В воскресенье 6 февраля 2005 года я готовилась дома к заседанию совета директоров, назначенному на понедельник. Десятью днями раньше, на традиционной видеоконференции совета Ларри Сонсини докладывал о результатах служебного расследования относительно утечки конфиденциальной информации и оценки эффективности работы совета директоров. Он сообщил, что двое, а возможно, и трое, членов совета разглашали содержание обсуждений на совете директоров посторонним лицам. В его докладе значилась только одна фамилия, поскольку только у Тома Перкинса хватило смелости и честности признать, что он беседовал с репортерами, хотя он и настаивал, что тем и раньше все уже было известно, и он лишь подтвердил имевшуюся у них информацию. Хотя я приветствовала такое откровенное признание Тома, но в то же время была весьма обеспокоена тем, что никто больше не счел нужным признаться в утечке. В ходе видеоконференции все члены совета директоров задавали вопросы или давали комментарии.

В докладе Ларри Сонсини содержался также вывод, что во многих важных аспектах совет директоров функционирует не так эффективно, как должен. Я была согласна с такой оценкой, да и другие директора тоже: все уже убедились в том, что постоянная борьба с чьими-то амбициями, взаимным недоверием или антипатией становится все более контрпродуктивной и раздражающей. Некоторые члены совета пытались заставить нас сменить тему разговора, постоянно подкидывая для обсуждения вопросы, которых не было в повестке дня и затевая по ним длительные дискуссии.

Некоторые члены совета вели себя непрофессионально и незрело. Некоторые не потрудились подготовиться к совещанию. Некоторые имели давно устоявшееся мнение по одним вопросам и вообще никакого мнения по другим. Некоторые откровенно скучали, отвлекались сами и отвлекали других от обсуждения важнейших вопросов, таких как формирование духа лидерства или корпоративная социальная ответственность. Именно поэтому я и Боб Кноулинг настаивали на проведении оценки эффективности работы совета» в конце концов, следовало разобраться в тех проблемах, которые препятствуют работе, оценить потенциал и поведение отдельных членов совета, равно как и эффективность работы всех нас в целом.

После завершения доклада Ларри мы перешли к обсуждению предстоявшего ежегодного собрания акционеров, которое совпадало по времени со следующим заседанием совета. Учитывая неизменное внимание в прессе к нашей компании и последним событиям, можно было ожидать, что акционеры потребуют объяснений и от совета, и от исполнительного директора и его команды. Продолжаем ли мы действовать в соответствии с выбранной стратегией? Собираемся ли мы проводить очередную реорганизацию, в том числе путем разделения компании, к чему призывали многие аналитики и инвесторы? Поэтому мы решили провести в феврале внеочередное заседание совета с тем, чтобы согласовать наши мнения и подготовить ответы на наиболее острые вопросы. Чтобы не привлекать преждевременно внимания прессы, заседание решено было провести в Чикагском аэропорту, а не в штаб-квартире компании в Пало-Альто.

Поведение некоторых членов совета во время этой видеоконференции меня весьма озадачило. В частности, вызывало большое подозрение то, что Джей яростно отрицал саму возможность утечки информации во время ее первого обнаружения, а сейчас хранил полное молчание. Внезапная «реинкарнация» Тома Перкинса в качестве члена совета директоров и его крайне активное поведение во время видеоконференции тоже шокировало. Ведь пока он даже не был официально введен в его состав. Но больше всего меня тревожило отсутствие попыток каких-то контактов или общения со мной практически всех членов совета директоров. Ларри Сонсини говорил мне, что во время проведения исследования он не раз наблюдал активные дискуссии между членами совета директоров. О чем они говорили в течение этих десяти дней? И почему никто не сделал попытки поговорить со мной? Высказывал ли кто-то обвинения в мой адрес, и если да, то почему мне не предоставили возможности опровергнуть их или сказать хоть что-то в свою защиту?

В течение пяти с половиной лет я прилагала немыслимые усилия во благо компании для реализации поставленных нами целей. Поэтому мне казалось, что, как минимум, я заслуживаю открытого разговора и откровенных объяснений относительно того, что происходит в совете. Но я знала, что Дик не будет отвечать ни на какие прямые вопросы. У Тома были свои цели и задачи, и он не собирался обсуждать их со мной. Джей казался крайне взвинченным и эмоциональным. Люси чувствовала неустойчивость своего положения и поэтому, скорее всего, подчинилась бы мнению остальных. Патти казалась весьма удовлетворенной тем, что ей, наконец, удалось выйти из тени и сыграть ведущую роль. Боб Райан был новичком в совете. Я еще не пришла к определенному мнению на его счет, но он все равно не знал остальных членов совета так хорошо, как знала я.

