Моя первая серьезная беседа с управленческим персоналом HP состоялась в Сискейпе (штат Калифорния) и заняла три дня. Перед началом совещания я ставила себе несколько целей. Во-первых, следовало поближе познакомиться с моей новой командой. Кто они? Как работают и взаимодействуют? Лидер должен обладать тремя качествами: сильным характером, дееспособностью и умением работать с людьми. Настоящий лидер тверд и мужественен; он знает свои сильные и слабые стороны, умеет использовать первые и сглаживать вторые, окружая себя людьми, способными компенсировать нехватку тех или иных качеств у него лично. Он постоянно учится чему-то новому, умеет приспосабливаться к изменяющейся ситуации, знает, когда следует обратиться за помощью и не стесняется это сделать. Точно так же он видит, когда помощь требуется кому-то из коллег и всегда готов ее оказать. Он охотно общается с коллегами, готов поделиться информацией и своими соображениями. Лидеры появляются в любой общественной группе или социальном слое и могут иметь любой цвет кожи, воспитание и образование. На каждом уровне организационной иерархии компании есть свои лидеры. Все они отличаются твердостью характера и последовательностью в действиях. Как правило, они быстро распознают себе подобных и оказывают им всемерную помощь. Мне требовалось знать, сколько лидеров будет в моей новой команде.

В определенном смысле от многих моих новых коллег никогда не требовалось быть лидерами. Все они долгое время, а иногда и весь срок своей службы в HP, проработали в одном подразделении или в одной должности. Им было известно все об этом подразделении, его проблемах и преимуществах, но никогда раньше им не предлагали выйти из этих рамок и взглянуть на мир шире. Менее чем за два месяца я составила представление о масштабах и перспективах компании, чего они не могли сделать за все предшествующие годы. Поэтому моя вторая цель заключалась в том, чтобы заставить менеджеров посмотреть на свое подразделение как на часть глобального целого. Для этого требовалось проанализировать номенклатуру продуктов HP, ее инвестиционный и операционные планы. За всю 60-тилетнюю историю компании этого не делалось ни разу.

Закрывая совещание, я сказала, что ни один из присутствующих менеджеров не будет через три месяца занимать ту же должность, что сейчас. Я не могла сразу сообщить каждому из них, где именно он будет работать (тем более что в некоторых случаях это предстояло решить с участием самого менеджера), но зато могла гарантировать каждому существенное изменение привычного круга обязанностей. Необходимо было довести до сведения каждого, что компания нуждается в реорганизации, и мы начнем ее с пересмотра обязанностей присутствующих. Кроме того, требовалось как-то вырвать их из круга привычных повседневных забот и заставить посмотреть на мир иначе. Если они и дальше будут воспринимать все происходящее исключительно с точки зрения сохранения своей должности и полномочий, то мы никогда не сможем выработать общий взгляд на пути развития компании. Люди лучше понимают друг друга, если у них сходный жизненный опыт. Люди достигают больших успехов, если учатся чему-то вместе.

После анализа портфеля заказов всем стало ясно, что компания имеет грандиозные возможности. Ресурсов и интеллектуального потенциала было более чем достаточно, но проблема заключалась в их распылении на множество направлений деятельности. Подразделения выделялись по принципу специализации на том или ином продукте, но, если в прошлом этот подход срабатывал, то сейчас он приводил к дублированию работ, напрасному расходованию ресурсов и внутренней конкуренции. Поскольку LaserJet и InkJet Printing были отдельными подразделениями, их конструкторы фактически дублировали друг друга при разработке тех или иных технических решений. Таким образом, затраты труда увеличивались в два, а то и более раза, пусть даже полученные решения слегка отличались друг от друга. Использовать решение коллеги из соседнего подразделения считалось творческим провалом. Отсюда следовали многочисленные жалобы потребителей на каждый раз по-новому расположенный выключатель на очередной модели. Никто не подсчитывал возможную экономию на стандартизации и унификации разработок.

При таком распространении дубляжа функций и решений практически каждый менеджер не уставал жаловаться на отсутствие достаточных средств для инвестирования в новые продукты и виды деятельности. На самом деле это оказалось не совсем так, по крайней мере в производстве принтеров. Семьдесят восемь производственных подразделений вели сотни научно-исследовательских разработок. Многие из них были рассчитаны на одну и ту же категорию потребителей или сегмент рынка, а почти все их руководители не уставали жаловаться на недофинансирование. Неспособность унифицировать эти разработки приводила к бесполезной трате и без того ограниченных ресурсов.

