Решение написать эту книгу далось мне нелегко. Я знала, что не смогу прибегнуть к помощи литературного негра или соавтора и должна буду писать сама. Я знала, что буду стремиться к точному изложению событий, характеров – как упоминаемых в ней людей, так и своего собственного. Я знала, что хочу написать не просто воспоминания, но книгу о бизнесе, как о сфере деятельности людей. Конечно, цель бизнеса – продажа продуктов и получение прибыли, но и то, и другое делают люди, поэтому понимание природы развития бизнеса требует прежде всего понимания их психологии и поведения. Я хотела написать книгу, которая была бы интересна как бизнесменам, так и далеким от бизнеса людям. Я убеждена в том, что методы, секреты, приемы и инструменты бизнеса применимы во многих организациях, не обязательно ставящих своей целью получение прибыли. Более того, истории успеха людей во многих сферах деятельности, в том числе в бизнесе, несомненно, имеют некоторые общие черты. Например, постоянные перемены и сопровождающее их сопротивление очень характерны для любой сферы человеческой деятельности.
Все эти задачи представляли немалую сложность. Раньше мне никогда не приходилось писать книги. Я всегда стремилась оберегать от посторонних глаз свою личную жизнь, а теперь должна была раскрыться перед читателями. Далеко не каждому понравится перспектива стать персонажем книги, поэтому нашлось бы немало людей, в том числе достаточно богатых и влиятельных, которые оскорбились бы данным им в ней характеристикам или категорически отвергли бы мою точку зрения на те или иные события. Мое представление о том, какой должна быть эта книга, поставило в затруднительное положение моего издателя и агентов по сбыту – в каком жанре она написана и для какой аудитории предназначена? По всем этим причинам я с некоторым волнением ждала ее выхода из печати.
Тем более приятной и неожиданной оказалась реакция читателей. Конечно, я очень рада тому, что «Трудный выбор» стал бестселлером в США и многих других странах и был переведен на многие языки. Не стоит удивляться критическим отзывам и даже попыткам очернить или извратить содержание книги. Всегда предпринимаются попытки переписать историю. Они вполне ожидаемы, поэтому и не смогли отравить мне радость от знакомства со многими читателями книги. В последний год я общалась с десятками тысяч людей из разных регионов мира, социальных групп и профессий. Я получила тысячи и тысячи сердечных писем из разных уголков мира. И при личных встречах и в электронных письмах читатели старались рассказать мне о том, какую роль сыграла моя книга в их жизни.
Женщины всех возрастов и профессий благодарили меня за правдивый рассказ, вдохновивший их добиваться большего. И женщины, и мужчины, сталкивавшиеся с трудными ситуациями в жизни, поверили мне. Опытные менеджеры благодарили за уроки лидерства, а их начинающие коллеги выражали одобрение избранному мной пути. Родители были удовлетворены моим признанием их роли в формировании характера и выборе жизненного пути детей. Преподаватели сообщали, что используют «Трудный выбор» для внеклассного чтения, а студенты утверждали, что почерпнули в книге немало полезных идей. Книга вызвала отклик самых юных (начиная с девяти лет) и самых старших (более восьмидесяти лет) читателей. Мне писали и сотрудники компании Hewlett Packard (HP), и люди, до прочтения книги никогда не слышавшие о ней или обо мне. Во время рекламного тура в октябре 2006 года меня спросили, какие уроки я извлекла из всего этого. Я ответила: «Все, что с нами случается, – это подарок судьбы. Пусть даже происходит худшее из возможного, все равно это подарок судьбы, нужно только разглядеть его». Читательский отклик на мою книгу стал невероятно важным подарком судьбы. Я глубоко благодарна всем своим читателям – написавшим, позвонившим или просто прочитавшим эту книгу.
Когда в апреле 2006 года был готов окончательный текст книги, явная враждебность совета директоров HP к идее написания книги еще не была широко известна. За прошедшее время Патриция Данн, Джей Кейворт и Том Перкинс были уволены с должностей директоров компании, т. е. потеряли работу, значившую для них очень много. В январе 2005 года Перкинс попытался возложить на меня ответственность за утечку информации из комнаты для совещаний совета директоров, заявив в интервью Wall Street Journal: «Такие вещи никогда не случаются в стабильной и процветающей компании. Утечка информации – это как выброс пара через клапан, и она страшна не столько сама по себе, сколько теми проблемами, которые ее породили…»
Однако и после моего ухода утечка информации продолжались. Например, о назначении Марка Харда Business Week узнала задолго до официального объявления и даже раньше, чем сам Хард сообщил об уходе своему работодателю – компании NCR. В январе 2006 года в CNET появилась статья с подробным изложением дискуссии о стратегии компании, происходившей на закрытом для прессы совещании совета директоров в Индиан Веллс (штат Калифорния). В сентябре 2006 года Business Week каким-то образом получила информацию о внутренней дискуссии по поводу ухода Патриции Данн в отставку.