Поэтому в воскресенье я чувствовала себя напряженной и угнетенной. Может быть, кто-то удивился тому, что я не позвонила каждому члену совета лично и не выяснила его позицию, не прокомментировала свои действия и намерения. Но эти десять дней были настолько заняты текущей работой, принятием решений, которые никто кроме меня не мог принять, что мне просто не хватило на это ни сил, ни времени. К тому же я не считала, что это моя забота – формировать ту или иную позицию совета по столь щепетильному вопросу: я не просила их нанимать меня на эту работу и не собиралась просить не увольнять меня, если уж речь шла именно об этом. Я несла ответственность за свои действия и решения. Совет должен нести ответственность за свои.

Фрэнк постоянно повторял мне, чтобы я не волновалась. Он напоминал о том, что всего лишь три недели назад Джей планировал провести майское заседание совета на нашей яхте. (Вскоре после смерти жены Джей сказал, что хотел бы показать сыну Калифорнию, и попросил разрешения остановиться у нас. Фрэнк два дня развлекал их, и им очень понравилась наша яхта.) Мой муж припомнил также беседу с Патти, состоявшуюся в то же время. Патти и ее муж подумывали об отставке и собирались ехать в отпуск на остров Бали. Фрэнк мечтательно рассуждал о том, как хорошо мы заживем после того, как я уйду в отставку, а Патти на это ответила: «Извини, Фрэнк, но подталкивать Карли к отставке противоречит моему долгу перед компанией». Но все это не убеждало меня. Я чувствовала, что мое волнение имеет веские основания. На память все время приходил короткий разговор с Патти несколькими днями раньше. Я позвонила ей, чтобы еще раз напомнить о необходимости хранить в секрете место и время очередного заседания совета директоров. После того как мы обсудили организационные вопросы, я спросила: «Патти, есть еще что-то, что мне нужно знать об этом заседании? Может быть, ты посоветуешь мне что-нибудь предпринять?»

«Карли, я знаю, что утечка информации – это очень прискорбно. Но если ты найдешь в себе силы вернуться к тому, о чем все мы договорились в Сан-Франциско, это было бы очень здорово. И пожалуйста, никому не говори о нашем разговоре».

В Сан-Франциско мы договорились о многих вещах. Мы говорили о стратегии и персонале, об организационной структуре компании и пришли к соглашению по многим вопросам, хотя кое о чем договориться так и не удалось. К чему же мне предлагалось вернуться и почему? О чем конкретно мы договорились, а о чем – нет? Если учесть, сколько всего произошло с тех пор, трудно было понять, что имела в виду Патти. Некоторые члены совета к следующему заседанию вообще забывали, о чем шла речь на предыдущем. Некоторые приписывали мне слова, которых я на самом деле не говорила. Джей и Том проводили частные беседы с одними членами совета и даже не пытались поговорить с другими. Стоило сформулировать на бумаге основные итоги наших многочисленных дискуссий. Поэтому по рекомендации Патти «вернуться к договоренностям в Сан-Франциско» я села и попыталась изложить на бумаге все, к чему мы тогда пришли. В своих записках я хотела подчеркнуть роль и значение совета директоров в жизни компании, выразить свое уважение к усилиям его членов. Они пригласили меня на работу и могли уволить. Я хотела найти подтверждение своей всегдашней убежденности в том, что здоровая дискуссия всегда приносит пользу: если иногда я оказывалась недостаточно открытой для общения, хотелось бы осознать это. Я считала необходимым внести ясность в ситуацию после всех разрушительных и эмоциональных событий последних недель. Что бы ни стояло за этими событиями, мы не могли позволить себе оставаться в неведении относительно мотивов и намерений друг друга. Ни один совет директоров не сможет нормально выполнять свои функции, если его члены не испытывают уважения друг к другу, не стремятся к открытой и прозрачной процедуре принятия решений и не доверяют друг другу, особенно в вопросах соблюдения конфиденциальности. Закончив писать, я решила использовать этот документ в качестве основы для обсуждения на завтрашнем заседании. Мне были неизвестны соображения остальных членов совета, но это не уменьшало моей решимости покончить с утечкой конфиденциальной информации, убедиться в том, что все правильно поняли этот урок, и продолжить работу на основе взаимной открытости и уважения.