Безусловно, наши принтеры занимали лидирующие позиции в своих сегментах рынка, поэтому Антонио и Каролин мирно почивали на лаврах достигнутых успехов. Их подчиненные были настроены так же. Они уже не стремились постоянно улучшать достигнутые результаты. Компания отнюдь не демонстрировала все, на что она была способна, но когда я завела речь о резервах повышения эффективности, то в ответ получила напоминание о том, что мы все равно работаем лучше, чем наши основные конкуренты.

Компания интенсивно потребляла ресурсы, но производительность труда или эффективность их потребления никого не интересовала. У каждого из семидесяти восьми подразделений были свои бренды, каналы сбыта, отделы по персоналу, информационные системы и финансовые отчеты. Я спрашивала, во что нам обходится содержание отделов по персоналу, информационных систем, финансовых директоров с их штатом, насколько это больше или меньше, чем у основных конкурентов. Никто не мог ответить на этот вопрос. Более того, мы не могли выяснить, сколько же всего сотрудников числится в ведомости на оплату труда.

Конечно, HP с полным основанием считалась крупнейшей компанией на рынке, но можно ли считать ее лидером? Sun Microsystems обошла нас в разработке систем UNIX, составлявших наш самый большой и прибыльный сегмент рынка. Несколькими годами раньше Дик Хакборн и Рик Беллуччо инициировали переключение ресурсов с разработки программ UNIX на разработку компьютерных платформ для стандартных серверов на основе Microsoft. Дик входил в состав наблюдательного совета Microsoft, а через некоторое время и Рик перешел туда, хотя надолго там не задержался. Мы же оказались в худшем из всех возможных положений: с одной стороны, инвестиции в UNIX были явно недостаточны, а с другой – в области систем Microsoft мы проигрывали Compaq. Будучи некогда лидером в области UNIX, теперь мы скатились на второе или даже третье место, в зависимости от того, о каком продукте шла речь. Мы пропустили вперед и Sun, и IBM. В сегменте стандартизированных серверов мы занимали седьмое-восьмое место.

В основном виде деятельности – производстве компьютеров – мы проигрывали Dell и Compaq. Потребители воспринимали нас как компанию, производящую продукты, в то время как IBM считалась компанией, поставляющей системные решения. Наши сервисные подразделения не могли конкурировать с IBM. Единственным удачным продуктом можно было считать OpenView, который пользовался популярностью и имел наивысшую рентабельность среди всех продуктов компании, но нам требовалось существенно расширить круг его потребителей. Наши торговые агенты не умели продавать программное обеспечение.

HP всегда ценила дух изобретательства превыше всего, но мы больше ничего не изобретали. По количеству патентов в год мы далеко отставали от конкурентов – начиная с Siemens и Fujitsu и заканчивая IBM и Lucent. Более того, в компании отсутствовала система показателей инновационной деятельности, и никто не мог мне сказать, сколько же именно патентов мы получаем в год. Невозможно было оценить, насколько эффективно расходуются средства, выделяемые на исследования и разработки. У нас было слишком много конструкторов по компьютерам и слишком мало квалифицированных программистов.

В течение всех трех дней менеджеры рассуждали о том, насколько успешно они выполняют план; никто не говорил о том, насколько успешно мы боремся с конкурентами. Другие компании демонстрировали высокие темпы роста, мы же росли куда медленнее. Никто не знал, сколько денег мы тратим и сколько теряем. Из всего этого следовали не слишком оригинальные выводы: нужно сокращать издержки, расширять масштабы деятельности, работать эффективнее и увеличивать ценность для наших акционеров. Это значило, что перемены действительно назрели. Почти все присутствующие вдохновлялись грандиозными перспективами, однако наше настроение омрачалось осознанием удручающего положения компании на рынке; было ясно, что в век Интернета бизнес – это уже не просто производство продуктов. Мы разрабатывали и производили отдельные продукты в то время, как наши потребители требовали системных решений. Требовалось установить более тесные контакты как с конструкторами, так и с потребителями.

