Механизм для выполнения задач

По данным проведенного в США общенационального социологического исследования, в 2008 году работающие родители-американцы в возрасте от 25 до 54 лет в среднем ежедневно тратили более трети суток – почти 9 часов – на работу и связанные с ней дела. Работа отнимает у нас столько же времени, сколько сон и еда, вместе взятые. Мы больше общаемся с сослуживцами, чем с близкими людьми.

Действительно, мы так много времени проводим в обществе коллег, что связи с ними начинают заменять родственные. Возникла даже концепция «рабочего супруга» – человека, с которым вас связывают хоть и платонические, но настолько близкие отношения, что они дублируют брак, может быть, даже в чем-то выгодно отличаются от него, поскольку в них нет места домашним и финансовым проблемам. В ходе одного из исследований 65 % респондентов заявили, что у них есть «офисный муж» или «офисная жена».

Это один из наиболее часто встречающихся статистических выводов в исследованиях мирового тренда постоянно возрастающих объемов работы. С начала 1980-х годов количество часов, которые мы тратили на работу, неуклонно росло, а с появлением электронной почты и смартфонов вторжение работы в нашу домашнюю жизнь почти завершилось: можно вывезти работника из офиса, но нельзя вывести офис из работника.

Несмотря на то что на службе мы проводим так много часов или, может быть, благодаря этому большинство сотрудников стараются сделать свою рабочую жизнь более осмысленной. В то же время некоторые отказываются от подобных попыток: офисная жизнь кажется им слишком нелепой, чтобы из-за нее беспокоиться. Мы впадаем в цинизм, отпуская саркастичные комментарии и офисные шутки, обыгрывающие несколько избитых стереотипов: невежественность руководителей, не имеющих ни малейшего понятия о том, чем занимаются их подчиненные; неспособность объяснить окружающим цель работы; неспособность самим себе формулировать реальные цели; вопиющее пренебрежение фактами и логикой; ложные стимулы и неправильно определенные личные зоны ответственности; механистическое поведение перед лицом новых вызовов; бессмысленные записки от вышестоящего начальства; разрыв между обещаниями рекрутеров и опытом типичного представителя офисного планктона. Список, как говорится, можно продолжать до бесконечности.

Не то чтобы вы не могли решить эти проблемы – вам просто не нужно их решать. Спросите друга. Остановите проходящего мимо человека. Почитайте комиксы Скотта Адамса про Дилберта, основанные на личном опыте читателей. Офисная жизнь полна такого количества нелепостей, что обеспечивает богатый материал для сатириков, готовых возвращаться к этой теме снова и снова.

Но с чем мы остаемся, когда сатира бледнеет перед лицом реальности? Это в своем роде экзистенциальный вопрос, возникающий перед всеми современными организациями.

Многих этот экзистенциальный страх подталкивает к цинизму, других же он заставляет действовать. К примеру, карьерный и маркетинговый блогер Памела Слим в своей книге «Escape from Cubicle Nation» («Побег из офисных клеток») дает читателям советы, как избежать «корпоративных тюрем», чтобы стать процветающим предпринимателем (и, разумеется, избавиться от головной боли). Памела Слим не одинока: полки книжных магазинов забиты подобными амбициозными трудами.

Однако прежде чем выступать против системы или пытаться исправить ее изнутри, в первую очередь стоит выяснить, как все должно быть на самом деле. Вот о чем эта книга. Мы предлагаем описание того, как и почему организации делают то, что они делают, – как все становится на свои места, как появляются правила и что происходит, когда вы меняете эти правила. Мы планируем пролить свет на те тревоги и замешательства, которые сопутствуют работе в офисе, показать, как ужасающие уступки и компромиссы отражаются на развитии маленьких компаний, вырастающих до огромных международных конгломератов, продемонстрировать логику офисной жизни.

После этого, вооруженные более ясным пониманием того, как работают организации, вы сможете впасть в более информированный цинизм.

 

Наименьшее нарушение деятельности

Мы не пытаемся объяснить организационную механику. Существует много экспертов, которые расскажут вам, как улучшить вашу компанию, за какие тактические рычаги нужно потянуть, какие шаги предпринять, чтобы заставить сотрудников быть более производительными, более преданными, заинтересованными и надежными. Мы также не собираемся рассказывать вам, что все, что вы знаете об организациях, – неправильно. Это не так.

Вместо этого мы воспользуемся инструментами организационной экономики, чтобы объяснить внутренний механизм работы организации. На протяжении десятилетий экономисты, которым, как предполагается, есть что сказать о работе, считали рабочее место или организацию («фирму», как ее часто называют) «черным ящиком». В экономистской модели мира все просто: сначала сырье (ввод), затем продукт (вывод). Эти вводы и выводы можно передать более осмысленными определениями, такими как, например, «труд», «капитал», возможно, даже «технология» применительно к производству «виджетов» (заменитель любого промышленного изделия). Фирмы произвели товары, потребители их купили, экономисты смогли измерить все это при помощи кривых спроса и определить, сколько виджетов делать. Так выглядела промышленная экономика в середине XX века. Что на самом деле происходило внутри «черного ящика» организации – будь то гигантская компания из списка Fortune 500 или небольшая частная мастерская, – в значительной степени находилось за рамками профессии экономиста.

Затем пришло время организационной экономики. Несмотря на глубокие исторические корни, организационная экономика вступила в свои права начиная с середины 1980-х годов (примерно в это же время начала медленно, но неуклонно увеличиваться продолжительность рабочего дня). «Организационные» экономисты строят математические модели, направленные на передачу смысла того, почему организации так выглядят, как они функционируют и как их улучшить, страница за страницей создавая алгебру, недоступную тем субъектам, чей опыт они стараются описать. Однако за греческими символами и эзотерическим экономическим жаргоном скрываются наборы логических принципов, которые могут помочь осознать наш опыт. Экономика не дает полного представления об организации (об этом многое могут рассказать психология, социология и другие дисциплины), но она выявляет логическую структуру, архитектуру организационной жизни.

Когда экономисты смотрят на фирму, они не видят нарушений деятельности или, по крайней мере, видят не все. Они, скорее, распознают набор компромиссов, который стал результатом уступок между множеством конкурирующих интересов и целей. Из этих компромиссов проистекает кажущееся нарушение процесса нашей рабочей жизни – побочный результат всех этих затрат и выгод. Организационная экономика может объяснить, почему весьма несовершенный современный офис представляет собой наименее несовершенный из всех возможных миров, однако, возможно, все же подавляющий идею «наименьшего нарушения деятельности».

 

Все дело в компромиссах

Рассмотрим случай господина X, работавшего в отделе пользовательских интерфейсов команды разработчиков American Airlines. Весной 2009 года Дастин Кертис, дизайнер пользовательских интерфейсов и блогер, разразился тирадой по поводу ужасного сайта American Airlines, написанной в форме открытого письма к авиакомпании и включавшей в себя примеры того, как должен был выглядеть сайт (как писал Кертис, он набросал сайт за пару часов). Пример Кертиса выглядел намного лучше, чем существующий сайт American Airlines, по крайней мере с точки зрения конечного пользователя. Кертис завершил свое письмо обращением к компании: «Представьте, что бы вы могли сделать, имея компетентную группу разработчиков».

Господин X написал Кертису электронное письмо, которое Кертис затем, с разрешения автора, разместил на своем сайте, опустив имя. «Вы правы. Конечно, вы правы. И все же», – начал господин X перед тем, как приступить к описанию разнообразных компромиссов, с которыми приходится сталкиваться команде разработчиков American Airlines. «Проблема с разработкой связана не столько с уровнем нашей компетенции (или проистекает из нее, как вы отметили в своем посте), сколько с культурой и процессами, применяемыми в American Airlines».

Господин X продолжал, отмечая, что коллектив, который управляет сайтом , состоит из 200 человек, распределенных по группам, включая группу контроля качества, планирования, бизнес-анализа, разработки кода, эксплуатации сайта, планирования проекта и пользовательского интерфейса и многие другие. Все эти люди лично заинтересованы в том, чтобы сайт работал хорошо. И хотя новые функции сайта должны пройти одобрение группы пользовательского интерфейса, есть множество других людей, которые имеют возможность влиять на содержание без какого-либо вмешательства или без учета предложений от кого-то еще.

«Сделать редизайн главной страницы – не вопрос», – заявил господин X. На самом деле, проблема в том, что при этом надо учитывать конкурирующие интересы. Как выразился господин X: «AA. com – огромная корпорация, щупальца которой затрагивают множество интересов». Он завершает свое послание на оптимистичной ноте: «Даже в большой организации могут происходить изменения. Это просто другой подход по сравнению с методами, применяемыми в небольших компаниях. Но это происходит, потому что должно происходить, и мы это знаем. И мы будем продолжать придерживаться такого подхода, даже если многие из нас на самом деле предпочли бы начать заново».

Высказывания господина Х не были санкционированы. American Airlines с помощью функции поиска отправленных писем нашла его в группе пользовательских интерфейсов и уволила, якобы за разглашение конфиденциальной информации. Три года спустя сайт стал намного лучше, благодаря в том числе и господину X, но этого оказалось недостаточно, чтобы спасти компанию, – в конце 2011 года American Airlines объявила о банкротстве.

Кертис (и, по-видимому, господин X тоже, не будь он ограничен «культурой и процессами» компании) мог бы сделать сайт лучше, чем сделала American Airlines, по крайней мере с точки зрения эстетики и практичности. На самом деле, предложения Кертиса по редизайну интерфейса , которые он продемонстрировал на своем сайте, представляют собой понятные и логичные примеры. Однако не подлежит сомнению и то, что сам Кертис не смог бы перевезти кого-то на самолете из пункта А в пункт Б, или договориться о ценах на топливо, или составить международное расписание полетов, разобраться с трудовыми спорами, обслуживать реактивные двигатели. К счастью, Кертис, кажется, и не хотел этого, но если бы и хотел, ему пришлось бы создавать компанию, похожую на American Airlines.

 

Руководитель, встречайся с агентом!

Сходные ситуации, с которыми сталкиваются компании, подобные American Airlines, являются следствием довольно простой проблемы: как заставить людей делать то, чего вы от них хотите? На протяжении тысячелетий умные боссы понимали, что, когда речь идет о мотивации работников, вы получаете то, за что платите. Все дело в стимулах. Правильное понимание компромисса в разработке стимулов и, как результат, осознание того, за что вы на самом деле платите, есть искусство и наука, освоенные каждым успешным боссом и организацией. Владельцы и менеджеры создают мощные стимулы (оплата за результат), чтобы подтолкнуть сотрудников работать усерднее, но та же самая оплата может, например, мотивировать сотрудников избавляться от проблемных ссуд так быстро, как только возможно (привет, ипотечный кризис!).

Если вы владелец или управляющий предприятия и не можете наблюдать за ним все время, как вы убедитесь, что менеджеры зарабатывают максимально возможное количество денег и передают их вам? Если вы один из этих менеджеров, как вы убедитесь, что сотрудники делают то, что им полагается делать? Это беспокойство пронизывает организацию сверху донизу, каждый департамент в отдельности. Больше работы, меньше поверхностного ознакомления.

Экономисты называют это «проблемой принципала-агента»: как совместить интересы тех, кто хочет, чтобы работа была выполнена, и тех, кто делает эту работу? Эта история начинается с владельцев корпорации (принципалов), желающих получать прибыль, и исполнительных директоров (агентов), которых они нанимают, чтобы зарабатывать деньги от своего имени. Исполнительный директор, в свою очередь, должен мотивировать своих агентов (руководителей подразделений) и так далее. В результате возникает каскад принципал-агентских отношений, которые пронизывают всю организацию, вплоть до управляющего магазином и продавца.

Наиболее очевидный способ мотивации работников – оплата. Генри Форд, установивший первый конвейер на своей фабрике в Хайленд-Парк, вскоре обнаружил, что даже после того, как рабочие ознакомились с процессом и овладели им, их продуктивность осталась на прежнем уровне. Почему? Потому что они ненавидели скучную монотонную работу.

Инновационное решение Форда потрясло мир. В январе 1912 года он предложил радикальное и тревожное для современников решение: начал выплачивать рабочим по 5 долл. в день. Форд признал, что заработная плата в 2,3 долл. в день, которую получали сотрудники Хайленд-Парк, выигрывала по сравнению с зарплатой на близлежащих заводах, но работа на конвейере была намного более отупляющей. Увеличив заработную плату за 8-часовой рабочий день более чем в два раза, Форд вдохновил свой персонал трудиться усерднее, несмотря на скуку и монотонность. Рабочим слишком хорошо платили, чтобы они смогли отказаться от этих денег. Сам Форд позже прокомментировал: «Выплата 5 долл. за 8-часовой рабочий день была одним из лучших решений по сокращению расходов, которые мы когда-либо предпринимали». Форд отметил повышение производительности и улучшение показателей удержания квалифицированных рабочих (хотя к 1916 году, когда заработная плата других фирм сравнялась с платой на предприятиях Форда, эти показатели упали).

Говоря проще, Форд открыл то, что экономисты называют «эффективной ставкой заработной платы». Сильной мотивацией стала заработная плата сотрудника выше среднерыночной в сочетании с угрозой увольнения. Он также признал, что необходимо контролировать рабочих, получающих столь щедрую зарплату. Таким образом, Форд сделал все возможное, чтобы отсеять тех, у кого недостаточно моральных устоев, чтобы противостоять искушениям, неизбежно сопровождающим такие астрономические заработки, – выпивке и моральной распущенности. Чтобы отслеживать частную жизнь своих работников, он нанял около 200 детективов, на основе которых был сформирован социологический департамент.

Кто наблюдал за наблюдателями? Детективы социологического департамента зарабатывали неплохие деньги. Кто мог проверить, что они соблюдали «бережливость, чистоту, трезвость, почитали семейные ценности и нравственность в целом»? Как должны были поступать рабочие? Вот еще один из компромиссов, с которыми приходится сталкиваться каждой организации: количество департаментов и должностей для контроля работников увеличивается с каждым днем. Вскоре у вас будет организация, похожая на старую рекламу шампуня «Фаберже», в которой женщина – в безумном восторге от шампуня – рассказывает о нем своим двум подругам, те – двум своим, те – своим, и так далее, в то время как ее образ множится на экране.

Любой, кому хоть раз приходилось заполнять командировочный отчет, знаком с таким контролем. Повышение квалификации дает работнику возможность требовать от компании возмещения расходов, связанных с бизнесом: полет на самолете, приглашение клиента на обед в ресторан, заказ такси для проезда на мероприятие на окраине города. У разных компаний разные методы учета расходов. Один из популярных вариантов: работник покрывает расходы, а затем заполняет форму (или это делает его ассистент) на возмещение затрат. Это требует множества фотокопий и квитанций, объяснения различных транзакций для бухгалтерии. К тому времени, как вы получите компенсацию, вам будет казаться, что компания выстроила бастион из мер по предотвращению растрат в десятки тысяч долларов по чеку в 20 долл.

 

Роботы: идеальные работники?

Насколько можно предположить, Форд счел бы идеальным работником робота. Роботы не употребляют спиртного и не испытывают приступов слабости, работают без перерыва, не водят клиентов на званые ужины, и за ними не нужно следить, только оплачивать профилактическое обслуживание. (Разумеется, в этом случае вам требуются работники, обслуживающие роботов, которых, в свою очередь, нужно стимулировать и контролировать. Однако мы отклонились от темы.) Проблема в том, что роботы не умеют сами вносить улучшения в производство. Они просто каждый день выполняют одни и те же операции. Роботы не изобретали двигатель внутреннего сгорания. Или Gmail.

Gmail смогла появиться потому, что Google не нанимает на работу бездумные аппараты. Она нанимает очень умных людей для решения сложных инженерных задач, позволяя им тратить значительную часть своего времени (20 % или один день в неделю) на деятельность, в результате которой впоследствии может получиться что-то интересное или, что важнее, полезное. Другими словами, Google нарушила тенденцию контроля каждого шага своих работников. И это принесло плоды: около 50 % новых продуктов Google, включая Gmail и AdSense, выросли из той самой политики предоставления сотрудникам времени для самостоятельной творческой работы.

Однако даже Google получает то, за что платит, хорошее или плохое (или и то и другое). Очевидно, что Google тратит много времени, денег и усилий на привлечение умных творческих инженеров, которые получают удовольствие от выполнения поставленных перед ними задач. И компания платит, чтобы удержать их. Филиалы Google – это потрясающее место для работы. Они славятся прекрасной инфраструктурой, стандарты которой были заложены компаниями Кремниевой долины, щедро оплачивающими нужды своих сотрудников: рестораны, закусочные, массажные салоны, выставочные залы, 500 долл. на еду навынос, если у вас новорожденный ребенок, тренажерные залы, языковые курсы, услуги прачечной, трансфер до работы, скутеры. Вне зависимости от эффективности производства, подчас приносимой в жертву инновациям. Сотрудники-новаторы стоят дорого.

Инженеры Google обходятся корпорации все дороже, в большей степени потому, что другие технические компании Кремниевой долины стараются их переманить. Несмотря на все льготы, Google теряет работников. Прельщают их в основном деньги. Квалифицированный инженер, переходящий в многообещающую, но пока частную техническую компанию, через некоторое время может получить компенсацию в виде права купить по льготной цене акции, имеющие шанс впоследствии существенно вырасти в цене. К примеру, в настоящее время капитализация Facebook находится на уровне 40 млрд долл., несмотря на неблестящее IPO. Даже небольшая часть этой суммы равна внушительной зарплате.

Когда компания Facebook впервые начала переманивать таланты из Google, последняя не стала чинить инженерам препятствий. Если они столь корыстны, чтобы покинуть крупнейшую компанию в мире, они вольны поступать, как им угодно. Однако этот вид бегства действительно причинил вред компании, ударив по производительности и повлияв на сроки прохождения проектов. После этого, в попытке остановить утечку мозгов, Google начала делать привлекательные встречные предложения. Но и это не всегда срабатывало. Осенью 2010 года, например, один из хорошо оплачиваемых инженеров перешел в Facebook, несмотря на контрпредложение увеличения зарплаты на 15 % и бонус в 500 тыс. долл. В качестве последнего аргумента Google предложила другому ключевому сотруднику, который до этого успешно работал на Yahoo и Apple, 3,5 млн долл. в акциях работника предприятия. (Человек в компании остался, но передал в СМИ информацию о размере бонуса, в результате его вычислили и уволили.)

Проблема легко решаема, если вас не смущает цена: чтобы победить в игре, компании всего лишь нужно иметь много денег.

Но и это еще не конец истории. Помните, вы получаете то, за что платите. В то время как Google платила за удержание сотрудника и получала то, чего хотела, она создала четкие сигналы для остальной части персонала: если вы хотите солидную прибавку к зарплате – получите предложение от Facebook, и мы примем меры. Google также платила за троллинг и нелояльность.

 

Механизм для выполнения задач

Желание создать организацию представляет собой лучшее, на что способна человеческая природа: горстка единомышленников решает объединиться для достижения общей цели. Однако построить организацию трудно. В итоге мы оказываемся в промежутке между ожиданиями («Мы собираемся быть потрясающими и делать все правильно!») и реальностью («Не могу поверить, что здесь никто ничего не делает!»). Тем не менее на некотором базовом уровне организация – действительно механизм для выполнения задач, таких задач, которые мы не можем выполнить сами или заплатить кому-то, чтобы это сделали за нас. И все же лавирование между компромиссами и нарушениями деятельности быстро сводит хорошие ощущения на «нет». Мы надеемся, что, лучше поняв природу организации, вы сможете ориентироваться и, возможно, даже уменьшить удручающий разрыв между ожиданиями и реальностью.

 

Скотт Урбан ведет монашеский образ жизни. В одном углу его квартиры-студии стоят односпальная кровать и небольшой письменный стол, в другом – пара старых велосипедов. В центре единственной комнаты расположен неуклюжий деревообрабатывающий станок, который Скотт использует для превращения куска экзотической древесины в грубо вырезанную оправу для очков. Кропотливый процесс превращения он заканчивает вручную, с помощью инструментов, висящих на одной из стен, в результате получаются очки ручной работы по индивидуальному заказу. Квартира, инструменты, интернет и сам Скотт – вот вся его фирма, Urban Spectacles.

Изделия Скотта не из дешевых. Журнал Wired опубликовал фотографию его очков «Жареное каре ягненка» с подписью под ней «идеальны для предпринимателя, намечающего сделку с Google». Однако если 1000 долл. кажется вам слишком высокой ценой для пары очков (линзы оплачиваются отдельно), то Скотт уверен, что вы придерживаетесь неверной системы координат. Скотт считает себя художником и мастером своего дела, героем нашего «сделано-в-Китае» века, когда низкая стоимость продукции управляет рынком оптики и всего остального тоже. (На видео, которое однажды было размещено на сайте Скотта, голос за кадром повторяет мантру «Когда я думаю о текущем состоянии дел в области оптики, мне хочется что-нибудь ударить», в то время как Скотт бьет разнообразные предметы, от футбольного мяча до деревянного стула.)

По мнению Скотта, цена не должна зависеть от цен на другие оправы. Напротив, он убежден, что, как и в случае с любым другим творчеством, вы должны оценить его труды и рассматривать очки как объект функционального искусства. С момента начала работы над парой очков до ее окончания может легко пройти полгода, а ежегодно Urban Spectacles выпускает не более нескольких десятков пар очков.

Скотт не планировал зарабатывать изготовлением и продажей дорогостоящих оправ. Он подрабатывал в строительной фирме во время летних каникул и немного познакомился с технологиями деревообработки и узнал, как обращаться со станком. После окончания колледжа он устроился в фирму, которая организовывала художественные выставки. Там он создавал собственные проекты по обработке дерева, засиживаясь допоздна. Первую пару очков он сделал после того, как во время занятия по брейк-дансу сломал свои. Поврежденная пластиковая оригинальная оправа 60-х годов досталась Скотту от отца, поэтому созданную точную деревянную копию он назвал «Папаша». Оправы такого вида до сих пор можно увидеть в каталоге Urban Spectacles.

После того как он начал продавать свои очки на ярмарках авторских работ и энтузиасты начали всем о нем рассказывать, Скотт стал проводить все больше и больше времени, обрабатывая древесину, и все меньше – организуя выставки, пока в конце концов не перестал трудиться на кого-то еще, кроме себя.

Скотт приобрел то, что для многих остается лишь мечтой: он может посвящать все рабочее время творчеству. Он может себя реализовывать, несмотря на то что едва сводит концы с концами. В принадлежащей ему галерее художественных странностей есть, например, Beyecycle – очки, сделанные из велосипедных деталей; Beergoggles – очки из донышек пивных бутылок; Elton J. Head – особые линзы со встроенными миниатюрными роялями из эбенового дерева, кости и кристаллов. Urban Spectacles появилась в новостях канала «Аль-Джазира» и на показах мод в Нью-Йорке и Рио-де-Жанейро. Очки Скотта украшали лицо знаменитого шеф-повара Грэма Эллиота весь третий сезон шоу MasterChef телеканала Fox, их отметили на посвященном моде сайте и в дизайнерских рубриках разных журналов от Eye Care Professional и House Beautiful до уже упоминавшейся заметки в Wired.

Успех. На собственных условиях и без начальника над собой. После увольнения из фирмы, организующей выставки, Скотт пребывал в «первобытном» состоянии организации из одного человека. На время летних каникул в художественной школе к нему присоединяются стажеры, но он никем не руководит, и никто не руководит им. Его начальниками вслед за модой служат его покупатели, но его работы пользуются достаточным спросом, чтобы Скотт мог «уволить» своих «боссов», когда они начнут причинять беспокойство. Он ведет свободное, уединенное существование.

Тем не менее не все так хорошо в организационной утопии Скотта. В то время как он наслаждается организационным минимализмом и творческой свободой, с финансовой точки зрения ему едва удается сводить концы с концами. Если вам кажется, что 1000 долл. за очки – слишком высокая цена, особенно если умножить ее на 30 или 40 пар в год и вообразить, сколько прибавляется к скромному ежегодному доходу, то вычтите оттуда 10 тыс. долл. на материалы и 10 или 12 тыс. долл. на разнообразные «нужды» Скотта, каковыми он считает «аренду, питание, коммунальные услуги и пиво». Он едва держится «на плаву».

Скотту, конечно, есть куда расти. Ожидание пары его очков говорит о несоответствии между спросом на продукцию и возможностями Скотта его удовлетворить. Клиенты готовы месяцами ждать пары очков от Urban Spectacles – это хороший признак. Скотт мог бы делать больше очков или поднять цену. Есть и другое доказательство того, что рынок или, во всяком случае, какая-то его часть жаждет работ Скотта. К примеру, знаменитый нью-йоркский магазин Barney’s начал продажи оправ Такахиро Маяшиты из айвового дерева по 2665 долл. за штуку вскоре после упоминания компании Urban Spectacles в городских СМИ. Очки, представленные в Barney’s, по мнению Скотта, являются копией одной из его моделей, и при этом худшего качества.

Почему бы не сделать шаг и не стать более крупной организацией? Скотт думал об этом в течение нескольких лет. Он мог бы создать линейку оправ машинного производства, изготавливаемых не на заказ. Они поступали бы в магазин оптики вашего района. Ведь продает же Оскар де ла Рента сарафаны по 50 долл. на Amazon, продолжая при этом показы вечерних платьев, украшенных сложной вышивкой, на Парижской неделе моды.

Есть и иные веские причины для расширения. Без отделов маркетинга, упаковки, бухгалтерии Скотту приходится вести все те административные дела, которых он хотел бы избежать. От всего этого избавлены мастера, работающие в больших компаниях, но при этом они вынуждены мириться с другими организационными нелепостями и ограничениями.

Почему стоит остаться маленькой компанией? Чего так боится Скотт, глядя сквозь свои очки на корпоративную Америку? Его страхи – и многие из них обоснованны – можно лучше понять, взглянув на жизнь другой стартап-фирмы, чья история началась не в подвале, а в одноместном гараже на Эдисон-авеню, в Пало-Альто, штат Калифорния. Гараж служил мастерской двум парням, Биллу и Дэйву, а сейчас этот гараж и прилегающий к нему дом отмечены правительством Калифорнии как «место, с которого началась Кремниевая долина».

 

Рождение и смерть «Метода HP»

Как и Скотт, поначалу Билл и Дэйв, давшие компании имя, составленное из своих фамилий, Хьюлетт и Паккард, процветали за счет творческих и технических особенностей своей работы. В конце 1930-х и начале 1940-х годов компания производила прототипы устройств по настройке аккордеонов и «тренажер», который при помощи электрических импульсов воздействовал на мышечные ткани (был испытан на «оказавшей любезность» жене предпринимателя, сделавшего заказ). Как и Скотт, в самом начале Билл и Дэйв практически всем занимались лично. Обучавшиеся в Стэнфорде инженеры сами проектировали, создавали и упаковывали свою продукцию. Они также устанавливали цену, писали рекламные объявления и подметали полы в своем цеху. В отличие от Скотта, как только появился спрос на их первый успешный продукт – прецизионный низкочастотный генератор, – они наняли ассистента, помогавшего им с уборкой, упаковкой и прочей неквалифицированной работой.

В то же время Билл и Дэйв разделяли беспокойство Скотта по поводу партнерства, начинающего выходить за пределы отношений двух человек. С самого начала они работали, чтобы сохранить тесные дружеские отношения и культуру гаражного стартапа, что, по словам одного из биографов компании Hewlett-Packard, «влекло за собой создание изобретений, близких к чудесам, качество и способность приспосабливаться». Они относились к работникам как к семье и стремились удержать менеджмент от вмешательства в «естественное желание сотрудников хорошо выполнять свою работу». Такой подход впоследствии был назван «управлением стремлениями». Это было настоящим доверием к мудрости нижестоящих сотрудников и решениям о том, как сделать «правильно».

Данный стиль управления, названный «метод HP», ориентировался больше на людей, представляющих собой компанию, чем на ее продукцию. «Суть идеи, радикальной для того времени, – пишет Питер Берроуз из Business Week, – заключалась в том, что интеллект сотрудников – наиболее важный ресурс компании». «Метод HP» также включал в себя программу участия в прибыли, объединяющую цели компании и отдельных сотрудников. Все это в сочетании с тем фактом, что друзья и сотрудники обращались к учредителям по именам, привело HP в центр людского внимания, и в любом опросе о лучшем месте для работы фирма получала самые высокие оценки.

К 1992 году стартап Билла и Дейва вырос в корпорацию с более чем 100 тыс. работников. В том же году New York Times сообщила, что «над компанией сгустились тучи, в немалой степени вызванные непомерной бюрократизацией». Даже в исполнении основателей «метод HP» привел к отклонению компании от нужного направления и, в конце концов, рухнул под тяжестью растущей организационной надстройки. Тогда (впрочем, как и сейчас) было невозможно управлять компанией такого размера без системы сдержек и противовесов.

В 2011 году HP так и не смогла приблизиться к эталонным показателям и результатам образца 1992 года, не говоря уже об идеалах, продиктованных «методом HP». Имея в штате более 300 тыс. сотрудников, компания стала одиннадцатой по величине в США. Создание мегакорпорации, вероятно, потребовало сознательного ухода от «метода HP», чтобы получить возможность контролировать и мотивировать работников методом оценки эффективности. Инвесторы всегда требуют большей прибыли от своих акций и пристального контроля над огромной финансовой и производственной империей под названием Hewlett-Packard.

Чтобы узнать мнение сотрудников об изменениях в компании, достаточно почитать отклики на сайте . Средняя оценка HP работниками – 2,5 из 5, что ставит компанию на 94-ю позицию из 112 в рейтинге компаний – производителей компьютерного оборудования, по версии сайта .

Общее впечатление от «наиболее полезных» отзывов в апреле 2011-го не оставляет сомнений в чувствах, которые испытывают сотрудники: «К нам относятся как к цифрам», «Зарплата. Вот, в общем-то, и все», «Отставшая от требований рынка», «Разочаровывающе», «Ядовитая атмосфера». Хорошие комментарии перечеркиваются убийственной формулировкой «хорошее начало карьеры, но это не та компания, в которой можно долго работать». Это полностью расходится с философией, созданной Биллом, Дэйвом и гаражом на Эдисон-авеню. «Лидеры неискренни, они не вызывают доверия». «Полное отсутствие вовлеченности сотрудников». «Дефицит инноваций и новаторов».

Как писал Reuters в 2010 году: «Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард были бы неприятно удивлены».

Несмотря на реконструкцию гаража и слова о «Методе HP», фирма Hewlett-Packard заботится лишь о прибыли, в той или иной степени. Сегодня, чтобы пройти «проверку рынком», нужно внедрять дружественные к сотрудникам методы управления, такие, как удаленная работа, гибкий график, свобода внедрения независимых проектов и неоспоримая гарантия занятости. Достаточно ли они повышают производительность, чтобы окупить расходы? При столкновении прибыли и интересов работников прибыль, разумеется, побеждает, как в 2005 году, когда новый исполнительный директор тысячами раздавал уведомления об увольнении, на радость инвесторам с Уолл-стрит. В 2010 году журнал InformationWeek опубликовал авторскую статью с заголовком «Похвала 9000 увольнений Марка Херда (генерального директора HP)».

После увольнений, с радостью одобренных инвесторами, сам Херд подал в отставку. По заявлению следствия, он оказался замешанным в скандал о сексуальных домогательствах. Были выявлены также несоответствия в суммах расходов на командировки. Акции компании резко упали в цене на 10 %. HP подверглась широкой критике, даже в то время, когда она старалась найти преемника. Преемником стал Лео Апотекер, человек со стороны, аутсайдер, уволенный 11 месяцев назад после высказывания о том, что совсем скоро корпорация HP лишится своего основного бизнеса, а именно производства компьютеров и компьютерных компонентов.

В 2012 году последний на данный момент спаситель HP, исполнительный директор Мэг Уитмен объявила о начале очередной волны увольнений, на сей раз общим количеством в 27 тыс. рабочих мест.

Вот что так пугает Скотта Урбана.

 

Почему организации?

Если организации так пугают, и не только Скотта, то зачем мы ставим их на первое место? Проще всего ответить «затем, чтобы было сделано больше», но этот аргумент столь очевидно несостоятелен, что едва ли можно считать его основной причиной происходящего.

Прежде чем мы сможем ответить на этот вопрос, нам придется совершить небольшое путешествие в самое сердце Эдинбурга XVIII века – столицы Шотландии, места рождения Адама Смита и идеи рынка. Главным вкладом Смита в экономику стало его гениальное описание магии цен и направлений движения в кажущемся хаосе рыночной экономики. Он сравнил цены, управляющие рынком, с «невидимой рукой», подталкивающей каждого человека к принятию таких решений, как если бы их предлагал всезнающий и всемогущий создатель, использующий свой ум на благо общества.

Чтобы лучше понять, что Адам Смит имел в виду, говоря о «невидимой руке», припомните свой последний поход в продуктовый магазин – исключительно рыночную ситуацию. Вы прохаживаетесь вдоль стеллажей и складываете в корзину продукты, руководствуясь при этом ценой и своими представлениями об ужине. В очень редких случаях вмешивается дух эксперимента: время от времени люди пробуют новые продукты, но большинство просто берет, например, желе или арахисовое масло, не так уж и отличающиеся от тех, что они покупали раньше. Продуктовый шопинг не сопровождается неопределенностью относительно того, что вы получите и какую цену за это заплатите, по крайней мере в большинстве стран. На рынках цены «решают», как будут распространяться желе, арахисовое масло и все остальное.

Расчет того, как на хорошо функционирующем рынке устанавливаются цены, привел Смита к некоторым выводам. Смит говорил о фабриках по производству булавок, пивоварнях и хлебопекарнях, но давайте вернемся к нашему продуктовому магазину. Полулитровая банка арахисового масла Scippy стоит 3,99 долл., за эту цену тысячи покупателей ежедневно кладут их в свои корзины. Бренд Scippy принадлежит компании Unilever, которая счастлива обеспечивать мировой рынок арахисовым маслом за указанную цену. (Общая прибыль Unilever в 2009 году составила почти 7 млрд долл.) Рынок арахисового масла «проясняется»: нет избытка арахисового масла, как нет и недовольных потребителей, ищущих большего. Если бы цена была выше, у компании оставалось бы много продукции, которую она была бы вынуждена продавать со скидкой. Если бы цена была ниже, то повсеместный дефицит арахисового масла стимулировала бы быстрый рост цен на него.

Согласно Смиту, суть «невидимой руки» в том, чтобы все работало на благо общества. Предположим, что большинство покупателей стало предпочитать не арахисовое масло, а желе. На фоне дефицита виноградного желе будет увеличиваться количество нераспроданного масла. Smucker’s будет наращивать объемы производства желе, Unilever – сокращать, а равновесие вскоре будет восстановлено сэндвичем с идеальным соотношением масла и желе. Магия рынка и состоит в том, что решения миллионов отдельных людей способствуют появлению «правильной» комбинации желе, арахисового масла и всего остального в экономике.

Очарованные новыми знаниями, экономисты заполняли пробелы в модели рынка, созданной Смитом. Организации в то же время воспринимались как «черный ящик», в который с одной стороны входят стеклянные банки и арахис, а с другой – выходят потребительские товары, например арахисовое масло.

Отчасти такое восприятие возникало потому, что происходящее внутри организации казалось очень простым по сравнению с тонкостями рынка. В организациях решения принимают люди, а не цены. Того, кто принимает окончательное решение, называют боссом. Зачастую правила компании определяют, сколько вам будут платить, нужно ли вам оказываться на работе в 8 или в 9 утра, сколько времени займут перерывы и когда они разрешены. Кто устанавливает правила? Конечно, босс.

Тем не менее любой, кто хоть раз испытал на себе путаницу и беспорядок подчиненности, правил и исключений, которые управляют каждой современной организацией, видит вещи несколько отличные от «черного ящика» экономистов. У генерального директора компании из списка Fortune 500 нет времени на принятие каждого, даже самого несущественного решения, поэтому многие его обязанности распределяются между подчиненными. По сути, генеральный директор выбирает, какие решения должен принимать он сам, а какие стоит доверить заместителям. В свою очередь, они должны определить, что перепоручить нижестоящим менеджерам, и так далее. Одно только принятие решения о том, кто будет принимать решения, может стать причиной полного хаоса. Если к тому моменту, как мы добираемся до простых рабочих, не находится ничего, что они могли бы решать, то это лишь потому, что их жизнь регламентируется огромным количеством правил. Кто-то должен переработать эти правила, что означает усложнение принятия решений одному из боссов. Дело не в том, что организации устроены просто, а в том, что они намного сложнее моделей, которые экономисты используют для исследования мира.

Таким образом, с выяснением того, как должна функционировать любая организация, как принимаются решения о том, что делать и что покупать или хотя бы того, почему они существуют, – с этим на самом деле никогда не сталкивалась классическая экономическая теория. Наконец, после 150 лет игнорирования сложностей внутренней жизни организаций, экономика начала ими интересоваться. Причиной тому послужил 21-летний британский студент, приехавший по обмену в США, чтобы взглянуть изнутри на «черные ящики» Ford, U. S. Steel и других промышленных гигантов. Рональд Коуз и есть тот человек, который поможет нам ответить на вопрос «Почему, собственно, организации?».

 

Большое приключение Рональда

Коуз родился в 1910 году в мире экономики без организаций, у родителей, которых он, став писателем, характеризовал как людей, заинтересованных в спорте намного больше, чем в обучении. Его отец был чемпионом графства по боулингу на траве. Сам же Коуз больше склонялся к умственной деятельности. Он вспоминал, как ребенком играл сам с собой в шахматы, садясь по очереди за разные стороны доски. Он много читал, «все без разбора книги в местной библиотеке». Когда ему исполнилось 11, родители отвели мальчика к специалисту по френологии (псевдонаука, пришедшая в упадок к 1920 году), чтобы оценить интеллектуальные способности сына по форме его черепа. (Глядя на фотографию, мы не видим в форме его головы ничего неправильного.)

После осмотра френолог вынес свой вердикт: «Вы очень умны и знаете это, но вы склонны недооценивать свои возможности». Он порекомендовал Коузу глубже изучить банковскую и бухгалтерскую деятельность, а подходящим хобби назвал садоводство и разведение птиц.

В конце концов Коуз случайно, или, скорее, методом исключения, пришел к изучению экономики и коммерции. Он никак не мог совладать с латынью, она была необходимым требованием получения степени в области гуманитарных наук, он обнаружил также, что «математика была ему не по вкусу», что отметало возможность академической деятельности в будущем. Единственным оставшимся вариантом в средней школе Килберна была торговля, изучать которую Коуз продолжил в 1929 году в Лондонской школе экономики. Сдачу экзамена на аттестат зрелости он счел свидетельством катастрофически низкого уровня высшего образования в Британии того времени.

Вероятно, к счастью, в Лондонской школе экономики Коуз ни разу не посетил ни одной формальной лекции по экономике. Вместо этого он сосредоточился на более подходящих, по его мнению, предметах, посещая курсы коммерческого права, организации транспорта и «экономического развития заокеанских доминионов, Индии и тропических колоний». Его знакомство с современной экономикой произошло при посредничестве Арнольда Планта, бизнес-менеджера, ставшего профессором и первым в ЛШЭ инструктором зарождающейся дисциплины делового администрирования.

Плант был опытным экономистом и показал Коузу все преимущества «невидимой руки». Признавая существование предпринимателей (в конце концов, он сам начал свою карьеру на позиции менеджера в конструкторской фирме), Плант считал их во многом зависимыми от желаний своих клиентов. Он развеял иллюзии Коуза относительно его социалистических идей, убедив в порочности государственных монополий и «преимуществ, проистекающих из экономики, управляемой лишь ценами». Теория Планта состояла из набора «винтиков» и «шестеренок», организующих процессы внутри «черного ящика».

Коуз сдал университетские экзамены через два года после поступления, но для получения диплома требовалось обучаться три года, и он решил отправиться в США, чтобы понять, почему отрасли промышленности и входящие в них компании устроены так, как они устроены. Вооружившись рекомендательными письмами от высокопоставленного сотрудника Банка Англии к различным бизнесменам, осенью 1931 года Коуз прибыл в США.

Он посетил огромный завод генераторов General Electric в Шенектади, отправился в Детройт, чтобы своими глазами увидеть, как Ford и General Motors делают автомобили, и остановился на сталелитейном заводе в Гэри, штат Индиана, после чего направился в Чикаго, в головной офис Sears, Roebuck & Company. Он разговаривал с управляющими, торговыми агентами, бухгалтерами, временами даже с руководством. Он очень много читал, «поглощая» профессиональные журналы, отчеты Федеральной комиссии по торговле и «Желтые страницы», очаровавшие его «возможностью найти так много организаций, работающих внутри того, что мы считаем единой индустрией, а также примеры нестандартных сочетаний деятельности, например компании, занимающиеся льдом и углем».

Поняв организацию бизнеса с помощью наблюдений и внимательного чтения телефонного справочника Чикаго, в 1932 году Коуз вернулся в Лондон, чтобы объяснить, почему одна и та же компания продает лед и уголь, почему некоторые химические компании поставляют свою продукцию непосредственно пользователям, а другие пользуются услугами посредников и почему некоторые компании разрастаются до огромных размеров, в то время как прочие – так и остаются небольшими семейными предприятиями.

Коузу понадобилось пять лет на осмысление впечатлений и опыта, полученного в США, и в 1937 году он опубликовал эссе «Природа фирмы», которое еще через шесть лет помогло ему получить Нобелевскую премию. Начал Коуз свое эссе с мягкого упрека коллегам-экономистам, которые потратили так много времени на попытки объяснить, что происходит внутри компаний: «При построении теоретических конструкций экономисты часто не уделяли внимания исследованию основ, на которых строились эти теории. Чтобы разобраться, что происходит между фирмами и их клиентами, вам нужно понять, на что способны сами компании, вместо того чтобы думать о них – цитируя экономиста Денниса Робертсона – как об „островах осознанной власти в океане неосознанной кооперации, подобных комкам масла, свертывающимся в бидоне с пахтой“». (Сельская жизнь наложила серьезный отпечаток на столь многих ранних экономистов. Вы много думаете о рынках, когда семейное дело в буквальном смысле зависит от цен и производства. На самом деле, многие ведущие экономисты выросли в сельской местности, включая Джона Кеннета Гэлбрейта, главного экономиста Google Хэла Вэриана и нобелевского лауреата Вернона Смита.)

Как общество «решает», что остается внутри организации и потому попадает под сферу влияния босса и что продается и покупается на рынке? С точки зрения экономиста, ответ – все, что максимизирует эффективность. Борьба за клиента вознаградит любого, будь то компания или рынок, кто сделает больше, используя как можно меньше ресурсов. С точки зрения бизнесмена, выбор между рынком и организацией – это выживание самого дешевого. Однако расчет может быть гораздо сложнее, чем вам кажется.

До публикации эссе Коуза в 1937 году экономисты для определения границ фирмы использовали понятие технологии: кустарное производство деревянных оправ, как у Скотта Урбана, должно было шаг за шагом выполнять все операции вручную. Если бы он увеличил размер своей фирмы вдвое, наняв работника, они вместе могли бы всего лишь вдвое увеличить количество деревянных оправ. Напротив, для сталелитейных и автомобильных заводов, которые Коуз посещал во время своего путешествия по США, требовались огромные машины и целая армия рабочих, чтобы колесо промышленности продолжало движение. Вы не можете запустить рядом 10 литейных фабрик и надеяться, что вы произведете столько же стали, как и одна фабрика размером с эти 10. Экономия за счет роста возможна в производстве стали, но не в создании оправ ручной работы.

Тем не менее это не поможет нам ответить на вопрос, почему Скотт Урбан должен отдавать на субподряд производство линз для своих очков или почему модный лейбл непременно должен купить Urban Spectacles, отнимая у Скотта независимость, но давая стабильный доход. И это также не объясняет, почему одни компании покупают и поглощают другие, чтобы избежать посредничества на рынке, а через несколько лет снова открыть их в качестве дочерних предприятий.

Одной из причин, по которой организации совершают настолько разные выборы и меняют направление действий от экономии на собственном производстве к снижению затрат при аутсорсинге, является то, что есть аргументы за оба варианта. Почему Скотт должен загонять себя в узкие рамки, уступая прибыль и выгоду компаниям, добывающим песок и металл, и посредникам, продающим линзы и шурупы? Тем не менее логика «невидимой руки» безупречна: Евангелие от Адама Смита говорит, что такое устройство рынка с экономической точки зрения наиболее эффективно и, следовательно, правильно.

Объяснение Коузом того, когда и почему организации могут превзойти эффективность рынка, стало его фундаментальным вкладом в экономику. Он начал с очевидного предположения, что General Electric и Ford имели бы собственные железные рудники, чтобы использовать их для производства генераторов и автомобилей, если бы это было дешевле, чем покупать сырье на свободном рынке у U. S. Steel. Скотт Урбан начал бы производство линз, если бы это было дешевле, чем купить их у своего поставщика, Донни Кью. Однако Нобелевский комитет дал Коузу чек на 1 млн долл. не за это очевидное утверждение, а скорее за объяснение того, что движет ценами рыночных сделок, и соотнесение с тем, что происходит внутри организации. Его структура дает нам возможность прояснить, что дешевле – рынок или организация.

В девственном мире «невидимой руки» Адама Смита небольшая стоимость исходит из рыночных цен. Все появляются на местном рынке, цены известны, продавцы отдают покупателям товары за наличные деньги, и мы получаем все: арахисовое масло и желе, линзы и листовой металл – все, что хотим. Так на самом деле работают многие сырьевые рынки: продавцы меди, пшеницы и бекона «встречаются» на Чикагской товарной бирже, где объявляются цены и подписываются контракты на обмен товарами. Это также недалеко и от описания рынка древесины, который обеспечивает Скотта Урбана материалами, необходимыми для изготовления оправ. Торговец древесиной служит посредником между лесозаготовительными компаниями и Скоттом, устанавливая цены и содействуя торговле деревом за наличный расчет.

Но вот чего не просчитал Смит, помимо прочего, так это реальной стоимости ведения бизнеса на свободном рынке. Этим факторам, которые Коуз назвал «транзакционными издержками», нет места в математической модели, разработанной последователями Адама Смита, чтобы объяснить превосходство «невидимой руки» рынка над контролирующей рукой босса. Однако они лежат в основе теории Коуза о фирме. Как только вы признаете, как дорого может обойтись совершение сделки на рынке, вы увидите, почему, с экономической точки зрения, вам захочется создать как можно больше рабочих мест внутри одной организации.

На 20 страницах своего эссе Коуз грубо передал смысл транзакционных издержек, сформировавшийся в его голове. Стоимость использования рынка включает в себя цену, которую вы платите за товар, скажем, iPhone за 399,99 долл. Тем не менее имеются и другие расходы: к примеру, на выяснение цены товара, включая время, проведенное в магазинах в поисках наиболее дешевого. И это при условии, что все iPhone создаются одинаковыми. (Если вам кажется, что интернет снизит затраты на поиск до нуля, подумайте снова. Вы все еще платите разную цену за книги, купленные на Amazon и Barnes & Noble, а изучение цен на авиаперелеты показывает, что интернет на самом деле не изменил стоимость рейсов разных авиакомпаний на одном и том же маршруте. Такие ценовые различия сохраняются, поскольку поиск в Google или Expedia занимает довольно много времени, чтобы найти и купить самую дешевую книгу или рейс.)

Успех Apple породил множество подделок, так что покупка на рынке устройства, похожего на iPhone, включает в себя не только поиск наименьшей цены, но и эксперименты с разнообразными предложениями от Android и Microsoft для выбора того, которое в наибольшей степени соответствует вашим нуждам. Фирмы сталкиваются с теми же рыночными издержками при поиске продуктов и информации о ценах. Скотт может выбирать из целого ряда деревообрабатывающих станков, General Motors может купить топливные насосы у Mitsubishi или Delphi или же поэкспериментировать с одной из подающих надежды китайских фабрик; Apple находится в постоянном поиске наиболее дешевых и при этом лучших поставщиков компонентов для производства iPhone. Для компаний, в промышленных масштабах закупающих топливные насосы или полупроводники, вычислить «цену» продукта может быть еще сложнее.

Для обычного покупателя iPhone цена на ярлыке всегда остается примерно на одном и том же уровне, как и цена на сэндвич с арахисовым маслом и желе в продуктовом магазине. «Сделка» между покупателем и продавцом – это просто обмен товара (впридачу с постпродажным обслуживанием) на деньги. Несмотря на отдельные неудачные покупки, вы получаете то, за что, по вашему мнению, платите.

Контракт между Apple и мириадами его поставщиков, напротив, будет оформлен в виде 1000-страничного договора, заполненного с учетом оговорок и непредвиденных расходов каждой из сторон. Apple слишком дорого обойдется постоянная смена поставщиков, которым, в свою очередь, будет дорого найти нового заказчика для загрузки своих фабрик. Контракт направлен на обеспечение устойчивого потока заказов и доход поставщикам Apple, равно как и постоянное получение готовых смартфонов iPhone для Apple. Как много заказов обещает Apple каждый месяц? И какой процент брака, в свою очередь, гарантирует поставщик? Что произойдет с ценой, которую платит Apple, если удвоится стоимость лития? Или вдвое сократится? С каждой сменой поставщика Apple должна будет произвести изменения внутри компании, в частности, подготовить своих работников и перенастроить существующую цепочку поставок, подстраиваясь под нового партнера.

В итоге выясняется, что стоимость ведения бизнеса на открытом рынке не ограничивается закупочной ценой.

Концепция рынка, предложенная Коузом, учитывает намного больше особенностей и мелочей, чем оригинальная теория Адама Смита. Она дает нам намного более полное понимание того, почему существуют организации и почему мы не торгуем всем на открытом рынке, эта концепция дает нам также образ мышления о том, как организации принимают решения об определении своих границ. Высокая цена ведения бизнеса на открытом рынке вынуждает людей организовываться. Главная догадка Коуза о том, что стоимость транзакций внутри компании нужно сравнивать со стоимостью транзакции на рынке, служит краеугольным камнем современной экономической теории о том, что делают организации.

 

Стоимость ведения бизнеса

Коуз доказал, что торговля на рынке может быть исключительно и неожиданно высокозатратной, так почему бы не осуществлять все операции внутри компании? Почему мы все не работаем на одну большую организацию? Коуз и на это пролил свет, опираясь на свое видение процветавшего тогда Советского Союза, который стал одним из многих источников вдохновения для его рассуждений о компромиссах между рынками и организациями.

За 75 лет, прошедших после большевистской революции 1917 года, русские получили представление о том, на что похожа жизнь в одной огромной фирме. Согласно Ленину, советская экономика должна была работать как один завод-гигант, что делает ее самой большой корпорацией в истории человечества. Все мы знаем, чем это обернулось.

Однако в то время, когда Коуз формулировал свои теории, никто не предполагал, что советская система рухнет под собственным весом. Еще не существовало ужаса сталинских лагерей. Когда Советская Россия в 1930-х годах строила свое индустриальное государство с помощью 18-часовых рабочих дней, в течение которых пролетариату приходилось выполнять нормы производства (чтобы не потерять скудное пищевое довольствие), остальному миру становились известны лишь очень немногие подробности. Многие мировые лидеры (и экономисты) были впечатлены советским подходом «государства-фирмы» и успехами страны в полномасштабной капиталоемкой индустриализации. Отчасти в результате этого многие экономисты и мыслители, с которыми Коуз сталкивался во время своих путешествий и исследований, были захвачены идеей государства, управляемого рядом компетентных планировщиков, которые будут настраивать экономику, как швейцарские часы. Так кто же должен стать этими планировщиками? Конечно, экономисты!

Советская практика управления страной по принципу «одной фирмы» в итоге вылилась в полномасштабную экономическую катастрофу. Под неусыпным контролем кремлевских руководителей страна производила ядерные боеголовки, но не могла заполнить магазины хлебом и обувью, несмотря на желание населения платить за товары первой необходимости. Если бы модель «одной фирмы» лучше работала в относительно свободном капитализме Соединенных Штатов, мы бы все трудились на раздутый конгломерат, который мог бы подмять под себя любую отдельную компанию, решившую бросить вызов такому экономическому гиганту. Вместо этого, как Коуз отметил во время изучения американских «Желтых страниц», мы видим, как за место на рынке борются организации любых форм и размеров.

Коуз понял: необходимо думать о том, как рыночные и организационные расходы будут расти с каждой новой партией продукции. С увеличением объемов выпускаемой продукции цена на нее сильно не меняется. Цены «говорят» каждой организации, от горнодобывающих компаний до производителей пластиковых чехлов, что производить и в каком количестве. Цены также «говорят» индустрии, должна ли она разрастаться или уменьшаться. В этом красота и элегантность «невидимой руки».

Однако, по мнению Коуза, расширение бизнеса в рамках одной организации – это не просто самовоспроизводство. Больше продукции означает большее количество наемных работников и большее количество менеджеров для управления ими. В конце концов, в игру вступают пределы человеческого понимания, и появляется слишком много того, за чем должен следить босс. В итоге ваши организационные расходы становятся излишне высокими, и вы возвращаетесь к тому, с чего начинали, то есть к рынку.

Сложите эти два предположения, и вы получите организацию и рынок, живущие вместе в экономической гармонии. Когда компании наращивают производство или расширяют ассортимент, работа остается внутри организации до тех пор, пока затраты на управление и координацию не превысят стоимость аналогичной работы у сторонних компаний. Тогда в дело вступает рынок. Этот компромисс стал крупной догадкой Коуза.

Его работа «Природа фирмы» («The Nature of the Firm») экономически обосновывает, почему организации существуют и почему мы не торгуем всем подряд на открытом рынке, а также предлагает отличное практическое понимание того, как компании принимают решения о границах своей деятельности.

Как всегда бывает с великими идеями, выводы, изложенные в «Природе фирмы», могут показаться совершенно очевидными, но лишь постфактум. Возможно, теория кажется настолько простой потому, что она является основой для понимания мира и границ организаций, с которыми мы уже знакомы, но, вероятно, просто никогда не задумывались об этом. Люди по обе стороны «железного занавеса» страдали от планировщиков советского типа и стали свидетелями бюрократии, вызванной многослойной корпоративной иерархией. Не обязательно иметь хорошее воображение, чтобы представить себе бюрократические издержки, выходящие из-под контроля.

Коуз дал экономистам возможность заглянуть внутрь «черных ящиков», торгующих друг с другом в рыночной среде, и они оказались намного менее совершенны, чем было принято считать.

Однако публикация в журнале Economica в 1937 году эссе «Природа фирмы» оставалась незамеченной на протяжении нескольких десятилетий. (Она стала второй публикацией Коуза в этом журнале. Статья 1935 года «Производство бекона и свиноводство в Великобритании» не имела того влияния, которое было у «Природы фирмы».) Тем не менее новое поколение экономистов десятилетия спустя взяло на вооружение фундаментальные идеи Коуза. С начала 1970-х годов ученые начали разрабатывать теории о том, что делают менеджеры, как устроены организации и почему стоимость производства внутри компании неизбежно выходит из-под контроля, то есть стали подробно описывать и объяснять идеи, заложенные Коузом в своих работах.

Что касается Скотта Урбана, несмотря на очевидную неэффективность его подхода к производству очков, у него нет никакого реального интереса к расширению. По его словам, нужно совершенствовать свои навыки, а не повышать эффективность. Работа в изоляции для него не кажется проблемой. Скотту рассказали о набирающих популярность по всей стране «хакерспейсах», где единомышленники, например технари, любители вязания и ремесленники, собираются вместе для работы над своими проектами. Скотт отметил, что это «неплохая идея, но совсем не в моем стиле, потому что я предпочитаю затворничество». Ему комфортно работать в одиночку или со стажером. Однако большинству из нас идеи Коуза и последовавшие за ними работы смогут помочь разобраться в организациях, которые определяют бо́льшую часть нашего существования.

 

29 октября 1999 года Питер Москос сидел в офисе действующего комиссара полицейского управления Балтимора, размышляя над важнейшим выбором в своей жизни: записаться новобранцем на обучение в классе 99–5 полиции Балтимора или ни с чем вернуться на кафедру социологии Гарварда.

Москос был социологом по рождению и призванию. Его отец Чарльз, именитый военный социолог, прославился созданием лозунга президента Клинтона «Не спрашивай, не говори». С отличием окончив Принстон со степенью по социологии, Питер поступил на престижную докторскую программу Гарварда (95 % поступавших провалились) и решил изучать работу полиции. Москос хотел пойти по стопам других социологов, погружаясь в жизни подопытных, в его случае – офицеров полиции, ведущих войну с наркотиками.

Управление полиции часто позволяло бойскаутам, младшим полицейским рейнджерам и звездам Голливуда ездить с патрулями. Но Москос не был ни бойскаутом, ни Мэттом Дэймоном. К кому бы он ни обращался, никто не мог выделить время для обстоятельной беседы с ним. Да и с чего бы? Какой комиссар пустит явно ультралиберального рыцаря-социолога из Лиги плюща в свое управление и позволит ему ворошить прошлое, выкапывая мусор и подмечая надежно припрятанные скелеты в шкафах?

Однако после нескольких месяцев разочарований Город шарма (как иногда называют Балтимор) наконец дал Москосу шанс.

Офицер полиции, друг отца Питера, поговорил с комиссаром Балтимора Томасом Фрейзером, собиравшимся в отставку. Выборы мэра были уже не за горами, и все фавориты официально заявляли, что управлению полиции необходима смена руководства. Комиссар понимал, что покинет свой пост через несколько месяцев, и не слишком беспокоился о последствиях визита Москоса. Фрейзер разрешил Москосу наблюдать за классом 99–5 во время их обучения в полицейской академии, а затем и за их работой на улицах города.

Однако преемник Фрейзера Рональд Л. Дэниел, которому предстояло пожинать плоды труда Москоса, не был так либерально настроен. Узнав о происходящем, Дэниел вызвал Москоса в свой кабинет, но не отправил его восвояси: вместо этого он предложил Москосу выбор. Москос мог остаться лишь в том случае, если подойдет управлению и решит стать настоящим офицером полиции. Никакого сопровождения, никакого наблюдения, никакого отсиживания в тылу, пока остальные воюют. На службе Москос получил бы полное представление о работе полиции, однако ему пришлось бы рисковать жизнью, патрулируя криминальные улицы восточного района.