Но на следующий день откровенный разговор не состоялся. Придя в комнату для совещаний, я поняла, что там уже создалась определенная атмосфера. Несмотря на то что Джей долгое время выказывал Патти свое пренебрежение, сейчас он что-то мило нашептывал ей в ухо, и оба они весело смеялись. Патти открыла совещание, что уже само по себе было необычно. Она не являлась председателем какого-либо комитета. Казалось, все кроме меня, знали, что последует за этим. Она поставила на обсуждение вопрос об отставке Сэнди Литвака. Видимо, Литвак предпочел подать в отставку, чтобы не участвовать в дальнейших действиях совета. Далее на голосование был поставлен вопрос о повторном включении Тома Перкинса в состав совета. Я воздержалась. Было очень трудно отделить мою личную неприязнь к этому человеку от объективной оценки возможной пользы от его участия в качестве члена совета. Я не могла понять, что происходит. Два человека голосовали против. В первый раз за весь срок моей работы в HP решение совета не было единогласным. Во второй раз это случилось, когда голосовали за мою отставку.

Ларри Сонсини упомянул о встрече некоторых членов совета директоров и консультанта по корпоративному управлению, состоявшейся перед началом нашего совещания. Меня об этой встрече никто не предупреждал и никто на нее не приглашал, несмотря на то что я на тот момент являлась действующим исполнительным директором и председателем совета директоров. Вообще, возникло такое чувство, что меня в комнате для совещаний просто нет. Никто не осмеливался посмотреть мне в глаза. А потом Патти спросила: «Карли, ты хотела бы что-то сказать?»

Я была потрясена. Во всей видимости, никто не собирался что-то обсуждать, совету требовалось мое официальное заявление. Я сделала копии подготовленного накануне документа и раздала их присутствующим. Прежде всего, я высказала сожаление по поводу того, что вместо обсуждения совет решил заслушать мое заявление. Но если это поможет внести ясность, я готова его сделать. Затем я зачитала приведенный ниже документ, искренне надеясь, что по ходу меня прервут и мы все же перейдем к обсуждению.

Я служу компании и совету директоров. Я работаю ради того, чтобы создать великую компанию. Я верю в то, что совет директоров видит HP в роли технологического лидера XXI века, так же как она была лидером в 1950-х, 1960-х, 1970-х и 1980-х годах. Миссия лидерства нашла свое воплощение в решении совета директоров предпринять сложное и рискованное разделение компаний на HP и Agilent. Еще одним ее подтверждением стало решение провести сложное и рискованное поглощение Compaq. В течение всего этого времени отрасли высоких технологий отличались беспрецедентными темпами и масштабами перемен. Мы можем сказать то же самое и о нынешней ситуации в этих отраслях.

Учитывая трудность нашей миссии, неудивительно, что от членов совета директоров требовалось приложить все мыслимые усилия для ее реализации. Именно они должны ставить амбициозные задачи для сотен менеджеров компании, воплощать их планы в деятельности. Открытая и откровенная дискуссия за столом совета директоров абсолютно необходима. Каждый голос должен быть услышан, и любую идею следует принять во внимание. Я совершенно убеждена, что каждый член совета директоров заслуживает моей откровенности. Тем не менее, если я сержусь, или обороняюсь, или не в состоянии услышать то, что мне говорят, значит, я потерпела поражение. Но после оживленной дискуссии наступает время принимать решение. Если решение принято – его нужно выполнять.

Я работаю с вами потому, что глубоко верю в будущее этой компании, ее людей, ее возможности что-то изменить к лучшему в нашей отрасли и в мире. И верю в то, что нашу миссию лидерства можно реализовать. Я позитивно воспринимала решения совета о выплате мне премий и компенсаций, но все же работаю не из-за денег. Мне приходилось добровольно отказываться от крупных выплат и компенсаций в связи с реорганизацией, чтобы не было сомнений в моей личной незаинтересованности. Я согласилась досрочно прекратить действие своего контракта, чтобы акционеры могли свободно выбрать исполнительного директора, отвечающего требованиям текущего момента, а все члены совета директоров находились бы в одинаковом положении. Мы ставили перед собой амбициозные цели. Работая в HP, я неоднократно получала предложения заняться чем-нибудь другим – многие из этих предложений весьма интересны и привлекательны. Но долг связывает меня с HP, и я не уйду, если только это не будет вызвано интересами самой компании – или если совет директоров не решит, что так будет лучше.

