Четвертого сентября 2001 года мы объявили о слиянии. День начался плохо. Накануне кто-то «слил» информацию о сделке New York Times и Wall Street Journal. Мне так и не удалось выяснить, кто же это сделал, но совершенно очевидно, что это был весьма информированный инсайдер. Очень может быть, что он думал, будто оказывает услугу компании, но массовая негативная реакция последовала незамедлительно. Мы потеряли преимущество первого слова и столкнулись с враждебной реакцией еще прежде, чем получили возможность объяснить причины и преимущества принятого решения. Мы вынуждены были обороняться с самого начала.

Пресс-конференция оказалась скомканной. Казалось, фотовспышки не прекратятся никогда. Майкл и я провели презентацию. Хотя мы оптимистично оценили возможности объединенной компании в наращивании масштабов производства и доли рынка, но не скрыли и перспектив существенного сокращения персонала. Откровенно говорилось о необходимости тщательного планирования интеграционного процесса. Но первый же вопрос из аудитории показал, что нам не удалось никого убедить. Многие пришли в конференц-зал с уже сложившимся мнением, в значительной степени почерпнутым из прочитанных в утренней прессе статей. Тем не менее сделка оказалась неожиданной, и многие аналитики чувствовали себя одураченными, поскольку даже не прогнозировали такой возможности. К концу дня лишь один аналитик – Джордж Эллинг из Deutsche Bank – написал положительный отзыв.

Покидая сцену вместе с Майклом, я понимала, что это только начало. Всю следующую неделю мы собирались провести в Нью-Йорке и встретиться с как можно большим числом инвесторов. Но, как ни странно, я чувствовала облегчение – наконец-то мы начали. Последние девять месяцев с их бесконечными переговорами, секретностью, анализом данных дались тяжело. Теперь, по крайней мере, не нужно было ничего скрывать. Мы приняли главное решение и могли продвигаться дальше. Несмотря на тяжелую пресс-конференцию, я чувствовала душевный подъем. Зато Майкл находился в растрепанных чувствах. Он постоянно отслеживал динамику курса акций на своем микрокомпьютере, и, как я и предполагала, акции обеих компаний стремительно падали. Майкл был в шоке, так как искренне верил в укрепление курса акций Compaq после объявления о слиянии. Кроме того, он-то думал, что его будут описывать как бескорыстного героя, пожертвовавшего своей должностью ради блага компании. Но, увы, пресса писала совсем о другом. Приходилось прилагать все больше усилий, чтобы заставить его сконцентрироваться на работе и позитивно воспринимать происходящее. На совещании с инвесторами он выглядел злым и неконструктивным. Он стал демонстрировать все меньшую убежденность в правильности принятого решения. Конечно, его аргументы в пользу соглашения о слиянии не могли вызывать у инвесторов доверия.

Единственным приятным моментом на протяжении этого тяжелого дня была случайная встреча с группой сбытовых агентов HP по дороге на очередное совещание с враждебными инвесторами: «Отличная сделка, Карли! Это просто фантастика! Мы просто восхищены!» Я поинтересовалась, почему они так позитивно восприняли эту новость, притом что, кажется, весь остальной мир настроен крайне негативно. «Потому что у нас будет больше продуктов для продажи. Нашим покупателям наверняка это понравится. Это даст нам силу бороться и побеждать на рынке». Агенты по сбыту поняли это раньше других, поскольку каждый день общались с покупателями и могли наблюдать их реакцию. Они знали все о нашем положении на рынке и понимали, что теперь оно укрепится. С самой первой минуты сбытовые агенты обеих компаний поняли, что стоит на кону и как можно сорвать банк. Я поблагодарила эту четверку за поддержку и попросила внушить оптимизм возможно большему числу их коллег. Именно рядовые сотрудники HP давали мне силу делать то, что необходимо.

Через пару дней всем нам потребовалось перевести дух. Мы находились под постоянно нарастающим давлением в течение нескольких месяцев, а последние дни оказались просто ужасными. Людям нужно было выпустить пар. На следующий день я отмечала свой день рождения и сочла это хорошим поводом для того, чтобы всем вместе собраться в баре и немного повеселиться. Мы много говорили о нашей сделке и много смеялись, вспоминая реакцию тех или иных собеседников, а также огромное количество без конца повторявшихся вопросов. При этом каждый новый собеседник задавал их с таким видом, как будто открыл Америку. Даже в самые тяжелые времена всегда найдется, над чем посмеяться, если у вас есть чувство юмора. Более того, именно в тяжелые времена смех и шутки наиболее полезны и уместны, ведь смеясь, люди избавляются от стресса. А если люди могут посмеяться над чем-то вместе, то они чувствуют свою общность и дружескую поддержку. Именно в тот вечер родилась новая команда HP.

К несчастью, Майкл отказался к нам присоединиться и около полуночи позвонил Джеффу Кларку, потребовав, чтобы тот немедленно покинул вечеринку и пришел к нему в гостиничный номер. Джефф ушел в крайне раздраженном состоянии. Майкл потребовал, чтобы я вылетела в Техас этим же вечером и в дополнение к планировавшемуся на завтра совещанию с инвесторами провела там еще одну встречу. Я была истощена физически и морально, а это потребовало бы продлить рабочий день еще на шесть или семь часов. Однако я сочла необходимым пойти навстречу этому требованию, чтобы подчеркнуть внимание к пожеланиям Майкла. Я встретилась с его командой по завершении теплого и дружеского ужина. Майкл сердечно поздравил меня с днем рождения и с юмором упомянул о только что завершившейся вечеринке. Кроме того, он еще раз напомнил своим коллегам о начинающейся для наших компаний новой эре и произнес много правильных слов по этому поводу.

