Одна из наших первоочередных задач заключалась в том, чтобы перейти от вертикальной организационной структуры компании к горизонтальной. Это позволило бы повысить эффективность деятельности и сэкономить немало средств. Мы были компанией с миллиардным оборотом, тратившей только на материалы и запчасти миллиарды долларов в год, но при этом переговоры об их поставке независимо вели ни много ни мало 87 подразделений по всему миру. В результате нам не удавалось получить максимально выгодные условия. Слишком много денег расходовалось на исследования и разработки, ведь ни одно подразделение не желало делиться полученными результатами с другими. Суммы на выплату заработной платы планировались и выплачивались без учета мнения финансовых директоров, а в результате мы теряли миллионы долларов на процентах по счетам и вкладам.

Но хуже всего было то, что нам не удавалось встать на точку зрения наших потребителей. Они рассматривали каждого сотрудника как представителя единой компании HP, а у нас отсутствовало представление о собирательном образе потребителя наших продуктов. Мы не знали, кто и в каком количестве покупает наши продукты, что думает о нас, как о единой компании. Если потребители закупали сложные системы, состоявшие из многих составляющих, то зачастую им приходилось собирать все это самостоятельно; каждое подразделение производило и продавало те или иные изделия или узлы, но никто не заботился о предоставлении потребителям конечного продукта.

Весь мой опыт работы в Lucent говорил о том, что самым сложным будет научить людей процессно-ориентированному взаимодействию по горизонтали корпоративной иерархии. Люди привыкли работать в подразделениях с жесткой вертикальной иерархией, организованных по продуктовому принципу. Роль и задачи каждого подразделения определялись штатным расписанием и организационной схемой компании, но никак не стоявшей перед ним проблемой или запросами потребителей. Но мы не могли надеяться снизить затраты, повысить рентабельность или увеличить темпы роста, пока не научимся эффективно устанавливать и контролировать взаимодействие по горизонтали.

История создания HP тоже не способствовала установлению горизонтальных связей, хотя то же самое можно сказать почти о любой компании. Такая задача – всегда вызов топ-менеджерам. Двадцатый век стал веком решения проблем и накопления знаний в вертикальных организационных структурах. Альфред П. Слоун предложил типовую организационную структуру современной компании и тем продвинул вперед науку об управлении. В университетах специальные отделы разрабатывают организацию учебного процесса и накопления знаний. В региональных и национальных правительствах миссия и стратегия разрабатываются небольшим кругом посвященных, и все мы знаем, какие последствия для общества наступают, если их миссии не совпадают.

В постоянно усложняющемся современном мире XXI века, где сетевые технологии и коммуникации приобретают даже большее значение, чем торговля, наука или государственное регулирование, вертикальные организационные структуры больше не способны разрешать постоянно возникающие проблемы или реагировать на появляющиеся возможности. Мы знаем, что наиболее крупные прорывы в науке происходят в соединении различных научных дисциплин, например, биологии и инженерии. Во времена моей учебы в Массачусетсском технологическом институте настоящим открытием для меня стала теория нейронных сетей и искусственного интеллекта, а ведь именно она лежит в основе нанотехнологии. Мы наблюдали за провалом усилий властей ликвидировать последствия стихийных бедствий, потому что они так и не смогли преодолеть традиционное разделение функций между различными отделами и службами, а также между федеральными и местными органами власти. Мы убедились, что успешная борьба с пандемиями наподобие птичьего гриппа требует сотрудничества по горизонтали между многими учреждениями и нациями. Возможно, наиболее впечатляющий пример необходимости горизонтальных связей разворачивается на наших глазах в силовых ведомствах. И ЦРУ, и ФБР привыкли хранить в тайне полученные данные, не раскрывая их даже друг другу; но в эпоху международного терроризма такой подход больше не оправдывает себя. Наоборот, наибольший эффект дает возможно более широкий и скорый обмен информацией между отделами, ведомствами и странами.

