Менеджер не имеет права делать то, за что сам уволил бы рядового сотрудника. Одним из последних к моей управленческой команде присоединился молодой и очень одаренный менеджер из Compaq. У него, несомненно, было большое будущее, и я искренне радовалась его энергии, задору и интеллекту. Предложить ему уйти было, пожалуй, одним из самых тяжелых управленческих решений, которые мне когда-либо приходилось принимать. У него завязался роман с менеджером из HP, и само по себе это не имело отношения к бизнесу. Но он злоупотребил служебным положением, стремясь сделать одолжение своей даме сердца, и это уже имело самое непосредственное отношение к работе. Один из очевидцев этой истории обратил на нее внимание Боба Веймана, и после этого у меня не оставалось другого выхода. Я проинформировала о сложившейся ситуации совет директоров, и все единодушно пришли к выводу, что обоих следует уволить. Единственный раз я чуть было не расплакалась прямо в комнате для совещаний. Пусть принятое решение было правильным со всех точек зрения, все равно было очень жаль терять молодого и очень перспективного менеджера.
Поведение Майкла, между тем, становилось все более контрпродуктивным. Он подавал плохой пример другим членам совета директоров и постоянно вносил раздоры в наши заседания. Я искренне хотела бы найти другой выход, но его не было: Майкла следовало заменить. Постепенно совет директоров тоже пришел к такому же выводу. Решение снова было единогласным, но от этого не менее болезненным.
Но в прессе и деловых кругах инициатором всех этих увольнений в большинстве случаев считали меня. Наши сотрудники лучше знали о том, что происходит: они понимали, что корпоративные ценности, равно как и дух компании, следует оберегать – причем к топ-менеджерам это относится даже в большей степени, чем к кому-либо еще.
Шестого мая 2002 года символ HPQ впервые появился на табло Нью-Йоркской фондовой биржи. Некоторые доброжелатели, до сих пор не желавшие верить в успешное слияние наших компаний, опять зашипели, что я отбросила привычный символ HWP исключительно из неприязни к Хьюлетту и Паккарду. Но замена символа не имела ничего общего с моим отношением к отцам-основателям HP. Уравнение HWP + CPQ = HPQ было очевидно для всякого непредубежденного аналитика. Наши сотрудники тоже прекрасно понимали ту простую истину, что одна компания плюс другая компания равны чему-то большему, чем две самостоятельных компании. Теперь наши судьбы слились в одну.
Девятого мая я снова вошла в тот же конференц-зал, где менее двух месяцев назад выдержала жестокую битву за право заключить сделку о слиянии. Мы проводили первое общее собрание работников двух компаний – теперь одной объединенной компании. Оно транслировалось в режиме реального времени по всему миру, где находились наши подразделения. Я ждала начала за сценой, а в зале собрались сотни оживленных и радостных людей; внезапно они встали со своих мест и начали скандировать мое имя. Когда я вышла на сцену, чтобы поприветствовать их, зал взорвался овацией.
Я всегда считала, что первое правило гаража должно звучать так: «Верь – и ты изменишь мир!», а последнее так: «Вместе мы можем все!». Некоторым эти правила не нравились, так как они звучали слишком патетично; но я верила в них всем сердцем. И когда я стояла перед людьми, столько сил потратившими на то, чтобы сделать реальностью наше будущее и в конце концов победившими всех ненавистников и маловеров, я снова и снова ощущала, что мы действительно можем все. Не все дается нам легко, и далеко не все можно получить немедленно. Далеко не все происходит так, как нам хочется, но если люди трудятся вместе ради реализации общей цели и вдохновляемые общей мечтой, тогда действительно нет ничего невозможного.
«Невозможное возможно» стало новым девизом объединенной HP. Этот логотип мы использовали и для внутренней документации, и в финансовых отчетах, публикуемых в прессе, и в нашей рекламе. Он стал свидетельством наших надежд и готовности взять на себя ответственность, которую несут глобальные компании. Он отражал нашу веру в то, что технология дала людям такие возможности, о которых они не могли раньше и мечтать, а также нашу уверенность в том, что вдохновленные общей целью, мы сможем не только реализовать все, что задумали, но и помочь это сделать другим.
