7 сентября 2009 года черные тучи кризиса нависли над населением острова Самоа. Сосе Аннандэйл, владелец Sinalei Reef Resort and Spa, предупреждал: «Надвигается великая катастрофа». Пол Кафарелли, менеджер Siufaga Resort, выражал беспокойство за безопасность своих гостей. «Я всерьез подумываю закрыть гостиницу, – сказал он, – потому что лучше не иметь дохода вовсе, чем терпеть ущерб». Другой житель острова, Толеафоа Тоаилоа, описывает это словом «кошмар».

Какое же судьбоносное событие грозило смертью и разрушениями 180 тыс. самоанцев? Цунами? Гражданская война?

8 сентября 2009 года, ровно в 6 часов утра, под звуки сирен, автомобильных клаксонов и церковных колоколов, жители Самоа переходили с правостороннего автомобильного движения на левостороннее.

Почему изначально движение на Самоа было правосторонним? Это был не более чем исторический инцидент, результат германской колонизации в начале XX века. Если бы Британская империя добралась до Самоа раньше, как до его ближайших островных соседей, движение здесь тоже было бы левосторонним. Однако, по воле исторической случайности, этого не произошло.

Самоа было бы лучше с леворульными машинами и левосторонним движением, это помогло бы ему наладить контакты с южнотихоокеанскими соседями; например, было бы проще и дешевле импортировать автомобили. Однако до 8 сентября 2009 года самоанцы упрямо держались своих правосторонних путей. Они разработали систему законов, привычек и традиций, чтобы приспособиться к этой маленькой особенности местной культуры – экономисты назвали бы это «равновесием», – и если бы вы «поймали» любого островитянина на слове, тривиальная на первый взгляд задача изменить эту культуру обещала быть крайне сложной.

 

Неверное определение культуры

Культуру невообразимо трудно определить. Например, ожидается, что все будут носить джинсы и майки в офисах молодых фирм Кремниевой долины; приди на работу в костюме с галстуком и готовься к вопросам и подначкам. В престижной юридической фирме ситуация обратная. Тем не менее культура выходит за пределы таких поверхностных тем, как офисный дресс-код или привычки. Это верность, заставляющая людей работать сверхурочно за низкую зарплату; вера в славу капитализма, заставляющая людей служить всемогущему доллару; это сила, которая заставляет морпеха рисковать жизнью за бога и за его страну.

Многие экономисты пренебрежительно относятся к самому понятию культуры, и многие ученые из других сфер задаются вопросом, способны ли экономисты постичь гуманитарную науку о культуре? Однако способность экономистов брать любой аспект человеческого существования – включая культуру – и разделять его на отдельные утилитарные составляющие, оказалась полезной при попытке выяснить, что же такое корпоративная культура и как она работает.

Экономисты определяют корпоративную культуру, в частности, как то, что влияет на правила поведения в тех случаях, когда мы не можем обратиться к формальному контракту или своду правил за рекомендациями. Это частично координация и частично сознательность, отвечающая за то, чтобы мы правильно себя вели с точки зрения организации. Таким образом, это инструмент, побуждающий людей соответствовать набору норм и правил поведения, что в итоге идет на пользу всему коллективу. Культура является еще одним рычагом, заставляющим людей выполнять свою работу и успешно сотрудничать с другими, на что менеджеры могут рассчитывать, когда не срабатывает простой механизм стимулов и поощрений или когда охват правил и надзора ограничен. К примеру, муки совести при воровстве со склада или традиция работать до 10 часов вечера являются примерами рабочей культуры, которые побуждают работников вести себя правильно, в то время как никто не обещает им повышения и не грозит увольнением. И, хотя на Самоа был закон, предписывавший вождение по правой стороне дороги, на самом деле, в нем не было необходимости. В его отсутствие самоанцы сами выбрали бы одну из сторон дороги и стали бы ездить по ней, чтобы избегать столкновений. Такова природа равновесия – все идеально сбалансировано.

Однако данное простое экономическое определение порождает больше вопросов, чем ответов. Культуру непросто подогнать под экономический идеал чистой эффективности. Как писал Лев Толстой: «Каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Что касается культуры, любая компания рискует изобрести свой собственный, идеально сбалансированный способ создать недееспособный механизм.

 

Научная экономика культуры

Экономическая наука корпоративной культуры зарождается не в кабинетах или офисных центрах, но в залах компьютерных лабораторий, где исследователи изучают и преобразуют лабораторные культуры аналогично тому, как генетики изучают поведение и эволюцию дрозофил. Вместо рядов микроскопов и горелок Бунзена эти лаборатории состоят из маленьких кабинетов с полностью компьютеризированными рабочими местами.

Медики засевают чашки Петри зачаточными формами жизни и наблюдают их быструю эволюцию в течение нескольких месяцев. Экономисты Роберто Уэбер и Колин Камерер сходным образом разработали скоростной метод культурной эволюции в стерильной, хорошо контролируемой среде компьютерной лаборатории Университета Карнеги-Меллона. Эксперимент должен был помочь им понять, что происходит при столкновении культур.

Каждый участник эксперимента наблюдал на экране компьютера матрицу из 16 изображений сцен, происходивших в офисе. Затем участников случайным образом разбили на пары и выдали им роли «менеджер» и «работник». Компьютеры Менеджеров выделяли и нумеровали восемь изображений. Задачей Менеджеров было описать Работникам при помощи средства мгновенного обмена сообщениями выделенные сцены в указанном порядке. Задачей Работников было распознать, какие изображения описывали Менеджеры. Каждая пара повторяла это задание 20 раз, по окончании эксперимента их труды оплачивались в соответствии с быстротой выполнения работы на протяжении всех раундов.