Итак, о нашей стратегии. Действующий совет директоров разработал и неоднократно совершенствовал различные аспекты нашей стратегии: невзирая на непрерывную конкурентную борьбу с Dell и IBM, мы должны сохранить неповторимую индивидуальность; мы должны сохранить уникальную номенклатуру продуктов (принтеры, компьютеры, прикладные программы и техническое обслуживание); мы продолжим работать в сегментах корпоративных клиентов, массового потребителя и государственных учреждений. Если совет считает это необходимым, все эти решения можно пересмотреть. Лично я убеждена в том, что стратегия определена правильно, а основной задачей на данном этапе является ее эффективная реализация. И все же я считаю, что наиболее сложной проблемой нашей стратегии является решение о выходе на рынок программного обеспечения. Хотя в остальных сегментах бизнеса мы иногда демонстрируем нестабильные результаты, я уверена в том, что мы достигнем всех связанных с ними целей. В сфере разработки программного обеспечения нам следует рассмотреть несколько вариантов дальнейших действий. В частности, речь идет о приобретении какой-либо компании, хотя это будет связано с большими финансовыми трудностями, а в краткосрочной перспективе может быть и невозможно, а также об агрессивной и активной капитализации наших внутренних разработок.

Что касается нашей текущей деятельности, реализация принятой стратегии представляет собой наиболее серьезную проблему, требующую неусыпного внимания управленческой команды и совета директоров. Я уверена в том, что все мы едины во мнении о необходимости радикально повысить эффективность менеджмента и обеспечить последовательность проводимой политики. Мы расходимся во мнении относительно необходимых структурных преобразований. Возможно, это вызвано тем, что мы исходим из разных предпосылок и операционных принципов. В связи с этим хочу изложить свои взгляды.

Во-первых, я работаю исходя из предположения о том, что совет директоров должен постоянно рассматривать кандидатуры талантливых менеджеров, способных со временем стать исполнительным директором компании. В марте, мае, июле 2004 года совет определил это направление деятельности как приоритетное. Мы сошлись во мнении, что наша «скамейка запасных» для должности исполнительного директора слишком ограничена, если учесть масштабы и сложность компании. Мы проанализировали возможные кандидатуры из нескольких отраслей промышленности (вам роздан список кандидатов, с которыми проводились интервью). Думаю, что среди них можно отобрать одного или нескольких человек, которые внесут свежую струю в работу совета. Иными словами, возможно, новых членов совета директоров следует приглашать с прицелом на конкретные вновь созданные подразделения.

Во-вторых, в некоторых случаях структурные преобразования могут быть проведены на основе поглощений сторонних компаний. Например, если мы намереваемся поглотить какую-либо компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения, то стоит выделить это направление в отдельный вид деятельности, т. е. создать подразделение, подчиняющееся напрямую исполнительному директору. Руководитель этого подразделения тоже может рассматриваться, как преемник исполнительного директора.

В-третьих, возможно, у нас разные взгляды на принципы ведения текущей деятельности. Вряд ли можно считать HP компанией с централизованным управлением и децентрализованным производством. Скорее, ее отличает горизонтальная организационная структура, в которой по вертикали контролируются только финансовые показатели. HP – не единственный пример такого рода. Почти все крупные и организационно сложные компании тоже движутся в этом направлении. Горизонтальная организация бизнес-процессов позволяет нам одновременно сокращать затраты и создавать новые производственные мощности. Текущая модель операционной деятельности предполагает, что изменения в бизнес-процессах приводят к изменениям и в поведении людей. Иными словами, изменения в бизнес-процессах вынуждают изменять организационную структуру. Поэтому я убеждена, что такие процедуры, как SPAR и ASPIRE не только обеспечивают немедленный эффект, но и способны оказать влияние на темпы и направление пересмотра номенклатуры продуктов и наших инвестиционных решений.

В-четвертых, мы пришли к единодушному мнению о том, что создание подразделения IPSG – своевременное и правильное решение. Реорганизации всегда вносят некоторый хаос в нормальное функционирование бизнеса. Но если компания готова к ним, то выгоды должны перевесить риск и затраты. IPG и PSG были готовы к объединению. Лично я считаю, что, в отличие от них, CSG и TSG еще не готовы, хотя им на завершение подготовки требуется не так уж много времени – возможно, до конца налогового года. Мы пришли к выводу, что объединение этих подразделений имеет смысл в том случае, если во главе нового подразделения встанет настоящий лидер. Но по вопросу о том, сколько еще необходимо времени на подготовку объединения, а также относительно кандидатуры лидера возникли разногласия. Иногда мы по-разному оцениваем способности и подготовку различных топ-менеджеров.

В-пятых, поскольку повседневное управление компанией – тяжелая и сложная работа даже при самых благоприятных обстоятельствах, я считаю, что последовательность и стабильность должны быть поставлены во главу угла, по крайней мере, до тех пор, пока не настанет время перемен. Слухи о предстоящих переменах взвинчивают людей и вредят компании.

Все это я сказала не для того, чтобы положить конец дискуссии, а исключительно для прояснения моей позиции. Иногда расхождения во мнениях относительно решения проблемы являются последствием взгляда на нее с разных точек зрения или использования разных исходных предпосылок.

