Результаты третьего квартала 2003 года оказались неутешительными, и я собрала совещание совета директоров, чтобы высказать свои опасения относительно Питера Блекмора. Это происходило не в первый раз, но теперь я чувствовала, что следует перейти от слов к делу. Становилось все более очевидным, что Питер, прекрасный директор по продажам, которого я очень любила, не в состоянии уделять достаточно внимания всем аспектам управления своей большой и сложной структурой. Однако совет директоров со мной не согласился. Том Перкинс и Люси Салхани особенно упорно настаивали на том, чтобы дать Питеру шанс исправить положение. В конце концов, я сдалась и согласилась оставить его в прежней должности еще на год. Это была ошибка, причем моя личная ошибка. Исполнительный директор отвечает за результаты работы компании, а значит, и за подбор персонала, способного их обеспечить. Я потребовала от Питера чаще представлять отчеты о текущей работе и контролировала его деятельность гораздо более тщательно, чем ему, я уверена, хотелось бы. Но это не помогло. Когда недостаточный управленческий контроль сбыта привел к убыткам и в первом квартале 2004 года, я настояла на своем. Питер должен был уйти в отставку, а Майк Винклер – заменить его на должности руководителя отдела по работе с покупателями. Майк провел огромную работу по укреплению производственной дисциплины и совершенствованию организации труда сбытовых агентов.

Я искренне хотела бы, чтобы обстоятельства ухода Питера в отставку были иными. Я знала, что необходимость уйти в отставку болезненно отразилась на нем и его семье. Тяжело было встретиться с ним лицом к лицу и сказать, что ему нужно уйти. Это действительно оказалось тяжело, и не только для него, но и для меня. Он завоевал мое уважение и искреннюю симпатию, но эта должность не соответствовала его возможностям, и он оставался на ней слишком долго. Как бы то ни было, Питер много сделал для компании и заслуживал искренней благодарности.

Когда мы объявили о перестановках среди топ-менеджеров, инвесторы, естественно, пожелали знать их причины. Я очень подробно объяснила, какие ошибки были допущены в управлении персоналом по сбыту и как мы собираемся их исправлять. Много внимания было уделено и проблемам, на которые раньше вообще не обращали внимания. Некоторые аналитики, сидевшие в аудитории, требовали назвать конкретные имена, но я по возможности уклонялась от этого. Мне вовсе не хотелось возбуждать слухи о внутренних проблемах в компании, но так или иначе следовало предпринять решительные действия.

Очень важно было доходчиво объяснить нашу собственную оценку событий: хотя изменения предстояли достаточно существенные, они, по сути, затрагивали лишь некоторые направления деятельности компании. Остальные подразделения работали очень успешно. Хотя Уолл-стрит требовала как можно больше информации о наших планах на будущее, наши собственные сотрудники нуждались в этом еще сильнее. Формирование культуры ответственности и исполнительской дисциплины требует решительного принятия мер по отношению к тем, кто не справляется со своей работой.

В августе – сентябре 2004 года мы с Бобом Вейманом объехали наших крупнейших акционеров сразу после обнародования результатов отчетного квартала. Хотя они и были изрядно разочарованы динамикой курса акций, но продавать их не собирались и продолжали считать нашу стратегию верной. Некоторые даже использовали снижение курса акций для покупки дополнительных пакетов. Практически все просили нас резко увеличить обратный выкуп акций компанией. Результат этих визитов позволил мне сообщить совету директоров, что сентябрьское совещание будет посвящено подведению итогов реализации нашей стратегии и текущих планов. Это было необходимо для укрепления системы управления компанией и для четкого понимания всеми директорами нашего положения и перспектив. Обычно программа обратного выкупа акций свидетельствует об уверенности компании в правильности своей стратегии, а также менеджмента в своих силах. Совет директоров не мог дать старт такой программе до тех пор, пока не уверился в реальности операционных планов, их нацеленности на реализацию корпоративной стратегии, а также правильности выбора самой стратегии из нескольких возможных вариантов.

Мы еще раз пригласили специалистов из McKinsey & Company, чтобы оценить различные варианты стратегии, включая и разделение компании.

Мы пригласили также банковских аналитиков и внешних консультантов на совещание, чтобы заслушать их прогнозы относительно нашего будущего развития. Одновременно был представлен первый вариант операционного плана на 2005 год, в котором конкретизировались цели и мероприятия по обеспечению эффективного роста, оптимизации структуры издержек, повышению исполнительской дисциплины и упрочению положения компании на рынке. Мы провели несколько часов в оживленной дискуссии, затем прервались на ужин. На следующее утро совет директоров получил первые разработки от консультантов и аналитиков, равно как и от топ-менеджеров компании. Совет директоров одобрил резкое увеличение объема обратного выкупа акций и выпустил заявление о продолжении принятого стратегического курса и уверенности в силах управленческой команды.

Сэм Гинн и Фил Кондит ушли в отставку с поста членов совета директоров в январе 2004 года. Из своего опыта работы исполнительными директорами они прекрасно знали, как работают крупные компании и их советы директоров. Они знали, что исполнительному директору приходится заботиться о поддержании баланса между требованиями акционеров, сотрудников, местной общественности и покупателей. Они также знали, что исполнительный директор несет ответственность за результаты операционной деятельности и за бесперебойное функционирование бизнес-процессов компании. Они знали, что совет директоров не в силах управлять текущей деятельностью компании и что зачастую небольшая группа профессионалов должна брать эту ответственность на себя. Они делали более глубокими и перспективными многие решения совета директоров. Нам, и особенно мне, очень не хватало их присутствия в комнате для совещаний. Теперь в совете директоров оставалось лишь два директора с производственным опытом – Ларри Баббио и Боб Кноулинг. Они разделяли взгляды Сэма и Фила на роль совета директоров и, в частности, исполнительного директора.