С одной стороны, несколько успокаивал тот факт, что и обогнавшие нас лидеры рынка сталкивались с теми же проблемами, но, с другой стороны, это не избавляло нас от необходимости в ближайшее время принять ряд трудных решений. Каждое такое решение очень напоминало мне необработанный бриллиант, валяющийся в канаве: оно изредка вспыхивало многообещающими искорками, но отнюдь не освещало все вокруг ровным светом.

В ходе этих дискуссий я внимательно наблюдала за своими коллегами. Они были настоящими профессионалами, и очень хорошо понимали, что мы можем и должны работать лучше. Им никогда раньше не приходилось работать вместе. Они хорошо знали друг друга и проработали в одной компании долгое время, но, несмотря на это, так и не стали командой, потому что у них не было опыта взаимодействия для решения определенной задачи. Они были дружелюбны, но дух сотрудничества отсутствовал. Они были вежливы, но отнюдь не откровенны. Никто из них не пошел бы на открытый конфликт с коллегой, но все они демонстрировали какую-то скрытую агрессивность; некоторые пытались довести до моего сведения мнение о коллегах в частном порядке. Когда я задавала прямой вопрос на общем совещании, они уклонялись от ответа. В конце концов, до меня дошло, что такие вопросы лучше оставить для индивидуальных собеседований. В неэффективно работающей бюрократической структуре всегда процветает показная вежливость; мне уже приходилось встречаться с этим раньше. В AT&T было то же самое. Эффективная работа невозможна без искреннего и откровенного общения, и, когда на горизонте собираются тучи, невозможно прикрываться показной учтивостью.

В последний день совещания мы говорили о том, чего ожидаем от компании и в чем будет заключаться наша роль, как топ-менеджеров. Я постаралась довести до сведения присутствующих мысль о том, что за HP отвечаю не только я одна – ответственность ложится на всех нас. Я также подчеркнула, что в ближайшее время нам придется принять очень серьезные решения относительно нашей стратегии и организационной структуры, системы показателей эффективности и принципов дальнейшего взаимодействия топ-менеджеров. Придется провести еще не одну дискуссию по этим вопросам, но, приняв решение, мы не будем его менять; равно как не выбросим за борт никого из присутствующих. Если мы придем к соглашению относительно того, чем мы хотим стать, то сможем определить мероприятия, необходимые для реализации этой цели. Я лишний раз убедилась в том, что если только HP сохранит свой ключевой бизнес, то компании не угрожает потеря импульса для развития, как это случилось с AT&T. Конечно, наши представления о будущем должны базироваться на реальном потенциале персонала и компании; кроме того, они должны быть достойны борьбы за их воплощение. Следовало поставить высокую цель, ведь и компания была способна на многое. Наше будущее обещало стать достойным нашего прошлого.

Это был очень важный день, положивший начало долгому пути перерождения компании. В отличие от других высокотехнологичных компаний, HP одновременно производила компьютеры и принтеры. В число наших клиентов входили компании и физические лица. После длительной дискуссии совет директоров наконец принял решение о том, какие активы должны остаться в H P, а какие – перейти в Agilent. Пересматривать это решение мы не собирались (хотя на самом деле таки возвращались к нему дважды только за тот срок, который я возглавляла компанию). Вместо этого мы решили взять на вооружение философию лидерства, а это означало, что мы собираемся стать первыми или, по крайней мере, вторыми на всех рынках, где продаются наши продукты. Требовалось систематизировать наш уникальный портфель продуктов и установить тесные контакты с потребителями – именно здесь лежала основа нашего будущего конкурентного преимущества.

Вскоре после совещания в Сискейпе прошло заседание совета директоров. При Лью Платте ведущие менеджеры присутствовали почти на каждом таком заседании, и я считала это весьма полезной практикой. По крайней мере, все одновременно слышали одно и то же. На июльском заседании совета директоров, когда Лью последний раз выступал в качестве исполнительного директора, я присутствовала лично. Он говорил о финансовых результатах за истекший месяц. Председатели комитетов докладывали о своей работе. Никаких вопросов или дискуссии не было. Реальное обсуждение происходило в перерывах. Я собиралась действовать иначе. На сентябрьском заседании я попросила Боба Веймана сделать сообщение о состоянии финансов компании. Каждый исполнительный директор должен был доложить о состоянии своего подразделения. Я же собиралась рассказать об итогах совещания в Сискейпе и о своих целях как исполнительного директора. Было много вопросов, завязалась активная дискуссия. Я считала, что заседание прошло очень удачно.