Я уверена в том, что SPAR и операционные приоритеты, которые мы приняли на 2005 году в качестве руководства для менеджеров, сыграют огромную роль в деле развития компании. На их основе мы разработали подробные программы, такие как обеспечение прибыльного роста, оптимальной структуры затрат, совершенствование исполнительной дисциплины, повышение эффективности рыночной деятельности. Мы продолжим анализ выполнения этих программ и будем регулярно докладывать совету директоров о результатах. Важность этой работы для достижения запланированного уровня рентабельности, денежного потока и увеличения доли рынка невозможно переоценить.

Что касается эффективности работы исполнительного директора, в данный момент у меня нет полной ясности относительно того, как следует ее оценивать. Понятно, что совет директоров уже располагает достаточно полной информацией по этому вопросу, но, учитывая недавние крайне негативные и во многих случаях неточные публикации в прессе, я считаю необходимым дать некоторые пояснения.

Как вам известно, эффективность работы менеджеров оценивается на основе ССП по четырем аспектам: финансовые показатели, организация бизнес-процессов, отношение потребителей, отношение сотрудников. И наши глобальные цели, и тактические задачи по каждому из этих направлений направлены на реализацию миссии компании и имеют достаточно напряженный характер.

В розданных вам материалах приведены некоторые финансовые и операционные данные, не нашедшие адекватной оценки в публикациях. Участие сотрудников в анкетировании «Голос персонала» повысилось с 67 % в 2003 году до 77 % в 2004 году. По сравнению с 2003 годом можно отметить существенный прогресс во всех ключевых сферах нашей деятельности. Данные, подтверждающие этот вывод, вы найдете в розданных материалах. Мы также определили четыре ключевых направления деятельности и для каждого разработали отдельный план. Совсем недавно было проведено специальное исследование в сфере отношений с сотрудниками, и 80 % опрошенных отметили существенный прогресс.

Что касается отношения потребителей, то вы также можете ознакомиться с результатами последнего исследования, проведенного фирмой TCE. Здесь можно отметить существенный прогресс, но и немало проблем еще ждут своего разрешения.

Мы установили напряженный план по совокупной доходности акционерного капитала – придется поддерживать его на уровне не ниже среднего значения S&P в 2004, 2005 и 2006 годах, чтобы обеспечить достаточный для ведения операционной деятельности денежный поток. Мы установили такие напряженные задания несмотря на тот факт, что и наша компания и IBM в течение последних двадцати лет показывали результаты ниже, чем в среднем по рейтингам S&P и DJIA. При этом результаты IBM колебались в более широком диапазоне, а наши – в отдельные годы даже превышали средние значения по обоим рейтингам. Я привела сравнительные данные за несколько лет для HP и IBM, Dell, SUNW, EMC, LXK, EDS, Intel, MSFT, ORCL, CSCO, MOT, Agilent, EK и GTW, если это вас заинтересует.

Теперь о наших коммуникациях. Я всячески приветствую обсуждение и предложения по совершенствованию внутрикорпоративных коммуникаций, особенно коммуникаций между членами совета. Приведу некоторые мероприятия, которые мы уже внедрили (не считая регулярных совещаний совета директоров).

• Функционирующий сайт совета директоров.

• Доступ к порталу HP.

• Регулярные информационные сообщения совету от управленческой команды (направляются как на заседания совета, так и в комитеты). Частые контакты с топ-менеджерами вне рамок регулярных совещаний, как по запросу членов совета директоров, так и внеплановые.

• Публикация повестки дня заседаний совета, прием замечаний и предложений по ее формированию.

• Регулярные опросы членов совета относительно вопросов, которые следует обсудить на регулярных заседаниях.

• Заблаговременное обсуждение всех существенных организационных мероприятий с членами совета директоров.

• Постоянный поиск кандидатов в члены совета и управленческую команду.

• Только что согласованное решение проводить ежемесячные телефонные конференции.

Совет директоров решил, что поиск и отбор новых кандидатов в совет является приоритетной задачей. Это медленный и во многом обескураживающий процесс для всех его участников. Я приложила список наиболее вероятных кандидатов, которые обсуждались в комитете и на совете. Я готова сотрудничать с советом по вопросу о том, как мы можем усовершенствовать этот процесс и достичь лучших результатов.

Закончив выступление, я приготовилась отвечать на вопросы. Но в комнате царила полная тишина. Затем Патти попросила меня покинуть комнату. Чтобы попасть на это совещание, я проехала две тысячи миль, а участвовала в нем 29 минут.