Мне довелось увидеть величайшие чудеса XXI века – времени, настолько сильно отличающегося от любого другого периода нашей истории. Мы впервые работаем в действительно глобальной экономике. Конечно, многим тысячам людей эти чудеса пока еще недоступны; они в лучшем случае слышали о них, а их первостепенная забота – чистая вода, достаточное количество еды и возможность чувствовать себя человеком. Слишком многие люди остались на обочине глобальной экономики, потому что у них нет мирного неба над головой, безопасности, доступа к образованию, достойной работы, медицинского обслуживания, гуманных и демократических лидеров. Но, несмотря на все эти трагедии и провалы, около трех миллиардов человек присоединились к мировой экономической системе только за последние десять лет. Индия, Россия, Китай, Бразилия, Польша, Литва и многие другие страны стали членами глобального экономического сообщества. Они привнесли новую динамику, идеи и стремления. Многие из этих наций имеют за плечами историю, полную достижений в науке и образовании. Если хотя бы каждый десятый из этих трех миллиардов человек обладает достаточными знаниями и стремлением что-то изменить в нашем мире, можно только представить, какой прорыв в будущее нас ожидает! Ведь количество этих людей намного превышает численность населения США! Во время одной из моих поездок в Китай меня попросили прочитать лекцию в университете Чиньхуа (Пекин), в течение десятилетий готовящем политических лидеров Китая. Первый вопрос задала молодая девушка, и он касался того, как мне удается совмещать карьеру и семейную жизнь. Затем какой-то студент спросил, не думала ли я открыть свой собственный бизнес, и, если да, что я могла бы посоветовать ему для начала. Еще один парень сказал, что ему совсем не нравится его будущая специальность, и он слышал, что я бросила обучение на юридическом факультете. Его родители категорически возражают против его перехода на другой факультет, что думаю я по этому поводу? Будет ли это хорошей идеей? Я улыбнулась и ответила: «Вы можете пойти домой и сказать родителям, что, по мнению Карли Фиорины, это замечательная идея!» Он засмеялся, и сотни студентов последовали его примеру. Задавали и вопросы, которые я слышу на каждой встрече со студентами в любом американском университете. Интересно, что все вопросы были заданы на прекрасном английском языке. По возвращении домой я получила массу трогательных благодарственных писем от студентов, например, от Мэй Хонгминг, Кси Чен Хи и Трейси Гуо.
В XXI веке технология вторгается во все сферы нашей жизни. Подумайте хотя бы о переменах, которые произошли в области фотографии в течение последних десяти лет. Совсем недавно основную роль в фотографии играли химические и физические процессы. Вы делаете кадр; в вашем фотоаппарате остается его материальный след, затем относите пленку в мастерскую, и уже другие физические и химические процессы преобразуют след на фотопленке в красивую фотографию, напечатанную на бумаге. Через некоторое время вы забираете готовые фотографии, сортируете их и, улучив свободную минуту, некоторые отсылаете вашей семье или друзьям, а остальные наклеиваете в фотоальбом. Сегодня же цифровая видеокамера или фотоаппарат в мобильном телефоне сохраняют изображение в цифровом формате. Вы можете разместить его в локальной сети или в Интернете, можете переслать в любой уголок мира, где есть электронная почта, а, если хотите, можете отредактировать изображение, сохранить его на своем компьютере и сделать доступным для других пользователей. Формируется среда виртуального общения: множество людей могут наслаждаться прекрасными фотографиями одновременно с вами, будучи на расстоянии многих сотен километров от вас. Однако вы можете контролировать каждый этап этого процесса, включая изготовление профессиональных фотографий, пригодных для выставки. И все это делается, не выходя из дома.
Можно привести тысячи более сложных примеров перехода от физических и аналоговых к цифровым, мобильным, виртуальным и персональным процессам. Компьютерные игры онлайн, персональные блоги, персональный банкинг, скачивание музыки и онлайновые развлечения – этот список можно продолжать бесконечно, а новшества появляются почти каждый день. Каким станет наш мир, если любой человек в любом уголке земного шара получит доступ к любой информации и в любое время, независимо от того, где она хранится? Двадцать первый век невероятно облегчил доступ к информации, разрушил традиционные барьеры времени, пространства и обеспеченности, а также создал условия для всеобщей открытости. Цифровое, мобильное, виртуальное сообщество налагает на своих членов дополнительную ответственность, причем не только на политические или коммерческие структуры, но и на каждого отдельно взятого человека независимо от рода его занятий и жизненных обстоятельств.