Взаимодействие по горизонтали представляет собой принципиально новый тип корпоративного поведения по сравнению с вертикальным контролем и распределением ресурсов. Оно предполагает не менее строгую, но гораздо более диверсифицированную ответственность за результат, интенсивный обмен информацией. Оно требует признания важной роли каждого из коллег по работе. Например, разработчик должен понимать и признавать значимость работы сервисных подразделений, иначе может оказаться, что его установка или эксплуатация продукта слишком сложны и требуют повышенных трудозатрат. Каждое подразделение должно отчетливо представлять значимость своей работы для коллег, а также значимость их работы для собственной деятельности. HP следовало создать новую корпоративную культуру, признающую необходимость сотрудничества различных команд и отделов, независимо от их подчиненности. Это гораздо сложнее, чем перейти к формированию творческих групп вместо отделов. Обязанности лидера состоят в том, чтобы повысить потенциал компании, заставить сотрудников поверить в собственные силы, а также дать им возможность научиться чему-то новому.

Составной частью нашей стратегии по завоеванию лидерства в сфере UNIX был выпуск инновационного сервера на основе UNIX, который мы называли Superdome. Он обещал стать самой мощной и сложной компьютерной платформой, когда-либо разработанной компанией. Впервые мы вступали в прямую конкуренцию с наиболее мощными компьютерами IBM. Сервер планировалось вывести на рынок к сентябрю 2000 года. Успешный ввод в строй Superdome требовал разработки и производства огромного количества комплектующих, изготовлявшихся по сложным спецификациям и требовавших высокой точности в исполнении.

Кроме того, требовалось выявить группу потенциальных покупателей, способных получить максимальную выгоду от расширенных возможностей нового сервера и убедить их в целесообразности покупки. Это предполагало разработку новой программы обучения покупателей. HP брала на себя ответственность за весь процесс сборки и установки продукта в офисах покупателей; он был слишком сложен для того, чтобы покупатели могли это сделать самостоятельно. Короче говоря, для достижения успеха требовалась согласованная работа всех отделов и способность встать на точку зрения покупателя. Перемещение продукта из исследовательской лаборатории в офис покупателя представляло собой горизонтальный процесс, предполагающий участие множества отделов и еще большего количества команд. Нам требовалось научиться определять необходимые этапы этого процесса, управлять ими, оценивать результат и координировать весь процесс в целом.

Стратегия и ее реализация – это две стороны одной медали, точно так же трансформация рождается из больших идей и повседневных усилий. Я формировала команды участников проекта Superdome из представителей всех отделов, от исследований и разработок до продаж и от маркетинговых исследований до технической поддержки. Поскольку команды создавались не для выполнения рутинных функций, а для обучения новым навыкам и знаниям, то и руководить ими в традиционной манере было невозможно; поэтому менеджеров мы подбирали на всех уровнях организационной иерархии. В течение нескольких месяцев шли непрерывные совещания по вопросам поставки программного обеспечения, методов инсталляции, организации службы технической поддержки, целевой группы наших покупателей и т. п.

В ходе этих встреч все мы многому научились; я тоже узнала много нового о компании. Люди впервые задумались о проблемах и особенностях работы своих коллег из других отделов: инженеры начали понимать важность маркетинговых исследований, а сбытовые агенты – возможность и целесообразность придания продукту тех или иных потребительских свойств. Конструкторы задумались о возможностях организации производства и последующего обслуживания нового продукта. Мы разработали методику оценки продукта с точки зрения покупателя и назвали ее Total Customer Experience (ТCE), или «Продукт глазами потребителя». Если поставка продукта шла по графику и в соответствии со спецификациями, но его инсталляция вызывала проблемы, то показатель TCE немедленно на это реагировал. От каждой команды требовалось не просто вовремя и качественно выполнить свой участок работы, но и согласовать свои действия с коллегами из других групп так, чтобы результат в целом удовлетворил покупателя.

Сегодня TCE представляет собой систему показателей и программ, описывающую все аспекты деятельности компании. Они регулярно рассчитываются и анализируются, и на их основании ставятся задачи по совершенствованию нашей деятельности. Заработная плата привязана к показателям TCE. В то же время нельзя достичь удовлетворительного уровня показателей, не обеспечив горизонтальной кооперации работ и не направив все усилия на повышение удовлетворенности потребителей.

Superdome стал одним из самых прибыльных и успешных продуктов HP, а организация его выведения на рынок была признана чуть ли не самой эффективной за всю историю компании. (Некоторые вечно сомневающиеся скептики в сентябре 2000 года называли этот продукт Superbomb, но в конце концов и они вынуждены были признать свою ошибку.) Сотрудники увидели реальную пользу горизонтальной кооперации, а с течением времени она становилась все более привычной. Практика сведения в творческие команды людей, имеющих непосредственное отношение к продукту, независимо от их должностей и званий вместо проведения совещаний с менеджерами одного уровня, долженствующими впоследствии спустить полученные указания вниз по иерархической цепочке также доказала свою эффективность. Например, мы использовали ее во время чрезвычайно успешного слияния HP и Compaq, а также разработки цифровых продуктов.