Двадцать второго мая 2006 года Том Перкинс внезапно объявил о своем уходе в отставку с поста члена совета директоров. Впоследствии он обвинил Данн и компанию в целом в незаконном расследовании источников разглашения конфиденциальной информации из комнаты для совещаний. Не получив удовлетворительного ответа от HP, Том направил жалобу в Комиссию по ценным бумагам и биржам, ФБР и генеральному прокурору штата Калифорния. По этому поводу Патриция Данн писала совету директоров HP: «Вопрос заключается в том, почему Том счел нужным предпринять столь агрессивные и необратимые шаги, способные бумерангом ударить по всем сотрудникам компании и по нему самому – той самой компании, о которой он, по его словам, так беспокоится».
Тридцать первого августа 2006 года в отчете Комиссии по ценным бумагам и биржам HP сообщила следующее: «22 мая компания Hewlett-Packard объявила об уходе в отставку члена совета директоров Томаса Дж. Перкинса. В тот момент мистер Перкинс не представил ни устных, ни письменных комментариев о причинах своего решения. Впоследствии он уведомил совет директоров о том, что причиной послужило его несогласие с методами расследования утечки конфиденциальной информации…
Действительно, HP неоднократно сталкивалась с фактами разглашения содержания дискуссий, проходивших на заседаниях совета директоров. Пытаясь установить причину утечки информации, наш внешний юрисконсульт провел в начале 2005 года собеседования с директорами. В ходе этих собеседований каждый директор подтвердил обязательство соблюдать конфиденциальность и лояльность по отношению к компании. Однако установить причину утечки информации так и не удалось, более того, они периодически повторялись. Поэтому председатель совета директоров (в то время Патриция Данн) и специальная комиссия, состоявшая из сотрудников компании, заключили соглашение с независимой компанией, специализирующейся на проведении подобных расследований. В итоге выяснилось, что доктор Джордж А. («Джей») Кейворт II, по сути, анонимно раскрывал конфиденциальную информацию (в том числе и материалы закрытых заседаний совета директоров) представителям прессы.
Отвечая на запрос мистера Перкинса о методах расследования, наша компания сообщила, что приглашенные специалисты под различными предлогами действительно записывали содержание телефонных разговоров топ-менеджеров компании… Это послужило основанием для подачи жалоб генеральному прокурору штата Калифорния, в ФБР и в Комиссию по ценным бумагам и биржам (по некоторым из них проверка продолжается до сих пор). Кроме того, 28–29 сентября 2006 года прошли слушания в конгрессе, инициированные Комитетом по энергии и торговле Палаты представителей (подкомитет по надзору и расследованиям). Выступая на слушаниях, глава подкомитета Эд Витфилд заявил: «Прослушку телефонных переговоров санкционировали наиболее высокопоставленные и блестящие топ-менеджеры HP, поэтому им не удастся отделаться заверениями в том, что юристы убедили их в правомерности таких действий. Тут звучали ссылки на расследование, проводившееся в отношении Enron и других корпораций, но они неприменимы к ситуации. Даже если допустить, что, с юридической точки зрения, для таких действий были некоторые основания, то можно ли признать их приемлемыми с точки зрения этики?» Конгрессмен Эд Маркей заявил: «Я весьма озабочен тем, что HP страдает синдромом сержанта Шульца: ведь некоторые топ-менеджеры предпочитают твердить “ничего не слышал, ничего не видел, ничего не знаю”».
К тому времени, когда скандал понемногу заглох, Патриция Данн и Джей Кейворт были вынуждены подать в отставку, Боб Вейман оставил пост финансового директора, Энн Баскинз – пост главного юрисконсульта компании, Кевин Хансекер – пост директора по вопросам корпоративной культуры и этики. Таким образом, единственным топ-менеджером, замешанным в эту историю и пережившим ее, стал исполнительный директор Хард: он даже получил повышение и стал председателем наблюдательного совета. В процессе расследования были прослушаны личные телефонные переговоры многих членов совета директоров и репортеров. В их числе оказалась и я.