Дик Хакборн, Джей Кейворт и Том Перкинс (вплоть до его отставки в январе 2004 года по достижении предельного для члена совета директоров возраста – 72 лет) сформировали комитет по вопросам технологии. Эта идея принадлежала Тому. Все три вошедших в комитет директора любили технику и технологии, могли проводить часы в дискуссиях на технические темы как на заседаниях самого комитета, так и в любое удобное время. Начальник отдела стратегических технологий Шейн Бобисон оказался их единомышленником, поэтому вполне естественно, что он взял на себя организацию текущей работы этого комитета. Все четверо проводили много времени вместе.

Дик, Джей и Том были не столько производственными менеджерами, сколько технологами. Хотя они искренне увлекались техническими проблемами, но никогда не теряли из виду общей картины; правда, гораздо меньше их интересовала организаторская работа, необходимая для перехода от прогрессивного технического решения к его внедрению на практике. Как и многие «технари» они издалека видели и ценили людей одного с ними склада, зато всем остальным уделяли гораздо меньше внимания. По всем техническим вопросам они имели собственное твердое мнение, как, впрочем, и по всем остальным. Они не слишком верили в способности Энн Ливермор, и мне частенько приходилось защищать ее. Они были совершенно убеждены в том, что Шейн Бобисон в состоянии справиться практически с любой работой, поэтому много раз рекомендовали его на место начальника подразделения персональных компьютеров Дуэйна Зитцнера, начальника подразделения принтеров и МФУ Йомеша Джоши, а позже и на место Энн Ливермор, в подразделение систем технологий. Шейн так нравился Дику, Джею и Тому потому, что разделял их интересы и имел такие же сильные стороны, что и они. Он считали, что разбираться в технологиях означает разбираться во всем. Шейн также не имел опыта управления производственным подразделением. Он был прекрасным руководителем отдела стратегических технологий, чувствовал там себя на своем месте и не слишком стремился стать во главе какого-нибудь производственного подразделения.

Я же, как исполнительный директор компании, ответственный за ее финансовые результаты, должна была отделить зерна от плевел в предложениях Дика, Тома и Джея. Но в любом случае я всегда внимательно выслушивала их аргументы, и, если не соглашалась с ними, то объясняла свою точку зрения. Очень часто, впрочем, наши мнения совпадали. Когда дело касалось стратегии технологического развития, они демонстрировали редкую проницательность, в частности, прекрасно разбирались в программном обеспечении и давали ценные советы по поводу того, какие прикладные программы нам следует приобрести. Но как только они выходили за пределы своей области, как тут же становились проблемой. Главная трудность состояла в том, что они не отдавали себе отчета в том, чего они не знают.

В 2004 году после продолжительной болезни жена Джея умерла. Джей с огромной нежностью и самоотверженностью ухаживал за ней. Он позвонил и спросил, не смогу ли я сказать несколько слов на церемонии прощания. Конечно, я согласилась. После окончания церемонии ко мне подошел его сын. Оказалось, он очень беспокоился за своего отца. Когда-то Джей работал физиком-атомщиком в Лос-Аламосской национальной лаборатории. Очень умный, но замкнутый, он всегда искал душевной теплоты и поддержки у своей супруги. Теперь он остался один, и его сын спросил меня, не могла бы я как-то отвлечь Джея от грустных мыслей. Он боялся, что Джей погрузится в депрессию. Вернувшись в Калифорнию, я сообщила нашей группе по разработке цифровых периферийных устройств, что Джей присоединится к ним и будет участвовать в их заседаниях. У него всегда имелась оригинальная точка зрения по техническим проблемам, к тому же я хотела помочь ему пережить тяжелый период в жизни. Это решение было принято не головой, а сердцем, и, как часто бывает в подобных случаях, оно оказалось неправильным. Лето плавно переходило в осень, Джей стал чаще появляться в штаб-квартире и заходить ко мне в офис. У него всегда было множество идей относительно наших планов и продуктов. В основном они касались новых приобретений компаний. AMD, Apple, TiVo, Veritas – это еще не полный список компаний, которые нам следовало приобрести с его точки зрения. При этом практическим аспектам сделки он внимания не уделял, зато ожесточенно защищал их стратегическую целесообразность. Ну а остальное приложится. Я категорически отказалась поддерживать его в этих наполеоновских планах, но он перенес их обсуждение в комитет по технологиям. Приходилось тратить много времени на объяснение нецелесообразности подобных сделок как со стратегической, так и с тактической точки зрения, не говоря уже о связанных с ними финансовых и организационных сложностях. Компания просто не могла себе этого позволить.

Но по мере того как я одно за другим отвергала предложения Джея, он становился все более нетерпеливым и резким. Как-то он позвонил и сказал, что встретил хорошую женщину и собирается повезти ее к себе на родину, в Италию, а затем в гости в английское поместье Тома Перкинса. Я очень надеялась, что это отвлечет его от идей по скупке всего и вся и заставит почувствовать себя счастливым.

Помимо всего прочего Джей отличался редким упрямством и резкостью в своих суждениях, в том числе и относительно своих коллег из совета директоров. Сколько я его знала, столько времени он весьма иронично отзывался об управленческих способностях Патти Данн. Он постоянно жаловался на то, что она не понимает ни компании, ни ее бизнес-процессов, и полагается лишь на бюрократическую процедуру принятия решений. Поэтому ее следует заменить – и чем скорее, тем лучше. Патти возглавляла аудиторский комитет, и Джей часто говорил мне, что члены этого комитета сыты по горло ее руководством. Как-то раз он сказал, что несколько членов комитета собираются подать в отставку, если Патти не будет немедленно смещена с должности председателя. У нее и в самом деле намечались большие проблемы. Я знала, что она будет глубоко огорчена переводом на другую должность, но, она и сама, как профессионал, понимала, что новый председатель лучше подготовлен к этой работе. У меня не оставалось иного выбора: члены комитета жаловались на ее работу, наши внешние аудиторы тоже не могли найти с ней общий язык, да и в совете директоров постепенно зрело недовольство ее действиями. Все это говорило о необходимости проведения перестановок в аудиторском комитете.