Суть сделки состояла в том, что мы купили Compaq. Нам принадлежала большая часть ее акций, большинство мест в совете директоров, а также право назначить большую часть менеджеров. Тем не менее с самого первого дня мы называли это не поглощением, а слиянием. Суть была не в том, чтобы поглотить Compaq, растворив ее в HP, как в свое время Compaq поступила с DEC и Tandem. Суть состояла в том, чтобы объединить лучшее, что есть у обеих компаний, и создать на их основе более сильную и совершенную компанию. Мы собирались отобрать лучшие продуктовые линии, лучших менеджеров из обеих компаний и лучшие стороны их корпоративных культур. Нам нужна была ДНК обеих компаний, чтобы вырастить на ее основе новую компанию, способную конкурировать и побеждать на рынке XXI века. Нам требовались две цепочки ДНК, по одной от каждой компании, чтобы лучше приспособиться к стремительно меняющейся деловой среде. Поэтому с самого начала формирование новой корпоративной культуры занимало важное место в наших планах – не менее важное, чем технология производства продуктов, информационные системы или обслуживание покупателей. Нам нужен был бойцовский дух, быстрота действий и уверенность в своих силах, присущие культуре Compaq. Нам нужно было присущее HP стремление к качеству и системности решений. Мы хотели объединить все лучшее в истории двух компаний и обеспечить им прекрасное будущее.

Может быть, именно это возможное растворение культуры HP в культуре новой компании вывело из себя Уолтера Хьюлетта. Хотя мы много говорили об этом на бесчисленных совещаниях совета директоров, но он, видимо, так и не понял, что после объявления о слиянии возврата к прошлому уже не будет. Может, он считал, что память о его недавно умершем отце слишком быстро изгладится из памяти сотрудников новой компании, особенно если учесть, что персонал Compaq не слишком много знал о Билле и Дэйве. А может, его подговорили юристы и банкиры, увидевшие легкую возможность остановить непопулярную сделку и заодно существенно повысить собственное благосостояние.

С самого начала все понимали, что слияние будет очень трудной задачей. Момент для него – осень 2001 года – тоже был не самый удачный. Через неделю после объявления о слиянии, 11 сентября, случились чудовищные террористические атаки. Рынок заколебался, повсюду царили пессимизм и неуверенность. Затем стало известно о крахе Enron. Внезапно оказалось, что компания, которую банкиры, аналитики и пресса провозгласили образцом инноваций и успеха для XXI века, – не более чем пустая скорлупа от ореха. Внезапно оказалось, что совет директоров, состоявший из лучших представителей делового мира, оказался бессильным. Почему никто из директоров не поднял руку и не сказал «Довольно!»? Их исполнительный директор, некоронованный король делового мира, оказался некомпетентным или коррумпированным.

В довершение ко всему слияние AOL и Time Warner, ранее превозносившееся как образец подобной сделки, теперь объявлялось глупой затеей, к тому же плохо реализованной. План интеграции этих компаний не сработал.

Несмотря на столь неблагоприятную обстановку через пять или шесть недель непрестанных совещаний и изнурительных встреч с инвесторами, потребителями и персоналом наметился определенный прогресс. Постепенно курс акций обеих компаний вышел из пике и стал подниматься. Наша команда тоже делала успехи. Однажды утром секретарша весьма удивила меня, сказав, что звонит Уолтер Хьюлетт. Раньше он никогда не звонил мне. Но впереди меня ожидало еще более глубокое потрясение: очень коротко и холодно он заявил, что, как акционер HP, он категорически возражает против слияния и намерен голосовать своими акциями и акциями инвестиционного фонда имени Хьюлетта против этой сделки. Меня буквально затрясло, но я все же постаралась спокойно спросить, почему он принял такое решение. Я всячески пыталась убедить его встретиться со мной и обсудить возникшие сомнения; мне наверняка удастся их развеять. Он отказался. Тогда я попросила его еще раз подумать о своем решении. В конце концов, акционер не обязан предварительно объявлять о своей позиции. Голосование акционеров ожидалось только через два месяца. Но он лишь заметил: «Я хотел поставить вас в известность о своем решении прежде, чем мы объявим об этом в прессе. Мы собираемся сделать это через полчаса». Стараясь сохранять присутствие духа, я убедила его подождать до закрытия биржи.

Так или иначе я благодарна Уолтеру за то, что он лично позвонил мне. Наша публичная реакция на это заявление была спокойной и выдержанной. До этого момента мы не знали, что среди основных акционеров зреет кризис доверия. Один из юристов Уолтера встретился с Сэмом Гинном, чтобы убедить его проголосовать своими акциями за отказ от слияния. Затем сам Уолтер явился на заседание совета директоров и попросил нас пересмотреть свое решение. «Неужели мы не можем просто отменить эту сделку?» – спросил он чуть ли не умоляющим голосом. Ответственные топ-менеджеры и здравомыслящие люди не могут за полчаса пересмотреть решение, на принятие которого ушло девять месяцев. Не говоря уже о том, что такое требование выглядело просто оскорбительным для членов совета директоров. Уолтер, кажется, не понимал, что мы приняли на себя определенные обязательства по выкупу акций другой компании. Начался юридический процесс их переоформления, и его отмена обошлась бы нам очень дорого – как в финансовом смысле, так и в смысле времени, не говоря уже о репутации. Кроме того, мы потратили на эту сделку столько физических сил и эмоций, что нельзя было даже представить себе отказ от нее.