Сегодня еще не завершены судебные процессы по обвинению некоторых членов совета директоров и топ-менеджеров в приобретении акций на основе инсайдерской информации. Однако, по всей вероятности, незадолго до упомянутого выше заявления от 31 августа 2006 года и в то время, когда HP массированно выкупала свои акции, инсайдеры на основе конфиденциальной информации продали акции и опционы на сумму 38 миллионов долларов. Как сообщалось в газете San Jose Mercury News 7 октября 2006 года, это был максимальный объем продаж акций компании ее топ-менеджерами за последние пять лет.
В письме, написанном вскоре после моего увольнения, Патти Данн высказала глубокое огорчение тем, что пресса представила ее чуть ли не основным инициатором этого шага. Немного позже она высказывалась еще более резко: «Взгляды Тома [Перкинса] на управление компанией состоят в том, что лишь немногие избранные, например он и Джей, имеют право принимать решения, а всем остальным достается роль статистов.
В мире венчурного бизнеса действуют жесткие законы, и если Том говорит “Сделай то-то и то-то”, то вы делаете это или теряете источник финансирования. Мое согласие с тем, что в руководстве компанией необходимо многое менять, он воспринял как безоговорочную поддержку его лично. Предполагалось, что я стану его марионеткой».
Когда я отказалась голосовать за возвращение Тома в совет директоров, несмотря на достижение им предельного возраста, равно как и безоговорочно поддерживать его планы реорганизации компании с назначением на все ключевые посты его людей, Патти не поддержала меня. Она не поддержала и мой резкий протест против вынесения разногласий в совете директоров на страницы прессы. Тем не менее она выступала за ограничение возраста членов совета директоров, что было основным препятствием к возвращению туда Тома Перкинса (не ее вина, что сохранить ограничения не удалось). Воинственное поведение Перкинса она называла «сумасшествием председателя». Она всячески противодействовала концентрации в руках Перкинса и Кейворта слишком большой власти. Самое большое потрясение, которая она испытала в день освобождения с должности председателя совета директоров, было вызвано тем, что ее коллеги были озабочены исключительно тем, удовлетворит ли это Тома и Джея. Компания согласилась возместить Тому Перкинсу судебные издержки в сумме 1,5 миллиона долларов, а также возместить аналогичные расходы Джею Кейворту. В пресс-релизах в их честь курился фимиам. Патти отмечала умелую работу Перкинса с прессой в интервью ведущей программы «60 минут» Лесли Стах: «Тезис о том, что я организовала, одобрила и курировала проводившееся расследование – не более чем самая обыкновенная ложь. Это была классическая кампания моей дискредитации. Именно Перкинс вложил в умы менеджеров и в целом всех заинтересованных лиц всюду повторяемую чушь».
Позднее она замечала: «Я преклоняюсь перед Томом. Он очень сильная личность. Возможно, гораздо более сильная, чем я».
Когда ее вызвали для дачи показаний в конгресс, то часть выступления она посвятила горячей защите требования сохранения конфиденциальности топ-менеджерами: «Долг менеджера – откровенно говорить о проблемах компании, одновременно демонстрируя взвешенный и разумный подход к их решению. Но выполнить его можно лишь в том случае, если каждый член совета директоров совершенно уверен в конфиденциальности обсуждения. Это касается как повседневных дискуссий, так и обсуждения важнейших стратегических проблем. Ведь даже не слишком важная информация, просочившаяся в прессу из комнаты для совещаний совета директоров, подрывает их доверие друг к другу. Это тем более существенно, когда речь идет об информации, способной повлиять на курс акций…».
Патти искренне считала, что важность обнаружения каналов утечки информации невозможно переоценить, хотя однажды и посоветовала мне игнорировать подобные факты. Она весьма серьезно восприняла поручение совета директоров разобраться в этом вопросе. Понимая, что результаты ее расследования были использованы некорректно, она настаивала на том, что несет персональную ответственность лишь за подбор сотрудников отдела кадров. Когда конгрессмены предложили ей откровенно признать свою ответственность за применение сомнительных методов расследования (в частности, прослушки телефонных разговоров), она категорически возражала. В подтверждение своей позиции она привела много выдержек из своих бесед с менеджерами по персоналу и заключила: «К сожалению, люди из отдела персонала, на которых мы возложили проведение этого расследования, не оправдали ожиданий и дискредитировали меня и компанию».