Только через три часа меня пригласили вернуться в комнату для совещаний. Эти три часа ушли на воспоминания о моем опыте участия в работе совета директоров компании Kellogg. Там совет директоров тоже решил, что пришла пора произвести изменения в руководстве компанией. Исполнительный директор не хотел покидать свой пост, но хорошо знал о намерениях совета и о том, почему они возникли. Его попросили назвать наилучшую с его точки зрения кандидатуру на этот пост, и в итоге именно этот человек и был назначен. С ним проконсультировались по вопросу о том, как лучше осуществить смену топ-менеджеров. Его поблагодарили за большой вклад в дело развития компании. В компании прошли торжественные мероприятия в его честь. Затем устроили официальную процедуру передачи полномочий от одного поколения топ-менеджеров следующему. Примерно то же самое происходило и у нас, когда в отставку уходили Лью Платт и Джон Янг. Были благодарности и признание заслуг, чествования и передача «дирижерской палочки» новому исполнительному директору.

За исключением нескольких случаев увольнения исполнительных директоров за обман и злоупотребление доверием акционеров почти каждая смена топ-менеджмента в компаниях проходила по такому же сценарию, по крайней мере в тех случаях, о которых я знала или читала в прессе. Спокойная и уважительная процедура смены власти – это не просто проявление уважения к конкретному человеку; тщательно разработанный порядок передачи полномочий важен в первую очередь для обеспечения преемственности в руководстве компанией, демонстрации сохранения всех ее достижений и развития в заданном направлении. Это особенно важно, если компания находится в сложном положении.

Я знала, что рано или поздно каждому исполнительному директору приходится уходить, но никогда не думала, что моя собственная карьера на посту исполнительного директора HP прервется таким странным и неожиданным образом и по причинам, которых я не могла понять. Но я все еще ожидала, что члены совета директоров хотя бы посмотрят мне в глаза и скажут, почему так случилось.

У них не хватило на это мужества. Они не поблагодарили меня за работу и не попрощались со мной. Они не объяснили причин принятия такого решения. Им не требовалось мое мнение или участие в процедуре передачи полномочий. Когда мне, наконец, позвонили и попросили спуститься в комнату для совещаний, я попыталась представить позицию каждого члена совета директоров. Пока я спускалась на лифте с двадцать четвертого этажа на первый, передо мной вставали их лица. Мне было неизвестно, что именно они скажут, но я приготовилась встретиться с ними лицом к лицу. Поэтому вид пустой комнаты просто потряс меня.

Открыв дверь и увидев всего двух членов совета директоров вместо полного состава, я уже знала, что уволена. Боб Кноулинг сказал: «Совет директоров решил сменить исполнительного директора. Мне очень жаль, Карли». Я знала, что он выступал против этого решения. Когда Патти, новый председатель совета директоров, заявила, что они хотели бы немедленно сделать заявление для прессы, я поняла, что никакой торжественной процедуры передачи полномочий не будет. Со мной не собирались обходиться так, как подобает в данной ситуации обходиться с любым руководителем. Встреча продолжалась меньше трех минут. Я попросила несколько часов на раздумья и вышла из комнаты. В свою комнату в отеле я вернулась меньше чем через десять минут после того, как оттуда вышла. От нервного напряжения дрожали руки. На глаза Фрэнка навернулись слезы. Он действительно не верил в то, что такое может случиться.

Патти попросила меня помочь «правильно подать» эту шокирующую новость. Она сказала, что, по мнению совета директоров, я должна уйти в отставку по собственному желанию. Я должна заявить, что сама решила – «настало время уйти». Но я верила и верю в то, что всегда лучше всего говорить правду, к каким бы последствиям это ни привело. Менее чем через два часа после последней встречи с Кноулингом и Патти я отправила последней электронное сообщение о том, что скажу правду: совет директоров уволил меня.

Приехав с Фрэнком домой, мы обзвонили наших родственников и сообщили им новость. Невозможно было объяснить, что произошло – мы и сами этого не знали. Но мы должны были подготовить близких к тому, что последует дальше. Моему фото предстояло не одну неделю украшать первые полосы газет и журналов и светиться на всех экранах; при этом комментаторы, конечно, не постесняются вылить на меня ушаты грязи. При этом такая картина будет характерна для всех стран мира, где есть наши отделения. Описание моего увольнения надолго вытеснит из сознания аналитиков и публики все корпоративные скандалы последних лет, увольнение проворовавшихся и отданных под суд исполнительных директоров Tyco, WorldCom, Enron, Adelphia и Qwest.

