С августа по ноябрь 1999 года я и моя управленческая команда провели в дискуссиях и составлении планов. Встречи проходили в формате заседаний исполнительного совета, но всем топ-менеджерам я сообщила, что на совете они будут присутствовать в двух качествах: во-первых, как представители своего подразделения или отдела, а во-вторых, как представители соответствующей службы HP. Все они входят в число самых влиятельных менеджеров Hewlett-Packard Company, и как таковые, должны принимать участие в выработке важнейших стратегических, операционных и политических решений компании. Я была преисполнена решимости сформировать сплоченную команду, способную принимать трудные решения, без которых компания не сможет войти в XXI век. В Lucent у меня уже была возможность убедиться в важности такой команды. А поскольку стратегия и текущие операции – это две стороны одной медали, то мы не можем говорить об одной из них, не упоминая другую. Следует определить стратегию и разработать мероприятия по ее реализации. Следует постоянно контролировать текущие операции и корректировать курс, когда это необходимо. Мы решили привязать основные реорганизационные мероприятия к трем пунктам концепции лидерства, потому что именно к лидерству компания намерена стремиться в обозримом будущем. В век Интернета нельзя класть в основу стратегии разработку отдельных продуктов, как бы прогрессивны они ни были; вместо этого мы решили построить стратегию на разработке систем непрерывного действия, сетевой периферии и сетевых услуг. Мы должны были возродить традицию изобретательства, а значит, интенсивно инвестировать в исследования и разработки, в инновационные проекты.

В частности, мы пришли к выводу о необходимости создания семнадцати подразделений на базе наших семидесяти восьми, специализированных по отдельным продуктам. В технологическом отношении они подчинялись двум группам топ-менеджеров, контролировавшим максимально полное использование результатов исследований и разработок, стандартизацию платформ. Все отделы по разработке продуктов, организации производства, управлению и маркетингу в LaserJet и InkJet объединялись в один, иначе невозможно было бы устранить внутреннюю конкуренцию. Каролин Тикнор назначалась исполнительным вице-президентом нового отдела. Аналогично этому в одно подразделение объединялись все, кто занимался производством продуктовой линии компьютеров. Дуэйн Зитцнер становился исполнительным вице-президентом Computing Systems. Подразумевалось, что для завоевания лидерства в области UNIX придется затратить не один миллион долларов, но не менее ясно было и то, что дублирование работ и неэффективное расходование средств приносит ничуть не меньше убытков. Попросту говоря, обязанности Дуэйна заключались в том, чтобы инвестировать в то, что требуется, и сберегать все, что возможно. Необходимого уровня эффективности можно было достигнуть путем унификации повторяющихся функций во всех отделах компании – от исследовательских до финансовых. Кроме того, требовалось объединить в одних руках все ресурсы, направляемые на поддержание отношений с потребителями, так как эти отношения явно следовало систематизировать и упростить. Повышенное внимание нужно было уделить разработке каналов продвижения продуктов потребителям и системе сбыта в целом. Наши потребители все в большей мере требовали именно системных решений, а прибыль росла, как только мы предлагали пакет продуктов, удовлетворявший потребности покупателей комплексно. До тех пор пока функции сбыта не были объединены в рамках одного отдела, никто в компании не мог исчерпывающе ответить на все вопросы покупателей. Во главе отдела сбыта корпоративным клиентам встала Энн Ливермор, а отдел обслуживания физических лиц возглавил Антонио Перес. Теперь компания брала на себя ответственность за максимально эффективное взаимодействие с каждым потребителем, а не предоставляла ему право разбираться в сложностях нашей организационной структуры самостоятельно.

Требовалось реорганизовать процедуру управления ключевыми функциями компании, такими как финансы, управление персоналом, информационные системы. В качестве целей были определены сокращение издержек и упрощение механизма функционирования. Общая экономия на устранении дублирования функций и упрощении организационной структуры составляла около двух миллиардов долларов. Но для того чтобы мобилизовать эту экономию, следовало объединить дублирующие функции на каждом уровне управления, вместо того чтобы выполнять их в каждом продуктовом отделе самостоятельно. Хотя производственные подразделения по-прежнему распоряжались ресурсами, контроль над реализацией поставленных перед ними целей возлагался на вице-президентов соответствующего профиля. Например, теперь все финансовые директора были подотчетны Бобу Вейману, а он отвечал за проведение сравнительного анализа финансового положения компании и экономию издержек на содержание финансовых служб.