В феврале 2005 года, когда Патти Данн стала председателем совета директоров, Перкинс занял пост председателя комитета по общему надзору и управлению – одного из наиболее влиятельных комитетов в совете директоров любой компании. (Именно этот комитет рекомендовал совету директоров отменить давно действовавшие возрастные ограничения для членов совета, так как Перкинс считал неуместными периодические возвращения к вопросу о его возрасте). В марте 2006 года вскоре после отставки из совета директоров HP и в связи с выходом его эротической новеллы «Sex and the Single Zillionaire» Том Перкинс был гостем шоу Чарли Роуз. Его спросили о его отношении ко мне и решении о моем увольнении, а также о его мнении о совете директоров HP. Вот что он ответил: «Карли пользовалась всеобщим уважением в совете директоров… Она удивительная женщина, к тому же магистр делового администрирования… Я вошел в состав совета вскоре после поглощения Compaq и довольно быстро уволился. Но через некоторое время совет попросил меня вернуться. Примерно в это время Карли уволилась с должности члена совета, и кое-кто, очевидно, связал вместе эти два события, хотя никакой связи между ними не было… Я хочу сказать, что считаю Карли блестящим менеджером… Операция по поглощению Compaq была проведена блестяще… она сказывается на результатах компании еще и сейчас. Она смогла это сделать. Она провернула колоссальную работу по интеграции наших компаний, обеспечению синергического эффекта и экономии на издержках. Вы же знаете, что в таких случаях экономия на издержках всегда играет большую роль. Карли – необыкновенный человек».
Годом позже в статье Wall Street Journal Перкинс высказал свое мнение о комитете по технологиям в составе совета директоров HP. Он был его основателем и руководил им вплоть до своей отставки; Джей Кейворт тоже руководил именно этим комитетом: «[Комитет] был, по сути, своеобразным советом директоров внутри совета директоров». Не без гордости он отметил: «…этот комитет играл ведущую роль в увольнении Карли Фиорины и приглашении на работу Марка Харда (sic!)». В этой же статье он писал, что другие члены совета – «три женщины и два представителя национальных меньшинств» – не были достаточно компетентны, чтобы понимать стратегию развития компании так же глубоко, как три основных «гуру» – Джей, Том и Дик Хакборн.
Том также признал, что именно по его инициативе Патти Данн был избрана председателем совета директоров, хотя он отдавал себе отчет в ее недостаточной компетентности для столь высокой должности: «Что я могу сказать? Я сделал глупость. Как член совета директоров, она постоянно находилась на втором плане, поэтому ее назначение не могло вызвать больших споров».
Как председатель комитета по общему надзору и управлению Перкинс отвечал за подбор кандидатур для совета директоров. Во времена моей работы в HP меня очень беспокоило то, что наши «технические гуру» подбирают новых членов совета директоров по своему образу и подобию. Очевидно, Патти разделяла мою обеспокоенность, что служило дополнительным предметом споров между ними. По словам Перкинса, «…мы нуждались в людях, знакомых с культурой Силиконовой долины, знающих, как управлять инновациями, знающих наши корни… Кого же хотела пригласить Патти? Президента PepsiCo? Я называл его Сахарной Головой. Или вице-президента Nokia? Но ведь она из Финляндии! Или вице-президента ExxonMobil? Я спросил ее – какова длительность жизненного цикла их продуктов? Миллион лет?» (В конечном счете точка зрения Патти победила, поскольку Марк Хард, как и я, считал, что в совете должны присутствовать люди, знающие как функционирует крупная компания.)
В то время как Патти и ее сотрудники старались установить каналы утечки конфиденциальной информации, Перкинс любыми способами старался выгородить своего друга Джея. Казалось, он искренне считал недопустимым разглашение информации; он даже предлагал пройти тест на детекторе лжи в доказательство своей непричастности (отдел безопасности HP отверг эту идею по причине ненадежности таких тестов). Он писал Патти: «Я думаю: наша первоочередная задача состоит в прекращении утечки информации. Лично я считаю выявление виновных задачей вторичной. Откровенно говоря, я боюсь узнать, кто в этом виноват, – а вдруг это человек или люди, которых я уважаю?».
Позже, когда Джей Кейворт стал основным подозреваемым, Перкинс говорил Патти: «Я не хочу знать, кто виноват. У нас хорошие директора. Они выполняют ответственную работу. Давайте не будем никого упрекать. Давайте откровенно поговорим с ними, выслушаем извинения и возьмем с них слово никогда не допускать ничего подобного в будущем. Этого достаточно. Мы должны продолжать работать».
Когда наконец было окончательно установлено, что каналом утечки является Джей Кейворт, а совет директоров явно склонялся к решению о его отставке, Перкинс понял, что нужно любой ценой отложить принятие решения: «Давайте не будем принимать решение сегодня. Давайте “переночуем” с ним. Делая что-либо под влиянием момента, нельзя получить хороший результат». Многие наблюдатели отмечали, что совет директоров так и не оправился от последствий этих двух решений – возвращения Перкинса и моего увольнения. В обоих случаях обсуждение было эмоциональным, решение принималось быстро, голоса разделились, ни о каком консенсусе и речи не шло.