Я чувствовала себя полностью опустошенной, но как бы то ни было, на следующий день снова взошло солнце – жизнь продолжалась. И назавтра, как и во все последующие дни, я не столько злилась, сколько чувствовала себя глубоко уязвленной. Интересно, что в душе поселилась странная смесь грусти и облегчения. Я так долго и тяжело трудилась; каждую минуту думала о компании, поставила ради нее на карту все, что могла – и внезапно все кончилось. Я думала о своих коллегах по управленческой команде – как жаль, что мне не позволили собрать их всех вместе, поблагодарить за работу и пожелать всего наилучшего. Ведь за эти годы я искренне полюбила их; и больно было не попрощаться с ними, вспомнить все, чего мы добились вместе. Мне этого так и не дали сделать.

Звонки от коллег, исполнительных директоров других компаний, политических деятелей, министров, секретарей правительства штатов, руководителей международных организаций, выдающихся людей со всего мира приносили утешение и уверенность в своей правоте. Я позвонила членам совета директоров, боровшимся за меня и голосовавшим против увольнения, и от души поблагодарила их. Меня очень поддержали тысячи электронных писем, приходившие изо всех уголков мира еще долго после всех этих событий, многие из этих людей отыскали меня только для того, чтобы поблагодарить и сообщить, что мне удалось что-то изменить в их жизни. В течение нескольких недель после отставки мне звонили и писали сотрудники HP. Они говорили о том, что вместе мы сделали намного больше, чем они когда-либо могли себе представить. Мне кажется, в этом и состоит суть лидерства. Мое увольнение определенно повлияло и на фондовый рынок, так как акции HP начали расти. Некоторые инвесторы восприняли это как свидетельство того, что в скором времени компания будет разделена. Вообще, совету директоров стоило бы публично подтвердить приверженность задекларированной стратегии, так как слухи стали распространяться. Совет объявил, что Боб Вейман получит специальную премию в размере 3,5 миллионов долларов за временное исполнение обязанностей исполнительного директора. Он руководил компанией в течение 45 дней, после чего пригласили нового исполнительного директора со стороны. Когда новый директор предпринял спорные шаги по организации дополнительной эмиссии акций, совет отметил, что на его выбор, подписание контракта и объявление об этом в прессе ушло всего лишь 10 дней.

Курс акций компании продолжал расти в дальнейшем, по мере того как компания реализовывала разработанную нами стратегию и выполняла план на 2005 год. Над этими документами мы долго и напряженно работали вместе; их презентация совету директоров состоялась не далее как в ноябре и январе, а аналитикам Уолл-стрит – в декабре. Решение по объединению подразделений, занимавшихся производством компьютеров и принтеров, которое Джей, Дик и Патти так настойчиво проталкивали через совет, было отменено. Когда Майк Винклер ушел в отставку, они объединили сбытовые службы и TSG под руководством Энн Ливермор. В результате круг обязанностей и полномочий Энн существенно расширился, а ведь Джей и Том так яростно возражали против этого в январе. Шейн Робисон остался на прежней должности директора по технологиям, никакого продвижения он не получил.

Многие настаивали, чтобы я немедленно устроилась на другую работу. У меня было много заманчивых и интересных предложений. В нашем обществе активная деятельность зачастую воспринимается как обязательный атрибут значительности человека, и многие считали, что я должна без передышки ввязаться в новую драку. Но мне показался гораздо более мудрым совет взять тайм-аут. Поэтому я решила отдохнуть и попытаться спокойно оценить происшедшие события.

По мере того как проходили недели и месяцы, я снова и снова спрашивала себя, что же все-таки случилось. Может быть, я пропустила какие-то признаки надвигающейся бури? Могла ли я что-то сказать или сделать, чтобы предотвратить такое развитие событий? Несмотря на возражения некоторых членов совета, я собиралась нанять на постоянную работу консультанта по вопросам коммуникаций и поручить ему организацию контактов членов совета директоров и топ-менеджеров. Что, если бы я сделала это раньше? Может быть, все пошло бы иначе, если бы два опытных члена совета директоров Сэм Гинн и Фил Кондит не ушли в отставку? Или если бы мы раньше решили вопрос о введении в состав совета новых членов? Неужели некоторые члены совета поддались давлению, не выдержав вала негативных публикаций в прессе и временного падения курса акций? Может быть, кто-то испугался потерять свои места в совете директоров, если расследование причин утечки конфиденциальной информации пойдет в нежелательном направлении? А в результате они пришли к выводу, что лучше меня убрать? Что, если бы я более решительно возражала против возвращения Тома Перкинса в состав совета директоров? Действительно ли Джей, и так излишне эмоциональный, да еще возомнивший себя моим ментором, впал в такое раздражение из-за постоянных противоречий между нами, что решил избавиться от меня любой ценой? Неужели это Том сумел убедить остальных членов директоров, ведь Джею раньше это не удавалось? Члены совета директоров убедились в том, что у меня достаточно энергии и решительности, чтобы провести сложнейшее слияние компаний и их интеграцию, несмотря на всевозможные препятствия. Неужели эта энергия и решительность показались им чрезмерными, когда я отвергла их предложения и твердо вознамерилась положить конец сливу информации о содержании наших разговоров в комнате для совещаний в Wall Street Journal? Или они просто решили, что теперь я им не нужна?