С течением времени приобретенный опыт распространился на все подразделения и отделы компании. Мы стали требовать от менеджеров составления карт процессов и методики оценки их результативности, в результате чего горизонтальная кооперация стала таким же предметом управления и контроля, как любые другие управленческие процедуры. Это привело к росту эффективности управления практически на каждом участке. Даже после поглощения Compaq мы знали, что можем ежегодно экономить около миллиарда долларов на оптимизации снабжения.

Горизонтальная кооперация несовместима с централизованным принятием решений. Последнее представляет собой традиционную, вертикально ориентированную, административную систему, где все управленческие решения принимаются в едином центре управления. В условиях горизонтальной кооперации право принятия решений передано многим отделам и командам. Каждый принимающий решения представляет свое место и функции в общей системе, формализованные в карте процессов. Можно оценить эффективность каждого принятого решения, но при этом и эффективность процесса в целом.

Зачастую горизонтальную кооперацию и централизованное принятие решений пытаются совместить. Иногда это происходит на почве искреннего заблуждения, а иногда представляет собой довольно изощренный способ сопротивления переменам. Бороться с ним особенно тяжело, так как менталитет сотрудников HP неумолим: централизация – это плохо. Билл и Дэйв всегда превозносили преимущества децентрализованной структуры. Руководители всех подразделений куда больше стремятся держать все под личным контролем, чем делиться властью. Хотя они ждут уважения и доверия со стороны подчиненных, но не торопятся проявлять эти чувства друг к другу. У многих просто недостает опыта, чтобы понять, что качественно разработанная процедура может так же успешно руководить действиями сотрудников, как и прямые команды начальника.

Традиционно, сотрудники HP получают продвижение по службе в рамках своего подразделения в зависимости от опыта работы и трудовых навыков. Такой опыт работы, как правило, весьма глубок, но касается узкой сферы непосредственных обязанностей сотрудника в данном подразделении. Этого достаточно, чтобы руководить последним, но недостаточно для воспитания в сотруднике качеств лидера. По сути дела, такая подготовка скорее препятствует воспитанию лидеров. В результате человек, поднимаясь на высокие ступени организационной иерархии, по привычке продолжает заниматься частными проблемами, с которыми вполне могут и должны справляться его подчиненные. Зато стратегические вопросы и формирование морального климата, способствующего появлению лидеров, остаются за пределами их внимания. Даже топ-менеджеры зачастую не видят леса за деревьями, т. е. не способны охватить ситуацию в целом или сконцентрироваться на ее ключевых аспектах.

В июне 2000 года мы формально презентовали принципы лидерства старшим менеджерам HP. Во время этой презентации я напомнила присутствующим слова китайского мудреца: «Истинно великий лидер – тот, о котором люди говорят: “Мы сделали это сами!”». Наши лидеры должны обратить внимание на разработку общей концепции развития компании. Соответствует ли распределение ресурсов стратегическим целям и задачам? Достаточно ли амбициозна долгосрочная стратегия? Можно ли считать нашу организацию и текущую деятельность эффективной и целесообразной? Насколько адекватна методика оценки результатов деятельности и удовлетворительны сами результаты? Если нет, что нужно сделать для исправления ситуации? Можно ли считать, что топ-менеджеры своим поведением и работой утверждают ценности и корпоративную культуру компании? Насколько приемлемо наше мировоззрение и моральный климат в коллективе? Можем ли мы научить сотрудников нужным навыкам и расширить их возможности? Каждый лидер в XXI веке должен ставить перед собой именно эти вопросы и постоянно искать на них ответы. Административная система управления более не соответствует современным потребностям, поэтому мы больше ценим принцип: «Поставь подчиненным задачу и предоставь им свободу действий». Задача лидера в том и заключается, чтобы направить подчиненных в нужном направлении и дать возможность проявить весь свой потенциал. Именно это позволяет придать компании устойчивый рост.