Уходит в прошлое то время в истории, когда человек мог проявить себя только тогда, когда ему подворачивался счастливый случай. Сегодня все иначе – и мы теперь знаем это. В каждом человеке заложен огромный потенциал, поэтому правильное руководство, адекватная технология и сотрудничество с подходящими людьми помогут его обнаружить.
Две молодых женщины, которых зовут Сарасвати и Говри, живут в деревне Купам, в Индии. В их деревне треть жителей неграмотна, менее чем в половине домов есть электричество, а большинство взрослых жителей инфицированы СПИДом. Эти женщины вынуждены были бросить школу после пятого и седьмого класса, потому что их родители не могли себе позволить платить за продолжение учебы. Сотрудники HP, работающие в этом регионе, изобрели цифровую камеру и принтер, работающие от солнечных батарей и помещающиеся в обычном рюкзачке. Сарасвати и Говри попали в число десяти женщин, которым было предложено стать фотографами в своей деревне, им предоставили оборудование. Но сначала их нужно было научить фотографировать.
Односельчане молодых женщин очень любят фотографироваться и развешивать по стенам собственные фотографии и фотографии родственников, поэтому Сарасвати и Говри с радостью ухватились за возможность открыть свое маленькое дело. Они решили сопровождать губернатора региона в его поездках и продавать недорогие фото всем желающим. Менее чем за неделю они заработали больше, чем за весь предыдущий месяц. Сегодня их бизнес процветает, и они создали фонд помощи другим молодым женщинам их деревни, которые, возможно, захотят открыть свое дело.
В рамках программы содействия местным коммунам мы решили помочь развитию сельской местности Могалаквена в Южной Африке. Я видела поселки, в которых не было ни электричества, ни водопровода, но те их жители, с которыми мы работали, легко научились обращаться с техникой для больниц, библиотек и школ. Я встречалась со многими из трехсот выпускников курсов по ликвидации компьютерной неграмотности. Они регулярно посещали компьютерные классы, открытые при местной общине. Возраст учащихся варьировался от тринадцати до семидесяти четырех лет, и они применяли вновь обретенные навыки для самых разных целей – дистанционного обучения, участия в управлении местной коммуной, записи на прием к врачу и т. п. Интернет-технологии вошли и в их жизнь.
Однажды я встретилась с молодым парнем из индийской деревни, не получившим никакого образования. Его звали Сали Джордж Миссинга, и он был беден. Сотрудники местного отделения HP наняли его для разгрузки ящиков с оборудованием, доставленных в совет местной общины.
Но Сали обладал весьма нестандартным мышлением. Понаблюдав в течение трех недель за наладкой оборудования, которое он таскал, он попросил сотрудника объяснить ему его назначение. Через год он уже был экспертом HP по техническим вопросам и занимался установкой аналогичного оборудования в местном университете.
В разговоре с Сали я пообещала рассказать о нем президенту Индии. И этот молодой парень с вновь обретенной уверенностью в себе ответил: «Ну что ж, это будет неплохо. Думаю, я это заслужил». Выступая в тот же день перед студентами и преподавателями университета в присутствии президента Табо Мбеки, я представила Сали всем присутствующим. Президент пригласил его на подиум и попросил сказать несколько слов. С большим воодушевлением Сали рассказал о переменах в его жизни, произошедших благодаря технологиям и HP. Теперь он может что-то изменить и в жизни других людей. После того как Сали закончил выступление, президент сказал, что собирается послать его в колледж для дальнейшего обучения.
В XXI веке впервые в истории человечества лидером может стать каждый. Конечно, в мире по-прежнему существует неравенство, несправедливость и насилие. Тем не менее сегодня лидерство никак не связано с деньгами, властью или титулом. Лидерство не зависит от цвета кожи или пола, физических качеств человека или его национальности. Имея необходимую поддержку и доступ к открывающимся перед человечеством возможностям, каждый может стать лидером, в каком бы уголке земного шара он ни находился. Лидерство заложено в характере человека и проявляется тогда, когда он решает что-то изменить в этой жизни. Лидеры способны разглядеть и помочь проявиться аналогичному потенциалу в других, достаточно лишь предоставить им доступ к технологиям и обеспечить помощью окружающих.
