В первую осень в HP я столкнулась примерно с двадцатью старыми сотрудниками, считавшими меня еретичкой. Как-то раз в офис неожиданно позвонила Розмари Хьюлетт, вторая жена Билла. Она сказала: «Карли, Билл и я хотели бы пригласить вас с Фрэнком отобедать у нас дома». Я была глубоко тронута этим приглашением, о чем ей и сказала.
Когда мы приехали, Билл и Розмари вместе еще с двадцатью гостями, из которых мы никого не знали, сидели во дворе возле бассейна. Как оказалось, все присутствующие – бывшие топ-менеджеры компании, на данный момент находившиеся в отставке. Билл сидел в инвалидной коляске и уже не мог принимать участия в разговоре. Он согнулся буквально пополам, и я не могла видеть его глаз. Поэтому я просто села на пол рядом с его коляской и сказала, как я уважаю его, какая это честь для меня – руководить компанией, носящей его имя. Чтобы чуть-чуть поднять ему настроение, я рассказала, каким бравым парнем он выглядит на старых фотографиях в костюме альпиниста и как молодые женщины задерживаются в коридоре, чтобы полюбоваться на них. (У Билла была репутация донжуана.) Он промычал нечто неразборчивое, и вскоре медбрат увез его в коляске в другую комнату. Билл теперь обычно обедал в одиночестве. Остальные прошли в столовую.
Розмари села на одном конце стола, а меня попросила сесть на другом. Мои, как потом оказалось, инквизиторы расположились между нами. В течение следующих трех часов я вынуждена была непрерывно отвечать на любые вопросы, которые приходили им в голову. В конце концов, кто-то из них заявил: «Ну что ж, Карли, думаю, что вы сдали экзамен на пять с плюсом». Розмари держалась с показной любезностью. Все остальные не сказали ничего. Впоследствии именно эта группа людей составила центр оппозиции преобразованиям и мне как исполнительному директору.
Я очень жалела, что не довелось встретиться с Биллом во времена, когда он был более деятельным. Я очень жалела, что никогда не встречалась с Дэйвом Паккардом. Джей Кейворт сказал однажды, что тоже очень сожалеет, что мне не удалось встретиться с Дэйвом. Я ответила, что вполне с ним согласна. Наверное, мы с Дэйвом были очень разными людьми, но я чувствовала, что смогла бы понять его.
Но Джей неожиданно заявил, что, напротив, мы с Дэйвом очень похожи. Может быть, Дэйв был чуть повыше ростом, но в чем-то главном – широком и гуманном взгляде на мир – мы очень похожи. Как и Дэйв, я отличаюсь твердым характером, нежеланием идти на компромисс и нацеленностью на достижение совершенства.
Это был один из самых приятных комплиментов, какой я когда-либо слышала. Позже Джей иногда называл меня «сыном Дэйва, которого у него никогда не было». Хотя это было грубо по отношению к сыну Дэйва Дэвиду (бывшему, кстати, его другом), но Джей хотел сказать, что меня отличает та же увлеченность бизнесом и понимание, которые были присущи Дэйву.
В ноябре без предупреждения Лью созвал внеочередное заседание совета директоров и потребовал смещения меня с должности. Он говорил об этом больше часа. В перерыве Дик Хакборн, принимавший бразды председательства в совете директоров после Лью, зашел навестить меня. Мы сидели в той же комнате, где позже я предстала перед советом директоров.
«Карли, совет директоров попросил меня поговорить с вами. Лью говорит, что вы движетесь вперед слишком быстро и производите слишком много преобразований одновременно. Он считает, что вы пренебрегаете мнением других членов совета директоров. Он говорит, что пытался обсудить это с вами, но вы его проигнорировали».
Я была застигнута врасплох. Вероятно, не стоило пока впадать в панику, поскольку и совет директоров в целом, и Дик в частности не единожды жаловались мне на Лью. Но тем не менее мое сердце застучало громче. Настал момент истины относительно моего будущего и будущего компании.
– И каково мнение совета директоров?