То, что Камерер и Уэбер подразумевали под «культурой», являлось системой письменных условных обозначений, которая быстро сформировалась у каждой пары, что помогало им распознавать картинки быстрее и точнее, по мере того как их взаимоотношения прогрессировали, а их общее понимание картинок углублялось и расширялось. В качестве примера они приводят одного Менеджера, который в первом раунде так описывал изображение: «На нем три человека: двое мужчин и одна женщина. Женщина сидит слева. Они смотрят на два компьютера, на которых, похоже, открыты какие-то графики или чертежи в PowerPoint. На мужчинах надеты галстуки, у женщины короткие, светлые волосы. Один из мужчин указывает на один из чертежей». Через несколько раундов описание сократилось до PowerPoint. Партнерам потребовалось обменяться всего несколькими сообщениями, чтобы разработать общее понимание условного обозначения.

В первом раунде игры каждой паре в среднем требовалось чуть более четырех минут, чтобы опознать все восемь изображений. Через 10 минут время сократилось до одной минуты; спустя 20 раундов в среднем требовалось меньше 50 секунд.

Исследователи в ходе анализа коммуникации обратили внимание на то, что парные культуры основывались на более широком наборе общих впечатлений. Так, например, у офисов фирм Toyota и Honda в Токио будет общий набор японских норм, несмотря на некоторые различия в корпоративных культурах обеих фирм. Одна пара начала описывать картинку просто как «Удэй Рао», потому что человек на ней напоминал профессора с таким именем, у которого они оба учились. Без этих общих фоновых знаний им было бы сложнее найти общий язык.

Каждая группа тратила немного времени на то, чтобы выработать рабочий метод, и затем придерживалась его, меняя лишь по необходимости. Это довольно справедливое описание того, сколь бессистемно эволюционируют культуры и как они застревают в режиме ожидания.

Подумайте о том, каким образом три четверти населения планеты пришли к тому, чтобы ездить на правой стороне дороги. Чтобы понять, как это произошло, стоит начать с объяснения того, почему уличное движение изначально было левосторонним. Норма, уходящая корнями в тот факт, что большинство людей – правши. Давным-давно, когда люди ездили верхом и не покидали замки без оружия, они носили мечи и шпаги в ножнах с левой стороны, чтобы было удобнее вытягивать их правой рукой. Ношение оружия слева способствовало развитию левостороннего движения, так как конники не хотели задевать друг друга седельными ножнами (кроме того, практичнее было ехать стороной боевой руки к встречному движению на случай возникающих разногласий).

Наездникам-правшам также было легче садиться в седло и спешиваться с левой стороны лошади, и левостороннее движение позволяло им делать это в стороне от потока лошадей на дороге. По сходной логике, британские извозчики сидели с правой стороны экипажа, чтобы удобнее было вынимать оружие в случае нападения бандитов.

Почему же произошел переход на правую сторону? Согласно статье 1935 года в Popular Science, так сложилось, потому что европейские ямщики не сидели в экипажах. Они управляли повозкой, сидя на лошади, то есть по-форейторски. Сидение на левой лошади позволяло ямщикам-правшам свободно действовать хлыстом, чтобы понукать любую из тянущих экипаж лошадей. Американские извозчики ездили верхом аналогичным способом, что привело к езде по правой стороне дорог.

Остальное, как говорится, древняя история. Мы больше не ездим на телегах, но менять стороны дорог недешево, поэтому Америка до сих пор ездит справа, да и вся Европа тоже. Те немногие, кто был против, в итоге тоже сменили сторону, потому что отличаться от всех было очень невыгодно, когда граждане выезжают за границу. Португалия поменяла стороны в 1928 году, Швеция и Исландия продержались до поздних 60-х годов XX века. Армии завоевателей позаботились о самых упрямых: отряды Гитлера промаршировали через Австрию и Венгрию, оставив после себя правостороннее движение. Германские завоевания также виноваты в правостороннем движении на Самоа, что сделало его несовместимым с соседями – бывшими колониями Британии – Новой Зеландией и Австралией.

Рыцари-правши, езда в повозках и экипажах, амбиции западных империй – теперь дела далекого прошлого – вместе привели к тому, что самоанцы ездили по правой стороне дороги и в 2009 году. Точно так же мы можем объяснить, оглядываясь назад, как пара студентов Карнеги-Меллона сошлись на том, что называли одну конкретную сцену словами «Удай Рао». Группы людей разрабатывают разные практики, которые со временем становятся делом самоподдерживающейся привычки. Именно это воспроизвели в своей лаборатории Камерер и Уэбер.

 

Происхождение корпоративной культуры

Для Камерера и Уэбера, однако, формирование таких микрокультур служило всего лишь средством для достижения главной цели: изучить, что происходит, когда культуры сталкиваются, например при слиянии корпораций. В лаборатории культурное столкновение моделировалось добавлением второго Работника каждому Менеджеру, которому теперь требовалось описать восемь изображений обоим подчиненным одновременно. Труд Менеджеров оплачивался на основе средней скорости двух объяснений, поэтому большинство придерживались своих старых способов быстрой и краткой передачи идеи их старым партнерам.

Неудивительно, что использование старой культуры оказалось непонятным для новичков, не воспринимавших подтекст условных обозначений. В случае с именем «Удай Рао» непонимание было усилено тем, что, в отличие от первоначальных участников команды, новичок не учился у данного профессора. Менеджер с тем же успехом мог общаться со своим подчиненным на другом языке; в определенном смысле, это так и было.