По мере того как интеграция приближалась к завершению, я все чаще просила своих сотрудников оторваться от текущих дел и оценить весь пройденный нами путь с того момента, как мы объявили о слиянии компаний. Очень важно, чтобы люди понимали, где мы находились и к чему мы. На первом этапе требовалось унифицировать механизм функционирования обеих компаний и сформировать общие цели и устремления. Мы сделали ставку на лидерство и объединили тысячи племен в единое целое, увеличив тем самым потенциал и мощь компании. Это принесло результат: ведь нам никогда не удалось бы добиться того, что мы сделали, если бы мы не смогли сделать своими союзниками коллективы обеих компаний. На втором этапе ставилась задача добиться консолидации производственного потенциала и завершить интеграцию. Безусловно, консолидация потенциала отрасли состоялась благодаря нашему слиянию, а интеграция приближалась к успешному завершению.
На третьем этапе, начавшемся в середине 2003 года и продолжавшемся в течение всего 2004 года, следовало придать вновь созданной компании устойчивость и вывести ее на лидирующие позиции в отрасли. Ради этого, собственно, и затевалась вся история. Нам предстояло оптимизировать активы нашей компании и привести их в соответствие с требованиями времени. Мы сформировали уникальный портфель продуктов, теперь предстояло совершенствовать его в соответствии с растущими требованиями покупателей. Они хотели получать не продукты, а готовые решения своих проблем. Им не нужны были отдельные комплектующие, требующие сборки; эпоха продуктов определенно подходила к концу. По мере того как новые технологии все глубже проникали в деловую среду и в жизнь, потребители все настойчивей требовали от компаний системных решений тех или иных проблем.
В частности, наши корпоративные клиенты требовали технологических решений, легко поддающихся управлению и обеспечивающих экономию затрат, а также способных быстро перестраиваться в зависимости от ситуации в их собственной отрасли. Наша стратегия состояла в том, чтобы помочь корпоративным клиентам создать гибкое предприятие, быстро адаптирующееся к изменениям в деловой среде; одновременно это обеспечивало высокую доходность инвестиций в информационные технологии. На практике это означало, что мы предлагали низкозатратную, легкоуправляемую и перенастраиваемую, универсальную, надежную и безопасную систему. К тому же, по сравнению с применявшимися раньше, она была менее сложной. Наши разработки в сфере программного обеспечения должны были обеспечить гибкость информационной технологии, ее стандартизацию и высокую продуктивность. Мы собирались объединить в единую систему компьютерную сеть, печатающие устройства и техническую поддержку с тем, чтобы потребители на выходе получили систему принятия управленческих решений.
Потребители требовали комплексных технологических решений. Поэтому мы проводили в жизнь стратегию разработки простых и эффективных решений; технологии и продукты просто купить, внедрить и эксплуатировать, а жизнь потребителей становится более насыщенной, продуктивной и занимательной. Нам удалось мобилизовать экономию на масштабе производства, раскрыть инновационный потенциал компании и сориентировать персонал на приоритетное удовлетворение потребностей покупателей и рост их удовлетворенности. Таким образом, наше уникальное предложение ценности состояло в высокотехнологичном, низкозатратном, основанном на опыте наших потребителей, надежном инновационном продукте по доступной цене.
Реализация задач третьего этапа требовала составления подробного плана операционной деятельности. Мы использовали для этого те же управленческие процедуры, которые уже были отработаны на втором этапе для мобилизации персонала на обеспечение прибыльного роста, оптимальной структуры затрат, совершенствования исполнительной дисциплины, повышения эффективности рыночной деятельности. Каждая из этих программ имела свои собственные цели, планы и показатели, причем были четко определены роль и задачи каждого подразделения.