Комиссар Дэниел ничего не знал о сидящем перед ним выпускнике Гарварда и, вероятно, был уверен, что Москос примет предложение, только если не собирается причинять неприятности управлению. Работа полицейского состоит преимущественно из принуждения, порой жестокого, и мягкосердечному гарвардскому профессору с ней ни за что не справиться.

Вести научные наблюдения – это одно, а участвовать в процессе – совсем другое. Критиковать со стороны намного проще, чем изнутри. Полагаем, реакция Москоса на предложение позволила Дэниелу оценить его истинные намерения, понять, встанет ли Москос на сторону товарищей-полицейских или товарищей-аспирантов.

Хотя разговор Москоса с Дэниелом явно был делом необычным, его прием на работу в полицию Балтимора прошел по отработанной схеме отбора людей в любую организацию, с этим сталкиваются все менеджеры: как убедиться, что перед вами именно тот человек, который нужен?

Работа внутри организации – самая трудная: трудно оценить, трудно сформулировать, трудно выполнить. Будь она легкой, мы бы наняли подрядчиков, а рынок, с его магией цен, отлично бы сделал свое дело. Однако внутри организации начальник с трудом следит за тем, что делается, или, что гораздо важнее, за тем, что не делается. Менеджер или руководитель не может быть везде одновременно, и стоит ему скрыться из виду, как все возвращаются к игре в Angry Birds, коридорной болтовне и праздному интернет-серфингу.

Таким образом, перед «архитекторами» компании стоит монументальная проблема: обеспечить выполнение даже тех работ, за которыми никто не следит и не поощряет работников. Проблема проявляется, как вскоре узнал Питер Москос, еще до того, как нас примут в организацию, в момент найма. Организация формулирует задачу, назначает подходящего работника, а затем думает, как заставить его выполнить работу.

Перед управлением полиции Балтимора стоит незавидная задача: очистить город, занимающий первое место практически по всем видам насильственных преступлений (его ласково прозвали «Бандитмор, штат Жмурилэнд», здесь же происходит действие криминальной драмы телеканала HBO «Прослушка»). При том что работать приходится на фоне еще бо́льших социальных проблем, неудач в образовании и экономике, худшей во всей Америке ситуации с наркотиками. Таким образом, Балтимор – наиболее подходящее место для того, чтобы понять, как тяжело заставить сотрудника делать свою работу, а также восхититься чудом хоть какой-то выполненной работы. Чтобы заглянуть в мысли и заботы «офисного планктона», мы рассмотрим особенно грязную работу полицейского ночной смены. Опыт службы Москоса в полиции Балтимора, от приема на работу до назначения на задания, а также контроль и оценка его работы сержантом позволит нам узнать много нового о несовершенных рабочих местах, где большинство из нас проводит свою жизнь.

 

Многозадачный офицер полиции

Большинство людей считают, что многозадачность – это симптом информационной эры: смартфоны, электронная почта, котировки акций в режиме реального времени и интернет неодолимо отвлекают внимание настолько, что мы не можем сконцентрироваться на одном деле больше чем на несколько секунд. Тем не менее, когда экономисты говорят о многозадачности, они имеют в виду те виды работ, которые состоят из нескольких занятий, собственно, почти все работы такие. Из самого факта многозадачности вытекает проблема мотива и оценки персонала. Работники, которым платят за эффективность, будут посвящать себя задачам, которые оцениваются, игнорируя остальные. Если то, что можно оценить, – это то, чем управляют, значит, то, чем управляют, – это то, что выполняется. Платите сотрудникам отдела по работе с клиентами за количество обработанных вызовов, а не за проведенное время в офисе, и они будут эффективно управляться со всеми запросами. Расплачивайтесь с водителями снегоочистителей за количество убранного снега, а не за часы работы.

Именно так начали делать в Бостоне в 2009 году и, о чудо! – снег стал убираться эффективнее. К сожалению, производительность клиентского отдела и процесса уборки снега зависит не только от скорости выполнения, но и от качества. Сервисные работники, которым платят за звонки, могут оставить после себя множество разгневанных клиентов, чьи жалобы хоть и были приняты быстро, но с неожиданным равнодушием. Точно так же водители снегоочистителей, мотивированные контрактами с оплатой за объем, могут направить свою энергию и машины на улицы, обильно покрытые снегом и не требующие особых усилий для уборки, игнорируя гололед и прочие аварийные участки, с которыми не так-то легко справиться.

Тем не менее довольно легко придумать способы регулирования качества работы клиентской службы и даже снегоочистителей, скажем, с помощью внезапных рейдов и проверок. Вот почему так много звонков в сервисный отдел начинается с уведомления: «Этот вызов может прослушиваться или записываться для учебных целей и для обеспечения качества обслуживания».

Однако, подобно офицерам полиции, большинство из нас жонглирует значительно бо́льшим количеством мячей, чем водители снегоочистителей или представители клиентского отдела. Вот почему так трудно понять, чем именно должны заниматься полицейские по указанию отделения, не говоря уже о том, как мотивировать их этим заниматься.

Предположим, вы хотите платить полицейским за раскрытие преступлений или, еще лучше, за то, чтобы преступления в первую очередь предотвращались. «Стандартные отчеты о преступлениях» ФБР предоставляют полезную систему классификации, с которой можно начать нашу работу. ФБР делит преступления на правонарушения части I и II. Часть I подразделяется на преступления в отношении собственности и насильственные преступления. В каждой из этих подгрупп имеется четыре отдельных класса правонарушений. Нападение с применением физического насилия, изнасилование, убийство и грабеж классифицируются как преступления насильственного характера, в то время как поджог, кража со взломом, похищение имущества и угон транспортных средств классифицируются как преступления против собственности. Взлом подразделяется на еще три подгруппы.

Разделение на более мелкие группы идет и дальше, а мы даже не добрались до двадцати правонарушений в части II. Они варьируются от преступлений, кажущихся безобидными, например бродяжничества и праздношатания, до несущих трагические последствия для тысяч людей. (Многомиллиардное фондовое мошенничество Берни Мэдоффа, которое стоило потерь сбережений тысячам людей и благотворительных организаций, было преступлением части II.)

Если бы вы включили статистику по каждому преступлению из «Стандартных отчетов» в расчет премии полицейского, учитывая каждое из них в сложных расчетах, любой офицер, вероятно, был бы так же немотивирован, как если бы ему вообще не платили за производительность труда. Полицейский был бы больше занят вопросом, как потратить свое время.

В своих расчетах вы можете привязываться к преступлениям, которые действительно имеют значение. Если полиции платить, чтобы уменьшить количество убийств, безусловно, в Балтиморе будет меньше убийств; вы почти всегда получаете то, за что платите. Печальным следствием подобных действий, однако, является факт, что вы не получаете то, за что не платите. Если малоценный взлом исключить из списка оплачиваемых преступлений, грабители станут настоящими бандитами. Если предельный урон от преступления составляет 1000 долл., воры очень скоро поймут, что полицейские не будут беспокоиться об их поимке, если они ограничат свою добычу 999 долл.

Кражу со взломом даже не нужно исключать из списка оплачиваемых преступлений, чтобы создать стимул для настоящего хаоса. Если за разные преступления обещаются разные награды, найти «правильное» сочетание суммы вознаграждения за ловлю воров, а не убийц или бродяг было бы невозможно. Если за все раскрытые преступления вознаграждать в равной степени, полиция предпочтет те «фрукты», которые висят на ветках пониже (парковка в неположенном месте, магазинные воры), не обращая внимания на значительно более высокий урон, который наносят обществу убийства и многомиллиардные мошенничества. Неверно выбранные стимулы могут стать в прямом смысле смертельными. А кто получает вознаграждение, если работа хорошо выполнена? Отдельные детективы, раскрывающие дело? Бездельник-полицейский, заметивший что-то подозрительное? Судмедэксперт, который обнаружил критически важное доказательство, анализируя ДНК?

Несмотря на свою определенность, или, может быть, именно из-за нее, это не самый лучший способ выяснить, что должен делать типичный офицер полиции или каким образом оплачивать его труд.

 

Будь проще

Эти трудности могли бы в некотором смысле стать понятнее после пояснения системы поощрения патрульных полицейских из Балтимора, которую один из полицейских района, где работал Москос, описал так: «Сержант любит аресты, и я даю их ему. Если я вижу белого наркомана, который идет покупать у кого-то наркотики, я остановлю его. За хранение запрещенных веществ или праздношатание». Все предельно просто: сержант любит аресты, полицейские арестовывают людей. Вот и весь разговор.

Все же у такой упрощенной идеи есть свои недостатки, и дело не в том, что неправильно арестовывать за праздношатание. Как замечает Москос, это неплохой способ хотя бы на время очистить улицы от наркоманов и дилеров. Кроме того, это еще и способ для многих полицейских улучшить статистику поимки преступников легким путем, который не влияет на то, станет ли Восточный округ лучше и безопаснее. В конце концов, сержант никогда не говорил, что он любит только правильные осмысленные аресты, и полицейских Балтимора ведь награждают не за успешность обвинения в будущем, а за арест как таковой. Поэтому, как и в случае с продавцами телемагазинов, которые получают деньги не за фактическую покупку, а за обработанный звонок, сержант, который любит аресты, рискует повысить их количество в ущерб качеству.

Вместе с тем в этом случае полицейские Восточного округа хотя бы кого-то арестовывают. Тогда получается, что для полиции будет лучше, если все изложено просто – это будет компромиссом. То же может быть сказано и о менеджерах по продажам, которым платят за привлечение дохода. У них может возникнуть искушение делать покупателям скидки, только чтобы продать товар, не думая о влиянии на чистую прибыль компании.

Чтобы лучше показать те противоречия, которые возникают из такого поощрения арестов, Москос приводит пример одного знакомого полицейского, который решил поставить рекорд по количеству арестов за месяц. Он придумал план: сажать в тюрьму за нарушение правил движения на велосипеде. Например, в темное время суток все велосипеды должны быть оснащены фонарем. Этот офицер останавливал велосипедистов за нарушение правила езды с фонарем (а таких было большинство), просил их показать удостоверение личности и затем доставал штрафную квитанцию. В свою очередь, большинство велосипедистов не имели при себе удостоверений личности, а поскольку при его отсутствии арестовывать можно за любое правонарушение, эта нехитрая схема принесла полицейскому 26 арестов за месяц. Рекорд!

Сержант был в восхищении и говорил Москосу: «Я не знаю, что им движет, но думаю, это хорошо. По количеству он арестовал больше людей, чем есть в половине нашего отделения». Но почему же так доволен сержант? Его начальник, лейтенант, тоже получит похвалу за такое количество арестов в его смену, и поэтому, по словам сержанта, «Раз это нравится лейтенанту, я тоже только „за“». А почему это нравится лейтенанту? Вероятно, потому, что это нравится майору, и так далее, и так далее, и в конце концов выходит, что все это делается для того, чтобы мэр мог сказать: «Мы арестовали много людей в Восточном округе. Мы хорошо выполняем свою работу и делаем улицы Балтимора безопасными», – что, в то время как улицы Балтимора на самом-то деле не так уж и безопасны, помогает мэру избежать обвинений в свой адрес. Полицейские Восточного округа отлично поняли, чего от них хотят. Москос писал: «В Балтиморе производится 70 тыс. арестов в год. Когда я был полицейским, 20 тыс. приходились на район, где я занимался патрулированием. Население Балтимора меньше 45 тыс. человек. Количество арестов было огромным». Арестован был практически каждый второй. Управление платило за аресты, и оно их получало.

Это может показаться бессмысленным и даже противоречивым, но аресты велосипедистов без отражателей принесли свои плоды. Хотя это и не было самой большой проблемой Восточного округа, оказалось, что многие велосипедисты, едущие среди ночи без света, задумывали что-то недоброе, а офицер-рекордсмен, арестовав 26 велосипедистов, кроме нарушения правил езды на велосипеде, раскрыл несколько дел, связанных с наркотиками.

Подводные камни, возникшие из-за существующей нормы арестов, скоро превратились в рифы с учетом тех компромиссов, с которыми столкнулся один полицейский, преследовавший подозреваемого в хранении наркотиков, и которые зафиксировал Москос. Во время его службы в полиции обвиненные в хранении наркотиков не могли быть наказаны, если офицер полиции хотя бы на короткое время упустил наркотики из виду. Данный факт был хорошо известен всем подозреваемым, поэтому преступники, убегающие от преследовавшего их полицейского, обычно избавлялись от главной улики. Это ставило полицейского в затруднительное положение: ему приходилось выбирать, смотреть ему за наркотиками или арестовывать подозреваемого. Однако в то время как найденные наркотики были важны для признания подозреваемого виновным, полицейских оценивали по количеству арестованных, а не по тому, сколько среди них будет признано виновными. Поэтому офицеры в основном преследовали преступника, а не останавливались для сбора вещественных доказательств, заранее зная, что обвинение не будет предъявлено. А вот арест по-прежнему будет засчитан.

В конце концов, по крайней мере в Балтиморе, расхождение количества арестов с общей целью сохранения мира в городе в результате привело к ухудшению работы всей системы. И когда в июне 2007 года количество убийств в Балтиморе достигло рекордного количества, бывшего в то время членом городской комиссии Леонарда Хэма обвинили в отсутствии прогресса в понижении уровня преступности (несмотря на невероятное количество арестов) и принудили подать в отставку. Конечно, мы уже никогда не узнаем, каким был бы уровень преступности при другом подходе. Несмотря на все недостатки системы, возможно, такое повышенное внимания к месячной норме арестов было лучшим подходом к криминальным проблемам Балтимора в мире многозадачных и трудноуправляемых полицейских.

 

Командная работа полиции

Если у каждого полицейского столько заданий, что придумать хорошее заманчивое поощрение практически невозможно, вероятно, было бы правильнее разделить всю эту работу на составляющие части и назначить каждую из них отдельному полицейскому? Для некоторых аспектов обеспечения правопорядка это хорошо срабатывает. Например, детективы по расследованию убийств занимаются убийствами, и точка. Они получили ограниченную сферу деятельности: их больше не будут привлекать к делам о разрешении домашних конфликтов или патрулированию улиц. Управление полиции может эффективнее использовать результаты раскрытия преступлений (такие как арест и наказание), чтобы мотивировать и оценивать такие специализированные отделения, как отдел расследования убийств и отдел по делам о наркотиках. (Идея измерить качество работы этих сотрудников имеет рациональное зерно, ведь кабинет прокурора округа будет рассматривать только те дела, в очевидном исходе которых он уверен, а это требует внимательной работы полицейских.)

А если довести этот процесс до логического завершения, почему бы не разделить полицию на небольшие подразделения, а оставшиеся задачи отдать на исполнение независимым компаниям? Это и так уже произошло с некоторыми видами деятельности полицейских служб. Например, работу по возвращению сбежавших в Мексику преступников, отпущенных под залог, выполняют независимые подрядчики. Поскольку залоговые документы часто подписывают поручители, которые держат магазины рядом со зданием суда, деньги им возвращаются только тогда, когда обвиняемый предстает перед судом. Итогом является один простой, легко оцениваемый факт – вернулся освобожденный под подписку на суд или нет? С компенсацией тоже все просто – ее составляет часть внесенного залога. Таким образом, получается, что работу по возвращению нарушивших подписку в основном выполняют люди, жаждущие вознаграждения и отдающие найденных беглецов в руки поручителей за определенную сумму.

Точно так же частные охранные предприятия защищают богатых домовладельцев от грабителей. Об этом можно судить по вездесущим фирменным замкам и рекламе на хорошо постриженных лужайках домов людей из высшего общества. Задача компании – обеспечивать безопасность конкретного дома и его жителей.

Ни «охотник за головами», ни частная охранная компания не могут предложить надежной модели сохранения мира. Часто таких охотников за головами показывают в кино как одиноких ковбоев в черных одеждах, въезжающих в город в поисках своей добычи, образ не так уж далек от истины. Они работают одни, редко – группой. Пока частные предприятия охраняют особняки на Беверли Хиллз и работают в команде, одиночки сосредоточены на защите домов только своих клиентов. Для частной страховой или охранной компании не важно, что внушительная табличка, свидетельствующая о том, что этот дом или улица охраняется данной компанией, лишь заставит преступника отправиться туда, где такой таблички нет.

Какой могла бы стать наша жизнь, если бы в городе была всего одна компания по охране порядка, и то частная? Спросите жителей Обиона, штат Кентукки, что происходит, когда помощь во время пожара могут получить лишь те, кто заплатил 75 долл. Одна из семей, Крэниксы, отказались платить, и когда их дом загорелся, пожарные просто стояли и наблюдали до тех пор, пока огонь не перекинулся на соседний дом, в котором тоже начался пожар, при том что его хозяева заплатим нужную сумму. Что касается Крэниксов, им совсем не повезло. «Я думал, они придут и потушат пожар, даже если мы и не заплатим эти 75 долл., но я ошибался», – сказал Джин Крэникс. Во время пожара Крэниксы предлагали пожарным что угодно за спасение своего дома, но пожарные отказались помочь.

Охрана порядка в целом районе, в отличие от поимки беглецов или защиты отдельных домов, подразумевает командную работу не только во всех районах города, но и между подразделениями, входящими в полицейское управление. Сотрудник убойного отдела полагается на участковых в поисках подозреваемых и подозрительных действий, а также на точные результаты экспертиз судмедэкспертов. Участковые, патрулируя улицы в одиночку, обеспечивают друг друга поддержкой. Диспетчеры направляют патрульных полицейских в соответствии с входящими звонками. Все три полицейских отделения Восточного округа находятся на одной радиочастоте и помогают друг другу в случае необходимости. Если бы личные поощрения были слишком заманчивыми, полицейские проводили бы слишком много времени в поисках арестов в ущерб поддержке своих коллег.

В отличие от индивидуальных действий наемного охранника, эффективность работы полицейского зависит от доброжелательности и помощи всех его коллег. В каком-то смысле это решение проблемы многозадачности. Так, менеджер по продажам может бескорыстно посвятить себя разработке методов успешных продаж для всего отдела или, наоборот, заниматься только своими контрактами. Адвокат может работать только над своими делами или найти время дать совет коллегам по фирме. Следователь может брать на себя сложные дела, достойные расследования целой командой, или заниматься легкими случаями. Если сотрудникам, будь они продавцы или полицейские, платят на основе их личных объемов продаж или закрытых дел, то они всегда будут мотивированы искать выгоду для себя лично, а не для блага коллектива.

В теории игр это известно как «дилемма заключенного», которая кратко описывает проблемы и задачи совместного производства. В классической интерпретации это выглядит так: полиция задерживает двух подозреваемых – соучастников преступления – и пытается добиться признания от каждого по отдельности, предлагая им одинаковую сделку. Если один преступник свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, первый выходит на свободу, а второй несет все наказание – допустим, 10 лет. Если оба преступника хранят молчание, они получают минимальные наказания сроком всего несколько месяцев. Если преступники предадут друг друга, оба получают приговор на год. Предать партнера или сохранить молчание, пребывая в неизвестности о том, как поступит подельник, – решать вам.

Дилемма заключается в том, что если каждый «заключенный» хочет добиться только наименьшего срока заключения, «рациональным» решением для обоих будет признание и предательство, ведь таким образом срок будет уменьшен, несмотря на то что, сохрани оба молчание, получалось бы еще лучше. Если сознается один соучастник, каждый «заключенный» получит приговор сроком 1 год вместо 10 при условии, что тоже сознается. Если соучастник будет хранить молчание, «заключенный» все еще может уменьшить срок на несколько месяцев, признавшись. В итоге получается, что, независимо от действий соучастника, каждому «заключенному» лучше признаться.

Такая же проблема существует и в командной работе: как убедиться в том, что каждый «заключенный», то есть сотрудник, ориентируется на остальных членов группы? Для «дилеммы заключенного» нет простого решения. Вы можете попробовать изменить игру таким образом, чтобы каждая работа требовала усилий лишь одного человека, вы можете поместить команду в такие условия, когда ее члены будут контролировать друг друга, и тогда, возможно, вы воспитаете в группе чувство солидарности и общего доверия. Однако это лишь половинчатые меры, неотвратимо уменьшающие результативность работы команды. Если посчитать, сколько мог бы сделать каждый отдельный член группы, то в сумме получилось бы больше.

Несмотря на это, часто для исполнения каких-то задач полезно объединять усилия. Например, в начале 70-х годов прошлого века шведские автопроизводители Saab и Volvo начали экспериментировать, создав для сборки частей автомобиля группы от четырех до семи человек. Компании не ставили себе задачу внедрить скандинавскую модель социализма в фирму, а стремились улучшить качество работы или даже увеличить производительность. В промышленности командное производство дает рабочим больше возможностей помочь друг другу, если один из членов команды отстал в выполнении задания, а также перераспределить рабочую силу, когда возникают ограничения, мешающие производительности. Кроме того, командный способ производства делает автоматизированную работу более приятной и не такой монотонной, как при производстве методом конвейерной ленты, применяемом со времен Генри Форда.

Однако, когда производством заняты команды, производительность следует оценивать по группам, а не индивидуально. Любому, кто хоть раз выполнял групповое задание в школе или на работе, знаком эффект конечного результата. Среди группы рабочих неизбежно оказывается один, который рассчитывает, что работать будут другие, а он получит прибыль. Такие люди не боятся низких оценок, если это позволяет им ничего не делать.

Итак, как и многое в жизни организаций, это альтернатива: товарищеские отношения, взаимная поддержка и стимулирование группового производства против конвейерной ленты, где медлительные люди быстро исчерпывают себя и оказываются уволенными. Автомобильный гигант General Motors после неудачной попытки организовать совместное производство с компанией Saturn решил, что однообразная, но хорошо мотивирующая эффективность конвейерной ленты работает лучше. Шведские и многие японские автомобилестроители, однако, до сих пор предпочитают групповой метод производства. (Статья в журнале Time, вышедшая в 1972 году, сообщала, что уменьшение количества прогулов на фабриках General Motors связано не с групповым методом, а с индивидуальными поощрениями: бесплатными напитками для работников, соблюдающих дисциплину…)

В отличие от автоматизированного производства, контроль не может быть сгруппирован или разгруппирован по чьему-то желанию. И если бы это было возможно, то он бы менялся от одной прихоти руководства к другой, в зависимости от попыток поддерживать мир сначала при помощи участковых полицейских, а через год – при помощи наемных охранников. Но даже в этом случае все полицейские силы должны работать как единый коллектив, чтобы сохранять порядок в городе, и только тогда индивидуальные поощрительные выплаты могут быть введены как отклик на эффективность общих усилий. Иными словами, у каждого участкового мотивация к получению личных выгод резко падает.

Таким образом, выясняется факт: усиление полицейского патрулирования, равно как и слишком большое количество офисной работы, зачастую не может быть соответствующим образом измерено и вознаграждено.

 

Скрытое патрулирование

Задачи, с которыми сталкиваются полицейские, не столь очевидны на первый взгляд, как задачи компании, созданной для получения прибыли; она создана зарабатывать деньги. Заявленная цель полиции Балтимора – «защищать и охранять жизнь, защищать собственность, понимать нужды города и окрестностей, служить им и улучшать уровень жизни общества».

Обеспечение общественного порядка включает в себя многое. Снижение уровня убийств, работа с экстренными вызовами, уменьшение поставок кокаина – все это относится к более общим целям, но есть много аспектов этой работы, которые трудно заметить и еще труднее оценить. Например, вежливо образумив группу молодых людей, сидящих на крыльце с бутылкой спиртного и «орущим» магнитофоном (удостоверение личности было лишь у одного), напарник Москоса заметил: «Меня это выводит из себя… Теперь они уважают меня больше, потому что я не веду себя как идиот, отправляя их в участок. Выполнил бы я работу лучше, если бы привел их в отделение? Но я не получаю никаких бонусов за то, что хорошо выполняю работу по патрулированию».

Идея напарника Москоса о «хорошем патрулировании» снова выявляет проблему мотивации полицейских, которым приходится выполнять множество задач, и открывает еще один ее аспект. Полицейский раздражен тем, что бо́льшая часть его работы вообще не может быть измерена. Напарник Москоса, очевидно, выполнял свои обязанности, но его действия не могли быть выражены количественно. Тяжело измерить то, чего не происходит. С точки зрения комиссара, просматривающего отчеты о преступности, отсутствие криминальной активности может быть следствием хорошей работы полицейских, как утверждают патрульные. В конце концов, «зачищенный» квартал, вероятно, уменьшит количество звонков в полицию – но в то же время меньшее количество экстренных вызовов может быть результатом дождливой ночи или резкого похолодания, из-за которого потенциальные преступники остались дома, или улучшения экономической ситуации в районе. Кто посмеет сказать, что полицейские сидят в своей теплой машине где-нибудь под мостом, если даже Москос признавал, что иногда поступал так?

Тот факт, что значительная часть полицейской службы незаметна глазу сержанта, не поднимающегося из-за стола, оставляет каждому отдельному копу громадную свободу действий, которой он может распорядиться по-разному: ослабить рвение, повысить свои показатели или просто обеспечивать порядок. Даже в криминогенном Восточном округе большинство полицейских патрулируют в одиночку, так что некому засвидетельствовать их хорошие (или плохие) поступки. В каждую свою смену полицейский может сосредоточиться на дорожных происшествиях, арестах велосипедистов или накрыть наркопритон. Он может отпустить мелких нарушителей с предупреждением или поместить их под стражу.

Один из коллег Москоса рассказывал, как он пользовался подобной властью, разбираясь с бродягами: «Иногда я подбрасывал монетку. Если выпадала решка, парень отправлялся в тюрьму, а если орел, я отпускал его. Они радовались: «Ура! Орел!» Жаловался ли кто-нибудь, когда выпадала решка? Вряд ли – всем известно, что при аресте за мелкое правонарушение твоя судьба зависит от милости полицейского, и не нужно тревожить систему, при которой у тебя есть пятидесятипроцентный шанс быть отпущенным; такой шанс лучше нулевого.

В то время как задержания за мелкие правонарушения во многом регулируются действиями самого полицейского, поимка опасных преступников требует удачи. Патрульный не может выйти на смену с намерением арестовать вооруженного грабителя или убийцу. Он может случайно наткнуться на него. В отсутствие очевидных подозреваемых дело будет передано детективу.

Если столь значительная часть хорошей полицейской работы незаметна (например снятие напряжения в потенциально опасной уличной стычке, конфронтации), а проведение арестов предполагает сочетание удачи и желания полицейского отвлечься от задержания и обыска велосипедистов и бродяг, то зачем строить систему, основанную на норме арестов? Да потому, что системы лучше еще не придумали. Если перед группой полицейских стоит задача охранять порядок, нельзя премировать отдельных копов за собак, которые перестают лаять. Это провоцировало бы полицейских передавать преступников и дела следующей смене или другому участку. Пожалуй, лучше пусть будет много неправильных арестов, чем ни одного ареста вообще.

От окончательного коллапса систему спасает то, что многие полицейские заботятся не только о росте своих показателей. Через несколько лет патрульные устают от работы в ковбойском стиле и начинают считать аресты свидетельством проваленной работы. Если бы они все делали верно, прежде всего сократилось бы количество преступлений. Среди копов со статистикой арестов ниже нормы некоторые наверняка ленивы, другие уже эмоционально «выгорели», но многие, вероятно, отлично справляются со своей работой. Просто по цифрам этого понять невозможно.

Хорошо, что, несмотря на то что аресты поощряются продвижением по службе и оплатой сверхурочных, стимулы достаточно невелики. Если ты просто держишься подальше от проблем и время от времени производишь аресты, никто не будет сильно на тебя давить. Полицейские постарше прекрасно справляются со своей работой. Если бы дело обстояло иначе, в Балтиморе, скорее всего, вообще не было бы отличной полиции.

 

Планирование работы

Немного смешно думать о том, как разработать способы поощрения за точное выполнение работы, прежде чем эта работа спланирована. Количество способов, с помощью которых комиссар полиции может организовать полицейское патрулирование, почти бесконечно – группы быстрого реагирования или пешие патрули, парное патрулирование или индивидуальное; перевод офицеров из одного подразделения в другое или их специализация на одном занятии изо дня в день. Выбор правильных способов стимулирования любого работника полиции будет зависеть от того, что босс вменил ему в обязанности.

Если и существует общий принцип, который направляет планирование работы, то он состоит в минимизации числа проблем, связанных со стимулированием труда и терзающих как полицию Балтимора, так и почти любую другую организацию. Цель состоит не в том, чтобы заставить эти проблемы исчезнуть, а в том, чтобы ослабить степень их проявления.

Непродуманные должностные инструкции могут нанести серьезный ущерб системе стимулов и поощрений. Представьте себе выдающего кредиты работника ныне несуществующего банка Washington Mutual (WaMu), чья работа заключается в том, чтобы обойти других кредиторов, выдающих ипотечные ссуды. Если вы хотите, чтобы поощрение было четким и понятным, платите ему комиссионные за каждый выданный в кредит доллар. Так же, как вознаграждение за каждый арест побуждает концентрировать внимание на бродягах, а не на убийцах, плата за заем мотивирует кредитных работников выдавать их больше, независимо от вероятности выполнения обязательств по ним. К сожалению, сложно наказать специалиста за «плохие» ипотечные кредиты, так как невыплаты могут появиться только в отдаленном будущем, когда велик шанс, что работник уйдет на работу в другую компанию. Количество измерить легко, но качество проявляется только спустя годы.

Вот почему у WaMu, как и у других ипотечных брокеров, существовал отдел утверждения ссуд, который проверял качество потенциальных кредитов. Очевидно, что объединение задач по продаже и утверждению кредитов – это плохая идея. У этих обязанностей – противоречащие друг другу стимулы: продажа любой ценой против контроля качества каждой продажи. Они также имеют различные уровни контроля. Легко подсчитать количество выданных ссуд, но трудно измерить качество контроля, чтобы потом вычислить годовую премию. Разумным шагом при распределении задач и поощрений было бы отделить продажу ипотечных кредитов от их утверждения, а также обеспечить значительное денежное поощрение продаж, одновременно установив проверяющим работникам фиксированный оклад. На самом деле, ипотечные продажи – это ведь так легко, почему бы просто не делать это через рынок, поручив специализированным брокерам? В большей или меньшей степени именно такая система сложилась в WaMu, который продавал свои кредиты через внутренних специалистов, работавших за комиссию, а также через независимых брокеров, которые по договоренности тоже получали плату за каждый выданный заем.

Проблемы в WaMu, как во всем кредитном бизнесе, ныне известные как ипотечный кризис 2007 года, не были результатом объединения противоречащих друг другу систем поощрения. Скорее, проблема была в том, что система денежного поощрения брокеров, проверяющих специалистов и всех остальных, была столь беспорядочна, что все они являлись одним большим отделом продаж, одержимым любыми кредитными операциями, генерирующими высокие комиссионные выплаты. Зарплаты продавцов кредитов зависели от размера процентных ставок, которые брали на себя заемщики (чем выше, тем лучше), при условии, что кредит утвержден. Отделы проверки кредитов держали руку на пульсе: они делали то, что им говорили делать, а именно – утвердить столько кредитов, сколько возможно. Что происходило, если вы не выполняли указаний? Кейша Купер, старший страховщик в WaMu, рассказала New York Times, как была переведена на 30-дневный испытательный срок за отказ подписать кредит, который казался ей мошенническим. Он был «реструктурирован» и утвержден ее руководителем только затем, чтобы через несколько месяцев по нему был объявлен дефолт.

Дэвид Крепс, экономист из Стэнфорда, и его коллега из Йельского университета Джеймс Барон приводят различие между «звездными» и «защитными» задачами, которые должны смешиваться, только если это совершенно неизбежно, но при этом часто объединяются. В случае WaMu «защитниками» были специалисты по утверждению кредитов и управляющие рисками, которые, как выразился в интервью ABC News бывший управляющий рисками в WaMu Дэйл Джордж, являются «тормозной системой автомобиля». Руководители банка «сняли тормоза и съехали с обрыва». Коллеги г-на Джорджа в отделах безопасности, аудита и проверки соответствия точно так же вынуждены выполнять непопулярную работу по защите от гибельных решений других специалистов.

«Звездные» специалисты, напротив, выполняют свою работу лучше, когда идут на крайние меры, не беспокоясь о риске. Если вы нанимаете ученых для исследований и разработки лекарств, лучше им быть рискованными игроками, чем опасливыми. Миллиардные прибыли от одного лекарства – лидера продаж покроют стоимость тысячи неудач. Последнее, что вам нужно, – исследователи, увлеченно топчущиеся на месте.

Любой организации следует иметь как «звезд», так и «защитников», а их количество должно быть тщательно сбалансировано. Когда «защитники» становятся слишком влиятельными, бюрократические преграды тормозят инновации. Когда «звезды» берут власть в свои руки, рано или поздно мы сталкиваемся с чем-то вроде финансового кризиса. Полицейским, у которых может появиться желание улучшить статистику раскрываемости (при помощи подбрасывания оружия или наркотиков, избиения подозреваемых), требуется отдел внутренних расследований и руководящие офицеры. Нефтяники, которым платят за бурение и эксплуатацию выгодных скважин, нуждаются в отделах контроля безопасности. Финансовым магнатам, разрабатывающим схемы новых производных финансовых инструментов, необходим директор по управлению рисками. Вот почему у нас всегда будут деспотичные бюрократы и свободомыслящие предприниматели, угнетаемые ими. Это в порядке вещей.

Иногда, как ни парадоксально, верно и обратное: работа выполняется гораздо лучше, когда, казалось бы, несопоставимые задачи сгруппированы вместе. Следуя гениальной идее стимулирования работников, сооснователь поисковой системы для путешественников Kayak.com Пол Инглиш перевернул проблему многозадачности с ног на голову, заставив своих разработчиков программного обеспечения отвечать на звонки клиентов. Зачем тратить время специалистов, зарабатывающих 150 тыс. долл. в год, на выслушивание жалоб клиентов, когда те же обязанности можно передать почасовым работникам в Аризоне или агентству, расположенному в Индии и требующему за свои услуги 1 долл. в час? И почему вы хотите, чтобы ваши клиенты общались с разработчиками программ, людьми, чья манера вести себя не славится теплотой и приветливостью?

В отличие от соперничающих интересов в большинстве совмещаемых задач, написание программ и выслушивание жалоб клиентов на коды взаимно дополняют друг друга. В значительной степени это происходит потому, что программисты ненавидят иметь дело с озлобленными клиентами. Инглиш говорит: «Если вы заставляете программистов отвечать на электронные письма и телефонные звонки от клиентов, получив один и тот же вопрос второй или третий раз, они на самом деле прекращают свою текущую работу и исправляют код. Тогда нам больше не задают подобных вопросов».

Инглиш дополнительно усилил стимулирование своих программистов к исправлению ошибок в программном коде, когда приобрел большой красный телефон с громким и резким звонком, который ненавидели все. Когда сотрудники пожаловались на него, Инглиш заявил следующее: «Существует очень простое решение: ответьте на проклятый телефонный звонок и сделайте все необходимое, чтобы клиент был счастлив. Затем повесьте трубку, отключите телефон из розетки, перенесите его в другой конец офиса и подключите его около программиста, который следующим должен отвечать на звонки в службу работы с клиентами».

Хотя для высококвалифицированного, но замкнутого программиста это может быть неприятным, но работа со звонками клиентов заставляет их услышать прямой отклик на дефекты и недостатки продукта; появляется что-то вроде небольшой фокус-группы, которая позволяет точно понять, как должны выглядеть будущие шаблоны проекта. (Сам Инглиш утверждает, что обожает слышать жалобы клиентов именно по этой причине.)

Это один из лучших и изощренных способов контроля и мотивации работников. Тем не менее достаточно смелый коллектив может саботировать любые способы и методы. Товарищество в командной работе – палка о двух концах. Рабочие, которые должны контролировать друг друга, могут вместо этого вступить в групповой сговор против руководства, отмечаясь друг за друга в карточках учета рабочего времени, скрывая нарушения, объединяясь для присвоения финансовых средств или счетов за услуги врача.

На большинстве работ неизбежно случаются моменты и ситуации, когда можно спать на работе, выбрать между легким или трудным клиентом и вообще выбирать между тем, что хорошо для организации и что легко и просто для человека. Именно поэтому компании тратят столько времени и усилий, выискивая людей, которые будут честны перед организацией, когда не существует вообще никаких стимулов или систем контроля.

 

В поисках Того Самого Работника

Почти всю вторую половину XX века продажа энциклопедий была уважаемым, если не сказать ужасно захватывающим занятием для юных румяных выпускников колледжей. Поначалу продавец буквально ходил от двери к двери с экземплярами товара, продавая его. К началу 1990-х годов коммивояжер обходил округу в поисках подходящего клиента, а компания высылала продавца для завершения продажи путем создания «четырех стен сделки»: приведения аргументов в пользу траты 800 долл. на 230-килограммовый 12-томный заполнитель книжной полки, и аргументы эти не должны иметь ни одного уязвимого места, так что клиент просто не видит выхода. Продавцы работали за комиссию.

Если бы издатель энциклопедии «Британника» нанял плохого продавца, ничего из себя не представляющего, продажи в районе были бы вялыми, и достаточно скоро выяснилось бы, что такая работа не приносит никакой пользы (и, следовательно, никакой комиссии), и тогда пути продавца и компании расходились. Новые продавцы появлялись каждый день.

Когда фирма из Кремниевой долины нанимает инженера программного обеспечения, или первоклассная консалтинговая компания McKinsey берет на работу младшего консультанта, или Балтимор нанимает полицейского, они вкладывают средства в обучение и воспитание служащего. Оказавшись частью организации, сотрудники пользуются льготами, выходящими далеко за рамки стандартных социальных пакетов медицинского страхования и пенсионных выплат. Как и многие другие компании Кремниевой долины, Google предлагает массу привилегий: субсидии по уходу за ребенком, спортивные комплексы и массаж для сотрудников, бары с неограниченным количеством еды, спортивные развлечения, игры, гибкий график работы, а также предназначенные исключительно для работников компании бесплатные кафе.

Все эти льготы рассчитаны на то, что новый сотрудник останется надолго (и будет работать допоздна). В конце концов, обе компании (Google и McKinsey) являются, в конечном счете, результатом работы отдела кадров. Бо́льшая часть оригинального алгоритма поиска Google была разработана Крейгом Сильверстайном, первым работником компании, с которым основатели компании Сергей Брин и Ларри Пейдж учились в аспирантуре в Стэнфорде. Идеи самых успешных нововведений Google, начиная с Gmail, были получены от нанятых и хорошо мотивированных инженеров. Что касается McKinsey, консалтинговые фирмы на самом деле не предлагают своим клиентам ничего, кроме интеллекта армии 7000 консультантов, так что каждому приходится стремиться быть лучшим из лучших.

Неудивительно, что и Google, и McKinsey активно вкладывают средства в развитие «особой заправки», которая помогает нанимать правильных людей на соответствующие зарплаты. Компании чрезвычайно ответственно подходят к процессу найма: вопросы, которые задаются, последовательность шагов от телефонного до личного собеседования, время, необходимое для принятия решения. McKinsey даже дает много логических задач и головоломок во время интервью. Как убедить потребителей в необходимости платить за воду в бутылках? Сколько мячиков для гольфа по всему миру находятся в воздухе в полночь по североамериканскому восточному времени? Почему у канализационного люка круглая крышка? Они ищут выпускников вузов и бизнес-школ с базовыми понятиями бизнеса и высоким уровнем интеллекта. Google уделяет больше внимания навыкам программирования. Хотя они и не проводят собеседования онлайн, многих своих работников они нашли с помощью интернет-чатов. Вот недавние примеры из интервью: «Напишите программу на языке C, чтобы включить 665-й бит входного потока данных, поступающих через порт» или «Сколько банок краски потребуется, чтобы целиком покрыть „Боинг-747“?» Они ищут отличных программистов с высоким IQ.

Кроме уровня интеллекта и аналитических способностей, важно знать, является ли соискатель добросовестным работником? Насколько он эмоционально устойчив? И поскольку именно сотрудники McKinsey делают эту компанию тем, чем она является, хорошо бы заранее определить эти качества по заметкам с собеседования. Несмотря на то что существует множество тестов, проводимых социальными психологами, они не позволяют заглянуть в душу соискателя. Исследование, проведенное в 2002 году, показало, что оценка добросовестности и стрессоустойчивости соискателя работодателем и его собственная оценка этих качеств имеют очень мало общего. Понять эмоции человека намного сложнее, чем оценить его аналитические способности и знания. Кандидаты на должность говорят интервьюеру то, что он хочет услышать. В задаче с банками краски или мячиками для гольфа нет никакого мотива, чтобы лгать. Однако любой интервьюер, задающий неоригинальный вопрос о самой большой слабости кандидата, скорее всего, получит ответ типа: «Я очень ответственный».

Некоторые компании считают, что все соискатели должны проходить однотипные тесты. Одной из таких компаний является Commerce Bank. После проверки резюме и проведения телефонных интервью потенциальные кандидаты приглашаются на очное собеседование. Кандидаты думают, что основная цель – беседа, но в действительности Commerce Bank просто хочет понаблюдать за кандидатами, ожидающими собеседования. Как и McKinsey, Commerce Bank является клиенто-ориентированной компанией, и они обнаружили, что лучшими являются работники с наибольшим потребительским опытом, а также те, кто улыбается, находясь в расслабленном состоянии, – это показывает спокойное отношение к жизни и общую доброжелательность. Таким образом, пока кандидаты ждут, секретарь наблюдает за выражением их лиц, и, за исключением проваливших собеседование, Commerce Bank нанимает тех, кто проходит ее «тест на улыбку». «Тест на улыбку» обеспечивает «Сервис с улыбкой» во всех отделениях Commerce Bank.

Тем не менее очевидно, что «тест на улыбку» имеет свои пределы. С одной стороны, читатели этой книги теперь знают, что во время собеседования в Commerce Bank необходимо улыбаться. Однако штатные психологи McKinsey и Google ищут нечто большее, чем «просто улыбка». Таким образом, помимо регулярных отборов и собеседований, они пытаются найти способы выявить перспективных сотрудников, действительно достойных занять желаемую позицию.

 

Покупка сигнала

Сегодня учеба в Гарвардской школе бизнеса (ГШБ) стоит чуть меньше 120 тыс. долл., включая плату за обучение и налоги и не включая упущенные заработки. Те, кто придерживается критического мнения относительно ученой степени ГШБ, порой называют ее «сигналом за 120 тысяч долларов», имея в виду, что диплом Гарварда не дает ничего, кроме знаний о способах продажи бутилированной воды во время практических занятий, которые так ценятся McKinsey. Посещение ГШБ – эффективный сигнал о том, что у вас есть навыки и наклонности для того, чтобы стать хорошим консультантом по менеджменту. McKinsey – основной наниматель выпускников ГШБ, активно нанимает их и Google.) Никому не удалось бы попасть туда на работу, заплатив McKinsey 120 тыс. долл. просто за то, чтобы приобрести опыт на позиции стажера, не получилось бы, даже если бы кто-то и захотел. Обучение в ГШБ показывает McKinsey (или кому-то еще), что вы не только смогли победить в конкурсе на поступление в бизнес-школу (в 2010 году было принято лишь 12 % желающих), но и сумели пройти через суровое обучение.

Другие проявляют особый творческий подход при поиске нужного «сигнала». Интернет-магазин обуви Zappos известен своим клиентоориентированным обслуживанием. Однажды сотрудник по работе с клиентами Zappos установил своеобразный рекорд: один из звонков в службу поддержки длился более восьми часов. (Тут можно поспорить, хорошо это или плохо.) Существует популярная байка, рассказывающая о сотруднике службы поддержки, который, узнав, что клиентка не отослала заказ обратно, как собиралась, потому что скоропостижно скончалась ее мать, организовал вывоз обуви через UPS, а также прислал букет белых лилий, роз и гвоздик скорбящей покупательнице. Тони Шей, директор компании, неустанно повторяет, что его компания занимается обслуживанием клиентов и лишь время от времени продает обувь.

Новые сотрудники ориентированы, возможно, лучше сказать «принуждены», пройти программу обучения потребительской лояльности продолжительностью в 160 часов при полной оплате. После недельного погружения в метод работы Zappos новичкам предлагают 2000 долл. отступных (в мифологии компании это называется просто «Предложением») плюс недельную зарплату. Зачем платить тем, кого вы проверили и отобрали на работу, чтобы они ушли? Подход Zappos состоит в том, чтобы делать все, чтобы осчастливить покупателя: посылать цветы, часами «висеть» на телефоне, разговаривая с нуждающимися в поддержке. Такая работа подходит не всем. «Предложение» гарантирует, что любой новичок, сомневающийся в своих способностях, предпочтет покинуть эту работу, как делает около 10 % прошедших обучение. Однако, с точки зрения Zappos, избавление компании от тех, кто удовольствовался 2000 долл., чтобы уйти, стоит гораздо большего.

 

Мне больнее, чем тебе

Zappos нужны хорошие специалисты службы поддержки, открывающие души и сердца навстречу желаниям клиентов, Commerce Bank предпочитает сотрудников, которые смогут пройти их тест на улыбку, а McKinsey и Google ищут настойчивых людей с высоким IQ. Балтиморской полиции нужны копы, которые смогут при необходимости эффективно нейтрализовать опасных, возможно, вооруженных подозрительных лиц, а не любители поспать на магазинных парковках. Искушение проводить тихие ленивые денечки в ожидании щедрой пенсии может легко стать помехой, особенно учитывая ограниченное вознаграждение и столь же ограниченный надзор. Полиции нужны люди, которые между сном и поддержанием порядка выберут второе.

Версия «теста на улыбку» для департамента полиции Балтимора – это готовность новобранцев жить в полувоенном режиме полицейской академии. Согласно Москосу, дни там полны строевой подготовки, проверок униформы, почти бессмысленных занятий по правилам, регулирующим поведение полиции, отдания чести, наказаний, выговоров и отжиманий, муштры сержантами, которые орут ради собственного удовольствия, а также походов в морг. Если вам нравится играть с оружием и учиться пользоваться дубинкой, чтобы обездвижить подозреваемого, если вы согласны мириться со всей этой «ерундой», как один инструктор (и уж наверняка многие новобранцы) назвал курс обучения, то вы этим показываете департаменту, что вы действительно всей душой стремитесь поддерживать порядок на улицах.

Подобный сигнал, свидетельствующий о желаниях новобранцев, департаменту необходим, потому что порой ловля преступников может быть скорее наказанием, чем наградой. Подозреваемый может оказаться невиновным и безоружным, но, поскольку Восточный район наполнен оружием и наркотиками, то коп, который хочет дожить до пенсии, не может выдавать таких предположений. Те полицейские, которые покажут себя чрезмерно агрессивными, могут быть уволены, и их пенсии окажутся под угрозой. (Согласно Москосу, разница между «хорошим» и «жестоким» полицейским может оказаться неочевидной для постороннего зрителя видеосъемки ареста, так что даже коп, который осторожно и без ненужной жестокости делает свою работу, может подвергнуться риску расследования своих действий.)

В мире, где полиция предоставлена сама себе, комиссар из лучших побуждений, во имя общественного блага, может вербовать кадетов, получающих истинное удовольствие от преследования и ареста преступников, и подпитывать в них культуру агрессивности. Они поддерживают закон, и притом агрессивно, ради собственного удовольствия, точно так же, как и специалисты Commerce Bank, прекрасно работают с клиентами, потому что это у них «в крови».

К сожалению, есть немалые шансы, что полицейский, которому доставляет удовольствие арестовывать преступников, может зайти слегка (или чересчур) за грань в поддержании правопорядка и выработает собственные формы правосудия.

Например, ветераны балтиморской полиции рассказывали о старой и крайне неофициальной практике под названием «бей и отпусти» с некоторой ностальгией. Москос пишет: «К тому времени, как я вышел на улицы, преступники, „ослабленные побоями“ (то есть потенциальные преступники, которых полиция ловила и била), уже стали историей. В современную эпоху подобные альтернативы тюремному заключению уже не рассматривались… А когда-то крутой парень, толкующий про героин, мог запросто получить в лоб. По слухам, раньше любитель поколотить жену сам мог подвергнуться побоям. Сейчас же, с обязательными и неэффективными арестами всех без разбора за физическое насилие дома, любой синяк или царапина значит, что кто-то должен сесть в тюрьму. Вот и все».

Работа полицейских в Балтиморе, как и по всей стране, изменилась в том числе и в результате внедрения системы менеджмента CompStat, в чем-то похожей на «Шесть Сигма», дополнительно использующая электронные ГИС и статистические методы определения местоположения, распознавания и реагирования на проблемы с правопорядком – отличного средства управления для нужд руководящих полицейских чинов. CompStat была впервые внедрена в полиции Нью-Йорка в середине 1990-х годов при Уильяме Брэттоне, и многие департаменты, в том числе и балтиморский, приняли ее на вооружение. Статистические данные легли в основу такой системы. По этим данным определяется степень криминальной напряженности, анализируется количество арестов, что объясняется, пусть даже частично, одержимостью различных полицейских инстанций, хоть не в качественном, но в количественном выражении, показать результаты борьбы с преступностью. Сержант Москос говорил: «Все это компьютерно-статистическая чушь. Сплошные числа. Босс приезжает в управление и приходит в ужас, если видит где-то нули. Поэтому теперь никуда нельзя ставить нули: если на меня кричат, я выхожу из себя».

Чтобы гарантировать выполнение плана, офицер давит на сержанта, чтобы он повысил статистику, а тот требует от подчиненных проводить все больше арестов, что в итоге приводит к сомнительным методам раскрытия преступлений. На самом конце цепочки находится предполагаемый преступник, угроза ареста над которым нависает только потому, что он оказался не в то время и не в том месте. С точки зрения преступника, это может быть как лучше, так и хуже перспективы получения нескольких синяков от полицейской дубинки.

Жалобы граждан могут служить поводом для проверки поведения полиции примерно в той же степени, в какой реакция посетителей служит гарантией дружелюбия обслуживающего персонала в кафе, а жалобы пассажиров вызывают сердечность сотрудников аэропорта в случае задержки рейса. (В ресторанном бизнесе даже есть хитрая методика, которая использует посетителей для проверки честности сотрудников, – обещание бесплатного блюда, если вы не получили чек. Кассовая лента гарантирует, что сотрудник не ворует из кассы, а требуя чек, вы гарантируете, что сотрудник использует эту кассовую ленту.) Однако кого можно считать эквивалентом посетителя для полиции Балтимора?

Хотя полицейские в первую очередь обслуживают законопослушных жителей города, в основном они напрямую имеют дело с криминальными личностями. То же самое относится и к бюрократическим «собратьям» полиции – учреждениям опеки и попечительства, чья задача состоит в том, чтобы забирать детей у нерадивых родителей. Налоговому управлению США, которое выявляет уклоняющихся от уплаты налогов; персоналу Агентства транспортной безопасности, в чью задачу входит обнаружение бомб и контрабанды. Их целью не является «гарантия удовлетворения потребителя». И правильно. Возможно, поэтому вам редко улыбаются в пункте досмотра пассажиров в аэропорту. Довольные пассажиры – это не то, что нужно службам безопасности.

Для организаций, которые так явно находятся в противоречии с интересами своих «клиентов», механизм критических отзывов не работает. Если жалобы обиженных авиапассажиров действительно могут негативно сказаться на увеличении доходов авиакомпании, то «потребители» услуг полиции практически по определению настроены против самого ее существования. В этом контексте предложение «клиенту» оставить свой отзыв граничит с абсурдом. Трудно представить себе анкету в полицейском департаменте, в которой было бы написано: «Как вы бы оценили свой арест по 10-балльной шкале?»

Именно абсурдность контроля полицейских преступниками поразила Кэниса Прендергаста, экономиста из Университета Чикаго, когда он прочитал в 2000 году в New York Times статью о реформах в Департаменте полиции Лос-Анджелеса, введенных почти через 10 лет после того, как на видеопленку попали офицеры департамента, забившие до бесчувствия Родни Кинга, чернокожего автолюбителя. Сюжет попал в заголовки газет по всему миру, оправдание полицейских вызвало бунт в Южном Лос-Анджелесе и породило национальный закон, который дает право федеральному правительству устанавливать прямой контроль за департаментами полиции в стране.

Случай Родни Кинга имел последствия для всех без исключения полицейских. Москос считает его «точкой невозврата» в поведении своих коллег. Подход «бей и отпускай» сменился угрозами выговоров и потери пенсии. Портативные видеорегистраторы вернули надзор за полицией в общественную сферу. Теперь перед судом появились прямые доказательства, а не слово полицейского против слова обвиняемого в опасном преступлении.

Статья в New York Times, привлекшая внимание Прендергаста, описывала полицию Лос-Анджелеса после 1991 года. Это управление, известное своей агрессивностью, оказалось очень устойчивым к любым попыткам надзора или реформирования. Там крепко держались за право почти безнаказанно использовать силу в борьбе с городскими проблемами – гангстерами и наркоторговцами. Казалось, что копы в Лос-Анджелесе не так уж и боялись демократизации контроля над полицией.

Как говорилось в статье, чтобы заставить с этим считаться, Бернард Паркс, новый начальник департамента, ветеран лос-анджелесской полиции с 35-летним стажем, издал в 1997 году приказ, в соответствии с которым каждая жалоба на офицера полиции должна рассматриваться. Разумеется, тут же начался поток жалоб, нагрузивший сотрудников бумажной работой и вызвавший в рядовых сотрудниках неприязнь к руководству. Тем хуже, заявил Паркс: новая система должна была послужить обществу, а не полиции.

Здесь Прендергаст расходился во взглядах с комиссаром Парксом. Он резонно считал, что в Лос-Анджелесе нужны копы, которые предпочитали бы преследовать преступников, а не отмечать галочкой дни до пенсии, пусть даже копы не вполне чистоплотны. Однако даже агрессивно настроенные офицеры теперь, когда тонкая линия между правомочным применением силы и злоупотреблениями существенно смещается в пользу преступников, подумают дважды. Чтобы не потерять преимущества над противниками, полицейские должны пользоваться известной степенью безнаказанности. Поэтому, по мнению Прендергаста, департамент должен не просто брать на работу крутых парней, но и делать все возможное, чтобы смотреть сквозь пальцы на жалобы на них. Пусть лос-анджелесцам не нравится жестокость полиции, но придется смириться с этим побочным эффектом, чтобы улицы стали немного безопаснее.

И действительно, жители города были солидарны с Прендергастом, а не с Парксом. Через два года после того, как Паркс заступил на должность, в подразделении по борьбе с организованной преступностью CRASH (Community Resources Against Street Hoodlums – «Общественные силы против уличных бандитов»), занимавшимся охраной многоквартирных домов в Рэмпартсе, вспыхнул грандиозный скандал. Хотя остаются вопросы, касающиеся степени полицейских злоупотреблений, ясно, что некоторые офицеры CRASH сполна воспользовались своей неприкосновенностью для критики и порицаний, чтобы подбрасывать предполагаемым членам банд оружие и увеличивать этим число арестов, стрелять на поражение в подозреваемых под предлогом самообороны и даже торговать наркотиками. Естественно, жалобы членов банды пропали втуне, как и предсказывала клиентская теория Прендергаста.

Статья в New York Times сообщала, что реакция на скандал в Рэмпартсе была почти нулевой, особенно среди тех, кто жил в самом Рэмпартсе. Жители больше беспокоились по поводу растущей жестокости бандитов, а не полиции, и считали, что жестокость – неотъемлемая часть борьбы с преступниками. Прием на работу жестоких офицеров и игнорирование поступающих на них жалоб, возможно, покажутся не лучшим способом обеспечения порядка в городе. Однако для жителей Лос-Анджелеса это, возможно, лучший вариант, учитывая сложность задачи контроля над полицией и ее мотивации.

 

Теория обязательного развенчания иллюзий сотрудника

Вы нанимаете лучших сотрудников, тех, кто больше всего стремится получить и выполнять эту работу – хоть в полиции, хоть в программировании. Тем не менее при этом вы не всегда находите сотрудников, которые получают от работы удовольствие. Поэтому вы устанавливаете меры стимулов и поощрений, контролируете и оцениваете их деятельность. Как ни странно, такая система стимулов и поощрений приводит к тому, что ваши лучшие работники (считающие эту работу своим призванием, а не способом проводить время и получать за это деньги) искренне полагают, что нужно просто хорошо делать работу, не думая о стимулах или поощрениях, – могут разочароваться по причине отсутствия четкой связи между мерами управления и производительностью труда. Вспомните о напарнике Москоса, который сумел сделать свой квартал лучше, не произведя при этом ни одного ареста. Он обижен, потому что его хорошая работа оказалась непризнанной. И тем не менее именно он – как раз тот полицейский, в котором нуждается Балтимор. Эта логика, доведенная до абсурда, предполагает, что организация работает хорошо тогда, когда ее лучшие сотрудники раздражены и лишены иллюзий. Это определенно не то, что мы бы посоветовали.

Зная о такой логике, вы сможете избежать соблазна, которому подвергаются те, кому по вкусу идея организации, работающей на мощных стимулах и других рациональных экономических принципах. Организациям надлежит принимать все меры для того, чтобы сбалансировать стимулы с возможностями внутренней мотивации, которая, например, помогла начать дело Хьюлетту и Паккарду. Нужно также дать сотрудникам понять, что нахождение такого баланса – очень высокая, но при этом необходимая цена за организацию труда.

Разумная организация – та, что понимает необходимость сочетать оценку производительности и системы мотивации сотрудников с человечным подходом. В свою очередь, разумный сотрудник – тот, кто понимает, что, хотя его организация, может быть, и несовершенна, но действовать в ее рамках и по ее правилам – лучшее, что мы можем сделать в мире, в котором живем.

 

Во время своего прощального ужина 17 июля 1505 года девятнадцатилетний немец по имени Мартин объявил собравшимся друзьям и родственникам: «Сегодня вы видите меня в последний раз». Мартин столкнулся с кризисом юного возраста, который был бы вполне естествен и сегодня: неприятный опыт школьной жизни (он сравнивал ее с адом и чистилищем), сильное давление со стороны отца, который выбрал для него карьеру юриста, депрессия из-за недавней смерти двух друзей и ужас от мыслей о возможности собственной смерти (однажды ненастной ночью его чуть не ударило молнией, когда он возвращался домой верхом на коне).