Получив одобрение совета директоров на внедрение премиальных выплат по результатам работы компании в целом, мы приступили к разработке соответствующей системы показателей. В новом отчетном году, начинавшемся в ноябре, компания действовала на основе тщательно разработанного бизнес-плана, ориентированного на ускорение темпов роста компании и повышения ее прибыльности. План операционной деятельности отражал наши потенциальные возможности и необходимые мероприятия для сохранения конкурентоспособности на рынке. Конечно, разработанные планы отличались довольно высоким уровнем риска, но без амбициозных целей нельзя было рассчитывать на существенное повышение эффективности компании.

Практически все наши глобальные цели свидетельствовали об отходе от базовых принципов деятельности компании, сохранявшихся неизменными в течение 60 лет. Это означало, что нам придется в короткий период времени внедрить огромное количество новшеств – возможно, даже большее, чем я думала. Но каждое новшество было реакцией на реальную проблему, и каждое давало возможность улучшить нашу работу. Наша команда пришла к единому мнению относительно стоящих перед нами проблем, равно как и имеющихся в нашем распоряжении возможностей. Мы договорились о том, что следует предпринять, и были уверены в выборе лучшего из возможных плана действий.

Таким образом, я отдавала себе отчет в рискованности такой глобальной трансформации, но, как бы там ни было, нужно было действовать – и действовать быстро. Возможно, постепенные изменения более безопасны, но зачастую они недостаточно энергично проводятся для преодоления инерции и косности. Если преобразования застопорятся, вся работа пошла насмарку. Если вы начали движение вперед, то остановка равнозначна отступлению. Иногда приходится сжигать за собой мосты.

В начале декабря я поделилась своими соображениями с советом директоров и в первую очередь с Лью. Он оказал большую помощь, сделав несколько ценных замечаний относительно сильных и слабых сторон тех или иных топ-менеджеров. Все они проходили через процедуру оценки, подобную той, через которую я и сама прошла во время оформления на должность исполнительного директора. Лью поделился со мной результатами этих собеседований. Некоторые топ-менеджеры имели более или менее реальные представления о собственных достоинствах и недостатках, но немало было и таких, которые уже забыли или просто игнорировали результаты своих собеседований.

Было решено собрать расширенное совещание с участием свыше 300 ведущих менеджеров. Следовало оповестить их о принятых советом директоров решениях и заручиться поддержкой в грядущих преобразованиях. За день до этого я собрала своих помощников, чтобы окончательно уточнить повестку дня расширенного совещания и консолидированную позицию топ-менеджеров. Предполагалось, что я открою расширенное совещание выступлением, посвященным обоснованию необходимости кардинальных преобразований. Затем Энн, Дуэйн, Каролин и Антонио расскажут о новых функциях и сферах ответственности топ-менеджеров, переименовании должностей (отменялись должности исполнительных директоров по отдельным направлениям) и характере взаимодействия, а также полномочиях в новой организационной структуре. Далее топ-менеджеры должны были ознакомить аудиторию с нашими планами и порядком их реализации.

Но по ходу разговора агрессивно-пассивное отношение моих собеседников, ранее не обнаруживавшееся открыто, стало проявляться все заметнее. Каролин и Антонио откровенно заявили о несогласии друг с другом. Их взаимное недоверие и неприязнь и раньше были широко известны, но воочию я наблюдала это в первый раз. Дуэйн, невзирая на то что новая должность предоставляла ему широчайшие полномочия, продолжал сожалеть о своем прежнем положении. Его основной аргумент состоял в нежелательности отрыва от сработавшейся команды, но было ясно, что на самом деле его беспокоит вовсе не это. Он не хотел терять ни ресурсов, ни полномочий своей прежней должности. Энн Ливермор была настроена наиболее конструктивно, но она всегда отличалась склонностью к излишней тревоге и беспокойству. Боб Вейман обычно привносил в наши совещания умиротворение и аналитический подход к проблемам. Он твердо верил в необходимость преобразований, но, по существу, устранился от дискуссии и предоставил мне одной бороться с оппонентами. Дебора Данн, возглавлявшая отдел стратегического планирования, и Сюзан Боувик всеми силами старались помочь мне, но не обладали достаточным весом в совете директоров, поэтому большинство собравшихся игнорировали их.