Программа прибыльного роста была направлена на повышение операционной рентабельности за счет ряда мер, например: стимулирования системы прямого сбыта, ускоренного наращивания продаж программного обеспечения, перехода на продажи комбинированных технических решений, внедрения оплаты труда сбытовых агентов в зависимости от прибыли по заключенным сделкам. Оптимизация структуры издержек означала, что компания постоянно стремится повысить эффективность деятельности за счет экономии затрат. В частности, мы постоянно анализировали численность и структуру нашего персонала, его размещение по региональным подразделениям, как организовано управление персоналом, в частности, занятым в трудоемких видах деятельности, таких как гарантийное обслуживание и ремонт. Совершенствование исполнительской дисциплины включало внедрение стандартизированных управленческих процедур в масштабах всей компании и повышения таким образом последовательности и надежности управления.
Наконец, повышение эффективности рыночной деятельности представляло собой комплекс программ, ориентированных на наш сбытовой персонал. Сбытовые агенты должны обладать достаточной квалификацией, чтобы разбираться не только в отдельных продуктах, но и в системных технических решениях. Для этого необходимо обеспечить их обучение и эффективную организацию труда. Кроме того, следовало реорганизовать нашу обширную сеть сбытовых каналов и торговых партнеров. Мы не могли завершить переход от компании, продающей продукты, к компании, продающей комплексные технические решения, без соответствующей реорганизации нашей системы сбыта.
Принципы лидерства стали тем единым языком, на котором общались все наши 150 тысяч сотрудников, работавшие более чем в ста пятидесяти странах мира. Последовательность и согласованность действий необходимы, если мы хотим достичь единодушия в понимании целей и путей их достижения; если же такого единодушия нет, то компания рано или поздно развалится на части. Мы специально инвестировали в обучающие и коммуникационные программы, чтобы удостовериться в одинаковом понимании всеми сотрудниками нашей стратегии. Новая модель бизнеса предполагала упрощение организационных структур и спрямление бизнес-процессов. Для каждого горизонтального и вертикального бизнес-процесса разрабатывались свои задачи по реинжинирингу и показатели. Мы разработали также систему сбалансированных показателей (ССП), в которой по каждому из четырех направлений устанавливались ключевые показатели. Например, для характеристики аспекта финансовых результатов деятельности мы отобрали показатели темпов роста и объема продаж и прибыли; аспект организации бизнес-процессов характеризовался оборачиваемостью материальных запасов и сгенерированным денежным потоком. Коэффициент удовлетворенности потребителей стал ключевым показателем аспекта отношений с потребителями. Несколько ключевых показателей были выделены также в аспекте отношений с сотрудниками. Данные для их расчета мы получали, регулярно проводя анкетирование различных групп сотрудников, которое получило название «Глас народа». Каждый менеджер действовал в соответствии с разработанной для его уровня ответственности ССП. Наряду с ССП работа каждого рядового сотрудника и менеджера оценивалась в свете наших базовых корпоративных ценностей и принципов лидерства. Знать, как ведутся дела, не менее важно, чем знать, что именно делается; именно поэтому мы всячески подчеркивали значение и необходимость жесткой исполнительской дисциплины, систематически внедряемой в практику управления компанией.
Не очень легкими были 2003–2004 годы. Глобальный экономический спад все еще не был преодолен, а нашей работе иногда не хватало последовательности. В третьем квартале 2003–2004 годов мы провалили планы по основным финансовым показателям. Несмотря на это, невозможно было отрицать, что компания набирает обороты. Каждый из четырех основных видов деятельности стал рентабельным. Мы вернули лидерство на рынке приложений на основе UNIX. Мы стали ведущей компанией в сегментах производства серверов для промышленного использования и серверов на основе Linux. Бизнес по производству принтеров и МФУ наращивал темпы роста и приносил больше прибыли, чем когда-либо ранее. Бизнес по производству компьютеров вышел на вторую позицию на мировом рынке и стал устойчиво рентабельным. Наши товары для широкого потребителя теперь занимали на полках магазинов всего мира больше места, чем товары HP и Compaq по отдельности. При этом мы вышли на лидирующие позиции и в производстве компьютеров для широкого потребителя, и в производстве принтеров. Наши сервисные подразделения на равных конкурировали с IBM, причем демонстрировали более высокие темпы роста и рентабельность. Мы купили и поглотили семь компаний по разработке программного обеспечения, в результате чего наш программный бизнес достиг внушительных масштабов. Мы кардинально реорганизовали систему сбыта через Интернет, а также службу технической поддержки как для частных, так и для корпоративных клиентов. Бренд HP был репозиционирован и заиграл новыми красками на рынках товаров широкого потребления и товаров для корпоративных клиентов. Маркетинговые исследования говорили о том, что наш бренд отныне воспринимался не только как символ высокого качества продуктов, но и как инновационный и проактивный.