Совещания топ-менеджеров были весьма серьезными мероприятиями, посещение которых считалось обязательным, однако и на них находилось место шутке. Начиная с первого из них и заканчивая последним, мы проводили конкурсы карикатур и шаржей. Я убедилась, что это очень содействует формированию единой команды. На одном из совещаний мы попросили участников подготовить короткие видеоролики на тему «Старая и новая HP». На другом – подобрать и исполнить песню о компании. Каждый раз в нашей управленческой команде находились новые яркие таланты. Все это помогало присутствующим отдохнуть от серьезных разговоров, сбросить напряжение и узнать друг друга лучше. Зачастую самым веселым моментом совещания становился показ шаржа на босса, и я считала это очень важным. Можно было ставить сто против одного, что в шарже или сценке обязательно всплывет тема пресловутого личного парикмахера в пресловутом личном самолете.

Директора по операциям Боба Кноулинга я знала и раньше, до прихода на работу в компанию. За свою карьеру он сумел провести успешные преобразования не в одной крупной компании и, кроме того, побывал исполнительным директором нескольких небольших компаний в отрасли высоких технологий. Я попросила Боба выступить на одном из наших совещаний. Нашим топ-менеджерам было бы очень полезно послушать мнение опытного человека со стороны о проблемах, возникающих в ходе таких радикальных преобразований, а также о том, почему их личное участие и заинтересованность играют такую большую роль. Джей Кейворт и Сэм Гинн слышали его выступление, и оно произвело на них очень сильное впечатление. Впоследствии они с большим энтузиазмом выступали за приглашение Боба в наш совет директоров, и это предложение было принято единогласно.

Весь предшествующий опыт подсказывал мне, что лидерами не рождаются, а становятся. Лидерство не осеняет своим крылом внезапно, ему можно научиться и развить в себе. Существенная часть преобразований в HP заключалась в воспитании лидеров из наших менеджеров. Именно в этом духе мы в течение нескольких лет реформировали всю нашу систему переподготовки и обучения кадров. Мы провели сравнительный анализ постановки этой работы в ряде компаний из нескольких отраслей и сформировали учебный план, сердцевиной которого были курсы по проблемам лидерства. Позднее эти курсы получили название «Наука лидерства». Мы приняли фундаментальное решение о том, что талант – это один из важнейших активов компании, а не только отдельно взятого подразделения, а значит, нужно организовать ротацию старших менеджеров по различным подразделениям и видам деятельности, чтобы расширить их кругозор и пополнить опыт. Ежегодно совет директоров проводил оценку работы старших менеджеров, в том числе их лидерского потенциала. Исполнительный совет регулярно вел поиск наиболее способных менеджеров, а также решал вопрос о том, как воспитать в многообещающих менеджерах лидеров.

Лидера можно воспитать, но далеко не из каждого менеджера. Лидеры отличаются от остальных особым сочетанием характера, одаренности и умения работать с людьми. Было ясно, что Антонио и Каролин вряд ли смогут сработаться друг с другом. Им придется уйти и на их место следует назначить кого-то другого. Всегда очень трудно заявить сотруднику, что он должен уйти, но лидеру иногда приходится ранить чувства нескольких людей, чтобы защитить всех остальных. И до, и особенно после слияния с Compaq кто-то из старших менеджеров покидал компанию, причем каждый раз в прессе появлялись сообщения, что именно я настояла на увольнении. Со мной слишком тяжело работать, я подавляю окружающих, толкаю компанию в неверном направлении и т. п. В компании работало много компетентных специалистов, но не во всех компетентность сочеталась с характером, и, наконец, мало кто мог организовать эффективное сотрудничество между своими коллегами. Некоторые менеджеры увольнялись по собственной инициативе, когда стало ясно, что они не получат тех должностей, которых, как им казалось, они заслуживали. Я много раз наблюдала, как мужчины – исполнительные директора увольняли сотрудников и прослыли за это «решительными». Меня же объявили мстительной. Как в таком случае можно оценить тот факт, что после моего ухода компанию покинули сразу шесть женщин – вице-президентов, и никто не счел нужным комментировать это событие.

К сентябрю 2000 года все основные показатели свидетельствовали о том, что мы движемся в правильном направлении. Курс акций существенно вырос, объем продаж рос еще более быстрыми темпами, прибыль тоже увеличивалась. Дик Хакборн настаивал на своем уходе с должности председателя совета директоров (к моему большому удивлению, он начал говорить об этом в феврале и продолжал настаивать вплоть до сентября). Мне был предложен и этот пост. Совет директоров объявил о дроблении акций в пропорции две вместо одной. Если в декабре наша встреча с фондовыми аналитиками проходила довольно тяжело, то в июне уже никто не оспаривал наших успехов, а курс акций за один день вырос на 13 долларов.