Джей также настаивал на увольнении Люси Салхани, так как считал ее непоследовательной и слишком эмоциональной. Проводя все больше и больше времени в штаб-квартире HP, он все настойчивей указывал на профессиональную некомпетентность и слабость совета директоров, требуя от меня немедленно принять меры к введению новых лиц в его состав.

Некоторое время я действительно рассматривала такую возможность. Со времени принятия акта Сарбейнса – Оксли степень независимости членов совета директоров существенно снизилась. Становилось все труднее найти директоров, а особенно исполнительных директоров, избежавших затяжного конфликта со своим собственным советом. Все труднее становилось также найти людей, обладающих достаточной подготовкой и мудростью для того, чтобы заседать в совете директоров. Ведь это не только большая честь, но и постоянно возрастающая ответственность и обязанности. Когда Сэм Гинн возглавлял комитет по найму и оплате труда, он напрямую контактировал с рекрутинговыми агентствами, чтобы своевременно подбирать подходящих кандидатов на эти должности. Многие члены совета директоров жаловались на недостаточную прозрачность этой процедуры, поэтому после ухода Сэма в отставку я на каждом нашем совещании докладывала о ходе и результатах рекрутингового процесса. Мы рассматривали список кандидатов, после довольно оживленных дискуссий исключали или добавляли в него новые фамилии. В июле мы включили в состав совета Боба Райана, и это оказалось весьма удачным решением. Он работал финансовым директором компании Medtronic и вполне логично занял должность председателя аудиторского комитета. В сентябре Боб не смог присутствовать на заседании совета директоров. Мы рассматривали еще одну кандидатуру исполнительного директора крупной компании, который должен был присоединиться к нам осенью, но, увы, пересмотрел свой график и решил, что не сможет уделять нам достаточно времени. (Кроме того, мы рассматривали еще две кандидатуры топ-менеджеров, которые и вошли в состав совета директоров в 2005 году.)

Как и обычно, ноябрьское заседание совета директоров было посвящено подробному обсуждению плана операционной деятельности на следующий год. Мы подготовили гораздо более подробные расчеты, чем представленные на сентябрьском заседании совета. Учитывая важность предмета обсуждения, на ноябрьском заседании всегда присутствовали все члены совета, и 2004 год не стал в этом смысле исключением. Состоялось очень оживленное обсуждение, и члены совета директоров остались вполне удовлетворенными его результатами. Мы назвали наш план операционной деятельности «Стратегическое ускорение» (Accelerated SPAR – strategic planning and review), так как пришли к заключению о необходимости перевыполнения заложенных в нем базовых показателей. В итоге они были приняты в качестве нижней планки для системы материального поощрения сотрудников. На этом же заседании совет директоров формально одобрил планы, разработанные управленческой командой компании, и утвердил размеры премирования для топ-менеджеров, в том числе и исполнительного директора.

Как обычно, по завершении обсуждения стратегических перспектив мы перешли к решению организационных вопросов. Боб Кноулинг был назначен председателям комитета по найму персонала и оплате труда вместо ушедшего в отставку Сэма Гинна. Люси Салхани очень активно боролась за свое назначение на эту должность. Однако ей не хватало опыта и подготовки, чтобы возглавить один из ключевых комитетов совета директоров компании с 80-миллиардным годовым оборотом, и она была очень обижена тем, что я не предложила ей эту должность.

В соответствии со своим новым служебным положением Боб Кноулинг должен был вести закрытые заседания совета директоров. Он уделял большое внимание обеспечению эффективной организации его труда. В частности, некоторое время он очень увлеченно занимался внедрением методики оценки результатов нашего труда, в том числе путем проведения анкетирования всех членов. Джей всегда выступал против этого нововведения, причем как на заседаниях совета, так и в частных беседах. Он считал, что это окажется пустой тратой времени, и чем активнее настаивал на этом Боб, тем более негативной становилась позиция Джея. В комнате для совещаний Джей вел себя почти неуважительно по отношению к Бобу, и тот это чувствовал. Но несмотря на упрямство Джея, Боб в конце концов добился того, чтобы все члены совета директоров заполнили подготовленные анкеты.

Когда меня пригласили на закрытую часть заседания совета после заполнения анкет, Боб заявил, что их первые результаты выявили серьезную проблему в управлении компанией: не все члены совета разделяли мнение исполнительного директора относительно перспектив развития компании. Большинство из них настаивали на том, чтобы Боб обобщил вопросы, по которым имеются расхождения, и доложил об их сути исполнительному директору. Меня такое решение не удивило: мы так работали и раньше, когда Фил и Сэм входили в состав совета. Мне почему-то казалось, что Джей сопротивлялся именно этой процедуре.

Затем Боб сделал весьма неожиданное заявление: «Карли, некоторые члены совета директоров считают, что мы должны пригласить Тома Перкинса занять его прежнее место в совете. Ведь у нас теперь нет эксперта по техническим вопросам, сопоставимого по опыту и знаниям с Томом, а Дик Хакборн каждую минуту может уйти в отставку. (Дик был моложе Тома, но любил поговорить об уходе в отставку, причем эти разговоры шли уже несколько лет.) Никто из членов совета не возражает против этого, но мы хотели бы знать твое мнение».

