29 октября 1999 года Питер Москос сидел в офисе действующего комиссара полицейского управления Балтимора, размышляя над важнейшим выбором в своей жизни: записаться новобранцем на обучение в классе 99–5 полиции Балтимора или ни с чем вернуться на кафедру социологии Гарварда.

Москос был социологом по рождению и призванию. Его отец Чарльз, именитый военный социолог, прославился созданием лозунга президента Клинтона «Не спрашивай, не говори». С отличием окончив Принстон со степенью по социологии, Питер поступил на престижную докторскую программу Гарварда (95 % поступавших провалились) и решил изучать работу полиции. Москос хотел пойти по стопам других социологов, погружаясь в жизни подопытных, в его случае – офицеров полиции, ведущих войну с наркотиками.

Управление полиции часто позволяло бойскаутам, младшим полицейским рейнджерам и звездам Голливуда ездить с патрулями. Но Москос не был ни бойскаутом, ни Мэттом Дэймоном. К кому бы он ни обращался, никто не мог выделить время для обстоятельной беседы с ним. Да и с чего бы? Какой комиссар пустит явно ультралиберального рыцаря-социолога из Лиги плюща в свое управление и позволит ему ворошить прошлое, выкапывая мусор и подмечая надежно припрятанные скелеты в шкафах?

Однако после нескольких месяцев разочарований Город шарма (как иногда называют Балтимор) наконец дал Москосу шанс.

Офицер полиции, друг отца Питера, поговорил с комиссаром Балтимора Томасом Фрейзером, собиравшимся в отставку. Выборы мэра были уже не за горами, и все фавориты официально заявляли, что управлению полиции необходима смена руководства. Комиссар понимал, что покинет свой пост через несколько месяцев, и не слишком беспокоился о последствиях визита Москоса. Фрейзер разрешил Москосу наблюдать за классом 99–5 во время их обучения в полицейской академии, а затем и за их работой на улицах города.

Однако преемник Фрейзера Рональд Л. Дэниел, которому предстояло пожинать плоды труда Москоса, не был так либерально настроен. Узнав о происходящем, Дэниел вызвал Москоса в свой кабинет, но не отправил его восвояси: вместо этого он предложил Москосу выбор. Москос мог остаться лишь в том случае, если подойдет управлению и решит стать настоящим офицером полиции. Никакого сопровождения, никакого наблюдения, никакого отсиживания в тылу, пока остальные воюют. На службе Москос получил бы полное представление о работе полиции, однако ему пришлось бы рисковать жизнью, патрулируя криминальные улицы восточного района.

Комиссар Дэниел ничего не знал о сидящем перед ним выпускнике Гарварда и, вероятно, был уверен, что Москос примет предложение, только если не собирается причинять неприятности управлению. Работа полицейского состоит преимущественно из принуждения, порой жестокого, и мягкосердечному гарвардскому профессору с ней ни за что не справиться.

Вести научные наблюдения – это одно, а участвовать в процессе – совсем другое. Критиковать со стороны намного проще, чем изнутри. Полагаем, реакция Москоса на предложение позволила Дэниелу оценить его истинные намерения, понять, встанет ли Москос на сторону товарищей-полицейских или товарищей-аспирантов.

Хотя разговор Москоса с Дэниелом явно был делом необычным, его прием на работу в полицию Балтимора прошел по отработанной схеме отбора людей в любую организацию, с этим сталкиваются все менеджеры: как убедиться, что перед вами именно тот человек, который нужен?

Работа внутри организации – самая трудная: трудно оценить, трудно сформулировать, трудно выполнить. Будь она легкой, мы бы наняли подрядчиков, а рынок, с его магией цен, отлично бы сделал свое дело. Однако внутри организации начальник с трудом следит за тем, что делается, или, что гораздо важнее, за тем, что не делается. Менеджер или руководитель не может быть везде одновременно, и стоит ему скрыться из виду, как все возвращаются к игре в Angry Birds, коридорной болтовне и праздному интернет-серфингу.

Таким образом, перед «архитекторами» компании стоит монументальная проблема: обеспечить выполнение даже тех работ, за которыми никто не следит и не поощряет работников. Проблема проявляется, как вскоре узнал Питер Москос, еще до того, как нас примут в организацию, в момент найма. Организация формулирует задачу, назначает подходящего работника, а затем думает, как заставить его выполнить работу.

Перед управлением полиции Балтимора стоит незавидная задача: очистить город, занимающий первое место практически по всем видам насильственных преступлений (его ласково прозвали «Бандитмор, штат Жмурилэнд», здесь же происходит действие криминальной драмы телеканала HBO «Прослушка»). При том что работать приходится на фоне еще бо́льших социальных проблем, неудач в образовании и экономике, худшей во всей Америке ситуации с наркотиками. Таким образом, Балтимор – наиболее подходящее место для того, чтобы понять, как тяжело заставить сотрудника делать свою работу, а также восхититься чудом хоть какой-то выполненной работы. Чтобы заглянуть в мысли и заботы «офисного планктона», мы рассмотрим особенно грязную работу полицейского ночной смены. Опыт службы Москоса в полиции Балтимора, от приема на работу до назначения на задания, а также контроль и оценка его работы сержантом позволит нам узнать много нового о несовершенных рабочих местах, где большинство из нас проводит свою жизнь.