В результате рабочая встреча вылилась в последнее и отчаянное усилие отменить все наши планы и вернуться к старой практике управления компанией. Мы вновь и вновь возвращались к уже принятым решениям. Большинство участников попросту тянули время, стремясь сорвать намеченное на утро совещание. Когда настал момент истины и пришло время публично объявить о новом курсе развития компании, топ-менеджеры начали подвергать сомнению все наши договоренности. Оспаривалось все: исходные данные для наших планов, методика принятия решений, мое право принимать их и др. Но если процесс принятия решений открыт и прозрачен, а исходные данные доведены до сведения всех заинтересованных лиц и подтверждена их достоверность, если все согласились, что выбран наилучший план, то лидер не может колебаться в момент принятия окончательного решения. Продемонстрировать в такой ситуации неуверенность и слабость означает потерять право принимать решение в следующий раз. Если лидер не может продемонстрировать силу тогда, когда она особенно необходима, то он просто перестает быть лидером. Колебаться в такой ситуации означает предать всех, кто искренне и открыто поддержал тебя. Если хоть раз отступишь перед трудностями, неопределенностью и многочисленными угрозами, то в следующий раз тебя уже никто не поддержит. Причем отсрочка решения в таком случае означает отказ от борьбы. Если нельзя долее сохранять статус-кво, то лидер первым должен начать действовать.

К концу срока своих полномочий Джон Янг пытался каким-то образом упорядочить и согласовать различные направления деятельности компании, но в тот момент Дэйв Паккард вернулся в компанию после двух тяжелых лет работы в министерстве обороны и отменил все его решения. Дэйв сказал, что Джон слишком много полномочий замкнул на себя и такая централизация управления компанией неприемлема. В результате Джона уволили и все пошло по-старому. Другие топ-менеджеры правильно поняли намек, и компания вернулась к ориентированной на продукт организационной структуре, жесткой вертикали управления и распоряжения ресурсами. Замена Джона на Лью в должности исполнительного директора позволила всем сотрудникам понять, что слишком активные преобразования не встретят одобрения отцов-основателей.

К четырем часам дня я поняла, что с меня хватит. Снова и снова я выслушивала, доказывала и повторяла то, что давным-давно было обговорено и принято. Нужно было сделать решительный шаг. Поэтому я сказала: «Господа, никто не выйдет из этой комнаты, пока мы не придем к единому мнению относительно линии поведения на завтрашнем совещании. Не надейтесь, что Дэйв Паккард въедет в ворота на белом коне и спасет вас от необходимости преобразований». Дискуссия продолжалась до восьми часов вечера, но в конце концов мы все-таки пришли к единому решению. Это было нелегко и не слишком приятно, но мы это сделали. На следующий день план преобразований был обнародован и получил поддержку большинства сотрудников компании.

Я очень много размышляла над тем, как дать реальный старт преобразованиям. Ведь нельзя приказать людям измениться, и, похоже, мне никогда не завоевать такой слепой преданности, как Биллу и Дэйву. Но люди непременно примут перемены, если поймут их необходимость, если сами захотят измениться. Значит, мне придется обратиться к их интеллекту и чувству гордости.

Прежде всего, я организовала демонстрацию фильма, состоявшего из интервью с нашими покупателями. Они говорили с экрана то, что мне не раз приходилось слышать собственными ушами: «Вы плететесь в хвосте, с вами трудно иметь дело, вы опаздываете и слишком медленно поворачиваетесь, вы всегда защищаетесь, вместо того чтобы нападать. Мы хотим, чтобы вы стали лучше; ведь мы зависим от вас и уважаем вас». А затем я показала запись одного из заседаний совета директоров примерно двухлетней давности, где те же топ-менеджеры под председательством Лью Платта говорили примерно то, что я хотела слышать от них сейчас.

Обычно самые толковые сотрудники первыми понимают, что следует изменить. Именно они выявили те проблемы и возможности, которые мы обсуждали сейчас. Но за два прошедших года практически ничего не изменилось. Даже самые толковые топ-менеджеры заняли позицию наблюдателей, так как поняли, что не смогут возглавить процесс преобразований и найти в нем для себя достойное место.