Однако то, что Мартин сделал потом, было совершенно не похоже на современного тоскующего подростка. Тем июльским вечером он был на грани превращения в римско-католического монаха-затворника, предающегося молитвам и самоанализу в августинском монастыре, пределы которого он никогда не собирался покидать.

Папа Лев X – главный противник Мартина в драме, которая развернулась впоследствии, – конечно, предпочел бы, чтобы все случилось именно так.

Всего 12 лет спустя Мартин Лютер, покинув монастырь, получив сан священника и начав преподавать теологию в университете Виттенберга, будет представлять архиепископа Майнцского и Магдебургского с документом, содержащим 95 тезисов, которые приведут к расколу католическую церковь и всю Европу.

Разрыв Лютера с церковью и расцвет протестантизма дают нам возможность понять, как организации справляются с построением своей структуры, начиная «с нуля». Отвергнув католичество, протестанты всех направлений (от англикан в Англии до кальвинистов в Женеве) должны были решить, каким образом они собираются достичь своей цели: привлечь прихожан и спасти их бессмертные души. Превратятся ли они в огромный антикатолический механизм? Или каждой приходской церкви будет позволено выбрать свой путь самостоятельно, тем самым отвергая любой централизованный контроль над выбором направления деятельности? Или они выберут некий третий путь, предоставляя автономию каждой церкви, но создавая бюрократическую систему с бесчисленными собраниями и договоренностями, чтобы контролировать качество и гарантировать взаимное согласие с намеченными целями?

 

Большой баланс

Каждая организация так или иначе сталкивается с подобными вопросами. Они редко связаны со спасением душ, но, как правило, касаются координации разнообразных и необходимых частей самого механизма организации. Как устроить все таким образом, чтобы каждый, вне зависимости от должности и обязанностей, вносил свой вклад в достижение общей цели организации? Как объединить множество ролей в одно целое? Городской департамент полиции Балтимора под руководством Питера Москоса должен был сохранять мир и порядок, имея в распоряжении полицейских, патрулирующих улицы, детективов, сержантов, офицеров, отдел внутренней безопасности, службу сторожевых собак, отряды спецназа, а также множество других подразделений. При этом мотивация, задания, контроль над деятельностью и поощрение были разными для каждого подразделения. В любой организации такое многообразие компонентов должно составлять единое целое для достижения более высоких целей, будь то спасение душ, сохранение мира или получение прибыли.

Так как каждый элемент структуры организации должен сочетаться с другими, то любой сдвиг в системе поощрения и контроля требует пересмотра всей структуры. Результаты изменений необходимо приводить в соответствие с системой поощрения. Любая новая компания, в которой начинает процветать бюрократия, утрачивает возможность поощрять программистов опционом на акции. Любой генеральный директор, который позволяет менеджерам отделов самостоятельно намечать план действий, должен быть уверен в том, что они заинтересованы приносить пользу предприятию в целом. В противном случае принцип самостоятельности каждого отдела нарушит целостность компании. Епископам и другим высокопоставленным духовным лицам необходимо привести в соответствие то, как поощряются их священники, материально и духовно, и то, как устроена церковь.

Набор по-военному жестких правил и усиленный надзор являются одним из решений. Такой была католическая церковь в 1516 году. Местные приходские священники, не слишком хорошо образованные, служили нуждам своих прихожан согласно основным принципам веры, изложенным руководством церкви. Если священник доказывал, что может претендовать на более высокое место в церковной иерархии (в основном благодаря своему происхождению, по крайней мере в Средние века), то для него существовала возможность продвижения по службе. От приходских священников не требовалось проявлять инициативу или добровольно предлагать свою помощь. (Лютер поступил иначе, и посмотрите, что из этого вышло.)

Епископы и их помощники следили за священниками, чтобы убедиться, что те выполняют свою работу у кафедры и во время исповеди и остаются верными учению церкви. Кардиналы, монахи, продавцы индульгенций, викарии, деканы, диаконы и другие духовные лица – все они были призваны сыграть особую роль в жизни церкви, и каждый вносил свой собственный вклад.

Строгая иерархия церкви хорошо подходила для деспотического контроля и простой системы стимулов, и наоборот. Это не было рецептом гибкой и изобретательной церкви, но не это главное. На протяжении многих веков она удовлетворяла религиозные потребности необразованных католических масс, населявших необъятную христианскую империю, которой необходимо было управлять во времена, когда еще не было ни печати, ни связи на дальних расстояниях.

Вершину католической иерархии занимал папа Лев X. Он появился на свет во влиятельной семье Медичи, стал кардиналом в возрасте 13 лет и получил титул папы, когда ему было почти 40. Лев Х проводил время, наслаждаясь римским искусством и музыкой, пирами и, так сказать, другими земными удовольствиями. Он питал страсть к трехдневным пирам, лишенным всяких приличий, и с одержимостью вытягивал деньги из последователей церкви, чтобы набить себе карманы и построить базилику Святого Петра в Риме, объявив ее личной собственностью. Если даже Лев Х и был в силах сохранить бюрократические порядки церкви, его образ жизни не позволял уделять этому достаточно времени. Усугубляет последствия такого пренебрежения то, что Лев Х был последним из неосмотрительных пап, поддавшихся мирским соблазнам Рима и оставивших церковь без твердой руки и жесткого контроля.

Подобное финансовое расточительство и неумелое управление привели церковь к банкротству и вынудили Льва начать торговлю индульгенциями по всему христианскому миру. За небольшую плату продавец индульгенций (утвержденный церковью специалист по продажам) гарантировал человеку, что церковь вступится за него или за его любимого человека перед Богом, чтобы тот отпустил грехи или открыл ворота в рай тем, кто застрял в чистилище. Такой корыстный подход к религиозному сбору средств побудил Лютера написать и опубликовать свои 95 тезисов. Это возвращает нас к истории о том, как Лютер и его последователи создали свои церкви, чтобы побороться со Львом Х за сердца и умы христиан во всем мире.

 

Исполняя Великое Поручение

Мы не сможем рассмотреть в этой книге способы организации и ведения дел, которые применяются в каждой из существующих конфессий, поэтому сфокусируемся на одной церковной единице – Объединенной методистской церкви. Понимание того, какие организационные структуры существуют в методистской церкви (на приходском уровне, уровне диоцезов и национальном уровне) и какие приемы церковь использует, чтобы мотивировать и вдохновлять своих служителей, поможет нам осознать процессы, происходящие внутри любой организации.

Два экономиста, Крис Парсонс (сын баптистского проповедника из Техаса) и его научный консультант Джей Харцелл (приемный сын пастора методистской церкви), решили исследовать архивы кадровой и финансовой документации из диоцеза в Оклахоме, в котором отчиму Харцела удалось в конце концов занять третье по значимости место в церковной иерархии. Первые записи датировались 1961 годом. Весь архив предоставил исследователям и их коллеге Дэвиду Ермаку из Университета Нью-Йорка полную информацию о зарплате, которую получал каждый священник, о количестве присутствовавших на каждой воскресной службе, и о том, какие расходы и на что понесла церковь за это время. На основании этой подробнейшей документации Харцелл, Парсонс и Ермак смогли понять, каким образом методисты поддерживают организационную структуру своей церкви и мотивируют своих священников.

Методисты действуют по принципу, который приведен в Евангелии от Матфея. Иисус говорит в одной из его глав: «Итак, идите, научите все народы, крестя их во имя Отца и Сына и Святаго Духа, уча их соблюдать все, что Я повелел вам» (Мф. 28: 19–20). Методисты исполняют так называемое Великое Поручение и считают своей основной задачей привлечение в церковь новых членов, в основном за счет мелких местных приходов.

Как и любая организация, методистская церковь должна мотивировать своих сотрудников, пускай в этом случае мы говорим о священниках. Кажется немного странным, что людям в сутанах тоже нужна мотивация, что им платят за работу точно так же, как инвестиционным банкирам, ведь, казалось бы, они должны вдохновляться высокими материями. Служение Богу и вознаграждение в иной жизни – вот стимул, которого должно быть достаточно, чтобы они смогли сосредоточиться на своей церковной миссии.

Однако даже в Библии мы находим подтверждение того, что иногда священникам нужна и вполне земная мотивация. Это подтверждают, например, строки из послания апостола Павла к коринфянам: «Если мы посеяли в вас духовное, велико ли то, если пожнем у вас телесное? Если другие имеют у вас власть, не паче ли мы?» (1 Кор. 9: 11–12). Иными словами, если банкирам в Goldman Sachs платят за то, что они обеспечивают прибыль компании, почему же и священникам не получать материальные бонусы за спасенные души (или обращенных прихожан)? Разумеется, люди веры вполне охотно реагируют на материальную мотивацию, ведь в конце концов, они тоже люди.

А некоторые из них вовсе не стесняются этой приземленной части своей натуры и становятся жертвами тех же соблазнов, которым подвергался папа Лев, только в меньшем масштабе. Проповедники-одиночки существовали уже в те времена, когда Иоанн Богослов обвинял Иуду в воровстве денег из коробки для пожертвований. С изобретением радио появились и проповедники, работающие в эфире, такие как Эйми Семпл Макферсон, основавшая Международную церковь четырехстороннего Евангелия. Эйми Макферсон сумела собрать средства на строительство молельного дома на 5000 мест («Храм ангелов»), а также поместья для лидера секты (площадь угодий в поместье составила 409 квадратных метров). С телевидением появились и телепроповедники, такие как Джим и Тэмми Фэй Беккер, которые использовали пожертвования, собранные на службах PTL (Praise the Lord – хвалите Господа), чтобы покрыть золотом все металлические поверхности в ванной и построить 15-метровый шкаф для хранения новых покупок. Журналисты писали и о том, что в будке у любимых собак Тэмми установлен кондиционер. Все это открылось, когда Джим признался во внебрачной связи, а затем сел в тюрьму за создание финансовой пирамиды – супруги якобы собирали средства на постройку тематического парка Heritage USA и жилой недвижимости.

Начиная с Иуды и заканчивая Джимом и Тэмми Фей в течение всей истории церкви мы можем наблюдать примеры конфликтов между Священным и Земным. Обычный проповедник получает всего понемногу. Мы хотим лишь сказать, что между религиозными убеждениями и финансовыми целями пасторов, в идеале, не должно существовать противоречий.

 

Сложный бизнес по спасению душ

Итак, мы пришли к выводу, что даже церковнослужителям нужна финансовая компенсация за их работу, по крайней мере для того, чтобы сводить концы с концами. Может показаться, что оценить работу пастора и назначить ему жалование тоже будет довольно легко: продуктивный пастор – это такой священник, который с каждым месяцем проводит все больше крещений и у которого из церкви не уходят прихожане. Если мы определяем ставку за эффективность пасторской работы, каждый новообращенный должен добавлять бонус к зарплате священника или увеличивать его шансы на повышение. Если бы все было так просто!

Методисты стремятся не просто увеличить свою паству. «Мы обращаемся к людям и приводим их в нашу Церковь» – так может звучать первая заповедь методистов, но существуют еще три, в частности, укрепление веры в уже обращенных или «углубление их взаимоотношений с Богом», а также более широкая задача – «обучение людей христианскому образу жизни». Выходит, что работа священника столь же многозадачна, как работа полицейского или офисного служащего.

Для того чтобы все эти задачи выполнялись, методисты создали организацию с более жесткой структурой и централизованным контролем над прихожанами, чем в других конфессиях. Так, каждая баптистская церковь может сама определять приоритеты и направления работы. Однако при этом методисты все же не придерживаются строгого католического подхода к контролю веры и верующих. Методисты утверждают, что у них не существует «единого центрального органа власти, архиепископа или папы. Это отражает представительский характер организационной структуры нашей церкви, а также обеспечивает существование системы сдержек и противовесов. Методистская церковь – одна из самых крупных и тщательно организованных церквей в мире».

При существующей иерархии каждая церковь подчиняется епископу, который курирует все методистские приходы в штате или регионе. Представители разных регионов регулярно встречаются для обсуждения важных вопросов, затрагивающих всю организацию. К управлению делами церкви на местах привлекаются простые прихожане, так как церковь остается верной популистскому духу учения Лютера.

Если бы церковь выплачивала вознаграждение священникам, основываясь только на количестве верующих, то те бы тратили больше времени и усилий на привлечение новых прихожан, но при этом игнорировали бы нужды уже существующей паствы. Заботы священника о своей пастве могут варьироваться от духовных до совершенно мирских. Священник – это исполнитель духовных обязанностей, менеджер и социальный работник в одном лице. Он должен читать вдохновляющие проповеди, давать советы прихожанам, которые сталкиваются с трудностями, посещать больных и нуждающихся и при этом каждый вечер присутствовать на заседаниях различных комитетов, составлять или хотя бы просматривать церковные послания пастве и заботиться о том, чтобы ящик для пожертвований всегда был полон. (Увы, церковь не в состоянии нести людям свет веры, если у нее для этого недостаточно наличных.) Количество прихожан, постоянно посещающих церковь, может указывать на то, насколько эффективно священник выполняет эти задачи, потому что те верующие, чьи религиозные потребности окажутся неудовлетворенными, в конце концов начнут искать утешения в других конфессиях. Тем не менее данный показатель не позволяет оценить степень участия и заботы, которые пасторы проявляют по отношению к своим прихожанам.

Статистические данные о новообращенных и постоянных прихожанах можно зафиксировать в документах, на основании которых будет рассчитываться жалование священника. И все же такие показатели отражают лишь часть его работы. Добросовестное исполнение им его ежедневных обязанностей может никак не влиять на размеры паствы. Возможно, такие вещи будет замечать лишь всеведущий епископ, курирующий все приходы в регионе.

Именно поэтому лидеры методистской церкви в Оклахоме, как и во всем остальном мире, делегируют работу по определению оклада священников местным комитетам по взаимоотношениям между пасторами и приходами, в которые обычно входит пять-шесть человек. Комитеты обладают рядом полномочий – от определения приоритетных направлений деятельности церкви до утверждения мер по повышению эффективности работы приходов. Комитеты также оценивают деятельность пасторов и устанавливают для них соответствующий уровень зарплаты. Они даже могут уволить священника, «если станет очевидно, что смена священника должна быть проведена в интересах паствы и его собственных». Подобная структура перекладывает ответственность за определение оклада священников на плечи тех, кто в состоянии оценить усилия пастора при взаимодействии с его прихожанами.

В 2006 году священники получали в среднем около 35 тыс. долл., а молодой выпускник семинарии, служащий и проповедующий в сельской местности, едва мог рассчитывать на пятизначную цифру в чеке. Так что плюс-минус несколько тысяч долларов, назначаемые по решению комитета, могут значительно повлиять на общий заработок пастора. Имеются и другие способы мотивации священников, например продвижение по карьерной лестнице. Назначение в крупный городской приход означает более высокую зарплату, более удобный дом и более уважаемую должность. Популярные пасторы в крупных городских церквях зарабатывают 250 тыс. долл. в год, если учитывать бесплатное жилье и щедрую пенсию.

Несомненно, члены комитетов делают все возможное, чтобы поддерживать сельские общины, которые и выполняют главную миссию церкви. В конце концов, члены комитетов тоже люди, и церковь признает, что человеческая плоть слаба. Именно поэтому близким родственникам пасторов запрещается заседать в комитетах.

Однако, если оставить в стороне кумовство и протекционизм, у членов комитетов могут быть и другие собственные соображения о том, заслуживает их пастор дополнительных бонусов или нет. Зачастую это даже хорошо, потому что их собственные интересы в этом случае совпадают с интересами церкви. Епископ Оклахомы хочет увеличить паству и привлечь дополнительные пожертвования, а члены комитета стремятся контролировать финансы своего прихода. Епископ стремится к тому, чтобы прихожане были счастливы, поддерживали контакт с церковью и были активными методистами – этого же добивается и комитет. Так что обычно епископу даже удобно переложить контроль над священником на плечи его прихожан.

 

Стимулирующая плата за спасение душ

Парсонс и Харцелл никогда не задавались вопросом, возможно ли, чтобы священники, работающие по 12 часов в день за жалование, выраженное пятизначным числом, мотивировались еще чем-то, кроме денег. Они хотели выяснить, использовали ли комитеты финансовое вознаграждение (стимулирующую плату за спасенные души), чтобы заставить пасторов работать еще усерднее. Правильно ли апостол Павел описал ситуацию в своем послании к коринфянам?

Парсонс и Харцелл – экономисты, а не теологи, и свой анализ системы менеджмента в методистской церкви они строили лишь на основе экономических стимулов и статистических исследований. Две работы, написанные по результатам исследования, носят сухие и холодные названия: «Human Capital and the Supply of Religion» («Человеческие ресурсы и содержание религии») и «If Higher Calling Enough? Incentive Effects in the Church» («Достаточно ли Высшего Призвания? Системы поощрений в церкви»). Разумеется, эти названия грели душу экономистам, но в то же время они вызывали некоторые волнения в протестантской среде. Многие посчитали, что это исследование содержит в себе клевету на священство.

Несмотря на недовольство верующих, сложно не согласиться с фактами: перепроверив все статистические данные, Парсонс и Харцелл могли однозначно утверждать, что жалование священников напрямую зависит от их взаимоотношений с прихожанами. Каждый новообращенный приносил священнику дополнительные 15 долл. дохода, а каждый прихожанин, покинувший церковь, приводил к аналогичному снижению жалования. Даже два опытных экономиста были поражены тем, насколько зарплата священников зависит от эффективности их работы. Методистские пасторы получают по два цента с каждого доллара в коробке для пожертвований. Таким же образом формируется зарплата исполнительных директоров компаний рейтинга Fortune 500, получающих по 3–4 цента от каждого доллара, заработанного с их помощью (конечно, итоговая сумма долларов оказывается в этом случае гораздо выше).

Подсчет прихожан может дать нам лишь примерное представление о том, выполняет ли пастор свою работу, так как многие факторы, воздействующие на приход, находятся вне сферы его контроля. К примеру, вопросами рождений и смертей занимается Верховный Менеджер на Небесах. Некоторые люди переезжают в новый приход, некоторые уезжают из старого. Почему же священник должен нести ответственность (или получать бонусы) за решения Божественного Провидения?

Прихожане, назначающие жалование священникам, проявляют удивительный здравый смысл при учете таких случайных факторов. Рождения и смерти, рост или упадок городов и деревень не влияют на зарплату духовенства. С другой стороны, исповедание веры, то есть обращение людей в свою веру, а также привлечение методистов из других приходов оценивается в 25 долл. за каждую душу. Казалось бы, это не так уж много, но даже средняя церковь обычно приобретает и теряет по несколько десятков прихожан в год, что приводит к потере (или приобретению) лишней тысячи долларов. Для пастора, получающего 30 тыс. долл., это значительная сумма.

Однако, если оклад священников будет основываться только на количестве прихожан, это может привести к неприятным конфликтам с епископом, который в первую очередь заинтересован в обращении неверующих и в заполнении свободных мест на скамьях в каждой церкви. В конце концов, миссия церкви состоит в том, чтобы спасать души, обращая их в христианскую веру. Кроме того, новички могут поправить финансовое состояние церкви. Это выгодно и для банковских счетов местных церквей, и для главного офиса методистской церкви Оклахомы в Талсе, который облагает налогом прибыль местных церквей.

И все же интересы епископа и комитетов начинают расходиться, когда дело доходит до привлечения верующих из соседних приходов – «кражи овец», на церковном жаргоне. Это не спасает новые души и не обогащает церковную казну. С точки зрения епископа, конкуренция между пасторами не может принести никакой выгоды. При этом для каждого прихода «краденые овцы» так же ценны, как и новообращенные методисты, – по крайней мере, ценны в финансовом плане.

Епископ может быть не против небольшого дружеского соревнования. Если неэффективный пастор уступает свой приход более талантливому священнику, в этом нет ничего плохого. Точно так же непродуктивная фирма уходит с рынка, освобождая место для более успешного конкурента. Сравнивая количество верующих в различных приходах, епископ может решить, что какие-то из приходов в Оклахоме следует передать другим церквям или же сохранить им самостоятельность.

У конкуренции может существовать и другая сторона. В своей книге, удачно озаглавленной «Stealing Sheep» («Кража овец»), проповедник Уильям Чедвик не жалеет темных красок, описывая, что конкуренция сделала с американской церковью: «Макцерковь заменила собой традиционный храм и его ценности. Христианство стало сортом быстрого питания. Прихожане подъезжают к окошку, заказывают таинства „навынос“, потребляют и уезжают, отбрасывая чувства и взаимоотношения, как упаковку от гамбургеров, в окно машины… Некоторые ловкие пасторы быстро поняли, каких успехов можно добиться, правильно рекламируя эти „гамбургеры“ и подогревая аппетит голодной толпы».

Почему увеличивать свою паству проще за счет воровства из чужого стада? Потому что краденые овцы достаются священникам дешево. Чедвик объясняет, что обращение неверующих – это тяжелая работа. Он говорит о том, что «Благую Весть следует нести таким образом, чтобы люди это поняли, и зачастую для этого требуется… строить мосты из нашего мира во внешний». Но зачем налаживать связи с внешним миром, если можно получить точно такой же результат, украв несколько «овец» в собственном городе?

Методистам из других общин также выгодно привлекать новообращенных. Методистская церковь всегда демонстрировала желание экспериментировать с различными типами служб и общин. Даже если они захотят придерживаться формата «быстрого питания», по крайней мере, все «гамбургеры» в этом ресторане будут методистскими. Не исключено, что новичкам просто хочется попробовать понемногу из раздела большого религиозного меню. Священник рискует потратить огромное количество времени на то, чтобы ввести новообращенного в общину, а после этого потерять его, когда тот увлечется другим течением христианства или и вовсе другой религией. Люди, ищущие духовного просветления, могут менять города так же легко, как религии, так что в любом случае присутствует некоторая географическая неопределенность. Мятущиеся души также могут зарабатывать слишком мало, чтобы оказать церкви финансовую поддержку.

Наконец, как утверждают Харцелл и Парсонс, если комитет обнаружит, что приход теряет верующих и что те уходят в другие городские церкви, для них это может означать, что пастор не справляется со своей задачей. Если он не может даже удержать свою паству при себе, как же он ее приумножит? (Соответственно, пастор, чье красноречие и преданность делу привлекают методистов из соседних церквей, считается прекрасным священником.)

Согласно статистическим выкладкам Харцелла и Парсонса, привлечение одного методиста из соседнего прихода добавляет к жалованию священника 35 долл., а обращение неверующего – всего 17. Разница в прибыли становится меньше в сельских общинах, где увеличение паствы зависит скорее не от талантов священника, а от того, что верующие постоянно переезжают.

Еще ярче принципы определения жалования священников проявляются при подсчете потерь, которые несут общины. Оклад пастора не зависит от количества смертей в приходе, так как эта статистика определяется свыше. Кроме того, переход к другим религиозным учениям также не отражается на зарплате священника. Те, кто уходит из протестантской церкви, имеют претензии скорее к методизму в целом, чем к местному священнику. А вот если прихожане переходят в другие общины, то священника наказывают финансово: снижением зарплаты на 55 долл. за каждую «потерянную овцу».

Очевидно, что апостол Павел в своем послании не имел в виду более высокий оклад за кражу чужой паствы. Хотя с экономической точки зрения, это представляется нам естественным побочным эффектом существующей церковной структуры, при которой полномочиями наделяются заинтересованные лица на местах, которые не всегда могут действовать в соответствии с более широкими целями всей организации. Пасторы и комитеты подвержены тем же человеческим слабостям, что и сотрудники любых других организаций. Если искушение будет слишком велико, они могут поддаться соблазну и начать переманивать к себе «овец» из чужого стада.

 

Цена воровства

Впечатляет, что методисты (скорее всего, сами того не желая) проделали столь тщательную работу по выравниванию оплаты с целью увеличения численности церковных приходов. Учитывая подобную заинтересованность, вы можете подумать, что священники-методисты проводили все свое время, гоняясь за прихожанами друг друга. Почему епископ дозволял пасторам поддаться подобному искушению? Учтите, епископ слишком занят управлением консорциумом из сотен церквей, разбросанных по всему штату, потому он делегировал задачу определения оплаты комитетам на местах. С подобной попыткой поиска компромисса между ограниченным временем и вниманием (ведущей к потере контроля) сталкивается любая организация, переросшая размеры одной церкви или фабрики.

Это не значит, что епископ будет перекладывать все решения на местные комитеты. В то время как комитет может иметь четкое представление о своей пастве, его члены не видят, насколько эффективно работает пастор в сравнении с другими местами. Поэтому, когда нужно принять решение, кому достанется более массовая и престижная община (а заодно дом и зарплата побольше), епископ принимает решения вместе со своим кабинетом окружных суперинтендантов на ежегодной Конференции методистов Оклахомы. Продвижение по службе может быть таким же эффективным рычагом мотивации, как и прямые выплаты.

Харцелл и Парсонс считают, что решения о продвижении имеют большое значение и поддерживают заинтересованность пасторов в службе оклахомской церкви. Пасторы обязаны менять приход каждые несколько лет, и в год, когда совершаются эти переходы, вопрос лояльности – насколько работа пастора соответствует целям епископа – наиболее важен при решении, кому достанется более массовый и богатый приход. Сравнивая зарплату священника в старом приходе с его доходами в новом, Харцелл и Парсонс пишут, что каждый новопереведенный получает не просто прибавку в 200 долл. к зарплате, но возросший статус и престиж от перехода к более широкой аудитории.

Таким образом, привлечение поклонников других конфессий приносит более 250 долл. на новом посту. (Переводить эффективных пасторов на работу в лучшие округа выгодно для церкви, так как проповедники могут показать свои ораторские и организаторские таланты перед большей клиентской базой.) Пастор, переманивающий к себе «заблудших овец», не получает подобного поощрения за свои усилия; каждый новый прихожанин-методист добавляет к его зарплате меньше 40 долл. в годы ротации.

Мы хотим отметить, что в том, как методисты мотивируют своих пасторов, деньги играют не единственную, или даже не главную роль. Эти мужчины и женщины после получения четырехлетнего высшего образования трудятся долгими часами за мизерное денежное вознаграждение. Доход даже самых успешных пасторов меньше, чем получает студент бизнес-школы через год-два после выпуска. Так что, хотя комитеты могут использовать вознаграждение как дополнительный инструмент, заставляющий пасторов сосредоточить свое внимание на том, что будет хорошо для местного сообщества, в значительной степени они надеются на внутреннюю мотивацию хорошо работать.

Кроме того, так как большинство священников преданы основной цели методистской церкви – спасению душ, – любые расхождения между планами церкви и их интересами будут малозначительны. Они поступают правильно не потому, что стремятся получить повышение или прибавку к зарплате, но потому, что это правильно. При этом даже таким духовно мотивированным людям епископ Оклахомы должен предлагать перевод в престижные округа, дабы уберечься от излишних стимулов, предлагаемых местными комитетами, чтобы быть уверенным, что церковь служит Высшему Призванию. В компаниях, где мотивы работников не так тесно соприкасаются с целями организации, есть еще бо́льшая необходимость следить за их сочетанием.

 

Адаптируйся или умри: реорганизация Procter & Gamble

Организационные сложности, с которыми сталкивается епископ, покажутся скромными генеральному директору компании из списка Fortune 500, который выбирает курс для глобальной империи и управляет ресурсами десятков подразделений и сотнями тысяч поточных линий. И дело не только в том, что в корпорации стоимостью миллиард долларов работников и отделений в тысячу раз больше, хотя это и правда. Здесь генеральный директор не может апеллировать к высшей морали, мотивируя своих сотрудников. Методистам потребовалось много усилий, времени, терпения, проб и ошибок, чтобы создать хорошо работающую организацию, даже несмотря на то что главная миссия церкви – служить Господу – помогает вдохновлять большую часть ее членов. У корпорации гораздо менее вдохновляющая цель – зарабатывать деньги для акционеров.

Со всемогущим долларом в роли движущей силы главе корпорации приходится гораздо больше думать о том, как организовать свое предприятие, чтобы каждый работник, товар, поточная линия и отделение были сведены воедино так, что организация в целом представляла бы собой больше, чем просто сумму своих частей. Попытки и ошибки компании Procter & Gamble – одной из наиболее долговечных и успешных корпораций в истории – иллюстрируют, как тяжело прийти к правильному решению.

Широко раскинувшаяся империя потребительских товаров Procter & Gamble уходит своими корнями в небольшую лабораторию, где было изобретено мыло Ivory. Компания была основана в 1830-х мыловаром Джеймсом Гэмблом и подмастерьем свечника Уильямом Проктером с подачи их общего тестя. Это был хороший союз. Партнерство Проктера и Гэмбла процветало, продавая мыла и свечей больше чем на миллион долларов – в сегодняшних ценах это больше 30 миллионов – к 1859 году. Тем не менее, как и большинство компаний того времени, их дело оставалось во многом семейным. P&G наняли 80 рабочих на фабрику на Сентрал-авеню в Цинциннати, где их можно было контролировать и мотивировать путем прямого надзора, точно так же, как Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард наблюдавшие за HP в ее первые дни.

К середине 1880-х P&G переехала в производственный комплекс побольше, под названием Ivorydale. Компания по-прежнему оставалась семейной, и сыновья и внуки Проктера и Гэмбла экспериментировали с новыми формулами мыла и наблюдали за работой, которую к этому времени уже нельзя было контролировать, просто обходя фабрику. С ростом волнений среди рабочих, в тяжелые времена для всей страны, внук Проктера Уильям Купер предложил идею делиться с рабочими долей прибыли. Таким образом, экономические интересы рабочих и хозяев совместились, инновационная идея Купера способствовала созданию более счастливой и продуктивной рабочей силы, как гласит официальная история компании.

В последующие десятилетия опыт, полученный компанией в химической промышленности, позволил внедрить повсеместно инновации – от масла для жарки до лекарств. Новые продукты вместе с маркетинговой смекалкой позволили лидировать даже в таких неблизких сферах, как телевидение: отдел маркетинговых исследований придумал «мыльные оперы» в 1933 году; сериал «Путеводный свет» выпускался дочерней компанией P&G в период с 1952 по 2009 год.

 

От М-формы к матрице

Желая справиться с трудностями, возникшими в связи со значительным ростом компании, P&G начала искать новый способ управления. В процессе изменений, затронувших большинство бизнес-империй США, P&G превратилась в новую мультифилиальную структуру (известную как М-форма), в которой отделы по производству мыла, туалетных принадлежностей и еды, пользующиеся широкой автономией, получили полномочия для развития, производства и сбыта собственной продукции относительно независимо от центрального управления P&G. Компания вынесла право принятия решений за пределы своей основной организационной структуры, изобретя в 1930-е годы понятие бренд-менеджмента и позволив директорам отдельных направлений бороться за клиента так, как они сами считают нужным.

Все это приводило к неизбежным, но часто продуктивным конфликтам. Часто марки мыла Camay и Ivory претендовали на одних и тех же потребителей, почти как крадущие «овец» пасторы, пытавшиеся переманивать прихожан друг у друга. Однако положительной стороной локального контроля было то, что по балансу он больше служил интересам P&G – более высокие прибыли марок Tide или Ivory означали больше прибыли для всей компании P&G; так контроль местного пастора был бы хорош для методистов Оклахомы. Несмотря на свою автономию, продукт– и бренд-менеджеры в конечном итоге предоставляли отчет высшему руководству P&G, за которым оставалось последнее слово и которое использовало свою власть в случае необходимости для блага организации. Например, высшее руководство корпорации настояло на проведении лабораторных исследований до сих пор не теряющего популярности стирального порошка Tide вопреки воли бренд-менеджеров этого моющего средства, полагающих, что это нанесет ущерб их рыночной доле.

Такая система организации хорошо работала для P&G, как и для многих других развивающихся промышленных гигантов. Однако, по мере того как управляющие бизнесом искали новые пути выжать из организации прибыль, они стали цепляться за идею избегания излишков рабочей силы, появляющихся в системе товарных подразделений. Менеджеры по продажам, работающие с Tide, Ivory и другими линиями товаров, занимались одними и теми же регионами, а бухгалтеры держали отдельные бухгалтерские книги, производственное оборудование действовало независимо. Подумать только, какие растраты! Поэтому в середине 1980-х правление P&G решило, что пришло время пересмотреть работу организации. Решением стала матрица.

Корни такой системы организации уходят в NASA 50-х годов, где ее использовали, чтобы организовать совместную работу инженеров, ученых и штатных управляющих над разработкой ракетных ускорителей, панелей спутников и для решения других задач. Идея быстро прижилась в бизнесе, но при этом производственные линии сменили отделы НИОКР, определяющие матрицу в NASA. Функциональные группы – продажи, финансы, производство, НИОКР – были заменены товарными группами, которые ранее определяли структуру отчетности.

В системе матрицы работа больше не подразделялась на отдельные бренды и товарные линии. Из всех ученых составлялась одна группа НИОКР, так же как всех производственных инженеров, продавцов и ответственных за продажи объединили согласно их функциям. Продажи могли быть скоординированы в соответствии с брендами и категориями, в то время как ученые, работающие над, скажем, моющим средством для посуды, могли делиться своими открытиями и опытом с теми, кто работал над моющим средством для одежды или над туалетной бумагой.

Реорганизация по принципу матрицы позволила избежать негативных эффектов, с которыми компании сталкивались в дни мультидивизионности, а именно с разделением между функциями и продуктами. В 1976 году профессор Колумбийского университета Леонард Сейлес безо всякой иронии высказался об этом в статье, где защищал новую форму организации: «Матричное управление представляет собой попытку, говоря языком организации, совместить несовместимое».

Версия матрицы, которую представила P&G, имела еще один дополнительный уровень сложности, что было связано с международной деятельностью компании. К началу 1980-х годов филиалы P&G располагались в 27 странах. И если у жителей Техаса или Нью-Йорка существовали свои предпочтения в выборе зубной пасты и чипсов, то они сильно отличались от предпочтений жителей Великобритании. Там P&G продавала чипсы Pringles со вкусом карри, шашлыка и креветок, которые вряд ли пришлись бы по душе какой-нибудь другой стране. Пропасть между вкусами британцев и американцев становится еще шире, если сравнить их с предпочтениями жителей Азии. (Кто-нибудь хочет чипсов со вкусом лосося с соусом терияки? А в Индонезии, видимо, хотят.) Для десятков товарных линеек P&G оказалось важным, чтобы настройка на потребности покупателей отвечала разнообразным критериям, уровню успешности, особенностям покупателей – важна была даже разница в необходимых размерах подгузников в разных регионах (Pampers тоже является брендом компании P&G).

В результате появилась модель трехмерной матрицы, с отдельной системой подчиненности и иерархией продуктов, функций и географии. В организации с большим количеством начальников есть свои плюсы. Там, где это было уместно, бухгалтеры и менеджеры по продажам могли работать над несколькими товарными линейками для создания «межтоварной синергии» (в переводе с языка бизнеса – для создания целого, которое будет лучше, чем сумма частей). Международные продукт-менеджеры могли скоординировать рассылку рекламы новых брендов на все рынки P&G, быстрее вводя инновации на рынок. Объединение производства в одну большую цепь поставок помогало упрощать и рационализировать (еще одно модное слово того времени) производство. Все это время менеджеры в других странах могли предоставлять отзывы и советы о нуждах, возникающих на локальных рынках.

Однако, что бы вам ни говорил профессор Колумбийского университета, вы вряд ли когда-нибудь получите что-то из ничего. Передача контроля двум соревнующимся между собой управляющим с абсолютно разными взглядами привела к возникновению напряженности и конфликтов. Трехуровневая координация создала дополнительные «слои» встреч, управляющие органы и путаницу. Те, кто жил и работал в матричной системе, несли на себе всю тяжесть коллективного замешательства и напряжения. Это может объяснить неоднозначный результат, полученный многими компаниями, которые начали применять систему матрицы в 70-е годы прошлого века: для кого-то она сработала, для – нет.

Руководители сегментов товарных линеек, регионов и функций тянули P&G и ее работников в три разные стороны. В правлении одержимые качеством менеджеры НИОКР, искавшие возможности повысить объемы производства любой ценой, столкнулись с менеджерами производства, настаивавшими на контроле затрат. Менеджеры, работающие в других странах, пользовались всеми выгодами своих новых автономий, уделяя мало внимания затратам на локализацию глобальных марок и брендов.

Поэтому в 1998 году P&G начала переход на новую матрицу, названную «Организация-2005» (дата в названии должна была быть датой окончания многолетнего процесса перестройки системы) и стоившую миллиард долларов. Под эгидой новой философии, предложенной генеральным директором Дерком Джэгером и выраженной тремя словами «Гибкость. Инновация. Скорость» (ГИС), было решено, что P&G должна стать динамичной, гибкой силой внедрения инноваций – больше ударной группой, чем церковной иерархией. Джэгер намеревался бороться с культурой P&G, которая развивалась среди легендарного в свое время бюрократического аппарата, производящего работников (их называли «проктоидами»), известных в равной степени как полным подчинением, так и полным отсутствием вдохновения. Для усиления новой культуры инициативы упростили правила принятия решений, сделали акцент на индивидуальную ответственность за принятие решений, которую менеджеры несли перед комитетом, начавшим управлять компанией во время разработки новой матрицы.

Нельзя назвать «Организацию 2005» той самой матрицей, которая стала причиной многолетнего медленного роста цен и расцвета бюрократии. Однако в этой системе возникли те же конфликты и трения между продукт-менеджерами и начальниками производств: одни были сосредоточены на качестве, а другие – на уменьшении расходов, была и несогласованность в поощрениях: новаторам платили за инновации, снижающие расходы, продавцам – за увеличение продаж. Самая большая ирония (и главная ошибка матрицы) заключалась в том, что среди всей этой хорошо отлаженной, понятно изложенной системы поощрений происходило слишком много ссор и интриг, чтобы продуктивно делалось хоть что-нибудь.

Когда «Организации 2005» не удалось изменить компанию в лучшую сторону (при том что у Дерка Джэгера было только 17 месяцев, чтобы проявить себя), на должность генерального директора P&G был назначен А. Г. Лэфли. Рискуя нарушить четкое понимание поставленных перед рабочими целей, Лэфли встроил в действующую матрицу немного межгрупповой эмпатии (отзывчивости). Например, тех из борцов за снижение затрат на производство, которые вызывали жалобы со стороны своих коллег в остальной части компании, лишали части пунктов их оценок. В то же время остальные работники компании получили расширенный список оценки их деятельности (доля рынка, размеры прибыли, продажи и прочее), которая помогала им почувствовать себя единой командой.

Культура Лэфли, которая может показаться возвращением P&G к старым традициям, подчеркивает единство всех «проктоидов». Однако версия единения Лэфли построена на понимании того, что каждый работник P&G при выполнении задания полагался на усилия и расположение других членов коллектива. В какой-то степени эта была культура, основанная на принципе «Сегодня ты поможешь мне, и когда-нибудь я помогу тебе». Лэфли выразил свой подход к отношениям работников компании в модификации кредо P&G, добавив к нему фразу «взаимная зависимость как образ жизни». Это была культура, созданная для матрицы.

 

Соединяя воедино

Было бы слишком просто назвать Дерка Джэгера неудачником, а А. Г. Лэфли – победителем и сказать: «Идите за Лэфли, и все будет хорошо». Несмотря на все труды, о его успехах (в основном написанные им самим), это было бы самым неправильным выводом. Если у истории P&G и есть урок, то заключается он точно не в крахе матрицы и триумфе Лэфли. На самом деле, уроком здесь является неочевидная история о попытках изменений и ошибках, совершенных в поисках лучшего способа организовать работу компании. И если P&G и вернулась на верный путь в последние годы, отчасти это произошло из-за понимания того, что множество руководителей создадут меньше конфликтов, если у них будет меньше причин для столкновений.

Построить правильную организацию действительно трудно. Вспомните о попытках протестантов сделать это и связью между целями, верой, рынком и мотивацией членов общины. Она пережила много изменений и претерпела много ошибок, а временами и вовсе катастрофических неудач, несмотря на лучшие намерения умнейших управляющих. Лэфли преуспел благодаря всему, что было накоплено в результате попыток и неудач его предшественников, и некоторой доле везения. Однако понимание базовой экономики организации также сослужило ему хорошую службу.

 

В кампусе Военной академии США в Вест-Пойнте всех интересует только победа. Это отражено на плакате перед входом для посетителей («Чемпионы страны 2009 в дзюдо, боксе, спортивном ориентировании и стрельбе»). Это написано на стене резиденции ректора кампуса («Вперед, солдаты, уделаем флот!»). Это наиважнейшая цель, которую преследует Департамент спорта Вест-Пойнта (Цель № 1: «Соревнуйтесь, чтобы побеждать»; Цель № 2: «Победить команду ВВС, победить команду ВМФ»).

Спорт – лишь средство сплочения молодых и амбициозных мужчин и женщин для выполнения основной цели – «Сражаться за свою страну и побеждать». Футбол и бокс – всего лишь тренировка перед настоящим «соревнованием», с которым кадеты столкнутся в долинах Афганистана, на улицах Багдада и в других местах, куда их могут направить геополитические интересы США.

Особое значение, придаваемое победе, также является частью дисциплины. Рекруты исполняют приказы, будь то полировка ботинок или же отжимания по команде инструктора. Все дело в подчинении: от строгого дресс-кода (в который входят отполированные ботинки) до времени, когда кадеты обязаны явиться на обед в напоминающую пещеру столовую (точно в 12:05), со своими 5000 сослуживцев. В то время как кадеты находят бо́льшую часть подобных заданий бессмысленными и раздражающими (в конце концов, можно купить пуговицы, не нуждающиеся в полировке), за их невыполнение полагаются дисциплинарные взыскания и наказания, руководство Вест-Пойнта знает, что внимание к деталям и подчинение, в совокупности со строевой подготовкой, могут спасти жизни.

Однако Академия – это еще и учебная площадка для офицеров – будущих лидеров армии США (Цель № 3 Департамента спорта Вест-Пойнта: «Создавать кадетов-спортсменов, которые возглавят войска»). После выпуска кадеты поступают на пятилетнюю обязательную воинскую службу, получают звание младшего лейтенанта и взвод из 30 человек под свое командование. За последние годы многих молодых офицеров направляли в Ирак, где они были вынуждены справляться с испытаниями и проблемами, поддерживая порядок, развивая местную экономику и участвуя в сражениях.

В бою неопытные младшие лейтенанты (в сопровождении более опытных сержантов) обязаны усвоить сложные правила ведения войны и убедиться, что их солдаты уделяют внимание обилию сбивающих с толку и противоречащих друг другу условий. Они также обязаны приводить в исполнение не всегда точные приказы от генералов, сидящих в Пентагоне: повышать экономическую активность, бороться с повстанцами, убивать как можно меньше гражданских лиц. Бороться с «черным» рынком бензина или лучше «закрыть» на это глаза? Можно ли доверять местным религиозным лидерам? Как сохранить баланс между построением общества и охраной порядка? Слепые конформисты, у которых не возникло ни одной собственной мысли за всю жизнь, не будут способны самостоятельно ответить на эти вопросы. И лишь некоторые из выпускников академии, надевших генеральские погоны, будут отдавать строевые приказы десяткам и сотням тысячам солдат.

Именно поэтому армии нужны офицеры, которые слепо последуют в бой, воодушевляя своим примером тех, кто будет мыслить нестандартно, при этом четко выполняя приказ. Эти противоречащие друг другу цели требуют, чтобы армия нашла тонкий баланс между организацией, наполненной «овцами» (как назвал их один майор), и хаосом, к которому они придут, если Вест-Пойнт начнет выпускать вольнодумствующих инноваторов.

Такая задача стоит не только перед армией США или военными в целом. Бюрократический мир должен осознать существующее напряжение между централизацией и инновацией и искать пути для развития творческих способностей и воображения среди тяжкого бремени выполнения правил и приказов. Вы можете быть уверены в том, что все пойдут единым строем, если вы начнете применять инновации в организации?

Организации, борющиеся за выживание на рынке, не могут позволить себе принимать глупые решения или быть ленивыми из-за страха быть вытесненными ловкими новичками и пасть жертвой того, что экономист Джозеф Шумпетер назвал «креативным разрушением», являющимся основой капитализма. Однако если и есть организация, стремящаяся к соблюдению всех этих компромиссов, то это армия США. В конце концов, Академия сосредоточена на победе не потому, что побить флот – круто, а потому, что проигрыш на игровом поле может стоить жизни на боевом. В поисках правильного баланса армия начинает с исходного принципа (полученного десятилетиями опыта): строгое следование правилам и исполнение приказов – это жизненная необходимость.

 

Неизбежная потребность координации

Главным достижением союзных войск во время Второй мировой войны был «День Д» – вторжение 6 июня 1944 года под кодовым названием «Оверлорд». Победа в войнах отчасти требует героизма, но чтобы доставить живых героев на пляж, требуется хладнокровное и рациональное планирование. Стивен Амброуз, военный историк, назвал операцию «Оверлорд» «спланированной операцией, которая казалась бесконечной, когда рассматриваешь ее в прицел». По словам Уинстона Черчилля, вторжение было «самой трудной и сложной операцией в истории человечества», и, пожалуй, это высказывание все еще справедливо.

Генерал Дуайт Эйзенхауэр был верховным главнокомандующим этого бесконечно сложного набора связанных нападений, создававших точку опоры в Нормандии, с которой союзники могли начать западноевропейскую кампанию против Гитлера и закончить войну. Планируя свою оборону, немецкие военные стратеги были хорошо осведомлены о важности удержания побережья Франции. Немецкий коллега Эйзенхауэра, фельдмаршал Эрвин Роммель, возглавил укрепление Атлантического вала, включающего дьявольски сложную комбинацию миллионов морских и пехотных мин, железобетонные доты для размещения пулеметов, противотанковых орудий и легкой артиллерии. Чтобы запутать десантирующиеся войска, повышался уровень воды в реках и они разливались.

Для преодоления такой хорошо укрепленной защитной полосы Эйзенхауэр скоординировал приземление 175 тыс. человек и их оборудования, включая 50 тыс. транспортных средств. Они должны были штурмовать берег после предварительных атак военно-морского и воздушного флотов, чтобы снизить немецкую обороноспособность скоординированными приземлениями и нападениями, запланированными позже. Так, на участке «Омаха», точно в 06:25, после начала интенсивного обстрела союзными судами и самолетами должны были вступить в бой две дивизии танков-амфибий, чтобы оказать поддержку приближающимся волнам приземляющейся пехоты. Через пять минут после высадки военного десанта в бой должны были вступить танковые войска; спустя минуту после высадки пехоты, приземляющейся в различных точках вдоль пляжа, были запланированы последующие приземления через 3, 30, 40, 50, 57 и 60 минут. И это только первый час.

В Англии еще большее количество людей обеспечивало операцию нефтью, продовольствием и боеприпасами. Задолго до проведения операции промышленность направила все силы и мощности на удовлетворение потребностей Эйзенхауэра и его офицеров-планировщиков, готовился транспорт для доставки всего необходимого в зону высадки и боевых действий. За несколько месяцев до «Дня Д», в начале 1944-го, союзные армии начали планомерное разрушение путей снабжения и промышленного потенциала немецкой армии при помощи воздушных налетов на немецкие фабрики и нефтеперерабатывающие заводы.

Рассматривая с исторической точки зрения настолько продуманное и скоординированное нападение, можно сказать, что это был относительно новый подход к войне для командующего. Эйзенхауэр однажды сказал журналисту, что прежде чем вступить в бой, нужно спланировать все до мельчайших деталей. Согласно историку Джону Кигэну, понимание роли планирования ведения боевых действий возникло после победы Австрии и Франции над Пруссией в 1866 году, поскольку развитая сеть железных дорог (частично принадлежавшая правительству Франции) смогла ускорить доставку войск к линии фронта. Урок был хорошо усвоен в армиях остальных европейских стран. Немцы, защищавшие пляжи Нормандии в 1944 году, также имели собственное железнодорожное управление с 1876 года, координируя действия тыла, чтобы при необходимости гарантировать доставку войск по назначению.

Тщательное планирование (в сочетании с беспримерным героизмом) окупилось. После взятия под контроль побережья Нормандии союзные войска прошли через Францию, вступили в Бельгию, захватив Нидерланды, и ступили на немецкую землю до конца года. Сила, которая победила Гитлера, продолжила наращивать арсенал из десятков тысяч боеголовок, управлять им и сохранять мир и потом, в течение всей холодной войны.

Те, кто сражался на войне, отправились домой, чтобы работать в компаниях, где жизнь во многом походила на армию. Многие крупнейшие корпорации США усвоили те же уроки, что и вооруженные силы, оценивая значимость логистики и планирования в создании корпораций-гигантов, развивавших промышленную революцию. Современное штатное расписание – разделение организации на подразделения и соединение подчиненных с менеджерами, а менеджеров с боссами – было изобретено в 1855 году Даниэлем Маккаллумом в компании «Железные дороги Эри», чтобы контролировать людей и ресурсы на самой крупной по тем временам железной дороге мира. Подобно армии Эйзенхауэра, Маккаллум стремился создать в Эри организацию, состоящую из подразделений с четким пониманием своих обязанностей, управлением, руководителями, наделенными правом принимать самостоятельные решения в рамках своих полномочий. Имелись также каналы связи для сообщений о выполняемости приказов и со средствами, позволяющими руководителю, то есть лично Маккаллуму, иметь четкое представление о том, что происходит в организации, и влиять на события.

Бюрократические, централизованно спланированные организации доминировали в экономическом пейзаже, который Рональд Коуз наблюдал в течение года жизни в Америке. На тот момент не было никаких причин сомневаться в подобной модели построения бизнеса. Пирамидальная структура компаний оказалась одинаково эффективной при строительстве железных дорог, производстве стали и очистке нефти. Она победила немецкую военную машину в Европе и японцев на Тихом океане, координируя подразделения для достижения стратегических и тактических целей, и перемещала миллионы людей и миллионы тонн материально-технических ресурсов во всем мире. Организация, возглавляемая президентом, была рациональна и хороша.

Стоит отметить, что в данной модели все же есть недостатки. Они оказались хорошо видны солдатам 101-й воздушно-десантной дивизии: их высадили на материк в ночь перед «Днем Д» и у них имелся свой взгляд на достоинства планирования армии. План Эйзенхауэра по вторжению в Нормандию не учитывал возможных осложнений в случае плохой погоды – во время полнолуния 6 июня 1944 года густые облака нависли над французским побережьем, срывая попытки авиации союзников высадить людей и технику в строгом боевом порядке. Отряды были рассеяны по всей территории, подразделения формировались по факту уже на земле. Ситуация с парашютистами была осложнена двумя непроверенными новинками, предоставленными армейским руководством непосредственно перед вторжением.

Американские десантники проводили вечера, пытаясь понять, как использовать новые «ножные сумки», которыми они были экипированы. Британские десантники эффективно применяли «ножные сумки», позволявшие каждому десантнику хранить в них запчасти для пулеметов, медикаменты и прочие вещи, мешавшие прыжку. Шестиметровой веревкой сумка привязывалась к ноге солдата таким образом, чтобы позволить парашютисту быстро сбросить оборудование перед приземлением и быть готовым к бою. Солдаты 101-й воздушно-десантной дивизии загрузили сумки всем, на их взгляд, необходимым: дополнительными боеприпасами, минометными щитками, пистолетами-пулеметами Томпсона. Шутя о своем «прыжке на десять тысяч долларов» (армия предложила десантникам полис страхования жизни за 10 тыс. долл.), они рассаживались группами по 18 человек по самолетам, готовые опробовать второе нововведение: таблетки от укачивания в воздухе. До сих пор никто не знает, что входило в состав таблеток, но они погрузили большое количество десантников в сон. Когда были подбиты самолеты, солдаты крепко спали на своих местах и не смогли выпрыгнуть. Те, кто не уснул, страдали дезориентацией, им было очень тяжело прыгать с парашютом.

Десантники быстро обнаружили, что их пилоты летели быстрее (240 км/ч вместо 140 км/ч) и ниже, чем было запланировано. Это не очень хорошо для парашютиста, но очень важно для пилота, который пытается уклониться от вражеского огня. Из-за дополнительного веса «ножных сумок» солдаты долетели до земли всего через несколько секунд после открытия парашютов. Спустя несколько секунд после начала прыжка веревки, привязывающие «ножную сумку» к ногам, разорвались под напряжением скорости 240 км/ч и веса сумок, втрое превышавшего норму. Так спросите безоружного, нетвердо стоящего на ногах парашютиста утром «Дня Д», как ему помогло «планирование» Эйзенхауэра?

Сам главнокомандующий, возможно, согласился бы с солдатами из 101-й. После заявления о том, что планирование – это самое важное перед сражением, Эйзенхауэр добавил, что планы стали бесполезны, как только начался бой. Скептически настроенным пехотным подразделениям он указал на то, что они видят лишь негативные стороны. Спланированные атаки давали множество преимуществ союзным войскам, прежде всего возможность десантирования сотен тысяч солдат и координации их нападения. Это была сложная мозаика связанных между собой наступательных действий, успех каждого из которых зависел от эффективного выполнения всех других. В то время как «ножные сумки» не сработали, как это было запланировано, множество новинок имело успех: от танков-амфибий, которые были в состоянии стрелять со стороны моря, предоставляя прикрытие приземляющимся войскам, до массивного резинового топливного трубопровода, проложенного под Ла-Маншем для пополнения резервов горючего у наступающих войск.

 

Вступление в войну без планирования

Чтобы понять достоинства плана Эйзенхауэра, полезно взглянуть на то, что происходит, когда вы вторгаетесь в страну, не уделяя достаточно внимания планированию, координации и централизации. Жертвами «Дня Д» стали около 10 тыс. человек, из них 2500 погибли. Однако все могло быть намного хуже, если бы ими командовал адмирал, курировавший вторжение в маленькую страну Карибского бассейна четыре десятилетия спустя.

В 1983 году американский президент Рональд Рейган использовал кровавый переворот в Гренаде, наряду с угрозой, выдвинутой американскими студентами-медиками, как предлог для устранения марксистского режима, дружественного Кубе и Фиделю Кастро. Во время вторжения – известного под кодовым названием «Вспышка ярости» – американские войска столкнулись с плохо вооруженными силами Гренады и Кубы общим количеством 2000 человек, которым помогали выходцы из Советского Союза, Восточной Германии и некоторых других стран.

Голиаф победил, но не без потерь. К примеру, рейнджеры, возглавлявшие наступление, были пойманы в ловушку из-за несогласованности использования радиочастот различными армейскими службами и подразделениями, участвовавшими в наступлении. Командующие морской пехотой, которые могли бы оказать поддержку, не пришли на зов о помощи, попросту не услышав его. Во время нападения на особняк генерал-губернатора группа спецназа была раздавлена вертолетами морской пехоты, которые они не смогли отозвать из-за той же путаницы в радиочастотах. Их отозвали, но лишь после прямых телефонных переговоров с главной военной базой в Калифорнии Форт Брэгг. Как заметил один эксперт: «Операция „Вспышка ярости“ стала военным эквивалентом японского танца в театре Кабуки, поставленного тремя или четырьмя балетмейстерами, говорящими на разных языках и работающими независимо друг от друга».

После неудач вооруженных сил в Гренаде Рональд Рейган подписал закон Голдуотера – Николса в 1986 году, целью которого было улучшение координации и коммуникации между различными армейскими службами и родами войск.

Традиции в армии меняются медленно и с большим трудом: не прошло и 10 лет после событий в Гренаде, как пара реактивных истребителей F-15 сбила несколько армейских вертолетов «Черный ястреб» в бесполетной зоне в Северном Ираке. Погибли все 26 пассажиров и экипаж, превысив число жертв Гренадской операции. Кто виноват? Очередной коммуникационный сбой между службами, произошедший, несмотря на вложение средств, направленных на предотвращение подобных катастроф.

Бесполетная зона, патрулируемая американскими F-15, была одной из мер, предпринятых объединенными усилиями стран ООН по обеспечению зоны безопасности в Северном Ираке после операций Саддама Хуссейна по уничтожению курдов в регионе. Операции на земле планировалось поддерживать воздушными силами: самолетами коалиционных сил. Общее руководство объединенной войсковой группировкой осуществлялось США. Несколько подразделений армии США – сухопутных и воздушных сил – были частью американского вклада в объединенную группировку.

14 апреля 1994 года два F-15 пересекли границу Турции в направлении Ирака в поисках воздушных целей. Пилот самолета, капитан Эрик Виксон, увидел пару неопознанных вертолетов, летящих на низкой высоте.

В 1991 году, через несколько дней после того, как ООН наложила санкции на Ирак, командование вооруженными силами Ирака отправило истребитель МиГ для проверки реакции сил коалиции. При пересечении бесполетной зоны МиГ был немедленно атакован и сбит, и ситуация нормализовывалась вплоть до 1994 года. Тем не менее замеченные пилотами американских истребителей вертолеты не были указаны в списке допущенных к полетам над Северным Ираком летательных аппаратов. Когда F-15 запросил идентификацию «свой-чужой», ответа не поступило. Приняв «Черные ястребы», которые визуально выглядели как советские вертолеты, за иракские, Виксон и его второй пилот уведомили самолет AWACS о своем намерении и сбили их ракетами с тепловым наведением. Они узнали о своей ужасной ошибке лишь после возвращения на базу сил коалиции в Турции.

Причиной того, что «Черных ястребов» сбили, является трагическое стечение обстоятельств и плохая координация, приведшая к «испорченному телефону» между солдатами, готовыми к бою, и безоружными вертолетами. Несмотря на недавно внедренную систему командования, сухопутные и воздушные силы применяли различные способы коммуникации даже в пределах единой войсковой группировки. Вертолеты никогда не вносились в списки воздушных судов, допущенных к полетам над бесполетной зоной, потому что в нем значились исключительно самолеты. Согласно терминологии ВВС США, «самолет» – воздушное средство передвижения с крыльями, а это, согласитесь, никак не подходит к определению «вертолет». Пилоты «Черных ястребов» не могли ответить на сигнал «свой-чужой» потому, что за несколько лет до этого несчастного случая ВВС США разработали собственную систему сигналов «свой-чужой», не сообщив об этом сухопутным войскам. Несмотря на требования протокола, устанавливающего, что все самолеты во время нахождения в воздушном пространстве Ирака обязаны переключаться на радиочастоту бесполетной зоны, пилоты «Черных ястребов» продолжали использовать собственную частоту «в пути». Таким образом, они не имели возможности связаться с авиадиспетчером АВАКСа, который был в постоянном контакте с истребителями. Несогласованность оказалась фатальной.