Я не знаю, когда именно Уолтер договорился с группой банкиров и юристов, как не знаю, кто предложил развязать борьбу за выражение недоверия топ-менеджерам. Но я точно знаю, что его консультанты получали деньги именно за то, чтобы похоронить сделку. Они не предложили никакой разумной альтернативы и не интересовались конкретными аспектами слияния. Они стремились лишь к тому, чтобы убедить большинство акционеров проголосовать против слияния. В случае успеха каждый из консультантов стал бы богаче на несколько миллионов долларов. В случае провала их усилия были бы оплачены по стандартным расценкам, но о таких суммах речь не шла бы.

Думаю, они были совершенно убеждены в успехе. Уолтер носил магическую фамилию и смог бы убедить всех членов семьи, равно как их инвестиционные фонды, проголосовать нужным образом. Дэвид Вудли Паккард наверняка поддержал бы своего друга детства (агентство CNBC однажды перепутало Дэвида Паккарда с его легендарным дедом). Чуть ли не все аналитики и обозреватели уже заявили о негативном отношении к сделке. Теперь все они становились добровольными помощниками и проводниками идеи Уолтера. Еще бы, они неожиданно оказались даже умнее, чем сами себе казались. Один из членов совета директоров выступил на их стороне!

Предложенный читателям сюжет заключался в том, что совет директоров HP оказался не лучше совета директоров Enron – такой же ленивый и невнимательный. И властный исполнительный директор, стремящийся (подобно Кену Лею) не столько к благу сотрудников и инвесторов, сколько к личному обогащению, подавил их волю. Уолтер же оказался тем единственным директором, подобного которому не нашлось в совете директоров Enron, – способным на решительный протест и на то, чтобы в одиночку противостоять неправедному делу. Как и слияние AOL и Time Warner, эта сделка никогда не приведет ни к чему хорошему. И в нашем случае реализовать синергический эффект не удастся, объединенная компания будет слишком большой и неповоротливой, чтобы демонстрировать высокие темпы роста. А пока аналитики будут расписывать экономические проблемы слияния, Уолтер и Дэвид расскажут о том, что Билл и Дэйв никогда не считали допустимыми массовые увольнения сотрудников. Путь HP навсегда предается забвению, а великая и мудрая управленческая философия отбрасывается именно в тот момент, когда компания больше всего нуждается в ней.

Утверждалось, что я оставила в совете директоров лишь послушных и управляемых людей. Тот факт, что все члены совета директоров, кроме одного, заседали там дольше, чем я работала в компании, старались не упоминать. Один из консультантов утверждал, что я их попросту загипнотизировала. Той осенью совет директоров разрабатывал систему льгот и компенсаций для менеджеров HP и Compaq, которых предполагалось перевести в объединенную компанию и для увольняемых по программе сокращения персонала. Совет директоров Compaq предварительно одобрил систему выходных пособий для топ-менеджеров на случай смены контроля в компании, а HP применял аналогичные программы закрепления кадров во время отделения Agilent. Однако строго конфиденциальные и весьма важные для компании документы каким-то образом попали в руки Уолтера и его юристов, были переданы в прессу и подняты на щит, как доказательство скупости и пренебрежения к людям со стороны исполнительного директора. И никого не интересовало, что в соответствии с этими программами более шести тысяч менеджеров получили разнообразные выплаты. Тем более в прессе не освещалось, что исполнительный директор отказалась получать какие-либо выплаты по программе закрепления персонала, равно как и оговоренную в моем контракте премию за предыдущий год.

Однажды меня разбудили среди ночи звонком телефона. Полумертвая от усталости, не ожидавшая в такой час никаких хороших новостей, я схватила телефонную трубку. Майкл буквально рычал в трубку. Очевидно, он только что узнал, что я отказалась получать выплаты по программе закрепления менеджеров, и считал, что это было сделано только для того, чтобы выставить его в дурном свете. Я пыталась мыслить рационально и объяснила, что мое решение не имело к нему никакого отношения. У менеджеров Compaq были свои условия в контрактах на этот случай. Я же не хотела никаких инсинуаций на предмет того, что настояла на слиянии только из желания нажиться, почему и отказалась от выплат.

Майкл вел себя оскорбительно и непоследовательно, поэтому я не видела смысла в препирательствах с ним. Единственное, чего я опасалась, что он прямо сейчас начнет звонить другим менеджерам и испугает их до смерти. Я спросила, с кем еще он обсуждал этот вопрос. Он назвал четырех членов совета директоров Compaq, а я вдруг почувствовала, что дальше так продолжаться не может. Он наверняка затерроризировал этих людей, которые к тому же почти его не знали и относительно недавно вошли в совет. Поэтому я села в кровати и по возможности твердым голосом заявила: «Майкл, вы должны прекратить это немедленно. Сейчас глубокая ночь, и я не собираюсь продолжать этот разговор. Обещайте, что вы не будете никого больше беспокоить. Все вопросы мы обсудим с вами утром». Наступила долгая пауза, и он согласился. В конечном счете ему тоже пришлось отказаться от выплат по программе закрепления менеджеров. Но так или иначе этот инцидент потряс меня до глубины души. Чем дальше, тем яснее становилось, что это и есть его истинная манера поведения.