Джей Кейворт и по сей день продолжает отрицать свою вину: «Мне приходилось сталкиваться с очень жесткой критикой, но никогда на меня не выливали столько грязи. Я имел доступ к сведениям, составляющим государственную тайну, а теперь на меня наклеили ярлык болтуна».
В тот момент, когда я вошла в совет директоров HP, последний оказывал определяющее влияние на стратегический выбор и текущую деятельность компании. Зато, встретившись за завтраком с Марком Хардом в апреле 2006 года, я услышала от него горячие жалобы на деятельность совета и на слишком активное вмешательство его членов в текущую деятельность топ-менеджеров. Он сказал, что не понимает, почему меня уволили, более того, он не смог добиться от членов совета внятного ответа на этот вопрос. Он не понимает, как и почему Патти Данн стала председателем совета директоров. Он согласен со всеми моими решениями, принятыми на посту исполнительного директора. Единственное, чего я не сделала, – не избавилась вовремя от наиболее «проблемных» членов совета директоров. Во главе этого списка значились Том и Джей.
До сих пор в прессе ходят различные догадки относительно того, что же именно случилось в совете директоров HP в тот февральский день 2005 года. Джей Кейворт объяснил прессе, что я была «недостаточно функциональна». Том Перкинс заявил, что я «слишком многое на себя брала». Патти Данн говорила репортерам, что я не смогла эффективно взаимодействовать с советом директоров и привлекать его членов к решению проблем компании. Совету директоров к тому же не нравился мой стиль управления. Но на самом деле имела место самая обычная борьба за власть, разжигаемая страхами одних членов совета потерять свои кресла и амбициями других его членов занять более высокий пост или стать более влиятельными. Некоторые были возмущены даже намеком на критическую оценку их поведения или находились в состоянии постоянной вражды друг с другом, что не позволяло им посмотреть на вещи здраво.
Когда я писала эту книгу, дела в HP по-прежнему шли неплохо. Как и планировалось еще во время моего пребывания на должности исполнительного директора, компания отобрала у IBM титул самой крупной высокотехнологичной компании мира и обогнала Dell в области производства персональных компьютеров. Этот успех свидетельствует о правильности управленческой стратегии исполнительного директора Марка Харда и эффективной работе команды сотрудников, а также о том, что проведенные преобразования были правильными и заложили солидный и долговременный фундамент процветания. Как я уже упоминала, «…руководитель, действительно уважающий своих коллег и компанию, которой он имеет честь руководить, стремится обеспечить ее устойчивый рост на много лет вперед, в том числе и после ухода руководителя со своего поста». Я горжусь успехами HP, по-прежнему остаюсь ее лояльным покупателем и сохраняю дружеские отношения со многими ее сотрудниками.
На протяжении 2005–2006 годов курс акций HP достиг пятилетнего максимума. Причина этого отчасти коренится в прекрасных финансовых результатах, а отчасти – в санкционированном советом директоров обратном выкупе пакета акций стоимостью в 16 миллиардов долларов (в том числе только в 2006 году – на 11,6 миллиарда долларов). В этот период времени HP проводила, пожалуй, наиболее агрессивную политику обратного выкупа акций за всю свою историю. К тому же динамика фондового рынка в эти годы отличалась устойчивым восходящим трендом. За 24 месяца 2005–2006 годов индекс Доу-Джонса вырос на 15,6 %, или на 1680 пунктов, индекс S & P на 11 % или 206 пунктов, а индекс Nasdaq – на 11 %, или 240 пунктов. В момент написания этой книги фондовый рынок продолжает расти и демонстрирует абсолютные максимальные значения всех индексов.
В то же время показатели Dell продолжают ухудшаться, и Майкл Делл занимается радикальным обновлением команды топ-менеджеров, а также пересмотром модели бизнеса компании. Сравнительный анализ финансового положения HP и Dell еще раз напоминает о том, что невозможно точно предсказать перспективы развития той или иной компании, просто изучив несколько ее квартальных финансовых отчетов. На самом деле, анализ финансовых отчетов компании – это не более чем взгляд, брошенный назад, в прошлое; ведь они отражают результаты управленческих решений, принимавшихся когда-то менеджерами, покупателями и т. д. С этой точки зрения, баланс и отчет о прибылях и убытках представляют собой индикаторы финансового здоровья компании в прошлом. Конечно, на их основе можно построить определенную траекторию развития компании в будущем, что невозможно на основе данных на одну определенную дату. Но такой подход заставляет многих аналитиков с Уолл-стрит и из деловых изданий не замечать предстоящих изменений курса компании.