В одном неудачном случае Менеджер пытался объяснить изображение, на котором несколько кофейных чашек стоят на столе на переднем плане и комод – на заднем. Он использовал условное обозначение «кофейные чашки» на первом этапе эксперимента. Но кофейные чашки присутствовали также на других изображениях, что запутало его нового Работника, который со своим Менеджером «до слияния» использовал для данного изображения обозначение «комод в фоне». Спустя примерно минуту они определились с картинкой «с чашками», оказавшейся правильной. Чтобы убедиться, что они говорят об одном и том же, Работник спросил, присутствует ли на заднем плане комод. Его Менеджер резко ответил: «Я не знаю, просто ищи кофейные чашки!» В другом случае новичок грубо прервал описание Менеджера словами: «хватит описывать их одежду, просто скажи, сколько всего человек на картинке!»

Неизбежно через какое-то время все тройки придумали какие-то описания картинок, понятные всем. Дополнительных шести раундов было достаточно, чтобы большинство команд снова начали распознавать все восемь картинок меньше чем за минуту. Более трех четвертей участников эксперимента показали незначительное воздействие слияния на работоспособность.

Несмотря на итоговую адаптацию новых «фирм»-троек, слабо кипевшее недовольство осталось. После эксперимента в большинстве опросников компетентность Менеджеров значительно выше оценивалась первыми Работниками, чем новичками. Чувство было взаимным. Менеджеры оценили новичков ниже, чем своих первоначальных партнеров. Так уж сложилось, и это понимали все, что винить в этом некого. Более того, тот факт, что работа новичков была сложнее, признали также все.

Лабораторный эксперимент Камерера и Уэбера наглядно демонстрирует, насколько важно на самом деле то, что у нас есть общая культура. Убрать ее, и сотрудники окажутся в изоляции, разделенные непониманием и взаимными обидами.

В данном случае измененные обстоятельства были навязаны участникам руководителями эксперимента, которые могли эффективно играть роль бога в пределах компьютерной лаборатории Университета Карнеги-Меллона. Однако легко можно себе представить, что без внешнего воздействия команды продолжили бы держаться своих обособленных и знакомых сообществ. И когда логика объединения сводит вместе две культуры, целое может не стать суммой частей. Создателям корпоративных империй, мечтающим о синергии расходов, объединении сил и способностей и других технических обоснованиях корпоративных слияний, было бы очень полезно подумать о неожиданных трудностях, с которыми столкнулись студенты Университета Карнеги-Меллона при попытке адаптироваться к простейшему культурному столкновению.

 

Поддерживание хорошей культуры

Важный вывод эксперимента Камерера и Уэбера заключался в том, как легко получить в компании культуру недоверия, основанную на непонимании, даже когда у всех в группе одна и та же цель. Там, где есть место офисным интригам (со столкновением интересов, скрытыми мотивами и иными источниками конфликтов), – просто чудо, что ситуация не всегда дорастает до подозрений и ударов в спину. Однако компании каким-то образом сохраняют здоровую корпоративную культуры доверия и взаимодействия.

Одной из таких компаний является Boston Consulting Group, занявшая второе место в списке лучших мест работы в 2012 году, по версии журнала Fortune. Новичок в BCG мало беспокоится о том, что ему достанется руководитель-эксплуататор. Сотрудники BCG знают, что им придется работать сверхурочно и находиться за пределами отеля, будучи назначенными на загородные проекты на несколько недель. Однако они также знают, что будут справедливо вознаграждены за свои достижения. Не верите на слово Fortune – сами почитайте отзывы работников на рейтинговых сайтах, например . В наше время слова распространяются очень быстро и куда дальше разговоров в курилке.

Другие компании имеют в равной степени организованную культуру эксплуатации. Работники могут испытывать недоверие и злость, но остаются на своей работе. Любой, читавший «Покер лжецов» Майкла Льюиса, отчет о двухлетней работе трейдером облигаций в Salomon Brothers, знает, что надо быть психом, чтобы доверять начальству, коллегам или кому угодно, если ты устроился на работу в Salomon. (Слова Льюиса о карьерном росте: «чтобы получить лучшую работу, приходилось выносить наибольшие издевательства»; о взаимоотношениях с коллегами: «займитесь тяжелой атлетикой или карате».) Корыстолюбие не поможет большинству аналитиков-первогодков, ожидающих подвоха. Они не станут «подставляться» с целью выручить своих боссов, так что какая может быть выгода в том, чтобы НЕ эксплуатировать их? Ни один индивидуум не сможет избежать плохого влияния отравленной корпоративной культуры.

Очевидно, дальновидные люди, ценящие перспективную работу, – те, кто может стать здравомыслящими шефами в будущем, стремятся попасть в другие компании. Репутация фирмы не только готовит новичка к тому, что ждет его в первый рабочий день, она также помогает гарантировать, что нужный специалист устроится в компанию, соответствующую их способностям и ожиданиям.

Однако для BCG было бы ошибкой стоять на месте и ждать, что их добрая, мягкая культура будет самосохраняться бесконечно. К сожалению, «хорошая» культура BCG гораздо более хрупкая, чем культура «каждый сам за себя» Salomon Brothers образца 1980-х годов, подобно тому как репутация человека хороша ровно настолько, насколько было хорошо его поведение вчера. Ошибись пару раз, злоупотреби доверием сотрудников, и и ему подобные позаботятся о том, чтобы это стало достоянием общественности. Как тогда организации, высоко ценящие хорошее поведение, обеспечивают поддержание порядка всеми сотрудниками?