Я была захвачена врасплох этим вопросом, поэтому принялась рассуждать вслух: «Ну хорошо, честно говоря, я не думаю, что недостаток технических экспертов – это наша самая большая проблема на данный момент. Гораздо важнее, считаю, разработка и утверждение плана операционной деятельности, а также завершение интеграции с Compaq. К тому же, если вы помните, в конце 2003 года мы вели очень жаркие дискуссии по поводу установления предельного возраста для членов совета и тогда же решили, что не будем делать исключений ни для кого. Не думаю, что это очень хорошая идея – приглашать обратно человека, только что ушедшего в отставку по причине достижения нами же установленного предельного возраста. Том, кажется, вполне ясно дал понять, что не желает, чтобы его уговаривали остаться. Откуда мы знаем, хочет ли он возвращаться?»

Тут в разговор Джей включился: «Карли, ты же знаешь, что летом я ездил к Тому в гости, в его поместье в Англии. Я думаю, он соскучился по работе и будет очень рад вернуться». Люси добавила драматических красок: «Наверное, он чувствует себя одиноким и с радостью чем-нибудь займется. Он наверняка согласится вернуться, если ты его попросишь». Джей перешел к практическим предложениям: «Я думаю, было бы хорошо пригласить его на наше выездное декабрьское заседание; тогда он сможет быстро войти в курс дела, а в марте на очередном заседании совета директоров можно будет официально проголосовать за его избрание». Мы действительно планировали в январе в течение нескольких дней провести выездное заседание совета директоров. Точно так же мы поступали в 2000 и 2003 годах, так что можно было считать это уже своего рода традицией.

Том, как и Джей, тоже потерял жену после долгой и безуспешной борьбы с раком. Их объединял общий горький опыт, и они подружились, проводили много времени вместе. Я не могла этому не радоваться. И только намного позже я поняла, что время, проведенное вместе с Томом, Джей тратил в основном на то, чтобы рассказывать ему, какие новые замечательные идеи я с порога отвергла. В частности, речь шла о предложениях приобрести несколько новых компаний, переместить с одного места на другое тех или иных топ-менеджеров и т. п.

Мне следовало сразу же решительно сказать «нет». Никто из остальных членов совета не проявил особого интереса к этому вопросу, да и по сути дела, вхождение или невхождение Тома в совет директоров не играло большой роли. И стоило ли раздувать шумиху вокруг вопроса, который, казалось, никого особо не интересовал?

Позже, когда я рассказала обо всем этом Бобу Вейману, тот пришел в ужас. Он сразу же заявил, что я совершила колоссальную ошибку, и мы будем глупо выглядеть в глазах всего делового сообщества. Наш консультант Энн Баскинз говорила то же самое. Наконец, наш внешний консультант по вопросам управления Ларри Сонсини тоже отнесся к этой новости резко негативно. Но было уже слишком поздно. Никого из них не было в комнате для совещаний, чтобы вовремя подсказать мне, что делать, зато Джей сразу после окончания совещания со всех ног бросился звонить своему другу Тому.

Меня весьма порадовал тот факт, что после совещания Джей подошел ко мне и сказал, что Боб прекрасно справляется со своей ролью председателя комитета. Я понадеялась, что Джей отныне будет оказывать Бобу необходимую помощь и поддержку. «Карли, я считаю, что Боб будет очень полезен на своем нынешнем месте, так как сможет постоянно снабжать тебя полезной информацией с закрытых заседаний совета директоров». Но Джей не оправдал этих ожиданий: по сути дела, все эти высказывания о поддержке были ни чем иным, как своеобразным бартером за согласие Боба на возвращение Тома в совет директоров.

Всю осень 2004 года в компании ходили упорные слухи о том, что я собираюсь уволиться и посвятить себя политической карьере. Я не искала никаких возможностей для себя в сфере политики, но периодически возникали более или менее привлекательные предложения такого рода. Ни одно из них не привело ни к чему конкретному; хотя иногда предложения действительно бывали привлекательными, я считала, что сейчас уходить из HP нельзя. Компания набирала обороты, и как никогда было важно обеспечить реализацию наших планов и закрепить начальный успех. Иногда мне в голову приходили мысли, что через двенадцать месяцев заканчивается срок моего контракта, но, как минимум, следовало разработать четкую программу действий на ближайшую перспективу, получить поддержку для нее со стороны сотрудников и топ-менеджеров, а уже после этого можно было подумать и об уходе. Поэтому на все предложения перейти куда-либо я отвечала отказом.

Моя управленческая команда посоветовала мне прямо опровергнуть эти слухи на ежегодной видеоконференции с сотрудниками HP в декабре. Начала я с того, что напомнила всем присутствующим о планах HP стать ведущей мировой компанией в отрасли высоких технологий. Лидерства можно добиться, если неуклонно следовать трем основным принципам: твердость убеждений, раскрытие потенциала и сотрудничество. Лидерство оценивается не только цифрами в финансовых отчетах, но и теми позитивными переменами, которые мы можем внести в жизнь наших покупателей, сотрудников и общества.

«Срок работы каждого руководителя ограничен, и когда-нибудь придет и мой черед уступить это кресло кому-то другому. Но это случится не сегодня. У нас с вами еще много работы впереди».

В декабре мы проводили традиционную встречу с инвесторами и аналитиками Уолл-стрит по результатам полугодия. На предыдущей встрече в июне я говорила, что отныне мы сосредоточимся на реализации выработанной стратегии и обеспечении устойчивого роста компании. Стратегия доказала свою адекватность, и теперь дело было за тем, чтобы воплотить ее в жизнь, т. е. переключиться на проблемы операционной деятельности. В частности, я рассказала о тех проблемах, которые мы собирались решать. Кроме того, я упомянула и о том, что, при условии эффективного текущего управления, компания вполне способна обеспечить рост прибыли на акцию не менее чем на 20 % в год, а то и больше.