Видимо, преобразования требуют чего-то большего, чем острый разум и понимание их необходимости. Они требуют поддержки коллег, понимания того, что топтаться на месте намного опаснее, чем двигаться вперед, а также силы духа, чтобы продолжать движение несмотря ни на что. А еще они требуют лидера, способного повести за собой. Преобразования не происходят сами по себе. Требуются лидеры, причем на разных уровнях организационной иерархии; их должно быть достаточно много – больше некоего критического уровня. Ведь чтобы запустить маховик перемен, приходится действовать быстро и решительно. Лидер не может позволить себе колебаний.

Компания в чем-то похожа на компьютер. У них обоих есть цель и миссия. Оба располагают программным обеспечением и техническими средствами. Для компании технические средства – это ее организационная структура, планы, методика оценки деятельности, результаты. Эти технические средства представлены в балансе и отчете о прибылях и убытках, схемах организационной структуры, должностных инструкциях и рекомендациях, отчетах и сбалансированной системе показателей. Программное обеспечение для компании – это корпоративная культура, правила поведения на работе, мировоззрение сотрудников. Кое-кто отбрасывает все это как чепуху, не стоящую времени и внимания занятых топ-менеджеров. В таком случае они просто не понимают, как функционирует современная компания, равно как не понимают того, что продукты и финансовые результаты производятся людьми, а не бизнес-процессами. Компьютер не может функционировать без «железа» и программного обеспечения; точно так же компания не может работать без организации и корпоративной культуры. Как и компьютер, компания станет работать лучше только в том случае, если модернизация «железа» и программного обеспечения будет произведена одновременно. HP явно нуждалась в модернизации «программного обеспечения». Нам требовались новые идеи о нас самих и о преобразованиях, при помощи которых эти идеи можно будет реализовать. Мы должны были научиться мыслить по-новому и по-новому работать. Вечные ценности HP тоже должны были зазвучать по-новому.

Утром во второй день совещания, когда мы перешли к вопросам и ответам, один из менеджеров поднял руку и сказал: «Карли, вы говорите о переменах. Вы говорите о необходимости рисковать и ускорить движение. Но не приведет ли это к многочисленным ошибкам?»

В «Пути HP» Дэйв Паккард писал: «Оставаться неподвижным означает потерять почву под ногами». К 1999 году практически все ценности и практика HP сводились к поддержанию статус-кво. Выработался рефлекс не двигаться с места, пока не будут предусмотрены любые случайности, найдены ответы на все вопросы и устранен любой мыслимый риск. Некоторые менеджеры в Силиконовой долине говорят, что лучший способ управлять высокотехнологичной компанией в наше бурное время описывается фразой: «Целься! Внимание! Огонь!», т. е. быстрые действия и моментальное принятие решений являются ключевыми факторами успеха в бизнесе. Даже если принятое решение и не является на сто процентов оптимальным, можно сделать его таковым, приложив дополнительные усилия в процессе реализации. Некоторые сотрудники HP шутили, что управленческая философия компании скорее описывается фразой «Целься! Внимание! Внимание! Внимание!». Однако стрелять никто не торопится, пока не убедится на двести процентов в том, что промаха быть не может. В результате до выстрелов дело не доходит. Сюзан Боувик говорила, что философия компании состоит в нежелании отправляться в путь, пока не устранены все возможные опасности маршрута. Но к моменту, когда это происходит, оказывается, что собранный в дорогу багаж настолько тяжел, что не дает сдвинуться с места, а значит, все остаются на прежнем месте.

Иногда достигнутое путем всеобщего консенсуса решение превозносится как идеальный результат умелого менеджмента. Конечно, случаются ситуации, когда консенсус очень важен. Но не менее часто бывают ситуации, когда один лидер или небольшая группа новаторов должны взять на себя ответственность за решение, позволяющее всей компании двигаться дальше. В HP призывы к всеобщему консенсусу, как правило, служили оправданием непринятия необходимых решений вовремя. Добиться, чтобы каждый топ-менеджер сказал «да» было нелегко и требовало слишком много времени, причем каждый мог взять свое слово назад в любой момент. Поэтому я ответила задавшему вопрос менеджеру: «Да, мы наверняка совершим не одну ошибку. Буду ошибаться я, будете ошибаться вы – но если мы не будем ошибаться, нам никогда не удастся сделать что-то новое. Мы вовсе не стремимся достичь совершенства; мы стремимся двигаться вперед. В нашем безумном мире пусть не самое лучшее, но своевременно принятое и хорошо выполненное решение гораздо полезнее, чем идеальное решение, принятое слишком поздно. Мы, конечно же, будем ошибаться, но ставим себе цель учиться на собственных ошибках и не повторять их дважды. Если мы потерпим неудачу, или опоздаем, или ошибемся, то мы просто встанем, отряхнем пыль, учтем собственные промахи и пойдем дальше. Именно так действуют лидеры». В последующие пять лет мне пришлось много раз повторять эти слова.