В течение многих лет совет директоров не занимался вопросами стратегии или текущих операций компании. Пожалуй, в первый раз они действовали как совет директоров, когда приняли решение о разделении компании и приглашении нового исполнительного директора. Как мне по секрету сообщил кое-кто из старейшин совета директоров, раньше они просто штамповали решения Билла и Дэйва. Даже после ухода Билла и Дэйва ничего особенно не изменилось. Лью Платт впервые предоставил им возможность действовать. Он считал, что компания стала слишком громоздкой и сложной в управлении, в чем и состояла главная причина ухудшения финансовых показателей. Именно поэтому он пришел к выводу о необходимости разделения компании.

Судя по тому, что мне удалось выяснить к тому моменту, в компании отсутствовало централизованное управление и была слаба дисциплина исполнения решений. Именно поэтому она не работала так эффективно, как могла бы. Отделение Agilent я считала ошибкой; по сути, для решения операционных проблем было принято стратегическое решение. Приходилось выделять в отдельную компанию некоторые наиболее ценные программные и сетевые активы, причем именно в тот момент, когда они требовали существенных инвестиций. Отделение вызвало к жизни невероятно большое количество конфликтов по поводу прав на интеллектуальную собственность. Только один раз кто-то спросил меня, что я думаю об отделении Agilent. Я не стала скрывать своего мнения. Но как бы там ни было, как исполнительный директор я должна была выполнять это решение. Самой трудной частью этой работы обещало стать разделение информационных систем и прав на интеллектуальную собственность. В конце концов мы с ней справились, но это потребовало больших затрат времени и средств. Окончательно эта работа была завершена только к 2004 году.

Совет директоров представлял собой весьма любопытную коллекцию индивидов. Лишь Сэм Гинн и Фил Кондит имели опыт работы на высших руководящих должностях в компаниях, входивших в рейтинг Fortune 500. Именно на них мне предстояло опираться при принятии сложнейших решений: их мнение многое значило в совещательной комнате, и они не понаслышке знали о многих проблемах управления глобальной компанией. Дик Хакборн, как и многие топ-менеджеры HP, вышел из среды технологов и инженеров. На протяжении всей своей карьеры в HP он имел репутацию блестящего стратега, перекладывавшего рутинную работу на своих помощников. Он жил в Бойзе (штат Айдахо), где располагалась штаб-квартира подразделения по производству принтеров LaserJet и продолжал поддерживать хорошие отношения со многими сотрудниками оттуда. Джей Кейворт, по образованию ядерный физик, при Рейгане работал консультантом по вопросам науки в его администрации. Именно там он познакомился с Дэйвом Паккардом. Патриция Данн работала исполнительным директором, а позже вице-президентом инвестиционной компании Barclays Global Investors. Именно она выступила одним из инициаторов разделения бизнеса по производству компьютеров и бизнеса по производству принтеров. Однако иногда трудно было судить о ее мнении по тому или иному вопросу. Уолтер Хьюлетт и Сьюзен Паккард на заседаниях совета директоров обычно хранили молчание.

На сентябрьском заседании я поставила вопрос об организации работы совета директоров и о моих собственных функциях в этой связи. Рассказав об итогах совещания в Сискейпе, я подчеркнула необходимость сделать упор на стратегии компании, сбалансированности ее политики и реализации имеющегося потенциала. Говоря о стратегии, я имела в виду, прежде всего, разработки в области Интернета, в частности электронные услуги. Мы получили позитивный отклик рынка на наше весеннее объявление о намерениях начать работы в этой области, но, если мы действительно собирались что-то делать, требовалось срочно перераспределить ресурсы. (С течением времени мы поняли, что почти каждый наш принтер будет сетевым, поэтому вся компьютерная периферия должна быть взаимно совместима и легкодоступна. Для этого необходимо было перераспределить ресурсы и реорганизовать разработки по отдельным продуктам.) Нам предстояло отвоевать лидерство в сегменте программ на основе UNIX, поэтому топ-менеджерам было предложено разработать их инвестиционные предложения с учетом этого обстоятельства. Помимо этих чрезвычайных решений необходимо было внедрить нормальную процедуру стратегического планирования. Стратегия – это не что иное, как выбор направлений вложения средств, времени и привлечения людей, поэтому рано или поздно нам пришлось бы принимать радикальные решения, а не просто выделять дополнительные средства на уже имеющееся производство.