За эти два года компания превзошла ожидания аналитиков по объему продаж на 2 миллиарда долларов: наш объем продаж достиг 73 миллиардов в 2003 году, и 80 миллиардов – в 2004 году. Таким образом, объем продаж за два года возрос на 7 миллиардов долларов. Показатель чистой прибыли (убытков), рассчитанный в соответствии с требованиями GAAP, изменился с 928 миллионов долларов убытков в 2002 году до 2,5 миллиардов чистой прибыли в 2003 году и 3,5 миллиардов долларов в 2004 году. В 2003–2004 годах мы превзошли ожидания аналитиков по прибыли на акцию на один цент. В 2002 году бухгалтерская прибыль на разводненные акции составляла 0,31 долл. В 2003 г. она возросла до 0,83 доллара, а в 2004 году – до 1,15 доллара. Мы генерировали от 5 до 6 миллиарда денежного потока от операционной деятельности ежегодно при том, что до слияния этот показатель составлял 2,6 миллиарда долларов. Как и в предыдущие тридцать лет своей истории, HP продолжала финансировать пенсионный фонд для своих сотрудников и выплачивать дивиденды по самым высоким ставкам в отрасли. К 2004 году мы списали все затраты на реструктуризацию компании на результаты операционной деятельности, а также возрастающими темпами продолжали реализацию программы обратного выкупа своих акций: если в 2002 году мы выкупили акций на 670 миллионов долларов, а в 2003 году – на 750 миллионов, то в 2004 году – на 3,3 миллиарда долларов.
В 2003 и 2004 годах HP регистрировала одиннадцать патентов на изобретения ежедневно – это самый высокий показатель инновационных разработок в ее истории; по этому показателю мы вышли на третье место в мире в 2005 году. Показатели удовлетворенности потребителей тоже устойчиво росли. Исследование удовлетворенности потребителей, проводимое маркетинговой компанией TBR, показало, что «HP сформировала модель устойчивого развития и внедрила ее в представления потребителей о компании. Поэтому по коэффициенту лояльности потребителей компания остается лидером отрасли. Несмотря на конкурентную ситуацию, компания отнюдь не напоминает стиснутого со всех сторон двумя мощными конкурентами производителя; благодаря своим техническим разработкам HP сформировала у потребителей представление о себе, как о самостоятельном игроке…». Результаты нашего собственного опроса сотрудников говорили о том, что они понимают суть стратегии компании и правильно представляют особенности ее конкурентного положения. Они описывали HP как открытую, дружественную компанию с прекрасно развитыми коммуникациями.
Трудно даже описать весь огромный объем работы, проделанный за предыдущие пять с половиной лет. Мне приходилось напряженно трудиться всю мою жизнь. Ничто не давалось мне легко, но управление HP потребовало совершенно другого уровня ответственности и самоотвержения. Хотя и не все это признавали, но к концу 2004 года реорганизация компании была в основном завершена. Возможно, мы не достигли абсолютного совершенства, но «достаточный уровень совершенства» был налицо.
Такая работа требует чего-то большего, чем просто командная игра, хотя и она абсолютно необходима. Реорганизация бизнеса таких масштабов требует в первую очередь правильно определить приоритеты и последовательность их реализации, а также согласовать усилия коллектива на каждом этапе. Мы начали с большой идеи – принципов лидерства. Именно они помогли встряхнуть всю компанию с ног до головы, а ведь некоторые ее функции уже начали атрофироваться. Слияние с Compaq представляло собой прекрасную идею относительно того, как достичь лидерства в нашей динамичной отрасли. Но главным образом успех реорганизации скрывался в деталях – бесконечно многом количестве деталей.