В четвертом квартале 2004 года мы сработали отлично; объемы продаж практически во всех подразделениях существенно выросли, а рентабельность за квартал выровнялась по видам деятельности. С учетом проведенного слияния это был отличный результат. За год, несмотря на неудачный третий квартал, мы увеличили объем продаж на 9 %, и он достиг 80 миллиардов долларов. Прибыль от операционной деятельности составила 5 миллиардов, что тоже являлось рекордной цифрой. Поэтому на декабрьской встрече с аналитиками я имела полное право утверждать, что выбранная стратегия оказалась правильной, а 2005 год пройдет под знаком ее эффективной реализации. С учетом результатов третьего квартала среди аналитиков господствовали скептические взгляды как на нашу способность обеспечить эффективное управление, так и на реальность достижения 20 % прироста прибыли на акцию. Стараясь развеять этот скептицизм, мы представили необыкновенно подробный план операционных мероприятий.

Я напомнила инвесторам и аналитикам все, что говорила в июне о необходимости сконцентрироваться на операционных проблемах. В частности, я охарактеризовала мероприятия, направленные на ускорение темпов роста, оптимизацию структуры издержек, совершенствование исполнительской дисциплины и повышение эффективности продвижения продуктов на рынок. Эти самые мероприятия не раз обсуждались на заседаниях совета директоров. Сопровождавшие меня члены нашей управленческой команды продемонстрировали присутствующим шестьдесят три слайда, на что потребовалось почти пять часов. Мы не акцентировали внимание на предстоящем сокращении персонала, потому что в первую очередь хотели привлечь внимание аналитиков к проблеме обеспечения эффективности деятельности, а не к количеству увольняемых. Но, так или иначе, в 2005 году нам предстояло сократить еще десять тысяч человек в дополнение к двенадцати тысячам, уволенным ранее.

В заключение я сказала: «Мы предложили вашему вниманию план первоочередных действий компании. Пока мы не собираемся раскрывать его более детально, хотя в течение нескольких последних лет такая практика существовала… Наши цели в основном касаются внутрикорпоративных проблем, так как именно это – основной путь к повышению эффективности. В прошлом мы говорили о таких целях, как 20 %-й рост прибыли на акцию или повышение операционной рентабельности с 8 % до 10 %. Это и будет результат тех мероприятий, о которых мы рассказали вам сегодня. Но мы не собираемся этим ограничиваться. Будем надеяться, что результаты реализации этих целей вас приятно удивят». (Обычно плановые показатели HP всегда оказывались выше, чем цифры, сообщаемые инвесторам. Последние это хорошо знали.)

Мне задали вопрос о макроэкономических тенденциях в экономике, и особенно о процессах в отрасли высоких технологий. «По сути дела, с того самого дня, как было объявлено о слиянии с Compaq, я говорила и говорю, что в отрасли высоких технологий грядет структурная перестройка, а не просто циклический спад… Однако сейчас уже понятно, что макроэкономическая ситуация постепенно улучшается. Она становится более стабильной, а отрасль приобретает черты зрелости, в результате чего темпы ее роста превышают темпы роста ВВП уже не в пять, а всего в два раза. Экономика стабилизируется, и уверенность в успехе в деловых кругах растет.

В 2005 году ожидается переход от стагнации к экономическому росту, и тогда показатель 20 %-го роста прибыли на акцию отнюдь не будет поражать воображение».

За два дня до начала январского выездного заседания совета директоров Дик, Джей и Патти попросили меня о встрече. Состав этой компании был необычным, а еще более удивительным был выбранный ими момент. Ведь всего через сорок восемь часов начиналось наше выездное заседание, что же такое срочное могло произойти? Почему в разговоре со мной они употребляли оборот «по поручению совета директоров»? Ведь на последнем совещании мы, кажется, договорились, что в случае необходимости совет директоров будет представлять Боб Кноулинг. Но, услышав, о чем пойдет речь, я моментально забыла обо всех этих странностях. Сначала переговорщики выразили озабоченность динамикой курса акций, рыночными ожиданиями и публикациями о нас в прессе. Затем перешли к организационным выводам, предложив разделить компанию на два подразделения с президентом во главе каждого. Было продумано все, включая кадровые назначения. В частности, президентом объединенного подразделения обслуживания покупателей и разработок предполагалось назначить Шейна. Майк Винклер и Энн Ливермор переходили к нему в подчинение.

Йомеш Джоши становился президентом подразделения по производству персональных компьютеров и принтеров. В заключение было сказано, что исполнительный директор должен больше времени и внимания уделять общению с топ-менеджерами и быть для них более доступным.

Я поинтересовалась, чем вызвана необходимость такой срочной реорганизации. Они ответили, что это продемонстрирует рынку «гибкость» компании. Мы постоянно ощущаем давление общественного мнения, в том числе аналитиков рынка и представителей деловой прессы, а проведение реорганизации заставит их сменить тематику публикаций и покажет всем, что мы «кое-что предпринимаем». Я поинтересовалась также, почему они считают, что я недостаточно общаюсь с топ-менеджерами. В дополнение к регулярным заседаниям совета директоров и различных комитетов члены совета директоров могли в любой момент попросить о встрече любого представителя менеджмента, включая меня. Они имели доступ к базе данных о компании на веб-сайте и в локальной сети. Патти сказала, что следовало провести селекторное совещание совета директоров, как только стало известно о том, что IBM выделяет свой бизнес по производству компьютеров в отдельную компанию. Я ответила, что меня это вообще не касалось, но информация об этом была немедленно опубликована на корпоративном веб-сайте. К тому же я была немало удивлена тем, что эта история вдруг приобрела такое значение: ведь на сентябрьском заседании совета директоров, проходившем через несколько недель после появления этой информации в печати, ни Патти, ни один другой член совета директоров не сочли нужным поднять этот вопрос.