 

Уроки ядерной войны

Теория игры, область экономической науки, позволяет моделировать поведение людей, оказавшихся в ситуации сотрудничества или конфликта. Это полезный инструмент, помогающий поддерживать хорошую корпоративную культуру. Данная теория приобрела особую популярность и значимость в обществе после успешного выхода фильма «Игры разума», но сама теория возникла еще в XVIII веке в рамках математической науки. Все-таки у анализа стратегических взаимодействий была длинная история.

Под натиском холодной войны эта игровая теория по-настоящему нашла свое применение в современности. Математики и экономисты анализировали стратегические военные взаимодействия, такие как бомбардировки на дальних расстояниях, преследования на реактивных истребителях и устрашение методом гарантированного взаимного уничтожения (ГВУ). Так что же могут математические методы, разработанные для поиска ответа на вопрос, что делать с наличием ядерного оружия у СССР, рассказать нам об офисной политике?

Представьте, сегодня ваш первый рабочий день, новый босс просит вас разработать презентацию для генерального директора. К завтрашнему утру. Стоит ли проводить всю ночь на работе ради человека, с которым вы только что познакомились? Ожидаете ли вы соответствующих признания и вознаграждения за ваши усилия? После того как вы завершите работу и передадите плоды своего труда, что помешает боссу выдать ваши слова и презентацию за свои собственные?

Это прыжок веры, но он в конечном итоге может сработать в интересах обеих сторон. Если вы ожидаете, что босс будет вас эксплуатировать, вы не сможете приложить ваши лучшие усилия в работе. Он опозорится перед своим начальством, и вы тоже. С его точки зрения, если он не ожидает, что вы приложите усилия сверх тех, что он может выманить из вас лестью и посулами, постоянно находясь рядом с вами, то он может как минимум записать себе в заслугу создание конечного продукта, справедливо это или нет. В данной рабочей культуре боссы не ожидают очень высокого качества работы, сотрудники ожидают, что боссы их обманут, и поэтому не работают в полную силу, и обе стороны оправдывают ожидания друг друга своими действиями.

Чтобы избежать такого «плохого равновесия», хорошее начальство должно наглядно продемонстрировать, что будет относиться к другим справедливо. К сожалению, вы, новичок, должны потратить вою ночь на работу, прежде чем выяснится, искренни ли обещания босса или ничего не стоят.

Что может заставлять быть честным даже самого холодного и расчетливого шефа? При однократном взаимодействии абсолютно ничего. Но ваши отношения с новым менеджером больше похожи на то, что теоретики игры называют «повторная игра», где начальник и подчиненный должны разыграть компромисс совместной работы в течение нескольких дней, месяцев или даже лет. Хороший босс развивает репутацию «хорошей игры»: признаёт заслуги, когда это требуется, отпускает пораньше по пятницам, если в четверг команда допоздна готовила презентацию, заказывает в четверг ужин с доставкой в офис, чтобы поднять боевой дух. В свою очередь, он привлекает лояльных сотрудников, которые в ответ доверяют ему и усердно трудятся от его имени.

Справедливый босс не обязан быть справедливым человеком, но он будет вести себя так, как будто им является, руководствуясь долгосрочной выгодой компромиссных отношений со своими сотрудниками (но только при условии, что улучшение показателей перевешивает однократную прибыль от эксплуатации окружающих. Разница между справедливым боссом и тем, кто только притворяется, станет очевидна в тот день, когда он начнет задумываться о поиске новой работы).

Такое доверие хрупко и может быть разрушено единичным случаем агрессии или оппортунизма со стороны менеджера. Те, кто ощущает «жало» несправедливого обращения, не станут молчать об этом. Доверие, потерянное таким образом, очень тяжело восстановить, и поэтому испорченную репутацию сложно реабилитировать.

Подобное восприятие доверия (как то, что легко потерять и трудно восстановить) является результатом использования людьми триггер-стратегии, так это назвали экономисты, для поддержания кооперативных взаимоотношений. Для босса и его подчиненных кооперация может поддерживаться, так как обе стороны знают, что даже намек на нечестное обращение запустит процесс развития подозрений и недоверия, что будет губительно для всех. Обе стороны воздерживаются от демонстрации плохого поведения, потому что это может привести к взаимному уничтожению.

Ничто из этого не сможет особенно помочь свежеиспеченному магистру бизнеса, у которого еще не было возможности развить репутацию, ни хорошую, ни плохую. Удачно наладить первичные контакты ему поможет тот факт, что корпоративные культуры намного масштабнее одного человека, и они точно передают ожидания от целых организаций. Корпоративная культура компромисса поддерживается той самой триггер-стретегией угрозы, в которой проявление оппортунизма любой из сторон может привести к систематическому развалу всей культуры. У каждого есть мотивация прилагать усилия, чтобы этого не произошло. Никто не хочет оказаться в атмосфере безразличия и предательства.

 

Сладкая месть

Проблема с триггерами при сохранении спокойствия в офисе, согласно теории игр, в том, что они легко могут привести к образованию корпоративной культуры, где каждый ходит аккуратно, будто по битому стеклу, и постоянно ожидает, когда кто-нибудь выдернет чеку из гранаты. Так создается культура, в которой все ведут себя хорошо, но никто не строит глубоких отношений, что делает их уязвимыми при эксплуатации. США и Советский Союз никогда не были в «теплых» отношениях, даже если холодная война никогда так и не перешла в «горячую».