– Честно говоря, мы просто онемели, когда Сэм Гинн заявил, что этого и следовало ожидать, когда мы вас нанимали. Карли, Лью действительно пытался поговорить с вами?
– Дик, Лью никогда не заводил разговора на эту тему. Я думала, что он полностью согласен с планом предложенных преобразований. Но сейчас куда важнее то, что думает совет директоров, а не Лью. Я не могу работать, чувствуя себя как во время испытательного срока. Или мы все вместе добьемся успеха, или я потерплю неудачу. Иначе и быть не может, ведь стоящие перед компанией задачи слишком сложны.
– Ты права, и мы готовы тебя поддержать.
Я была всерьез обеспокоена. Говорил ли это Дик искренне? Позднее в тот же день ко мне зашел Джей. «Можно дать тебе маленький совет? Постарайся заполучить поддержку Дика». Совет казался странным и опровергающим точку зрения других членов совета директоров. Но через некоторое время я поняла, что Джей не слишком высоко ставил большинство из них. Хотя он уважал Сэма и Фила как успешных исполнительных директоров, но зато презирал всех остальных. К тому же он считал себя и Дика стражами традиций и принципов Билла и Дэйва.
Я уже решила выступать на последующих заседаниях совета директоров более откровенно и открыто по сравнению с Лью. Казалось, они предпочитают менее формальный и более информативный стиль общения, да и я искреннее хотела держать их в курсе своих намерений и соображений. Они наняли меня именно для проведения преобразований, и это оказалось еще более сложной задачей, чем все мы думали. В таких условиях единство мнений по ключевым вопросам особенно важно.
Совет директоров и я приступали к проведению преобразований, сидя в одной лодке. Требовалось единодушие в принятии решений, поэтому следовало в первую очередь согласовать наши позиции как по стратегическим вопросам, так и по проблемам операционной деятельности. Я входила в состав совета директоров нескольких крупных компаний и прекрасно знала, что роль члена совета директоров очень сложна по определению. Задача команды менеджеров – управлять компанией и обеспечивать результат. Совет директоров собирается семь-восемь раз в год, поэтому его члены не могут знать детали положения компании. Но они представляют собственников, а значит, должны знать о компании достаточно, чтобы задавать правильные вопросы. Член совета директоров должен чувствовать, в какой момент компания сходит с правильного курса. Причин для этого бывает множество: выбор неправильной стратегии, этические проблемы, недостаточная исполнительская дисциплина. Иногда компания сбивается с курса потому, что ее топ-менеджерам не хватает воли для принятия правильных решений и перехода от слов к действиям. Я пришла к выводу, что залогом успешной деятельности совета директоров HP будет понимание всеми его членами принципов лидерства в компании. На практике это означало, что в дополнение к регулярно обсуждаемым текущим финансовым результатам и финансовым планам на следующий квартал мы должны будем заняться стратегическими планами, проблемами реформирования организационной структуры, методикой оценки эффективности деятельности, проблемами этики и возрождения корпоративной культуры. Кроме того, придется заняться подбором топ-менеджеров. Для этого требовалось максимально полно и своевременно информировать членов совета директоров о происходящем в компании. Мои действия и решения должны быть максимально прозрачными и понятными. Для этого я решила регулярно приглашать членов совета директоров на совещания с управленческим персоналом компании, причем ближайшее такое совещание должно было состояться в декабре. Кроме того, я всячески поощряла их самостоятельные встречи с сотрудниками на разных уровнях организационной иерархии, причем особую активность тут проявили Дик и Джей. Очень полезными были регулярные собеседования с менеджерами. С течением времени, мы так модернизировали корпоративный веб-сайт, что члены совета директоров получили доступ ко всей той информации, которая находилась в распоряжении любого сотрудника и менеджера. Из собственного опыта работы в советах директоров других компаний я знала, что такой подход весьма необычен; обычно директора не располагают таким объемом информации и такими возможностями общения с персоналом. С течением времени кое-кто из менеджеров начал жаловаться на слишком большое количество встреч и совещаний; иногда члены совета директоров отвлекали менеджеров от выполнения их текущих обязанностей. После слияния с Compaq их члены совета директоров выражали искреннее удивление характером взаимодействия между советом директоров и персоналом в HP.