В этой истории шокирует в первую очередь то, что армейские пилоты вертолетов никогда не переключали радиочастоту при пересечении воздушного пространства Ирака. На самом деле, действовало что-то вроде неписанного соглашения между армейскими и ВВС в течение всех трех безмятежных лет. И до поры до времени это работало. Армейским просто не было необходимости переключать частоту.

Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Скотт Снук (полковник армии США в отставке, раненный дружественным огнем во время вторжения в Гренаду) называет такое медленное развитие регулирующих армейских правил «практическим дрейфом». Его идея гласит, что мы продолжаем приспосабливаться и изменять методы управления в пределах собственной группы в ущерб координации с другими.

С точки зрения любой группы, их частные методы имели смысл. Армейское воздушное судно никогда не залетало так далеко в воздушное пространство Ирака – это оставили патрулям ВВС США, тем более что переключать частоты на середине полета опасно. Таким образом, в определенный момент армейские пилоты просто договорились между собой придерживаться частоты «в пути». Их ошибка состояла в том, что они не приняли во внимание то, как их «внутренние» действия согласовывались с действиями всей объединенной группировки. А пропавшие из полетного списка «Черные ястребы»? Спросите служащую ВВС США, заполнявшую план утром 14 апреля, и она скажет вам, что записала план полета «Черных ястребов» в своем журнале, но в технологическую карту для пилотов истребителей она вносила данные о полетах только самолетов.

Вертолеты летают на малых высотах, истребители F-15 – на гораздо бо́льших, поэтому они редко «встречаются». Таким образом, ВВС как бы согласились указывать в полетных картах исключительно летательные аппараты с фиксированным крылом и не включать в них вертолеты. Так зачем добавлять в полетную карту пилота истребителя лишнюю, ничего не значащую информацию? И вообще, с точки зрения служащей ВВС, она следовала приказам.

 

Уничтожение инноваций с помощью дубинки

Кажущаяся назойливой бюрократия в действительности стремится делать больше, чем просто избегать катастроф, которые могут произойти из-за неэффективной координации. Действовать согласно бюрократическим правилам – это способ для командования направлять войска для достижения общей цели. Бюрократия вместе с ее бесконечными правилами – грубый инструмент, но лучший из всего, что есть у руководства в данный момент. Генеральный директор или бригадный генерал не могут исправить ошибки на самом нижнем уровне – хотя им очень хочется, – поэтому организация вынуждена соблюдать правила, чтобы добиться желаемого результата.

Для McDonald’s держать руку на пульсе инноваций стало привычкой с момента основания компании, когда Рей Крок, купивший небольшое предприятие у его основателей в 1955 году, изо всех сил старался построить империю фастфуда, которая обеспечивала дешевую, соответствующую стандартам пищу. Крок следовал модели франшиз, когда местные менеджеры владеют своими магазинами, при этом извлекая выгоду из бренда McDonald’s и продуктов. Кроку с самого начала было очевидно, что централизованное управление необходимо, чтобы поддержать и бренд, и самобытность компании.

Своих первых владельцев-операторов Крок нашел среди товарищей по гольф-клубу Rolling Green Country Club, который находился около его дома в центральном Иллинойсе, включая Боба Дондэнвилла, менеджера по продажам журнала Ladies’ Home Journal. Согласно книге Джона Ф. Лава «McDonald’s. О чем молчит БИГМАК?», для Дондэнвилла составление рекламных объявлений было «отвратительным и противоречащим его вольнодумному характеру» занятием. Отдушину собственной креативности Дондэнвилл нашел в своей работе для McDonald’s. Он не собирался продавать «просто» гамбургеры.

Они стали отличной командой, один продавал ростбиф ручной работы, а Дондэнвилл рассказывал всем об этом ростбифе. Согласно Лаву, он «поместил огромный ростбиф на всеобщее обозрение… надел поварской колпак и резал мясо самостоятельно на виду у своих клиентов». Отдельным пунктом, и очевидно весьма досадным для Крока, была борода Дондэнвилла. Крок был сторонником опрятности и вводил строгие правила относительно волос на лицах сотрудников McDonald’s. Дондэнвилл правила проигнорировал. Крок пробовал заставить соратника побриться обманным путем, пообещав, что, когда тот подаст клиенту миллионный гамбургер (под звуки фанфар), то сможет сесть и церемониально сбрить бороду у входа в заведение. Дондэнвилл подал миллионный гамбургер, но бороду сохранил.

Торжественная процедура подачи ростбифа, возможно, доставляла удовольствие Дондэнвиллу, но не была тем, что видел перед собой Рей Крок в национальном масштабе. Сам процесс очень радовал Дондэнвилла (он нарезал ростбифы с большой любовью и полной самоотдачей), однако это мало влияло на прибыль. Ему сообщили о финансовых затруднениях в компании.

Несмотря на дружбу, Крок никогда не дал бы право на франшизу McDonald’s Дондэвиллу, так как считал, что бренду McDonald’s нужны аккуратные, исполнительные официанты. Точно так же современные руководители McDonald’s не допустят, чтобы инновации в подаче говядины подвергали опасности прибыль, полученную в результате многолетней работы по созданию безупречной репутации. Согласно одному источнику, к 2010 году бренд McDonald’s стоил более 33,5 млрд долл… Гаражному стартапу терять нечего, а вот McDonald’s рискует потерять миллиарды долларов, если позволит франчайзи принимать самостоятельные решения.

Возможные потери миллионов или миллиардов долларов могут стать более явными, если поместить их в контекст некоторых очевидных любителей покомандовать, в частности руководителей компаний с мировым именем.

Генеральный директор Disney Майкл Эйснер (стоимость фирмы по состоянию на 2011 год – 28,4 млрд долл.) не смог согласно даже по утвержденным правилам делать свою работу. Как известно, Эйснер вмешивался в творческий процесс производства кинокартин, хотя с этой работой лучше бы справился главный режиссер. В ленте «The Big Picture» («Большая картина»), повествующей о новейшей истории кинобизнеса, Эдвард Джей Эпштейн описывает работу Эйснера: «Он обвел красной ручкой в сценарии фильма 2002 года „Цыпочка“ двадцать шуток, которые счел не соответствующими компании Disney. Затем он послал по электронной почте свой запрос о смене руководителя студии, отвечающего за фильм, который передал записку продюсеру. Конечно, изменения были внесены».

Что могло бы произойти, если бы Эйснер не применил практику «красной линии» в сценарии, если бы Рей Крок не следил за длиной бород своих сотрудников? Это может быть понятно из опыта внедрения малозначительных инноваций, то есть нескольких небольших неудач, которые произошли с McDonald’s за прошедшие годы.

Компании удалось справиться с грубейшими ошибками, каковыми стали: пицца «МакПицца», сделанная на заказ и доставляемая к вашему столику (вы ведь идете в McDonald’s потому, что торопитесь, вам не нужно обслуживание, вы хотите съесть уже готовый гамбургер, а не заказывать пиццу); обезжиренный гамбургер «МакЛин» (гамбургер должен быть быстрым и вкусным, но не «здоровым»); наконец, худший из всех, сэндвич «МакАфрика», продаваемый в Норвегии во время массового голода в Эфиопии и в других странах африканского континента в 2002 году. Норвежцы сочли, что иронии было слишком много.

Даже если во время проверки новых идей в штаб-квартире McDonald’s происходят некоторые ошибки, это неизбежное последствие азартных игр, в которых участвуют фирмы, когда поставляют новые продукты на рынок. Сегодня «МакЛин» и «МакАфрика» однозначно ассоциируются с крупным «Макпросчетом», в то время они казались неплохой идеей. Риски не окупились. Можно только вообразить, что осталось бы от бренда за 32 млрд, если бы сотрудники McDonald’s и франчайзи не были на таком «коротком поводке».

 

Цена несоответствия

В армии следование приказам может спасать жизни. В транснациональных корпорациях это экономит затраты. Стандартизация дешева, индивидуализм дорог. Почему гамбургеры и картошка фри оптом дешевле, чем разнообразная домашняя еда? Частично это объясняется технологией. Инновации McDonald’s в технологиях прожарки могут быть легко переняты франчайзи, если они производят тот же самый продукт. Скоординированное, крупномасштабное производство также позволяет McDonald’s заботиться обо всем, кроме заключительной стадии обжарки картофеля. Компания моет, очищает, нарезает, бланширует и замораживает картофель миллионами тонн прежде, чем отправить его по всей стране и по всему миру, зная, что каждый кусочек картофеля фри подойдет к фритюрнице, установленной у франчайзи. Каждая часть производственной цепи соответствует следующей.

McDonald’s все еще полагается на рынок, но только когда это может облегчить обременительные стандарты, оставленные в наследство Реем Кроком. Когда McDonald’s начинала свою деятельность в бывшем Советском Союзе, компания привезла с собой все необходимое: животноводческие фермы, обеспечивающие рестораны говядиной; хозяйства по выращиванию пшеницы (чтобы поставлять основные компоненты для булочек) и картофеля (для фри необходим определенный красновато-коричневый сорт картофеля). Они не могли доверять местной сети и не могли смириться с несоблюдением стандартов.

Подобное соблюдение стандартов качества и последовательностей операций гарантирует клиенту, что каждый обед McDonald’s одинаковый везде, где бы то ни было. Турист из Пеории, штат Иллинойс, может таким образом найти привычный комфорт, разглядывая Эйфелеву башню, осматривая достопримечательности в Латинской Америке или перекусывая гамбургером в Пекине.

Основной источник различий между ресторанами McDonald’s, скажем, в Париже и Пеории заключается в пресловутом «человеческом факторе». В компании упорно работали над решением и этой проблемы. В результате появился «Картофельный компьютер», исключивший влияние человека на процесс приготовления картошки фри, отвечающей всем стандартам компании. Сегодня человек требуется лишь для дозагрузки фритюрницы. Однако и тут все продумано: руководство по эксплуатации фритюрницы McDonald’s достигает сотни страниц.

Компаниям, идущим по пути максимальной автоматизации и механизации производства и обслуживания, гораздо легче. Менее «продвинутые» несут дополнительное бремя по продвижению товаров и услуг; унификация процессов достигается обучением персонала, сводами правил и т. д., это очень похоже на методы, применяемые в Вест-Пойнте. К слову, в каждом из 150 ресторанов Cheesecake Factory имеется абсолютно одинаковое меню на 200 позиций. Повара обучаются следовать точным инструкциям по приготовлению каждого блюда, а стиль поведения официантов гарантирует клиенту, что он получит знакомое доброжелательное отношение к своей персоне и качественное обслуживание вне зависимости от того, в каком ресторане он находится.

Сюжет американского фильма «Офисное пространство»(«Office Space») строится на отношениях внутри коллектива в заведениях, подобных Cheesecake Factory (Applebee’s, T.G.I. Friday’s и многих других), в частности, высмеиваются универсальные офисные правила, принятые в таких компаниях. Все происходит в одном из ресторанов сети Chotchkie’s (вымышленная сеть ресторанов), руководство которого фанатичнее, чем в реальной жизни, придерживается установленных правил. Часть очарования Chotchkie’s заключалась в безделушках, носимых сотрудниками на своей форменной одежде. Политика компании, таким образом, требовала, чтобы сотрудники «стильно» украшали себя пуговицами, которые позволяли им «самовыражаться». Это приводит к спору между официанткой Chotchkie’s Джоанной (Дженнифер Энистон) и ее менеджером, спору, о котором мечтает каждый сотрудник низшего звена в определенный момент своего стандартизированного существования.

Джоанна: «Знаете, Стэн, если вы хотите, чтобы я „стильно“ носила 37 пуговиц, как вон тот милый мальчик, Брайан, почему вы не сделаете 37 пуговиц минимальным количеством?» (Джоанна носит минимальное количество пуговиц, т. е. 15.)

Стэн, менеджер Chotchkie’s: «Ну, я думал, что помню, как вы говорили, что хотите выразить себя».

Джоанна: «Да. Вы знаете, да, я хочу. Я действительно хочу выразить себя, хорошо. И я не нуждаюсь в 37 пуговицах, чтобы сделать это». (Показывает Стэну средний палец – самовыражаясь таким образом – и увольняется.)

Директор по маркетингу Cheesecake Factory Марк Мирс озвучивает собственное видение «стиля» – «Вау!», как он заявил Келли Александр по Национальному общественному радио. «Все ради того, чтобы услышать „Вау!“, – объяснил Мирс. – Это очень важное слово для нас. Когда я говорю, что мы на вершине успеха, я имею в виду „Вау!“. Когда готовят еду, это „Вау!“, когда я пробую ее – „Вау!“. Презентация десерта – „Вау!“»

Что тут сказать? «Вау!»

Несмотря на то что подобные высказывания звучат оскорбительно для сотрудников, таких как Джоанна, Марк и Стэн по-своему правы. Колумнист журнала Time (и по совместительству самопровозглашенный кулинарный сноб) Джон Клауд отмечает, что мы с умилением воспринимаем небольшие местные ресторанчики, предлагающие «курочку с хрустящей корочкой и слоеный пирог с черникой». Блюда с большой любовью готовятся поваром, работающим в таком заведении уже несколько десятилетий, и леди, регулярно получающей награды за свою выпечку на воскресных ярмарках. Во время посещения одного рекомендованного кулинарного мероприятия в Джеймстауне, Клауд попал в реальность, которая оказалась намного хуже, чем еда и правила в Applebee’s или Cheesecake Factory. Стейк бизона, жесткий, безвкусный и абсолютно несъедобный, сопровождался жареной картошкой с привкусом старого жира. Это принудило Клауда написать статью «In Defence of Applebee’s» («В защиту Applebee’s»), ресторан которой он также посетил в Джеймстауне и остался доволен.

Клауд писал в статье, что готов возвращаться снова и снова в Applebee’s, зная, что «у блюд будет все тот же прекрасный вкус, и я буду чувствовать себя, как и должен, – в местном маленьком ресторанчике с отменной кухней, который нигде и везде одновременно». В этом вся суть.

Причина повального перехода к стандартизациии в том, что разнообразие видится врагом пользы (и прибыли) в современной корпоративной Америке. Этот процесс породил множество «операционных гуру», предлагающих компаниям помощь в получении сертификатов международных стандартов качества (ISO 9000 и 9001 – основные примеры) и решений «Шесть Сигма». В то время как односигмовая производственная линия выдает 31 % брака, шестисигмовое производство – лишь 3,4 % брака на каждый миллион единиц продукции. Подобные производственные показатели стали причиной резкого увеличения числа консультантов, предлагающих помощь в достижении статуса ISO 9000, в частности «шестисигмовых» экспертов с «черными поясами» – ниндзя стандартизации. Стандартизация повышает прибыль акционеров. Конечно, если погуглить фразу «шесть сигма отстой», вы получите 1,5 млн ссылок.

 

Инновационная бюрократия

Франчайзи McDonald’s, находящиеся на передовой в войнах фастфуда, мгновенно получают информацию об изменениях желаний и потребностей клиентов. Знают о таких вещах, о которых не придет в голову задуматься высшему руководству McDonald’s с Оук-Брук в США. Руководство McDonald’s всегда серьезно относилось к своим предложениям по ведению бизнеса, и, возможно, некоторые из них заработали бренду McDonald’s миллиарды долларов. Владельцы франшизы на деле обеспечили Крока лучшим из того, что у него было. Сэндвичи «Макчикен» и «Филе-о-Фиш» вы найдете в каждом меню каждого ресторана не только в США, но и по всему миру. Однако эти сэндвичи были предложены клиентам в 1960-х годах как раз франчайзи наперекор правилам McDonald’s. Начиная с 1970-х годов эти сэндвичи стали обязательной частью меню ресторанов бренда.

Тем не менее требовалось одобрение высшего руководства бренда перед тем, как хотя бы один сэндвич «Макчикен» или «Филе-о-Фиш» пойдет в продажу. Подобные «местные» успехи были возможны благодаря контролю, маркетинговому тестированию и последующей доработке рецепта. Именно на этом этапе продукт, который может быть включен во франшизу McDonald’s, проходит множество ступеней одобрения и модификаций, а также именно здесь хорошие идеи отделяются от неудачных.

«Филе-о-Фиш» – отличный пример применения подобной политики. Рыбный сэндвич впервые был предложен в начале 1960-х годов Луи Гроеном, владельцем франшизы в католическом районе города. Жители района воздерживались от бургеров по пятницам, когда соблюдали пост. Гроен обратил внимание на ресторан Bob’s Big Boy, находящийся рядом и бойко торгующий бургерами с палтусом. Луи подумал, что неплохо бы и McDonald’s сделать то же самое. На Оук-Брук предложение Гроена встретили скептически, однако после своего визита в Иллинойс, где он лично провел презентацию, Гроен добился успеха и получил разрешение готовить свой рыбный сэндвич из палтуса, обжаренного в кляре из блинного теста. Продажи по пятницам возросли в пять раз! Даже в другие дни недели продажи мясных сэндвичей в McDonald’s увеличились, поскольку любители бургеров всегда могли взять с собой своих супругов и детей, безразличных к мясу.

Рыбный сэндвич Гроена был в приготовлении таким же затратным, как и говядина от Донданвилля. Гроен также нарезал палтус вручную, затем обваливал в муке и бланшировал в масле, чтобы приготовить отличное блюдо для постной пятницы. Палтус поставлялся в ограниченных количествах, и если бы спрос в ресторанах McDonald’s на рыбный сэндвич возрос, это оказало бы значительное влияние на мировые запасы палтуса в океане. Как отметил Клейтон Кристенсон, если бы McDonald’s стал готовить блюдо с креветками, то креветки исчезли бы из океана очень быстро.

В итоге специалисты по разработке новых блюд McDonald’s совместно с поставщиками рыбы создали новое блюдо: рыба выращивалась на рыбозаводе, на центральной фабрике нарезалась, замораживалась и отправлялась в виде полуфабриката во все рестораны сети, где готовилась в специально разработанном рыбном фритюре. Данное блюдо представляло собой треску с соусом тартар и ломтиком сыра сверху. Оно было дешево в изготовлении, подходило для массового производства и, как следствие, быстро превратилось из нишевого продукта одного заведения в одно из основных блюд меню McDonald’s.

Однако по мере роста McDonald’s росли проблемы, связанные с инновациями. Сложности с поставками сырья: важно было на начальном этапе понять, использование какого сырья не уничтожит целый вид, а также какие технологии приготовления пищи можно применять в промышленных масштабах. Стоит оговориться, что к этому времени количество выданных франшиз превысило 30 тыс. Во времена внедрения сэндвича «Филе-о-Фиш» ресторанов было всего 200 штук. Бренд становился все более ценным, и менеджеры «на местах» все меньше хотели рисковать, боясь потерпеть фиаско.

В 2007 году Wall Street Journal писал, что прошло много времени с тех пор, как McDonald’s вводила новое блюдо в свое меню. Предложения все еще поступают от посетителей и владельцев франшиз, однако теперь разработкой продукции занимаются не франчайзи, а Кулинарный инновационный центр в Оук-Бруке, который, согласно McDonald’s, тестирует до 1800 новых рецептов в год. Именно в этом научно-исследовательском центре были созданы продукты, используемые компанией для заполнения ниши снэков как перекус между едой. Был разработан более качественный кофе (чтобы выдерживать конкуренцию с новичками в лице Starbucks) и, конечно, улучшены рецептуры бургеров. McDonald’s сделала процесс создания инноваций более бюрократическим, промышленным и централизованным, как и подобает крупной организации.

 

По типу рабочей группы

Разрабатывая новые продукты, McDonald’s полагается на результаты исследований рынков, проводимых их научно-исследовательским центром, а также принимает во внимание необходимость баланса ресурсов, стандартизации и распространения. Что если корпоративная бюрократия стремится продвигать безграничное творчество в чистом виде? Такая модель создания инноваций (т. е. предложений, разработанных небольшой группой людей вне обычных структур организации) берет свое начало в 1943 году. Команда лучших инженеров компании Lockheed организовала собственную программу экспериментальных разработок для проектирования и создания корпуса самолета под британский реактивный двигатель с кодовым названием «Гоблин».

Под руководством Клэренса «Келли» Джонсона команда разработчиков трудилась в арендованном цирковом шатре, отделенном от остальной компании, доступном только для членов группы. Шатер располагался рядом с фабрикой по производству пластика, и вонь от нее была такая сильная, что это сверхсекретная программа в Lockheed получила прозвище Skunk Works – «Фабрика скунсов», или просто Skunkworks. Прозвище прижилось, была получена регистрация товарного знака на изображение скунса, который и по сей день используется как один из логотипов компании. Сегодня Lockheed Martin на своем сайте продает под торговой маркой Skank Works рюмки, перочинные ножи, другие товары. Термин Skunkworks (сканкворкс) также активно используется в различных компаниях для описания любой автономной группы разработчиков внутри организации.

В то время необходимость отделить разработку проекта от остальной части компании прежде всего обуславливалась секретностью. ВВС не могли полагаться на то, что тысячи работников Lockheed смогут удержать в секрете данную программу. Однако это также защитило группу независимо мыслящих специалистов от проверок и издержек работы бюрократической машины. Хотя даже у изобретателей есть бюрократия, например знаменитые 14 «Правил Келли», впоследствии опубликованные на сайте Lockheed. Правило № 5: «Необходимо писать как можно меньше отчетов, однако важную часть работы следует тщательно записывать». Правило, которое сводит к минимуму количество правил.

Группа Джонсона теперь находится в пантеоне легендарных мастерских изобретений. Lockheed Martin с гордостью отмечает, что первый проект Scunk Works, реактивный истребитель ХР-80, был с радостью принят комиссией ВВС с минимальными поправками, а сам проект был завершен задолго до окончания срока. Это был всего лишь первый успех, Scunk Works впоследствии разработала еще несколько известных самолетов, включая разведывательный самолет U-2. Они также поддержали свою репутацию как автономной группы внутри организации, где великие ученые могли творить великие вещи без вмешательства бюрократии извне.

Организации, сравнимые по масштабам и сложности с McDonald’s, продолжают использовать модель рабочих групп. Однако работа по этой модели впоследствии приобрела несколько иную трактовку, когда на нее взглянули как на еще одну статью затрат, как на место, наполненное безумными учеными, оторванными от реальности.

В современном варианте модель сканкворкс соответствует требованиям научно-исследовательской лаборатории McDonald’s лишь наполовину. Менеджеры следят за тем, чтобы ученые и инженеры находились в постоянном контакте с отделами маркетинга и продаж. Возвышенные научные идеи должны находить применение в продуктах, которые клиент захочет купить. Результатом работы независимых групп зачастую становились сверхуспешные коммерческие инновации и великие научные открытия – Apple Mac и IBM PC. Крайне успешный телефон Razr от Motorola также был разработан независимой лабораторией, базировавшейся в 50 милях от основного научно-исследовательского центра Motorola.

Как часть армии США, элитные спецподразделения являются своего рода инкубатором новейших военных технологий и тактик ведения боевых действий. Бойцы спецназа глубоко вовлечены в тактические операции, что позволяет им использовать приобретенные знания для разработки таких инноваций, как очки ночного видения для пилотирования на малой высоте в темное время суток и быстрого десантирования из вертолетов при помощи особых веревок. Однако почему бы просто не создать такую армию, которая полностью бы состояла из войск специального назначения? Прежде всего потому, что они элитарны по определению. Лишь самые умные и талантливые могут претендовать на место в таких частях, в результате отобраны будут самые-самые из самых умных и талантливых. Возьмите простого пехотинца в спецназ, и вам придется дописывать правила в устав. Ни больше ни меньше.

Чтобы внедрить эти и другие инновации «на рынок», армия создала особую боевую группу под названием Assymetric Warfare Group (AWG). Задача группы – оказывать максимальную помощь армии в ассиметричных войнах против Аль-Каиды и других небольших, но опасных формирований. Идея заключается в том, чтобы проверить новые разработки и опытные образцы в реальных боевых условиях и, если все пройдет хорошо, внедрить повсеместно в армейских частях. В своей работе данная группа сталкивается с похожими проблемами, что и разработчики новых блюд в McDonald’s. Идет постоянный процесс отсеивания «зерен» от «плевел» тактики, применяемой в данный момент в армейских частях по всему миру (отбор военных аналогов сэндвичей Макчикен от МакАфрика). Продажа нового продукта консервативно настроенному локальному менеджменту (офицерский корпус армии США насчитывает около 70 тыс. человек) и разработка масштабируемых продуктовых линеек на основе предложений с мест (не важно, McMuffin это или особая веревка для скоростного десантирования спецназа).

Индустрия быстрого питания и армия требуют стандартизации, тем не менее McDonald’s и армия осознают пределы своего влияния и роста. Несмотря на то что рестораны империи McDonald’s есть в 119 странах мира (раньше их было 125, но Арабская весна уменьшила общее количество), компании пришлось признать: то, что хорошо одному, не подходит другому в глобальном масштабе. Еда – товар с культурным подтекстом, а культурный империализм США сегодня неоспорим. Однако даже McDonald’s пришлось принять во внимание культурные особенности и предпочтения.

Компания открыла свой первый ресторан в Индии в 1996 году, а сегодня по всей стране насчитывается несколько сотен заведений. Единственное блюдо, которое вы найдете и в индийском, и в американском меню McDonald’s, – это Филе-о-Фиш. Большинство индусов не едят говядину или свинину, так что от гамбургеров пришлось отказаться. Не говоря уже о том, что там нет даже аналогов фирменных бургеров McDonald’s. Научно-исследовательский центр создал для Индии острый бургер с картофелем и горохом McAloo Tikka, полностью вегетарианский бургер McVeggie, а также куриный вариант BigMac – Chicken Maharaja Mac.

Индийский McDonald’s по-прежнему работает над увеличением масштабов охвата рынка, но на более локальном уровне. Сегодня в Индии практически столько же ресторанов, сколько было в США во время изобретения Филе-о-Фиш. Конечно, компании есть куда расти и риск уничтожения популяции океанских креветок сведен к минимуму. Даже если каждый ресторан не может быть одинаковым, McDonald’s может по крайней мере стандартизировать операции внутри каждой страны, а также стремиться стандартизировать впечатление от посещения: все блюда McDonald’s выглядят похоже, вне зависимости от используемых ингредиентов.

Армии США также пришлось претерпеть кое-какие изменения. Враги демонстрируют крайнюю изобретательность в создании взрывных устройств; войны ведутся как в малонаселенных долинах Афганистана, так и в густонаселенных трущобах Багдада. Бойцы AWG на два-три месяца прикрепляются к подразделениям, ведущим боевые действия, чтобы выяснить, что они делают правильно, чтобы впоследствии разработать новую тактику, максимально эффективную в аналогичных боевых ситуациях. (На практике выходит, что подразделения сменяются, а специалисты AWG остаются с новым подразделением, это позволяет наблюдать и оценивать действия нового подразделения в то же время, в том же месте, против того же врага.) С помощью AWG армия США надеется разработать единую доктрину ведения операций возмездия, но применять ее с учетом местных особенностей.

Руководство армии США таким образом старается избежать ситуации, сравнимой с попыткой продать мясной пирожок на центральной площади Мумбаи.

 

Экспериментируя с инновациями

В конце концов, большинство организаций стремятся к балансу. Они выделяют часть организации в отдельную структуру и называют ее сканкворкс, тратят немалые деньги на инновации, одновременно ограничивая возможности для творчества и инициативы, чтобы держать рабочий процесс под контролем. При выборе между свободой и бюрократией важно выбрать «золотую» середину, а не одну из сторон. Однако здесь появляется другой вопрос: насколько инновационными должны быть идеи? Конечно, Скотт Урбан и его мастерская «одного актера», производящая оправы для очков, сталкиваются с меньшей бюрократией и контролем, чем McDonald’s. Тем не менее стандартизация и тотальный контроль не особо помогают высшему руководству McDonald’s понимать, были ли бюджеты потрачены с умом.

Существуют некоторые правила. Организации, которым есть что терять из-за ошибок на производстве, обязаны устанавливать тройную систему проверки и ужесточать контроль, даже если это обойдется компании в сумму постройки космического корабля, – ошибка всего в одном звене в итоге привела к краху космического шаттла «Челенджер». Организации, которым нужна координация, чтобы снизить затраты на поставку продукции на мировые рынки или на штурм пляжей Нормандии, естественно, должны иметь центр планирования и бюрократов.

Однако, каким должен быть «правильный» уровень контроля, по-прежнему не до конца ясно. Вместе с тем существует оборотная сторона у каждого решения (вы всегда можете вспомнить неудачи проектов с излишне низким уровнем контроля, а также ситуации, когда бюрократия сдерживала или вовсе останавливала работу над проектом). Неудивительно, что оптимальный уровень контроля постоянно колеблется между этими двумя показателями.

По мере роста компании обнаруживаются мелкие неэффективные детали, которые были пропущены во славу креатива. Внезапно организации понимают, что слишком сильно снизили уровень контроля или что они слишком централизовали процесс ради эффективности, что привело к «удушению» творческих инициатив.

Естественно, организации стараются решить проблему, меняя консультантов и гуру менеджмента, обещающих панацею от всех корпоративных болезней. В ответ на то, что он называл разрушающей бюрократией, подвергающей опасности создания инноваций в США, Том Петерс воспел хвалу свободомыслящей инновации в своей книге «Thriving on Chaos» («Процветание за счет хаоса»). После того как организации упростили и сократили свои руководства и протоколы, последовал неизбежный результат. С другой стороны, преподаватель в области менеджмента Крис Барт отмечал, что компании буквально «тонут» в хаосе. Смысл в том, что излишнее упрощение системы управления в компаниях привело к резкому ослаблению контроля над процессом создания инноваций и буквально «сбило» с намеченного пути развития.

Конечно, они оба по-своему правы, особенно в том, что касается необходимости тонкой настройки баланса, который бы соответствовал изменяющимся условиям и реакции на рост и изменения в самой организации. Нет смысла в постоянном раскачивании маятника, но это может в итоге привести к нахождению баланса, оптимального для организации.

Статья в одном из номеров Wall Street Journal за 2010 год описывала данное явление на примере действующих процессов фармацевтической индустрии, когда огромные компании по производству медикаментов прошли череду слияний и поглощений на рубеже XX века. Sanofi и Synthélabo стали Sanofi-Synthélabo, а затем объединились с Aventis (которая к тому времени уже была результатом слияния Hoechst и Rhône-Poulenc) под названием Sanofi-Aventis. Объединение позволило стать Sanofi-Aventis четвертой по величине фармацевтической корпорацией по продаже лекарств, отпускаемых по рецепту (правда, слово Aventis в 2011 году было убрано из названия компании, были уволены также 25 % рабочих в США). Glaxo стала партнером Wellcome в 1995 году, в 2000 году объединилась со SmithKline Beecham (результат слияния в 1988 году SmithKline Beckman и Beecham), что привело к созданию GlaxoSmithKline, четвертой по величине фармацевтической компании в мире, в течение определенного периода.

В результате таких слияний мегакорпорации, помимо длинных составных названий, создали чрезвычайно влиятельные команды по маркетингу и продажам. Предполагалось, что также будут образованы мощные научно-исследовательские отделы, без остановки изобретающие новые лекарства. Фармацевтические компании постоянно нуждаются в инновациях, чтобы выжить. Стоит отметить, что все препараты, с которыми в данный момент работают крупные международные фармкомпании, защищены от конкуренции на 20 лет патентами. Однако как только срок этих патентов подойдет к концу, компаниям придется бороться с дешевыми, рядовыми производителями лекарств, с более низкими ценами на аналогичные препараты.

Предположение, что бо́льшие по размеру научно-исследовательские отделы приведут к бо́льшей прибыли, казалось разумным. До середины 1970-х годов разработкой медикаментов практически эксклюзивно занимались большие фармацевтические компании. Они были единственными, кто мог рисковать миллиардами долларов на разработку, производство и продажу новых препаратов.

Согласно общепринятому мнению, разработка лекарств представляет собой такой же промышленный процесс, как и любой другой. Армии химиков создавали массивные «библиотеки» химических соединений, служивших основой для дальнейших исследований. Базовые комбинации подвергались промежуточной проверке, выявленные перспективные соединения передавались для более тщательного тестирования и производства. Без лишней волокиты ученые и руководители научно-исследовательских центров самостоятельно принимали решения о том, какими могут быть будущие направления исследований и в итоге какой продукт (лекарство) будет пользоваться наибольшим успехом. Предполагалось, что увеличение масштабов производства лекарственных препаратов будет так же эффективно, как и производство бургеров в огромных количествах.

Однако когда генерального директора Sanofi-Aventis попросили прокомментировать результаты объединения компаний, он ответил, что это было «потерянным десятилетием». Объединенные научно-исследовательские коллективы не смогли создать «волну» изобретений стоимостью в миллиарды долларов. Почему? Потому что инициатива была «подавлена» бюрократией и правилами.

За эти «потерянные» 10 лет пальма первенства в разработке новых препаратов перешла от огромных международных фармацевтических корпораций к небольшим биотехнологическим компаниям, буквально стартапам. Базовые знания, полученные в университетских лабораториях, использовались небольшими командами хорошо мотивированных ученых для создания многообещающих новых лекарств. Как оказалось, большая часть процесса разработки лекарства была не столько наукой, сколько искусством. Это требовало холистического мышления, нерационального разделения труда, личной мотивации в виде заработной платы, креативности, а не ограниченного взгляда и тотального контроля со стороны высшего руководства, требующего лишь прибыли.

Когда фармгиганты осознали происходящее, повсеместно начали создаваться партнерства между небольшими инновационными компаниями и гигантами. С 1990 года количество таких совместных предприятий увеличилось втрое. По этой причине производители лекарственных препаратов повсеместно отказываются от содержания собственных научно-исследовательских центров. Так, корпорация Glaxo первой расформировала огромный исследовательский отдел из нескольких тысяч специалистов, создав на его базе полуавтономные группы из примерно 400 сотрудников с собственным бюджетом и большой свободой действий для достижения поставленных целей.

Впоследствии Glaxo разбила эти группы на еще более мелкие, по 20–60 «исследовательско-производственных единиц» (ИПЕ), под «единицами» понимались сотрудники. (Даже любители свободомыслия из Glaxo не могли полностью избавиться от бюрократических правил.) Биотехнологические компании, приобретенные Glaxo, могли находиться вдали от корпоративной бюрократии, поскольку получили относительно независимый статус, в отличие от подобных групп, созданных внутри компании.

Вы можете вести стартап-проект вне корпорации, однако не в силах полностью исключить влияние корпорации на стартап. Руководители независимых групп знали, что у них есть три года, и если к концу этого времени у них не будет результата, финансирование прекратится. Недостатки заключались в том, что приходилось запрашивать финансирование у бюрократической машины Glaxo и бороться с вмешательством в творческий процесс руководителей разного уровня, не имеющих никакого отношения к исследовательской деятельности. Согласитесь, подобный стиль работы ничем не напоминал сканкворкс.

Однако, возможно, это именно тот компромисс, на который готова пойти всепроникающая бюрократия в своих попытках достичь нового уровня инноваций, одновременно контролируя все процессы.

 

Обходной маневр

Вест-Пойнт считается старейшим непрерывно действующим военным гарнизоном США; его история восходит еще к Войне за независимость. Изначально он задумывался как Военная академия США, строительство которой было начато в 1802 году. Первоначальным направлением были прикладные науки, что свидетельствовало о нежелании отцов-основателей полагаться на иностранных артиллеристов и инженеров в ходе революции. В начале XIX века были развиты военная дисциплина и гражданское строительство, и Вест-Пойнт направлял профессиональных инженеров создавать инфраструктуру молодой нации. Главным инженером Панамского канала стал выпускник Вест-Пойнта.

Во время Гражданской войны (в США) выпускники сражались на обеих сторонах, а после нее учебный план академии был изменен и направлен на развитие лидерских качеств и военное образование. После Первой мировой в Вест-Пойнте было решено уделить особое внимание физическому развитию как важной части военной подготовки. После Второй мировой учебный план изменили снова, принимая во внимание «значительный прогресс в науках и технологиях, а также возрастающую необходимость понимать другие культуры и повышать уровень общего образования в армии».

Небольшой исторический экскурс показывает, что в армии США хорошо понимали дилемму «централизация против инноваций» и потребность в новаторах. Офицеры, когда-либо входившие в преподавательский состав Вест-Пойнта, и рекруты, которых они обучали, являются частью понимания такой потребности, а также «обходного маневра», который стоит исследовать. Сегодня в академии имеется не только инженерный факультет, но также все факультеты, какие только есть в любом другом высшем учебном заведении США. Вест-Пойнт считает своим долгом готовить будущих лидеров армии.

Факультет гуманитарных наук Вест-Пойнта называют SOSH. Преподавательский состав его частично состоит из гражданских (докторов экономических и политических наук, как на любом другом факультете гуманитарных наук в США) и офицеров на середине карьеры (многие имеют степень доктора наук).

Преподаватели-военные факультета SOSH носят ту же офицерскую форму, поддерживают «соревнование» с флотом (вспомните лозунг «Вперед, солдаты, уделаем флот!») и следуют многим подобным правилам Академии. Можно сказать, что такие офицеры – продукт Вест-Пойнта.

Многим предстоит быстрое продвижение по службе, и поэтому они используют свое время на факультете SOSH, чтобы разрабатывать нестандартные идеи, как следует руководить армией.

Но есть и другие: длинноволосые (по армейским меркам) «диссиденты», которых раздражает армейская культура подчинения и карьера которых, вероятнее всего, пройдет в научно-исследовательском направлении. Несмотря ни на что, факультет предоставляет военным гуманитариям возможности альтернативно мыслить; они могут делиться новыми идеями с другими нестандартно думающими офицерами и проверять свои задумки.

Подполковник Рид Сойер имеет возможность наблюдать за жизнью таких «диссидентов». Он выпускник Вест-Пойнта и спецназовец в отставке. Хотя к спецназу он присоединился как эксперт по логистике (а дебаты указаны как его основная специальность в Вест-Пойнте), тем не менее он способен спускаться по веревке с вертолета и поражать цель из снайперской винтовки на расстоянии в 900 метров. С 2008 по 2011 год он руководил Антитеррористическим центром Вест-Пойнта.

На данный момент военные операции XX века проводятся чаще против рассеянных террористических ячеек, чем против регулярных армий. Работа подполковника Сойера сосредоточена на будущих проблемах армии США: как защитить американские города от нападения, как развивать методы поиска боевиков среди враждебного населения в таких местах, как Сомали и Афганистан. Как и многие другие, он убежден, что подобные военные конфликты потребуют кардинально иного управления войсками, чем применявшееся в 1944 году при штурме пляжей в Нормандии (и нефтяных месторождений в Кувейте в 1991-м). Сойер признает, что «одна долина отличается от другой» и что армия «сражается с разными врагами в разных местах».

Сойеру всего лишь чуть больше сорока, тем не менее на его глазах целое поколение офицеров-сверстников и тех, кто моложе, отправлялось на службу в Ирак и Афганистан. От них требовалось поддерживать мир на вверенных им территориях или выслеживать боевиков в городских лабиринтах. Им поступал приказ командования «захватить и удерживать холм», но никогда не давали подробных инструкций, как это сделать. В конечном итоге они возвращались домой, полные разочарования, считая, что выполняли абсурдные приказы. В штабах на родине они встречали лишь офицеров, одетых «с иголочки», никогда не служивших в «горячих» точках, но умеющих отдавать бессмысленные приказы.

Центр Сойера является внутренней фирмой-консультантом для вооруженных сил и других организаций, таких как ФБР и местные отделения полиции, вовлеченные в борьбу с терроризмом. Он мог бы с ходу перечислить множество проблем и трудностей, с которыми сталкивается, пытаясь помочь армии и другим службам делать их работу. В частности, одно агентство отказалось делиться с другими своим «пособием по терроризму» не из соображений национальной безопасности, а просто потому, что им не хотелось за просто так отдавать работу Сойера, за которую они заплатили. Инновации очень медленно проникают в военную сферу: его собственный Центр находится под постоянным надзором. По словам Сойера, он «ведет постоянную борьбу против бюрократии в армии».

Подполковник Дэвид Лайл, возможно, не «мятежник», но он воспринимает организацию армии как минимум с немалой долей уважительного скептицизма. Его целью является не свержение бюрократии, а перевод бюрократического механизма на рельсы логического анализа взамен принципа «мы делаем это так, потому что так делалось всегда». Он прямолинеен, педантичен и честен. Лайл также выпускник Вест-Пойнта, инженер по образованию, один из лучших в своем выпуске. Отслужив положенное офицером, Лайл получил степень доктора экономических наук в Массачусетском институте технологий, на факультете, считающемся одним из лучших в мире. Научный руководитель Лайла описывает его как «одаренного», и этой характеристике есть масса доказательств. В то время как большинство студентов экономического отделения МИТ проходят обучение в течение пяти лет, Лайл управился за три.

В широком смысле в исследованиях Лайла рассматриваются результаты разных способов организации обучения солдат в Вест-Пойнте: будут ли курсанты Академии получать более высокие оценки, если устраивать им открытые уроки со «звездами Вест-Пойнта»? (Будут.) Формировать классы из кадетов с разными навыками, чтобы они дополняли друг друга, или же сосредоточиться на отборе кадетов с равными возможностями? (Микс лучше.) Вернувшись в армию, он начал применять свои теории распределения человеческих ресурсов, чтобы заставить бюрократию работать более эффективно. Верный своим инженерным «корням», он видит главную проблему армии в недостаточной оптимизации ресурсов, поэтому ее подразделения на данный момент функционируют, не задействуя полностью своего потенциала.

На данный момент, младшим офицерам выдают задачи, сравнимые с выдачей буханок хлеба и пары обуви в коммунистической России – административным указом, или, можно сказать иначе: «две пары в одни руки». В случае с армией назначения довольно случайные и выдаются любому инженеру, оказавшемуся первым в очереди на момент постановки задачи. Например, удача влияет на то, кому доведется руководить проектированием моста на Аляске, независимо от того, хочет ли данный офицер переезжать на Аляску и знает ли он вообще что-либо о мостах. Механизму понадобилась шестеренка, и на эту роль сгодится любой солдат с подходящей квалификацией. На это направлено образование в армии: создать достаточно хорошо подготовленных универсальных специалистов, готовых к разнообразным, четко сформулированным задачам.

Лайл видит решение проблемы в том, чтобы создать рынок труда внутри организации, разработать системы сбора и распространения такой информации, которая помогла бы старшим офицерам находить лучших экспертов по мостам и проводить среди них собеседования на конкретную позицию, а также позволить младшим офицерам выражать пожелания по месту их службы и получаемым задачам. То есть создать рынок инженерного труда внутри организации, управляемой армейской бюрократией.

Управлять таким «внутрибюрократическим рынком» будут высшие военные чины, которые уже руководят бюджетом армии, отношениями с Конгрессом, стратегиями поиска новых рекрутов и базами назначений солдат. Такой список делает работу генерала больше похожей на работу менеджера корпорации, что, по мнению Лайла, достаточно точно отражает современные нужды армии. Он обращает внимание на то, что Дуайт Эйзенхауэр был назначен и возглавил операцию по высадке войск в Европе в 1944 году потому, что был лучшим планировщиком, чем генерал Джордж Паттон, хотя и не лучшим солдатом.

Лайл работает вместе с полковником Джеффом Петерсоном, деканом экономического факультета SOSH. Если Лайл – социальный инженер и, если можно так выразиться, «ремесленник», то полковник Петерсон прекрасно видит человеческий аспект военной экономики. Петерсон мягок в общении, но одновременно обладает ярко выраженной властной харизмой. До того как стать деканом, он возглавлял оперативное подразделение Stryker Cavalry Task Force в одном из самых сложных в военном плане районов послевоенного Багдада. Работой Петерсона было поддерживать мир на улице Хайфа-стрит, одной из самых кровавых зон боевых действий во всем городе. Она застроена близко стоящими жилыми высотками, что делало зачистку «от дома к дому» практически невыполнимой задачей.

Петерсон утверждает, что большей частью на успех его работы повлияла удача, и всегда спешит обратить внимание на то, что атака, сломившая сопротивление боевиков на Хайфа-стрит, началась еще до его прибытия. Однако удержание контроля над этим участком в значительной степени зависело и от других мер по подавлению повстанческого движения. Петерсон и его бойцы активно применяли инновации: контроль, взаимодействие, строительные работы, организованность. В то время как удержание контроля над Хайфа-стрит и безопасность района являлись важнейшими задачами, не менее важно было поддерживать относительное спокойствие, продвигая экономическое развитие при помощи небольших проектов, структурированных таким образом, чтобы предотвратить потери или хищения из бюджета.

Не все солдаты в подразделении Петерсона поддерживали такой подход. По его словам, даже после недель экспериментов, обсуждений и критических оценок некоторые бойцы продолжали считать, что лучше воевать традиционными методами. Один журналист, прикомандированный к части Петерсена, суммировал эти настроения цитатой одного из пехотинцев: «Мы вступили в армию, чтобы сражаться с негодяями и убивать их, нас учили этому, это мы и должны делать». Как на это ответил Петерсон? «Они могут думать, что им хочется, но они солдаты и должны выполнять свою работу независимо от того, что они думают, именно этим они и занимаются».

Когда полковник Петерсон покинул Ирак в 2007 году, многие приводили улицу Хайфа-стрит как пример того, как армия могла «победить» в Ираке. Из всех назначений, предложенных ему по возвращении домой, Петерсон выбрал SOSH как место, где он мог бы использовать свой иракский опыт и сформулировать принципы ведения современных боевых операций. Он пришел к выводу, что армейская бюрократия не сможет придумать, как эффективнее распределять приказы, так чтобы все, от высшего офицера до рядового, сами научились заботиться о себе. Он хотел бы учить кадетов – будущих офицеров – экспериментировать и воспринимать армию с таким же уважительным скептицизмом, как подполковник Лайл. Он хотел бы создать армию «изобретателей».

У трех выпускников Вест-Пойнта сложились три очень разных точки зрения и подхода к реформированию армии. По большей части они не пытаются изменить армейскую модель так, чтобы командование (и все остальное) покатилось по наклонной. Однако они стремятся изменить систему, которая очень сильно сопротивляется любым изменениям. Если прошлый опыт можно считать показателем, то есть высокая вероятность того, что благонамеренные, тщательно продуманные инновации Сойера, Лайла и Петерсона будут раздавлены этой армейской культурой слепого подчинения правилам. Еще больше вероятность того, что такие инновации будут продвигаться исключительно медленно. И в то же время армия позволяет Вест-Пойнту и факультету SOSH разрабатывать подобные относительно радикальные проекты, осознавая, что нельзя рисковать и терять подобных мыслителей. Армия понимает, что необходимо все же держать парочку инноваций в рукаве.

 

Британская империя, если не полностью, то в значительной степени существовала за счет эксплуатации ресурсов своих колоний. Так, самым лучшим способом получить прибыль от Мумбаи – города в Индии, который до 1995 года назывался Бомбеем, – было организовать там дешевое производство тканей. Первая текстильная мануфактура открылась здесь в середине XIX века в округе Гирангаон, что переводится с языка маратхи как «ткацкая деревня». Развитие текстильной промышленности послужило одной из причин того, что после открытия Суэцкого канала в 1869 году Мумбаи стал важным глубоководным портом.

Сегодня в Гирангаоне нет текстильных фабрик – большинство предприятий закрылось в 1982–1983 годах, после Большой бомбейской текстильной забастовки, длившейся полтора года. Текстильная промышленность переместилась на север, а тысячи квадратных метров промышленных площадей начали сдаваться под магазины и роскошные квартиры.

Двигаясь по шоссе NH 8 (федеральное шоссе, связывающее Мумбаи и Нью-Дели), мы попадем в Тарапуру и Умбергаон, два крупнейших центра текстильной промышленности в штате Махараштра, расположенных соответственно в часе и двух езды от Мумбаи на машине. Большая часть текстильных предприятий в этих городах работает с потрясающей неэффективностью – нераспроданный товар гниет на складах, а тяжелое оборудование блокирует все проходы. На некоторых из этих предприятий проходит своего рода эксперимент, призванный найти ответ на вопрос, волнующий современные организации: для чего нужны менеджеры? В состоянии ли они приносить компаниям реальную выгоду.

Ответ на этот вопрос удивит и, вероятно, опечалит тех, кто только что в припадке ярости уволил очередного менеджера-идиота или может припомнить, как принимал подобные решения в прошлом. В чем индийские текстильные предприятия действительно нуждались для окончательного разрешения всех своих проблем, так это в команде опытных бизнес-администраторов. Людей, специально обученных создавать системы, позволяющие контролировать процессы и сотрудников, доставку сырья и отгрузку готовой продукции, а также своевременно уведомлять владельцев предприятий о том, что все идет как надо.

Большинство офисных работников думают, что мир без менеджеров станет раем, где не будет ни бюрократии, ни бессмысленной бумажной работы, ни некомпетентных начальников, то есть местом, где каждый будет заниматься настоящим делом. Однако на текстильных предприятиях Тарапура и Умбергаона ситуация выглядит совсем по-другому и наглядно показывает, для чего нужны менеджеры. По-настоящему нужны.

 

Эксперимент Хорошего Менеджмента

Эксперимент, проводящийся на индийских предприятиях совместными усилиями Всемирного банка и Стэнфордского университета, призван оценить, насколько хорошие теории и практики менеджмента хороши для бизнеса, работают ли они в реальности.

Вам может показаться, что это очень простой вопрос. Тем не менее люди пока что даже не могут прийти к единому мнению о том, что такое менеджмент.

Исследователи, возглавлявшие эксперимент с текстильной промышленностью, не ставили своей задачей разработать определение менеджмента: они лишь хотели найти рабочее определение, которое можно было бы применить на практике на индийских фабриках. Эксперимент основывался на работах одного из членов команды, профессора экономики из Стэнфорда Ника Блума, к тому моменту уже разработавшего определение хорошего менеджмента в рамках своего долгосрочного проекта по измерению и сравнению управленческих практик в разных странах мира.

Исследование World Management Survey (WMS) оценивает менеджмент с научной точки зрения настолько, насколько это вообще возможно. Для исследования используется анкета, разработанная специально для оценки деятельности менеджеров по трем параметрам: управление, постановка задач / достижение целей и мотивация. Анкета разрабатывалась при содействии консалтинговой компании McKinsey, а непосредственно исследование проводилось командой студентов, будущих менеджеров MBA.

Блум называет их «громкой, шумной и самоуверенной компанией», обладающей всеми необходимыми навыками для того, чтобы опросить множество менеджеров со всего мира, как проходят их рабочие дни. В опросе участвовали тысячи менеджеров из 10 тыс. компаний из 20 стран. В итоге был получен отчет, позволивший WMS оценить качество менеджмента по всему миру.

Результаты исследования доступны по адресу и вряд ли они удивили бы кого-то из сотрудников фабрики в Тарапуре. Индия в этом списке занимает третье с конца место, обходя лишь Китай и Бразилию. Тройка лидеров списка – компании из США, Японии и Германии, трех самых богатых стран мира.

Возможно, в этом и есть небольшая проблема. Дело в том, что WMS отражает понятие «хорошего менеджмента», принятое в McKinsey, то есть содержащее в себе «западный» взгляд на эффективность. Если для определения правильных менеджерских практик мы будем использовать в качестве примера компании из США, то естественно, что они будут выглядеть лучше на фоне компаний из других стран. Чем меньше страна придерживается «западных» ценностей, тем хуже нам будет казаться местный менеджмент.

Блума также обеспокоил тот факт, что исследование не может четко отобразить причинно-следственные связи. Зависят ли эффективность и прибыльность американских компаний именно от американского стиля управления? Компании из США отличаются от индийских предприятий по множеству параметров, помимо менеджмента. Сравнивать такие международные компании – как будто сравнивать выпускников Гарварда с учениками, которых только что исключили из средней школы. Даже если системы, предложенные McKinsey, работают в условиях США, кто знает, будут ли они так же эффективны при налаживании производства на индийских фабриках? Учитывая все это, Блум стал искать способы проверить, можно ли обогатить индийские практики менеджмента новыми «западными» техниками. Ткачи из Тарапура и Умбергаона должны были послужить ему своеобразной лабораторией. Он собирался внедрить «западный хороший менеджмент» на предприятиях, где до этого даже не слышали о менеджменте.

«Важен ли менеджмент?» – именно так Блум и его коллеги озаглавили результат своей работы. В исследовании рассматривались 38 приемов управления, тех же, которые упоминались в World Management Survey, включая стандартные процедуры по регистрации и анализу дефектов качества, системы контроля производства и складских запасов, а также четкое распределение обязанностей и ответственности.

Все расходы на привлечение экспертов из консалтинговой фирмы Accenture взял на себя Всемирный банк. Специалисты компании должны были предложить рекомендации по внедрению 38 элементов менеджмента среди нескольких небольших текстильных компаний, занимающихся переработкой хлопчатобумажной пряжи в ткань, которая затем окрашивается и продается на оптовом рынке. Все консультации для предприятий были бесплатными.

Изначально исследователи пригласили к участию 66 индийских компаний (из них 28 фабрик), но лишь 17 согласились принять участие в проекте. Еще 49 не были заинтересованы в бесплатных консультациях, за которые в обычных условиях они заплатили бы 250 тыс. долл. Это само по себе доказывает, насколько менеджмент ценится в этом регионе. 14 фабрик получили полную консалтинговую поддержку, а еще шесть были привлечены в качестве контрольной группы. Примерно так же поступают при тестировании новых лекарств: отбирают контрольную группу пациентов, чтобы посмотреть, есть ли от нового лекарства эффект.

 

До и после

До прибытия консультантов на предприятиях царил хаос. Блум вспоминает, как своими глазами видел магазины, наполненные гниющими тканями, не рассортированными ни по цвету, ни по качеству, ни по каким-либо другим признакам. Продавцам приходилось рыться в них, чтобы найти необходимый покупателю товар, если это вообще удавалось.

Многие шпиндели были сломаны, поэтому рабочему приходилось вручную наматывать пряжу на новый шпиндель. Грязь на полу, проходы, заставленные оборудованием, заваленные деталями станков и брошенными инструментами. Большая часть механизмов не подлежала восстановлению, они были старыми и грязными. Один владелец предприятия носил ключ от склада на шнурке на шее, и каждый раз, когда сотруднику требовалось больше сырья, следовало позвать хозяина. Еще на одной фабрике сотрудникам приходилось сдвигать тяжелый станок, чтобы открыть доступ к погрузочной платформе.

Организационная структура пребывала не в лучшем состоянии. Зачастую компании использовали лишь 10 из 38 приемов менеджмента, которые исследователи и консультанты Accenture планировали развивать.

Перед тем как консультанты начали давать советы, на каждой из 20 фабрик в течение месяца проводилась диагностика производительности и уровня управления – своего рода медосмотр. Затем 14 фабрик, которые решили сотрудничать с Accenture, в течение четырех месяцев улучшали свои управленческие показатели. Еще шесть фабрик после фазы диагностики оказались предоставлены самим себе и сформировали контрольную группу. В большинстве случаев менеджеров предприятий не меняли, но непоследовательные стили управления заменяли стандартными процедурами современного менеджмента, такими, которым специалистов Accenture обучали еще в университетах. Наконец, сотрудники Accenture еще раз оценили работу всех 20 фабрик, чтобы определить, улучшилась ли их деятельность после вмешательства экспертов.

Фотографии складских помещений и производственных линий до и после эксперимента говорят о многом.

Из разрухи и хаоса возник порядок: мешки с волокном были аккуратно расставлены на складах, причем для них специально отвели возвышения над полом, чтобы защитить от влажности. Офисы, прежде заваленные разнообразными бумагами, оказались оборудованы графиками и таблицами, позволяющими сотрудникам расставлять приоритеты по задачам и координировать работу сборочных линий. Количество брака уменьшилось вдвое, складские запасы сократились на 20 %, а производство увеличилось на 5 %. Исследователи подсчитали, что прибыли каждой фабрики (при условии, что новые методы менеджмента продолжат применяться) должны увеличиваться более чем на 200 тыс. долл. в год. Даже если бы каждая фабрика выплатила Accenture полную стоимость их услуг, дополнительная прибыль покрыла бы эти издержки уже в первый год и продолжила бы увеличиваться в следующие годы.

Улучшение системы менеджмента привело к различным изменениям на фабриках, включая и такие, которые не были инициированы консультантами Accenture. Новые механизмы мониторинга и контроля создали потоки информации, которые скоро стали слишком масштабными для руководителей предприятий. Для того чтобы справиться с наплывом информации, предприятия, курируемые Accenture, начали пользоваться компьютерами более интенсивно. Такие изменения положительно сказались на работниках с высокой компьютерной грамотностью, но в то же время сотрудники без подобных навыков оказались перед угрозой увольнения.

Зная особенности деятельности каждой отдельной фабрики, руководитель предприятия может уделять больше внимания менеджерам. Любое падение производительности или загадочное исчезновение партии ткани со склада станет для него сигналом тревоги. Исследователи отметили, что после внедрения новых практик на предприятиях началось активное делегирование полномочий.

 

Менеджмент в мире без менеджеров

Давайте будем честны: на индийских фабриках менеджмента попросту не было. С другой стороны, они прилагали все усилия для того, чтобы управлять довольно крупными и сложными предприятиями своими силами. Эти компании существовали на рынке по 20 лет, и некоторые из них даже диверсифицировали свою деятельность: помимо производства тканей, они были заняты недвижимостью и розничными торговыми операциями. В среднем каждое такое предприятие насчитывало 270 сотрудников, имело 13 млн долл. активов и получало годовой доход от продаж в размере 7,5 млн долл. Одно из предприятий котировалось на Мумбайской фондовой бирже. Если бы эти компании располагались в США, они входили бы в первые 2 % национальных предприятий по количеству сотрудников и в первые 5 % – по объему продаж.

Для того чтобы понять, как эти предприятия существовали раньше и почему их производительность повысилась после консультаций Accenture, давайте рассмотрим процессы, происходившие в самой эффективной из тарапурских фирм до вмешательства исследователей.