Начальники и сотрудники, которым выгодна мягкая, добрая, более отзывчивая атмосфера на работе, должны позаботиться, чтобы «паршивые овцы» воздерживались от демонстрации своих истинных корыстных интересов. Недостаточно просто коллективно не доверять тем, кто демонстрирует беспринципные тенденции в стиле Макиавелли. Их изначально не смутила общепринятая культура доверия и взаимодействия. Их необходимо находить и наказывать, иначе вся компания может скатиться в замкнутый круг недоверия и взаимных обвинений. Чем серьезнее наказание, тем лучше. Это может помочь объяснить, почему некоторые компании так эмоционально поддерживают свою политику «никаких подлецов!», к примеру увольняют компетентных работников, нарушавших нормы корпоративной культуры.

Возможно, разумнее было не ставить так остро вопрос возмездия коллегам и сверстникам. Не многие организации показали бы с гордостью, как эффективна сила их коллективной мести нарушителям неписаных правил. («Приходи работать к нам! Если вы ошибетесь, мы навалимся на вас, как тонна кирпичей!») И все же месть полезна для поддержания атмосферы сотрудничества и жертвенности. Полезно признавать долгосрочные выгоды от сотрудничества, будьте уверены. Тем не менее будет весьма поучительно, если подумывающий об отходе от корпоративных норм сотрудник увидит, как нарушителей безжалостно и быстро наказывают.

У мести, однако, есть небольшая проблема – она требует усилий. И намного проще, чтобы кто-то другой заботился об этом. Зачем тратить свое время, когда можно оставить грязную работу другим? Зачем рисковать ни за что, портя собственную репутацию, в процессе выяснения отношений с коллегой, совершившим ошибку?

Такой вопрос мог прийти в голову только экономисту. Никто не возьмется сводить счеты в надежде на материальное вознаграждение или повышение. Мы, люди, существа, которые стремятся отомстить просто ради удовольствия. Римский поэт Ювенал был прав: «Месть – удел слабых, маленьких и узких умом». Однако, может быть, к счастью для нас и наших целей, это относится к большинству из нас.

Классический экономический эксперимент проливает некоторый свет на мстительную сторону человеческой природы. Специалисты, занимающиеся поведенческой экономикой, Эрнст Фер и Симон Гэхтер провели лабораторное исследование, показывающее, как именно мы ценим возмездие. В ходе эксперимента студенты Цюрихского университета были сгруппированы случайным образом в команды по четыре человека, чтобы поиграть в «игру с общественными товарами с наказанием». Каждый член команды получил 20 жетонов (они должны были быть переведены в швейцарские франки в конце эксперимента), которые они могли либо сохранить для себя, либо вложить в общий резерв всех командных фондов. Для каждого жетона, внесенного в общий резерв, Фер и Гэхтер возвращали 1,6 жетона, которые делились поровну между членами группы. Это был аспект «общественных благ» игры: жертвуя жетоны, люди приносили пользу группе. Более того, чтобы заработать максимум жетонов всей командой, каждый должен был вложить все свои жетоны в общий резерв.

В этом суть конфликта между тем, что хорошо для коллектива, и тем, что хорошо для индивида. За каждый вложенный жетон получаешь обратно всего лишь 0,4 (остальные 1,0 достаются другим членам команды). Почему бы не предоставить другим троим вкладывать их жетоны и не оставить все 20 себе?

Когда все мыслят подобным образом, мы оказываемся в культуре «каждый сам за себя» компании Salomon Brothers. Действительно, Фер и Гэхтер обнаружили, что после нескольких раундов их студенты образовали подобие культуры Уолл-стрит. Некоторые участники сразу попытались установить некую норму вкладывания в общий резерв, но после трех или четырех раундов они отчаялись договориться со своими не желающими сотрудничать товарищами по команде, и средние вклады в резерв упали почти до нуля.

Тут начиналась фаза наказания. На следующем этапе игры студенты также получили возможность изымать жетоны у товарищей по команде, оценив, сколько жетонов те вложили в резерв. Наказание не давалось дешево. За каждое «очко» наказания, назначенное другому игроку, тот, кто наказывал, сам терял один и более жетон. Тем не менее игроки решили строго наказывать тех, кто вкладывался меньше других. Таким образом, более жадные игроки были вынуждены увеличить свои вклады: после нескольких раундов наказаний большинство участников из страха перед наказанием вложили все свои жетоны в общий резерв. Командам не приходилось тратить свои жетоны на наказания – самой угрозы было достаточно, чтобы все играли честно. Вспомните об этом в следующий раз, когда вы и ваши коллеги начнете планировать обзор эффективности работы в конце года.

 

Получил больше, чем заплатил

Не только месть и наказание побуждают людей отказываться от финансовой выгоды ради эмоционального удовлетворения. Иногда люди просто ведут себя хорошо, потому что это правильно. Даже экономисты признают это.

Тем не менее ситуация обстояла не так в Massey Energy, уже прекратившей свое существование горнодобывающей компании, ответственной за катастрофу в шахте Upper Big Branch в 2010 году. Невозможно выявить какие-либо другие мотивы руководства компании, кроме как «максимум выгоды любой ценой». 29 шахтеров погибли при взрыве в одной из шахт, по поводу которой было получено более 500 запросов от Администрации безопасности горных работ за год до катастрофы, более 200 из них были с указанием «значительных и серьезных» нарушений, могущих «привести к серьезным травмам или заболеваниям».

Однако руководство Massey, очевидно, считало, что контролирует ситуацию. В 2009 году компания опубликовала неуместный отчет о корпоративной социальной ответственности, который содержал «обзор продолжительной традиции бережного отношения к нашим самым важным ресурсам: к людям и планете».