Можно ли считать наш производственный план конкурентоспособным? Действительно ли мы перешли на более совершенные методы ведения бизнеса? Достаточно ли сил мы направляем на те виды деятельности, в которых хотим преуспеть в первую очередь? Как нам заставить менеджеров уделять больше внимания показателю денежного потока? Что нужно сделать для повышения рентабельности продуктов? Можно ли считать портфель заказов на техническое обслуживание сбалансированным? Почему растет дебиторская задолженность? На те ли направления исследований и разработок мы выделяем средства? И достаточно ли этих средств для поддержания лидерства? Достаточно ли быстро возрастает коэффициент удовлетворенности потребителей? Можно ли считать обоснованной нашу кадровую политику? Достаточно ли реалистичны и напряженны бюджеты наших подразделений и компании в целом? И так далее, и тому подобное – перечень вопросов, возникающих перед менеджерами каждый день, можно продолжать бесконечно.
Если компания находится на этапе реорганизации, то исполнительный директор не может просто переадресовать все эти вопросы своим подчиненным. Конечно, некоторые решения он должен и может делегировать на нижестоящий уровень управления, но, тем не менее, никак не выйдет замкнуться в башне из слоновой кости и ограничиться лишь глобальной картиной. Бизнес – это, прежде всего, конкретный результат, а не просто теоретическая концепция о том, как его достичь. Никто не спорит с тем, что идеи вдохновляют людей на большее и мотивируют их поведение. Но получение результата зависит в первую очередь от многочисленных деталей, а не от глобальных идей. Исполнительный директор обязан установить правильное соотношение между предоставлением сотрудникам самостоятельности в текущей работе и постоянным контролем над ее результатами с точки зрения общей картины. Периодически ему приходится корректировать курс, которым движется компания.
Существует точка зрения, что я не уделяла достаточно внимания деталям и вообще мало занималась текущими делами компании. Но любой, кому приходилось добиваться результатов в бизнесе, знает, что исполнительный директор так или иначе вынужден этим заниматься, несмотря на имидж стратега или особенности его личности.
Реорганизация должна охватывать один продукт, одно решение, одного человека, один бизнес-процесс и одно подразделение за один раз. В числе других реорганизация HP захватила и меня. Моя жизнь, мое время были полностью подчинены требованиям компании. Не будет большим преувеличением сказать, что обычно я работала 12–14 часов в день, мало спала и круглосуточно думала о проблемах компании. Невозможно переоценить глубокое удовлетворение, которое я получила, когда в 2004 году поняла, что реорганизация подходит к концу. Вновь и вновь я ощущала ни с чем не сравнимую радость, когда думала о людях, поверивших в себя, в свою команду, и гордившихся своими достижениями – ведь они достигли гораздо большего, чем сами считали возможным. Несмотря на все проблемы и скептицизм маловеров, 150 тысяч сотрудников HP, разбросанных по всему миру, действовали как единое целое. Говоря кратко, мы знали, куда идем, и какой дорогой нужно идти. Мы говорили на одном языке и верили в одни и те же идеалы. Конечно, предстояло еще очень много работать. Но ведь работа есть всегда, и в 2005 году мы планировали добиться новых успехов во всех аспектах нашего сложного бизнеса. Мы еще не реализовали весь потенциал, заложенный в нашей компании. Поэтому шла работа по разработке бюджетов и операционных планов на 2005 года.
Единственным темным пятном на горизонте оставалась развязанная против нас война в прессе и динамика курса акций. Я не считала эти проблемы особенно серьезными и верила в то, что хорошие результаты в ближайшие год-два помогут нам справиться с ними. Неблагоприятные результаты третьего квартала снова подняли на поверхность дискуссии о правильности принятого решения о слиянии с Compaq. Наши оппоненты получили прекрасный случай еще и еще раз повторить, что это было ошибкой, которая в будущем неминуемо приведет к серьезному провалу. Вновь зазвучали предложения разделить компанию. В прессе опять начали появляться личные выпады против меня и других топ-менеджеров, причем нередко критики переходили допустимые границы. Но мы твердо решили не вступать в спор с нашими противниками. Две тысячи пятый год должен был стать годом нашего торжества; мы собирались, наконец, пожать плоды тяжелой пятилетней работы.