В Lucent я неоднократно говорила: «Ну что ж, скорее всего, это правильно. Поэтому принимаем решение и переходим к действиям». Но для корпоративной культуры HP этого было недостаточно. Поэтому пришлось переключиться на фразу «это почти идеальное решение». Я говорила: «Наши потребители, равно как и наши конкуренты, внимательно следят за нашими действиями, поэтому у нас нет времени на долгие рассуждения. Мы нашли почти идеальное решение, поэтому следует действовать немедленно».

Во времена, когда компанией управляли Билл и Дэйв, ее ежегодный объем продаж составлял около миллиарда долларов в год. Тогда судьбоносные решения зачастую принимались за чашкой кофе в компании топ-менеджеров. Даже после того, как Билл и Дэйв отошли от дел, их слова и мнение имели огромный вес – ведь их авторитет для всех и каждого в компании был непоколебим. Но что бы ни говорил недавно пришедший в компанию исполнительный директор, это не могло сразу изменить поведение и мнение ее сотрудников, пусть даже он выступал перед тремя сотнями топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Я не видела в этом ничего обидного для себя лично – такова уж человеческая природа и природа крупных компаний.

Вся моя карьера складывалась именно в крупных компаниях, поэтому мне было прекрасно известно, что они отличаются от маленьких фирм примерно тем же, чем водный скутер от океанского лайнера. Казалось бы, и тот и другой – транспортные средства, предназначенные для передвижения по воде и имеющие двигатель. Управление скутером требует некоторых навыков и тренировки, но даже самый лучший гонщик на скутерах никогда не сумеет управлять океанским лайнером. Вы можете изучить все инструкции и руководства по вождению океанских судов, прослушать лекции бывалых капитанов, но и это вам не поможет. Только опыт и практика помогут вам стать опытным судоводителем. На каждом лайнере есть не только капитан, но и десятки подчиненных ему офицеров, а также большая команда, в которой каждый выполняет свои функции, чтобы корабль мог выйти в море. Невозможно допустить, чтобы каждый из них имел свое мнение, каким курсом плыть и какие команды отдавать. Необходимо, чтобы все они одинаково смотрели на миссию корабля и на свои задачи. Точно так же и в компании необходимо периодически согласовывать взгляды менеджеров и сотрудников на курс, которым она движется и приоритетные задачи.

В частности, требовалось выработать единое мнение о необходимости перемен. Я цитировала менеджерам Чарльза Дарвина: «Выживают вовсе не самые сильные виды, и даже не самые разумные. Выживают те, кто быстрее других приспосабливается к переменам». Эта простая и легко запоминающаяся фраза впоследствии частенько звучала в коридорах HP. Перемены – это не просто хорошо, это жизненно необходимо. Неподвижность опасна, ведь вид, не способный приспосабливаться к переменам, вымирает. Человек, не желающий учиться чему-нибудь новому, стареет раньше времени. Точно так же и компании, потерявшие способность меняться вместе с окружающим миром, преждевременно прекращают существование или, по меньшей мере, превращаются в бледную тень своей прошлой славы.

Я рассказывала сотрудникам об испанской корриде. У каждого быка есть на арене свое carencia — место, куда он отступает под натиском тореадора, когда бывает напуган. По ходу корриды бык испытывает страх все чаще и возвращается на это место вновь и вновь. Он верит, что там он в безопасности, но на самом деле именно там ему угрожает наиболее серьезная опасность. Именно там его легче всего атаковать. Мы не можем найти место, где будем в полной безопасности. Родные стены не всегда гарантируют комфорт и покой.