Все сотрудники HP, не желавшие никаких перемен, объединились вокруг Уолтера Хьюлетта. Те, кого должны были уволить, увидели в нем своего покровителя и защитника. Уолтер и Дэвид начали получать многочисленные письма в поддержку отказа от сделки. Они охотно зачитывали эти письма на заседании своих инвестиционных фондов, одновременно продолжая поиск и других обоснований для отмены сделки. Кроме того, Уолтер и Дэвид провели поголовный опрос сотрудников четырех региональных отделений HP на северо-западе тихоокеанского побережья, где традиции пустили наиболее глубокие корни. Сотрудникам звонили домой. Несмотря на то что методика проведения опроса была грубо нарушена, а результаты статистически не значимы, их результаты с большой шумихой были представлены прессе. Естественно, оказалось, что большинство сотрудников против слияния. В то же время наши собственные исследования показывали, что сотрудники в основном поддерживают идею слияния компаний.

Дэвид выкупил несколько колонок в Wall Street Journal и заполнил их длинными диатрибами на тему о моей некомпетентности, неэтичном поведении и несоответствии занимаемой должности. Я их не читала, но Джей Кейворт говорил, что это настоящие женоненавистнические манифесты, написанные к тому же последователем Унабомбера.

Когда я писала об Уолтере как «об академическом ученом и музыканте», я не имела ни малейшего намерения переходить на личности. Более того, мой отец был академическим ученым, а я сама долгое время готовилась стать музыкантом, поэтому в таком определении, на мой взгляд, не было и не могло быть ничего оскорбительного. Но как бы там ни было, никакая профессия и никакой опыт не давали права Уолтеру подменять собой весь совет директоров.

Темы моей скупости, некомпетентности, грубого неуважения к управленческому труду и подавления массового сопротивления сотрудников муссировались в прессе в течение нескольких месяцев. Вышеизложенный сюжет приобрел просто-таки невероятную популярность. Он представлял собой благодарный материал для телевизионного сериала – с героем поневоле, всегда слегка растрепанным хорошим парнем, отчаянно борющимся за спасение наследия своего отца и пытающимся защитить «маленьких людей» от злой, эгоистичной, авторитарной дамы, одержимой стремлением все делать по-своему. Возникали и другие мотивы: у меня не было технического образования, а значит, я ничего не понимала в исследованиях и разработках, а тем более инновациях. Я отбрасывала результаты по-настоящему революционных исследований по новейшим продуктам HP, предпочитая производить устаревшие товары Compaq. Видимо, компании придется разделить, чтобы каждый шел своим путем. На Уолл-стрит крутились большие деньги, поставленные на обоих возможных победителей этого забега. Некоторые инвестиционные фонды начали покупать акции HP, чтобы получить право голосовать против слияния. Они считали, что это самый простой способ быстро заработать хорошие деньги.

Отдельные партии в этой оратории, исполнением которой талантливо дирижировал Уолтер, звучали особенно выразительно. Одни и те же темы эксплуатировались вплоть до моей отставки в 2005 году: еще и тогда меня описывали, как скупую и агрессивную эгоистку, зацикленную на сбыте и не имеющую представления о новейших технологиях. Репортеры все еще продолжали толковать о «прирученном» совете директоров, а также восторженно описывать всенародное ликование, якобы наступившее после моей отставки. (Я знаю, что это неправда потому, что мне об этом писали многие сотрудники HP.) И даже после нашей победы в борьбе за доверие акционеров многие наши противники продолжали помнить пророчества Уолтера, с минуты на минуту ожидая краха наших начинаний. Их сомнения нам так и не удалось развеять до конца. Другие надеялись на разделение компаний, которое произошло бы в случае победы Уолтера. Многие поставившие на Уолтера потеряли приличные деньги, поэтому они постоянно искали способ вернуть их.

Многие наши банкиры требовали, чтобы мы немедленно и энергично вступили в борьбу за получение полномочий от акционеров на подписание сделки. Но мы некоторое время медлили, поскольку наивно надеялись, что Фонд Паккарда может проголосовать солидарно с советом директоров HP. Председатель Фонда Паккарда Сьюзен Паккард была знакома со многими членами нашего совета директоров. Меня она тоже хорошо знала. Поэтому мы решили не проявлять особой активности до тех пор, пока Фонд Паккарда не примет окончательного решения. Я не думаю, что существовала хоть какая-то возможность расхождения во мнениях между членами семей Хьюлетта и Паккарда, даже если речь шла о будущем компании. Помимо того, Фонд Паккарда представлял собой благотворительную организацию, и неопределенность не благоприятствовала привлечению жертвователей. Их финансовые интересы были связаны со стабильностью и прогнозируемостью курса акций HP. Наконец, Лью Платт стал членом совета Фонда, и с самой первой встречи с ним в этом качестве было ясно, что он выступает против решения своих бывших коллег. Во время борьбы за полномочия на подписание сделки о слиянии Платт имел возможность встречаться с инвесторами, а также приходить в штаб-квартиру компании и встречаться с работниками. Он даже говорил с Уолтером о том, что в случае отмены слияния и моего ухода в отставку тот может стать исполнительным директором.

Но тем не менее я продолжала надеяться на торжество разума в совете Фонда. Надежды развеялись после звонка Сьюзен Паккард, раздавшегося 7 декабря 2001 года. Она сообщила, что Фонд Паккарда и члены семьи выступили против решения о слиянии. Они провели свое собственное независимое исследование и после этого изменили свое мнение. Верю, что Сьюзен вполне искренне сказала, что «…ни один телефонный звонок не давался так тяжело, как этот». Я очень благодарна ей за то, что она позвонила мне лично, ведь для этого наверняка требовалось некоторое мужество. Я сказала, что сотрудники компании наверняка будут обескуражены тем, что совет директоров и семьи отцов-основателей борются друг с другом. Кровь замерла в моих жилах, когда в ответ прозвучало: «Собственно, я не сомневаюсь в позиции наших сотрудников. Мы всегда могли на них положиться». Это прозвучало так, как будто многотысячный коллектив компании был собственностью семей Хьюлеттов и Паккардов.