Были и другие возражения против моего подхода в этом вопросе. Иногда члены совета директоров не вполне ясно понимали грань между своими обязанностями и обязанностями менеджеров компании. Причем обычно они вторгались только в те сферы деятельности аппарата управления, которые их интересовали, поэтому теряли системность взгляда на компанию и общую перспективу. Дик и Джей, сами инженеры, предпочитали встречаться с техническими специалистами. Поскольку они хуже разбирались в вопросах текущего управления компанией, то не всегда могли правильно оценить последствия тех предложений, которые выдвигали на таких встречах. В частности, зачастую они пытались на ходу перераспределять средства на исследования и разработки между разными проектами. Вообще, члены совета могли выдвигать любые предложения – как на заседаниях совета директоров, так и на встречах с персоналом.
Однако далеко не все эти предложения бывали удачными. Например, мне много раз предлагали уволить Боба Веймана, потому что он считался слабым финансовым директором. Может быть, результаты его работы и оправдывали такое мнение, но дело в том, что, по сути, у него никогда раньше не было шанса проявить себя полностью. Я доказывала, что мы должны дать ему шанс; и действительно, после реорганизации и уточнения его полномочий он вырос в финансового директора глобального уровня. Встречались и дельные предложения. Именно Дик и Джей пришли ко мне с предложением провести слияние с Compaq. И мне, и другим топ-менеджерам приходилось тратить немало времени, отделяя зерна от плевел.
В любом случае, чем больше идей выдвигается, тем лучше. Преимущества открытого и неформального подхода к обсуждению любых проблем компании перевешивают недостатки и риски. Я знала, что вряд ли удастся контролировать поток информации. Не хотелось также рисковать возникновением недоразумений и провалов в коммуникациях. Согласие и доверие достигаются путем открытого и прозрачного обсуждения, постоянного диалога. Управленческой команде следовало сплотиться, и то же самое должен был сделать совет директоров. Наши попытки реорганизации HP отличались слишком высоким уровнем риска, чтобы исповедовать другой подход к управлению. Я предлагала совету директоров регулярно проводить совещания с управленческим персоналом без моего участия. Меньше всего я хотела нарастания противоречий и напряженности в совете; ведь мне не раз приходилось наблюдать это в других компаниях. Руководство и координацию этими совещаниями осуществлял Дик, как председатель совета директоров, а после его увольнения председатель комиссии по кадровой политике Сэм Гинн или председатель комиссии по оплате труда Фил Кондит.
В январе 2000 года мы провели трехдневный выездной семинар по вопросам стратегии для совета директоров и старших менеджеров. На нем обсуждалась стратегия в целом, наши планы на следующий год и основные проблемы, стоящие перед компанией. Присутствовали все члены исполнительной дирекции. Я попросила исполнительного директора Cisco Джона Чамберса выступить с речью. Он хорошо знал HP и меня, потому что во времена моей работы в Lucent наши компании отчаянно конкурировали.
Я же считала, что членам совета директоров будет очень полезно послушать человека со стороны со свежим взглядом. Джон прямо заявил, что наши шансы успешно провести реорганизацию оценивает как 50:50.
В завершение семинара совет директоров провел встречу с управленческим персоналом компании. Когда они предложили мне принять в ней участие, мы долго обсуждали стратегические проблемы и риски, а также полезность подробного и открытого их обсуждения. Наконец пришла моя очередь высказаться: «Я хочу быть совершенно откровенной с вами. Я весьма обеспокоена событиями, произошедшими за период после прошлого совещания. Выступление Лью выбило меня из колеи, и мне просто необходимо знать, могу ли я еще рассчитывать на вашу поддержку». В течение всего последующего срока моей работы в HP я старалась установить обратную связь с советом директоров и выяснить их реакцию на мои действия и послания. Это позволяло своевременно устранять возникающие недоразумения.