Мы провели нашу первую глобальную видеоконференцию со всеми сотрудниками HP. Чувствовалось, что все они находятся в приподнятом настроении, энергия просто била ключом. Эти виртуальные народные вече стали важным способом оценить достигнутое, поговорить и предстоящих событиях и планах, и донести до каждого сотрудника корпоративную миссию и видение. Мы собирались регулярно информировать коллектив обо всех решениях, принимаемых в рамках науки о лидерстве. Глобальные видеоконференции предоставляли сотрудникам прекрасный шанс узнать больше о собственной компании. Во время многочисленных встреч с сотрудниками во всех уголках земного шара я не один раз изумлялась тому, как мало они знают о ней. Возможно, удивляться и не стоило: ведь каждый из моих собеседников изо дня в день решал какие-то свои текущие проблемы. В течение многих лет в компании широко обсуждались лишь план распределения прибыли, путь HP и история отцов-основателей. Мне казалось, будет очень полезно расширить кругозор всех наших сотрудников, периодически информируя их о том, что делается в разных подразделениях компании во всех уголках земного шара. Каждый день они вносили нечто новое в жизнь наших потребителей, местных сообществ и друг друга, и мы не могли просто проходить мимо этого. Я очень любила рассказывать нашим сотрудникам об их коллегах из других подразделений и получала огромное удовольствие, видя ту гордость, которую они испытывали за компанию, за результаты собственного труда – ведь они сделали больше того, на что считали себя способными.

Дэн Планкетт регулярно навещал меня с одним и тем же традиционным вопросом: «Карли, о чем ты больше всего беспокоишься?» В эти дни я отвечала ему: «О том, что люди слишком легко воспринимают наши преобразования. Мы еще и не начали толком, а многие думают, что мы уже заканчиваем. В этом году мы завершили лишь первый этап, впереди – долгий, долгий путь».

Начиная свою работу в HP, я со всей ясностью понимала, что возглавляю больше чем компанию. Мне предстояло руководить системой уникальной сложности и значения. HP лидировала в области высоких технологий, равно как и в сфере их прикладного использования. Хьюлетт и Паккард показали всем, сколь много компания-лидер может изменить в обществе. Они создали уникальную экосистему, построенную на сотрудничестве и инновациях, благодаря которой впоследствии возник феномен Силиконовой долины.

Любой исполнительный директор, пускаясь в тернистый путь радикальных преобразований, должен заглядывать вперед дальше, чем на 90 дней. Институциональные преобразования всегда занимают не кварталы, а годы. А имея дело с HP, я ощущала особую ответственность. Отправившись в этот нелегкий путь, мы не имели права остановиться или потерпеть неудачу. Мы очень рисковали, но отказ от планов преобразования компании таил в себе куда больший риск. В обязанности исполнительного директора входит планирование деятельности компании не на кварталы, а на годы вперед. Квартальные показатели – это результат прошлых решений и действий, а исполнительный директор обязан смотреть вперед. В его задачи входит обеспечение устойчивого роста и бесперебойного функционирования, поэтому он, прежде всего, должен заниматься благополучием компании в долгосрочном аспекте. Я не верю в то, что исполнительный директор может непосредственно управлять динамикой квартальной прибыли или курса акций (очень часто их динамика одинакова). Он должен управлять компанией в целом, принимая правильные решения, формируя необходимый потенциал, устанавливая адекватные цели и создавая корпоративную культуру на принципах стремления к совершенству, ответственности за результат и целостности видения. Если это удается, то курс акций сам о себе позаботится, и рано или поздно он это и делает.

Я не отрицаю важности поддержания высокого курса акций, но считаю, что значение этого показателя сильно преувеличено. Во многих случаях по курсу акций стремятся судить обо всех аспектах деятельности компании – от ее конкурентных позиций до успешности работы исполнительного директора. Наверняка гуру в экономике скажут, что это не так или не должно быть так, но что бы они ни говорили, ничто не имеет такого влияния на оценку результатов работы компании, как сопоставление квартальных показателей с прогнозами аналитиков. Если квартальные показатели не оправдывают ожиданий, то это всегда плохо – и для курса акций, и для исполнительного директора.