Перспективы деятельности HP и Dell, как и любой другой компании, лучше всего оценивать, анализируя динамику нескольких ключевых показателей. К ним относятся: уровень удовлетворенности потребителей, уровень инноваций, разнообразие мнений среди членов управленческой команды и корпоративная этика. Уровень удовлетворенности потребителей говорит о том, будут ли последние отдавать предпочтение продуктам компании и в будущем или начнут искать альтернативы. Если его значение падает, то через некоторое время неизбежно снизятся объемы продаж, а значит, и валовая прибыль. При этом если удовлетворенность потребителей растет, то через некоторое время увеличится и доля рынка компании. К началу 2004 года стало очевидно, что удовлетворенность потребителей HP растет, в то время как удовлетворенность потребителей продуктов Dell – снижается.
Уровень инноваций, как бы он ни рассчитывался, показывает, приветствует ли компания появление новых идей, новых продуктов или патентов, стремятся ли ее топ-менеджеры брать на себя ответственность за принятие рискованных решений, инвестировать в перспективные разработки, искать новые пути решения старых проблем. Если они предпочитают действовать по старинке, то неизбежно найдется кто-нибудь, кто перехватит инициативу. Сокращение издержек увеличивает прибыль, но не может генерировать объем продаж – это могут сделать только потребители и новые идеи. В то же время растет только та компания, которая наращивает объем продаж. Если HP подает заявку на получение одиннадцати патентов в день, то исполнительный директор Dell Майкл Делл заявляет, что это сверхвысокий уровень инноваций. Dell долгое время лидировала в ценовой конкуренции и в формировании сети дистрибьюторов, а в результате ее управленцы стали считать эти направления единственным источником конкурентного преимущества на рынке. Завершив поглощение и интеграцию Compaq, HP получила возможность эффективно конкурировать с Dell в сфере прямых дистрибьюторских поставок и структуры затрат; причем в обоих направлениях наблюдался постоянный прогресс, в то время как наш конкурент стоял на месте.
Способность компании искать и реализовывать новые идеи и новые решения непосредственно зависит от разнообразия мнений и темпераментов в ее управленческой команде. Если топ-менеджеры думают и действуют одинаково, то на их заседаниях будет царить спокойствие и согласие; другой вопрос – насколько это способствует рождению новых идей и взглядов? Ведь новое обычно рождается в спорах и противостоянии, порожденных различиями в убеждениях, опыте, и, как бы ни пытались это отрицать, поле и расе. Именно поэтому любая компания заинтересована в формировании неоднородной управленческой команды. Если все думают одинаково и моментально приходят к консенсусу, то процесс принятия решения будет быстрым, легким и удобным, но вряд ли эффективным. В таком случае через какое-то время всегда оказывается, что упущено нечто важное, не учтены какие-то проблемы, недооценен предпринимательский риск. «Противоядием» к соглашательству и единомыслию служит формирование разнородной команды менеджеров, усаживающихся вокруг стола и ожесточенно спорящих по каждому вопросу.
Важно не только собрать за одним столом людей с разными взглядами и подходами, но и дать им возможность на собственном опыте познакомиться с различными сторонами деятельности компании. Если человек долгое время работает в одной должности, его кругозор поневоле сужается, и он инстинктивно начинает защищать свою сферу влияния, свое кресло и привычный способ действий. Попытка сделать что-то новое – это всегда результат вызова со стороны человека с другими идеями, взглядами, а может быть, со стороны новой проблемы, с которой никогда раньше не приходилось сталкиваться. Все компании, независимо от своих успехов в прошлом, рано или поздно попадают в ситуацию, когда проверенные рецепты перестают себя оправдывать – просто мир вокруг изменился. Тогда единственный способ преуспеть состоит в том, чтобы рискнуть и сделать что-то новое. Конечно, действовать по-старому гораздо удобнее, но инновационный подход дает лучшие результаты.
Мы привыкли говорить о разнообразии личностей на рабочем месте с точки зрения обеспечения «равных возможностей» для всех. Конечно, справедливый подход к каждому человеку независимо от расы, пола и убеждений очень важен. Но в сегодняшнем мире речь идет не только о справедливости, но и о способности победить в конкурентной борьбе, а может быть, даже выжить. Компании и даже страны не могут успешно конкурировать на глобальном рынке, не используя каждую унцию серого вещества, которой они располагают – и неважно, в какой упаковке это серое вещество находится. На уровне всего общества основные проблемы XXI века – терроризм, нищета, эпидемии – слишком сложны, чтобы можно было разрешить их, не привлекая женщин в качестве коллег, предпринимателей, аналитиков. Без этого вряд ли можно достичь удовлетворительных темпов экономического роста, ликвидации эпидемий или эффективного разрешения конфликтов.