Я много размышляла о Джее, Томе и Дике. Все они были так или иначе связаны с Хьюлеттами и Паккардами. Том имел привычку рассказывать о своей тесной дружбе с Дэйвом, хотя остальные скептически воспринимали эти рассказы и, заслышав их, стыдливо отводили глаза. Дик работал в совете Фонда Хьюлетта, но, казалось, отдалился от Уолтера и всей семьи после слияния с Compaq. Одно время Джей был в приятельских отношениях с Дэвидом Вудли Паккардом, но после слияния они отдалились друг от друга. Дик, Джей и Том искренне считали, что только они одни в совете действительно постигли секреты менеджмента от Билла и Дэйва. На последнем заседании совета, на котором я присутствовала, они все еще цитировали отцов-основателей и продолжали рассуждать, что теперь все идет не так, как было при них. Впрочем, о том же они говорили на каждом заседании.

Я знала, что их очень беспокоила потеря контактов с семьями отцов-основателей. Частично они их восстановили во время церемонии торжественного открытия отреставрированного гаража. После церемонии члены семей посетили штаб-квартиру компании – впервые после объявления о слиянии. Судя по всему, мое увольнение помогло победить их предубеждение.

Весь 2005 год я отбивалась от атак репортеров из газет, журналов и телевидения, требовавших изложить мою версию причин увольнения. До сих пор я этого не делала. Требовалось время, чтобы осела пыль, и можно было посмотреть на вещи непредвзято. Я хотела сохранить свое достоинство и достоинство компании. Тот, кто громче всех кричит, далеко не всегда бывает прав. Некоторые члены совета все продолжают объяснять репортерам причины принятия такого решения. Некоторые говорили, что в январе и даже в декабре проходили и другие совещания совета директоров, на которых меня не было. Не знаю, так ли это на самом деле. Но несмотря на то что я на тот момент времени была действующим исполнительным директором и председателем совета директоров, мне никто и никогда не сообщал об этих совещаниях, не показывал их повестку дня и не ставил в известность о принятых на них решениях.

Я получила письмо от Патти Данн, где она высоко оценила мои качества лидера – «вы навсегда останетесь героем» – и сожалела о том, что пресса исказила ее роль в моем увольнении. Она не разрешила мне опубликовать это письмо, опасаясь, что оно «может быть использовано для дискредитации ее и/или совета директоров». Я получила также письмо от Тома Перкинса. Он дал разрешение опубликовать его.

«Мне очень жаль, что мы давно не встречались, и я желаю Вам успешной карьеры в будущем. Если Вы решите заняться политической деятельностью, то для меня будет честью принять участие в финансировании Вашей кампании.

Вероятно, мы никогда не сможем одинаково посмотреть на то, что случилось в HP, но я хотел бы, чтобы Вы знали: лично я убежден в том, что слияние с Compaq под Вашим руководством позволило компании двинуться вперед гигантскими шагами. Консолидация наших бизнес-процессов создала основание для этого. Сегодня HP не была бы тем, чем она есть, если бы Вы не сделали это».

Я никогда не получала никаких сообщений от Дика Хакборна и Джея Кейворта.

В 2005 году наши усилия дали, наконец, тот результат, на который я рассчитывала. Во всем мире набирал силу экономический подъем. Как я и предсказывала, Dell, IBM и Lexmark затормозились в своем росте и потеряли ориентацию. HP показывала отличные результаты и достигла запланированных финансовых показателей. Я горжусь управленческой командой, которую имела честь возглавлять, я горжусь людьми HP. Результаты 2005 года подтвердили, что реорганизация HP действительно завершилась.

Жизнь часто бывает несправедлива, а я всегда играла в высшей лиге. В конце концов, я поняла, что ни о чем не жалею. Я выполнила свой долг. Конечно, были и ошибки, но мне удалось многое изменить в нашей жизни. Я отдала все компании и тому делу, в которое верила. Передо мной не раз стоял трудный выбор, но я никогда не жалела о принятом решении. Конечно, мне очень жаль потерять людей и дело, за которое я боролась, но зато я сохранила свою душу.