В крупной компании со сложной организационной структурой, претерпевающей серьезные преобразования, люди не могут и не должны работать одинаково отлично каждый квартал. Если люди учатся чему-то новому, они неминуемо совершают ошибки. Каждая такая ошибка указывает на слабое место: где требуется что-то исправить или улучшить. Каждая неудача таит в себе зерна будущего прогресса. Из тех 23 кварталов, что я проработала в должности исполнительного директора HP, лишь в трех компания продемонстрировала плохие результаты: последний квартал 2000 года, третий квартал 2003 года и третий квартал 2004 года. Каждый раз это было связано с серьезными проблемами, требовавшими решения.

В четвертом квартале 2000 года мы все еще продолжали стимулировать сбытовой персонал за количество полученных заказов, а не за объем продаж. Такая практика продолжалась в HP много лет, так как вести учет заказов, а не объема продаж по каждому сбытовому агенту было легче. В периоды относительно медленного роста эта система работала удовлетворительно, потому что темпы роста количества заказов и объема продаж были примерно одинаковы. Но мы старались изменить эту практику, потому что старались довести до сведения сбытовых агентов, что сделка не завершена до тех пор, пока не удовлетворен покупатель.

К четвертому кварталу 2000 года темп роста продаж составил 17 %. Это был отличный результат, но мы старались вдохновить людей на большее и чувствовали отклик с их стороны. Но в четвертом квартале стало очевидно, что количество заказов растет слишком быстро и наша сервисная служба не успевает инсталлировать системы. В результате объем продаж в стоимостном выражении упал, а с ним и прибыль. Получилось так, что мы фиксировали получение заказа и несли затраты на установку в одном квартале, а продажу фиксировали в последующих кварталах, когда подписывался акт приемки-сдачи работ и производилась полная оплата. Это расхождение показателей оказалось таким существенным, что компания не оправдала ожиданий аналитиков. Мы могли бы реформировать систему материального стимулирования сбытовых агентов и быстрее, но не хватило средств и времени. У нас все еще не было электронных средств контроля количества заказов и объема продаж по сбытовым агентам, и мы не могли ставить оплату труда людей в зависимость от показателя, не поддающегося точному учету.

В 2003–2004 годах наши провалы тоже были связаны в первую очередь с системой сбыта. Так, в 2003 году снижение продаж по сравнению с прогнозами показало, что несколько сбытовых агентов получали оплату за одну и ту же сделку. Мы провели изменения и в системе учета продаж, и в кадровом составе агентов. В 2004 году выяснилось, что есть проблемы в учете объема продаж у наших торговых партнеров. Мы снова приняли необходимые меры.

Каждая из этих неудач вскрывала те или иные недостатки в функционировании компании, ранее глубоко скрытые. Каждый раз мы принимали необходимые меры, чтобы не повторять ошибок. Преодолевая проблемы, компания становилась сильнее и лучше. Хотя за выявление и разрешение обнаруженных проблем отвечали многие сотрудники, в конечном счете, именно я как исполнительный директор несла наибольшую ответственность.

Каждая из этих неудач оказывалась весьма болезненной. Каждая из них могла подорвать уверенность в успехе среди наших лидеров перемен. Каждая из них придавала сил тем, кто боролся против всяких перемен. Каждая неудача заставляла меня снова и снова доказывать правильность выбранного курса, способность компании завершить начатое и стараться вдохнуть в моих собеседников воодушевление и уверенность. Обращаясь к сотрудникам HP, я тем самым обращалась ко всем, кто был заинтересован в делах компании и наблюдал за ее развитием. Многие воспринимали мои слова, как свидетельство наивности или неумения разобраться во внутренних пружинах бизнеса. На самом деле я очень даже хорошо в них разбиралась и прекрасно знала обо всех наших неудачах и ошибках. Но я знала и то, что нашей конечной целью является развитие, а не достижение некоего совершенства, а самой большой ошибкой станет отказ от движения по избранному пути. «Если мы совершаем ошибку или терпим неудачу, то мы должны встать, отряхнуть пыль, понять, в чем была причина и двигаться дальше».

Не оправдать ожидания аналитиков в каком-то квартале – не смертельно. А вот отказаться от преобразований и утратить силу духа – смертельно всегда.