Экономическая теория, не говоря уже о здравом смысле, подсказывает нам, что самый эффективный производитель одновременно будет и самым крупным. Компания, производящая товары с минимальной себестоимостью, имеет конкурентные преимущества и может занять бо́льшую долю рынка. Таким образом создается замкнутый круг эффективности: чем дольше ты занимаешься чем-то, тем лучше у тебя получается это делать. Благодаря этой так называемой кривой опыта самый дешевый производитель получает все больше и больше конкурентных преимуществ. На каком-то этапе задачей компании становится не только эффективное производство, но и координация разрастающейся текстильной империи. Рональд Коуз первым высказал идею о лимите расширения фирмы, который дает конкурентам шанс выжить. В конечном итоге, компания с самым эффективным менеджментом окажется и самой крупной.

Однако при этом наиболее эффективную технику управления в Тарапуре показало предприятие, состоящее из одной фабрики. Многие из его конкурентов успели развиться и организовать несколько производств, нанять больше работников и продать больше тканей, чем человек, который должен был бы стать хлопковым королем Тарапура. Блум встретился с этим человеком – назовем его мистером Самата (что примерно переводится с хинди как «мистер Эффективность») – в ходе своих полевых исследований, за которыми последовал эксперимент в области менеджмента, и поинтересовался, почему тот не расширяет производства. Мистер Самата объяснил ему печальным, но будничным тоном: «У меня нет ни сыновей, ни братьев».

Этого принципа придерживался не только мистер Самата. Как пишут Блум и его коллеги в одном из своих отчетов, «в каждой из рассмотренных фирм одну из старших управленческих должностей занимал член семьи владельца. Ограничителем роста предприятия, таким образом, является количество взрослых мужчин в семье, которых можно назначить на такую позицию». Почему сыновья и братья так важны для расширения предприятия и можно ли заменить их профессиональными менеджерами?

Мистер Самата сам может контролировать работу своей фабрики. Обстоятельства сделали его «блуждающим менеджером», таким же, какими в начале работы НР были Билл Хьюлетт и Дейв Паккард. В то время как Билл и Дейв хотели, чтобы все сотрудники чувствовали себя частью одной семьи, мистеру Самате приходилось обходить свое предприятие, чтобы убедиться, что пряжа и другие товары не исчезнут бесследно по причине воровства. Он носил ключ от складского помещения на шее, потому что не доверял своим сотрудникам и боялся, что если оставит дверь открытой, то они вынесут все подчистую.

Если бы он открыл еще одну фабрику, ему пришлось бы искать менеджера, который точно так же бродил бы по предприятию и контролировал процесс, а это в свою очередь означало бы, что такому человеку пришлось бы доверить ключ. Однако мистер Самата, очевидно, не был в состоянии настолько довериться людям. Как он мог быть уверен, что его помощник не начнет воровать волокно, ткани или даже деньги компании, не будет лениться или не позволит работникам делать то же самое? Если бы прибыль такой фабрики оказалась ниже или себестоимость работ выше, чем на предприятии, которым руководит сам мистер Самата, кто смог бы сказать ему, почему так произошло: из-за того, что новый менеджер оказался пройдохой, или потому, что он просто был не таким эффективным, как мистер Самата?

Именно тут на сцену выходят братья и сыновья. Конечно, и здесь есть опасность предательства и обмана, но мистер Самата чувствует, что только им он смог бы доверить свои полномочия в растущей текстильной империи. Сыновья понимали бы, что унаследуют часть семейного состояния, так что лично были бы заинтересованы в его увеличении. Братья, скорее всего, были бы совладельцами компании – семейные предприятия зачастую передаются от отца к сыновьям. Соответственно, их интересы тоже были бы схожими. Кроме того, если бы братья начали подозревать друг друга в мошенничестве, они всегда бы могли апеллировать к высшей власти – к матери. Блум спросил мистера Самату про свояков и зятьев, но и им, по мнению предпринимателя, нельзя доверять. К кому обращаться в случае проблем – к теще? Нет, это невозможно.

Вместо того чтобы нанимать на работу родственников, можно было бы установить на предприятии системы слежения за складскими помещениями и мониторинга производительности, а также контроля над управлением каждым из предприятий. Именно наличие таких систем позволило бизнесу отойти от принципа «сыновей и братьев», которого придерживается мистер Самата.

 

Происхождение менеджмента

Условия работы на индийских фабриках не слишком отличаются от того, что существовало в организациях по всему миру до начала XX века. Историю того, как мир пришел от свого докорпоративного прошлого к офисному настоящему, рассказал нам бизнес-историк Альфред Д. Чендлер-младший.

Когда Чендлер в 1977 году опубликовал свой главный труд «The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business» («Видимая рука: революция менеджмента в американском бизнесе»), профессиональные менеджеры уже начали доминировать в промышленном капитализме и повсеместно определять жизнь «белых воротничков». На более чем 600 страницах своей работы Чендлер сумел объяснить почему.

Заглавие книги обыгрывает фразу «Невидимая рука» – знаменитую метафору Адама Смита, при помощи которой тот показывал всю сложность рыночного капитализма. «Видимая рука» по Чендлеру – это вполне осязаемая сила, управляющая ресурсами в рамках каждого отдельного предприятия. И имя этой силе – решения менеджеров.

Чендлер разделяет историю бизнеса на два периода. Переломный момент наступает примерно в 1850 году, когда промышленная революция начинает набирать силу. В раннем периоде экономическая активность определялась семейными предприятиями – вроде того, о котором мечтает мистер Самата. Подобные предприятия веками не меняли своей формы, управлялись одним человеком, располагались в одном месте и фокусировались на одном определенном типе продукции.

В описании экономики XVIII века фигурируют плантации, занимавшие всю плодородную землю, и шахтеры, которые добывали руду и перерабатывали ее в доступное для использования сырье. Полученную продукцию фермеры и шахтеры продавали местным торговцам-посредникам, благодаря которым смитовская «невидимая рука» и могла творить свои «фокусы». Торговцы, в свою очередь, перепродавали зерно и железо мастерам, создававшим конечную продукцию: хлеб, инструменты или одежду, которые продавались фермерам и шахтерам, опять же при посредничестве торговцев.

Фермеры, мастера и торговцы формировали партнерства, применявшие те же практики ведения бизнеса, что были в ходу еще у венецианских купцов времен Возрождения, включая двойную бухгалтерию и выдачу товарных кредитов.

В середине XIX века появились трансконтинентальные железные дороги, т. е., по мнению Чендлера, первые предприятия, управлявшиеся с применением современных правил менеджмента. Этот пример может служить яркой иллюстрацией к поговорке «нужда всему научит». Появление паровых локомотивов позволило перевозить людей и грузы гораздо быстрее, чем раньше на повозках, запряженных лошадьми. В те времена каждая дорога имела только один путь, так что если поезд отправлялся на юг, нужно было убедиться, что еще один не идет навстречу ему на север.

Железнодорожный бизнес требовал тщательного контроля и координации усилий, если владельцы дороги хотели избежать разрушительных столкновений и обеспечить работу такому количеству составов, чтобы получать с них прибыль. При этом стоимость постройки и управления железной дорогой значительно превосходила расходы на управление плантациями или создание текстильных предприятий, и, соответственно, железная дорога уже не могла быть семейным предприятием. Это было слишком дорого даже для самых богатых семейных кланов в стране. Желающие построить железную дорогу занимали капитал в Нью-Йорке, таким способом стимулируя развитие системы инвестиций. Кроме того, на железных дорогах работали профессиональные менеджеры, гарантировавшие, что поезда будут приходить вовремя.

Такие условия работы привели к развитию в железнодорожном бизнесе современных принципов менеджмента. Все функции сотрудников были четко определены. Существовали географически удаленные друг от друга структурные единицы предприятий, координировавшие деятельность между собой. Создавались корпоративные структуры, отображавшие иерархию власти и коммуникаций. Были введены различные уровни менеджмента для организации работы отдельных филиалов и структурных подразделений. Разработана система учета издержек, позволявшая отслеживать производительность труда. Используя данные, полученные с максимальной оперативностью, менеджеры могли точно отследить движение поездов, оценить стоимость перевозки одной тонны груза на расстояние одной мили и определить, стоит ли изменять расценки. Менеджеры того времени координировали свои действия, применяя единые технические приемы (учет, финансы, статистику) к единым показателям (стоимость, время, маршрут) для получения оптимального результата. «Хорошо, лучше, еще лучше» – лейтмотив роста эффективности того времени.

Железные дороги стали причиной возникновения массового производства и массовых продаж, причем и в производстве, и в продажах начали применяться те же принципы менеджмента. Чендлер отмечает, что современные крупные фирмы процветают за счет высокой продуктивности, низких издержек и значительной прибыли. Класс менеджеров необходим для координации сложной системы взаимозависимых элементов, которую мы называем коммерцией. Так в США пришла революция менеджмента.

Несмотря на то что книга Чендлера увидела свет лишь в конце 1970-х годов, он начал ее писать в 1950-х. В то время он был помощником Альфреда Слоуна, долгое время занимавшего пост президента и исполнительного директора GM, в частности, помогал Чендлеру при написании книги «My Years with General Motors» («Моя жизнь в General Motors»). Слоун в то время был одним из лидеров науки управления, и Чендлер отразил это в «The Visible Hand» («Видимой руке»), в главе «Maturing of Modern Business Enterprise» («Развитие современного коммерческого предприятия»). Именно беседы со Слоуном заставили Чендлера задуматься об истоках менеджмента в капиталистическом мире. «Видимая рука» в значительной степени отражает то время, в которое книга была задумана и написана, – период зарождения идеи доминирования США. Первый список Fortune 500, опубликованный в 1955 году, включал в себя таких корпоративных гигантов, как General Motors, Exxon, U. S. Steel, General Electric, Chrysler, Armour и DuPont. Именно «армия» профессиональных менеджеров, по мнению Чендлера, и начала эту американскую бизнес-экспансию.

Подзаголовок книги Чендлера «Видимая рука» – «The Managerial Revolution in American Business» («Революция менеджмента в американском бизнесе») – отражает величие современных предприятий. Периоды, предшествующие этому, он называет «Человек в сером фланелевом костюме», «Человек как часть организации» и «Одинокая толпа». Во всех этих случаях сотрудникам компаний приходилось отказываться от навязанного протестантским мировоззрением индивидуалистского подхода и становиться частью большого бизнеса. Финансовый журналист Майкл Льюис назвал такое положение вещей «размеренной и методичной жизнью американского бизнесмена», который каждое утро надевал упомянутый выше серый костюм, целовал жену, трепал по голове сынишку, ехал на электричке на работу (такие электрички Гордон Самнер сравнил с «жестянками, битком набитыми леммингами») и проводил там день с коллегами, которые были похожи на него во всем, начиная от длины волос и заканчивая выбором телешоу, сортов скотча и джина.

К тому моменту, как «Видимая рука» появилась на книжных полках в 1977 году, страна уже пережила контркультурную революцию 1960-х, и ее понятия о бизнесе отличались от тех, что существовали в середине века. Промышленные гиганты, начавшие управленческую революцию, больше не казались непотопляемыми. Соединенные Штаты переживали экономический спад, сравнимый по масштабам разве что с Великой депрессией. Ситуацию может проиллюстрировать тот факт, что кризис больно ударил по железнодорожным компаниям (правительственная компания Amtrak в 1971 году получила контроль над междугородным сообщением в стране).

В таких условиях компании, хотевшие в будущем видеть себя в списке Fortune 500, нуждались в менеджерах и менеджменте точно так же, как и мелкие предприятия. Идея Чендлера о том, что именно неизвестные менеджеры среднего звена создали организации такими, какими мы их знаем, оказалась абсолютно верной, даже когда серые фланелевые костюмы сменили стильные «тройки», джинсы и водолазки, как у Стива Джобса, или толстовки, как у Марка Цукерберга. IT-революция пусть и заменила печатные машинки ноутбуками, но менеджмент и менеджеры остались. Менеджмент сокращает расходы, делает организации всех размеров и форм более эффективными.

Сегодня существует целая индустрия, направленная на подготовку «генеральных менеджеров», т. е. получение степени Magister of Business Administration, или MBA. Такая степень появилась около века назад, в начале чендлеровской революции менеджмента. До возникновения курсов на степень магистра современные американские корпорации ощутимо нуждались в менеджерах, которые могли бы организовать и направить их стремительно развивающийся бизнес. В 1903 году Эдмунд Джеймс, активно продвигавший образование в области менеджмента, отметил, что американские банки «существовали в постоянном страхе, граничащем с паникой», в то время как железнодорожные компании, на которые Чендлер указывал как на носителей современных принципов менеджмента, выросли «настолько, что человек уже не в состоянии их контролировать». И все же компании, контролировавшие три четверти железных дорог в стране, одна за другой становились банкротами.

И это неудивительно. Программа бизнес-школ в те времена давала новому классу менеджеров совершенно неадекватную подготовку. Основными предметами в них были бухгалтерский учет, арифметика и чистописание (в одной школе было даже два разных факультета чистописания!). Потребность в профессиональных менеджерах привела к зарождению университетов, взявших эту миссию на себя. Так родилась степень магистра бизнес-администрирования и началось процветание менеджмента и менеджеров. По некоторым оценкам, количество работников, посвятивших себя менеджменту, между 1900 и 1980 годами выросло вчетверо.

Гарвардская школа бизнеса открыла программу MBA в 1910 году, и маркетинговые материалы того времени отражают ее изначальную миссию: готовить профессиональных менеджеров, которые будут вести американский бизнес вперед. В рекламных материалах встречались такие строки: «Мы можем с уверенностью обещать вам одно – перемены. Именно для этого мы тщательно составили программу обучения; она поможет вам развить в себе навыки анализа, оценки, суждения и действия, которые вы затем сможете применить в любой заинтересовавшей вас области деятельности».

Многие выпускники Гарвардской школы бизнеса действительно занялись менеджментом, но около четверти всех выпускников ушли в область консалтинга. Они закатали рукава и начали не покладая рук учить весь мир, как правильно организовывать компании и управлять ими.

 

Наука копания лопатой

В 1890-х годах, когда в США только началась вторая промышленная революция и фронтир окончательно утвердился в своих границах благодаря трансконтинентальным железным дорогам, один из первых в мире бизнес-консультантов, Фредерик Уислоу Тейлор, предложил идею «научного менеджмента» (известную сегодня как тейлоризм). Смысл идеи заключался в использовании научных методов для управления предприятиями. На визитной карточке Тейлора было написано «Систематизация управления магазинами и расходов на производство». За свою жизнь он успел побывать учеником лекальщика, работником механической мастерской, главарем уличной банды, прорабом, директором по исследованиям и старшим инженером. Наконец, он получил степень в области инженерной механики.

Основываясь на своем богатом опыте, Тейлор пытался понять, почему между производительностью работников существовали различия и как сделать так, чтобы вывести каждого на предел возможностей. Его ответом на этот вопрос стала стандартизация. Тейлор верил, что его главные инструменты, а именно исследования времени и движения, помогут ему найти «единственный и наилучший способ» выполнения любой задачи.

По мнению Тейлора, искусство управления работниками включало в себя в том числе определение наиболее эффективного способа копания лопатой (исследования Тейлора показали, что оптимальный вес, который должен перемещать человек при помощи лопаты, составляет 9,5 килограмма). После того как способ будет найден, следует убедить каждого работника применять его.

В научном подходе к менеджменту работники рассматривались как заменимые детали большой корпоративной машины – подход, знакомый многим современным офисным служащим. Хотя сегодня идеи Тейлора изменены и звучат более гуманно, они все еще являются основой понятия «хороший менеджмент», где бы оно ни применялось: в программе Гарвардской школы бизнеса, сертификатах «Шесть Сигма» или в списке лучших управленческих практик от Accenture. Решения об использовании ресурсов организации должны основываться на информации: какой тип тканей продается быстрее всего, какой приносит максимальную прибыль, какие работники заслуживают повышения, а каких стоит уволить. Именно эти огромные объемы информации привели к созданию информационных систем в XIX веке. Для того чтобы справиться с хаосом, захватившим тарапурские фабрики, были необходимы современные информационные системы.

Каждому работнику вовсе не обязательно знать обо всем, что происходит на фабрике. Сотрудник, ответственный за складские запасы, не обязан следить за каждым пучком волокна. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, приближаясь к владельцам и высшему руководству фабрик, таким как мистер Самата или Альфред Слоун в GM, – тем больше ему нужна краткая, сжатая информация, к примеру, о товарных потоках или о производственном процессе. Избыток подробностей будет только вредить.

Таким образом, эффективный менеджмент требует не только правильного сбора информации, но и тщательного распределения фактов и данных между теми, кому они действительно необходимы. Мистер Самата не должен сам проверять наличие товара на складе, хотя в отсутствие системы управления ему приходится это делать. Альфред Слоун не должен ломать себе голову над тем, как распределить задачи между работниками линии сборки или как сформировать команду разработчиков колесных ступиц. Топ-менеджеры занимаются более масштабными стратегическими вопросами, с которыми сталкиваются их компании: нужно ли открывать второе производство? Стоит ли производить какие-то детали самостоятельно? Поднимать ли цены на модели следующего года? Как поведет себя профсоюз на переговорах по поводу жалованья? После того как топ-менеджеры принимают решения, они передают свои инструкции «вниз».

Данный поток информации включает в себя объяснения того, что должно быть сделано. Со следующего уровня информация идет дальше «вниз», и процесс повторяется. Если система менеджмента работает правильно, то можно легко отследить каждый этап работы, а также понять, что делать дальше.

В компании мистера Саматы нет такой иерархии, и в отсутствие современной системы менеджмента ему приходится носить на шее ключ от склада. Для сравнения, Альфред Слоун в 1924 году написал в своем эссе о менеджменте в GM, что «топ-менеджеры не имеют дела с мелкими подробностями. Они просто до нас не доходят. Я много работаю, но мои случаи – единичные».

Издержки такой системы очевидны: если у вас есть информация критической важности, которую нужно передать боссу босса вашего босса, правила работы компании просто не дадут вам этого сделать. Вы будете чувствовать себя отстраненным от принятия решений, определяющих будущую деятельность компании.

Есть и еще одна причина, по которой вам не удастся обойти своего босса, и она связана с тем, что компании стараются получить максимум результата от менеджеров среднего звена. Представьте себе книжного редактора, чья задача – найти нового талантливого автора и подписать с ним контракт. Ему нравится общаться с авторами и его интересы остаются скорее литературными, чем коммерческими. При этом исполнительный директор может наделить такого редактора полномочиями подписывать контракты с писателями, чтобы убедиться, что он не упустит перспективные предложения. Если редактор постоянно опасается, что его предложения могут отклонить, то он не будет вкладывать в работу всю душу. Если ассистент редактора заметит, что его босс слишком часто обедает с модными литераторами, он может пригрозить ему донести эту информацию до вышестоящего руководства.

Генеральный директор может дать редакторам право подписания контрактов с новыми авторами только в том случае, если редакторы будут четко придерживаться структуры подчиненности при коммуникациях внутри компании. Грубо говоря, не будут «прыгать через голову» своего непосредственного начальника.

Основная роль менеджеров, по крайней мере в экономической деятельности организации, заключается в сборе и обработке информации, которая затем передается вверх или вниз по оргструктуре, укреплении контроля владельцев над компанией, а также фильтрации и отборе рабочей силы для выполнения различных задач. Без потоков информации мы вернемся назад в мир мистера Саматы или к организациям, состоящим из одного человека, как в случае Скотта Урбана.

 

Темная сторона менеджмента, часть 1: достижение уровня управленческой некомпетентности

Если вам еще не исполнилось 50 лет, вы почти наверняка никогда не слышали о докторе Лоуренсе Питере. Скорее всего, вы также ничего не знаете о правиле, названном в его честь. Однако если вам приходилось влачить жалкую жизнь «офисного планктона», то вы сразу поймете, о чем речь: «В любой структуре работник рано или поздно достигает уровня некомпетентности». Это называют Принципом Питера. Как только работник достигает уровня некомпетентности, его менеджеры перестают продвигать его по карьерной лестнице. Данный факт приводит нас к Парадоксу Питера: «Все должности в компании заняты людьми, не имеющими компетенции для этих должностей». Печальный факт, с которым обычно не соглашаются широкие массы менеджеров.

Принцип доктора Питера был опубликован в одном из выпусков журнала Esquire в 1967 году. Через пару лет автор развил свои идеи в книге «Принцип Питера», с подзаголовком «Почему дела идут вкривь и вкось» («Peter Principle or Why Things Always Go Wrong»), рассказавшей миру о «спасительной науке иерархиологии», как ее назвал Питер.

Книга «Принцип Питера» наглядно показывает функциональный недочет любой организации. Один из критиков назвал работу Питера «смертельной сатирой». Книга составлена в виде медицинского справочника с глоссарием, описывающим различные болезни корпоративной структуры, включая «столовый гигантизм» («навязчивое желание иметь стол больше, чем у коллеги»), «бумагоманию» («тенденция заваливать стол бумагами и маскировать свою некомпетентность, создавая иллюзию, что у работника масса дел»). В последней главе, «Исключение из теории Дарвина», рассказывается о том, что динозавры тоже стали жертвами Принципа: они все росли и росли, пока не достигли предела своих возможностей и не вымерли. Доктор Питер говорит о том, что человечество может ждать та же судьба, что, возможно, подтверждает тот факт, что Принцип Питера верен и для его создателя.

Тем не менее, невзирая на юмористический характер работы, доктор Питер сумел задеть чувствительную струну в душах менеджеров по всему миру. «Принцип Питера» полтора года оставался на вершине списка бестселлеров по версии New York Times. Доктора Питера начали приглашать на телевидение и на выступления в крупных корпорациях. Некоторые компании даже пытались нанять его в качестве консультанта. Он отказывался – ведь это означало бы выйти за пределы своей компетенции.

Принцип Питера и его успех стали еще одним контрударом по движению революции менеджмента Чендлера, которая набирала обороты в США и создавала армию приверженцев – сотрудников корпораций, действующих по бюрократическому протоколу. «Принцип» содержал заманчивые рассуждения: навыки, необходимые для выполнения задач более низкого уровня, вовсе не обязательны для того, чтобы управлять другими и направлять их. (Майкл Скотт, персонаж телесериала The Office, был блестящим продавцом, но после повышения до поста регионального менеджера показал полную некомпетентность в управлении.)

Логика Принципа Питера работает в интересах сотрудников нижних уровней корпоративной структуры. Один из выводов Питера таков: «работа выполняется теми сотрудниками, которые еще не достигли своего уровня некомпетенции», т. е. обычными офисными работниками, а не менеджерами-руководителями. Если верить схеме Питера, «управление снизу вверх» представляет собой тончайшее искусство, которое позволяет работникам управлять своими менеджерами, не давая тем причинить вред компании.

Работой Питера заинтересовались и серьезные исследователи, частично потому, что его принцип верен до некоторой степени. Если продвижение сотрудников по карьерной лестнице основывается лишь на навыках, продемонстрированных на предыдущей должности, нет никаких оснований полагать, что они станут хорошими менеджерами. Даже если бы компании следовали самым лучшим правилам повышения и продвижения, все равно это закончилось бы назначением на должности менеджеров со средними показателями.

В своей статье «The Peter Principle: A Theory of Decline» («Принцип Питера: теория упадка») Эдвард Лэзир, экономист из Стэндфордского университета и бывший член Экономического консультативного совета при Джордже Буше, говорит о том, что сотрудник может упорно работать до тех пор, пока его не повысят, после чего решает немного расслабиться. При таком толковании Принципа Питера менеджеры оказываются не глупыми, а просто ленивыми. Однако Лэзир не предлагает компаниям действовать иначе. Награда в виде высокой зарплаты, статуса и кабинета руководителя стимулирует сотрудников более низкого уровня конкурировать за повышение, а потому ценность их совместных усилий превышает ущерб от работы ленивого менеджера.

С другой стороны, трое ученых из Университета Катаньи, Италия, в 2010 году получили Шнобелевскую премию за альтернативное решение, которое позволило бы организациям избежать парадокса Питера. Они математически доказали, что организация может работать эффективнее, если будет продвигать на более высокие должности случайных людей.

Питер даже разработал рекомендации для тех сотрудников, которые знали о существовании предела своих возможностей и хотели избежать повышения. В основе таких рекомендаций лежал саботаж работы, «креативная некомпетентность», которая помогла бы сотруднику, довольному своим текущим статусом и должностью, казаться неподходящим для продвижения по службе. Легкие намеки на проблемы с моралью и этикой, слишком резкий парфюм или парковка машины на месте, предназначенном для президента компании, – вот любимые примеры Питера. Однако подобная стратегия должна использоваться с умом, ведь если вы покажетесь чересчур некомпетентным, вас могут уволить.

Случайное назначение менеджеров или саботаж собственного повышения по службе – все это звучит довольно глупо. Если каждый из нас может определить, что перед ним эффективный менеджер, почему просто не назначать на руководящие посты таких людей, вне зависимости от того, что они делали раньше? Сложно определить управленческие таланты, глядя на работу продавца или инженера.

Разумеется, компании не оставили таких попыток. Google, компания, которая всегда старалась полагаться на факты, сделала все возможное, чтобы понять, что нужно, чтобы стать хорошим менеджером. Исследования начались после того, как компания осознала, что продвигает людей по структурной лестнице, основываясь на их технических знаниях, но при этом хорошие инженеры редко бывают хорошими менеджерами.

Запустив инициативу под названием Project Oxygen, Google постаралась определить ключевые характеристики менеджеров своих самых продуктивных команд и в конце концов составила список, включающий в себя восемь таких качеств.

Однако бо́льшая часть пунктов в списке (например, «четкое видение и стратегия») все еще слишком сложны, чтобы их можно было легко определить в кандидате на кресло менеджера. Список может быть полезен для тренировки новичков, но не для поиска потенциальных талантов. За исключением, пожалуй, пункта № 8 – «технические навыки», который легко определить и оценить. В конце концов, Принцип Питера не так уж и абсурден, как может показаться на первый взгляд.

 

Темная сторона менеджмента, часть 2: руководители против подчиненных

Без менеджеров деятельность компаний, скорее всего, остановилась бы. В лучшем случае, по примеру индийских текстильных фабрик, они бы дошли до того, что тяжелое оборудование закупорит проходы в цехах, а владельцы будут носить инвентарные ключи на шеях. Один руководитель отдела программирования, по совместительству великий гуру онлайн-менеджмента, высказался о ценности менеджмента следующим образом: «Пока ты бесполезно пялился на тот „баг“ утром, я двигал компанию вперед, приятель!».

Однако, когда вы изучите, как проходят дни менеджера, вам не покажется, что они являются «моторами», двигающими компании вперед. Возьмите, например, естественную среду обитания менеджеров – совещания. Они считаются пустой тратой времени, плохо спланированными как минимум. Для многих совещаний это определение, безусловно, верно.

Пол Грэм, программист и венчурный капиталист, отмечает, что совещания, являясь неотъемлемой частью инструментария менеджеров, стоят «работнику», тому, кто пытается что-то произвести, ценного времени. Грэм пишет: «Есть два типа расписания, которые я называю „расписанием менеджера“ и „расписанием работника“. Расписание менеджера предназначено для руководителей. Оно реализовано в традиционных ежедневниках, где день разделен на часовые интервалы. Ты можешь потратить несколько часов на одну задачу, но по умолчанию каждый час ты занимаешься разными вещами». Он продолжает: «Когда вы действуете по „расписанию работника“, совещания превращаются в катастрофу. Обычное совещание может сорвать весь ваш день, ломая его на две части, слишком мелкие, чтобы сделать что-то серьезное».

Как и Принцип Питера, эти слова сияют как луч благословенного здравого смысла в темном царстве организационной бессмыслицы. Явный акцент сделан на том, что именно рядовой сотрудник доводит дела до завершения. Продолжая логическую цепочку, можно сказать, что без работников компании бы вообще не существовали. Справедливо, и какой рядовой сотрудник не захочет это услышать? Однако как минимум часть очевидной бесцельности совещаний связана с неэффективностью, присущей обмену «мягкой» информацией – чувствами и мыслями, которые не отразишь в таблице. Вечные спутники совещаний – отчеты и служебные записки – также служат для сбора информации, отвлекая работника от текущих задач, завершить которые необходимо.

Крупным компаниям приходится устанавливать определенную степень единообразия (и это входит в задачи менеджера) по той же причине, по которой McDonald’s не разрешает франчайзи продавать сэндвичи с ростбифом, нарезанным вручную, необходим постоянный контроль качества на производстве, в том числе информации. Совещания, записки и отчеты, составляющие основной инструментарий менеджмента, служат этой цели, несмотря на то что кажутся лишь нарушением рабочего цикла тех, кто считает себя «реальными» производителями товара.

Из-за этого противоречия – корпоративная необходимость и враждебность работника – менеджеры прокляты как минимум дважды. Они координируют тяжелую работу, с которой не может справиться рынок, – отсюда и «мягкая» информация и бесконечные совещания, которые являются крайне необходимыми, но раздражающими аспектами жизни компании. Изливая это раздражение на менеджеров, мы становимся жертвой того, что психологи называют фундаментальной ошибкой атрибуции: мы виним людей, но не ситуацию, в которой они оказались. Например, если официантка резка с нами, мы полагаем, что это из-за того, что она грубый и ленивый человек, а не из-за перегруженности во время наплыва посетителей в обеденное время. Мы виним менеджеров за то, что они нас притесняют, в то время как на самом деле для них это единственный способ выполнять свою работу.

Грустно также, что большинство из нас вряд ли ходили бы на работу, будь у нас выбор. Пляж или работа? Провести время с семьей или пойти на работу? Путешествия или работа? В своем сценарии к фильму «Грабеж» Дэвид Мэмет писал: «Все хотят денег. Поэтому их и называют деньгами». Можно чуть изменить это высказывание: «Никто не хочет работать. Поэтому это и называют работой».

Таких владельцев компаний, как Скотт Урбан, гонят вперед внутренняя мотивация, страстное желание изменить мир очков, внедрить революционные технологии, да и в целом сделать мир лучше. Можно увидеть, как загораются их глаза, когда они говорят о своих компаниях. Сотрудники, нанятые на раннем этапе развития фирмы, как правило, разделяют подобное рвение. Однако когда вы в энный раз нанимаете людей, магия зарплаты, которая каждые несколько недель появляется на вашем банковском счете, часто перевешивает внутреннюю мотивацию. И задача менеджера сделать так, чтобы даже те, у кого не горят глаза при обсуждении бизнеса, работали продуктивно. И как бы вы ни любили свою работу, всегда найдутся вещи, которых бы вы с радостью избежали.

Тому, кто предпочел бы поиграть в «Косынку» или потратить немного рабочего времени на планирование следующего отпуска, или даже преданному работнику, который занимается более интересной частью своей работы вместо более скучной при том, что обе они одинаково необходимы, контроль менеджера покажется нежелательным.

Однако работа менеджера состоит не в том, чтобы быть вашим лучшим другом. Она заключается в том, чтобы заставить вас хорошо выполнять свою работу. С точки зрения подчиненного, хороший начальник должен обладать сочувствием и пониманием. С точки зрения компании, сочувствие хорошо лишь до тех пор, пока оно не мешает производительности. И существует достаточно свидетельств того, что хорошего бывает слишком много. В результатах исследования камбоджийских компаний-производителей текстиля отмечается, что тренинги по эмпатии, на которые посылали непосредственных руководителей, делали их подчиненных счастливее и способствовали росту любви к этим начальникам, но не росту производительности.

В то же время существуют методы, с помощью которых менеджеры могут повысить производительность, несмотря на отсутствие красоты морального аспекта в этом случае. Вспомните CompStat, автоматизированную систему, с которой Питер Москос столкнулся в полиции Балтимора. Точечное фиксирование преступлений в каждом районе CompStat позволяло полицейскому начальству выявлять «горячие» точки прежде, чем ситуация в них выходила из-под контроля, и оказывать давление на руководителей полицейских участков, которые не справлялись с планом. Согласно заметке в New York Magazine от 2012 года, департамент полиции Нью-Йорка отличался двумя поразительными характеристиками: эффективность и уныние. Преступность упала более чем на треть благодаря CompStat, тем не менее уменьшение преступности и повышение раскрываемости сопровождались сопоставимым падением морали полицейских.

Вы спросите: а что делать с хорошими работниками? Имея в виду, почему ваш начальник не может оставить вас в покое? (Вы-то наверняка из хороших.) Что ж, помните, что говорят соседи любого серийного убийцы: «Он был милый и тихий. Хороший сосед». Ага, до тех пор, пока в его дворе не начали выкапывать трупы. Или пока мистер Самата не начнет брать товары со склада.

 

Лучший менеджмент спасает жизни

В случае если индийский эксперимент по менеджменту не является достаточно убедительным, исчерпывающее сравнение относительной ценности менеджеров по сравнению с созидателями приводит Итан Моллик из Уортонской бизнес-школы. Он изучил производителей 854 компьютерных игр, в совокупности принесших более 4 млрд долл. дохода, чтобы выяснить, какие отделы этих организаций внесли наибольший вклад в успех продукта.

Компьютерные игры создаются по принципу «от проекта к проекту», основная команда из нескольких десятков программистов и инженеров интенсивно трудится над одной игрой в течение нескольких месяцев подряд. Они находятся под контролем продюсера, полностью отвечающего за то, чтобы вся работа была выполнена в срок и в рамках бюджета. Разработкой игры управляет дизайнер проекта, руководящий командой на протяжении всего процесса, – от первых рисованных концепций до программной реальности. Дизайнер является основным новатором и созидателем, он – творческий «двигатель» разработки компьютерной игры. Продюсер, который зачастую незаслуженно критикуется, – это менеджер проекта, он следит за сроками выполнения и затратами.

Проектный характер производства игр подразумевает, что дизайнеры, продюсеры и команды программистов постоянно заново объединяются в результате различных перестановок, иногда в рамках одной компании, а иногда и в разных. Это позволило Моллику разобрать и проанализировать относительный вклад дизайнера, продюсера и производителя в успех или неудачу игры. Например, если дизайнер всегда производит блокбастеры, вне зависимости от производителя или компании, с которыми он работает, то, вероятнее всего, мы можем приписать эти успехи его творческому гению, а не удачному сотрудничеству. Точно так же продюсеры, виновные в большом количестве провалов, вероятно, могут быть обвинены в своих собственных неудачах. Степень, в которой успех или неуспех следует за продюсерами и дизайнерами от проекта к проекту, дает понять, насколько важна каждая из этих должностей в определении судьбы игры.

Выводы Моллика опровергли предположение, что создатели значат больше, чем менеджеры. Он обнаруживает, что различия между доходами от игр на 30 % могут быть связаны с продюсером и дизайнером, но в большей степени именно с продюсером.

Как сухо выражается Моллик, «различия между менеджерами среднего звена оказывают особенно большое влияние на производительность компании, значительно большее, чем между людьми, которым назначены роли новаторов. Менеджеры среднего звена необходимы в творческих, инновационных и наукоемких отраслях для того, чтобы способствовать производительности компании». Другими словами, скучный менеджер значит для успеха проекта больше, чем дизайнер, какими бы причудливыми ни были его очки.

Данные результаты нашли свое отражение в дополнительных исследованиях, которые проводили Ник Блум с коллегами из Стэнфордского университета, в рамках World Management Survey. В широком диапазоне сфер деятельности, включающем в себя больницы, школы, розничную торговлю и производство, они задокументировали методы менеджмента в компаниях, некоммерческих организациях и государственных учреждениях по всему миру. Во всех этих организациях существует большая разница в компетентности руководства, что дает исследователям возможность увидеть, соответствуют ли высокие баллы в анкетах менеджеров большей прибыли и производительности труда.

Результаты поразительны. На основании исследования 1500 школ по всей Северной Америке и Европе они приходят к выводу, что учащиеся в лучше управляемых школах получают более высокие оценки по тестам. В процессе исследования канадских, американских и британских розничных компаний они обнаружили, что семейные компании с относительно низкими показателями производительности имеют слабые методы менеджмента по сравнению с высокопроизводительными многонациональными торговыми сетями. А в исследовании больниц качество менеджмента оказалось буквально вопросом жизни и смерти. Страны с лучше управляемыми больницами имели более высокий коэффициент выживаемости после сердечных приступов, меньшее время ожидания в очереди к врачу и лучшие результаты хирургических операций. Хотя эти исследования не лишены недостатков – между больницами в Швеции и Италии есть много других различий, кроме методов менеджмента, – их выводы должны, по крайней мере, заставить подчиненных всего мира хорошенько подумать о том, что делают их боссы.

 

Ковер за 90 тыс. долл., два кресла для гостей, которые стоили практически столько же, туалетная комната за 35 тыс. и мусорная корзина за 1400 долл. Это лишь некоторые статьи расходов, которые компании Merrill Lynch пришлось понести, чтобы обустроить кабинет Джона Тайна, ставшего генеральным директором корпорации в декабре 2007 года. Общая сумма счета поражает воображение – 1,2 млн долл.! На эти деньги в Сент-Луисе можно купить 10 небольших домов.

Расходы на оборудование кабинета привели к отставке Тайна всего через год, но при этом способствовали созданию образа той роскоши, в которой купаются руководители компаний: позолоченные краны в ванной, дубовые панели на стенах кабинетов, членство в престижных клубах, лимузины с личными шоферами, и все это – за корпоративный счет (например, только для водителя своего лимузина Тайн требовал 230 тыс. долл. – 85 тыс. в качестве жалования и остальную сумму для оплаты сверхурочных).

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ракеш Курана объясняет, что в прошлом руководителям крупных организаций приходилось действительно попотеть на рабочем месте. Они продвигались по карьерной лестнице внутри компании, но при этом оставались неизвестными для внешнего мира. Ситуация изменилась в 1980-х годах с появлением таких грандиозных фигур, как Ли Якокка, Стив Джобс и Джек Уэлч, то есть людей с потрясающей харизмой и огромным эго, которых и бизнесмены, и простые обыватели чуть ли не с религиозным пылом начали превозносить за их умение спуститься с небес на землю и спасти угасающее предприятие, добившись необходимых результатов и повысив цены на акции.

В то время как фондовые рынки и деловая пресса продолжают считать, что генеральные директора играют важную роль в работе компаний, широкая общественность, начиная с 2008 года, винит их в огромном количестве коммерческих неудач. Руководители автомобильных гигантов Детройта так и не смогли отказаться от производства кроссоверов, потребляющих огромное количество бензина, даже с учетом цены на нефть в 120 долл. за баррель. После того как топ-менеджмент компаний публично обвинили в найме частных самолетов до Вашингтона, куда они летали с отчетами и просьбами о финансовой помощи у Конгресса. Им пришлось пересесть на машины, и это скорее напоминало появление арестованного в наручниках и под конвоем в общественном месте при скоплении теле– и фоторепортеров. Управляющие банков, которые когда-то казались непотопляемыми, остались с миллионами высокорисковых ипотечных бумаг на руках.

В зависимости от того, кого и в какой день недели вы спросите, вам скажут, что генеральные директора – это либо блестящие бизнесмены, либо невероятные бездарности. Вне зависимости от того, насколько хорош генеральный директор, он все равно будет зарабатывать миллионы. Что же они на самом деле делают? Заслуживают ли они таких денег?

 

Один день из жизни генерального директора

Генри Минцберг – член небольшой группы исследователей, работающих для того, чтобы показать нам тайный мир генеральных директоров. С тех пор как он 40 лет назад начал работать в этой области, Минцберга называют «гуру менеджмента». Это уже начинающий лысеть, но уверенный в себе и готовый отстаивать свое мнение человек. Он начинал не с менеджмента, а с инженерного дела и познавал специфику организационной структуры на Канадской национальной железной дороге. В своих мемуарах Минцберг говорит, что столкновение двух едущих навстречу друг другу локомотивов – прекрасный пример базовой механики корпоративных слияний.

Через несколько лет Минцберг оставил работу на железной дороге и поступил в университет, скорее по инерции, чем из сознательного желания продвинуться по карьерной лестнице. Он записался на программу для получения степени магистра в Школу промышленного менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (МТИ). Еще через год он работал над своей диссертацией – единственным препятствием между ним и степенью доктора наук. Он провел шесть месяцев в ожидании того, когда к нему придут какие-нибудь глубокие мысли или блестящие идеи. Однако вместо них появился Джеймс Уэбб – директор NASA, запустивший на орбиту шаттл «Аполлон». Он связался с одним из научных руководителей Минцберга и попросил провести мониторинг его менеджерской деятельности. Так как, по словам Минцберга, никто в Слоуне на самом деле не интересовался ни менеджерами, ни менеджментом, именно ему пришлось следовать тенью за Уэббом и выяснять, что же все-таки делают менеджеры.

Минцберг не использовал результаты наблюдения за Уэббом в своей работе, но зато описал в ней деятельность пяти других крупных руководителей. Работа была посвящена тому, чем же на самом деле занимаются менеджеры, в частности генеральные директора. Для анализа он выбрал директоров совершенно различных организаций: Джона Ноулза из благотворительной больницы Mass General, Чарли Брауна, главы массачусетской образовательной системы Newton, Джеймса Гейвена, генерального директора консалтинговой фирмы Arthur D. Little, часового магната Гарри Б. Хеншеля, часовой бренд Bulova, а также Бернарда О’Кифи, генерального директора компании EG & G, занимающейся защитными системами.

Конечно же, такое малое количество объектов исследования не могло составить достаточную научную выборку, а его коллекция историй и анекдотов про генеральных директоров не могла считаться серьезным анализом данных. Однако результаты исследования Минцберга были позже подтверждены Рафаэллой Садун, профессором Гарвардской школы бизнеса, которая вместе со своими коллегами из Лондонской школы экономики Орианой Бандьерой и Андреа Прат повторила эксперимент Минцберга (ведение дневников) почти через полвека. На этот раз выборка была куда серьезнее – около сотни генеральных директоров. Садун и ее коллеги пришли к практически тем же выводам о распорядке дня менеджеров, что и Минцберг, несмотря на то что в их исследованиях участвовали директора крупнейших итальянских предприятий, местного аналога списка Fortune 500. Садун работала в совсем иное время, нежели Минцберг (у директоров, которых исследовал Минцберг, не было ни электронной почты, ни факса, ни телефонных конференций).

Несмотря на существенные различия между клиентами, продукцией и размерами самих организаций, и пять директоров Минцберга, и 100 итальянских Садун проводили свои рабочие дни практически одинаково – на встречах.

 

Дневники генерального директора

Минцберг использовал не только результаты своих наблюдений над пятью директорами, но и данные других исследований по распределению рабочего времени менеджеров. Свои выводы он сумел вместить в 10-страничную статью «The Manager’s Job» («Работа менеджера»), опубликованную в Harward Business Review. «Правда и вымысел» о жизни топ-менеджмента в его изложении стали первой ступенькой к вершине карьеры.

Дневниковые записи Минцберга раскрывают перед нами жизнь руководителей, полную помех и вторжений. За пять недель исследования он всего несколько раз отмечал случаи, когда генерального директора никто не беспокоил в течение более чем 15 минут. В среднем беспрерывная деятельность длилась не более 9 минут (напомним, в то время еще не было Blackberry), и лишь на 10 % задач отводилось больше часа. Этим долгим периодам соответствовали встречи и митинги, с обсуждением проблем, требующих немедленного решения, а также споры, разрешить которые следовало в максимально короткие сроки.

Более 90 % личных встреч, которые приходилось проводить директорам Минцберга, начинались спонтанно и не были запланированы.

Выводы Минцберга стали настоящим ударом для его коллег по Слоуну, воспринимавших менеджмент как науку, вроде физики или химии. Считалось, что составные элементы любой организации, будь то люди или машины, должны действовать строго определенным образом и подчиняться нерушимым социальным законам, которые исследователи могли понять, а компетентные управленцы – использовать в своих интересах. Управление организацией превращалось в инженерную задачу, для решения которой директору требовались лишь данные, предоставляемые системами менеджерской информации (Management Information Systems – MIS). Такие системы могли разрабатываться, например, коллегами Минцберга или в любом подобном заведении. При таком подходе генеральный директор считался человеком, ответственным за настройку и наладку тонкого механизма организации. Кроме того, он должен был предвидеть, для каких целей каждый механизм можно использовать в будущем.

Тем не менее в своей «Работе менеджера» Минцберг утверждал, что ежедневная деятельность современных ему генеральных директоров мало чем отличалась от работы их предшественников за 100 лет до того. Бо́льшую часть информации они получают в разговорах с сотрудниками, а не из материалов MIS, а краткие периоды одиночества чаще тратят на разбор корреспонденции и просмотр бумаг за день, чем на размышления.

Для того чтобы проанализировать работу генеральных директоров с более научной точки зрения, Садун и ее коллеги дали персональным ассистентам крупных управленцев задание вести дневник ежедневной деятельности своих боссов. Ассистенты привыкли к тому, чтобы регистрировать каждый шаг своего начальства. Вот что по этому поводу пишет Роксанна Садовски, персональный ассистент знаменитого директора GE Джека Уэлша: «Более 14 лет я была живым автоответчиком, телефоном, текстовым редактором, системой фильтрации данных и проверки фактов; я была слушателем, другом, я приносила хорошие и плохие новости, я спорила и говорила „Нет“, я была дипломатом, ремонтником и чирлидером, я сыграла еще десятки ролей, и все это входило в понятие „ассистент“».

Ассистенты итальянских менеджеров не регистрировали информацию о событиях, которые длились менее 15 минут. Они были слишком заняты своими ролями и поэтому пропускали моменты, когда такие события начинались и заканчивались. При этом такие краткие занятия отнимают у стандартного топ-менеджера около одной пятой всего рабочего времени – примерно 10 часов в неделю, то есть столько же, сколько они занимали во времена Минцберга. Из оставшихся 37 часов рабочего времени лишь около пяти использовались для индивидуальной работы. Оставшееся время – 32 часа в неделю – менеджеры проводили на личных встречах, телефонных конференциях и торжественных церемониях.

Компьютерная революция не привела к увеличению объемов индивидуальной работы, а скорее, изменила ее характер. Вместо чтения газет и журналов директора просматривают различные блоги и каналы Твиттера, чтобы быть в курсе происходящего в мире. Бо́льшая часть корреспонденции уже не диктуется секретаршам, а пересылается со смартфонов. Однако личное общение сумело пережить внедрение электронной почты и информационных систем. Виртуальной офисной революции так и не произошло – видео– и телефонные конференции не смогли заменить личные встречи.

Тем не менее сказать, что основная работа Стива Джобса в Apple состояла в посещении встреч, все равно что сказать, что Шекспир писал слова. По сути, это утверждение верно, но оно нисколько не объясняет, что именно сделало Стива Джобса Стивом Джобсом.

Что же происходит на таких встречах? Несмотря на некоторые недостатки, встречи и совещания остаются по сравнению с отчетами, печатными материалами и сводками MIS наиболее эффективным способом понять, что же происходит в организации, а также донести мнение генерального директора до подчиненных в том виде, в котором он хочет его подать. Именно поэтому в ежедневнике любого современного генерального директора встречи занимают столько же места, как и в 1968, и в 1868 годах, и нет причин предполагать, что ситуация изменится.

 

Уникальные особенности личных встреч

Для того чтобы просмотреть отчет о бюджете или другие письменные материалы, генеральному директору достаточно 9–10 минут времени. Кроме того, теоретики менеджмента всегда незримо присутствуют на собраниях, где обсуждаются подобные материалы и отчеты. Топ-менеджеры тратят столько времени на личные встречи потому, что отчеты и материалы попросту не дают им достаточной информации, необходимой для управления организацией.

Теоретики менеджмента в Слоуне надеялись, что встречи можно будет заменить отчетами MIS, опираясь при этом на теорию принятия решений, которая, в свою очередь, строится на компьютерных исследованиях процесса обработки информации. С точки зрения такой теории поток данных следует по каналам отчетности организации до тех пор, пока не достигнет корней «перевернутого дерева», то есть корпоративной иерархической структуры. Конечным адресатом информации является генеральный директор. Огромное количество фактов и цифр, передаваемых по каналам отчетности, слишком сложно для восприятия одним человеком. Поэтому на каждом этапе менеджеры отбирают релевантные данные, организуют их, упрощают и направляют на следующий уровень для дальнейшей обработки. В какой-то степени такой подход верен. Как уже говорилось в главе 5, топ-менеджеры не получают информацию по каждому станку или сотруднику. Вместо этого им направляется некая сжатая совокупность данных, на основании которых они могут принимать стратегические решения.

Однако значительную часть такой информации невозможно отразить в письменном виде. Объясняя, почему отчеты никогда не заменят совещания, Минцберг цитирует Ричарда Нойштадта, историка и биографа, изучавшего системы сбора информации в администрациях президентов Трумэна, Рузвельта и Эйзенхауэра. Решения, которые принимает глава государства, – управление геополитическими процессами, работа с Конгрессом, экономические решения и многое другое, – разумеется, куда сложнее, чем решения о том, заказывать ли новую партию тостеров или футболок на склад супермаркета Walmart. Например, в 2010 году на федеральное правительство США работало более 2 млн штатных специалистов, что сравнимо по численности с персоналом Walmart. В том же году президент Обама утвердил бюджет свыше 3 трлн долл., в то время как доход Walmart, составил 400 млрд долл.

Тем не менее даже лидеры крупной мировой державы получают информацию таким образом, который показался бы компьютерным специалистам МТИ совершенно неэффективным. Нойштадт делает вывод: «Президенту помогает принять решение не информация общего характера, не резюме, не исследования, не обобщенные рассуждения, а скорее, мелочи, дополнительные важные подробности, подчеркивающие складывающуюся в его сознании картину. Для того чтобы принять решение, президент должен учитывать все обрывки фактов, мнения и сплетни. Он должен стать директором собственной разведывательной службы». Например, президент Обама принимал решение о начале операции по устранению Усамы бен Ладена, основываясь не только на донесениях разведчиков и снимках со спутников.

В своем описании повседневной деятельности руководителей различных предприятий гарвардские профессора Майкл Портер и Нитин Нория также цитируют Нойштадта, говоря о том, насколько рабочий график генеральных директоров заполнен встречами. Портер и Нория отмечают, что боссу необходим определенный талант, помогающий узнавать у подчиненных детали и подробности в ходе личных встреч. Эта возможность – одна из отличительных черт топ-менеджеров. Например, легко представить, как бренд-менеджер Ivory в Procter & Gamble старается избежать того, чтобы на совещании с боссом прозвучали какие-либо подробности или анекдотические истории о бренде, ведь в таком случае генеральный директор может закрыть или продать весь бренд и уволить самого менеджера.

Это является одной из причин проведения разнообразных предварительных совещаний с сотрудниками более низкого уровня. Таким образом менеджер регулирует их последующее общение с директором и обеспечивает создание положительного образа бренда. Возможно, это позволит менеджеру добиться более существенного результата: выделение компанией P&G большего объема средств на развитие бренда мыла Ivory. Даже в случайных встречах и разговорах с генеральным директором, которые постоянно происходят в течение дня, присутствует желание угодить начальству и повлиять на его решение так, чтобы оно оказалось выгодным для говорящего.

Свидетельством того, как далеко могут зайти (или как низко опуститься) подчиненные в разговорах с начальством, могут служить полученные итальянской прокуратурой записи телефонных разговоров Сильвио Берлускони. Звонки были сделаны в 2007 году, когда он еще занимал пост премьер-министра Италии, но при этом находился центре коррупционного скандала.

Подчиненный: «Господин премьер-министр! Добрый вечер, господин премьер-министр. Как ваши дела?»

Берлускони: «Справляюсь потихоньку…»

Подчиненный: «Нет! Вы прекрасно справляетесь, несмотря на все трудности. Вас все еще любит вся страна».

Берлускони: «Политически я уже никто, но общество перепутало меня с папой римским».

Подчиненный: «Это я и хотел сказать. Вы – самый любимый человек в стране, и я ни в коей мере не хочу вам сейчас польстить».

Дальше все выглядит еще хуже. Наверняка Берлускони было ужасно трудно добывать необходимую информацию (и бороться с обвинителями) из подобных разговоров.

Предварительные встречи и подхалимское поведение подчиненных делают совещания и собрания еще более важными для генерального директора. Именно там он может задавать вопросы, анализировать ответы сотрудников и в итоге составить собственное мнение.

Однако плюсы личных встреч состоят не только в том, что генеральный директор с их помощью получает необходимую информацию. Лишь небольшую часть своих решений директору удается донести до сотрудников через почтовые рассылки, годовые отчеты и прочие письменные документы. Двусмысленность и различия в толковании возможны при движении информации по корпоративной лесенке в обоих направлениях. Здесь вспоминается случай с Биллом Клинтоном, отвечавшим на вопросы о том, врал ли он американскому народу. Президент заявлял, что «все зависит от того, какое значение вкладывается в глагол „быть“». Все думают, что понимают, о чем речь.

По словам Нории и Портера, никакое сообщение генерального директора не может быть передано подчиненным абсолютно точно. В процессе движения по корпоративным коммуникационным каналам, среди акционеров и клиентов, сообщение изменяется и толкуется разнообразными способами, иногда сознательно. Таким образом, в ходе встреч, которые занимают более 80 % времени любого генерального директора, он не только собирает подробности и факты, но и на примерах объясняет, что он имел в виду, например, под «постоянным ориентированием на инновации» или «укреплением нашей ключевой сферы деятельности», а также под другими нечеткими формулировками, включенными в годовой отчет или пресс-релиз. Генеральный директор разъясняет, что означают эти многословные выражения, а также дает компании необходимые примеры.

 

Что может сделать генеральный

Генеральный директор приходит на встречи, чтобы прояснить интересующие его вопросы, а также чтобы объяснить сотрудникам организации, как они должны действовать. Иными словами, чтобы получить и передать информацию, которую невозможно включить в отчет MIS или его современный эквивалент. Однако есть ли в этих встречах и этой информации что-то такое, с чем не сможет справиться никто, кроме генерального директора?

Э. Дж. Лэфли, получивший статус гуру менеджмента после «переворота» в P&G, приводит свои мысли по этому поводу в статье «What Only CEO Can Do» («Что может сделать генеральный директор»), опубликованной в Harward Business Review в 2009 году. Лэфли отмечает, что основная работа, т. е. «делание», – делегирование полномочий. Что же еще делает генеральный?

На этот вопрос автор статьи отвечает словами другого знаменитого гуру, Питера Друкера, который скончался, так и не завершив создание своей теории корпоративного лидерства, но оставил после себя наброски своих идей. Друкер писал (а Лэфли цитирует): «Генеральный директор обеспечивает связь между внутренним миром, т. е. организацией и миром внешним, т. е. обществом, экономикой, технологиями, рынками и клиентами. Внутренний мир – это мир расходов. Результаты проявляются только в мире внешнем».

Давайте рассмотрим должности высшего руководства любой компании (C-Suite Execs), находящиеся на одну ступень ниже Cief Executive Officer (CEO) – генерального директора.

Chief Operating Officer (COO) – операционный директор. Занимается ежедневной деятельностью, обеспечивает непрерывность производственных процессов, т. е. его задачи ограничены оптимизацией внутреннего использования ресурсов.

Chief Financial Officer (CFO) – финансовый директор. По сути, это главный кассир, который не видит ничего дальше баланса или отчета о прибылях и убытках.

Для Cief Marketing Officer (CMO) – директора по маркетингу основной целью является клиент. Его задача – сделать так, чтобы люди продолжали покупать продукцию компании с такой же скоростью, с какой компания ее производит, без учета издержек.

Если сложить вместе подходы всех топ-менеджеров, на ум приходит избитая, но верная индийская притча о том, как нескольких слепцов попросили описать слона, но при этом каждый из них дотрагивался до разных частей его тела. Тот, что ощупывал ноги, сказал, что слон похож на колонну. Тот, кто дотрагивался до хвоста, был уверен, что слон выглядит как веревка. Тот, кому достался хобот, сравнил слона с веткой дерева. Тот, кто трогал живот слона, заявил, что слон похож на стену. Наконец, последний слепец, потрогав бивень, утверждал, что слон – это трубка из плотного материала.

Для того чтобы понять, что такое слон, нужно составить общую картину из отдельных элементов. Именно этим и занимается генеральный директор. Неважно, насколько неточным или даже неправильным может быть его собственное мнение, но он единственный видит всю картину целиком. В стране слепых один глаз есть только у генерального.

Любое описание работы генерального директора начинается со слов о том, что он несет ответственность за определение стратегии развития организации (хотя в последнее время многие компании ввели у себя должность стратегического директора), или, по словам Лэфли, «решает, каким бизнесом занимается компания». В некотором смысле, генеральный директор несет ответственность за все решения, принимаемые в организации, но бо́льшая их часть делегируется другим сотрудникам, так что боссу нет смысла марать руки о мелкие проблемы. У Э. Дж. Лэфли попросту не было времени на то, чтобы следить за разработкой каждого поколения порошка Tide или выбирать между лимонным или лаймовым запахом отбеливателя. Он делегировал права на принятие таких решений своим подчиненным, которые, в свою очередь, также могли передать их вниз по командной цепочке.

Однако вопросы вроде «Стоит ли Apple заняться мобильными телефонами?» нельзя передать для решения любому отделу компании. Ответ зависит от того, нужен ли потребителям iPhone, может ли Apple обеспечить качество лучше, чем у конкурентов, каких издержек потребует вывод iPhone на рынок. Решение о месте производства (Китай или Корея) можно делегировать производственному директору, продвижение частично может обеспечить директор по маркетингу. Но главное решение – выпускать iPhone или нет – в компании имеет право принимать лишь один человек, наделенный полномочиями стратегического планирования, т. е. генеральный директор. В случае с Apple Стив Джобс принял правильное решение, а iPhone и iPad стали первыми ступенями его коммерческого успеха (в то время как Lisa – первым неудачным проектом в начале его управления компанией).

 

Работая стильно

У Джобса всегда была репутация строгого босса, контролирующего все аспекты деятельности своей компании. В Fortune его описывали как «корпоративного диктатора, который принимает все важные решения, но не брезгует и мелочами: от дизайна автобусов для сотрудников, курсирующих между компанией и Сан-Франциско, и до меню кафетерия». Пускай и не в такой степени, как Джобс, но большинство генеральных директоров все же контролируют деятельность компании, что позволяет им направлять свои организации и принимать стратегические решения. Эл «Бензопила» Данлэп (его еще называли «Рембо в полоску») постоянно стремился к сокращению расходов и издержек и увольнял сотрудников тысячами во имя оптимизации производства – сначала в Scott Paper, а затем в Sunbeam.