В голове не укладывается, как компания вроде Massey провозглашает себя защитницей лесов и рек Аппалачей, заботящейся о своих работниках и обществе как о членах семьи, учитывая судебные иски, поданные против компании за отравление питьевой воды в Западной Виргинии и широко освещенные в прессе, почти полное отсутствие в компании соблюдения техники безопасности. Загадка не в том, почему изначально политика Massey была столь враждебна по отношению к рабочим. Обеспечивать сток из открытой выработки дорого, равно как и внедрять техники безопасности, предотвращающие травмы, но замедляющие темп добычи угля. Максимизация прибыли может легко и неумолимо привести к нарушениям техники безопасности. Стратегия руководства «прибыль любой ценой» точно осчастливит акционеров и участвующих в прибыли управленцев, с их инвестициями и премиальными. Но зачем Massey притворялась, проявляя заботу?

Потому что дешевле мотивировать сотрудников работать сверхурочно, чтобы помочь товарищам по шахте, а не подписывать чеки за сверхурочные. Более того, если работа подразумевает сотрудничество, жизнь становится значительно легче, когда люди ценят командную работу ради самой командной работы. Так что если генеральный директор Massey Дон Бланкеншип думал, что может заставить своих рабочих поверить, что Massey – добрая и заботливая компания, это мог быть еще один рычаг для увеличения прибыли.

Маловероятно, что рабочие Massey маршировали в шахты, распевая веселые песни, как семь гномов. Тем не менее компания вроде Ben and Jerry’s с долгой историей корпоративной благотворительности может убедить своих сотрудников накладывать мороженое немножко быстрее с верой в то, что они служат высокой цели.

Если вы скептически воспринимаете тот факт, что людей интересуют вопросы за пределами финансовых выгод, мы не просим верить нам на слово. Попробуйте следующее: обратитесь к любому человеку на улице, поместите его в лабораторию без окон и дайте ему 10 долл., которые он может поделить (или не поделить) с незнакомым ему человеком. Хотя есть высокая вероятность того, что он оставит все деньги себе, есть также и хороший шанс того, что он поделит деньги поровну и отдаст пять долларов человеку, которого не знает и больше никогда не увидит.

Эта так называемая диктаторская игра (тот, кто делит деньги, и есть диктатор) проводилась бесконечное число раз по всему миру, с самыми разными участниками, от компьютерных фанатиков из Калифорнийского технологического института, до свободных пастухов Кении. Данный кросс-культурный эксперимент показал, что в людях присутствует универсальный инстинкт делиться: когда им поручали эту задачу, многие люди решали поделить деньги пополам.

Готовность людей идти на жертвы ради других, проверенная в лабораторных условиях, оказалась удивительно сильной. Когда субъекты участвуют в играх вроде той, в которую играли студенты в Цюрихе, для них вероятность взаимодействия в два раза выше, если сказать им, что это «коллективная игра», чем если сказать им «это игра в Уолл-стрит». Игра та же, но подтексты разные: все зависит от того, на какую культуру должны ориентироваться люди.

Очевидно, прямой инициативой для менеджмента является определение параметров такой культуры, которая будет стимулировать совместный труд ради общего блага. Это может быть причиной, почему ориентированные на максимальную прибыль компании, как Massey, пытаются вызвать нежные эмоции статьями, размещаемыми на своем корпоративном сайте, и заявлениями о корпоративных ценностях. Действительно ли корпорации искренне беспокоятся и заботятся о спасении планеты и улыбках на лицах детей? Возможно, некоторые. Убеждая работников и клиентов, что компания служит не только интересам акционеров, но имеет какое-то высшее предназначение, они могут играть на струнах чувств общества, побуждающих людей подавать милостыню и щедро делиться с незнакомцами в «диктаторских» экспериментах. Целью руководства является обращение групповой идентификации в увеличение прибыли.

Все это поднимает вопрос о том, сколько неоплачиваемого труда и лояльности компания получает, создавая ощущение Великой Цели. Некоторые намеки исходят из сравнения доходов работников благотворительных и коммерческих организаций. Люди работают для благотворительных организаций, потому что они хотят исцелять больных, кормить и одевать бедных или спасать тропические леса от вырубки. Часто они соглашаются на сокращение зарплаты ради этого.

Оценивая, насколько меньшие компенсации профессионалы в некоммерческом секторе готовы получать по отношению к их коллегам из частного сектора, вы можете получить представление о том, сколько стоит Великая Цель. И коммерческие, и некоммерческие организации нуждаются в бухгалтерах, IT-специалистах, техническом персонале – работниках с почти одинаковой квалификацией и опытом. Если дипломированный бухгалтер с опытом в десятки лет зарабатывает вдвое меньше, ведя учет в Save the Children, чем такой же специалист, работающий в P&G, возможно, P&G может потребовать от своих сотрудников работать вдвое больше (или сократить их зарплаты в два раза), если только их удастся убедить, что социальная ценность миссии P&G находится на одном уровне с Save the Children.

Экономисты по труду пытались рассчитать «компенсирующую надбавку к зарплате» (сумма денег, компенсирующая необходимость работать на менее удовлетворительной работе) в коммерческих и некоммерческих компаниях. Разница варьируется между 20 и 50 процентами, иногда даже больше. Согласитесь, это много свободного труда и мотивации, которые можно использовать, если грамотно сформулировать цель.

Возможно, компания Ben and Jerry’s и даже Massey знали что-то такое, чего не знаем мы.

 

«Я» не место в команде

Самой мощной силой, побуждающей людей «взять удар на себя ради команды», является не благотворительность, а чувство верности коллективу. Какому коллективу? Может не иметь особого значения: цвет майки, модель машины, даже то, сколько точек ты распознаешь на странице во время теста.

