В период с 4 сентября 2001 года до 6 мая 2002 года, когда мы завершили процесс слияния и впервые представили акции объединенной компании на Нью-Йоркской фондовой бирже, весь персонал HP и Compaq работал великолепно. Несмотря на все помехи, обе компании продолжали обслуживать потребителей, разрабатывали новые продукты и показывали впечатляющие финансовые результаты. Топ-менеджеры просто разрывались на части, ежедневно проводя по 8–10 встреч с инвесторами, успокаивая и ободряя потребителей, отвечая на разные вопросы сотрудников, не говоря уже о выполнении своих прямых обязанностей по текущему управлению компанией. В то же время одновременно с объявлением о слиянии компаний мы назвали фамилии топ-менеджеров, уполномоченных руководить этим процессом. Ими стали Уэбб Мак-Кинни и Джефф Кларк. Но каждую неделю независимо от других дел члены наблюдательного комитета и я встречались с группой Джеффа и Уэбба, оценивали достигнутые результаты, разрешали проблемы и принимали необходимые решения.
Слияние HP и Compaq было признано одним из самых успешных за всю новейшую историю бизнеса. Даже наши критики признавали, что мы завершили интеграцию на 12 месяцев раньше запланированного срока и реализовали синергический эффект на 3,5 миллиарда долларов. Это значительно превышало первоначально установленную цифру в 2,5 миллиарда долларов, а ведь еще во время приснопамятного судебного процесса наши противники обвиняли нас в чрезмерно завышенных ожиданиях. Мы с Майклом расходились по многим связанным с интеграцией вопросам. Я считала, что мы тратим слишком много времени и втягиваем слишком много людей в теоретические дискуссии. Успех интеграции зависел от тщательности проработки деталей, и ничего нельзя принимать на веру. Я настаивала на более активном делегировании полномочий менеджерам. Я настаивала на приглашении на работу профессиональных менеджеров по проектам, способных контролировать выполнение графика интеграционных работ и оценивать текущие результаты на основе общих задач. Именно так мы поступали во времена реализации огромной и сложной программы FTS 2000. Наконец, я настаивала на том, чтобы мне докладывали о текущих результатах каждую неделю что бы ни случилось. Окончательные решения по всем вопросам принимал наблюдательный интеграционный комитет.
Мы очень быстро создали команду настоящих профессионалов, на последнем этапе включавшую около двух тысяч менеджеров и сотрудников. К маю 2002 года на работу над интеграцией компаний было затрачено около миллиона человеко-часов. Интеграционная команда работала на постоянной основе и полный рабочий день; с самого начала мы решили, что такая огромная и сложная работа не может выполняться совместителями. Мы начали с того, что изучили опыт сотен слияний и поглощений в десятках отраслей. Наш случай оказался самым крупным слиянием в отрасли информационных технологий; но примеров успешных слияний любого масштаба вообще было немного. Однако мы не ограничивались информационными технологиями и рассматривали все известные случаи в любых отраслях, каким бы ни был результат – успех, провал или оглушительный провал. Эта информация очень помогла в дальнейшей работе. Мы выделили для себя принципы и процедуры, успешно примененные впоследствии.
Примерно на первом этапе интеграции кто-то из потребителей сказал мне: «Карли, имей в виду, это ваша интеграция, а не наша». Тем самым он хотел мягко намекнуть, что, поскольку основная цель этой затеи заключалась в повышении качества обслуживания потребителей, то мы не должны погружаться в свои внутренние проблемы так глубоко, чтобы забыть об их текущих нуждах или создать для них дополнительные проблемы. Поэтому мы установили первый и самый главный принцип: нужды потребителей – прежде всего. Мы не собирались отвлекать людей, чьи функции заключались в повседневной работе с покупателями. В этом, кстати, отчасти заключалась и причина того, что мы решили не привлекать линейных менеджеров к планированию интеграционных мероприятий в дополнение к их текущим обязанностям. Выдвижение интересов покупателей во главу угла позволило нам найти способ принятия некоторых действительно трудных решений, когда следовало назначать тех или иных топ-менеджеров или распределять обязанности между командами сотрудников. Именно потребители стали нашими судьями при принятии политически трудных решений. Кто сможет более эффективно работать с данным потребителем? Чей продукт пользуется большей популярностью на рынке? Мы даже проводили опросы покупателей относительно того, с кем из менеджеров или агентов они предпочитают работать или какие продукты хотели бы видеть в продаже в ближайшем будущем. Те проблемы интеграции, больше всего беспокоившие потребителей, стали важнейшими и для нас.