Я заявила, что инвестиционные решения – это только одна сторона монеты; другая ее сторона – это реализация принятых решений, без чего невозможна реализация нашей стратегии. Требовалось резко повысить эффективность нашей работы; если нам не удастся добиться существенной экономии средств, то и взять средства для дополнительных инвестиций будет негде. А если не обеспечить жесткую дисциплину производства, то ни один из инвестиционных проектов не даст желаемого эффекта.

Я отметила, что изначально корпоративные цели и корпоративные ценности, лежавшие в основе «пути HP», были идеально сбалансированы. Цели включали как прибыльность, так и высокие темпы роста. Ценности включали ответственность и командную игру. Достижение такой сбалансированности и составляет суть лидерства: лидеры отвергают авторитаризм и/или признают достижение оптимального сочетания многих целей залогом сбалансированного развития компании. Но, несмотря на мудрость отцов-основателей, с течением времени этот баланс нарушился. Мы стали стремиться не столько к изобретательству, сколько к сохранению уже достигнутых завоеваний, отдали предпочтение продуктам перед потребителями, независимости подразделений перед их тесным сотрудничеством, квартальной прибыли – перед перспективами роста, минимизации риска – перед решительными действиями и безопасности перед темпами развития. Нам необходимо восстановить нарушенный баланс, а свою задачу я вижу в том, чтобы действовать как противовес, используя свои полномочия для преодоления закостенелости и рутины.

Наконец, реализация потенциала компании будет во многом зависеть от нашей способности изменить свои ожидания относительно ее будущего, а также от изменения методики оценки эффективности. Нужно замахиваться на большее и действовать смелее. Мы не можем смириться с положением середнячков. Наши достижения следует сопоставлять не нашими же планами, а с достижениями конкурентов. Мы слишком привыкли к тому, что успех – это выполнение плана. Отсюда один шаг до стремления занизить планку, чтобы с легкостью через нее перешагнуть, а потом удивляться, почему в глазах рынка никаких успехов мы не демонстрируем. Каждая компания имеет свой план действий. Единственным способом оценить эффективность нашей работы является составление полугодовых отчетов о прибыли и курсе акций. Обязательно следует доводить до сведения сотрудников, какая часть прибыли выделяется на их премирование.

HP не практиковала штрафов за невыполнение плана по прибыли, темпам роста объема продаж, проигрыш конкурентам или невыполнение общих целей компании. Поэтому, несмотря на невыполнение планов за последние девять кварталов и неудовлетворительные финансовые показатели по сравнению с конкурентами, сотрудники получали рекордную по уровню зарплату. Неудивительно, что они считали, будто все идет хорошо: ведь им щедро платили за весьма средние результаты. Если мы собирались достичь большего и реализовать потенциал компании в полной мере, следовало пересмотреть подходы к оценке и оплате труда.

После того как мы обсудили все эти проблемы, кто-то задал наиболее сложный лично для меня вопрос о предстоящем разделении компаний. Я ответила, что в свое время рассматривала разделение AT&T как возможность пересмотреть миссию компании, созданную избавлением от излишних активов. Agilent также предстояло пережить очень трудный, но одновременно и очень перспективный этап своего становления. Отделившись от материнской компании, они станут сильнее и эффективнее. На долю сотрудников, остающихся в HP, выпадет не меньше работы по завершению отделения, чем на долю их коллег из Agilent. При этом мы не можем рассчитывать, что наша компания останется такой же, как была, разве что меньше по масштабам. Нам тоже придется пройти сложный и волнующий путь перерождения. Нам тоже следует использовать потрясение от реорганизации для того, чтобы высвободить энергию и энтузиазм работников. Новой компанией станет не только Agilent, но и HP. Нам также необходим мощный стимул для развития.