Одним из ключевых индикаторов морального здоровья компании являются господствующие в ней этические нормы. Поведение «на грани фола» часто дает желательный результат в краткосрочной перспективе. Именно поэтому в некоторых компаниях к нему относятся терпимо. Если люди убеждены в том, что результат оправдывает средства, они не остановятся перед нарушением моральных норм, особенно если на них давит руководство или коллеги. Но рано или поздно такой подход начинает оказывать разрушительное воздействие. В конце концов, кто-нибудь переходит черту. И последствия возникают немедленно, так как в нашу эпоху глобальных коммуникаций нельзя хранить что-либо в секрете слишком долго.
Этические нормы – вот что определяет ваше поведение в те моменты, когда никто не наблюдает за нашими поступками и когда мы считаем, что вряд ли кто-то когда-то о них узнает. В современном мире неясные слухи и сплетни могут очень быстро и неожиданно всплыть на поверхность в виде блогов в Интернете, редакционных статей, журналистского расследования или судебного иска. Неважно, что является предметом этих слухов – закрытые совещания совета директоров, применяемая учетная практика (например, метод признания доходов), политика оплаты труда (например, предоставление опционов задним числом) или коррупция при принятии решений в той или иной области. Чтобы избежать разрушительных последствий неэтичного поведения, менеджеры, сотрудники, исполнительный директор и члены совета директоров должны знать, что цель далеко не всегда оправдывает средства.
Нормы этики намного более суровы, чем нормы права. Именно поэтому наиболее важная часть работы руководителя состоит в предъявлении высоких требований к повседневной согласованной работе всей управленческой команды. Именно поэтому руководитель должен как словами, так и поступками постоянно напоминать сотрудникам о важности этических норм, особенно когда их соблюдение не несет особенной выгоды или связано с определенными трудностями. Именно поэтому откровенность и правдивость так важны для любой компании, хотя кое у кого они могут вызывать чувство дискомфорта. Сложную проблему невозможно разрешить, не будучи откровенным с самим собой и со своими сотрудниками. Возможно, удастся отсрочить ее решение, но найти его не удастся.
Я всегда стремилась помочь людям максимально самореализоваться, извлечь все преимущества из тесного сотрудничества. Свобода, обретенная после ухода из HP, позволила мне заняться разработкой управленческих процедур, направленных на достижение этой цели, а также обогатиться новым опытом. Где бы мне ни приходилось выступать, я старалась учиться у своих собеседников, узнавать нечто новое о современных проблемах. Особенно интересно общаться с людьми, занимающими активную жизненную позицию, стремящимися изменить наш мир к лучшему, узнать, какие качества отличают настоящего лидера от остальных. Я была членом совета директоров нескольких компаний в сфере высоких технологий (например, TSMC с головным офисом в Азии). Мне приходилось консультировать и правительственные учреждения (например, я была председателем внешнего консультативного совета ЦРУ). Я отдавала время и средства неприбыльным фондам, занимающимся воспитанием лидеров для развивающихся стран, борьбой с бедностью (например, в качестве члена совета директоров Ассоциации глобального развития, глобальной ассоциации «Голоса жизни», а также соучредителя Африканской академии лидерства). Мне всегда было интересно работать там, где открывались богатые возможности для общения с людьми, особенно разделяющими мои взгляды, где я могла что-то изменить к лучшему. В большинстве случаев эта работа приносила мне глубокое удовлетворение и давала новые силы. До сих пор ни одно предложение занять штатную должность топ-менеджера не показалось привлекательным настолько, чтобы отказаться от нее.
Опыт этой работы значительно обогатил меня. Я встречала увлеченных, выдающихся людей. Я встречала великих лидеров, причем многие из них не занимали какой-либо официальной должности и не располагали административными возможностями. Но они никогда не использовали свое влияние во зло. Я узнала много нового. Я выросла в профессиональном плане, поскольку у меня постоянно появлялась возможность заняться чем-нибудь новым или использовать накопленный опыт в новой области. Самый важный урок, вынесенный из этой деятельности, состоит в том, что главным свойством человеческой души является стремление к неизведанному и жажда перемен.