Сначала я решила, что все эти вопросы были подняты в порядке обсуждения. Я не считала, что эта компания могла или имела право указывать мне, как управлять компанией и добиваться нужных результатов. Но они явно оскорбились, поняв, что я не собираюсь немедленно реализовывать все эти идеи. Особенно недовольным выглядел Джей, и это настолько бросалось в глаза, что я напрямик спросила его о причине его недовольства. С моей точки зрения, все эти предложения исходили из неверных предпосылок и отличались непродуманностью. Помимо этого, главная цель на тот момент заключалась совсем в другом. Мы только что договорились о том, что на ноябрьском заседании совета директоров проведем обсуждение операционных планов на 2005 год. Потратив примерно час на дискуссию на повышенных тонах, я сделала компромиссное предложение. Почему бы нам в таком случае не пересмотреть повестку дня выездного заседания?

Можно было бы посвятить весь первый день обсуждению возможных вариантов реорганизации и коммуникаций внутри компании. На следующий день я провела специальное совещание со своими помощниками, поручив им подготовиться к неожиданно появившимся в повестке дня вопросам.

До этого момента совету директоров всегда удавалось выработать общую точку зрения при условии, что на обсуждение отводилось достаточно времени. Вся эта история вывела меня из равновесия и оставила неясное ощущение того, что происходит что-то непонятное и неприятное. Тем не менее нам всегда удавалось справляться с возникающими разногласиями, поэтому в среду утром я прибыла в Сан-Франциско в хорошем настроении. Впрочем, оно продержалось недолго: Джей Кейворт тотчас же набросился на меня с требованием немедленно ввести Тома Перкинса в состав совета директоров. «Карли, я думал, мы договорились пригласить Тома Перкинса присоединиться к нам немедленно. А теперь Энн Баскинз говорит, что голосовать за это мы сейчас не будем», – Джей находился в состоянии крайнего раздражения. – В конце концов, это все процедурные игры, и ничего больше. Мы, конечно же, можем проголосовать за него прямо сейчас. Это очень важное совещание и его присутствие необходимо».

Мне пришлось выступить в защиту Энн: «Джей, на этом совещании мы должны одобрить финансовую отчетность компании (форму 10k). В отчетный период Том не имел никакого отношения к делам компании. Он не может подписывать нашу финансовую отчетность. И никакой срочности в немедленном голосовании по этому вопросу нет. Он вполне может присутствовать как гость, и, собственно, об этом мы и договорились на ноябрьском заседании. При этом мы примем меры к тому, чтобы он подписал соответствующие документы о неразглашении конфиденциальной и инсайдерской информации».

«Карли, это просто нелепо! Он может в течение часа изучить отчетность и подписать ее».

В который раз Джей демонстрировал полное непонимание принципов эффективного управления крупной компанией. Ему просто хотелось, чтобы его приятель сидел вместе с ним на заседании – вот и вся срочность. Но на этот раз я была тверда.

«Нет, Джей, это невозможно. Финансовая отчетность – это очень серьезный документ, и все члены совета директоров должны тщательно изучить его. Я и Боб Вейман несем личную ответственность за достоверность приведенной там информации, поэтому никто не будет подписывать этот документ, наскоро пробежав его глазами. Крупные компании так не работают».

В конце концов, Джей отступил, но на прощание заявил: «Ну ладно, я поставлю этот вопрос завтра на заседании, когда все соберутся». В тот вечер мы собрались на дружеский неформальный ужин, и Джей всем представил свою новую подругу. Он, казалось, был особенно доволен тем, что представил ее мне.

На следующее утро мы снова препирались по тому же поводу, но теперь уже в присутствии всех членов совета. Том Перкинс тоже присутствовал. Моя точка зрения возобладала, поскольку я проявила твердость; да и сама идея нарушить процедурные правила ради иррационального стремления как можно скорее ввести Тома в состав совета мало кому понравилась. Разделавшись с этой проблемой, я предложила каждому члену совета высказать любые другие претензии к организации нашей работы. Том Перкинс немедленно развил бешеную активность. Он ничуть не походил на топ-менеджера, старающегося разобраться в делах после длительного отсутствия. Скорее он походил на человека, имеющего твердое и непоколебимое мнение по любому вопросу, начиная с приобретений и заканчивая кадровыми перестановками. Тот факт, что обсуждаемую финансовую отчетность и планы на 2005 год он даже не видел, его нисколько не смущал. По его словам, мы совершили крупную ошибку, отказавшись несколько месяцев тому назад от приобретения крупной компании по разработке программного обеспечения. Когда я показала ему заключение наших финансовых консультантов, в котором было ясно сказано, что на это поглощение ушла бы половина всех наших наличных средств, не говоря уже о 20 %-м падении курса акций, он немного смутился. Кроме того, он был абсолютно убежден в том, что у Энн Ливермор нет достаточной подготовки для управления подразделением системных технологий. Мы должны реорганизовать его немедленно, как это предлагают Дик, Патти и Джей. Шейна Робисона следует немедленно продвинуть по служебной лестнице. Джей активнейшим образом поддерживал все эти предложения.