Таким был результат серии экспериментов, проведенных социальным психологом Генри Таджфелем в 70-е годы: он продемонстрировал, насколько легко заставить людей сформировать связи верности и преданности. В одном исследовании Таджфель попросил участников оценить количество точек на экране и сказал, что люди будут поделены на команды в зависимости от того, переоценят они или недооценят точное количество. В реальности разбивка на группы происходила случайным образом. Каждому участнику сообщали о его «команде», затем провожали в отдельную комнату и поручали выдать другим участникам «награды» и «штрафы», которые будут преобразованы в денежные вознаграждения по окончании эксперимента. Как абсурдно это ни звучало бы, участники, называвшие «меньшее число точек», назначали награждения другим участникам с меньшим числом и штрафы людям из другой команды, не имея на то никаких других оснований, кроме количества точек, которое они видели на экране. Таджфель изобрел термин «минимальная групповая парадигма», чтобы описать этот небольшой толчок, необходимый для формирования групповых идентификаций.

Если возможно создать ощущение единства на основе подсчитывания точек (или даже проще: назначив людям разные цвета, мы получим лояльность синей команды и лояльность красной команды), насколько сложной может быть задача убедить работников отождествлять себя с местом, где они проводят как минимум половину времени суток? Не очень.

Стоит отметить, что «мы вместе в этом деле» может означать как работу на менеджмент, так и против. Например, исследование работников фермы в Англии показало, что, когда их труд оплачивался на основе того, сколько урожая каждый рабочий собирал по отношению к другим в группе, все работники собирали довольно медленно. Скорость сбора снижалась до минимума в группе, созданной из друзей, которые лучше всего могли сговориться против своего нанимателя (в первой части эксперимента, рабочие собирали плоды, росшие низко над землей, например клубнику. Когда рабочие переключились на сбор плодов, росших на кустах, на такой высоте, что они больше не могли следить за темпами друг друга, общая скорость сбора мгновенно повысилась. Было похоже, что друзья доверяли друг другу, только когда могли друг за другом присматривать).

Если это то, куда нас может завести чувство единства, возможно, менеджерам будет лучше в рабочей среде без особых ценностей, с которой Льюис столкнулся в компании Salomon.

Конечно, Таджфель требовал от участников опыта самых скромных жертв. Минимальной групповой идентификации может быть вполне достаточно, чтобы «подсунуть» пару долларов тут и там одному из «своих». В организациях, где может однажды возникнуть необходимость – буквально или метафорически – лечь на гранату ради блага коллектива, формирование идентификации может культивироваться интенсивным внушением на грани с культообразным промыванием мозгов.

Армия является любопытным примером, если посмотреть на правила и культуру как замещающие друг друга формы мотивации. Жизнь в армии ограничена правилами слишком многочисленными, чтобы всех их перечислять, многие на грани бессмыслицы. Последствия неповиновения даже в мирное время суровы – увольнение без привилегий, лишение ставки и/или звания, тюремное заключение. Это все необходимо для эффективного функционирования огромного количества взаимосвязанных частей, от которых требуется работать в полной синхронизации, где последствиями недопонимания может стать крушение вертолета или потеря боевых единиц под вражеским огнем.

Однако координация хороша до тех пор, пока вам не приходится рисковать жизнью ради всего взвода. В пылу битвы, когда самоотдача ценится выше всего, необходимость закрыть собой гранату не может быть предписана никаким армейским законом или поощрена будущим вознаграждением, финансовым или иным. Это вопрос чести, рожденный из армейской культуры самопожертвования.

Требуется полное погружение и мощное внушение тренировочного лагеря, чтобы взять «зеленых» новобранцев и превратить в связанных долгом солдат, которые начнут так сильно отождествлять свою личность с армией и военным кодексом, что будут готовы умереть за них.

Неудивительно, что компании вкладывают средства в развитие слаженных коллективов, как бы работники ни закатывали глаза при этом. Хотя в буквальном смысле никто и не согласится получить пулю, чтобы увеличить объемы продаж в следующем месяце, немного мотивации может помочь всем работать немножко усерднее, чтобы «закрыть» сделку ради благополучия всей команды и компании.

 

Руководя переменами

Культура полезна именно в тех ситуациях, когда коллективы могут «решать», как им делать дела, например, ездить по правой стороне дороги или же по левой. Даже если для всех будет выгоднее переключиться на новую традицию или норму, каждый индивидуум будет усиленно цепляться за старые, привычные методы. Выход за грань означает лобовое столкновение с доминирующей культурой. Мы не можем менять наши традиции по одному человеку за раз. Нам требуется публичное заявление от кого-то, кого мы уважаем, более того, заявление кого-то, кого уважают все остальные, чтобы указать нам то же самое новое направление. Однако культура может быть податливой, что иногда вызывает сложности у менеджеров с определением направления изменений в компании.

Рассмотрим пример Роберта Гиббонса и Ребекки Хендерсон, двух организационных экономистов из Merck, фармацевтической компании, которая хочет больше усилий тратить на исследования и поиск формул новых лекарств и пытается завлечь новоиспеченных кандидатов наук обещаниями, что их работа будет «почти как в университетской лаборатории». Надежда компании заключается в том, что это позволит ей (с «холодным» конвейером для новой продукции) привлечь самые лучшие и яркие молодые умы, мотивацией которых является научное любопытство, а не высокие зарплаты и у которых есть все шансы заложить научный фундамент в новое поколение потрясающих лекарственных средств.

Для целеустремленных ученых, выбор между академическим трудом и работой на корпоративную бюрократию зависит от критически важного слова «почти». Компания никогда не пыталась быть «почти» университетом. Ее предназначение – делать деньги для акционеров, так что она не может довольствоваться исследованиями просто ради науки. Однако она нуждается именно в такой свободе научной мысли в погоне за инновациями, чтобы разрабатывать новые идеи.