После этого я осознала весь масштаб предстоящей схватки. Я немедленно позвонила Майклу и проинформировала его о позиции Паккардов. Кроме того, немедленно была назначена телеконференция с советом директоров. Затем я собрала на совещание группу наиболее последовательно поддерживавших сделку менеджеров. Каждый раз, когда приходилось сообщать им новости, я чувствовала себя все более деморализованной. Навалилась страшная усталость, и не было сил придумывать какие-то меры противодействия. Уму непостижимо, как ситуация могла зайти в такой глухой угол, особенно если вспомнить все наши тщательные приготовления и расчеты. Я не могла понять, почему члены семей Хьюлетта и Паккарда не могли поверить хотя бы в то, что наши намерения искренни и вызваны исключительно заботой о благе компании.

Поздно вечером в пятницу, сидя в одиночестве в своем офисе, я чувствовала только оцепенение и апатию. Элисон Джонсон, весь день боровшаяся вместе со мной, зашла и спросила, все ли в порядке. «Да, конечно. А ты как? Иди лучше домой и немного отдохни». Выйти из состояния полного оцепенения мне помог Чарльз Чамаз. Он был одним из старожилов компании, юристом с прекрасным чувством юмора, что особенно проявлялось после окончания рабочего времени. В офисе он обычно вел себя тихо. Я не слишком хорошо его знала, хотя и слышала, что он высококлассный профессионал, успешно справляющийся со своей работой. Теперь он заглянул в дверь и сказал: «Карли, я знаю, что вы разочарованы. Мы все испытываем то же самое. Я хочу сказать, что верю в вас и в эту сделку, а также в то, что вы посрамите всех противников». Я попыталась поблагодарить его, но вряд ли смогла выразить, как важно мне было слышать такие слова в тот момент.

Дома Фрэнк смешал мне большой бокал коктейля с мартини. Обычно мы редко пили этот напиток, но в тот вечер, взглянув на меня, Фрэнк решил, что мне это необходимо. Мне действительно стало легче, и, улыбнувшись мужу, я сказала, что все в порядке. «А мне показалось, что у тебя очень большие проблемы», – ответил он. «Так оно и было, но теперь мне намного лучше. Я знаю, откуда пошла вся эта история». Той ночью, пожалуй, в первый раз за весь год я спала крепко и спокойно. Я внезапно поняла, что это не просто борьба за право совершить крупную сделку, это борьба между прошлым и будущим, между интересами компании и личными интересами, между многотысячным коллективом и несколькими личностями. Почему-то мне стало ясно, что, если мы будем бороться изо всех сил, то обязательно победим.

В воскресенье утром мы провели еще одну видеоконференцию. Я хотела предоставить всем членам совета директоров (за исключением Уолтера, который больше не появлялся на наших совещаниях) возможность высказать свои взгляды на наши последующие действия. Учитывая, что в оппозицию перешли обе семьи основателей компании, а также ее бывший исполнительный директор, я чувствовала, что не имею права в одиночку принимать решение о продолжении борьбы, так же как не могла единолично решать вопрос о приобретении Compaq. Впрочем, и для совета директоров это решение было отнюдь нелегким. Поэтому мнение каждого следовало учесть. Я начала конференцию с характеристики возможностей, стоявших перед нами. «Мы можем отказаться от слияния и расторгнуть сделку. Мы можем так или иначе пересмотреть условия сделки. Я поставила перед независимой группой консультантов вопрос, как иначе можно осуществить эту сделку. Они считают, что можно выделить весь бизнес по производству компьютеров в отдельную компанию как до, так и после слияния с Compaq. Наконец, мы можем продолжать действовать, как планировали раньше, учитывая, во что обойдется борьба за получение полномочий на сделку от акционеров. Я хотела бы слышать мнение каждого из вас». При этом я пока не сказала ни слова о своем собственном мнении.

Некоторые члены совета начали расспрашивать о вероятных вариантах пересмотра сделки. Готовясь к видеоконференции, я запрашивала предложения нескольких консалтинговых компаний и банковских групп, поэтому могла дать пояснения. Несмотря на мое личное убеждение в том, что мы должны продолжать то, что начали, и в нашей способности победить, я считала, что обязана взвесить все возможные альтернативы. Мудрый военачальник стремится победить в сражении, но готовится к любому возможному его исходу. Расчеты показывали, что экономическая эффективность альтернативных вариантов сделки ниже, чем при выбранном варианте. Отделяя бизнес по производству компьютеров, мы разрушали больше стоимости, чем создавали. Тем не менее некоторые аналитики считали, что в создавшемся положении лучше отказаться от дискуссионных аспектов сделки. Проведя краткое обсуждение альтернатив, я попросила каждого члена совета высказать свое мнение. Все высказались за продолжение реализации уже намеченной сделки по слиянию с Compaq. Никто не высказал никаких сомнений в правильности принятого курса, но практически все были глубоко удручены перспективой затяжной борьбы с семьями основателей. В конце концов, меня спросили, что я собираюсь делать. Я ответила: «Я считаю, что мы должны продолжать. Верю, что мы победим».

Обычно борьба за голоса акционеров при отсутствии единого мнения ведется за кулисами и довольно грязными методами. Уже сложилась целая группа юридических фирм, адвокатов и рекламных агентств, которые специализируются именно на этих операциях. Следовало выбрать тактику борьбы. Ведь тактика борьбы не менее важна, чем ее цель. Обычно способы борьбы отражают характеры противоборствующих сторон, и хотя победа значит очень многое, я никогда не считала, что цель оправдывает средства. Консультанты предлагали немало вариантов тактики, и некоторые из них были сразу же отброшены, причем из-за того, что они не соответствовали духу компании, из-за которой собственно велась борьба.