Сэнди Вейл, с другой стороны, был скорее накопителем. Он использовал свои предприятия, чтобы приобретать мелкие компании и создавать крупные корпоративные конгломераты. За 20 лет работы в качестве генерального директора финансовой корпорации Shearson Вейл приобрел еще 15 предприятий. К тому времени, как он продал свою компанию American Express, она уже называлась Shearson Loeb Rhoades – новые имена добавились как раз в результате некоторых из таких покупок. Затем Вейл возглавил небольшую финансовую компанию Commercial Credit, которую он выгодно продал гиганту банковской сферы Citigroup в результате серии успешных приобретений (включая приобретение и своей бывшей компании Shearson, которая к тому времени в результате слияния стала называться Shearson-Lehman).

Исследователи Антуанетта Шоар и Марианна Бертран рассмотрели карьеры нескольких тысяч генеральных директоров различных компаний и обнаружили, что каждому из них присущ собственный стиль управления, который переходит с ним в каждую новую компанию. Некоторые стараются больше приобретать, как Вейл, другие стремятся снизить издержки, как Данлэп, некоторые берут кредиты, другие пытаются сохранить наличные средства, некоторые инвестируют в далекие перспективы, а другие фокусируются на доходах в следующем квартале. Все эти, казалось бы, незначительные различия в стиле могут привести к существенным различиям в деятельности компании, а возможно, и в объемах получаемой ею прибыли. Это, в свою очередь, может объяснить, почему генеральным директорам платят миллионы.

Генеральные директора, которых никто не посмеет обвинить в скромности, отлично знают, что могут запрашивать невероятно высокие оклады. Когда обозреватель Dow Jones Кавери Нитсянантан спросил генерального директора британской компании EasyJet Энди Харрисона о полученной им в 2009 году компенсации, составившей почти 4,5 млн долл., тот улыбнулся и ответил «Я этого стою».

Те же нотки уверенности чувствуются и в ответе генерального директора компании Ford Алана Малейли конгрессмену, предложившему ему согласиться на зарплату в 1 долл. и передать автопромышленность государству. «Нет, – ответил Малейли, – меня вполне устраивает мое текущее место работы». В этом же году он получил компенсацию в размере 17 млн долл.

Ответы Харрисона и Малейли могут показаться оскорбительными для тех, кто работает в поте лица, но при этом приносит домой зарплату в тысячу раз меньше. Однако и Малейли, и Харрисон, разумеется, учитывали всю информацию о прибыли своих компаний. Малейли получил свои 17 млн в день заключения крупнейшей сделки, счет в которой шел на миллиарды и которая позволила всего за год превратить убыток в размере 970 млн долл. в почти 700 млн долл. прибыли, в то время как конкурентам компании (GM и Chrysler) пришлось задействовать резервные фонды, чтобы остаться на плаву. В тот год, когда Харрисон ушел из EasyJet, прибыль снизилась на 64 %, но зато пять лет до этого компания не переставала приносить прибыль, а такое редко можно увидеть в области авиаперевозок. Возможно, их самомнение можно извинить тем, что лишь эти двое смогли увидеть все перспективы развития своих компаний в совокупности.

Неужели эти люди действительно умнее всех нас (и лучше умеют проводить совещания)? Вероятно, но это неверный вопрос. Для того чтобы заявить, будто они этого стоят, Малейли и Харрисону можно было бы не иметь вообще никаких талантов или опыта.

Представьте, что вы решили заплатить профессиональному игроку в блек-джек, чтобы тот играл в карты от вашего имени. Даже самые лучшие на свете игроки могут лишь на несколько процентов изменить вероятность победы или поражения. В обычной игре это означает плюс или минус несколько монет, но если ставки высоки, то даже 1 % может решить многое. Игрок, который побеждает в 51 % случаев, ставя при этом по 10 тыс. в каждой партии, за 100 партий заработает по 20 тыс. и себе, и каждому из своих инвесторов. Именно поэтому казино запрещают своим посетителям просчитывать ходы и даже могут удалить таких игроков из зала.

Новичок, который проигрывает больше, чем выигрывает, очень скоро останется без денег, и ему придется нанять специалиста, который будет получать десятки тысяч в день только потому, что смог немного улучшить шансы своего нанимателя на победу. Когда ставки достигают миллиардов, вы не откажетесь платить экспертам миллионы, даже если они могут увеличить ваши шансы всего на несколько долей процента. Вернемся к утверждению Харрисона и Малейли о том, что «они того стоят». Ни один человек в организации не принимает решений такой важности. Результаты работы директора по маркетингу или производственного директора зависят от того, в каком направлении генеральный директор ведет компанию, а результаты подчиненных, в свою очередь, от работы таких директоров. Таким образом, ценность генерального директора, принимающего верные решения, во много раз выше, чем ценность его непосредственных подчиненных.

В мире большой экономики, как и на рынке труда для генеральных директоров, даже самая маленькая возможность может перерасти в огромную прибыль, когда ставки поднимутся. Именно поэтому подающие высшей бейсбольной лиги зарабатывают намного больше, чем игроки уровня ААА, хотя бросают мячи со скоростью всего на пару миль в час быстрее. Данная теория также объясняет, почему звезды баскетбола подписывают контракты на сотни миллионов долларов, в то время как некоторым игрокам приходится довольствоваться установленным в лиге минимумом (всего лишь 480 тыс. долл. на начало сезона 2012 г.).

Учитывая, что на крупнейших рынках, связанных с баскетболом, можно будет выставлять более высокие цены или продавать больше товара, не говоря уже о потенциальной прибыли от телевизионных трансляций, они того стоят. Лучшие в мире нейрохирурги тоже получают дополнительные суммы за то, что под их руками шансы у пациента на несколько процентов выше, чем у следующих за ними в профессиональной иерархии специалистов, хотя в этом случае логика немного другая, – ведь их умения и навыки не отражаются на успехе всего предприятия и за ними не наблюдают миллионы зрителей. С другой стороны, здесь предмет риска – человеческий мозг, и многие готовы заплатить любую сумму, только бы шанс на успех оказался хоть немного выше.

 

Сколько стоит генеральный

Теория «суперзвезд» не учитывает многих не самых удачных случаев работы генеральных директоров, например ситуации, когда генеральный получает огромные суммы за счет того, что приводит свою компанию к банкротству. Считать ли их суперзвездами? Вряд ли. Однако, исследуя коллективные достижения генеральных директоров, стоит учитывать, что иногда хорошие идеи все равно приводят к плохим результатам. Например, «карманный» компьютер (PDA – Personal Digital Assistant) Newton от Apple с треском провалился в 1990-х годах, но, возможно, он всего лишь немного опередил свое время. Современные смартфоны, включая iPhone от Apple, продаются миллионными партиями.

Даже хорошие генеральные директора иногда принимают плохие решения. Например, Coca-Cola запустила в продажу слишком сладкий бренд New Coke и была вынуждена вскоре отозвать его с рынка. Запуском руководил Роберт Гоизета, генеральный директор, имевший в своем портфолио успешные Diet Coke и Coke is it!

Кроме всего прочего, иногда выходит так, что у руля многомиллионных корпораций оказываются плохие люди. Пример некомпетентности № 1 – Тони Хейуорд, «самый некомпетентный генеральный директор в истории», ставший печально знаменитым после разлива нефти компании BP. Пример № 2 – преступник Джефф Скиллинг, бывший генеральный директор Enron, отбывающий 24-летнее тюремное заключение. Пример № 3 иллюстрирует весь негативный спектр, от некомпетентности до преступления, – финансовые услуги в 2008 году.

Что же доказывают рассмотренные примеры? Правы генеральные директора или не правы? Компетентны или глупы? Стоят ли они своих денег? Мы не можем точно ответить на эти вопросы, но способны выяснить, что об этом думают инвесторы.

Если сегодня генеральный директор еще управляет компанией, а завтра уже оказывается уволенным по неизвестным причинам, то мы видим, как инвесторы оценивают компанию с ним и без него, и это показывает нам, насколько, по мнению инвесторов, он обеспечивает или не обеспечивает успех предприятия. Обычно генеральных директоров увольняют за плохо выполненную работу, однозначно компании лучше без таких людей. Однако иногда самолеты с директорами на борту разбиваются, или они внезапно умирают посреди ночи, или происходит еще что-то, не связанное с деятельностью самого директора, из-за чего компания остается обезглавленной. Именно такие шоковые ситуации используют исследователи, чтобы определить ценность генерального директора.

За много лет до ухода Джобса из Apple и его смерти в 2011 году инвесторы компании задумались над тем, как сократить негативные последствия, если случится непоправимое. Причиной таких размышлений стало состояние здоровья Джобса – в 2004 году у него диагностировали рак поджелудочной железы. Чтобы понять уровень обеспокоенности слабым здоровьем Джобса, достаточно вспомнить, что в 2008 году информационное агентство Bloomberg по ошибке опубликовало некролог Джобса, оставив свободные места в графах «возраст» и «причина смерти», которые можно было бы быстро заполнить. Это произошло еще до операции по пересадке печени, проведенной в 2009 году, и о которой PR-служба Apple, известная своей скрытностью, умудрялась молчать до тех пор, пока хирурги не закончили свою работу. Атмосфера тайны, окутывавшая Джобса и его здоровье, показывает нам, что инвесторы и потребители не могли представить Apple без него.

Волнение по поводу здоровья генерального директора также иллюстрирует то, какой инвесторы видели компанию Apple без Джобса. После того как однажды на сайте CNN опубликовали непроверенную новость о том, что у него случился сердечный приступ, акции компании упали на 10 %. Цена на акции восстановилась лишь после того, как Джобс, свежий и отдохнувший, появился в своем любимом магазинчике замороженных йогуртов. (К тому времени, как Джобс объявил о своем уходе из Apple в 2011 году, рынок уже ожидал этого какое-то время, поэтому инвесторы и бровью не повели.)

Тем не менее Стив Джобс – это исключительный случай. Уход других генеральных директоров не обязательно будет означать падение прибыли или снижение стоимости акций компаний. После нескольких месяцев поисков на место ушедшего директора назначат нового, скорее всего, кого-то из старших менеджеров компании, но, возможно, и внешнего специалиста, который должен будет заполнить в компании вакуум власти. В случае с Джобсом действующий генеральный директор Apple Тим Кук, несомненно, рассматривался как второе лицо в компании, но ему, разумеется, было далеко до первого.

Для того чтобы проиллюстрировать понятие ценности лидера, в начале 1980-х команда бухгалтеров собрала информацию о ценах на акции 53 компаний после внезапной смерти их исполнительных директоров или других старших менеджеров. В изменениях цен на акции наблюдались огромные различия. В одной компании стоимость акций упала на 10 % сразу же после смерти генерального директора, в другой – выросла на 20 %.

Каким лидером нужно быть, чтобы рынок отреагировал подобным образом, когда ты отправишься на небеса? Для того чтобы подробнее рассмотреть ситуации, в которых инвесторы только что не праздновали смерть генеральных директоров, исследователи обратили внимание на предприятия, где генеральные директора также были основателями компаний. Идея с миллиардным потенциалом – это совсем не одно и то же, что управление многомиллиардной компанией. Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж уже через несколько лет после создания компании передали управление Эрику Шмидту, под руководством которого Google стала стоить тысячи миллиардов. (Недавно Шмидт передал свои полномочия Пейджу, и инвесторы Google надеются, что тот за последние 10 лет научился, как управлять компанией.) Билл Хьюлетт и Дейв Паккард по очереди сменяли друг друга на посту генерального директора до 1978 года, но они оба знали, когда следует остановиться. Полномочия были переданы Джону Янгу за несколько десятилетий до смерти основателей компании.

Тем не менее многие успешные предприниматели не выказывают подобного понимания. Основатель компании Occidental Petroleum Арманд Хаммер все еще занимал пост генерального директора в день своей смерти 11 декабря 1990 года. Ему было 92 года. Пускай в тот день на Уолл-стрит и не хлопали пробки от шампанского, однако многие почувствовали облегчение. После новости о смерти Хаммера цена на акции его компании выросла на 10 %.

Многие основатели компаний следуют примеру Хаммера и слишком долго держатся за должность генерального директора. По расчетам исследователей, смерть генерального, который одновременно является и основателем фирмы, может привести к росту цен на акции на 3,5 %, в то время как смерть генерального, не имевшего отношения к созданию фирмы, считается скорее плохой новостью, и после нее стоимость акций снижается в среднем на 1 %.

Получается, что компании, руководимые своими основателями, сами продляют периоды своих неудач. В своей работе о передаче власти в семейных предприятиях и компаниях, которыми управляют основатели, Франциско Перес-Гонсалес, экономист Стэнфордского университета, цитирует Томаса Пейна («Природа сама выступает против наследственной передачи власти правителей, иначе она не смеялась бы над нами так часто и не сажала бы на трон осла вместо льва») и Джона Тайсона, который унаследовал свой титул генерального директора в Tyson Foods («Мне платили зарплату только потому, что я был сыном босса»). Лидеры, которые считают своих детей потенциальными претендентами на корпоративный трон, не рассматривают в связи с этим другие перспективные кандидатуры и не ищут того, кто подошел бы на эту должность лучше всего. Неудивительно, что уход основателя компании или генерального директора в семейном предприятии положительно сказывается на цене на акции и прибыли компании только в тех случаях, когда лидерство не передается по наследству еще одному члену семьи.

 

Босс моего босса

Несмотря на свое исключительное положение, генеральный директор, по сути, остается наемным работником. Владельцы компаний нанимают директоров, чтобы те управляли компаниями от их имени. Именно владельцы имеют право нанимать или увольнять топ-менеджеров и решать, заслуживают ли те зарплаты в 1 долл. (как в последнее время принято в компаниях, испытывающих кризис) или бонуса в 100 млн долл.

В большинстве крупных организаций право собственности распределено тонким слоем по многим тысячам акционеров, каждый из которых владеет несколькими сотнями или тысячами акций, что для компании является совсем небольшим процентом. Лишь некоторые акционеры имеют в компании достаточно большие доли, чтобы определять, должен ли генеральный директор уйти или остаться или кто должен занять его место. Учитывая тем не менее, какую небольшую часть они составляют эти люди от общего количества акционеров, их голоса, скорее всего, тоже не будут иметь большой силы.

Даже если акционеры серьезно подходят к вопросу выбора лидера, оценить работу генерального директора бывает довольно сложно. Неплохим показателем могла бы служить цена на акции, но и здесь легко впасть в заблуждение. Стоит ли платить Джону Уотсону больше, потому что акции Chevron растут вместе с ростом всего рынка? Можно проверить, превышают ли показатели акций Chevron средние рыночные. Но заслуживает ли Уотсон поощрения, если учитывать, что акции Chevron растут из-за повышения цен на нефть? В такой ситуации прибыль нефтяной компании увеличится безо всяких усилий со стороны менеджмента. Сравнение деятельности Chevron с работой непосредственных конкурентов, Exxon-Mobil и ConocoPhilips, может помочь нам точнее оценить эффективность управления Уотсона. Однако, учитывая, что некоторые менеджеры хеджевых фондов или трейдеры могут проявить себя лишь в течение нескольких минут в день, это может навести Уотсона на мысль показать нам положительные результаты в краткосрочном периоде, в то время как в будущем такая деятельность может стать серьезным ударом для компании.

Даже если инвесторы окажутся в состоянии точно оценить эффективность своего генерального директора, каким образом они смогут определить размер вознаграждения? Как рядовые акционеры могут принимать взвешенные решения о наличных средствах, акциях и операциях с акциями (даже без учета бесконечного количества операций, существующих сегодня), если они не имеют представления о возможных вариантах?

Бо́льшую часть времени акционеры компаний вообще не задумываются о подобных вещах. Вместо этого они нанимают группу экспертов, которые от их имени наблюдают за действиями топ-менеджмента, т. е. совет директоров. Если совет директоров работает как надо, акционерам не приходится самим принимать решения о том, правильно ли действует генеральный директор, или обсуждать с ним серьезные стратегические решения. От их имени подобными вещами занимаются директора.

Тем не менее это всего лишь немного смещает в сторону конфликтующие стимулы. Каким образом акционерам удается найти директоров с необходимым уровнем знаний, беспристрастности и объективности, чтобы те представляли их интересы при оценке деятельности генерального директора? Оценить потенциал более десятка членов совета не легче, чем проанализировать деятельность генерального. Некоторые богатые инвесторы, владеющие значительной долей компании, постараются обеспечить себе место в совете директоров. К примеру, из 15 членов совета компании Walmart двое являются представителями семьи Уолтонов, основателей компании, в совокупности владеющие 40 % ее акций. Джим и С. Робсон Уолтоны умело наблюдают за действиями генерального директора Walmart Майкла Дьюка, а также остальных топ-менеджеров компании.

Иногда состав совета директоров компании может оказаться еще более подозрительным. Журнал Businessweek называл совет директоров компании Disney худшим дважды – в 1999 и 2000 годах. Совет директоров был заполнен ставленниками тогдашнего генерального директора компании Майкла Эйснера. В него входили в том числе адвокат Эйснера, его архитектор, директор начальной школы, которую когда-то посещали его дети, а также президент университета, получившего от Эйснера дотацию в 1 млн долл. Этот совет директоров, к примеру, одобрил установление жалования Эйснеру в размере 1 млрд долл…

Конечно, нельзя огульно обвинить все советы директоров, основываясь только на нечестности компании Disney. Однако нередко возникают проблемы иного рода – два генеральных директора, получившие места в советах директоров в компаниях друг друга, могут действовать по принципу «рука руку моет». В большинстве советов директоров присутствует хотя бы один топ-менеджер из другого предприятия. В этом есть своя логика: кто сможет лучше проконтролировать управление крупной корпорации, если не человек, сам управляющий (или управлявший) крупной корпорацией? К сожалению, это также означает, что все генеральные директора могут вступить в своего рода сговор: я заседаю в твоем совете, ты заседаешь в моем, почему бы нам не договориться (негласно или каким-то иным способом) и не сделать друг другу приятное?

Экономист из Корнелльского университета Кевин Хэллок утверждает, что в 1990-е годы такие договоренности о взаимовыручке между советами директоров были обычным делом. В 8 % случаев в совете директоров имелось такое «связующее звено», а если учитывать бывших генеральных директоров, то эта цифра возрастает до 20 %. Исследование, проведенное членами наблюдательной комиссии The Corporate Library, даже открыло наличие корпоративной «шведской семьи», образованной Anheuser-Busch, SBC Communications и Emerson Electric: в совете директоров каждой из компаний находилось по несколько «связующих звеньев». Это звучит довольно интригующе, но на практике в первую очередь оказывается слишком дорого.

Если в компании появляются два босса, которые следят друг за другом и назначают друг другу вознаграждения, то последствия легко предсказать. Самые яркие и значительные случаи были отмечены в репортаже Элисон Лей Кован, корреспондента New York Times, в начале 1990-х годов. В то время генеральные директора могли контролировать даже размеры выплат друг другу, заседая в комитетах по компенсациям – группах внутри советов директоров, определяющих размеры вознаграждения топ-менеджеров. К примеру, в 1992 году генеральный директор B. F. Goodrich Джон Д. Онг вместе с еще тремя членами совета директоров был членом комитета, назначавшего компенсации Джозефу А. Пичлеру, генеральному директору бакалейной сети Kroger. Пичлер, в свою очередь, был членом комитета Goodrich, ответственного за определение компенсационного пакета Онга. Однако для того, чтобы помочь товарищу, вовсе не обязательно заседать в комитете по компенсациям. Исследования Хэллока показали, что генеральные директора в компаниях, чьи советы директоров имели «связующие звенья», получали на 17 % больше, чем лидеры компаний без таких каналов.

При этом наличие связей между советами директоров может иметь и положительные последствия. Специалисты, изучающие такие связи, потратили немало сил и времени, чтобы определить, какую пользу предприятиям может принести подобное взаимодействие. Возможно, посредством «связующих звеньев» предприятия могут обмениваться полезными навыками и умениями, или, возможно, компаний слишком много, а талантливых руководителей слишком мало, и именно поэтому в залах заседаний совета директоров по всей Америке постоянно появляются одни и те же лица. Вне зависимости от того, делают ли такие связи работу советов более эффективной, несомненно одно – директорам это более чем выгодно.

 

С рынком растет зарплата

В то время как 99 % работников предприятий продолжают жаловаться на замораживание роста зарплат, оклады генеральных директоров растут. В 1960 году генеральному директору платили в 30 раз больше, чем среднему работнику, к 2005 году это соотношение увеличилось до 110 раз. Конечно, странно читать в статье Элисон Леи Кован, опубликованной в New York Times, о «связующих звеньях» в советах директоров в 1990-х годах, в частности о том, что оклад Онга достиг огромной суммы – почти 2 млн долл.! С тех пор все сильно изменилось.

Экономисты Карола Фридман и Рейвен Сакс собрали и проанализировали информацию о заработной плате, которую в 1936 году получали топ-менеджеры из компаний списка Fortune 50. Все необходимые данные они нашли в старых формах государственной отчетности 10-k. Исследователи определили, что в период с 1936 и до 1976 года оклад генеральных директоров почти не изменился, в то время как средняя заработная плата в США за это время выросла в три раза. (На самом деле, в 1940-х годах ситуация для генеральных директоров складывалась крайне неудачно, Wall Street Journal даже опубликовал статью, в которых называл их «новыми бедняками». Проблема была вызвана ограничением объемов заработной платы в военное время.)

Уже в середине 1970-х годов положение генеральных директоров стало улучшаться – сначала постепенно, а затем стремительно. График роста зарплаты генеральных директоров в период с 1936 по 2005 год можно изобразить в виде J-кривой. Тревоги Элисон Кован о чрезмерных выплатах в 1992 году пришлись как раз на начало подъема: период взаимной зависти, злобы и яростной борьбы за кусок побольше был только началом более масштабного процесса.

Те, кто возмущается резким ростом заработной платы генеральных директоров, паникует из-за слабости советов директоров и проводит кампании против «связующих звеньев» в правлениях, не могут объяснить причин этого явления. Даже если генеральные директора прикарманивают грязные деньги за счет акционеров, нельзя сказать, что сегодня за ними наблюдают хуже, чем в 1975 году. Сегодня существуют контрольные организации, такие как The Corporate Library, и принимаются новые нормы, например закон Сарбейнза—Оксли от 2002 года, в соответствии с которым правления и советы директоров обязаны более пристально следить за своими менеджерами. Вводятся более строгие требования по неразглашению информации и правила контроля «связующих звеньев» и иных отношений между советами директоров (компаниям сегодня просто не удастся осуществить схему, подобную той, что Кован описала в 1992 году). Кроме того, у нас есть интернет, который позволяет свободно обсуждать самые грязные секреты любой компании. И тем не менее зарплата генеральных директоров растет.

Те, кто оправдывает этот процесс (в том числе и сами генеральные), предлагают свое объяснение. Неужели менеджеры сегодня настолько умнее тех, что работали в 1950-х? Неужели сегодня их навыки ценятся выше? Возможно. За период с 1980 по 2005 год стоимость крупнейших американских компаний выросла в шесть раз. Соответственно, есть какой-то смысл в том, чтобы платить руководителям предприятий в несколько раз больше. Вот только подобный рост наблюдался и раньше, в 50-х и 60-х годах, но при этом уровень зарплат оставался неизменным.

Обе группы, скорее всего, частично правы, каким бы неконкретным ни выглядел такой ответ. В 1975 году не просто начали повышаться зарплаты генеральных директоров. В этом году компенсации, выплачиваемые менеджерам, стали зависеть от производительности компаний (а значит, и от эффективности работы самих генеральных). Как и в случае с уровнем компенсации, уровень выплат за эффективную работу начал расти еще через 10 лет. В 1990 году профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Йенсен и Кевин Мерфи опубликовали в Harward Business Review свою знаменитую статью, в которой обвинили компании в том, что те платят генеральным директорам «как бюрократам». Йенсен и Мерфи утверждали, что выплачивать топ-менеджерам твердую зарплату без учета взлетов и падений компаний, которыми они управляют, попросту непродуктивно. Они предложили ввести платежи, зависящие от инициативности и эффективности менеджера и дополняемые большими бонусами. Таким образом слабые управленцы вышли бы из игры. Сегодняшним генеральным директорам не просто платят больше, чем менеджерам на одну ступеньку ниже по карьерной лестнице. Сумма их оплаты напрямую зависит от общего успеха компании.

Нельзя сказать наверняка, насколько статья Йенсена и Мерфи повлияла на возникновение J-кривой и на стремительный рост выплат за производительность. Они либо опережали период подъема, либо отражали настроения, в то время витавшие в правлениях многих американских компаний. Однако они стимулировали развитие инициативы до той точки, в которой менеджеры сами начинают чувствовать, что на кону стоят миллионы. Естественно, что после этого график устремляется вверх.

Анализируя «золотую лихорадку» на вершинах корпоративной иерархии, легко понять, как такие невероятные объемы компенсаций удавалось рационально объяснить акционерам. Правление понимает, почему зарплата генерального директора должна быть привязана к результатам деятельности компании, но во многих случаях эта безупречная логика в конечном итоге служит интересам лишь одного человека – самого генерального директора. Майкл Йенсен, ставший одним из первых выступать за оклад, основанный на результате, с течением времени превратился в критика этого подхода и написал огромное количество соответствующих статей – от ревизионистской «CEO Incentives: It’s Not How Much You Pay, But How» («Мотивация генеральных директоров: не важно сколько, важно почему») до философской «Integrity: A Positive Model That Incorporates the Normative Phenomena of Morality, Ethics, and Legality» («Целостность: позитивная модель, объединяющая нормативные явления морали, этики и законности»), раскрывающей раздробленность современной корпоративной Америки. Сам Йенсен признаёт, что те, кто возмущается огромными компенсациями генеральных директоров, скорее всего, правы.

 

Логика нежелательных последствий

В яростных спорах между сторонниками и критиками высокой ставки заработной платы также зачастую не учитывается тот факт, что доход генеральных директоров может увеличиваться и по иным причинам, помимо злого умысла или блестящей производительности. Например, современные исследователи замечают, что предприятия все чаще определяют размер заработной платы менеджеров исходя из того, сколько те получают в других компаниях. Это естественное поведение комитета по компенсациям, стремящегося удержать своего генерального директора от ухода на другую, более высокооплачиваемую работу в конкурирующей фирме.

Какой суммы окажется достаточно? Это можно определить, если проверить, сколько предприятия-конкуренты (те, что могут попытаться переманить вашего генерального директора к себе) тратят на оплату работы своих лидеров. Стоит сравнить зарплату вашего директора и конкурентов, вот только как выбрать конкурентов правильно? Вероятно, это будет предприятие, действующее в вашей сфере, аналогичное вашей компании по размерам и сумме дохода, а также обладающее сходным опытом деятельности (например, той же формой собственности). В зависимости от вашей сферы деятельности под это описание могут подпадать десятки генеральных директоров. Так как же составить список для сравнения?

Для того чтобы убедиться в честности комитетов по компенсации, выбирающих конкурентов для сравнения, в 2006 году было законодательно установлено, что информация о группах сравнения должна сообщаться в Государственную комиссию по ценным бумагам и фондовому рынку. Это позволит акционерам и независимым наблюдателям убедиться в том, что, к примеру, правление Chevron не выбрало Эйснера из компании Disney в качестве образца для того, чтобы повысить оклад Уотсона. Кроме того, такая практика дала финансовым экономистам Майклу Фолкендеру и Юну Янгу возможность сравнить существующие и потенциальные списки конкурентов, чтобы проверить, насколько тщательно комитеты отбирали кандидатов в списки.

Исследователи рассмотрели документы более 600 компаний, поданные в Комиссию по ценным бумагам, и проанализировали списки топ-менеджеров, влиявших на принятие комитетами решений о размере компенсации. Для каждого генерального директора они составили собственные списки. Комитет по компенсациям, стремящийся обмануть Комиссию по ценным бумагам, выбрал бы для сравнения более крупные и прибыльные предприятия, в которых генеральный, скорее всего, получал бы больше, чем в их компании. Однако Фолкендер и Янг определили, что в большинстве случаев между их списком и списком, поданным в комиссию, имелись существенные различия, и основная часть комитетов по компенсациям действовала справедливо при выборе партнеров для сравнения.

Все же осмотрительность при выборе конкурентов для сравнения довольно выгодна, по крайней мере для генеральных директоров. Менеджеры, включенные в список комитетами, в среднем зарабатывали на 850 тыс. долл. больше, чем их коллеги, которых комитеты проигнорировали. Авторы исследования определили, что каждый дополнительный доллар, уплачиваемый конкурентами своим менеджерам, приводит к увеличению зарплаты менеджера, для которого проводится сравнение, на 0,5 долл. Таким образом, правильный подбор конкурентов для сравнения повышал зарплату генерального директора на 400 тыс. долл. Для широкой общественности, привыкшей слышать о многомиллионных бонусах «звезд» с Уолл-стрит, эта сумма может показаться даже скромной. Однако для обычного генерального директора с заработком около 6,5 млн долл. в год (и в наше время это заоблачная сумма) дополнительные 400 тыс. долл. составляют более 5 % в год.

Кроме того, увеличение оклада одного топ-менеджера ведет к повышению заработной платы его коллег, ведь теперь другие компании будут использовать для сравнения его ставку, увеличенную на 5 %. Добавим к этому тот факт, что каждый год нескольким корпоративным лидерам предлагают повышенные ставки, чтобы «перебить» предложение конкурентов (возможно, из-за слабости правления, угрозы увольнения или иных обстоятельств), и эти высокие оклады становятся новым стандартом. За несколько лет «снежный ком» может стать просто огромным. Данный эффект мы и наблюдаем сегодня. Если верить социологам Тому Ди Прету, Грегу Эйриху и Мэтью Питтински, именно подобная взаимосвязь между окладами генеральных директоров и могла стать причиной увеличения размеров зарплат.

Почему же комитеты по компенсациям с такой охотой тратят на генеральных директоров деньги налогоплательщиков? Ну, а разве вам бы не хотелось сделать жизнь своих друзей чуть-чуть приятнее? Для членов правления, которые считают, что их генеральный директор выгодно отличается от остальных, это может означать правильный подбор конкурентов для сравнения, а также установление удобного для всех уровня зарплаты. Кроме того, хотя члены правления не обязательно должны плясать под дудку генеральных директоров, им все равно приходится сталкиваться друг с другом на разнообразных встречах (или в загородных клубах), поэтому, когда дело доходит до вопросов зарплаты, неудивительно, что члены правления становятся щедры.

Конечно же, это объяснение вряд ли может стать популярным. В нем недостаточно интриги для того, чтобы пресса могла раздуть из него скандал. Однако по этой же самой причине оно, скорее всего, и является наиболее верным описанием причин того, почему зарплаты генеральных директоров увеличиваются. Комитеты по компенсациям (и в целом советы директоров крупных компаний) в большинстве своем состоят все-таки не из мошенников без стыда и совести, а из нормальных людей, готовых сделать все возможное, чтобы привлечь и удержать лидеров. Сравнение с конкурентами – это очень удобный, хотя и не самый точный, способ рассчитать, какой размер компенсации будет одобрен рынком. «Хотели как лучше, а получилось как всегда» – эту поговорку можно применить ко всем вопросам, касающимся генеральных директоров и деятельности правлений компаний.

 

Заплатить, чтобы уволить

Коллективная ненависть к топ-менеджменту, получающему огромное жалованье, лишь возрастает, когда генеральных директоров увольняют с огромным «золотым парашютом».

Стэн Линч был уволен с поста генерального директора компании Merrill Linch в 1997 году, его обвиняли в создании культуры неоправданных рисков, втянувших компанию в бизнес по перепродаже субстандартных кредитов. «Золотой парашют» Линча составил 160 млн долл.

«Парашют» Роберта Нарделли достоин записи в книге рекордов – 210 млн долл. Именно такой подарок ему сделала компания Home Depot, которую Нарделли за шесть лет своего руководства практически разорил: показатели прибыльности Home Depot были самыми низкими за десятилетие! Почему извещения об увольнении, которые получают О’Нил, Нарделли и им подобные, должны сопровождаться компенсациями в размере десятков или сотен миллионов долларов? Эта, казалось бы, абсурдная система выплат уволенным генеральным директорам началась с довольно разумной попытки заставить их максимально эффективно развивать свои компании.

«Золотой парашют» впервые был прописан в контракте, что неудивительно, генерального директора авиакомпании TWA в 1961 году. Однако распространение этот подход получил с началом волны слияний в 1980-х, когда генеральным директорам пришлось выбирать, – либо использовать возможность слияния, чтобы выручить для акционеров больше денег, либо остаться на своем посту. В большинстве случаев менеджеры выбирали второй вариант, т. е. держались за свои кресла и не прислушивались к советам корпоративных юристов, что зачастую вело к падению стоимости акций.

Создание различных вариантов стимулирования слияний принесло свои плоды. Для топ-менеджера один из самых простых способов получить прибыль от компании – сделать ее выгодной целью для слияния или поглощения. Когда крупные предприятия поглощают мелкие компании, то руководителям последних чаще всего выплачивается их реальная стоимость, поэтому акционеры получают довольно крупную прибыль. Все же после слияния компании требуется лишь один босс, поэтому одному из генеральных директоров приходится уходить. Ирония в том, что самый важный для компании результат деятельности генерального директора – создание сильной компании в экономическом плане (для последующей продажи) – также ведет к его собственному увольнению. Ни один генеральный директор не будет стремиться к этому, если только на то нет финансовых причин.

В связи с этим акционеры предоставили генеральным директорам запасной вариант, который, по их мнению, должен был стимулировать их как можно дольше действовать в интересах компании. Описывая это десятилетие в 1988 году, экономист Гарвардской школы бизнеса Майкл Йенсен (тот же профессор, который выступал против того, чтобы генеральным директорам платили как бюрократам) писал, что, несмотря на некоторое злоупотребление «золотыми парашютами» (в частности, он отмечает, что одна компания обеспечила ими 200 топ-менеджеров и таким образом сделала свое предприятие слишком дорогим для покупателей), в целом они создавали дополнительную ценность для инвесторов, которые приветствовали любые попытки стимулировать слияния. Йенсен также утверждает: то, что хорошо для увольняемых генеральных директоров, хорошо и для общества в целом, так как такой подход заставляет топ-менеджеров открывать двери корпоративным рейдерам, которые заставляли управленцев избавляться от неэффективных практик и в целом оздоровляли компании. Следуя этой логике, приходим к выводу, что «золотые парашюты» делают мир лучше, а компании – эффективнее. Это сложно принять.

Почему обычным сотрудникам не платят за увольнение? Генеральных директоров увольняют, если они делают свою работу слишком хорошо, а в случае с обычными сотрудниками схема выглядит совершенно иначе. Это напоминает нам еще об одной особенности подобных инициатив. Если в контракте прописано, что в случае покупки компании и увольнения генеральный директор получает значительный бонус, это позволяет координировать интересы менеджмента и акционеров, но также означает, что в случае провала компании менеджер-неудачник все равно получит прибыль. Конечно же, после подобных выплат за некомпетентность мы начинаем укоризненно качать головой и говорим о коррупции и несправедливости в американском бизнесе, не задумываясь о том, что это – побочный эффект довольно разумной программы.

Если рассматривать каждую привилегию, получаемую топ-менеджерами, чтобы понять, для чего она существует и как действует, то можно увидеть определенную логику. Конечно же, корпоративные самолеты, которые сегодня ассоциируются с роскошью фирм, являются для многих менеджеров излишеством. Именно поэтому, после того как к власти в компании приходят частные инвесторы, стремящиеся сократить расходы, самолеты списываются в первую очередь. Тем не менее сразу от всех корпоративных транспортных средств, разумеется, не избавляются: учитывая, что работа генерального директора в большинстве своем состоит из личных встреч, многие топ-менеджеры целыми днями пребывают в дороге, переезжают из одного офиса в другой и связываются с клиентами и инвесторами. Если их время действительно настолько ценно, почему бы не вложить лишний миллион, чтобы гарантировать, что они не застрянут в очереди в аэропорт или что никакие другие факторы не отвлекут их от работы на благо компании?

Такой взгляд на корпоративные самолеты родился в результате исследований Рагхурама Раджана и Джулии Вульф. Раджан и Вульф говорят о том, что компании со штаб-квартирами, расположенными за пределами крупных мегаполисов, чаще всего покупают собственные самолеты. Менеджерам таких компаний личные самолеты помогают сэкономить время и избежать суеты при перелетах между разными офисами компании. По сути, даже само расположение штаб-квартиры компании определяется экономическими причинами – например, дешевизной земли и рабочей силы, которая может перевешивать дополнительные расходы (например на содержание самолетов). Что до шоферов, которые водят лимузины, то это всего лишь один из способов сэкономить время на работу за счет дороги. В исследовании Раджана и Вулф также отмечается, что в районах с плотным трафиком и частыми пробками топ-менеджеры чаще получают бонус в качестве машины с шофером.

 

«Я мог бы это сделать!»

После краха финансовой системы в 2009 году администрация Обамы предложила сократить объемы выплат генеральным директорам банков до 500 тыс. долл. Это вызвало предсказуемый протест финансовой индустрии. Где за такую жалкую сумму можно найти талантливых менеджеров, которые смогли бы управлять крупнейшими банками США? Подобных выплат большинству банкиров с Уолл-стрит наверняка бы не хватило даже для того, чтобы покрыть свои расходы по закладным. Подобное решение сделало бы их самих частью финансового кризиса. Что осталось бы от последних оплотов национальной торговли без ее лучших специалистов?

Конечно же, мало кто отказался бы от работы за оклад, который помещал бы своего получателя в первый процент среди всего населения США по объему прибыли. Что касается таланта, то после кризиса прошлых лет многие менеджеры поймали себя на мысли: «Я бы мог это сделать!» Если для того чтобы управлять банком или крупной корпорацией, нужно всего лишь ходить на встречи и задавать правильные вопросы (Кому вы выдали кредит? Как именно это работает?), то, возможно, они и правы. Некоторые инвесторы задали себе подобный вопрос и к концу финансового кризиса 2008 года уже имели на несколько миллионов, а то и миллиардов больше.

Знали ли генеральные директора что-нибудь о кредитах, которые накапливались в рамках CDO, о CDS и прочих финансовых инструментах, в которые их компании вкладывали средства? Предполагаем, что нет, так как подобные займы оказались обесцененными. Генеральные директора делегировали полномочия и не задавали исполнителям правильных вопросов, или, по крайней мере, задавали их недостаточно настойчиво. Они «купились» на посулы легких денег, которые можно было заработать на рынке недвижимости, и не поняли, что те означали либо бесконечный экономический подъем, либо «мыльный» пузырь, угрожающий вот-вот лопнуть.

Однако пока бизнес находится на стадии подъема, вряд ли кому-то хватит смелости объяснить инвесторам, почему тем стоит отказаться от, казалось бы, самой выгодной в мировой истории финансовой инновации. Генеральный директор Citigroup Чарльз Принс в 2007 году описал эту ситуацию (заодно выразив в одной фразе все презрение Уолл-стрит к рискам) перед тем, как его сместили с должности: «Пока играет музыка, ты должен танцевать. Мы все еще танцуем». Более бдительные генеральные директора сумели защитить своих акционеров от основных последствий кризиса. В 2010 году стоимость Citigroup составляла лишь одну десятую ее докризисной цены, цена Morgan Stanley – менее трети от докризисной, а вот JPMorgan Chase понесла сравнительно небольшие убытки – 20 % от тех невероятных прибылей, которые компания имела во время бума рынка недвижимости. Многие считают причиной такого потрясающего результата расчетливость лидера компании Джейми Даймона, который оказался, возможно, единственным генеральным директором в финансовой сфере, сумевшим сократить сомнительные статьи инвестирования своей компании. В 2008 году владельцы банков были готовы дорого заплатить за то, чтобы их предприятием руководил специалист вроде Джейми Даймона. (Хотя даже у Даймона случались неудачи – весной 2012 года JPMorgan потеряла за счет неправильных торговых операций 2 млрд долл. Эта ошибка чуть не стоила Даймону его кресла.)

Перед тем как поддерживать активистов из числа акционеров и обвинять генеральных директоров в расточительности, следует подумать, почему подобные бонусы вообще были введены. Начиная от корпоративных самолетов и заканчивая «золотыми парашютами», все они были созданы для того, чтобы помочь директорам увеличить прибыль акционеров. Какой бы невероятной роскошью нам ни казались привилегии акционеров, помните, что мы сами вряд ли смогли бы что-то сделать на их месте.

 

7 сентября 2009 года черные тучи кризиса нависли над населением острова Самоа. Сосе Аннандэйл, владелец Sinalei Reef Resort and Spa, предупреждал: «Надвигается великая катастрофа». Пол Кафарелли, менеджер Siufaga Resort, выражал беспокойство за безопасность своих гостей. «Я всерьез подумываю закрыть гостиницу, – сказал он, – потому что лучше не иметь дохода вовсе, чем терпеть ущерб». Другой житель острова, Толеафоа Тоаилоа, описывает это словом «кошмар».

Какое же судьбоносное событие грозило смертью и разрушениями 180 тыс. самоанцев? Цунами? Гражданская война?

8 сентября 2009 года, ровно в 6 часов утра, под звуки сирен, автомобильных клаксонов и церковных колоколов, жители Самоа переходили с правостороннего автомобильного движения на левостороннее.

Почему изначально движение на Самоа было правосторонним? Это был не более чем исторический инцидент, результат германской колонизации в начале XX века. Если бы Британская империя добралась до Самоа раньше, как до его ближайших островных соседей, движение здесь тоже было бы левосторонним. Однако, по воле исторической случайности, этого не произошло.

Самоа было бы лучше с леворульными машинами и левосторонним движением, это помогло бы ему наладить контакты с южнотихоокеанскими соседями; например, было бы проще и дешевле импортировать автомобили. Однако до 8 сентября 2009 года самоанцы упрямо держались своих правосторонних путей. Они разработали систему законов, привычек и традиций, чтобы приспособиться к этой маленькой особенности местной культуры – экономисты назвали бы это «равновесием», – и если бы вы «поймали» любого островитянина на слове, тривиальная на первый взгляд задача изменить эту культуру обещала быть крайне сложной.

 

Неверное определение культуры

Культуру невообразимо трудно определить. Например, ожидается, что все будут носить джинсы и майки в офисах молодых фирм Кремниевой долины; приди на работу в костюме с галстуком и готовься к вопросам и подначкам. В престижной юридической фирме ситуация обратная. Тем не менее культура выходит за пределы таких поверхностных тем, как офисный дресс-код или привычки. Это верность, заставляющая людей работать сверхурочно за низкую зарплату; вера в славу капитализма, заставляющая людей служить всемогущему доллару; это сила, которая заставляет морпеха рисковать жизнью за бога и за его страну.

Многие экономисты пренебрежительно относятся к самому понятию культуры, и многие ученые из других сфер задаются вопросом, способны ли экономисты постичь гуманитарную науку о культуре? Однако способность экономистов брать любой аспект человеческого существования – включая культуру – и разделять его на отдельные утилитарные составляющие, оказалась полезной при попытке выяснить, что же такое корпоративная культура и как она работает.

Экономисты определяют корпоративную культуру, в частности, как то, что влияет на правила поведения в тех случаях, когда мы не можем обратиться к формальному контракту или своду правил за рекомендациями. Это частично координация и частично сознательность, отвечающая за то, чтобы мы правильно себя вели с точки зрения организации. Таким образом, это инструмент, побуждающий людей соответствовать набору норм и правил поведения, что в итоге идет на пользу всему коллективу. Культура является еще одним рычагом, заставляющим людей выполнять свою работу и успешно сотрудничать с другими, на что менеджеры могут рассчитывать, когда не срабатывает простой механизм стимулов и поощрений или когда охват правил и надзора ограничен. К примеру, муки совести при воровстве со склада или традиция работать до 10 часов вечера являются примерами рабочей культуры, которые побуждают работников вести себя правильно, в то время как никто не обещает им повышения и не грозит увольнением. И, хотя на Самоа был закон, предписывавший вождение по правой стороне дороги, на самом деле, в нем не было необходимости. В его отсутствие самоанцы сами выбрали бы одну из сторон дороги и стали бы ездить по ней, чтобы избегать столкновений. Такова природа равновесия – все идеально сбалансировано.

Однако данное простое экономическое определение порождает больше вопросов, чем ответов. Культуру непросто подогнать под экономический идеал чистой эффективности. Как писал Лев Толстой: «Каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Что касается культуры, любая компания рискует изобрести свой собственный, идеально сбалансированный способ создать недееспособный механизм.

 

Научная экономика культуры

Экономическая наука корпоративной культуры зарождается не в кабинетах или офисных центрах, но в залах компьютерных лабораторий, где исследователи изучают и преобразуют лабораторные культуры аналогично тому, как генетики изучают поведение и эволюцию дрозофил. Вместо рядов микроскопов и горелок Бунзена эти лаборатории состоят из маленьких кабинетов с полностью компьютеризированными рабочими местами.

Медики засевают чашки Петри зачаточными формами жизни и наблюдают их быструю эволюцию в течение нескольких месяцев. Экономисты Роберто Уэбер и Колин Камерер сходным образом разработали скоростной метод культурной эволюции в стерильной, хорошо контролируемой среде компьютерной лаборатории Университета Карнеги-Меллона. Эксперимент должен был помочь им понять, что происходит при столкновении культур.

Каждый участник эксперимента наблюдал на экране компьютера матрицу из 16 изображений сцен, происходивших в офисе. Затем участников случайным образом разбили на пары и выдали им роли «менеджер» и «работник». Компьютеры Менеджеров выделяли и нумеровали восемь изображений. Задачей Менеджеров было описать Работникам при помощи средства мгновенного обмена сообщениями выделенные сцены в указанном порядке. Задачей Работников было распознать, какие изображения описывали Менеджеры. Каждая пара повторяла это задание 20 раз, по окончании эксперимента их труды оплачивались в соответствии с быстротой выполнения работы на протяжении всех раундов.

То, что Камерер и Уэбер подразумевали под «культурой», являлось системой письменных условных обозначений, которая быстро сформировалась у каждой пары, что помогало им распознавать картинки быстрее и точнее, по мере того как их взаимоотношения прогрессировали, а их общее понимание картинок углублялось и расширялось. В качестве примера они приводят одного Менеджера, который в первом раунде так описывал изображение: «На нем три человека: двое мужчин и одна женщина. Женщина сидит слева. Они смотрят на два компьютера, на которых, похоже, открыты какие-то графики или чертежи в PowerPoint. На мужчинах надеты галстуки, у женщины короткие, светлые волосы. Один из мужчин указывает на один из чертежей». Через несколько раундов описание сократилось до PowerPoint. Партнерам потребовалось обменяться всего несколькими сообщениями, чтобы разработать общее понимание условного обозначения.

В первом раунде игры каждой паре в среднем требовалось чуть более четырех минут, чтобы опознать все восемь изображений. Через 10 минут время сократилось до одной минуты; спустя 20 раундов в среднем требовалось меньше 50 секунд.

Исследователи в ходе анализа коммуникации обратили внимание на то, что парные культуры основывались на более широком наборе общих впечатлений. Так, например, у офисов фирм Toyota и Honda в Токио будет общий набор японских норм, несмотря на некоторые различия в корпоративных культурах обеих фирм. Одна пара начала описывать картинку просто как «Удэй Рао», потому что человек на ней напоминал профессора с таким именем, у которого они оба учились. Без этих общих фоновых знаний им было бы сложнее найти общий язык.

Каждая группа тратила немного времени на то, чтобы выработать рабочий метод, и затем придерживалась его, меняя лишь по необходимости. Это довольно справедливое описание того, сколь бессистемно эволюционируют культуры и как они застревают в режиме ожидания.

Подумайте о том, каким образом три четверти населения планеты пришли к тому, чтобы ездить на правой стороне дороги. Чтобы понять, как это произошло, стоит начать с объяснения того, почему уличное движение изначально было левосторонним. Норма, уходящая корнями в тот факт, что большинство людей – правши. Давным-давно, когда люди ездили верхом и не покидали замки без оружия, они носили мечи и шпаги в ножнах с левой стороны, чтобы было удобнее вытягивать их правой рукой. Ношение оружия слева способствовало развитию левостороннего движения, так как конники не хотели задевать друг друга седельными ножнами (кроме того, практичнее было ехать стороной боевой руки к встречному движению на случай возникающих разногласий).

Наездникам-правшам также было легче садиться в седло и спешиваться с левой стороны лошади, и левостороннее движение позволяло им делать это в стороне от потока лошадей на дороге. По сходной логике, британские извозчики сидели с правой стороны экипажа, чтобы удобнее было вынимать оружие в случае нападения бандитов.

Почему же произошел переход на правую сторону? Согласно статье 1935 года в Popular Science, так сложилось, потому что европейские ямщики не сидели в экипажах. Они управляли повозкой, сидя на лошади, то есть по-форейторски. Сидение на левой лошади позволяло ямщикам-правшам свободно действовать хлыстом, чтобы понукать любую из тянущих экипаж лошадей. Американские извозчики ездили верхом аналогичным способом, что привело к езде по правой стороне дорог.

Остальное, как говорится, древняя история. Мы больше не ездим на телегах, но менять стороны дорог недешево, поэтому Америка до сих пор ездит справа, да и вся Европа тоже. Те немногие, кто был против, в итоге тоже сменили сторону, потому что отличаться от всех было очень невыгодно, когда граждане выезжают за границу. Португалия поменяла стороны в 1928 году, Швеция и Исландия продержались до поздних 60-х годов XX века. Армии завоевателей позаботились о самых упрямых: отряды Гитлера промаршировали через Австрию и Венгрию, оставив после себя правостороннее движение. Германские завоевания также виноваты в правостороннем движении на Самоа, что сделало его несовместимым с соседями – бывшими колониями Британии – Новой Зеландией и Австралией.

Рыцари-правши, езда в повозках и экипажах, амбиции западных империй – теперь дела далекого прошлого – вместе привели к тому, что самоанцы ездили по правой стороне дороги и в 2009 году. Точно так же мы можем объяснить, оглядываясь назад, как пара студентов Карнеги-Меллона сошлись на том, что называли одну конкретную сцену словами «Удай Рао». Группы людей разрабатывают разные практики, которые со временем становятся делом самоподдерживающейся привычки. Именно это воспроизвели в своей лаборатории Камерер и Уэбер.

 

Происхождение корпоративной культуры

Для Камерера и Уэбера, однако, формирование таких микрокультур служило всего лишь средством для достижения главной цели: изучить, что происходит, когда культуры сталкиваются, например при слиянии корпораций. В лаборатории культурное столкновение моделировалось добавлением второго Работника каждому Менеджеру, которому теперь требовалось описать восемь изображений обоим подчиненным одновременно. Труд Менеджеров оплачивался на основе средней скорости двух объяснений, поэтому большинство придерживались своих старых способов быстрой и краткой передачи идеи их старым партнерам.

Неудивительно, что использование старой культуры оказалось непонятным для новичков, не воспринимавших подтекст условных обозначений. В случае с именем «Удай Рао» непонимание было усилено тем, что, в отличие от первоначальных участников команды, новичок не учился у данного профессора. Менеджер с тем же успехом мог общаться со своим подчиненным на другом языке; в определенном смысле, это так и было.

В одном неудачном случае Менеджер пытался объяснить изображение, на котором несколько кофейных чашек стоят на столе на переднем плане и комод – на заднем. Он использовал условное обозначение «кофейные чашки» на первом этапе эксперимента. Но кофейные чашки присутствовали также на других изображениях, что запутало его нового Работника, который со своим Менеджером «до слияния» использовал для данного изображения обозначение «комод в фоне». Спустя примерно минуту они определились с картинкой «с чашками», оказавшейся правильной. Чтобы убедиться, что они говорят об одном и том же, Работник спросил, присутствует ли на заднем плане комод. Его Менеджер резко ответил: «Я не знаю, просто ищи кофейные чашки!» В другом случае новичок грубо прервал описание Менеджера словами: «хватит описывать их одежду, просто скажи, сколько всего человек на картинке!»

Неизбежно через какое-то время все тройки придумали какие-то описания картинок, понятные всем. Дополнительных шести раундов было достаточно, чтобы большинство команд снова начали распознавать все восемь картинок меньше чем за минуту. Более трех четвертей участников эксперимента показали незначительное воздействие слияния на работоспособность.

Несмотря на итоговую адаптацию новых «фирм»-троек, слабо кипевшее недовольство осталось. После эксперимента в большинстве опросников компетентность Менеджеров значительно выше оценивалась первыми Работниками, чем новичками. Чувство было взаимным. Менеджеры оценили новичков ниже, чем своих первоначальных партнеров. Так уж сложилось, и это понимали все, что винить в этом некого. Более того, тот факт, что работа новичков была сложнее, признали также все.

Лабораторный эксперимент Камерера и Уэбера наглядно демонстрирует, насколько важно на самом деле то, что у нас есть общая культура. Убрать ее, и сотрудники окажутся в изоляции, разделенные непониманием и взаимными обидами.

В данном случае измененные обстоятельства были навязаны участникам руководителями эксперимента, которые могли эффективно играть роль бога в пределах компьютерной лаборатории Университета Карнеги-Меллона. Однако легко можно себе представить, что без внешнего воздействия команды продолжили бы держаться своих обособленных и знакомых сообществ. И когда логика объединения сводит вместе две культуры, целое может не стать суммой частей. Создателям корпоративных империй, мечтающим о синергии расходов, объединении сил и способностей и других технических обоснованиях корпоративных слияний, было бы очень полезно подумать о неожиданных трудностях, с которыми столкнулись студенты Университета Карнеги-Меллона при попытке адаптироваться к простейшему культурному столкновению.

 

Поддерживание хорошей культуры

Важный вывод эксперимента Камерера и Уэбера заключался в том, как легко получить в компании культуру недоверия, основанную на непонимании, даже когда у всех в группе одна и та же цель. Там, где есть место офисным интригам (со столкновением интересов, скрытыми мотивами и иными источниками конфликтов), – просто чудо, что ситуация не всегда дорастает до подозрений и ударов в спину. Однако компании каким-то образом сохраняют здоровую корпоративную культуры доверия и взаимодействия.

Одной из таких компаний является Boston Consulting Group, занявшая второе место в списке лучших мест работы в 2012 году, по версии журнала Fortune. Новичок в BCG мало беспокоится о том, что ему достанется руководитель-эксплуататор. Сотрудники BCG знают, что им придется работать сверхурочно и находиться за пределами отеля, будучи назначенными на загородные проекты на несколько недель. Однако они также знают, что будут справедливо вознаграждены за свои достижения. Не верите на слово Fortune – сами почитайте отзывы работников на рейтинговых сайтах, например . В наше время слова распространяются очень быстро и куда дальше разговоров в курилке.

Другие компании имеют в равной степени организованную культуру эксплуатации. Работники могут испытывать недоверие и злость, но остаются на своей работе. Любой, читавший «Покер лжецов» Майкла Льюиса, отчет о двухлетней работе трейдером облигаций в Salomon Brothers, знает, что надо быть психом, чтобы доверять начальству, коллегам или кому угодно, если ты устроился на работу в Salomon. (Слова Льюиса о карьерном росте: «чтобы получить лучшую работу, приходилось выносить наибольшие издевательства»; о взаимоотношениях с коллегами: «займитесь тяжелой атлетикой или карате».) Корыстолюбие не поможет большинству аналитиков-первогодков, ожидающих подвоха. Они не станут «подставляться» с целью выручить своих боссов, так что какая может быть выгода в том, чтобы НЕ эксплуатировать их? Ни один индивидуум не сможет избежать плохого влияния отравленной корпоративной культуры.

Очевидно, дальновидные люди, ценящие перспективную работу, – те, кто может стать здравомыслящими шефами в будущем, стремятся попасть в другие компании. Репутация фирмы не только готовит новичка к тому, что ждет его в первый рабочий день, она также помогает гарантировать, что нужный специалист устроится в компанию, соответствующую их способностям и ожиданиям.

Однако для BCG было бы ошибкой стоять на месте и ждать, что их добрая, мягкая культура будет самосохраняться бесконечно. К сожалению, «хорошая» культура BCG гораздо более хрупкая, чем культура «каждый сам за себя» Salomon Brothers образца 1980-х годов, подобно тому как репутация человека хороша ровно настолько, насколько было хорошо его поведение вчера. Ошибись пару раз, злоупотреби доверием сотрудников, и и ему подобные позаботятся о том, чтобы это стало достоянием общественности. Как тогда организации, высоко ценящие хорошее поведение, обеспечивают поддержание порядка всеми сотрудниками?

 

Уроки ядерной войны

Теория игры, область экономической науки, позволяет моделировать поведение людей, оказавшихся в ситуации сотрудничества или конфликта. Это полезный инструмент, помогающий поддерживать хорошую корпоративную культуру. Данная теория приобрела особую популярность и значимость в обществе после успешного выхода фильма «Игры разума», но сама теория возникла еще в XVIII веке в рамках математической науки. Все-таки у анализа стратегических взаимодействий была длинная история.

Под натиском холодной войны эта игровая теория по-настоящему нашла свое применение в современности. Математики и экономисты анализировали стратегические военные взаимодействия, такие как бомбардировки на дальних расстояниях, преследования на реактивных истребителях и устрашение методом гарантированного взаимного уничтожения (ГВУ). Так что же могут математические методы, разработанные для поиска ответа на вопрос, что делать с наличием ядерного оружия у СССР, рассказать нам об офисной политике?

Представьте, сегодня ваш первый рабочий день, новый босс просит вас разработать презентацию для генерального директора. К завтрашнему утру. Стоит ли проводить всю ночь на работе ради человека, с которым вы только что познакомились? Ожидаете ли вы соответствующих признания и вознаграждения за ваши усилия? После того как вы завершите работу и передадите плоды своего труда, что помешает боссу выдать ваши слова и презентацию за свои собственные?

Это прыжок веры, но он в конечном итоге может сработать в интересах обеих сторон. Если вы ожидаете, что босс будет вас эксплуатировать, вы не сможете приложить ваши лучшие усилия в работе. Он опозорится перед своим начальством, и вы тоже. С его точки зрения, если он не ожидает, что вы приложите усилия сверх тех, что он может выманить из вас лестью и посулами, постоянно находясь рядом с вами, то он может как минимум записать себе в заслугу создание конечного продукта, справедливо это или нет. В данной рабочей культуре боссы не ожидают очень высокого качества работы, сотрудники ожидают, что боссы их обманут, и поэтому не работают в полную силу, и обе стороны оправдывают ожидания друг друга своими действиями.