Честно говоря, я не ожидала такой единодушной поддержки. Сьюзен Паккард сказала: «Карли, я очень сожалею, что мы заставили тебя переживать. Твой подход к обязанностям исполнительного директора слишком отличается от того, что мы видели раньше. Насколько все-таки интереснее обсуждать идеи относительно развития компании, а не просто утыкаться в листок бумаги с цифрами за очередной квартал. Не знаю, чем руководствовался Лью, выдвигая свое предложение. Мне кажется, он ошибся».
Я очень сожалела, что Сьюзен решила покинуть совет директоров в 2000 году, хотя впоследствии мы с ней оказались по разные стороны баррикад. Тем не менее Сьюзен всегда отличалась прямотой, честностью и доброжелательностью. Она действительно с честью поддерживала традиции Дэйва и Люсиль Паккардов.
Когда я направляла приветственное сообщение в свою альма-матер, Стэнфордский университет, то описала HP как место, где мои взгляды и характер как нельзя лучше пришлись ко двору. Именно поэтому, несмотря на огромную конкуренцию, я получила эту должность. Я действительно верила, что HP — «…это компания с уникальными ценностями и характером, компания, способная предоставить людям все преимущества передовых технологий».
Один из исходных принципов HP гласит: «Обеспечение процветания общества – это не та работа, которую можно преложить на нескольких человек. Это общая забота». Дэйв Паккард как-то сказал: «Люди ошибочно полагают, что нашей конечной целью является прибыль. На самом деле прибыль просто делает наши цели достижимыми». Билл и Дэйв подталкивали своих инженеров не просто к изобретательству, но к созданию одновременно полезных и инновационных продуктов. Под полезностью они имели в виду предназначение продукта для удовлетворения какой-то реальной потребности человека, а под инновационностью – способность продукта в чем-то изменить жизнь людей. Инженеры HP трудились не для нескольких избранных, а для всех.
На заре XXI века разработки в области сетевых информационных технологий представлялись мне чем-то вроде современного аналога Ренессанса, только в технике. В свое время я изучала историю средних веков потому, что не уставала удивляться необыкновенно быстрому переходу от мрака и страха средневековья к оптимизму и всепобеждающей вере в торжество человеческого разума. Ренессанс раскрепостил воображение человека. В наши дни Интернет создал новые возможности общения, отличающиеся демократичностью, открытостью, быстротой обмена информацией и отсутствием какого бы то ни было регулирования. Виртуальная, мобильная, цифровая среда общения преодолевает традиционные барьеры времени, пространства, богатства, власти и должности. Это высвобождает дремлющие в человеке силы и способности. Мы живем во времена, когда сила идей и возможность доступа к знаниям или информации имеет решающее значение. Ведь умные люди, способные генерировать идеи, живут во всех уголках мира.
В наше время крупная компания обычно действует в глобальном масштабе, а значит, несет глобальную ответственность. Среди сотни крупнейших экономических систем мира – 52 компании. Поэтому они могут и должны изменить мир к лучшему. А технологии как ничто другое способны помочь реализовать человеческий потенциал.
Я глубоко убеждена в справедливости всего вышесказанного, и потому работу в HP считаю своей большой удачей. Компания идет в правильном направлении, о чем свидетельствуют принятые в ней корпоративные ценности. Она располагает достаточными ресурсами и потенциалом, чтобы реализовать свои цели в сфере открытых информационных систем и стандартизированных решений для бизнеса, государственного сектора и рядовых потребителей. За ее плечами – долгая история сотрудничества с правительством, школами и общественностью. Я особенно горжусь тем, что имею возможность стимулировать, вдохновлять, поощрять и поддерживать присущее сотрудникам компании стремление помогать местным коммунам, где бы они ни находились. В начале 2000 года мы с Деборой Данн обсуждали вопрос о том, как сделать благотворительную деятельность компании более эффективной. Как и все остальное в компании, благотворительная деятельность приносила большую пользу обществу, но отличалась непоследовательностью, недостаточной координацией проектов, а зачастую и недостаточным их финансированием. Хотя сотрудники искренне стремились делать все, что было в их силах, это направление работы казалось оторванным от остальных и не пользовалось особым вниманием хотя бы одного топ-менеджера. Видимо, именно мне, как исполнительному директору, следовало задавать тон и в этой сфере деятельности. Требовалось не просто рассуждать о компании, как о субъекте мировой системы, следовало сделать это одной из предпосылок ведения бизнеса. Мы действительно обязаны были изменить мир к лучшему, причем эффективными методами.