Ведь подлинный, мощный бренд – это нечто, гораздо большее, чем просто популярный логотип или рекламный слоган. Долю рынка нельзя завоевать, не завоевав вначале умы потребителей. Именно поэтому настоящий бренд формируется годами и требует огромных инвестиций. Но деньги будут потрачены впустую, если поведение компании не соответствует сути ее бренда. Внешняя красота бренда отнюдь не отражает его сути. Настоящий бред декларирует определенные ценности и гарантирует, что компания всегда будет хранить их. Среди ключевых ценностей, стоящих за брендом HP, были доверие, уважение и честность. Именно за них я и боролась. Они означали, что компания будет действовать честно, даже если нет опасности, что ее схватят за руку, или если это создает дополнительные трудности. Наш бренд требовал, чтобы мы боролись исходя исключительно из преимуществ сделки для компании. Мы должны были бороться честно, не поддаваясь искушению очернить противника.

Внеочередное собрание акционеров, на котором должны были голосовать за слияние с Compaq, обещало вызвать скандал. Оно проводилось в том же зале, где обычно проходили наши собрания акционеров, а поскольку Силиконовая долина представляла собой эпицентр скопления сторонников Уолтера и Дэвида, зал был битком набит активными противниками сделки. Они все нарядились в зеленые футболки, т. е. цвет бюллетеня против заключения сделки. Когда я вышла на подиум, чтобы открыть собрание, меня встретил шквал негодующих криков, мяуканья и мычания. Хотя в повестке дня выступление Уолтера не предусматривалось, я все же предоставила ему слово. Он сорвал бурные овации зала. Я поблагодарила его за комментарии к цели нашего собрания и ответила на все поставленные в его речи вопросы. Кстати, многие из них имели прямое отношение к сути дела, и я даже изменила свое мнение по некоторым деталям сделки. Тем не менее, когда я заметила, что остальной мир не обязательно разделяет мнение обитателей Силиконовой долины об этой сделке, зал снова негодующе взревел. Позже трудно было вспомнить, сколько времени продолжалось собрание, но было такое чувство, что оно тянется без конца. Потом мы отошли за кулисы, чтобы подождать результатов голосования. Сэм Гинн подошел и спросил, смогу ли я вынести возвращение Уолтера в состав совета директоров. Сэм был потрясен всем, что он наблюдал на протяжении последних нескольких часов. Я раздумывала с минуту, а затем сказала: «Все, что поможет преодолеть этот раскол, будет во благо. Поэтому поговори с ним об этом». К этому моменту мы были почти уверены в том, что выиграем голосование. Это действительно было так: я объявила о том, что мы победили с незначительным, но достаточным перевесом в голосах.

Через несколько дней Сэм сообщил, что Уолтер готов вернуться в совет директоров, если мы хотим его там видеть. Хотя Сэм был сторонником возвращения Уолтера, все остальные колебались. Никто не знал, сможем ли мы доверять Уолтеру в будущем. Самый негативный настрой был у Джея Кейворта. Он считал, что нельзя допускать в комнату для совещаний того, кто однажды разгласил содержание конфиденциальных разговоров в прессе. Кроме того, Джей отметил, что Уолтер никогда не был особенно активным участником наших совещаний и толку от него все равно немного. Но в конечном счете я убедила Джея, что следует забыть о прошлом и сосредоточиться на будущем. Мы хотели объявить об этом решении на следующее утро. Однако, сидя в машине по дороге на работу, я услышала по радио, что Уолтер подал на нас в суд. На спешно созванном собрании совета директоров мы единогласно отменили вчерашнее решение.

Иск основывался всего лишь на тексте одного из моих выступлений перед инвесторами и на единственной вырванной из контекста странице доклада одной из групп, занимавшихся интеграцией, где шла речь о разрыве между нашими целями по наращиванию стоимости компании и отсутствием понимания путей их реализации. Позднее в печати появилась аудиозапись одного из моих сообщений, переданных по голосовой почте Бобу Вейману. Мы так и не выяснили, как это могло произойти. Уже во время процесса в руки юристов Уолтера таинственным образом попала аудиозапись одного из собраний инвесторов с нашим участием. Очевидно, один из консультантов Уолтера, твердо вознамерившись любой ценой заработать пару миллионов долларов на торпедировании слияния, убедил какого-то приятеля, присутствовавшего на встрече, записать все, что там говорилось.

Пока шел судебный процесс, мы получили официальный протокол собрания акционеров с результатами голосования. Команда Уолтера тут же начала проверять каждый бюллетень в отдельности, что весьма напоминало известные события во Флориде во время прошлых президентских выборов. Они без конца проверяли правильность оформления бюллетеней и подсчета голосов, стараясь выиграть время и отыскать какие-нибудь новые свидетельства против нас. В итоге суд отказался принимать дальнейшие ходатайства по этому делу.

Я провела почти два рабочих дня на свидетельском месте под огнем открытых обвинений во лжи и мошенничестве во время голосования. Адвокаты Уолтера извлекли все возможное из царившей в то время обстановки в деловом сообществе. В конце концов, разве мы не становились что ни день свидетелями нового корпоративного скандала с непорядочным и лживым исполнительным директором в главной роли? Компании Tyco, WorldCom, Qwest, Adelphia представляли собой прекрасный пример царящей в штаб-квартирах коррупции. Пресса без устали разоблачала их мошеннические проделки. Люди бросались продавать акции, услышав очередную новость из зала суда. Спред между курсом акций HP и Compaq, по сути дела, отражал оценку участниками фондового рынка шансов на победу каждой из сторон судебного процесса. Букмекеры Лас-Вегаса принимали теперь ставки не на результат боксерского поединка, а на нашу победу в суде.