Я сообщила им, что как исполнительный директор несу ответственность за результаты работы компании. У Шейна недостаточно опыта для такой должности. Я также привела факты, говорящие о том, что Энн вполне успешно справляется со своими обязанностями. Я напомнила Тому, что ему и раньше случалось ошибаться в суждениях относительно деловых качеств тех или иных сотрудников. В частности, я пошла на сделку с собственной совестью, согласившись в свое время оставить Питера Блекмора в должности, для которой у него не хватало знаний и подготовки; ему следовало подучиться примерно месяцев девять. А ведь главным сторонником такого решения был не кто иной, как Том. Я не снимаю с себя ответственности за ту ошибку, но не имею ни малейшего желания повторять ее.

При этом Люси Салхани заявила: «Ты права, Карли. Помню, как ты говорила нам, что следует провести кадровые перестановки, пока дело не зашло слишком далеко. Но мы тебя отговорили». Я бесконечно благодарна ей за ее честность.

По ходу совещания у каждого члена совета обнаруживалось личное мнение о целесообразности слияний и поглощений, а также о кадровых назначениях. Несмотря на утверждения Патти, Джея и Дика, в понедельник совет не был единодушен. Но к концу дня мы все же договорились по нескольким пунктам. Во-первых, подразделения персональных компьютеров и принтеров будут объединены, и во главе встанет Йомеш Джоши. Я согласилась с этой рекомендацией, поскольку такое решение назрело. Мы приготовились его реализовывать. Время до полуночи я провела вместе со своими помощниками за работой, чтобы на следующее утро мы могли объявить о принятом решении.

Во-вторых, поскольку мнения членов совета об управленческих способностях и потенциале различных менеджеров радикально разошлись, было решено провести индивидуальные встречи с Шейном, Энн и Йомешем в субботу. Это предложение внесла я, так как надеялась, что в результате спокойного и обстоятельного разговора с каждым из топ-менеджеров мы сможем прийти к единому мнению об их продвижении. Кроме того, мне казалось, что мы договорились о принципах оценки различных альтернатив развития компании на ближайшие три-шесть месяцев. С Майком Винклером мы договорились о том, что он отложит свой уход в отставку до лета, когда планировалось завершение реорганизации нашей сбытовой сети. Именно этот момент выглядел самым подходящим для объединения производства компьютеров и МФУ.

Я отнюдь не выступала огульно против любых перемен, и уж тем более никогда не отказывалась выслушать разумные предложения своих подчиненных. Другое дело, что ни одно из выдвинутых предложений не казалось мне приемлемым; но, в конце концов, у меня есть право на свое мнение. Если исполнительный директор несет ответственность за результаты работы компании, у него должно быть право принимать необходимые для достижения этих результатов меры. К тому же я никогда не считала публичное объявление о намечающихся преобразованиях лучшим способом отвлечь внимание аналитиков от истинных проблем и внушить им мысль об успешном развитии компании. Я не верила в то, что стоит предпринимать какие-то шаги только для того, чтобы продемонстрировать рынку «гибкость». Реорганизация всегда требует определенных издержек, поэтому проводить их имеет смысл только тогда, когда ожидаемые выгоды превышают эти издержки. Перетасовка топ-менеджеров, возможно, выглядит эффектно на бумаге, но она приводит к возникновению хаоса в компании. К тому же от перемены мест слагаемых сумма, как известно, не меняется.

В субботу после собеседований с тремя топ-менеджерами все члены совета, в общем и целом, остались каждый при своем мнении. Том и Джей повторяли то же самое о Шейне и Энн. Остальные высказывали самые разные мнения о каждом из трех менеджеров. Боб и Ларри считали, что совету вообще лучше не ввязываться в это дело и позволить исполнительному директору принять необходимые решения. В течение нескольких последующих заседаний совета директоров мы пытались каким-то образом свести воедино различные взгляды на организационные преобразования и кадровые перестановки. Я постаралась довести до членов совета мысль, что я не собираюсь предпринимать никаких сомнительных с точки зрения эффективности шагов. Конечно, у нас были некоторые интересные возможности упростить нашу бизнес-модель и усовершенствовать организационную структуру компании в последующие несколько кварталов. Кроме того, я постаралась максимально доходчиво объяснить, что при отсутствии консенсуса в совете директоров буду принимать решение по своему усмотрению.

В конце заседания Люси Салхани внезапно сказала: «Знаешь, Карли, каждый может иногда ошибаться, и на этот раз, кажется, неправ совет». Дик отвел меня в сторону и сказал, что я абсолютно права относительно Шейна. Наша встреча за ужином прошла очень тепло и сердечно, а подруга Джея шепнула мне, что Джей восхищается мной и уважает меня.

К концу выездного заседания на меня навалилась усталость. Было такое чувство, будто вся энергия и силы потрачены впустую на всякие пустяки. Тем не менее я искренне надеялась, что, в конце концов, мы все же услышали друг друга, а состоявшееся обсуждение позволило прийти к обоснованным и рациональным выводам. Совет изучил планы операционной деятельности даже более детально, чем это предполагалось сначала, и, по крайней мере, можно было надеяться, что все его члены знают, в каком направлении им предстоит работать и каких результатов от них ожидают. Все члены совета одобрили наши планы и уровень запланированных показателей, о чем я сообщила всему управленческому персоналу в электронном послании, разосланном сразу после окончания заседания. Я была удовлетворена результатами обсуждения, но мне не давала покоя картина: перешептывающиеся о чем-то во время каждого перерыва Том и Джей.

В полдень следующей пятницы мне срочно позвонил один из наших пресс-секретарей. На следующее утро Wall Street Journal собирался опубликовать большую статью о нашем выездном заседании. Журналист побеседовал с двумя или тремя членами совета директоров. Мы действительно планируем провести реорганизацию? Как я могу прокомментировать эти слухи?