Следует осознать, что в высокотехнологичной компании, борющейся за лидерство на рынке, перемены происходят постоянно. Нам никогда не удастся дойти до какой-то точки и остановиться, почувствовав себя в безопасности от конкурентов. Именно поэтому лучше открыто обсудить, какие именно перемены нам нужны. Никто в бизнесе не может почивать на однажды завоеванных лаврах. Прошлые успехи отнюдь не гарантируют процветания в будущем. Сама история компании создается как раз тогда, когда компания на всех парах идет в будущее. Процедуры принятия решений и система управления в нашем бурном деловом мире тоже постоянно совершенствуются. В связи с этим уместно вспомнить о судне в открытом море. Оно никогда не идет по прямой, хотя выдерживает общее направление движения и достаточную для своевременного прибытия скорость. Пункт назначения известен, курс проложен, и задача капитана заключается в обеспечении движения с учетом погоды, господствующих ветров, веса груза на борту и прочих обстоятельств. Чтобы вовремя и без повреждений добраться до гавани, нужно проявить гибкость и умение обходить рифы.

Такие аналогии и истории успеха служат прекрасным средством пропаганды идей в коллективе, ведь они отличаются наглядностью и хорошо запоминаются. А реорганизация, особенно системная реорганизация принципов функционирования компании, требует адекватной, понятной, настойчивой, постоянной и вездесущей пропаганды. Поскольку люди слышат аргументы не только «за», но и «против» реорганизации и склонны пропускать мимо ушей все, что их непосредственно не касается, и подсознательно сопротивляются переменам, я считаю, что на этапе трансформации объем разъяснительной работы следует удесятерить по сравнению с более спокойными временами. Поэтому я использую любое совещание, любую свою речь и любой пропагандистский инструмент, чтобы донести свои мысли до каждого сотрудника HP. Неважно, кто окажется моим очередным собеседником или в какой точке мира мне придется выступать, – все равно я обращаюсь к сотрудникам HP. Люди должны слышать руководителя, но, самое главное, они должны ему верить. Поэтому выступления топ-менеджеров должны быть адекватными ситуации, сбалансировано представляющими перспективы и риски, оптимизм и реализм, глобальные идеи и конкретный план действий. Каждое новое выступление не должно противоречить тому, что топ-менеджер говорил раньше. И все мои выступления неизменно содержали мысль о необходимости и неотвратимости перемен, а также способности коллектива достичь поставленных целей.

Даже без учета сотрудников приобретенной Compaq численность персонала HP составляла около восьми тысяч человек, и они трудились более чем в 130 странах мира. Каждый из них ежедневно получал десятки сообщений от регионального менеджера, их непосредственного босса, начальника отдела или подразделения, а также от потребителей, общественных организаций и прочих адресатов. Каждого волновали десятки проблем, не считая связанных с реорганизацией. Когда я впервые пришла в HP, то спросила, могу ли я обратиться сразу ко всем сотрудникам компании. Ответом было недоуменное молчание моих собеседников. Никто из топ-менеджеров до меня не задавался таким вопросом. Раз в квартал Лью Платт записывал на видеомагнитофон обращение к сотрудникам, в котором говорил главным образом о финансовых результатах прошедшего квартала и предстоящих премиальных выплатах. Затем эти записи рассылались по всем подразделениям и транслировались по системам локального вещания или рассылались в текстовом формате по электронной почте. Других способов общения сразу со всем коллективом компании, тем более одновременно, не было.

Как и на предыдущих местах работы, я много путешествовала и встречалась с нашими сотрудниками в самых отдаленных подразделениях.

В некоторых из них сотрудникам никогда прежде не доводилось видеть живого исполнительного директора. Неудивительно, что они воспринимали мой визит как знак уважения к их работе. Во время каждой такой поездки я узнавала немало нового о том, как функционирует наша компания, ну а сотрудники региональных подразделений имели возможность ближе познакомиться с топ-менеджерами. И все же я не могла поговорить с каждым сотрудником. Невозможно было посетить все подразделения, их было слишком много. Следовало очень быстро найти другие способы эффективной коммуникации с коллективом компании. С каждым днем мы теряли темп, а коллектив терял энтузиазм по поводу обещанных, но никак не начинавшихся преобразований. Нужен был способ передачи энергичных и содержательных посланий всему персоналу и каждому сотруднику в отдельности. К этому моменту мы завершили наконец разработку корпоративного веб-сайта, где размещалась информация о компании, предусматривался форум для обсуждения насущных проблем. В скором времени должна была закончиться интеграция голосовой почты и системы электронной рассылки сообщений в масштабах всей компании. После этого можно было бы проводить не только реальные, но и виртуальные конференции с участием менеджеров разных уровней, а также рассылать необходимые материалы региональным менеджерам, чтобы они передавали их своим подчиненным. Дважды в год планировалось проводить глобальные видеоконференции для всего персонала. Я собиралась регулярно рассылать менеджерам во всех подразделениях самые разнообразные сообщения по электронной почте – начиная с сообщений о персональных перемещениях и продвижениях и заканчивая финансовыми результатами за квартал и предупреждениями о цунами и прочих бедствиях. Глобальная коммуникационная система имела огромное значение в деле интегрирования Compaq в структуру HP. Кроме того, невозможно было переоценить ее значение в информационном обеспечении сотрудников и достижении согласованных действий в определенном направлении. Но мы не могли ждать, пока она полностью вступит в строй. Следовало начинать преобразования немедленно; поэтому сообщения топ-менеджеров должны были быть достаточно громкими и недвусмысленными, чтобы пресекать кривотолки, слухи, недоразумения и возможное сопротивление.