В первый день дачи свидетельских показаний я старалась держаться уважительно и терпеливо. Из того, что происходило в зале суда, я вынесла впечатление, что большинство людей просто не понимают природу функционирования бизнеса. Кстати, это впечатление послужило основным мотивом к написанию данной книги. Люди просто не понимают, что установление целей представляет собой не что иное, как процесс выделения приоритетов и стандартов в бизнесе. Последовательная разработка плана операционной деятельности отражает план мероприятий по достижению поставленных целей. С момента постановки цели и до момента ее реализации проходит определенное время, и в этот период постоянно возникают и разрешаются противоречия между имеющимися и необходимыми для решения поставленных задач знаниями и навыками.

На второй день я уже не чувствовала ничего, кроме злости. Судебный процесс был совершенно бессмысленным. Он и начат-то был скорее всего только потому, что Уолтер не удосужился прочитать исковые документы, прежде чем юристы отнесли их в суд. И раньше неоднократно случались ситуации, когда его ловили на тех или иных отступлениях от правды. Он говорил, что иногда ложь оправданна; например, ему приходилось лгать нацистам, утверждая, что он не знает, кто спрятал еврейские семьи. Во время процесса, стоя на свидетельском месте, он заявлял, что иногда цель все же оправдывает средства. Его команда тратила невероятное количество времени и денег, чтобы найти хоть какую-то – все равно какую – зацепку для отмены слияния.

Никто из наших противников не вел борьбу честно. У них и не было такого намерения, ведь все его юристы стремились лишь отработать свою пару миллионов долларов. Меня изображали злостной негодяйкой, но если кто и оскорбил компанию, ее сотрудников и вообще всю судебную систему, исходя из своих личных материальных интересов, то это были наши оппоненты. Поэтому я ощутила огромное облегчение и радость, когда судья не только объявил вердикт однозначно в нашу пользу, но и вышел за рамки своих прямых обязанностей, прокомментировав вопрос о «доверии руководству».

Речь, в которой я объявляла о завершении судебного процесса в нашу пользу, стала моим манифестом в защиту слияния компаний. Я произнесла ее 4 февраля 2002 года. До этого момента господствовало убеждение, что нам никогда не набрать достаточно голосов акционеров в поддержку слияния с Compaq. Я старательно подбирала каждое слово, так как хотела донести до слушателей, что на самом деле было поставлено на кон. Я хотела, чтобы они поняли истинный смысл выигранной нами битвы. Ниже приведен небольшой отрывок из этой речи.

Несмотря на все проблемы, которые возникали на нашем пути с момента объявления о слиянии с Compaq в сентябре прошлого года, мы ни на минуту не усомнились в принятом решении. Почему? Все мы знаем, что отрасли высоких технологий находятся сейчас на этапе радикальных преобразований. Мы вступаем в эру господства технологий, уничтожающих временные и пространственные ограничения, дающих возможность сотрудничества с любым человеком и организацией, независимо от ее местоположения и в любое время… Эра отдельных продуктов закончилась… Интернет изменил нашу жизнь, и вернуться к прошлому невозможно… Дот-компании будут лопаться и дальше, но это не имеет никакого отношения к революционному воздействию Интернета на нашу жизнь и на методы ведения бизнеса.

Три года назад мы начали реорганизацию компании, цель которой состояла в сохранении всего лучшего, что было в ней и в ее истории, и изменении всего остального. Реорганизация никогда не рассматривалась как конечная цель, она должна была заложить основы нашего лидерства на рынке. Мы понимаем, что лидерство в новых условиях рынка потребует от любой компании умения оперировать в глобальном масштабе, устанавливать и поддерживать высокие стандарты качества и операционной эффективности, а также поиска и привлечения надежных партнеров. Мы видим, что для достижения лидерства нам придется улучшить нашу позицию на рынках ключевых продуктов, в том числе сетевых хранилищ данных, серверов на основе Windows и Linux, технического обслуживания и поддержки, а также на новых рынках. Лидерство потребует от нас внедрения более эффективной операционной модели, обеспечивающей высокую рентабельность всех наших видов бизнеса: ведь Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард часто повторяли, что именно рентабельность продаж – это гарантия сохранения рабочих мест, наличия средств на исследования и разработки, обеспечения непрерывного потока инноваций и, наконец, развития общества. Мы понимаем, что завоевание лидерства потребует от нас признания одного непреложного факта, а именно: распространение промышленных компьютерных систем, внедрение принципов открытого общества и усиление консолидирующих тенденций неизбежны. Причина этого – в том, что потребители требуют повышения доходности своих инвестиций в информационные технологии, их большей гибкости и более быстрых коммуникаций с рынком, способности вести бизнес в глобальном масштабе. Нам остается или возглавить этот процесс, или быть сметенными с рынка…

Во-первых, при ситуации, сложившейся сейчас в производстве компьютеров, критически важно то, что мы добились успеха в разработке всех трех активно используемых сегодня операционных систем – UNIX, NT и Linux… Во-вторых, большое значение имеет техническое обслуживание и поддержка… У нашей компании достаточный потенциал, чтобы выиграть у любого конкурента, но зачастую его не удается реализовать… Слишком долго бизнес по производству принтеров считался основой прибыльной деятельности компании. Он по-прежнему требует существенных инвестиций, чтобы удерживать ведущие позиции в отрасли, но пришло время обратить более серьезное внимание на другие виды деятельности. Мы рассматривали в числе прочих и такой вариант, как полное сосредоточение на производстве принтеров и МФУ, в том числе на основе франчайзинга, но его последствия для компании оказались бы однозначно негативными… Дальнейший рост масштабов производства и рентабельности требует использования разнообразных возможностей… в том числе связанных с серверами и хранением данных, сетевыми управляющими программами и профессиональным техническим обслуживанием…