Трудно даже передать, как взволновал меня этот звонок. До момента принятия окончательного решения все обсуждения в совете директоров хранятся в строгом секрете. Любой, кто разглашает их содержание посторонним лицам, теряет мое доверие и доверие всех остальных членов совета. Я все еще помнила, какой опасной оказалась утечка информации о слиянии с Compaq накануне официального объявления в прессе. И помнила, в какую ярость пришли все члены совета директоров, когда Уолтер нарушил конфиденциальность наших планов и передал в прессу подробности о системе материального стимулирования и компенсациях топ-менеджерам на период слияния. Взаимное доверие – непреложная основа любого бизнеса. Ни одна компания, ни один совет директоров не могут без него работать нормально.

Постепенно волнение сменилось злостью. Кто бы это ни был, этот человек имел самонадеянность и наглость считать свои личные проблемы, в чем бы они ни заключались, более важными, чем интересы компании. Он поставил себя выше компании. Возможно, он, или они, надеялись таким путем заставить меня провести реорганизацию в желательном для них духе. Возможно, им и в голову не приходило, что давление на меня создает невыносимое давление и на каждого сотрудника компании, а в первую очередь, на тех топ-менеджеров, имена которых будут упомянуты в статье. Теперь любой покупатель или инвестор будет первым делом совать в лицо эту статью и задавать вопросы. Управленческие команды не смогут спокойно работать, поскольку на каждом совещании будут подниматься одни те же вопросы. На каждой лестничной площадке, возле каждого автомата с газированной водой будут обсуждать содержание этой статьи. Наши критики и конкуренты получат свежий материал для своих нападок. Такое положение дел никак не поможет нам работать, а будет сбивать с рабочего ритма.

В дополнение ко всему прочему я, Энн Ливермор и Майк Винклер должны были ехать на ежегодный Мировой экономический форум в Давосе (Швейцария). Он представлял собой наиболее масштабное ежегодное собрание ведущих бизнесменов, политических деятелей, и неизменно пользовался величайшим вниманием мировой прессы. Это была прекрасная возможность лицом к лицу встретиться с нашими потребителями, заключить новые сделки; ведь в одно время в одном месте собирались почти все значимые фигуры делового мира. Наше время на форуме было расписано по минутам, встречи шли одна за другой. И буквально в день открытия форума в Wall Street Journal появляется скандальная статья! Естественно, и я, и остальные топ-менеджеры HP вынуждены будут объяснять ситуацию в компании, отвечать на неприятные вопросы. Неминуемо всплывет факт раскола в совете директоров; к тому же то обстоятельство, что часть директоров, не найдя понимания в совете, предпочла перенести обсуждение спорных вопросов на публику, в любом случае подрывает имидж компании.

Я немедленно разослала электронные письма всем членам совета директоров. Проинформировав об утечке информации, я твердо заявила, что такие действия неприемлемы для члена совета. На утро субботы было назначено срочное совещание совета директоров. На этом совещании я была холодна, как глыба льда. Совет не может работать в такой обстановке, и я тоже не могу. Патти была в отпуске на острове Бали и еще не знала о происшедшем. Она никогда не расспрашивала меня о том, что произошло на этом совещании, но позже говорила многим членам совета, что после этого совещания «все изменилось». Дик и Том признали, что журналист пытался связаться с ними, но уверяли, что встреча не состоялась. Джей ушел в глухую оборону и категорически отрицал саму возможность утечки информации через него. С Люси тоже пытались связаться журналисты, но она немедленно позвонила в нашу пресс-службу. Она, Боб Кноулинг и Ларри Баббио были глубоко потрясены и возмущены этим происшествием. Возможно, в комнате для совещаний поставили подслушивающее устройство? Я заявила, что перед каждым заседанием комнату тщательно обследуют сотрудники нашей службы безопасности. Может быть, кому-то попали в руки мои черновые записи, сделанные в ходе совещания? Нет, это невозможно; после каждого совещания я лично уничтожаю их.

Ларри Баббио предложил всем членам совета немедленно подать в отставку, а я назову кандидатуры, которые будут избраны в обновленный совет на заседании в марте. Вместо этого я предложила нашему комитету по найму и оплате труда провести служебное расследование и привлечь внешних специалистов по корпоративной безопасности. В тех немногочисленных случаях, когда возникали проблемы этического характера, ими обычно занимался аудиторский комитет, причем он тоже привлекал специалистов со стороны. Но в данном случае речь шла о конфликте внутри совета директоров, поэтому будет логично, если ими займется комитет по найму. Никто не возражал.

Боб Кноулинг созвал совещание комитета по телефону через несколько минут после окончания заседания совета директоров. Члены комитета сошлись на том, что Ларри Сонсини проведет собеседования с каждым членом совета директоров. Боб настаивал на том, чтобы результаты этих собеседований использовались не только для выявления источника утечки информации, но и для общей оценки эффективности работы совета. Она также вызывала серьезные сомнения. Комитет согласился и на это. Каждому члену совета директоров было предложено высказать свои соображения об организации нашей работы, компетентности каждого члена совета, а также возможных путях повышения эффективности нашей деятельности. Я считала, что это прекрасная мысль. Нам следовало разобраться в том, что произошло хотя бы для того, чтобы предотвратить повторение подобной ситуации. Но одновременно нельзя было упускать шанс получить какой-то позитивный результат и повысить производительность нашего труда. Я была уверена в том, что мы сможем преодолеть эти трудности, ведь мы столько их уже преодолели! Я не ожидала, что кто-то подаст в отставку, и не собиралась никого об этом просить. Но это должно было стать хорошей встряской для некоторых членов совета, считавших себя куда более умными, чем это было на самом деле.

Однако я тоже оказалась не столь умной, как следовало. В какой-то момент у некоторых членов совета родилось другое решение этой проблемы. Они решили отправить меня в отставку.