Наш второй принцип можно было выразить так: перешагни и иди дальше. Это имело особое значение для технических специалистов, менталитет которых включает стремление к совершенству. «Перешагни и иди» означало, что мы должны быть решительными не только на словах, но и на деле. Мы не собирались изобретать новые продукты или технологии, мы собирались взять уже разработанные и внедрить их в масштабе всей объединенной компании. Любую процедуру, технологию, продукт или сотрудника мы рассматривали с точки зрения того, где в HP или Compaq можно найти им применение. Мы выбирали лучшее, принимали решение и двигались дальше.
Третий принцип состоял в неизменной ориентации на создание стоимости для акционеров. Летом 2001 года, разрабатывая первый план интеграции, мы определили потенциальные источники прироста стоимости компании после слияния и оценили их величину. Теперь перед интеграционной командой ставилась задача не только убедиться в правильности предварительной оценки, но и выявить все другие источники роста стоимости, будь то на высшем или на нижнем уровне управления компании, ведь их предстояло включить в подробный план интеграции. Он представлял собой детальное описание способов увеличения стоимости, распределения обязанностей членов интеграционной команды, а также включал график принятия решений и проведения отдельных мероприятий. Интеграция шла как по горизонтали, так и по вертикали. Каждым видом деятельности и бизнес-процессом занималась отдельная команда по интеграции. Для каждого устанавливались цели, показатели и график достижения целей.
Мы обнаружили, что во многих случаях самые крупные резервы создания стоимости вскрываются как раз при интеграции по горизонтали, например, наших служб снабжения.
Каждая интеграционная группа должна была периодически проводить совещания с заинтересованными топ-менеджерами, а также документировать принятые на них решения. Руководители групп могли поднимать особо сложные вопросы на еженедельных видеоконференциях, где присутствовали руководители всех подразделений и отделов обеих компаний. При необходимости проблема передавалась в соответствующий комитет, где и находила быстрое решение. Мы всячески стимулировали быстрое принятие решений и их реализацию, поэтому возникающие проблемы не успевали накапливаться и перерастать в нечто серьезное. Если и комитет не мог удовлетворительно разрешить проблему, то она передавалась на рассмотрение вышестоящего менеджера вплоть до наблюдательного совета по интеграции, пока не находила решения. Обычно в наблюдательном совете удавалось достичь консенсуса, но если нет, то я принимала решение единолично. Нам удалось успешно завершить крупнейшее в отрасли поглощение только потому, что мы тщательно прорабатывали все детали интеграционного процесса, ежедневно контролировали исполнительскую дисциплину и всячески поощряли взаимодействие разных отделов и служб. Нашим девизом стало «Скорость и точность». Мы достигли результата благодаря самоотверженности и упорному труду сотрудников обеих компаний.
Принятие управленческих решений, доведение их до рядовых исполнителей и обратная связь, текущий контроль над их реализацией в многочисленных подразделениях компании в США и во всем мире стали возможны только потому, что базировались на прогрессивной технологии коммуникаций. Мы организовали специальные «электронные комнаты для совещаний» – отдельно для каждой интеграционной команды. В них сосредотачивалась вся информация, имеющая отношение к определенной группе и определенному объекту. Объединение в единую информационную систему 229 тысяч электронных адресов, 232,6 тысяч персональных страниц, 220 тысяч рабочих мест, 1,1 тысяч корпоративных сайтов и более 7 тысяч разнообразных прикладных программ само по себе представляло героическое предприятие. Но именно благодаря этому стала возможной успешная интеграция наших компаний.
Как любые организационные преобразования, интеграция компаний в быстроменяющейся деловой среде напомнила мне упражнения по концентрации и выделению сути из философских текстов, которые я в свое время делала в колледже. Вы должны ухватить суть предложенного текста, но это возможно только в том случае, если сначала вы ознакомитесь со всеми деталями. Хороший преподаватель может в нескольких предложениях объяснить суть концепции благодаря тому, что он сам прекрасно разбирается во всех особенностях предмета. Лидер может с успехом объяснять суть предстоящих задач и направлять сотрудников в нужную сторону только потому, что он сам прекрасно понимает, как функционируют компании и каковы особенности производственного поведения сотрудников.