У нас было несколько возможностей в сфере производства компьютеров. Можно было вообще уйти с этого рынка, хотя это негативно отразилось бы на производстве принтеров и МФУ и сопровождалось бы увольнением огромного количества персонала. Можно было выделить этот бизнес в самостоятельную компанию, но анализ показал, что он недостаточно жизнеспособен и, будучи предоставлен самому себе, вряд ли создаст удовлетворительную стоимость для акционеров. Наконец, третий вариант состоял в развитии бизнеса внутри единой компании, с наращиванием объема продаж и организацией сети прямых каналов сбыта…

Наследие HP – это, прежде всего, сотрудники HP. И они способны достичь куда большего, чем оставаться бледной тенью былого величия компании. У нас много слабых мест и недостатков, но мы располагаем колоссальным потенциалом… В пути HP в числе других истин Дэйв Паккард говорит, что он никогда не забывал – я цитирую: «…что устойчивый рост необходим компании, чтобы достичь поставленных целей и оставаться конкурентоспособной. Поскольку мы работаем в быстроменяющейся отрасли высоких технологий, то оставаться на месте подобно смерти …»

Сейчас многие наши критики говорят, что большее – не значит лучшее. Я вполне согласна с этим. Но отсюда не следует, что большее не может быть лучшим, особенно в отрасли, которая… переживает активные процессы консолидации…

Эта сделка отражает не только мои личные взгляды на то, как обезопасить будущее компании. Она выражает коллективное мнение талантливой команды специалистов, потратившей последние несколько лет на подготовку слияния. Это те люди, которые приходили пообщаться с нами и задавали сложные вопросы. Это те люди, которые добросовестно искали более выгодные альтернативы и не нашли их… Да, в нашей команде нашелся один инакомыслящий. Я глубоко разочарована выступлением Уолтера Хьюлетта против этой сделки. Он честный и открытый человек. И у него есть право на собственное мнение. Но и у нас оно есть.

Честно говоря, лично я вижу главную проблему не в том, что в компании нашлись противники сделки. Проблема заключается в том, что эти люди не предложили никаких вариантов разрешения возникших проблем. Они не предложили никакой альтернативы… Нам просто посоветовали отбросить планы и проекты, на разработку которых ушло два с половиной года, забыть о стратегии, каждый пункт которой был тщательно выверен, а вместо этого вернуться к старым позициям и сделать вид, что ничего не было… В этом случае мы потеряли бы всего лишь время… Но именно время – это тот ресурс, который нельзя восстановить…

Просто сказать нет, не предлагая ничего взамен, означает просить сотрудников HP отказаться от их видения будущего, их амбиций и заставить согласиться на гораздо меньшее, чем то, чего они способны достичь. Люди HP не желают вечно почивать на лаврах великих предшественников.

Они полны решимости приумножить славу прошлого… Это выбор между штурмом и победой или отказом от борьбы и отступлением. Это выбор между лидерством в революции, способной изменить нашу отрасль, и тщетной попыткой законсервировать прошлое. Это выбор между лидером и последователем.

В другое время и в другом месте, на заре другой эры компьютерного мира, женщина по имени Грейс Мюррей Хоппер высказала мудрую мысль, которая вполне актуальна и сегодня. Грейс Хоппер была не только одной из первых женщин-программистов в США, она была еще и действующим контр-адмиралом Военно-морского флота США. Как-то ее спросили, что бы она предпочла – оказаться в гуще морского боя или в тихой гавани родного порта. Она сказала: «Конечно, кораблю в гавани ничто не грозит. Но корабли строят не для этого».

HP тоже может забаррикадироваться в родной гавани и наблюдать за тем, как будущее проходит мимо. Можно выбрать спокойные воды ничегонеделания взамен бурного моря конкуренции. Но HP создавалась не для этого.

Много месяцев спустя после всех этих событий люди спрашивали меня, что помогло мне так хорошо подготовиться к сражению. Я всегда отвечала: «И все вместе, и ничто в отдельности». Я столкнулась с давлением, которого, казалось бы, не могла выдержать. Я вынуждена была учиться многому на лету, когда ставки превысили все мыслимые отметки. И в то же время я полагалась на то, что давно знала и умела: как создать команду и сохранить ее, как поддерживать в людях силы и не позволять им терять чувство юмора, как заставить их сосредоточиться на главном. Пришлось довериться внутреннему компасу, ведь только он никогда не подведет, как бы ни дул в лицо ветер и ни хмурилась ночь… Я знала, что делаю то, что считаю наилучшим для компании, причем лучшим из известных мне способов. Мне придавала силы вера в людей. Большинство людей отличаются порядочностью и здравым смыслом: если им дать достаточно времени и информации, то они придут к обоснованным и логичным выводам.

Стремление к прогрессу всегда будет побеждать страх перемен. Весь ход истории доказывает, что большинство доминирует над меньшинством. HP принадлежит множеству людей, и все они заботятся о будущем компании. Но есть и исключения: всегда найдутся несколько человек, заботящихся о собственном статусе, кармане или просто не желающих расставаться с прошлым. Против них-то я и боролась. И поэтому мы победили.