Пожалуй, впервые мы сделали попытку комплексно проанализировать все наши проекты по связям с общественностью в масштабе не только компании, но и всего мира, в том числе отдельных стран. Наши объявленные приоритеты – обучение и развитие общества. Если мы начинаем какую-то благотворительную программу, то следует обеспечить ей достаточное финансирование; иначе все усилия людей пропадут даром. Если программа не дает ожидаемых результатов или не соответствует корпоративным приоритетам, ее лучше закрыть.
В сфере образования мы сделали ставку на обеспечение доступа к естественным наукам для студентов из развивающихся стран. Наиболее талантливые из них получали стипендии и гранты; мы тесно сотрудничали также с университетами и колледжами. Эта деятельность, безусловно, открывала новые горизонты перед талантливой молодежью, поэтому многие университеты и колледжи обратили особое внимание на естественнонаучные дисциплины. Кроме того, это способствовало успешной деятельности нашей компании в долгосрочной перспективе: в отрасли информационных технологий не хватает квалифицированных исследователей и инженеров, поэтому проблема поиска и обучения талантливой молодежи весьма актуальна.
В то же время мы решили развивать отношения с местными коммунами, предлагая им программы доступа к новейшей технологии, обучения, содействия в открытии своего бизнеса, в том числе на основе партнерства.
В Хьюстоне или Южной Африке, Сан-Диего или Индии – везде с приходом HP жизнь местных коммун становится лучше и богаче. В течение трех лет мы наблюдали за тем, сколько времени, сил и средств тратят наши представители в разных странах на взаимодействие с местными коммунами. Мы сконцентрировали свои усилия на долгосрочных программах сотрудничества, которые принесли большую пользу не только населению, но и нам. Ведь с течением времени развитие общества предоставляет новые возможности для развития бизнеса: это позволяет создавать рынки для новых продуктов и формировать сегменты покупателей для них. Именно рынки информационных технологий в развивающихся странах растут самыми быстрыми темпами. Все маркетинговые исследования в США сходились в том, что наш типичный покупатель – белый мужчина средних лет; женщины, молодежь либо совсем не знали о наших продуктах, либо не собирались их покупать. Конечно, можно пытаться решить эту проблему путем усовершенствования дизайна продуктов или организации целевой рекламной кампании, но наши усилия по взаимодействию с общественностью оказались едва ли не более эффективными. Так или иначе, они способствовали популяризации нашей торговой марки, особенно с учетом того, что не носили ярко выраженного рекламного характера. Ведь в первую очередь мы стремились улучшить жизнь людей, и лишь во вторую – продавать больше.
Однако нельзя считать наши гуманитарные программы чем-то вроде благотворительных акций. Фактически, они представляли собой проявление разумного эгоизма. Поэтому совет директоров уделял им не меньше внимания, чем инвестиционным проектам или другим приоритетным направлениям развития. Сотрудники HP всегда отличались склонностью к общественной деятельности, но отныне мы собирались внедрить в нее принятые для текущих операций принципы корпоративной дисциплины. Следовало внедрить процедуры оценки эффективности общественных проектов и требовать от наших партнеров такого же профессионализма и ответственности, как и от собственных сотрудников.
Ответственность за программы взаимодействия с общественностью во всех регионах мира возлагалась на Дебору; она и ее команда добилась больших успехов в этом направлении. Они приносили людям добро, содействовали компании в реализации ее миссии и стали настоящими лидерами.