». Верхняя ось получила название «Стратегия и устремления». Стратегия компании включает набор решений о направлениях инвестирования ресурсов, а ее устремления отражают причину и цель инвестиций. Двигаясь далее по часовой стрелке, я назвала правую вертикальную ось «Структура и бизнес-процессы»: какова организация компании и каков механизм ее функционирования. Нижняя ось получила название «Поощрение и измерение», ведь любая компания ценит то, за что поощряет своих сотрудников, и одновременно стремится измерить то, что она ценит. Люди уделяют внимание тому, что ценится, а поощрение стимулирует их двигаться в нужном направлении. Наконец, левую вертикальную ось я назвала «Культура и поведение»; очень важно, под влиянием каких соображений люди каждый день совершают те или иные действия, а обычаи и неповторимый облик компании, хотя и не могут быть отражены в сухих строчках уставов или документов, но как минимум не менее влиятельны, чем они.

Если бы эти линии не пересекались, у меня не получилось бы замкнутого поля. Точно так же, если стратегия и стремления, структура и бизнес-процессы, поощрение и измерение, культура и поведение не имеют точек соприкосновения, то компания становится менее эффективной и могущественной, чем она могла бы быть. Компания – это тоже система, и для ее трансформации требуется системный подход. Чтобы HP могла преуспеть, мы должны были добиться перемен по всем четырем направлениям. Чтобы HP стала единой мощной компанией, а не сборищем тысячи племен, требовалось выработать единое понимание и подход по всем основным вопросам. Когда я покидала компанию пять лет спустя, эта концепция лидерства все еще использовалась как основа выработки управленческих решений.

Прежде чем лечь спать, мы с Фрэнком долго говорили обо всем, что произошло за эти два месяца и что нового я узнала за время работы на новом месте. «И что ты обо всем этом думаешь?» – спросил Фрэнк.

«Я думаю, что это будет похоже на хождение по проволоке без страховки» – ответила я.