Сложнейшие проблемы современности можно разрешить лишь в том случае, если участники каждого проекта смогут проявить все свои способности, а их усилия будут надлежащим образом организованы. Современные технологии способны оказать большую помощь в решении обеих задач.
Но этого недостаточно: люди должны сознательно стремиться к новому и взаимодействовать друг с другом по-новому. Этот человеческий выбор намного более сложен, чем разработка и освоение новой технологии.
Чтобы наконец решить старые проблемы и выявить новые возможности, люди должны изменить свое поведение. У каждого есть страхи. И эти простые человеческие страхи стоят на пути перемен. Люди всегда боятся потерять нечто важное для них, даже если есть перспектива получить нечто большее. Поэтому сопротивление переменам – обычная вещь.
Люди, отличающиеся от других, – из-за цвета своей кожи, одежды, которую они предпочитают, религии, пола, привычек, образования или языка – обычно более подвержены страхам, чем те, кто не выделяется из общей массы. Те, кто по каким-либо причинам не походит на нас, сопротивляются переменам более яростно, чем те, кого мы признаем «своими».
Страх и сопротивление говорят о том, что перемены часто неоднозначны, сложны, а иногда и опасны. Кроме того, перемены всегда заставляют людей находить взаимопонимание. Несмотря на страхи и неуверенность, дружеские или неприязненные отношения, потребность в переменах требует, чтобы люди работали вместе, учились друг у друга, приходили к единому мнению.
Слишком многое в нашей жизни препятствует нахождению согласия. Наши законы противоречивы. Наша политическая система способствует скорее разжиганию розни, чем поиску компромиссов. Во время очередной избирательной кампании мы почти не говорим об общих целях, зато очень много спорим по самым разным вопросам. Средства массовой информации с куда большей охотой акцентируют внимание на антагонизме и борьбе, иногда доходя до разжигания того и другого, причем не ради возвышенных целей, а ради увеличения тиража, рекламы и развлечения общества. Проблемы всегда привлекают к себе больше внимания, чем устойчивое поступательное развитие. Если нам не нравится выслушивать отличную от нашей точку зрения, мы всегда можем замкнуться в клубе, компании, где властвуют наши взгляды. Можно включить созвучный нашим взглядам канал телевидения, зайти в блог или поболтать в чате с единомышленниками.
Проблемы можно решить только тогда, когда люди верят в возможность прогресса. Прогресс же возможен только в результате сотрудничества, борьбы с предрассудками, поиска компромисса. Ни один человек или даже группа людей не может добиться этого самостоятельно.
Изменения движимы сотрудничеством, но ведомы лидерами. Лидеры лучше видят открывающиеся возможности и умеют убедить остальных использовать их. Во время моих перемещений с почты в комнату для совещаний совета директоров, из правительственных организаций в благотворительные фонды, а также путешествий по миру, я поняла, что люди везде остаются людьми. Сущность лидерства кроется в таких нематериальных вещах, как верность суждений, умение видеть перспективу, твердость характера, а вовсе не в должности, богатстве или могуществе. Как глубоко верно замечание о том, что лидеры иногда появляются из самых неожиданных мест. О тех из них, кто произвел на меня наибольшее впечатление, вы, скорее всего, никогда не слышали.
Именно идеи лидерства и сотрудничества вдохновляют меня, когда я задумываюсь над величайшими вызовами XXI века, теми переменами, необходимость которых очевидна уже сейчас. Возможно, кто-то решит, что все, рассказанное в этой книге, не слишком располагает к оптимизму. По сути дела, мы обладаем свободой выбора, чему существует немало объективных подтверждений. Мы можем путешествовать в пространстве, наслаждаться видом колец Сатурна. Мы можем погружаться в глубины океана и находить там живые существа, которых никто никогда не видел. Мы способны разрушить целую планету, а можем спасти ее. Мы производим вполне достаточно еды, чтобы накормить всех голодных. Мы можем общаться с людьми, находящимися в другом полушарии, практически бесплатно.
Сейчас я настроена еще более оптимистически, чем когда-либо раньше. Я многое видела и испытала, и, хотя еще многому могу научиться, я знаю, что в этом мире есть люди, стремящиеся к сотрудничеству и способные стать лидерами. Есть силы, борющиеся против прогресса и сопротивляющиеся переменам. Но так было всегда. Современные проблемы более сложны, чем проблемы прошлого, но ведь и возможностей для их решения у нас больше. В нашем распоряжении – инструменты и возможности мобилизации огромного человеческого потенциала, развития творческих способностей. По характеру я реалист и знаю, что работающие вместе и вдохновленные большой целью люди способны добиться всего.