Чтобы избежать такого «плохого равновесия», хорошее начальство должно наглядно продемонстрировать, что будет относиться к другим справедливо. К сожалению, вы, новичок, должны потратить вою ночь на работу, прежде чем выяснится, искренни ли обещания босса или ничего не стоят.

Что может заставлять быть честным даже самого холодного и расчетливого шефа? При однократном взаимодействии абсолютно ничего. Но ваши отношения с новым менеджером больше похожи на то, что теоретики игры называют «повторная игра», где начальник и подчиненный должны разыграть компромисс совместной работы в течение нескольких дней, месяцев или даже лет. Хороший босс развивает репутацию «хорошей игры»: признаёт заслуги, когда это требуется, отпускает пораньше по пятницам, если в четверг команда допоздна готовила презентацию, заказывает в четверг ужин с доставкой в офис, чтобы поднять боевой дух. В свою очередь, он привлекает лояльных сотрудников, которые в ответ доверяют ему и усердно трудятся от его имени.

Справедливый босс не обязан быть справедливым человеком, но он будет вести себя так, как будто им является, руководствуясь долгосрочной выгодой компромиссных отношений со своими сотрудниками (но только при условии, что улучшение показателей перевешивает однократную прибыль от эксплуатации окружающих. Разница между справедливым боссом и тем, кто только притворяется, станет очевидна в тот день, когда он начнет задумываться о поиске новой работы).

Такое доверие хрупко и может быть разрушено единичным случаем агрессии или оппортунизма со стороны менеджера. Те, кто ощущает «жало» несправедливого обращения, не станут молчать об этом. Доверие, потерянное таким образом, очень тяжело восстановить, и поэтому испорченную репутацию сложно реабилитировать.

Подобное восприятие доверия (как то, что легко потерять и трудно восстановить) является результатом использования людьми триггер-стратегии, так это назвали экономисты, для поддержания кооперативных взаимоотношений. Для босса и его подчиненных кооперация может поддерживаться, так как обе стороны знают, что даже намек на нечестное обращение запустит процесс развития подозрений и недоверия, что будет губительно для всех. Обе стороны воздерживаются от демонстрации плохого поведения, потому что это может привести к взаимному уничтожению.

Ничто из этого не сможет особенно помочь свежеиспеченному магистру бизнеса, у которого еще не было возможности развить репутацию, ни хорошую, ни плохую. Удачно наладить первичные контакты ему поможет тот факт, что корпоративные культуры намного масштабнее одного человека, и они точно передают ожидания от целых организаций. Корпоративная культура компромисса поддерживается той самой триггер-стретегией угрозы, в которой проявление оппортунизма любой из сторон может привести к систематическому развалу всей культуры. У каждого есть мотивация прилагать усилия, чтобы этого не произошло. Никто не хочет оказаться в атмосфере безразличия и предательства.

 

Сладкая месть

Проблема с триггерами при сохранении спокойствия в офисе, согласно теории игр, в том, что они легко могут привести к образованию корпоративной культуры, где каждый ходит аккуратно, будто по битому стеклу, и постоянно ожидает, когда кто-нибудь выдернет чеку из гранаты. Так создается культура, в которой все ведут себя хорошо, но никто не строит глубоких отношений, что делает их уязвимыми при эксплуатации. США и Советский Союз никогда не были в «теплых» отношениях, даже если холодная война никогда так и не перешла в «горячую».

Начальники и сотрудники, которым выгодна мягкая, добрая, более отзывчивая атмосфера на работе, должны позаботиться, чтобы «паршивые овцы» воздерживались от демонстрации своих истинных корыстных интересов. Недостаточно просто коллективно не доверять тем, кто демонстрирует беспринципные тенденции в стиле Макиавелли. Их изначально не смутила общепринятая культура доверия и взаимодействия. Их необходимо находить и наказывать, иначе вся компания может скатиться в замкнутый круг недоверия и взаимных обвинений. Чем серьезнее наказание, тем лучше. Это может помочь объяснить, почему некоторые компании так эмоционально поддерживают свою политику «никаких подлецов!», к примеру увольняют компетентных работников, нарушавших нормы корпоративной культуры.

Возможно, разумнее было не ставить так остро вопрос возмездия коллегам и сверстникам. Не многие организации показали бы с гордостью, как эффективна сила их коллективной мести нарушителям неписаных правил. («Приходи работать к нам! Если вы ошибетесь, мы навалимся на вас, как тонна кирпичей!») И все же месть полезна для поддержания атмосферы сотрудничества и жертвенности. Полезно признавать долгосрочные выгоды от сотрудничества, будьте уверены. Тем не менее будет весьма поучительно, если подумывающий об отходе от корпоративных норм сотрудник увидит, как нарушителей безжалостно и быстро наказывают.

У мести, однако, есть небольшая проблема – она требует усилий. И намного проще, чтобы кто-то другой заботился об этом. Зачем тратить свое время, когда можно оставить грязную работу другим? Зачем рисковать ни за что, портя собственную репутацию, в процессе выяснения отношений с коллегой, совершившим ошибку?

Такой вопрос мог прийти в голову только экономисту. Никто не возьмется сводить счеты в надежде на материальное вознаграждение или повышение. Мы, люди, существа, которые стремятся отомстить просто ради удовольствия. Римский поэт Ювенал был прав: «Месть – удел слабых, маленьких и узких умом». Однако, может быть, к счастью для нас и наших целей, это относится к большинству из нас.

Классический экономический эксперимент проливает некоторый свет на мстительную сторону человеческой природы. Специалисты, занимающиеся поведенческой экономикой, Эрнст Фер и Симон Гэхтер провели лабораторное исследование, показывающее, как именно мы ценим возмездие. В ходе эксперимента студенты Цюрихского университета были сгруппированы случайным образом в команды по четыре человека, чтобы поиграть в «игру с общественными товарами с наказанием». Каждый член команды получил 20 жетонов (они должны были быть переведены в швейцарские франки в конце эксперимента), которые они могли либо сохранить для себя, либо вложить в общий резерв всех командных фондов. Для каждого жетона, внесенного в общий резерв, Фер и Гэхтер возвращали 1,6 жетона, которые делились поровну между членами группы. Это был аспект «общественных благ» игры: жертвуя жетоны, люди приносили пользу группе. Более того, чтобы заработать максимум жетонов всей командой, каждый должен был вложить все свои жетоны в общий резерв.

В этом суть конфликта между тем, что хорошо для коллектива, и тем, что хорошо для индивида. За каждый вложенный жетон получаешь обратно всего лишь 0,4 (остальные 1,0 достаются другим членам команды). Почему бы не предоставить другим троим вкладывать их жетоны и не оставить все 20 себе?

Когда все мыслят подобным образом, мы оказываемся в культуре «каждый сам за себя» компании Salomon Brothers. Действительно, Фер и Гэхтер обнаружили, что после нескольких раундов их студенты образовали подобие культуры Уолл-стрит. Некоторые участники сразу попытались установить некую норму вкладывания в общий резерв, но после трех или четырех раундов они отчаялись договориться со своими не желающими сотрудничать товарищами по команде, и средние вклады в резерв упали почти до нуля.

Тут начиналась фаза наказания. На следующем этапе игры студенты также получили возможность изымать жетоны у товарищей по команде, оценив, сколько жетонов те вложили в резерв. Наказание не давалось дешево. За каждое «очко» наказания, назначенное другому игроку, тот, кто наказывал, сам терял один и более жетон. Тем не менее игроки решили строго наказывать тех, кто вкладывался меньше других. Таким образом, более жадные игроки были вынуждены увеличить свои вклады: после нескольких раундов наказаний большинство участников из страха перед наказанием вложили все свои жетоны в общий резерв. Командам не приходилось тратить свои жетоны на наказания – самой угрозы было достаточно, чтобы все играли честно. Вспомните об этом в следующий раз, когда вы и ваши коллеги начнете планировать обзор эффективности работы в конце года.

 

Получил больше, чем заплатил

Не только месть и наказание побуждают людей отказываться от финансовой выгоды ради эмоционального удовлетворения. Иногда люди просто ведут себя хорошо, потому что это правильно. Даже экономисты признают это.

Тем не менее ситуация обстояла не так в Massey Energy, уже прекратившей свое существование горнодобывающей компании, ответственной за катастрофу в шахте Upper Big Branch в 2010 году. Невозможно выявить какие-либо другие мотивы руководства компании, кроме как «максимум выгоды любой ценой». 29 шахтеров погибли при взрыве в одной из шахт, по поводу которой было получено более 500 запросов от Администрации безопасности горных работ за год до катастрофы, более 200 из них были с указанием «значительных и серьезных» нарушений, могущих «привести к серьезным травмам или заболеваниям».

Однако руководство Massey, очевидно, считало, что контролирует ситуацию. В 2009 году компания опубликовала неуместный отчет о корпоративной социальной ответственности, который содержал «обзор продолжительной традиции бережного отношения к нашим самым важным ресурсам: к людям и планете».

В голове не укладывается, как компания вроде Massey провозглашает себя защитницей лесов и рек Аппалачей, заботящейся о своих работниках и обществе как о членах семьи, учитывая судебные иски, поданные против компании за отравление питьевой воды в Западной Виргинии и широко освещенные в прессе, почти полное отсутствие в компании соблюдения техники безопасности. Загадка не в том, почему изначально политика Massey была столь враждебна по отношению к рабочим. Обеспечивать сток из открытой выработки дорого, равно как и внедрять техники безопасности, предотвращающие травмы, но замедляющие темп добычи угля. Максимизация прибыли может легко и неумолимо привести к нарушениям техники безопасности. Стратегия руководства «прибыль любой ценой» точно осчастливит акционеров и участвующих в прибыли управленцев, с их инвестициями и премиальными. Но зачем Massey притворялась, проявляя заботу?

Потому что дешевле мотивировать сотрудников работать сверхурочно, чтобы помочь товарищам по шахте, а не подписывать чеки за сверхурочные. Более того, если работа подразумевает сотрудничество, жизнь становится значительно легче, когда люди ценят командную работу ради самой командной работы. Так что если генеральный директор Massey Дон Бланкеншип думал, что может заставить своих рабочих поверить, что Massey – добрая и заботливая компания, это мог быть еще один рычаг для увеличения прибыли.

Маловероятно, что рабочие Massey маршировали в шахты, распевая веселые песни, как семь гномов. Тем не менее компания вроде Ben and Jerry’s с долгой историей корпоративной благотворительности может убедить своих сотрудников накладывать мороженое немножко быстрее с верой в то, что они служат высокой цели.

Если вы скептически воспринимаете тот факт, что людей интересуют вопросы за пределами финансовых выгод, мы не просим верить нам на слово. Попробуйте следующее: обратитесь к любому человеку на улице, поместите его в лабораторию без окон и дайте ему 10 долл., которые он может поделить (или не поделить) с незнакомым ему человеком. Хотя есть высокая вероятность того, что он оставит все деньги себе, есть также и хороший шанс того, что он поделит деньги поровну и отдаст пять долларов человеку, которого не знает и больше никогда не увидит.

Эта так называемая диктаторская игра (тот, кто делит деньги, и есть диктатор) проводилась бесконечное число раз по всему миру, с самыми разными участниками, от компьютерных фанатиков из Калифорнийского технологического института, до свободных пастухов Кении. Данный кросс-культурный эксперимент показал, что в людях присутствует универсальный инстинкт делиться: когда им поручали эту задачу, многие люди решали поделить деньги пополам.

Готовность людей идти на жертвы ради других, проверенная в лабораторных условиях, оказалась удивительно сильной. Когда субъекты участвуют в играх вроде той, в которую играли студенты в Цюрихе, для них вероятность взаимодействия в два раза выше, если сказать им, что это «коллективная игра», чем если сказать им «это игра в Уолл-стрит». Игра та же, но подтексты разные: все зависит от того, на какую культуру должны ориентироваться люди.

Очевидно, прямой инициативой для менеджмента является определение параметров такой культуры, которая будет стимулировать совместный труд ради общего блага. Это может быть причиной, почему ориентированные на максимальную прибыль компании, как Massey, пытаются вызвать нежные эмоции статьями, размещаемыми на своем корпоративном сайте, и заявлениями о корпоративных ценностях. Действительно ли корпорации искренне беспокоятся и заботятся о спасении планеты и улыбках на лицах детей? Возможно, некоторые. Убеждая работников и клиентов, что компания служит не только интересам акционеров, но имеет какое-то высшее предназначение, они могут играть на струнах чувств общества, побуждающих людей подавать милостыню и щедро делиться с незнакомцами в «диктаторских» экспериментах. Целью руководства является обращение групповой идентификации в увеличение прибыли.

Все это поднимает вопрос о том, сколько неоплачиваемого труда и лояльности компания получает, создавая ощущение Великой Цели. Некоторые намеки исходят из сравнения доходов работников благотворительных и коммерческих организаций. Люди работают для благотворительных организаций, потому что они хотят исцелять больных, кормить и одевать бедных или спасать тропические леса от вырубки. Часто они соглашаются на сокращение зарплаты ради этого.

Оценивая, насколько меньшие компенсации профессионалы в некоммерческом секторе готовы получать по отношению к их коллегам из частного сектора, вы можете получить представление о том, сколько стоит Великая Цель. И коммерческие, и некоммерческие организации нуждаются в бухгалтерах, IT-специалистах, техническом персонале – работниках с почти одинаковой квалификацией и опытом. Если дипломированный бухгалтер с опытом в десятки лет зарабатывает вдвое меньше, ведя учет в Save the Children, чем такой же специалист, работающий в P&G, возможно, P&G может потребовать от своих сотрудников работать вдвое больше (или сократить их зарплаты в два раза), если только их удастся убедить, что социальная ценность миссии P&G находится на одном уровне с Save the Children.

Экономисты по труду пытались рассчитать «компенсирующую надбавку к зарплате» (сумма денег, компенсирующая необходимость работать на менее удовлетворительной работе) в коммерческих и некоммерческих компаниях. Разница варьируется между 20 и 50 процентами, иногда даже больше. Согласитесь, это много свободного труда и мотивации, которые можно использовать, если грамотно сформулировать цель.

Возможно, компания Ben and Jerry’s и даже Massey знали что-то такое, чего не знаем мы.

 

«Я» не место в команде

Самой мощной силой, побуждающей людей «взять удар на себя ради команды», является не благотворительность, а чувство верности коллективу. Какому коллективу? Может не иметь особого значения: цвет майки, модель машины, даже то, сколько точек ты распознаешь на странице во время теста.

Таким был результат серии экспериментов, проведенных социальным психологом Генри Таджфелем в 70-е годы: он продемонстрировал, насколько легко заставить людей сформировать связи верности и преданности. В одном исследовании Таджфель попросил участников оценить количество точек на экране и сказал, что люди будут поделены на команды в зависимости от того, переоценят они или недооценят точное количество. В реальности разбивка на группы происходила случайным образом. Каждому участнику сообщали о его «команде», затем провожали в отдельную комнату и поручали выдать другим участникам «награды» и «штрафы», которые будут преобразованы в денежные вознаграждения по окончании эксперимента. Как абсурдно это ни звучало бы, участники, называвшие «меньшее число точек», назначали награждения другим участникам с меньшим числом и штрафы людям из другой команды, не имея на то никаких других оснований, кроме количества точек, которое они видели на экране. Таджфель изобрел термин «минимальная групповая парадигма», чтобы описать этот небольшой толчок, необходимый для формирования групповых идентификаций.

Если возможно создать ощущение единства на основе подсчитывания точек (или даже проще: назначив людям разные цвета, мы получим лояльность синей команды и лояльность красной команды), насколько сложной может быть задача убедить работников отождествлять себя с местом, где они проводят как минимум половину времени суток? Не очень.

Стоит отметить, что «мы вместе в этом деле» может означать как работу на менеджмент, так и против. Например, исследование работников фермы в Англии показало, что, когда их труд оплачивался на основе того, сколько урожая каждый рабочий собирал по отношению к другим в группе, все работники собирали довольно медленно. Скорость сбора снижалась до минимума в группе, созданной из друзей, которые лучше всего могли сговориться против своего нанимателя (в первой части эксперимента, рабочие собирали плоды, росшие низко над землей, например клубнику. Когда рабочие переключились на сбор плодов, росших на кустах, на такой высоте, что они больше не могли следить за темпами друг друга, общая скорость сбора мгновенно повысилась. Было похоже, что друзья доверяли друг другу, только когда могли друг за другом присматривать).

Если это то, куда нас может завести чувство единства, возможно, менеджерам будет лучше в рабочей среде без особых ценностей, с которой Льюис столкнулся в компании Salomon.

Конечно, Таджфель требовал от участников опыта самых скромных жертв. Минимальной групповой идентификации может быть вполне достаточно, чтобы «подсунуть» пару долларов тут и там одному из «своих». В организациях, где может однажды возникнуть необходимость – буквально или метафорически – лечь на гранату ради блага коллектива, формирование идентификации может культивироваться интенсивным внушением на грани с культообразным промыванием мозгов.

Армия является любопытным примером, если посмотреть на правила и культуру как замещающие друг друга формы мотивации. Жизнь в армии ограничена правилами слишком многочисленными, чтобы всех их перечислять, многие на грани бессмыслицы. Последствия неповиновения даже в мирное время суровы – увольнение без привилегий, лишение ставки и/или звания, тюремное заключение. Это все необходимо для эффективного функционирования огромного количества взаимосвязанных частей, от которых требуется работать в полной синхронизации, где последствиями недопонимания может стать крушение вертолета или потеря боевых единиц под вражеским огнем.

Однако координация хороша до тех пор, пока вам не приходится рисковать жизнью ради всего взвода. В пылу битвы, когда самоотдача ценится выше всего, необходимость закрыть собой гранату не может быть предписана никаким армейским законом или поощрена будущим вознаграждением, финансовым или иным. Это вопрос чести, рожденный из армейской культуры самопожертвования.

Требуется полное погружение и мощное внушение тренировочного лагеря, чтобы взять «зеленых» новобранцев и превратить в связанных долгом солдат, которые начнут так сильно отождествлять свою личность с армией и военным кодексом, что будут готовы умереть за них.

Неудивительно, что компании вкладывают средства в развитие слаженных коллективов, как бы работники ни закатывали глаза при этом. Хотя в буквальном смысле никто и не согласится получить пулю, чтобы увеличить объемы продаж в следующем месяце, немного мотивации может помочь всем работать немножко усерднее, чтобы «закрыть» сделку ради благополучия всей команды и компании.

 

Руководя переменами

Культура полезна именно в тех ситуациях, когда коллективы могут «решать», как им делать дела, например, ездить по правой стороне дороги или же по левой. Даже если для всех будет выгоднее переключиться на новую традицию или норму, каждый индивидуум будет усиленно цепляться за старые, привычные методы. Выход за грань означает лобовое столкновение с доминирующей культурой. Мы не можем менять наши традиции по одному человеку за раз. Нам требуется публичное заявление от кого-то, кого мы уважаем, более того, заявление кого-то, кого уважают все остальные, чтобы указать нам то же самое новое направление. Однако культура может быть податливой, что иногда вызывает сложности у менеджеров с определением направления изменений в компании.

Рассмотрим пример Роберта Гиббонса и Ребекки Хендерсон, двух организационных экономистов из Merck, фармацевтической компании, которая хочет больше усилий тратить на исследования и поиск формул новых лекарств и пытается завлечь новоиспеченных кандидатов наук обещаниями, что их работа будет «почти как в университетской лаборатории». Надежда компании заключается в том, что это позволит ей (с «холодным» конвейером для новой продукции) привлечь самые лучшие и яркие молодые умы, мотивацией которых является научное любопытство, а не высокие зарплаты и у которых есть все шансы заложить научный фундамент в новое поколение потрясающих лекарственных средств.

Для целеустремленных ученых, выбор между академическим трудом и работой на корпоративную бюрократию зависит от критически важного слова «почти». Компания никогда не пыталась быть «почти» университетом. Ее предназначение – делать деньги для акционеров, так что она не может довольствоваться исследованиями просто ради науки. Однако она нуждается именно в такой свободе научной мысли в погоне за инновациями, чтобы разрабатывать новые идеи.

Никакой контракт не может четко разграничить, как разделяются эти два часто конфликтующих мира. Если ты не можешь по контракту дать определение слову «почти», что могут организации и их лидеры сделать, чтобы убедить своих научных сотрудников, что у них будет свобода совершать открытия ради чистой науки? Вместо этого нынешние и будущие работники узнают определение этого «почти» из историй и анекдотов, циркулирующих по компании и за ее пределами. Культура усваивается через прямой опыт и истории коллег, а не из учебников и инструкций.

Многие истории, формирующие стержень корпоративной культуры, иногда кажутся специально созданными, что очень даже может быть. Тем не менее они нужны для объяснения того, на что способны пойти компании, чтобы подкрепить свои ценности и культурные заявления реальными действиями. Клиенто-ориентированные культуры объясняются через истории работников, прилагавших безумные усилия, чтобы удовлетворить самые безумные запросы клиентов. Так, магазин одежды Nordstrom поддерживает свою политику выдающегося обслуживания клиентов такими воспетыми подвигами услужливых работников-«нордиков», как, например, случай, когда сотрудник упаковал и празднично оформил одежду, купленную в другом, более дешевом магазине; или когда сотрудник радостно обработал запрос о возмещении расходов на покупку колесных цепей, хотя Nordstrom никогда не торговал автомобильными аксессуарами. Такие сотрудники, ориентированные в своей работе на клиентов, обычно поощряются и продвигаются по карьерной лестнице, что еще больше укрепляет корпоративные ценности.

В организации, желающей перемен, тем не менее задача руководителя состоит в том, чтобы обсудить, какой должна быть новая культура, и затем подкрепить свою решимость финансово, таким образом доказывая, насколько серьезно он настроен на эти перемены. Слово «почти», оброненное фармацевтической компанией, разве означает, что ученые могут сами определять свои графики или ездить на конференции по собственному желанию, как они делали бы на настоящей научной кафедре в университете? Давайте-ка рассмотрим методы работы отдела кадров и бюджет, которые должны соответствовать такому подходу к организации.

Лидерам может даже понадобиться смоделировать кризис, чтобы показать, что является реальными ценностями компании. Легко отказываться от неподходящих клиентов, когда дела идут хорошо. Лишь по-настоящему преданные идее способны сказать: «Спасибо, нас не интересуют ваши деньги», находясь на грани банкротства.

Психолог Стэнфордского университета Боб Саттон приводит в пример Van Aartrijk Group, небольшую компанию маркетинговых стратегий, в которой применяется политика «никаких подлецов» как для сотрудников, так и для клиентов. Основатель компании, Петер ван Аартрийк любит повторять историю из ранних дней фирмы, когда клиент – генеральный директор – отчитал технического работника Van Aartrijk Group за сбой программы PowerPoint. Ван Аартрийк с тяжелым сердцем заявил клиенту, что его компания более не выполняет заказы для данного клиента. Он потерял прибыльного заказчика, но также ясно дал понять, что он был очень категоричен в своем заявлении, что не хочет подпускать всяких «подлецов» близко к своей молодой компании.

Гиббонс определяет это как «почти сошел с рельсов». Нельзя оценить глубину верности какой-либо идее, пока организация не окажется перед вопросом жизни и смерти.

Так что в процессе изменения культуры лидерство очень важно, или, иначе говоря, формирование культуры может быть однозначным определением лидерства. Когда преодолеешь барьер тавтологических определений (из словаря Merriam-Webster: «руководство – акт руководства»), то становится понятно, что большинство попыток объяснить, чем же занимаются руководители, сводится к указанию ими направления развития организации.

Это еще одна причина, почему генеральные директора проводят 80 % своего рабочего времени на личных встречах. Бо́льшая часть того, что требуется для определения курса компании, заключается в невыразимых директивах и нормах, которые не могут быть выражены или навязаны через учебник, письмо или мотивирующий контракт – всего того, что в совокупности составляет корпоративную культуру.

 

Цена перемен

Все может меняться. Как только появляются новые методы ведения бизнеса, становится трудно поверить, что когда-то было иначе. Представьте переход Самоа на левостороннее движение.

Парламент Самоа принял билль, предписывающий данное изменение, в 2008 году, несмотря на протесты тысяч островитян, пытавшихся защитить свои интересы, организовавшись в группу People Against Switching Sides (PASS) («Люди против смены сторон»). Несмотря на усилия этой организации в суде, перемена с правостороннего движения на левостороннее произошла по расписанию, 8 сентября 2009 года. Имея в запасе целый год, государство не успело установить достаточно левосторонних дверей в автобусах, чтобы система общественного транспорта осталась в рабочем состоянии, что вызвало хаос и постоянные задержки в последовавшие дни. 12 сентября появилась первая жертва перемены, когда автобус, ехавший не по той стороне дороги, сбил двенадцатилетнего мальчика. Оппозиция разразилась громогласным хором: «А мы предупреждали!»

Однако к середине сентября сообщать было больше не о чем. Жизнь вернулась в нормальное русло, несмотря на то что это нормальное русло теперь пролегало по левой стороне дороги, и теперь было проще и дешевле импортировать автомобили от родственников и соседей из близлежащих Австралии и Новой Зеландии.

Если и есть какой-то урок, который можно извлечь из этой ситуации с дорожным движением в Самоа, это то, что среди боли и дискомфорта перемен важно помнить, как Билл Клинтон сказал американцам в 1993 году: «Цена того, чтобы постоянно делать одно и то же, намного выше, чем цена перемен».

 

Джон Браун начал свою карьеру в British Petroleum в качестве стажера, одновременно изучая физику в Кембридже. В 1969 году Браун устроился в компанию на полный рабочий день и проработал там почти 40 лет. Его резюме наглядно демонстрирует стремительный рост по карьерной лестнице. Нефтегазовый инженер, региональный нефтегазовый инженер, затем руководящие посты: руководитель офиса в Абердине, казначей BP Financial, должности повышались, и в итоге – кресло генерального директора в 1995 году.

Когда Браун начинал в BP, британское правительство все еще было крупнейшим акционером корпорации, поэтому стиль управления компанией можно охарактеризовать как государственно-бюрократический. Штаб-квартира BP располагалась в Лондоне, насчитывала 3000 сотрудников и регулярно «штамповала» приказы для своих многочисленных подразделений по всему миру. Местные работники следовали директивам. Нефтеперерабатывающие заводы получали указания по объемам и составу сырья для переработки; заправки – сколько бензина было доступно для продажи каждую неделю, независимо от того, есть прибыль или нет. В 1960-х годах BP была отражением советской экономики, где экономисты Кремля решали, сколько мешков картошки будет отправлено из центрального региона страны в Минск, независимо от того, хотели люди в Минске картошку или предпочитали пшеницу. Как и в случае с советской плановой экономикой, когда упор делался на количество выпускаемой продукции, а не на ее качество и востребованность, местные менеджеры BP не имели мотивации лучше выполнять свои обязанности. Ведь и так сойдет, так зачем стараться? В результате полки магазинов в Минске всегда были пустыми, а BP теряла миллионы долларов ежегодно.

Предшественник Брауна на посту генерального директора, Ричард Хортон, встал у руля компании в 1990 году с обещанием уменьшить количество сотрудников головного офиса в Лондоне. Примерно тогда же Маргарет Тэтчер прекратила участие британского правительства в управлении BP и доли собственности. С организационной точки зрения, добыча нефти не является такой сложной задачей, как, например, охрана порядка в Восточном районе Балтимора или управление службой охраны здоровья детей. Достаточно просто измерить, сколько нефти добывается из земли, за какую стоимость, а также отслеживать спрос. Так что всемогущая мотивация получения прибыли должна быть активно использована, чтобы сырье эффективно добывалось и распространялось, справедливо рассудили в правительстве Тэтчер.

Под руководством Хортона BP, теперь уже частная компания, развилась, по словам самого Хортона, в «самую успешную нефтяную компанию мира». Хоть и добиваться этого пришлось увольнением сотрудников. Штат уменьшился почти на 10 %, однако оставшиеся скоро поняли, что работают практически в той же бюрократической компании, но зато количество выполняемой работы увеличилось на 10 %. С другой стороны, BP тратила на зарплаты на 10 % меньше, что хорошо смотрелось в финансовых отчетах.

Когда Браун стал генеральным директором в 1995 году, у него была возможность начать изменения в компании, в том числе системы управления. Хортон был полон бурного высокомерия. Он однажды заявил репортеру Forbes: «Просто я благословлен моим хорошим мозгом, я узнаю правильный ответ быстрее, чем большинство людей». Однако Браун отличался мягкостью характера, вдумчивостью, аналитическими складом ума. И все же его цели не отличались от хортоновских: облегченная, более эффективная версия BP, которая мотивировала бы менеджеров приносить прибыль для акционеров и для себя. Чтобы достичь этих целей, Браун не собирался ограничиться только увольнениями, чтобы мотивировать оставшихся.

В конце 1990-х годов Браун уверенно исполнял свои обещания. BP перешла от потери почти миллиарда долларов в 1992 году к прибыли в 5 млрд в конце 1997 года. До вступления Хортона на пост генерального директора в BP работало 129 тыс. человек, затем количество сократилось до 53 тыс. Однако компания умудрялась делать больше за меньшие деньги: время, необходимое на разработку глубоководной скважины, было сокращено со 100 дней в 1995 году до 42 дней в 1997 году. Консервативная культура «слепого» следования правилам превратилась в культуру риска и пересечения границ возможного. Усилия Брауна превратили BP из закостеневшего, ржавеющего квазиправительственного динозавра в машину по добыче денег, любимую игрушку инвесторов с Уолл-стрит и объект восторженных исследований в школах бизнеса.

Сам Браун достиг статуса «гуру бизнеса» за свои усилия, рассказав на 19 страницах в эксклюзивном интервью Harvard Business Review о том, как он этого добился. Что, как оказалось, было всего лишь следованием базовым принципам организационной экономики, которым обучают в любой школе бизнеса и которые описаны в предыдущих главах данной книги. В государственной собственности в прошлом BP под руководством Брауна могла не беспокоиться об отчетах и правилах и сосредоточиться на достижении новых измеримых целей в стоимости и доходе. Менеджеры на местах несли ответственность за максимизацию прибыли и вознаграждались согласно индивидуальным достижениям.

Оказалось, что головной офис в качестве основного органа управления компанией был больше не нужен и теперь занимался тем, что способствовал обмену лучшими практиками ведения бизнеса среди подразделений, разбросанных по всему миру от Аляски до Персидского залива. BP была «учащейся» компанией, не сдерживаемой бесполезными слоями центрального управления. Каждый из 90 структурных подразделений отвечал напрямую Брауну и его команде из девяти менеджеров высшего звена. Так выглядела компания будущего.

Дело не только в том, что BP сменила правительственную собственность на частную. Мир вокруг нее тоже изменился. Сеть взаимосвязанных баз данных и веб-страниц помогала менеджерам обмениваться знаниями и информацией и позволяла Брауну и его команде оценивать успехи каждой группы на основе последних наработок в сфере расчета производительности труда. «Сбалансированные оценочные карточки» оценивали разные аспекты работы, от сокращения расходов до статистики травматизма, чтобы обеспечить максимальную прибыль за минимальный рабочий риск. Все можно было измерить и оценить, и награды и наказания выдавались соответственно. Менеджеры не получали указаний, как им действовать, но их действия определенно рассматривались и оценивались.

Однако применение новейших компьютерных технологий и систем мотивации сотрудников не уберегли от компромиссов и не помогли избежать проблем, с которыми пришлось столкнуться BP. Бесплатный сыр огромных прибылей BP обернулся мышеловкой 23 марта 2005 года, когда взрыв на нефтеперерабатывающем заводе в Техас-Сити убил 15 человек и ранил еще 170. До сих пор это считается крупнейшим несчастным случаем на производстве за всю историю США.

BP сформировала комиссию, которую возглавил бывший госсекретарь правительства США Джеймс Бейкер III. Отчет Бейкера, насчитывающий без малого 380 страниц, содержал обвинения высшего руководства корпорации в том, что оно стимулировало неразборчивость в методах, сокращение расходов и игнорирование протоколов безопасности во имя прибыли. BP получила фабрику в Техас-Сити вместе с покупкой компании Amoco в 2000 году. Еще до заключения сделки директор завода описывал состояние предприятия как «катастрофическое». Однако руководству BP потребовалось дополнительное сокращение расходов на 25 %, несмотря на явную необходимость расходов на техническое обслуживание. Менеджмент нефтеперерабатывающего завода подчинился требованиям и едва-едва вписался в выставленный бюджет – от этого зависели его премиальные.

Внутренний отчет BP отмечал в числе прочего крайне слабое внедрение техники безопасности и недостаточные знания сотрудниками базовых протоколов безопасности. Жертвам инцидента были выплачены щедрые компенсации, бюджет помощи семьям погибших и пострадавшим составил 1,6 млрд долл. Однако в компании не было сделано выводов о том, чем могут обернуться пренебрежение безопасностью и халатность на производстве. Новая, улучшенная версия компании BP со своими «сбалансированными оценочными карточками» предпочитала краткий список легкоизмеряемых «вещей», например уровень травматизма, и совершенно не обращала внимание на готовность предприятий предотвращать несчастные случаи в целом и подобные взрывы в частности. было продолжено также запланированное сокращение расходов на 25 % на содержание завода. Как раз в духе новой политики Брауна.

Иногда получаешь что-то даром, например 25-процентное сокращение расходов за счет того, что ты не тупой и не лентяй, но случается такое нечасто. Сегодня очевидно, что, когда Браун возглавил BP, уже началось сокращение расходов на безопасность и увеличение прибыли, несмотря на его утверждения об обратном в интервью Harvard Business Review в 1997 году.

BP и Браун потратили миллиард долларов на улучшение систем безопасности после отчета Бейкера. Несмотря на это, за Техас-Сити последовала огромная утечка в Прудхоу Бэй в 2006 году, возникшая из-за незамененных вовремя ржавых труб, и печально известный взрыв на платформе Deepwater Horizon в 2010 году, приведший к утечке почти 5 млн галлонов нефти в Мексиканский залив. Причина: экономия на системах безопасности, чтобы запустить платформу в соответствии с плотным графиком BP за меньшую стоимость. Компании нужно было меньше менеджеров-«звезд» и больше специалистов по безопасности.

К тому моменту, когда взорвалась Deepwater Horizon, всем стало очевидно, что менеджмент BP принял плохие, возможно, необратимые решения. Проблемы возникали в Техас-Сити и в других частях нефтяной империи ВP. В 2009 году BP получила 760 уведомлений от Occupational Safety and Health Administration – OSHA (Управление охраны труда в США) о многочисленных нарушениях безопасности. Для сравнения: корпорация Sunoco получила 8 уведомлений; Citgo – 2; Exxon – 1. Однако попробовал бы кто-нибудь сказать об этом акционерам тогда, в 90-х годах, когда Джон Браун получал рыцарство за спасение BP.

 

Плохая организация

Джон Браун управлял British Petroleum мудро. До тех пор, пока что-то пошло не так.

Подобный вид руководства компанией – с ориентацией на результат – может создать видимость, что все идет строго по правилам. Из далекого лондонского офиса Брауна все выглядело очень хорошо. И лишь после анализа причин кризиса стало понятно, насколько губительны последствия непрекращающегося стремления сократить расходы в совокупности с расширением полномочий в целях децентрализации управления. BP платила менеджерам Техас-Сити за сокращение расходов, поэтому менеджеры сокращали расходы. Сбалансированная система показателей также поощряла занижение показателей травматизма, соответственно, снизилось и количество легких несчастных случаев на производстве. В 2004 году показатели травматизма в Техас-Сити упали до минимального уровня за всю историю компании и были на третьем месте средних показателей по всей отрасли. Как ни странно, даже поощрение мер по сокращению бытовых несчастных случаев может усилить риск однократной катастрофы на предприятии, для которой по определению почти невозможно рассчитать ориентировочные показатели и компенсацию. Это просто длинная строка «нулей», т. е. вслед за катастрофой ничего не происходит. Достаточно одной критической ошибки. Второго шанса не будет.

Последние события в истории BP обнажают разницу между книжными теориями создания идеальной компании и реальными проблемами, с которыми столкнулся не только Браун, но и другие «звезды» менеджмента во время проведения изменений в организациях: будет ли это легендарным переворотом в IBM, который совершил Лу Герстнер («Человек, который спас IBM от забвения»), успешными преобразованиями Алана Джорджа Лафли в P&G или грандиозной катастрофой BP? Часто это очень трудно определить на стадии реализации. Как уже подчеркивалось в самом начале, организация – это сложный организм с множеством движущих механизмов, которые причудливо сочетаются между собой.

Децентрализация может привести к беспрецедентному уровню инновационности и эффективности, или же к смерти и кровавой резне, или и к тому и к другому. История BP свидетельствует, что наши теории и принципы построения организации необходимо применять с осторожностью и что изменения должны внедряться постепенно. Мы никогда не сможем предугадать, каким будет побочный эффект.

Дед нашего друга любит приводить, вероятно, апокрифический пример (или, как по-русски говорит его бабушка, «Это было давно и неправда») о том, как один генерал царской русской армии пытался бороться со вшами в своих войсках, предлагая вознаграждение за каждое убитое насекомое. Естественно, он ожидал, что его предприимчивые солдаты выследят и уничтожат паразитов одного за одним. В результате он получил еще большее по масштабу заражение вшами, потому что многие солдаты, одаренные природой повышенной волосатостью и толстой кожей, принялись выращивать на себе армии насекомых и продавать их своим товарищам, позволяя каждому нажиться на своей щедрости. Похожая проблема возникла уже в наше время в компании из Кремниевой долины, занимающейся созданием программного обеспечения. Компания решила вознаграждать сотрудников за каждый найденный баг. План привел к масштабной эпидемии багов, сравнимой с эпидемией педикулеза в войсках царской армии.

Данные примеры подтверждают тот факт, что у любой программы по улучшению, в основе которой лежит компромисс между затратами и выгодами, есть непредвиденные расходы. Вы платите за ошибки – вы получаете ошибки. Вы платите за снижение затрат – вы получаете снижение затрат, хотя иногда это приводит к катастрофическим последствиям.

Обеспечить хорошую работу на всех фронтах на самом деле очень сложно, именно потому это хорошо получается лишь в немногих организациях, хотя, в конечном итоге, даже они часть своей работы начинают делать очень плохо. Это своего рода организационный эквивалент ситуации, когда человек одновременно пытается жевать жевательную резинку и говорить или рисовать картину одной рукой и писать письмо другой. Это не означает, что Джон Браун должен был смириться с ежегодными убытками в миллиард долларов, ведь изменение может принести пользу. Однако, делая акцент на измерении и оптимизации работы BP, он упустил из виду проблемы, характерные для многопрофильных организаций, что так часто приводит к расстройству планов, неоправданным ожиданиям и даже катастрофическим разрушениям.

 

Настоящие мужчины не занимаются бумажной работой

Наверное, в мире нет организации, которая была бы лучше знакома с проблемами взаимоисключающих целей, чем ФБР (Федеральное бюро расследований США). Компании могут перестать ставить перед собой множественные цели в рабочем порядке, как это случилось в McDonald’s, P&G и BP. Тем не менее зачастую это результат несчастного случая. Для ФБР же это было сочетание и того и другого.

ФБР выросло из Министерства юстиции США. В 1908 году генеральный прокурор назначил 34 специальных агента для службы в Бюро расследований, в задачи которого входило расследование, поимка и судебное преследование преступников. Новое Бюро, которое через год стало постоянной организационной единицей, позволило снизить расходы на поимку преступников и одновременно предоставило генеральному прокурору беспрецедентный контроль над всеми структурами по борьбе с преступностью в США. Вскоре были созданы региональные отделения в девяти крупнейших городах страны, каждое из отделений было наделено полномочиями и несло ответственность за преступность в своем регионе. Джон Эдгар Гувер, занимавший пост директора с 1924 года до конца своей жизни (он умер в 1972 году), расширил Бюро и довел его работу до профессионального уровня. Он ввел профессиональную аттестацию, проверки работы региональных отделений и предварительную подготовку агентов, прежде чем выдавать им значок и пистолет. (Согласно официальной истории ФБР, первое время Бюро в основном состояло из плохо обученных и плохо управляемых непрофессиональных борцов с преступлениями. Например, один агент из Филадельфии в свободное от ловли плохих парней время занимался выращиванием клюквы на собственном болоте.) Гувер понял, что необходимо сотрудничать с местными полицейскими, поэтому он основал Национальную академию, в которой также проводилась подготовка полицейских городов и штатов.

Успехи и подвиги агентов ФБР прославлялись в новостях и на киноэкранах. Маленькие мальчики мечтали стать спецагентами, когда вырастут. Сам Гувер обеспечил организации хорошую репутацию во время своего сотрудничества с радиокомпаниями в 1930-х годах при создании радиошоу Gang Busters («Охотники за бандами») и This is Your FBI («Это ваше ФБР»), в которых рассказывалось о бесстрашных спецагентах.

Однако Гувер просто не смог уделить должного внимания своей работе. В распространении коммунизма и фашизма 1930-х годов он увидел возможность для расширения сферы полномочий Бюро. С президентства Франклина Рузвельта Федеральное бюро расследований, тогда же получившее свое нынешнее название, занялось сбором разведывательных данных и установило слежку за американской компартией и многими другими организациями, представлявшими риск для национальной безопасности. Во время Второй мировой войны Бюро занималось контрразведкой и перехватом иностранных шпионов, работавших на территории Соединенных Штатов.

Когда война подошла к концу, ФБР вернулось к своей основной работе – поимке преступников и заключению их в тюрьму. Именно для этих целей создавалась организация, именно такая культура в ней стала основой, именно за такую работу сотрудники бюро получали признание коллег и повышение по службе. В то же время работа по получению разведывательных данных сводилась к сидению за столом и печатанию заметок и секретных отчетов, эту работу не замечали окружающие, она приносила мало удовлетворения. Сложившаяся неофициальная иерархия была ясна и четко отражена в часто употребляемых сотрудниками Бюро поговорках вроде «Настоящие мужчины не занимаются бумажной работой» и «Единственное, что нужно настоящему агенту, – это блокнот, ручка и пистолет».

Казалось бы, борьба с преступностью и сбор разведывательных данных не имеют ничего общего, за исключением лести завышенному самолюбию Гувера, однако это не имело особого значения. Большинство американцев считали, что главная задача ФБР в том, чтобы гоняться за преступниками, а разведке, соответственно, отводилась всего лишь второстепенная роль. В то время, когда разгоралась холодная война с Советским Союзом, разведка считалась сферой деятельности Центрального разведывательного управления (ЦРУ), созданного после Второй мировой войны для сбора разведывательных данных на территории иностранных государств.

Чувство самоуверенности в вопросе национальной безопасности и неуместность разведывательной работы у сотрудников ФБР изменились 11 сентября 2001 года, когда два самолета «Боинг-767» поочередно врезались в каждую из башен-близнецов Всемирного торгового центра, приведя к гибели почти 3000 человек. Две отдельные группы воздушных пиратов захватили самолеты и направили их в сторону Вашингтона. Один из них врезался в Пентагон, второй был направлен на Капитолий, но разбился по пути после попыток пассажиров и членов экипажа вернуть контроль над самолетом.

Внезапно ФБР, основной задачей которого была борьба с преступностью, оказалось вовлечено в дела национальной безопасности.

 

Провалившаяся разведка

Можно ли было избежать террористических актов 11 сентября, если бы работа аппарата национальной безопасности была более эффективной? Как только немного утихло общественное возмущение действиями Усамы бен Ладена и террористов, захвативших самолеты, внимание переключилось на ФБР и его партнеров по разведке и их неспособность предотвратить теракты. Ошибки Бюро попали в поле зрения общественности, когда в мае 2002 года в прессу просочилась информация о 13-страничной служебной записке, отправленной агентом из Миннеаполиса в офис директора ФБР. Телеканал CNN сообщал, что в записке описывались некоторые предупреждающие знаки, которые буквально кричали «ТРЕВОГА. ТЕРРОРИСТИЧЕСКАЯ АТАКА», и все же Бюро не проявило к записке никакого серьезного интереса. В конце концов следователи выявили дюжину предупреждающих знаков, благодаря которым можно было бы предотвратить события 11 сентября.

Подозреваемые исламские радикалы записались на курсы подготовки летчиков в городе Феникс: спецагент ФБР Кеннет Уильямс воспринял этот факт как тревожный знак. В его служебной записке, написанной летом 2001 года, рекомендовалось провести проверку летных школ по всей стране, чтобы проверить, нет ли в числе курсантов членов Аль-Каиды. Эти рекомендации были большей частью проигнорированы. Через несколько недель была упущена другая возможность предупредить трагедию: в офис ФБР в Миннеаполисе поступил звонок от инструктора летной школы Pan Am International Flight School. Инструктор утверждал, что некто Закариас Муссауи, у которого почти не было опыта управления самолетом, заплатил 6800 долл. наличными за то, чтобы научиться управлять «Боингом-747» «за четыре или пять дней». В ФБР установили, что Муссауи на самом деле был сторонником джихада и недавно побывал в Пакистане. Тем не менее региональному отделению не удалось получить разрешение на осмотр ноутбука и других личных вещей Муссауи от штаб-квартиры ФБР в Вашингтоне. В последовавшем обмене сообщениями, ставшем теперь печально известным, руководитель отделения ФБР в Миннеаполисе утверждал, что хотел убедиться, что Муссауи не планирует «угнать самолет и направить его на здания Всемирного торгового центра». Агент из Вашингтона ответил: «Этого не случится… Этот парень просто интересуется самолетами данного типа – вот и все».

Специальная комиссия, которой было поручено расследование событий 11 сентября, обратила внимание на несогласованность действий и коммуникаций между различными разведспецслужбами. В одном случае двое из террористов-захватчиков были отслежены агентами ЦРУ, когда направлялись на встречу с предполагаемыми террористами в Малайзии в 1999 году. Агенты получили копию паспорта одного из них и отметили, что в паспорте имелась действующая виза США. Когда встреча закончилась и пара направилась в Таиланд, сообщение об этом не доставили вовремя в офис ЦРУ в Бангкоке, и след был потерян. Через какое-то время захватчики вылетели в Лос-Анджелес и с легкостью прошли мимо агентов Иммиграционной и таможенной службы, не подозревавших о беспокойстве ЦРУ.

Плохо налаженная коммуникация и неспособность оперативно реагировать на важные сообщения о грозящем риске; бюрократия в головном офисе, подавляющая инициативу сотрудников, действующих из лучших побуждений; вялая реакция в экстренных ситуациях; замедленная или искаженная коммуникация между офисами и отделениями – за все эти организационные ошибки всегда приходится платить.

Отчет Комиссии 9/11 предоставил подробное описание таких организационных ошибок и стал началом масштабного обсуждения того, что должно быть сделано, чтобы предотвратить повторение событий 11 сентября в ближайшем будущем.

Каждый может согласиться, что ФБР работало в изменившемся мире, где появились новые угрозы безопасности США, поэтому Бюро должно было изменить принципы работы в соответствии с ситуацией. Однако «правильный» путь реформирования ФБР и его собратьев, занимающихся вопросами национальной безопасности, и по сей день остается предметом активной дискуссии. Разумные люди, которые гораздо умнее и более информированы, чем мы с вами, считают, что аппарат национальной безопасности должен выглядеть совершенно по-другому.

И даже если бы мы смогли прийти к какому-то единому мнению о том, как должно выглядеть ФБР будущего, сможет ли «старая собака» выучить новые трюки?

 

Несогласованная национальная безопасность

Действия Аль-Каиды в 2001 году не были для ФБР большим сюрпризом – за предыдущие 10 лет была проведена по крайней мере пара генеральных репетиций, в которых явно читался намек новой террористической угрозы. Местный сумасшедший Тимоти Маквей припарковал грузовик, начиненный взрывчаткой, перед федеральным зданием Альфреда Мара в Оклахома-Сити в 1995 году и поджег взрыватель. Жертвами стали 168 человек, сотни других были ранены. ФБР также могло бы вынести для себя урок после того, как в 1993 году под Северной башней сработало взрывное устройство, заложенное в автомобиль подготовленными Аль-Каидой террористами, собиравшимися уничтожить обе башни, обрушив Северную башню на ее южного близнеца.

Однако такие предупреждающие знаки остались без внимания. Не то чтобы никто из ФБР не подозревал о надвигающейся опасности: одной из причин недоумения общественности по поводу отсутствия готовности к теракту было существование внутренних отчетов ФБР, в которых утверждалось, что крупная террористическая атака неминуема.

Организации сложно было переместить фокус на новую работу, в то время как старая – борьба с преступностью – уже изрядно истощила организационные ресурсы. Многие десятилетия угрозу американской демократии представляли преступники вроде Аль Капоне и его потомков, а не члены Аль-Каиды. Нельзя направить супертанкер на десятицентовую монетку. Несмотря на заявленную двусторонность выполняемой миссии, ФБР было по-прежнему сосредоточено на своей первоначальной цели – поимке преступников.

Разведка составляла лишь малую толику работы тесной штаб-квартиры ФБР, принадлежащей к эре 1970-х годов, и лишь небольшая часть этой работы была сфокусирована на неуклонно возрастающей угрозе терроризма. В 2001 году в ФБР работало 28 тыс. человек, большинство из которых было рассредоточено по 56 основным отделениям и 44 международным представительствам. По некоторым оценкам, лишь 200 из 9000 спецагентов ФБР были заняты в борьбе с терроризмом в 2001 году. В 1998 году агенты произвели 12 730 осуждений в уголовном порядке, по этим показателям оценивалась их работа. 37 из них имели отношение к терроризму.

Для перехода к разведывательной работе недостаточно просто перевести полевых агентов на сбор разведывательных данных. Так же как методисты и баптисты разработали новые методы компенсации, продвижения и мониторинга, которые подходили их реорганизованным церквям, ФБР был необходим целый ряд изменений, сочетающийся с заново введенными должностными обязанностями по охране национальной безопасности. Новому ФБР понадобились бы другие навыки и стимулы, которые, вероятно, стоило бы поместить в организацию другой структуры, а также менталитет и внутренняя культура, скорректированные такими формальными изменениями.

В старом ФБР священная цель заключалась в оценке работы сотрудников и награждении лучших из лучших. Агенты ФБР разбирались с уголовными делами, а судебная система безошибочно предоставляла объективные показатели, необходимые для выявления лучших агентов. Успех в основном определялся числом осуществленных арестов, обвинений, исков и осуждений. Работа ФБР была сродни тому, что делали детективы из убойного отдела, которых также оценивали и вознаграждали в зависимости от того, было ли раскрыто преступление или нет.

В чем определяется успех разведывательной деятельности? В «звенящей» тишине: нет угнанных самолетов; нет грузовиков, начиненных тротилом, взрывающихся в центре Манхэттена; нет жертв террористических атак. Спецагент Чарльз Прайс как-то сказал: «В уголовном деле главное – выяснить, что произошло, а в разведке – что может произойти». Затем сделать что-то, чтобы это предотвратить. Разведчики были в ФБР эквивалентом участковых, которых изжили неизмеримо высокие риски террористических атак.

В усердной разведывательной работе ФБР было больше общего с отделом по предотвращению чрезвычайных происшествий на BP, чем с традиционной деятельностью ФБР по закрытию уголовных дел. Если вы хорошо с этим справляетесь, катастрофы можно избежать, но наиболее заметный показатель того, насколько хорошо вы это делаете, – почти по определению – то, что почти никогда не случается. Каков приемлемый уровень риска? Одна катастрофа в год? Одна – в 10 лет? Никогда?

Допустим, вы могли бы измерить риск катастрофы – от легко воспламеняемой утечки, которая, к счастью, не случилась, до сломанных звонков сигнализации. Однако если вы будете советовать вашим сотрудникам избегать возможных рисков, вы сделаете только хуже. Потому что этом случае вы вряд ли дождетесь от них вообще какой-либо инициативы. Если представить, что национальная безопасность – это своего рода пазл, то как вы наградите тех, кто даст вам нужные фрагменты? Если вы создадите систему «оплаты за сбор информации», то инициативные люди никогда не сработаются из-за скрытого соперничества за награду и нежелания, чтобы кто-то был награжден за меньший труд.

Вместо того чтобы измерять, что потребуется для ликвидации катастрофы, вы можете измерить то, чего требует безопасность, как, например, часы, потраченные на изучение систем безопасности, или расходы на обслуживание оборудования. ФБР пыталось оценить аналитиков, измеряя их продуктивность количеством докладов разведки, которые коллективно информируют управление ФБР о возможных рисках. В итоге они пришли к выводу, что местные офицеры, делающие больше всего докладов, также оказались лучшими, по мнению управляющего бюро в Вашингтоне.

Тем не менее, начав раздавать поощрения разведчикам (сравнимые с теми, какие получают агенты по криминальным случаям), ФБР случайно спровоцировало то, что экономист Луис Гарсиано назвал «мотивационным принципом Гейзенберга»: метрика производительности является полезной лишь до тех пор, пока она не используется как метрика производительности. В 2007 году ФБР начала оценивать местных офицеров, основываясь на количестве предоставленных страниц докладов. К 2008 году взаимосвязь между количеством отчетов и качеством разведывательной работы исчезла – агенты просто стали писать больше слов в докладах.

Схожее давление существовало и при стимулировании предоставления информации в государственном аппарате по борьбе с преступностью. Теоретически любой отдельно действующий агент мог привести страну в состояние противостояния террористической угрозе. (Действительно, некоторые отдельные агенты считали, что они должны так поступить, основываясь на информации, имеющейся только у них.) Децентрализация внутри ФБР и разведывательных агентств сделала передачу сообщений об угрозе пересечения границы практически невозможной. Сложно представить, что ЦРУ могло, например, составить из официальных иммигрантов список подозреваемых, которых нужно держать подальше от американской земли. Тем не менее, естественно, отдельные агентства составляют отдельные списки и базы данных.

Данный недостаток координации не особенно бросался в глаза в те дни, когда большинство преступлений носило локальный характер. Ограбление банков в Чикаго чаще всего было делом налетчиков из Города Ветров, наркоторговцы работали в своих уголках Южной стороны. Каждая метрополия имела свою банду. Семья Скарфо контролировала мафию в Филадельфии, Буфалинос управляли Скрэнтоном, а в Нью-Йорке было достаточно дел для процветания пяти криминальных семей. Каждое криминальное дело, открытое полевым агентом, вполне подходило под его должностные обязанности. У местных агентов была большая сеть информаторов, надежное сотрудничество с местной полицией и понимание криминальной ситуации.

В целом, агенты ФБР в Вашингтоне практически не вмешивались в «бытовухи» – преступления, совершенные на бытовой почве. Исследователи из Гарвардской школы бизнеса, внимательно следящие за деятельностью Бюро и его реформой, цитируют административного сотрудника при Конгрессе США, который охарактеризовал спецагентов ФБР, возглавляющих местные отделения Бюро, как «принцев-феодалов, а директор (ФБР) больше похож на короля, которому совершенно необязательно обладать властью, чтобы всем этим править». Когда ситуация требовала внимания всей нации, офис, играющий главную роль, просто брал на себя ведение расследования. Это правило работает даже для врага США № 1 Усамы Бен Ладена. Изначально этим делом занимался нью-йоркский офис, ставший впоследствии центром всех дальнейших расследований, а штаб-квартира Отдела по борьбе с терроризмом играла лишь второстепенную роль.

Практически полное отсутствие координации между местными офисами ничего не значило при расследовании локальных криминальных случаев, однако подобная организация работы оказалась недееспособной перед лицом международного терроризма. Террористические ячейки не привязывают себя к определенному почтовому индексу. По мере того как на глобальной карте мира появляется все больше красных флажков, отмечающих возможные места нахождения террористов, возникает больше шансов вычислить, где же находится этот мусульманин, которому нравится взрывать небоскребы с помощью «Боингов».

Раздробленная структура ФБР напоминает организацию национальной безопасности в миниатюре. ФБР и ЦРУ, в общем-то, не очень ладили между собой, скрывали друг от друга имевшуюся у них оперативную информацию. Так что когда тайские власти сообщили агентам ЦРУ в Бангкоке, что два подозреваемых террориста сели на самолет до Лос-Анджелеса, ЦРУ и не собиралось сообщать об этом ФБР. Отчасти в результате этого ФБР упустило легкую возможность поймать двух мужчин, снявших комнату у информатора ФБР весной 2000 года, за год до того, как они направили рейс 77 авиакомпании American Airlines в сторону Пентагона. Если бы местные офисы ФБР боролись за свои убеждения, различные разведывательные организации боролись бы за хорошее отношение законодателей в Вашингтоне, то они, в свою очередь, выделяли бы кусочек бюджетного «пирога» на разведку побольше. Это особенно справедливо для годов периода окончания холодной войны, когда ЦРУ стремилось доказать свою преданность скептически настроенному Конгрессу, который всегда искал повод немного урезать бюджет.

Превосходство носящих оружие полевых агентов над офисными разведаналитиками отражалось практически во всем: от путей развития карьеры – все руководящие должности ФБР были заняты бывшими полевыми агентами – до компьютерных систем. ФБР начала реализацию программы технологического апгрейда «Виртуальное досье» еще до событий 9 сентября. Она было отменена пятью годами позже, в 2005 году, и стала своеобразным памятником попыткам Бюро изменить культуру «блокнота и ручки». Стоимость программы оценивалась в 170 млн долл.

Агентам, расследующим криминальные дела, не была нужна система обмена информацией. Они не хотели, чтобы такая система существовала. Маленькие мальчики и девочки не мечтают стать агентами, занимающимися вводом данных в компьютер. Агенты видели недостатки лишь в обмене и сравнении информации – особенно в эпоху WikiLeaks и кибератак. Компьютерные системы просто увеличивали шанс, что аккуратно собранные данные попадут не в те руки.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ян Ривкин назвал главным вкладом ФБР в борьбу с преступностью и одновременно главным барьером на пути к переменам культуру и этику полевых агентов ФБР. Агенты не ловят преступников только для продвижения по службе. Однако многие видят переход с полевой работы в менеджмент как даунгрейд. И, естественно, это оплачивается несколько ниже. Спецагенты могли увеличить свои доходы почти вдвое, просто уйдя в частный сектор. Агенты ФБР много работали над борьбой с преступностью, поскольку именно ради этого они и стали агентами. И будь они прокляты, если какой-то столичный бюрократ заставит их заниматься чем-то другим.