В каждом отдельном случае интеграция затрагивала производство одного продукта, одно подразделение или бизнес-процесс, один план и, чаще всего, одного работника. Все наши сотрудники ожидали от лидеров объяснений того, что же такое «мы» после интеграции. Люди не могут полностью принять новую реальность, пока не поймут, что она означает для них лично. Следовательно, нужно было начинать с регулярного и откровенного общения. Мы рассказывали о том, что множество рабочих мест будет сокращено, а также объясняли необходимость этого. Мы называли сроки, когда сможем окончательно сказать, кому мы предложим работу в новой компании, а с кем вынуждены будем расстаться. Несколько позже мы подробно объясняли, по каким критериям отбирали персонал для новой компании, и какую помощь в трудоустройстве получат уволенные. Во времена больших потрясений люди не склонны верить кому бы то ни было на слово. Они не знают, что именно останется по-старому, а что изменится. Поэтому если не дать им твердых и конкретных гарантий, они будут ожидать, что изменится все.
Наша глобальная цель состояла в том, чтобы связать вместе две цепочки ДНК – создать новую и более мощную компанию. У двух прежних компаний было множество отличий: разные обычаи, личности и ценности. Мы впервые применили процесс, который позже назвали due diligence корпоративной культуры. Финансовый и технический due diligence давно получил распространение в процедурах слияния и поглощения, но мы ощущали необходимость в проверке совместимости корпоративных культур. После проведения углубленных интервью с более чем ста менеджерами и двумя тысячами рядовых сотрудников из обеих компаний, организовали 138 фокус-групп в 22 странах мира. В основном нас интересовали ответы на два ключевых вопроса: что вы можете сказать об обстановке, в которой работаете сейчас? Какие ценности вы считаете предпочтительными для новой компании?
Результаты были неожиданными и весьма полезными. Между двумя компаниями действительно выявились фундаментальные различия – мы насчитали десять наиболее существенных. Мы не просто описывали их на бумаге, мы обсуждали их с людьми. Например, в Compaq весьма ценилось умение быстро принимать управленческие решения, а в HP считали, что главное – не быстрота, а глубина проработки каждого решения. Иногда менеджеры Compaq пересматривали одно и то же решение несколько раз, поскольку каждый раз выявлялись какие-то факты, не принятые во внимание на предыдущем этапе. Иногда менеджеры HP так долго обсуждали возможные варианты решения, что благоприятная возможность просто исчезала. Таким образом, у нас появилась уникальная возможность сделать процедуру принятия управленческих решений одновременно тщательной и быстрой. Именно так принимались решения относительно интеграции компаний. Фраза «достаточно хорошо» постепенно трансформировалась в «достаточно быстро». Не слишком быстро, не слишком медленно – именно достаточно быстро.
Интересно, что по вопросу о корпоративных ценностях новой компании сразу же возникло полное единодушие. Анализируя корпоративные ценности каждой из них в разных уголках мира, мы быстро поняли, что люди, по сути, везде ценят одни и те же качества. Ценности – это не что иное, как своеобразные маячки, сигнализирующие людям, как им поступать, особенно если правил на данный конкретный случай еще не придумано и начальство далеко. В результате многочисленных исследований мы вернулись к тем же старым и добрым ценностям, которые в свое время составили основу пути HP: доверие, уважение, целостность, приверженность своим потребителям, командная игра и сотрудничество, инновации, оценка вклада каждого. Но к ним добавилось и кое-что новое – быстрота действий и мысли.
Создание новой компании требовало знаний, активного общения, формирования общепринятых стандартов и общего языка. Мы предлагали интеграционным командам проводить как можно больше времени вместе, обсуждая любые возможные проблемы: тонкости конструкции компьютера, проблемы и «фишки» интеграции, а также «прикладные программы» для формирования общей корпоративной культуры. Например, люди по-разному понимают, что такое уважение. Существует уважение к женщине, уважение топ-менеджеров к равным себе по должности, уважение менеджеров к своим подчиненным. Почему в одних отделах сотрудники выглядят неуверенными и запуганными, а в других нет? Как можно приучить менеджеров к открытому диалогу с подчиненными, умению воспринимать точку зрения, отличную от их собственной? Каждые полгода мы проводили анкетирование сотрудников для оценки изменений в этой области.
Корпоративные ценности отражают некоторый идеал – далеко не каждый сотрудник действует в соответствии с ними каждый день. Но есть огромная разница между неосознанным отступлением от идеала и сознательным грубым и постоянным попранием ключевых принципов компании – таких как доверие, уважение и целостность.