Все мы прекрасно понимали, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Кроме того, в компании с долгой историей и сформировавшимися корпоративными мифами символы вообще очень важны. Они представляют собой нечто вроде дорожных знаков, значение которых понятно всем и сразу. В HP наиболее ярким и популярным символом был конечно пресловутый гараж, в котором все начиналось. Ни одна картина не вызывала большего энтузиазма и гордости, чем фотография молодых Билла и Дэйва в этом гараже, изобретающих их первый продукт. Системные преобразования в HP были возможны только изнутри и требовали привлечения сторонников на всех уровнях организационной структуры. Нужно было найти их и заставить действовать.

Людям следовало напомнить, что все мы – одна команда, а не тысяча племен, что наша компания создавалась изобретателями и новаторами, что если мы посмотрим в начало пути, то увидим там мудрость и стремление трудиться лучше и продвигаться вперед. Поскольку мотивы и намерения лидеров всегда привлекают особое внимание, следовало довести до сведения сотрудников, что новый исполнительный директор и вся команда топ-менеджеров с огромным уважением относятся к славному прошлому компании. Исполнительный директор готова встать рядом с наиболее прогрессивно мыслящими сотрудниками и принять на себя ответственность за грядущие преобразования. Она верит в их осуществимость, равно как верит в тех, кто будет их проводить.

Чтобы донести все это до сотрудников во вдохновляющей и прозрачной форме, мы написали так называемые правила гаража, в которых изложили нашу точку зрения на принципы отцов-основателей компании еще в те времена, когда трудились в гараже. Это стало первым шагом в деле демифологизации пути HP. Требовалось ясно и четко сформулировать основные принципы и ценности HP, позволившие ей достичь выдающихся успехов. Например, «революционные идеи – это прекрасно». Дух сотрудничества в коллективе означает активный обмен опытом и новаторскими идеями. Мы сформулировали эту мысль так: «Делитесь идеями и опытом. Не прячьте свой опыт в сейф!» В HP креативность всегда ценилась выше, чем должность или звание, отсюда принцип: «Ни дня без новых идей!» Мы вернулись к первоначальному логотипу HP – кирпичику с первыми буквами названия компании и добавили к нему только одно слово «Изобретай!». Новый логотип впервые был представлен на ежегодной выставке Comdex (выставка-продажа компьютерной техники в Лас-Вегасе, потерявшая былую популярность после бурного всплеска электронной коммерции), где стартовала новая рекламная кампания. В своем выступлении на выставке я много говорила о миссии компании и своем видении ее будущего, а в завершение показала двухминутный рекламный ролик. В те бурные дни бума электронной коммерции в 1999 году мы собирались напомнить всем и каждому, что же на самом деле сделали Билл и Дэйв. Поэтому мы опубликовали множество старых фотографий и часто демонстрировали старые видеофильмы с Биллом и Дэйвом. Я выступала в роли комментатора, стоя на фоне знаменитого гаража. Хотя эта миссия не вызывала особого энтузиазма, но было невозможно не откликнуться на просьбы многих коллег, говоривших: «Нам надо знать, Карли, что вы пойдете с нами до конца».