На вопрос о том, сколько времени, на мой взгляд, потребует реорганизация, я ответила, что не менее трех лет. После всех призывов к активным действиям это казалось очень долгим сроком. Тогда мы не могли предвидеть предстоящего технологического прорыва, угрозы терроризма или затянувшегося на пять лет глобального экономического спада с сопутствующей вялостью фондового рынка. Все это сделало наше путешествие более долгим, чем мне тогда казалось. Но преобразования, рассчитанные на длительный период, всегда требуют разумного сочетания терпения и радикальных действий. Успешная трансформация крупной и сложной в организационном отношении компании, к тому же скованной устаревшей корпоративной культурой, даже при самых благоприятных обстоятельствах потребовала бы много времени; именно поэтому нам как никогда требовалась решимость и энергия действий.

Я была очень довольна тем, что все топ-менеджеры участвовали в этом обсуждении с начала до конца. С того времени, постоянной темой моих бесед с сотрудниками, потребителями, агентами, нашими зарубежными партнерами стали стратегия, баланс усилий и потенциал развития. В эффективно функционирующей компании каждый сотрудник выполняет свою задачу. Люди хотели знать, что я как исполнительный директор думаю о своих задачах. Люди хотели знать, в чем будут заключаться предстоящие преобразования. Я же говорила о моей увлеченности предстоящей работой, любви к компании. Я старалась напоминать им о том, что на наших чеках на зарплату, накладных и акциях стоит только одно название и на него же отзываются наши потребители. Одновременно приходилось приводить наиболее вопиющие примеры нашего распада на «тысячу племен». Я пересказывала им претензии наших потребителей. Я говорила о ненормальности ситуации, когда одна компания продает свои продукты под более чем 150 брендами. Один из наиболее ярких примеров такого рода мне подарила Сюзан Боувик. Как-то раз она нашла время и пересчитала все корпоративные сайты, посвященные обучению сотрудников. Их оказалось более полутора тысяч. Поскольку каждое подразделение имело собственные отделы информационных систем и персонала, оно создавало собственные сайты. Сотрудники не видели в этом ничего странного, ведь обучению в HP всегда уделялось большое внимание. Но такое количество сайтов невозможно было поддерживать на одинаково высоком уровне.

В ноябре совет директоров принял судьбоносное решение о пересмотре структуры и содержания плана по прибыли, не менявшегося десятилетиями. Мы ввели премию за его выполнение. Отныне цели плана устанавливались исходя из конкурентной ситуации и показателей основных конкурентов. Количество плановых показателей увеличилось за счет включения роста объема продаж и уровня удовлетворенности потребителей. Для каждого показателя устанавливался максимальный, оптимальный и минимальный уровень. Мы стремились мотивировать в людях стремление к совершенству, и чем более амбициозные цели они перед собой ставили, тем весомее должно было быть вознаграждение. Если максимального значения показателей достигнуть не удавалось, но их оптимальный уровень превзойден, то премии оказывались выше, чем при обычном достижении оптимальных показателей. Достижение минимального уровня выливалось в минимальные премиальные выплаты, если же и этого добиться не удавалось, то премиальные выплаты вообще не производились. Билл Хьюлетт любил повторять: «Что можно измерить, то можно и сделать». HP получала от своих сотрудников в точности то, что от них требовала. Теперь же требовалось заставить людей стремиться к большему и ориентироваться не только на внутренние стандарты компании, но и на перемены в окружающем мире.

С течением времени мы собирались перейти и к другим преобразованиям. Например, топ-менеджеры должны стать лидерами компании, а не просто управляющими отделами или подразделениями, а значит, относительно большая часть их заработной платы должна зависеть от результатов компании в целом. Мы разрабатывали различные варианты выплаты премий акциями. После поглощения Compaq в базу для материального премирования были включены показатели интеграции. Наряду с внедрением новой системы материального поощрения мы ввели несколько очень важных новых принципов оценки эффективности деятельности компании. Материальное поощрение и система показателей эффективности ориентировались на стимулирование развития и при необходимости могли меняться. Мы не собирались отказываться от «пути HP» только по причине пересмотра содержания операционного плана. Компания способна на большее, поэтому и нам следовало стремиться к большему. Успех не означает реализацию выданных ранее обещаний, скорее он означает реализацию того, что необходимо в данный момент. Точно так же и совершенство отнюдь не означает отсутствия недостатков – это постоянное стремление к лучшему.