 

Организуя антитерроризм

Конгресс и страна могли терпеть до определенной степени взрывы у посольств США в разных странах или периодические атаки на американские военные объекты. Это была цена, которую они платили за поддержание мировой империи. Однако 3000 убитых граждан на американской земле вызвал хор голосов, говорящих: «Не забудем, не позволим повториться!» Поддержание американского ядерного арсенала в боеготовности не имело шанса на ошибку, и армия США справилась с задачей без инцидентов. Почему же ФБР не могло сделать то же самое?

Проводились слушания в Конгрессе. Создавались комиссии. Писались доклады. Академики и политические аналитики выступали со своими умозаключениями. Среди всего этого руководители ФБР планировали проведение реорганизации.

Данные, имеющиеся у государства, были представлены в «Докладе комиссии 9/11». Его последние главы представляли собой набор рекомендаций по реформированию национальной безопасности. Четыре из пяти подзаголовков начинались со слова «Объединение»: «Объединение усилий против внутреннего и внешнего сепаратизма», «Объединение усилий в обмене информацией» и так далее. Разрозненные разведывательные агентства и несогласованность внутри самого ФБР были виноваты в провале принятия общих методов работы и целей. Немногочисленные попытки ФБР организовать национальную безопасность привели к катастрофе. Бюро необходимо было ориентироваться на армию США с ее должностными инструкциями и протоколами, обеспечивающими коллективный отпор общему врагу.

Тем не менее из всей ученой братии громче всех «кричал» о проблеме профессор права из Чикагского университета Ричард Познер, задавшийся вопросом, может ли что-то еще более разрозненное (по сравнению с ФБР) иметь положительный эффект. Познер не особенно интересовался вопросами национальной безопасности, пока газета New York Times не попросила его взглянуть на отчет Комиссии 9/11 для их воскресного книжного обзора. То, что кого-то просили написать отзыв на государственный отчет для страниц Times, было уже само по себе необычно. Однако 9/11 явилось событием, которое привлекло так много общественного внимания, что государство заключило контракт с издателем В. В. Нортоном для массового коммерческого распространения. (Книга, изданная Нортоном, стала бестселлером и финалистом Национальной книжной премии.) Познер описал эту книгу как «увлекательный… но несколько неуместный литературный триумф». Первое издание в количестве 600 тыс. экземпляров было буквально сметено с полок, последовало второе издание – уже в миллион копий.

Journal of Legal Studies назвал Познера наиболее цитируемым ученым XX века, специализирующимся на правоведении. Он комментирует все – от абортов до антиглобализма, и это лишь первая буква алфавита. Хотя он никогда особенно не сосредотачивался на национальной безопасности, он согласился написать обзор, позже прокомментировав это следующим образом: «он может быть полезен для будущих перспектив».

Авторы отчета проконсультировались с 1200 экспертами из 10 стран мира, изучили более двух миллионов страниц документации, касающейся разведки. Однако, прочитав несколько вступительных параграфов, Познер, никак не связанный с авторами, отозвался о стиле изложения отчета как «не впечатляющий».

То, что начиналось как обзор книги, превратилось в хобби. Некоторые могут проводить свободное время, читая бульварные романы или смотря фильмы. Познер пишет быстрее, чем большинство американцев читает. Всего за несколько лет он выпустил четыре книги, посвященные анализу национальной разведки США.

Познер выступает скорее за односторонний лагерь, нежели использование двух организаций одновременно. ФБР создавалось исключительно для расследования преступлений, так почему бы им не позволить этим заниматься и дальше? Это было нечто большее, чем оппортунистическая экспансия Герберта Гувера в 1930-е годы, которая нагрузила Бюро разносторонними и плохо сочетаемыми задачами. Он указывает на операции по сбору данных вне США, в странах, где в работу Бюро не вмешивается гуверское лидерство. В Канаде задачи ФБР разделены между Канадской королевской конной полицией и Канадской службой разведки и безопасности, которая была отделена от КККП в 1984 году. В Великобритании криминальными делами занимается Скотленд-Ярд, а внутренней разведкой – MI5. (Джеймс Бонд работал на их «родственника», MI6, который занимался внешней разведкой.)

Лишь у ФБР Познер отметил совсем иной подход. Комиссия 9/11 поддержала создание должности руководителя всей национальной безопасности страны – «царя», который будет сидеть на вершине пирамиды из силовых и разведывательных организаций и структур. Подобная должность существовала как минимум на бумаге со времени подписания Акта о национальной безопасности в 1947 году. Акт узаконивал должность директора Центрального разведывательного управления, который должен был управлять ЦРУ и контролировать остальные разведывательные структуры в стране. Однако организации, не хотевшие подчиняться ЦРУ, путем лоббирования добились того, что директор ЦРУ не получил никакой реальной власти вне своего агентства.

Комиссия 9/11 еще раз обратила внимание общественности на изначальный принцип формирования действительно централизованной разведки и предложила ввести должность директора национальной разведки, который не станет возглавлять никакое конкретное агентство, однако будет иметь власть над всеми имеющимися. Централизация власти поможет упорядочить информационные системы различных агентств, а также сформирует рычаги управления для обмена важной информацией и, хочется надеяться, предотвратит недоработки, которые позволили 19 смертникам попасть в США и остаться незамеченными при планировании атаки.

Познер обратил внимание на еще одну серьезную ошибку при сборе данных разведки. Перед вторжением американских войск в Ирак в 2003 году практически весь разведывательный аппарат США ошибочно верил, что Саддам Хусейн имеет биологическое, химическое или даже ядерное оружие – так называемое оружие массового уничтожения (MI6 в Великобритании, к слову, ошибалось точно так же). Если неспособность предотвратить 9/11 связана с недостаточным обменом информации и отсутствием единства среди различных направлений разведки, неверное утверждение, что Саддам владеет ОМП, было результатом чрезмерного обмена информацией.

Сложность анализа разведданных заключается в том, чтобы различить, где среди разбросанных обрывков информации те, которые приведут к правильным ответам, а где те, которые лишь отвлекут от реальной ситуации. С точки зрения полевого агента, пытающегося пробиться наверх по карьерной лестнице, правильными обрывками являются такие, которые удовлетворят начальника. Согласитесь, частица такого подчиненного есть в каждом из нас. Если, к примеру, все знают, что директор национальной разведки убежден, что в Ираке активно производится ОМП, лишь отважный, но глупый подчиненный будет утверждать обратное.

Действительно, государственная комиссия, изучавшая информацию по ОМП в Ираке, обнаружила, что руководители отделов и департаментов разведки наказывали тех, кто выражал противоположные от официальной версии взгляды, и награждала тех, кто поддерживал мнение руководства по ОМП, т. е. говорили боссу то, что, как ему казалось, он и так знал. Президент США при условии, что сам он не прислушивается к подхалимам из разведки, захочет создать действительно автономные структуры по сбору разведданных, в которых каждый сотрудник будет высказывать свои честные и независимые взгляды.

Это также является сутью унифицированной, пирамидообразной организации, где по мере продвижения наверх теряется часть информации: агенты на периферии передают своим начальникам (допустим, каждого местного офиса) все, что к ним поступает; те, в свою очередь, выбирают самое важное, анализируют и передают отчет вверх по цепочке. Фильтрация эффективной информации – часть того, чем занимаются менеджеры, однако это также означает, что некоторые идеи теряются среди фильтров и суждений высокого уровня. В конце концов, топ-менеджеры могут быть важны, однако и они не идеальны. Естественно, чем выше пирамида, тем больше времени нужно, чтобы информация попала с периферии наверх.

Значит ли это, что раздутая иерархическая структура разведки – не самая лучшая идея на свете? Все зависит от того, какие проблемы разведки вы пытаетесь решить. Познер обратил внимание, что это очень похоже на производственный цикл в компании Procter & Gamble, где предложения проходят через 40–50 утверждений перед тем, как попадают к председателю правления. Подобный стиль управления подходит для такого рода компании. Мы с вами не находимся в центре революции технологий по производству мыла и стирального порошка, когда производитель должен либо предложить что-то инновационное, либо уйти с рынка. И у компании существует множество брендов, имидж которых она не хочет портить, предложив потребителям без тестирования «новые и продвинутые» формулы, которые могут привести к образованию рака или смерти младенцев.

Холодная война была аналогом стабильной и предсказуемой деловой среды P&G в контексте национальной безопасности. Террористические угрозы сегодня гораздо ближе к Кремниевой долине, где находится постоянно меняющееся количество малопонятных организаций, связанных между собой, и где лишь единичные идеи получают воплощение и ценность. Чем больше идей будет реализовано в продукте, тем лучше для всех.

Это особенно важно с учетом того, насколько высоки ставки. Когда дело касается небольшой ошибки в новой химической формуле порошка Tide, сумма издержек на бессмысленную инновацию сравнительно невелика, особенно по сравнению с общими доходами P&G. Если аналитик службы разведки пропустит небольшую, но важную информацию в самом начале расследования, то катастрофу можно уже не предотвратить. Когда в 2010 году житель Виргинии, рожденный в Афганистане, заявил на Facebook, что он знает, как сделать бомбу, чтобы взорвать метро в Вашингтоне, это, скорее всего, было психическое отклонение или дурная шутка. И, скорее всего, это безвредно. Однако существует минимальный шанс, что он перейдет от хвастовства к делу и ценой неверной оценки риска будут жизни сотен людей в метро.

Познер увидел не только обратную сторону возможных результатов централизованного сбора и анализа разведданных. Там, где Комиссия 9/11 фокусировалась на предыдущих ошибках, которые никогда больше не повторятся при создании объединенной системы разведки, Познер видел неизбежные компромиссы и будущие промахи (еще больше подхалимов, говорящих руководителям то, что они хотят услышать, и незамеченных улик), неизбежный результат централизации власти над спецслужбами и разведкой.

 

С другой стороны…

Некоторые хорошо проинформированные члены Бюро приняли во внимание бо́льшую часть критики Познера. Рецензия на его книгу «Uncertain Shield» («Ненадежный щит»), опубликованная в Journal of the American Intelligence Professional, собственной газете ЦРУ, приводит аргумент Познера о том, что, когда дело доходит до обмена информацией внутри объединенной бюрократии, хорошей информации становится слишком много. (Хотя в рецензии также отмечается, что Познер, не имеющий отношения к разведке, понятия не имеет, в каком состоянии находятся нецентрализованные разведывательные агентства после реформ по выводам Комиссии 9/11.)

Аргумент Познера, что ФБР следовало разделить на две организации, был встречен с большим скептицизмом. Uncertain Shield раскритиковал Стэнли Московиц, кадровый офицер ЦРУ с большим опытом работы разведчиком и связным в Москве, Иерусалиме, Вашингтоне и городах. Московиц противопоставил Познеру его же аргумент о более экономном распределении средств, обращая внимание, что за его более чем сорокалетний опыт работы с разведывательными службами по всему миру он пришел к выводу, что агентства с ограниченной ответственностью, такие как Скотленд-Ярд и MI5, зачастую лишь соперничали и мешали друг другу. Нет причин ожидать, что ФБР и новая служба внутренней разведки станут вести себя иначе. Они будут проделывать одну и ту же работу в одних и тех же городах, пытаясь установить сотрудничество с одними и теми же отделениями полиции и зачастую работая над одним и тем же делом. Ситуация выглядит по-другому лишь в случае антитеррористических действий.

Хорошо вооруженные преступники, занимающиеся наркоторговлей, дестабилизировали районы Мексики, граничащие с США. Поимка торговцев наркотиками и убийц – это проблема правоохранительных органов. Однако, принимая во внимание, что нельзя позволить нарковойнам перекинуться на Техас или Калифорнию, это вопрос национальной безопасности. На практике внутренняя безопасность и борьба с преступностью не могут быть разделены так же легко, как отделы производства продуктов питания и отделы моющих средств в крупной корпорации. Даже в мире капитала прямолинейный и безошибочный «развод» осложняется корпоративным эквивалентом борьбы за наследство в виде китайского чайного сервиза на 100 персон.

Именно в этом и состоит причина всех несчастливых союзов – не важно, имеется в виду брак двоих людей или слияние двух организаций. В конце концов, в каждой семье есть свой повод для разочарований: разбросанные грязные носки, плохое настроение, расхождения во мнениях по поводу школы, каникул и прочего. Так когда же цена духовного единения начинает перевешивать радость от брака и экономическую эффективность корпоративных союзов? И, если снова привести пример из области человеческих взаимоотношений, возможно ли сохранить все то хорошее, что нам дает такой союз, обратившись к специалистам, или такие противоречия непреодолимы?

Познер считал, что ФБР ставит перед собой две взаимоисключающие цели. Профессор Гарвардской школы бизнеса Ян Ривкин видел в этом причину напряжения, но также и стимул для обеих частей организации (разведывательной и криминалистической) поработать над устранением своих недостатков. Ривкин, признанный ученый в области менеджмента и бывший консультант, в 2005 году сменил свои пристрастия с корпоративной стратегии безопасности на национальную. Тогда у него появилась возможность поработать с ФБР и проанализировать управленческие процессы в организации. В то время как Познер оценивал ФБР с точки зрения стороннего наблюдателя, Ривкин следовал принципам Гарвардской школы – рассматривал организацию изнутри, поступаясь нейтралитетом в пользу лучшего понимания сильных и слабых сторон объекта исследования.

Ривкин, совместно со своими коллегами Майклом Роберто и Ранджавом Гулати, провел бо́льшую часть своего полугодового пребывания в ФБР, разговаривая с сотрудниками Бюро о реформах. Исследователей интересовали точки зрения каждого: и младших сотрудников, подносящих кофе, и старших менеджеров из Вашингтона (включая директора ФБР Роберта Мюллера), а также всех, кто находился между ними в иерархии Бюро. Возможно, они слишком увлеклись идеей «ФБР как империя», потому что в конце концов начали утверждать, что стране пошло бы на пользу, если бы законодатели игнорировали идеи Познера и оставили бы ФБР без изменений. За шесть лет исследований Ривкин, Роберто и Гулати создали множество обучающих примеров, опубликовали статью в Harvard Business Review, а также защитили диссертации. Все эти документы вместе содержали меньше слов, чем один-единственный том Познера.

По мнению Ривкина, ФБР выказывало все признаки брака, который стоит сохранить. Полевые агенты были хорошо знакомы с офицерами полицейских управлений по всей стране – только таким образом 11 тыс. агентов ФБР могли бы поддерживать порядок среди 300 млн американцев. Такие связи и знакомства на местах также служили «глазами» и «ушами» разведки. Взрывы – достаточно дорогое удовольствие. Атака 11 сентября стоила террористам почти 500 тыс. долларов, поэтому у преступников зачастую есть дополнительные каналы финансирования: контрабанда, торговля наркотиками, фальшивые деньги и прочие противозаконные способы получения средств. Такая информация попадает к агентам ФБР, работающим в криминальном отделе, которые, совместно со специалистами по борьбе с терроризмом, могут передавать самую важную информацию аналитикам из разведки. Под угрозой ареста некоторые преступники могут также выдавать целые террористические организации. Таким образом, преследование менее серьезных преступлений может привести к тому, что будущие террористы окажутся далеко от городских улиц, хотя бы на время. Это, например, произошло с Закариасом Муссаоуи, «двадцатым террористом 11 сентября», задержанным за нарушение иммиграционного законодательства и именно поэтому не участвовавшим в атаке. Однако, если бы ФБР пришлось предотвращать еще один подобный теракт, такие преимущества стали бы совсем не теоретическими. Бюро пришлось бы забыть о тех днях, когда им управляли полевые агенты с пистолетами, и стать настоящим амбидекстром – организацией, преследующей сразу две цели.

Для ВР сложность совмещения двух целей – сокращения расходов при повышении безопасности работ – стала очевидной к лету 2010 года. При этом генеральный директор Роберт Дадли продолжал призывать к увеличению расходов на добычу, заявляя, что безопасность является его главным приоритетом. Смог ли Дадли открыть формулу успеха, которую не увидел лорд Браун, или это еще один случай беспочвенных мечтаний? Может ли организация фокусироваться одновременно на двух целях и достигать обеих?

 

ФБР – амбидекстр?

Уже 12 сентября 2001 года стало очевидно, что ФБР пора сменить приоритеты. Это желание было формально задокументировано в мае 2002 года, когда директор Мюллер в своем заявлении перечислил 10 главных целей бюро. «Защита США от террористических атак» была основным приоритетом и до сих пор остается на первом месте.

Однако настоящие реформы даже на момент написания этой книги все еще не были реализованы. В условиях строгого контроля и диктатуры, например в армии, после того как босс заявит о смене приоритетов (с борьбы с криминалом на предотвращение терроризма), преданные бойцы на следующее же утро бросятся выполнять его инструкции. Тем не менее в мире до 11 сентября лояльность полевых агентов ФБР требовалось еще завоевать, и именно поэтому за приоритет контртеррористического направления развернулась серьезная борьба. Когда Ривкина спросили, что является основным препятствием для реформы, он указал не на древние компьютерные системы, не на неправильную мотивацию и не на ограниченность человеческих ресурсов, а без колебаний заявил, что все дело в культуре. Любые изменения в ФБР будут проблематичными, пока Бюро продолжит вместо аналитики заниматься тем, что в состоянии сделать любой человек с пистолетом и полицейским значком.

В 2001 году у страны не было ни времени, ни терпения, необходимых для того, чтобы приручать независимых агентов. Ривкин и Гулати в своей работе заявляют, что в связи с этим у ФБР не было другого выхода, кроме как частично превратиться в централизованную автократию, при которой директор ФБР стал бы для полевых агентов царем и богом. Именно такую позицию занял Мюллер, начавший с подписания приказа о том, что каждый полевой агент обязан в первую очередь отслеживать сигналы о террористических атаках, а затем уже уделять время другим целям. За период с 2003 по 2010 год Бюро обработало 180 тыс. сообщений о возможных терактах, так что работы сотрудникам Бюро хватало.

Сама структура работы также поменялась. Каждый полевой офицер теперь работал с командой из 10 аналитиков. Их задачей было получать все возможные данные о потенциальных преступлениях на местах, которые могли бы поставить под угрозу национальную безопасность. Такие полевые команды подчинялись не местным властям, а были прямо подотчетны специально созданному разведывательному управлению в штаб-квартире ФБР. Сама штаб-квартира также нанимала аналитиков для обработки разведданных, поступавших из любых уголков страны. Аналитиков включали в группы расследования, чтобы те могли просматривать улики, обнаруженные в ходе обычных следственных процедур, и определять их важность для национальной безопасности. Иначе зачем было вообще совмещать обе функции?

Некоторых агентов освободили от «бытовухи», чтобы те сфокусировались на укреплении контактов и установлении взаимоотношений с информаторами, которые могли бы предоставить важные для государственной безопасности сведения. Систему, при которой отделению, начавшему работу над расследованием, поручалось довести дело до конца (как, например, произошло с нью-йоркским отделением, которое первое добралось до файла с информацией об Усаме бен Ладене), заменил строгий контроль центра над всей антитеррористической деятельностью в стране.

Учитывая, что почти все ресурсы Бюро направлялись на разведывательные операции, директор Мюллер постарался сделать так, чтобы они использовались по назначению. До 11 сентября аналитики фактически занимались скорее тем, что подносили кофе, а не углублялись в вопросы национальной безопасности. Вряд ли такая деятельность могла заинтересовать лучшие умы страны. Несмотря на заявления об усовершенствовании аналитической программы, отчет 2005 года показывает, что в Бюро все еще не хватало персонала для такой работы, частично потому, что должность аналитика требовала слишком много бумажной работы и слишком мало реального анализа.

Определение критериев успеха, важного фактора для развития разведывательного управления, также представляло собой некоторые сложности. Если поощрять аналитика за количество слов в ежемесячном отчете, то исчезнет другой критерий – длина отчета как показатель эффективности. Оценка агентов по количеству привлеченных информаторов автоматически сместила бы фокус с качественных на количественные показатели. С такой же проблемой сталкиваются все организации со «сложными» задачами (сложными для отслеживания, состоящими из множества компонентов и требующими командной работы), например такими, как разведывательная аналитика.

Затем началась бесконечная сага о компьютеризации всех файлов и дел ФБР – инициатива, которую высоко оценили сборщики информации и возненавидели полевые агенты. За крахом программы «Виртуальное досье», стоившей Бюро 170 млн долл., последовали другие, не менее «удачные» попытки обновления существующих технологий. В 2010 году агенты все еще ожидали запуска новой онлайн-системы, которая избавила бы их от бумажной волокиты и позволила бы уделять больше времени работе.

Пессимист, оценивая реформы в ФБР после 11 сентября, сказал бы, что они не принесли никому пользы, зато огорчили каждого, кого затронули. Такая точка зрения неверна как минимум наполовину. По словам директора Мюллера, его задачей стало сделать так, чтобы у руля обновленного Бюро встала разведка, однако ФБР было не в состоянии ни привлечь лучших специалистов, ни в полной мере использовать собственные ресурсы. Кроме того, подобный подход ущемлял сотрудников, работающих на раскрытии обычных преступлений и ранее считавшихся героями Бюро.

Подобные проблемы угрожали долгосрочным планам развития ФБР, разработанным Мюллером. Основной смысл сохранения структуры ФБР заключался в том, что нетронутыми оставались и запутанные связи между миром криминала и миром терроризма. Такие связи отслеживались и поддерживались лучше всего за счет разрешений проводить расследования агентами-одиночками из местных отделений. Они сами могли определить, кто или что – наркобароны, ячейки Аль-Каиды, уличные банды или психи-одиночки – несет наиболее серьезную угрозу национальной безопасности.

В течение последних нескольких лет право на самостоятельное принятие подобных решений было возвращено руководителям местных отделений, пускай и при условии периодического мониторинга и надзора со стороны Вашингтона. Такие проверки должны были подтвердить, что борьба с терроризмом по-прежнему является приоритетом № 1.

Всем ли пришлись по вкусу эти изменения? Вряд ли.

Как раз в то время, когда офис в Нью-Йорке начал переводить своих агентов с «бытовухи» на борьбу с терроризмом, мы встретились с одним из сотрудников Генеральной прокуратуры США в Бруклине. Работа Генеральной прокуратуры в значительной степени зависит от свидетельств и улик, собранных ФБР, – именно для этого Бюро и было создано более века назад. Естественно, что прокурор был расстроен тем, как сокращались его источники информации. Он сам специализировался на борьбе с организованной преступностью, и такое сокращение ресурсов, по его мнению, ослабляло работу против нью-йоркской мафии. Из пяти оперативных команд – по одной на каждую из семей мафиози – осталось только три. Конечно же, мимо этого факта не могли пройти и сами преступники. Годы борьбы с преступностью оказались потраченными зря.

Теперь весь персонал упраздненных команд переводился на борьбу с терроризмом. Считал ли наш собеседник новые приоритеты ФБР неверными? Вовсе нет. Он прекрасно понимал, что основной задачей Бюро должно было стать предотвращение очередной крупной террористической атаки, но при этом считал, что с этой задачей должна сочетаться и ежедневная борьба с преступностью.

Какое решение он предлагает? Увеличить бюджет Бюро, чтобы продолжать войну против преступности на том же уровне, что и раньше, но при этом иметь возможность поддерживать новое, антитеррористическое направление. Комиссия Конгресса по бюджету могла бы заинтересоваться, откуда у ФБР взялись деньги, но наш собеседник предвидел и это и предложил сократить юристов Департамента юстиции, чье разрешение сотрудники Бюро должны получать в обязательном порядке перед началом расследования. Прокурор утверждал, что эти должности на самом деле не представляют никакой ценности, учитывая всю серьезность обязательной проверки, которую проходят все сотрудники в местных отделениях, и что дополнительный уровень контроля можно легко и безболезненно изъять и списать из государственного бюджета.

Конечно, доля правды в этом есть, но мы уверены, что юристы Департамента юстиции, работающие в Вашингтоне и защищающие гражданские свободы, могут видеть ситуацию совсем иначе.

Единственный вывод, который можно сделать из всего вышесказанного, заключается в том, что наполовину полный (или пустой) стакан – это лучшее, на что вы можете рассчитывать в сложившейся ситуации. Если разведчики или борцы с преступностью окажутся полностью удовлетворены действиями начальства, это покажет только, что лидеры ФБР не в состоянии удержать баланс между двумя направлениями своей работы. Невозможно принимать решения, которые будут одинаково выгодны для всех, и ни один менеджер не может надеяться на подобное. ФБР должно одним глазом приглядывать за банковскими грабителями, отмыванием денег и нью-йоркской мафией, а другим следить за возможностью следующего теракта. Как и в случае с 11 сентября, в будущем ФБР столкнется с такой ситуацией, когда станет очевидно, что его работы оказалось попросту недостаточно, чтобы защитить всех американцев. И, естественно, за это ФБР будет осуждено общественностью – той самой, что отказывается признавать существование недостатков в любой организации современного мира, основанного на компромиссах.

 

Организация будущего

У каждого поколения свои утописты. И все они ошибаются. Можете спросить об этом человека, который спроектировал офис с перегородками.

Когда компания Herman Miller, занимающаяся производством офисной мебели, в 1964 году представила новый дизайн под названием Action Office, это была первая в мире офисная система открытой планировки, состоящая из перенастраиваемых компонентов – храброе «До свидания!» эре устаревших представлений о том, как должна выглядеть офисная мебель.

Легко изменяемое рабочее место, созданное командой под руководством Роберта Пропста, руководителя исследовательского отдела компании, должно было повышать эффективность, уравнивать и освобождать. Его дизайнеры стремились радикально улучшить условия и эффективность труда людей путем предоставления им большего пространства, в отличие от практиковавшегося в офисах порядка выделять сотруднику «камеру-одиночку» с маленьким столом и стулом. Дизайнеры пришли к выводу, что если предоставить служащим больше свободного пространства и больше места для хранения документов, те будут работать эффективнее. Именно поэтому проект и получил название Action Office. Дизайн включал в себя два письменных стола, несколько стульев, еще один небольшой стол и несколько вертикальных стендов для хранения документов. Это была революция. Однако в то же время это был провал.

Action Office предоставлял каждому сотруднику широкий набор индивидуальных предметов мебели. Он был слишком дорогим и сложным в размещении при учете выделяемой площади в пересчете на одного сотрудника, так что он плохо подходил для крупных организаций. Пропст и дизайнеры вернулись к чертежной доске и в 1968 году представили концепцию Action Office II, в которой были скорректированы недостатки первой версии. Каждый сотрудник получал один письменный стол, а также набор невысоких перегородок, обеспечивающие ему немного приватного пространства. Это также значило, что в одно помещение можно было «впихнуть» больше столов, что способствовало общению. Вот как был создан офис с перегородками. Продажи быстро пошли вверх, и многие производители мебели скопировали дизайн.

По словам социолога Дэвида Франца, рабочее место в виде небольшой ячейки, огражденной перегородками, берет свое начало в кибернетически-контркультурном взгляде «равенства, коммунальных сетей и демократии, т. е. народовластия». Он был не только эффективным, он был моральным. Среди сторонников подобной планировки был и председатель правления компании Intel Энди Грув, работавший в такой ячейке. Джеймс Фэллоус, как правило, довольно резкий колумнист журнала Atlantic, размышляет о распространении культуры перегородок в остальную часть делового мира, т. е. в компании, производящие шины и автозапчасти, а также в телеиндустрию. Повсеместно офисы становились более красивыми, с ощущением свободы от начальства. Это была часть видения офиса как Великого Равноправного Бело-Воротничкового Места Работы. Введение системы перегородок сгладило иерархию организаций, освободило умы компетентных работников, вдохновляя на новые подвиги.

Медиамагнат, миллиардер, мэр Нью-Йорка и, наверное, самый известный популяризатор офиса с перегородками Майкл Блумберг заявил New York Times следующее: «Стены – это барьеры, и моя цель – их убрать». Офисы Блумберга должны были сочетать лучшее из двух миров – низкопанельные кубы, способствующие свободному общению, при этом оставляя немного приватного пространства, и застекленные помещения для проведения переговоров. Мэтт Винклер, «номер два» в компании Bloomberg News, говорил: «Было хорошо видеть босса без каких-либо секретарей. Это говорит всем, что в компании нет секретов, что мы едины. Это как быть в одной лодке».

Помните об этом, когда в следующий раз придете на свое рабочее место – в свой куб: вы не один, вы в одной лодке с Мэттом Винклером.

Оценка, данная офисному кубу Джорджем Нельсоном, значительно отличается от винклеровской и, возможно, звучит гораздо правдивее. Нельсон писал: «Не надо быть талантливым критиком, чтобы понять, что AO-II – это точно не та система, которая создает атмосферу уважения и благодарности к людям в целом. Однако она хороша для тех, кто занимается планированием и пытается впихнуть в помещение как можно больше людей. Она хороша для „сотрудников“ (а не личностей), для „персонала“, для корпоративных „зомби“ – живых мертвецов, тихого большинства. Как видите, достаточно большая аудитория». Кем был Нельсон? Одним из дизайнеров изначального Action Office, покинувший проект после первого провала из-за споров с Пропстом о причине направлений развития дизайна.

Даже сам Пропст, до того как умер в 2000 году, был недоволен своим изобретением и называл свое детище «монолитным безумием».

 

Природа организаций: напоминание

Офисные реформаторы двигаются в одном из двух направлений. Они либо следуют за Фредериком Тейлором (отцом научного менеджмента) и ему подобными теоретиками, которые считают, что с достаточным количеством камер наблюдения под потолком, таблиц, мощных компьютеров и анализа они могут «решить» все проблемы организации. Или же они следуют за мечтателями из 70-х и 80-х годов XX века, вдохновленными движением кибернетической контркультуры и считающими, что если избавиться от всей этой организационной инфраструктуры, то работники «освободятся» и смогут полностью реализовать свой потенциал с помощью хаоса, сложности, новых технологий или всех трех вместе взятых. Утописты считают, что определенная комбинация офисной мебели и компьютерных деталей или, наоборот, их отсутствие магическим образом решат все проблемы организации. Однако этого не происходит.

Организация – это не проблема. Это решение, сосуществующее с несколькими запутанными реалиями: потребностью человека в общении и сборе слухов, перегруженными работой менеджерами, сложными задачами, которые требуют оценки или инициативы, и, наконец, природой человека, которой необходима бюрократия, чтобы держать себя в рамках. Вот компромиссы жизни организации.

Основная идея Рональда Коза, приведшая к возникновению теории транзакционных издержек в 1937 году, не теряет актуальности и сегодня. Границы организации определяются соотношением стоимости производства продукции в домашних условиях к стоимости при промышленном способе. И это по-прежнему верно, не считая суперкомпьютеров и IT-систем, стоимостью содержания бюрократического аппарата, которая растет вместе с ростом компании. Осознание и понимание таких непреложных фактов может помочь вам понять, что может, а что не может быть или даже не должно быть изменено, а также разницу между первым и вторым.

Еще один непреложный факт жизни организаций состоит в том, что каждое изменение стоит каких-либо денег. Утописты не думали о деньгах. В жизни так не бывает.

Мы не имеем в виду, что организации не изменились. Конечно, они во многих отношениях стали лучше. Однако легко потерять из виду эти маленькие победы во времена, когда все новое быстро устаревает.

Остановитесь на минуту и вспомните, как выглядели офисы до революции Action Office, – как раз тот вид отношений между людьми и компаниями, который заставил Пропста и его команду дизайнеров, кучку крайне разочарованных оптимистов, работать над новой идеей. Вспомните фильм «С девяти до пяти», вышедший в 1980 году. Он описывает смену гендерных ролей в офисе, когда актрисы Долли Партон, Лили Томлин и Джейн Фонда похищают их властного босса-женоненавистника Дабни Коулмана и завладевают офисом.

Посмотрите этот фильм не ради его старых сексистских диалогов и сюжета или комедийных звезд начала 80-х, а ради возможности взглянуть на офис с открытой планировкой – километры пространства без каких-либо стен или перегородок, со множеством маленьких столов, загроможденных коробками, пишущими машинками, большими черными телефонами. (Даже несмотря на то что фильм вышел в прокат после успеха Action Office, перегородки внедрялись в офисную культуру достаточно медленно.) Лишь у начальников были собственные кабинеты с окнами, что делало основной офис еще более адским местом из-за яркого флуоресцентного освещения. И как только люди там работали? По сравнению с этим офис с перегородками, обещающий личное пространство и продуктивность, был как манящий мираж в пустыне.

 

Утопия № 2: медленная эволюция

Многие из таких миражей привлекли внимание утопистов. Еще одна идея, на которой они продолжают настаивать, несмотря на то что она уже много раз доказала свою несостоятельность, – это пресловутый «офис без бумаги». Данная концепция родилась в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто, однако не ушла дальше маркетингового слогана, в данном случае для компьютерных видеотерминалов. Однако писатели, с более развитой фантазией, чем у клерков рекламных агентств, вскоре «втянулись» в игру. В июне 1975 года газета Business Week объявила конец бумажной эры в статье под названием «Офис будущего», которая оказалась пугающе прозорливой в плане предсказания появления персонального компьютера на каждом рабочем столе, однако, к счастью, безнадежно утопичной в своем прощании с бумагой.

Без сомнения, наше отношение к бумаге значительно изменилось. Достаточно взглянуть на Почтовую службу США, находящуюся на грани банкротства, поскольку из-за развития электронной почты и онлайн-общения мы стали писать гораздо меньше бумажных писем.

Несмотря на преимущества электронного хранения данных и электронного общения, офис без бумаги остается футуристическим видением, и это знает любой, кто когда-либо распечатывал себе электронное письмо. В Бизнес-школе Колумбийского университета (где Рэй наслаждается жизнью в офисе без каких-либо стен) более чем 20 тыс. финансовых отчетов по-прежнему ежегодно кочуют с одного стола на другой, и это распечатки электронных версий одних и тех же документов, которые почему-то не вписываются в рабочий процесс.

Вы можете сказать, что отказаться от бумаги будет легко, но не стоит забывать, что у любого изменения есть цена. И об этом помнят бухгалтеры Колумбийского университета, изучающие процесс оцифровки финансовых документов. Если посчитать общую стоимость и оценить преимущества электронных финансовых отчетов, то на ум приходит следующий вариант развития событий: представьте первое утро после принятых накануне изменений. Все невыявленные ошибки программного кода в тщательно разработанной системе буквально вылезут наружу, будут отправлены миллионы возмущенных электронных писем с жалобами на ошибки и требованиями посадить человека, принявшего скороспелое решение о переменах, на кол.

Инфраструктура и практика офисов требуют использования бумаги, хотя бы для картотек, наполненных записями и данными, которые должны быть организованы, занесены в каталог, а также продублированы на случай поломки оборудования.

Некоторые организации даже жалеют, что им приходится переходить на безбумажное делопроизводство. Многие библиотекари все еще оплакивают потерю своих прекрасных старинных каталогов, и это не просто ностальгия. Многим завсегдатаям библиотек знакомо это ощущение открытия, когда ты листаешь каталог в поисках, к примеру, «Писца Бартлби» Германа Мелвилла (если можно так сказать, одного из первых теоретиков организационной структуры), а натыкаешься на «Бенито Серено», менее известную работу того же автора. Сегодня это ощущение исчезло.

Тем не менее в 2007 году журнал PC World все еще пытался продать эту идею, рекомендуя правильные конфигурации ПО и аппаратных средств, а также давая советы по основным этапам (не забудьте «автоматизировать сканеры» и «настроить рабочий процесс»). Сегодня журналисты Forbes пишут о том, как повсеместное использование планшетных компьютеров может привести к гибели Pax Papyra (бумажного мира, или большой прессы. – Прим. ред.).

 

Информационные технологии и кофейни

В ожидании того, что во всех офисах будут применяться «безбумажные технологии», мы переоцениваем влияние информационных технологий на жизнь организации. Понятие об освобождающей силе технологий также подпитывает мечту о мобильном офисе – мир «цифровых странников», свободных от ненужных привязок, холодной и бездушной офисной атмосферы и жесткого графика. Без всего этого им намного легче и эффективнее работается – из любимой кофейни или с вершины горы.

Большинство предсказаний о мобильности офисных работников основываются на том, что, правильно организовав технологическую инфраструктуру, мы можем работать не только в офисе, но и дома или из «третьего места» (например, кофейни Starbucks). Вообще, «третье место» – это необычная идея, которую президент компании Starbucks Говард Шульц позаимствовал у социолога Рея Ольденбурга. Суть идеи в том, что Starbucks необходимо предложить посетителям уникальный опыт потребления, основанный не на кофе, а на желании клиента провести время в уютной и душевной атмосфере. Вид баристы за работой, запах свежего кофе, удобные кресла – Шульц назвал все это «теплом магазинчика за углом».

Идея «третьего места» стала революционной и изменила то, как американцы взаимодействовали, общались и воспринимали свое непосредственное окружение и свой город – и покупали чашечку кофе. «Первое» и «второе» место – работа и дом – получили отличный аналог, где можно было посидеть, поразмышлять, поговорить, почитать, написать что-то и поработать.

По пути Starbucks пошли бесчисленные подражатели: кофейни, в которых кофе был лучше, а стулья удобнее. Во многих случаях это были как раз магазинчики за углом. Идея «третьего места» вышла за пределы Starbucks, она жива и чувствует себя прекрасно в таких местах, как Ritual Roasters в Сан-Франциско – море ноутбуков и айпадов в рабочее время. Один из инвесторов Кремниевой долины, которого в 2008 году цитировала газета New York Times, говорил следующее: «Когда вы заходите в Ritual, то выглядит это все так, как будто вся кофейня пишет код, ведет блог или изобретает штуку, за которую им заплатят много денег». Мобильный офис «третьего места» создан для писателей, стартаперов, фрилансеров, которым нужно рабочее место, но нет желания платить за аренду офиса.

И такое место оказывается очень полезным для тех, кто хочет провести время вне дома и офиса и работать из ближайшей кофейни. Не то чтобы утописты сильно ошибались; они сделали гигантское логическое усилие, чтобы представить, что любая организация каким-то образом пытается превратиться в кофейню. Они предсказали появление «третьего места» и проследили ситуацию до прекрасного, но абсолютно нелогичного ее конца.

Если спуститься с небес на землю, то идея мобильного офиса (если это все-таки случится), скорее всего, сначала будет применяться к единичным заданиям, результаты выполнения которых легко измерить. Такой подход нельзя применить к работе, для выполнения которой необходимы личные встречи или постоянный контроль. А такой работы в организациях, наверное, больше всего.

Однако для некоторых видов работ, скажем, удаленного маркетинга, наличие домашних компьютеров и высокоскоростных интернет-соединений может стимулировать сотрудников на полный рабочий день дома; и так будет лучше и для них, и для нанимателя. Но почему «будет»? Так уже лучше. Ник Блум, экономист в Стэнфорде, улучшивший управление на индийских текстильных фабриках (мы говорили о нем в главе 5), уже проводил эксперименты с удаленно работающими маркетологами, сотрудниками китайского туристического агентства, предоставляющего свои услуги посредством сети интернет.

Блум и другие его коллеги из Стэнфорда объединились с основателем Ctrip – аналог сайтов вроде Expedia и Travelocity – и снабдили дома половины их сотрудников, занимающихся бронированием авиабилетов и отелей, оборудованием, которое позволило им полностью выполнять свою работу, не выходя из дома. Представители службы, чей день рождения приходился на нечетные даты, четыре дня в неделю работали, наслаждаясь домашним комфортом. Те же из них, чей день рождения приходился на четные числа, продолжили работать, как и прежде, – в квадратных кабинках, где помещается только человек и компьютер.

Поскольку дома нет надзирателей, контролирующих рабочий процесс, частоту перекуров и степень вежливости в беседах с клиентами, можно себе представить, что этот эксперимент пошел вкривь и вкось. Домашний день полон соблазнов: перекусить, выйти на солнышко, прогуляться в кафе. С другой стороны, очень легко каждую неделю измерять количество работы, выполненной сотрудником: достаточно посмотреть на разницу в количестве фактически сделанных и результативных звонков, т. е. таких звонков, в результате которых был заказан билет на самолет или забронирован отель.

В подобном случае гибкий подход себя оправдывает. Те из представителей службы, которые работали дома, совершали больше звонков в день, а процент результативных звонков был такой же, как у офисных работников. В удобной домашней атмосфере работу делать легче. И вообще, счастливый работник – продуктивный работник. Блум и соавторы проследили, насколько часто те и другие работники увольнялись или прогуливали работу. Те, кто работал из дома, менее склонны брать отгул по болезни – и гораздо реже хотят уволиться, чем те, кому приходится ходить на работу в офис.

 

Шире, но больше

Влияние информационных технологий всепроникающе, более сложно и намного более интересно, чем могли себе представить утописты. Сам термин «информационные технологии» привлек внимание читателей в статье журнала Harvard Business Review от 1980 года, которая называлась «Менеджмент в восьмидесятых годах». Авторы статьи, Гарольд Левит и Томас Уислер, описывают «новую технологию, у которой пока даже нет своего имени», и они называют это явление «информационными технологиями». Авторы ясно показали свою точку зрения, что информационные технологии «быстро ворвутся в сферу менеджмента и окажут огромное и далеко идущее влияние на организацию процесса управления». Они были частично правы, а именно в том, что касается влияния информационных технологий на управление организациями. Как и другие офисные утописты, последовавшие за ними, Левит и Уислер считали, что менеджеры среднего звена уже не нужны, их заменят компьютерные системы, которые, как обещалось, «устранят риски принятия неправильных решений в результате подтасовки фактов, неправильного понимания целей, неправильного измерения той доли работы, которую вносят в общее дело сотрудники компании». Функция менеджера, другими словами, в том, чтобы спокойно уступить свое место компьютерным микросхемам и алгоритмам. И когда среднее звено менеджеров исчезнет, вертикальная структура компании превратится в горизонтальную.

Мы все еще не можем отказаться от менеджеров среднего звена и «испорченного телефона». Однако современные структуры компаний теперь все же более горизонтальны, чем когда-то. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джулия Вульф в результате исследования более 300 компаний обнаружила, что за 12 лет – с 1986 по 1998 год – количество менеджеров среднего звена в прослойке между директорами компаний и главами отделов снизилось на 25 %. Поскольку структура компаний упрощается, становится более плоской, горизонтальной, все больше исполнителей подчиняются напрямую директору. В среднем данный показатель составляет 8,2 рабочих места в 1998 году, а в 1986 он составлял всего 4,4. (Это также означает, что в организации будущего генеральные директора будут проводить еще больше времени на встречах. Вульф обнаружила, что увеличение количества докладов и отчетов от непосредственных подчиненных привело к увеличению времени, потраченного на совещания с подчиненными.)

Вульф и ее коллега и соавтор Рагхурам Раджан в связи с этим случаем описывают реорганизацию компании General Electric в 2002 году. Тогда председатель совета директоров GE Capital подал в отставку. И вместо того чтобы заменить его, Джефф Иммельт, генеральный директор GE, просто перевел руководителей четырех подразделений компании в свое прямое подчинение, сделав так, чтобы они «контактировали напрямую со мной – так легче и быстрее принимать решения и выполнять их».

В соответствии с выводами, сделанными исследователями Лондонской школы экономики, информационные технологии сыграли определенную роль в Великом Уплощении структуры компаний, произошедшем за последние 50 лет. В компаниях, применявших информационные технологии более активно, было больше менеджеров, напрямую подчиненных каждому руководителю. И таким образом горизонтальная структура компании способствовала большей автономности низкоуровневых сотрудников. Обладая бо́льшим количеством информации, чем раньше, сотрудники меньше обращались к начальству за советом или помощью. Знание – сила, а распространение знания, таким образом, делает вас сильнее.

И все-таки улучшенные системы связи как результат использования информационных технологий иногда усложняют структуру. Например, представьте себе владельца небольшого сервиса по доставке печного топлива. Каждый четверг он уходит играть в настольный теннис. В это время ему звонит подчиненный с вопросом о доставке: продавать ли такому-то и такому-то топливо в кредит? Раньше этот подчиненный, может быть, принял бы решение сам. Однако теперь его начальник доступен по телефону, и начальнику приходится принимать решения по таким вопросам даже тогда, когда он вне офиса, и даже тогда, когда ему не хочется этого делать.

Кроме того, информационные технологии расширили границы самих организаций. И дело даже не в том, что всех нас ждет судьба фрилансеров, работающих из интернет-кафе. Наоборот, маятник качнулся в другую сторону. В 1980 году, по версии журнала Fortune, 24-е место в списке 500 компаний с самым большим количеством рабочих мест занимала компания Boeing. Общее количество работников составляло 100 тыс. человек. К 2011 году это 24-е место было занято компанией Lowe’s, магазина формата DIY, которая наняла около 200 тыс. человек.

На рост компаний, по крайней мере частично, повлияло то же, что повлияло на структуру Boeing и других компаний, – больше доступной информации. Фактически подобное увеличение количества сотрудников Lowe’s может быть как минимум связано с появлением «бортовых компьютеров», которые позволяли отслеживать, что водитель грузовика, работающий на компанию, делает после отгрузки и до прибытия к месту назначения. До того как весь путь машины записывался и отслеживался, водитель мог отдыхать на стоянках, а потом нагонять время, несясь со скоростью 80 км/ч по шоссе и подвергая опасности себя, других водителей и прибыль компании.

Хуже того, дальнобойщики будут проводить ночи на автостоянках, а это рассадники проституции, наркоторговли, воровства и даже убийств. Один городок в штате Нью-Джерси, согласно статистике, имеет худшую криминальную обстановку в округе, и все это из-за имеющихся там стоянок дальнобойных машин. Думаете, сложно отправить сотрудника на конференцию в Лас-Вегас? Нет, еще хуже будет, если вы отправите его в долгое путешествие в огромном грузовике.

Так вот компании, подобные Lowe’s, использовали труд вольнонаемных рабочих, у которых были свои транспортные средства. Таким образом, они несли ответственность за амортизацию износа транспортного средства и за опасности, которым они подвергаются в пути. Водители, работающие по контракту, более внимательно относились к своим задачам, зная, что за их ошибки отвечают только они сами.

А счетчик, который записывает путь машины, сгладил обычную разницу между шоферами компаний и внештатными сотрудниками. Бортовой компьютер – это своеобразный «Большой Брат», который следит за шофером на протяжении всего маршрута. Теперь компания Lowe’s может отслеживать и координировать своих шоферов гораздо эффективнее, поэтому сегодня у компании больше грузовиков и больше шоферов, гораздо больше, чем пару десятилетий назад. Происходит все это, в частности, благодаря той технологии, которая превратила Starbucks в успешный современный «офис на выезде».

 

Компьютерные сети и корпорация DEC

Одинокие супергерои, знакомые нам по комиксам, например Бэтмен или Супермен, достигли славы, действуя вне общих правил, за рамками организаций. (А вот у противостоящих им злодеев имеются приспешники-подчиненные.) У Бэтмена было бы недостаточно времени на спасение Готэм-сити от зла, если бы ему пришлось стоять в очереди в Автотранспортное управление для регистрации «Бэтмобиля» или заполнять бумажки в полицейском участке.

Стать Бэтменом – это такая распространенная офисная фантазия. Крикнуть: «Хватит, я больше не собираюсь это терпеть. К черту бумажки! К черту отчеты! Я вижу, что мне надо сделать во имя моей компании, и вместе мы сделаем это!»

Мы радуемся успехам свободомыслящих одиночек в книгах, однако истории эти часто приводят таких одиночек к катастрофе. Успокойтесь: инициатива и добрые намерения тоже должны управляться правилами компании, в которой вы работаете.

Рассказывая студентам Стэнфордской школы бизнеса о преимуществах инициативы, исходящей со стороны сотрудников, профессор Гленн Кэрролл приводит пример из жизни компании Digital Equipment Corporation (DEC), в котором говорится о неудачной попытке заключить очень важный для компании контракт.

В 1989 году, когда весь мир погрузился в пучину экономического кризиса, DEC сократила расходы и персонал. Одновременно компания понимала, что ее основная сфера деятельности – торговля мини-компьютерами для потребителей со средним уровнем дохода – стремительно приходила в упадок, так как мини-компьютеры DEC стремительно вытеснялись полноценными ПК и серверами. Компании необходим был Большой Успех, который не просто бы увеличил доходность компании, но и поднял бы моральный дух сотрудников.

Расс Галлотти, вице-президент DEC в Enterprise Integration Systems, видел Большой Успех в контракте на построение и наладку внутренних сетей для компании Kodak. DEC несколько десятилетий снабжали Kodak компьютерным оборудованием, а теперь Kodak потребовался единый партнер, который управлял бы всеми аспектами их внутренних коммуникаций: от закупок оборудования до управления сетью. Эта возможность стоила десятки миллионов долларов, кроме того, в случае заключения контракта DEC трансформировались бы в поставщика комплексных ИТ-решений для корпоративных клиентов, т. е. начали бы действовать как раз в той области, которая активно развивалась на рынке. Если бы DEC не сумели воспользоваться представившимся шансом, они не просто потеряли бы очередной заказ, а полностью прекратили бы работать с Kodak.

Один из небольших офисов DEC располагался в Рочестере, штат Нью-Йорк, где также находилась штаб-квартира Kodak. Команда рочестерского офиса не имела никакого опыта работы в области телекоммуникаций и была относительно независима от штаб-квартиры DEC в Майнарде, Массачусетс. Если бы вся ответственность за составление делового предложения легла на плечи рочестерского офиса, то у DEC не было бы ни единого шанса против таких гигантов телекома, как IBM, AT & T и Sprint. Контракт с Kodak посчитали таким важным для будущего всей компании, что ответственным за него назначили Галлотти, старшего менеджера DEC.

В распоряжении DEC имелся всего месяц на то, чтобы составить предложение, используя все стандартные каналы, рабочее время и ресурсы, т. е. задание было по сути невыполнимым. Однако сложившаяся ситуация лишь стимулировала компанию, гордившуюся своей культурой инноваций и инициативы, а также долгой и успешной историей работы в области компьютерных технологий. Как и в других «инкубаторах инноваций» (HP, 3M и аналогичных компаниях), сотрудники DEC были мотивированы реализовывать перспективные проекты при условии, что те могли в достаточной степени заинтересовать высший менеджмент. Учитывая суету вокруг контракта с Kodak, Галлотти выдали карт-бланш на использование всех необходимых ресурсов для составления агрессивного и привлекательного предложения в кратчайший срок.

Галлотти использовал это разрешение в полной мере. Он обладал невероятным даром убеждения, а также потрясающе развитой сетью коммуникации внутри своей компании. Сотрудники DEC бросали свои дома и уезжали в Нью-Йорк, чтобы круглосуточно, без выходных, работать над проектом.

Один из работников, участвовавших в проекте, рассказывает: «Это было как в старые добрые времена – „делай то, что правильно“. Это была возможность превратить DEC в крупнейшую телекоммуникационную компанию. Некоторые приезжали в Рочестер и вкладывали всю душу в проект – забывали о днях рождения, годовщинах, забывали обо всей своей жизни на время проекта и говорили начальству: „Мы нужны в Рочестере!“» В результате таких усилий Kodak сократила количество участников тендера до IBM и DEC, а затем все-таки заключила контракт с последней. Галлотти и его команда стали героями компании.

После заключения контракта на обеспечение всех коммуникационных сетей Kodak специалисты DEC все еще должны были доработать детали тех услуг, которые от них требовались. Галлотти к тому времени вернулся к работе в Майнарде, равно как и остальная команда, приехавшая в Рочестер. Фактическое выполнение контракта легло на плечи отдела по работе с клиентами, который не был вовлечен в работу над деловым предложением. По словам Галлотти, сотрудники отдела работали «строго по учебнику», и их участие в разработке предложения могло бы стать препятствием для «технологов, гениев, талантов», работавших не покладая рук в необычных условиях, чтобы составить выигрышную комбинацию.

Когда финансовый отдел и отдел по работе с клиентами начали просматривать те задачи, которые им нужно было выполнить для исполнения контракта, то эти «зануды и книжные черви» обнаружили в контракте значительные финансовые неувязки. Это произошло всего за несколько часов до того, как он должен был быть подписан. Сотрудники DEC приложили огромные усилия и руководствовались наилучшими побуждениями, но эффект оказался ужасным.

Нарушение правил – отличный способ достичь результата, но иногда без скрупулезной проверки и контроля результат оказывается неподходящим. Контролеры и отдел совместимости существуют для того, чтобы подобное не происходило слишком часто (пускай иногда это и означает, что не происходит вообще ничего). Инновациям и инициативам отводится свое место в любой организации, но вместе с ними – и координации и правилам. Важно понимать, как оба аспекта должны быть сбалансированы.

Опасность неформального общения и работы в крупной организации очевидна: отсутствие отчетности, отсутствие координации, отсутствие контроля, отсутствие четкого распределения обязанностей, т. е., по сути, отсутствие основных элементов организации.

Иногда нам не нужен Супермен. Иногда нам вполне хватает Кларка Кента.

 

Идеальная организация: Аль-Каида

Когда террористическая организация Аль-Каида оказалась в заголовках всей мировой прессы после взятия на себя ответственности за теракты в США в 2001 году, многие эксперты стали рассматривать ее как пример идеальной организационной структуры. Это была группа без очевидного лидера, без бюрократии и иерархии, состоящая из преданных членов (готовых умереть за свое дело), мотивированных единой верой и разделяющих единые цели. Возможно ли, что Аль-Каида представляет собой организацию будущего?

После того как войска США вошли в Ирак и столкнулись с мощным сопротивлением, организованным по тем же принципам, что и Аль-Каида, ответ был ясен: террористическая организация в виде децентрализованного альянса ячеек и групп, которая успешно боролась с армией США, могла бы научить кое-чему любую организационную структуру.

Рассмотрим в качестве примера документ, составленный в 1990-е годы лидером Аль-Каиды в Египте Мохаммедом Атефом и направленный его подчиненному. Документ был получен правоохранительными органами только в 2008 году. Атеф, бывший агроном, пишет: «Меня очень опечалили твои действия. Я получил 75 тыс. рупий для того, чтобы финансировать тебе и твоей семье поездку в Египет. Я узнал, что ты не предоставил бухгалтеру никаких чеков, забронировал билеты и жилье на сумму в 40 тыс. рупий и присвоил остаток себе. То же самое касается и кондиционера. Мебель, которую используют наши братья по Аль-Каиде, не может считаться частной собственностью. Напоминаю тебе о наказании за нарушение этих правил».

Все верно: Аль-Каида требует от своих членов отчетов о командировочных. Ни лояльность общему делу, ни угроза наказания не могла предотвратить нарушений. Даже Аль-Каида – организация будущего – была вынуждена подчиниться законам организации.

Макс Вебер, немецкий философ XIX века, ставший одним из основателей современной социологии и первым исследователем структуры организации, описывал бюрократию как «железную клетку», которая подавляет свободную волю и обрекает нас на существование «в ледяной тьме полярной ночи». Однако при этом он же писал: «Основная причина роста бюрократических организаций – их чисто техническое преимущество перед всеми другими формами и структурами».

Это не самая приятная картина, по крайней мере не та, которую нам хочется видеть в будущем.

Лучше всего смысл данной книги можно передать знаменитой молитвой, авторство которой приписывают теологу Рейнхольду Нибуру: «Господи, дай мне душевный покой, чтобы принять то, что я не могу изменить. Дай силы изменить то, что могу, и мудрость, чтобы отличить одно от другого». Мы надеемся, что нам удалось дать вам представление о том, с какими трудностями сталкиваются компании в процессе роста и развития, душевное спокойствие для принятия того, что в них изменить невозможно, мужество изменять то, что вы можете, и мудрость, чтобы понимать разницу.

 

(Фисман)

В первую очередь и прежде всего я хотел бы поблагодарить товарища по перу и соавтора. Работа над этой книгой была тренировкой в командной работе: результат счастливого и продуктивного сотрудничества получился лучше, чем просто сумма результатов работы поодиночке.

Я также хотел бы поблагодарить многих членов моей семьи, близких и дальних, терпеливо выслушивавших различные идеи об экономике организаций в течение полугода.

 

(Салливан)

Старая поговорка о том, что книги не пишутся в одиночестве, дважды верна в нашем случае. Во-первых, я хотел бы поблагодарить Рэя за его время, терпение, компетентность и дружбу.

Я также хотел бы поблагодарить свою семью и особенно мою жену Венди, которая поддерживала меня хорошим настроением, добротой и проницательностью в процессе написания, даже когда я сам соблюдал не все условия сделки.

Вместе мы хотели бы поблагодарить следующих людей, которые прочли рукопись или ее часть и прокомментировали ее или же благосклонно согласились быть опрошенными или обсудить идеи, изложенные в книге:

Ник Блум, Гленн Кэрролл, Дэвид дель Сер, Сет Дитчик, Стивен Даттон, Роз Энгл, Тодд Фитч, Кэрол Фридман, Джошуа Гэнс, Луис Гарикано, Карен Геннетт, Боб Гиббонс, Джимми Гутерман, Джей Хартцелл, Том Хаббард, Мэтт Кан, Эмир Каменица, Джефф Кего, Скотт Коминерс, подполковник Дэвид Лайл, Престон МакАфи, Генри Митцберг, Гардинер Морзе, Питер Москос, Крис Парсонс, полковник Джеффри Петерсон, Андреа Прат, Канис Прендергаст, Ян Ривкин, Рафаэлла Садун, подполковник Рид Сойер, Кендалл Салливан, Скот Салливан, Скотт Урбан, Джон Ван Реенен, Тед Вайнштайн, Аня Вечковски, Джулия Вульф, а также всех участников семинара OrgEcon в Массачусетском технологическом институте.

Мы также хотим особенно поблагодарить Воутера Дессайна за то, что он щедро делился с нами своим временем и знаниями, помогая нам разобраться с огромным объемом академической литературы по экономике организаций, и за его многочисленные идеи о том, как соединить теорию и примеры из практики. Мы использовали так много его идей в этой книге, что, возможно, он должен получить 33 % нашего гонорара.

Наконец, мы хотим поблагодарить Джея Мэндела, нашего агента, и Джонатана Карпа, который заинтересовался нашим предложением. Гари Голдштейн, наш редактор и издатель, и его команда в Twelve справились со своей работой просто потрясающе.