Я также без лишнего шума начала переговоры о выкупе компанией этого самого гаража, а также первого дома Дэйва и Люсиль, где она пекла свои знаменитые пирожки. На тот момент дом находился в долгосрочной аренде у арендатора, заключившего договор на 25 лет. Мне казалось, что долг компании – позаботиться о сохранении и реставрации дома и гаража, ведь они могли бы еще много лет вдохновлять на новые изобретения следующие поколения сотрудников HP. На покупку ушли 2,1 миллиона долларов, и почти столько же – на реставрацию. Кроме того, для этого понадобилось довольно много времени, потому что, к несчастью, менеджер, занимавшийся этим делом и очень неравнодушно к нему относившийся, заболел раком. Мы не могли передать это дело кому-то другому, это было бы слишком жестоко. Но к нашему величайшему сожалению, болезнь в конце концов победила. Дом и гараж были открыты для доступа публики в 2005 году (и было очень грустно, что меня даже не пригласили на открытие).

Еще до окончания рекламной кампании и презентации нового бренда HP было решено провести прием с участием всех членов семей Билла и Дэйва. Помимо их детей, были приглашены и внуки; в итоге приглашенных оказалась целая толпа. Многие из членов семей отцов-основателей впервые видели их офисы (именно там проходил прием). Впервые за долгое время почти все наследники Билла и Дэйва собрались вместе. Многих из них никогда раньше не приглашали посетить HP. Я говорила о глубоком уважении к Биллу и Дэйву, их семьям, а также о надеждах на возрождение компании, ее грядущее лидерство на рынке. Кроме того, я разъяснила суть и содержание рекламной кампании и нового бренда. Был показан двухминутный фильм о Билле и Дэйве. По окончании фильма многие присутствовавшие вытирали глаза, в том числе и я. Джим Хьюлетт тихо сказал: «Уже много лет я не испытывал гордости за компанию. Но я очень хотел бы вновь испытать это чувство».

Некоторые средства массовой информации расценили мое выступление в рекламном ролике как высокомерное. Возможно, Ли Якокка или Хенк Мак-Киннел, или Виктор Киам и могли бы сделать такой вывод. Кое-кто из старожилов компании вообще расценил его как еретическое. Они шипели, что я пытаюсь заменить Билла и Дэйва. Еще долго представители этой группы указывали на мой портрет в вестибюле штаб-квартиры компании, как на яркое доказательство моей нескромности и амбициозности. При этом портреты Джона Янга или Лью Платта, висевшие в той же галерее исполнительных директоров HP, почему-то не вызывали их негодования. Почему это я заменила старый логотип HP? Не собираюсь ли я вычеркнуть имена Хьюлеттов и Паккардов из истории компании? Они забыли о том, что мы фактически вернулись к логотипу, который предпочитали Билл и Дэйв. А может быть, этот факт просто плохо вписывался в их версию о моих амбициях. В последующие месяцы журналистам часто презентовали такого рода байки, и последние старательно воспроизводили их на страницах газет и журналов. Как это часто бывает, критики, пусть и менее многочисленные, оказались куда говорливее и громче защитников.

Но несмотря на все эти проблемы, я знала, что истинные сторонники перемен получили сигнал к началу действий. Это ясно читалось на их лицах. Покупатели, поставщики и конкуренты тоже получили этот сигнал, и это было очень важно. Еще важнее было то, что темпы перемен в компании ускорялись, головы поднимались и плечи расправлялись. Люди поверили в то, что HP может вернуть себе былую славу. Нам удалось переосмыслить собственное будущее и вернуться к истокам изобретательства. Прошлое и будущее перестали противоречить друг другу, они одинаково необходимы для грядущих преобразований. Критики, считавшие, что я хочу вытеснить из памяти сотрудников имена Билла и Дэйва, просто не понимали законов функционирования крупных компаний или моих мотивов. HP стала слишком большой и сложной в управлении компанией, чтобы продолжать двигаться вперед лишь под влиянием магии имен отцов-основателей или административного давления. Крупная компания движется вперед благодаря правильно определенной миссии и стратегическим целям, эффективной организационной структуре, бизнес-процессам, накопленному опыту и навыкам персонала, оптимальной системе показателей эффективности и материального поощрения, прогрессивной корпоративной культуре, поведению и мировоззрению. Все эти составляющие не должны противоречить друг другу, их нужно глубоко внедрить в сознание людей. На перемены можно надеяться лишь в том случае, если их движущие силы превозмогают груз истории и стремление ничего не менять. Уважающий своих сотрудников и компанию лидер всегда стремится обеспечить устойчивый рост и развитие, которые не прекратятся с его уходом. Хороший руководитель – это человек, которого искреннее уважают. Плохой руководитель вызывает лишь презрение. Но выдающийся руководитель заставляет сотрудников говорить: «Мы сделали это сами!»