Никакой контракт не может четко разграничить, как разделяются эти два часто конфликтующих мира. Если ты не можешь по контракту дать определение слову «почти», что могут организации и их лидеры сделать, чтобы убедить своих научных сотрудников, что у них будет свобода совершать открытия ради чистой науки? Вместо этого нынешние и будущие работники узнают определение этого «почти» из историй и анекдотов, циркулирующих по компании и за ее пределами. Культура усваивается через прямой опыт и истории коллег, а не из учебников и инструкций.

Многие истории, формирующие стержень корпоративной культуры, иногда кажутся специально созданными, что очень даже может быть. Тем не менее они нужны для объяснения того, на что способны пойти компании, чтобы подкрепить свои ценности и культурные заявления реальными действиями. Клиенто-ориентированные культуры объясняются через истории работников, прилагавших безумные усилия, чтобы удовлетворить самые безумные запросы клиентов. Так, магазин одежды Nordstrom поддерживает свою политику выдающегося обслуживания клиентов такими воспетыми подвигами услужливых работников-«нордиков», как, например, случай, когда сотрудник упаковал и празднично оформил одежду, купленную в другом, более дешевом магазине; или когда сотрудник радостно обработал запрос о возмещении расходов на покупку колесных цепей, хотя Nordstrom никогда не торговал автомобильными аксессуарами. Такие сотрудники, ориентированные в своей работе на клиентов, обычно поощряются и продвигаются по карьерной лестнице, что еще больше укрепляет корпоративные ценности.

В организации, желающей перемен, тем не менее задача руководителя состоит в том, чтобы обсудить, какой должна быть новая культура, и затем подкрепить свою решимость финансово, таким образом доказывая, насколько серьезно он настроен на эти перемены. Слово «почти», оброненное фармацевтической компанией, разве означает, что ученые могут сами определять свои графики или ездить на конференции по собственному желанию, как они делали бы на настоящей научной кафедре в университете? Давайте-ка рассмотрим методы работы отдела кадров и бюджет, которые должны соответствовать такому подходу к организации.

Лидерам может даже понадобиться смоделировать кризис, чтобы показать, что является реальными ценностями компании. Легко отказываться от неподходящих клиентов, когда дела идут хорошо. Лишь по-настоящему преданные идее способны сказать: «Спасибо, нас не интересуют ваши деньги», находясь на грани банкротства.

Психолог Стэнфордского университета Боб Саттон приводит в пример Van Aartrijk Group, небольшую компанию маркетинговых стратегий, в которой применяется политика «никаких подлецов» как для сотрудников, так и для клиентов. Основатель компании, Петер ван Аартрийк любит повторять историю из ранних дней фирмы, когда клиент – генеральный директор – отчитал технического работника Van Aartrijk Group за сбой программы PowerPoint. Ван Аартрийк с тяжелым сердцем заявил клиенту, что его компания более не выполняет заказы для данного клиента. Он потерял прибыльного заказчика, но также ясно дал понять, что он был очень категоричен в своем заявлении, что не хочет подпускать всяких «подлецов» близко к своей молодой компании.

Гиббонс определяет это как «почти сошел с рельсов». Нельзя оценить глубину верности какой-либо идее, пока организация не окажется перед вопросом жизни и смерти.

Так что в процессе изменения культуры лидерство очень важно, или, иначе говоря, формирование культуры может быть однозначным определением лидерства. Когда преодолеешь барьер тавтологических определений (из словаря Merriam-Webster: «руководство – акт руководства»), то становится понятно, что большинство попыток объяснить, чем же занимаются руководители, сводится к указанию ими направления развития организации.

Это еще одна причина, почему генеральные директора проводят 80 % своего рабочего времени на личных встречах. Бо́льшая часть того, что требуется для определения курса компании, заключается в невыразимых директивах и нормах, которые не могут быть выражены или навязаны через учебник, письмо или мотивирующий контракт – всего того, что в совокупности составляет корпоративную культуру.

 

Цена перемен

Все может меняться. Как только появляются новые методы ведения бизнеса, становится трудно поверить, что когда-то было иначе. Представьте переход Самоа на левостороннее движение.

Парламент Самоа принял билль, предписывающий данное изменение, в 2008 году, несмотря на протесты тысяч островитян, пытавшихся защитить свои интересы, организовавшись в группу People Against Switching Sides (PASS) («Люди против смены сторон»). Несмотря на усилия этой организации в суде, перемена с правостороннего движения на левостороннее произошла по расписанию, 8 сентября 2009 года. Имея в запасе целый год, государство не успело установить достаточно левосторонних дверей в автобусах, чтобы система общественного транспорта осталась в рабочем состоянии, что вызвало хаос и постоянные задержки в последовавшие дни. 12 сентября появилась первая жертва перемены, когда автобус, ехавший не по той стороне дороги, сбил двенадцатилетнего мальчика. Оппозиция разразилась громогласным хором: «А мы предупреждали!»

Однако к середине сентября сообщать было больше не о чем. Жизнь вернулась в нормальное русло, несмотря на то что это нормальное русло теперь пролегало по левой стороне дороги, и теперь было проще и дешевле импортировать автомобили от родственников и соседей из близлежащих Австралии и Новой Зеландии.

Если и есть какой-то урок, который можно извлечь из этой ситуации с дорожным движением в Самоа, это то, что среди боли и дискомфорта перемен важно помнить, как Билл Клинтон сказал американцам в 1993 году: «Цена того, чтобы постоянно делать одно и то же, намного выше, чем цена перемен».