 

Многозадачный офицер полиции

Большинство людей считают, что многозадачность – это симптом информационной эры: смартфоны, электронная почта, котировки акций в режиме реального времени и интернет неодолимо отвлекают внимание настолько, что мы не можем сконцентрироваться на одном деле больше чем на несколько секунд. Тем не менее, когда экономисты говорят о многозадачности, они имеют в виду те виды работ, которые состоят из нескольких занятий, собственно, почти все работы такие. Из самого факта многозадачности вытекает проблема мотива и оценки персонала. Работники, которым платят за эффективность, будут посвящать себя задачам, которые оцениваются, игнорируя остальные. Если то, что можно оценить, – это то, чем управляют, значит, то, чем управляют, – это то, что выполняется. Платите сотрудникам отдела по работе с клиентами за количество обработанных вызовов, а не за проведенное время в офисе, и они будут эффективно управляться со всеми запросами. Расплачивайтесь с водителями снегоочистителей за количество убранного снега, а не за часы работы.

Именно так начали делать в Бостоне в 2009 году и, о чудо! – снег стал убираться эффективнее. К сожалению, производительность клиентского отдела и процесса уборки снега зависит не только от скорости выполнения, но и от качества. Сервисные работники, которым платят за звонки, могут оставить после себя множество разгневанных клиентов, чьи жалобы хоть и были приняты быстро, но с неожиданным равнодушием. Точно так же водители снегоочистителей, мотивированные контрактами с оплатой за объем, могут направить свою энергию и машины на улицы, обильно покрытые снегом и не требующие особых усилий для уборки, игнорируя гололед и прочие аварийные участки, с которыми не так-то легко справиться.

Тем не менее довольно легко придумать способы регулирования качества работы клиентской службы и даже снегоочистителей, скажем, с помощью внезапных рейдов и проверок. Вот почему так много звонков в сервисный отдел начинается с уведомления: «Этот вызов может прослушиваться или записываться для учебных целей и для обеспечения качества обслуживания».

Однако, подобно офицерам полиции, большинство из нас жонглирует значительно бо́льшим количеством мячей, чем водители снегоочистителей или представители клиентского отдела. Вот почему так трудно понять, чем именно должны заниматься полицейские по указанию отделения, не говоря уже о том, как мотивировать их этим заниматься.

Предположим, вы хотите платить полицейским за раскрытие преступлений или, еще лучше, за то, чтобы преступления в первую очередь предотвращались. «Стандартные отчеты о преступлениях» ФБР предоставляют полезную систему классификации, с которой можно начать нашу работу. ФБР делит преступления на правонарушения части I и II. Часть I подразделяется на преступления в отношении собственности и насильственные преступления. В каждой из этих подгрупп имеется четыре отдельных класса правонарушений. Нападение с применением физического насилия, изнасилование, убийство и грабеж классифицируются как преступления насильственного характера, в то время как поджог, кража со взломом, похищение имущества и угон транспортных средств классифицируются как преступления против собственности. Взлом подразделяется на еще три подгруппы.

Разделение на более мелкие группы идет и дальше, а мы даже не добрались до двадцати правонарушений в части II. Они варьируются от преступлений, кажущихся безобидными, например бродяжничества и праздношатания, до несущих трагические последствия для тысяч людей. (Многомиллиардное фондовое мошенничество Берни Мэдоффа, которое стоило потерь сбережений тысячам людей и благотворительных организаций, было преступлением части II.)

Если бы вы включили статистику по каждому преступлению из «Стандартных отчетов» в расчет премии полицейского, учитывая каждое из них в сложных расчетах, любой офицер, вероятно, был бы так же немотивирован, как если бы ему вообще не платили за производительность труда. Полицейский был бы больше занят вопросом, как потратить свое время.

В своих расчетах вы можете привязываться к преступлениям, которые действительно имеют значение. Если полиции платить, чтобы уменьшить количество убийств, безусловно, в Балтиморе будет меньше убийств; вы почти всегда получаете то, за что платите. Печальным следствием подобных действий, однако, является факт, что вы не получаете то, за что не платите. Если малоценный взлом исключить из списка оплачиваемых преступлений, грабители станут настоящими бандитами. Если предельный урон от преступления составляет 1000 долл., воры очень скоро поймут, что полицейские не будут беспокоиться об их поимке, если они ограничат свою добычу 999 долл.

Кражу со взломом даже не нужно исключать из списка оплачиваемых преступлений, чтобы создать стимул для настоящего хаоса. Если за разные преступления обещаются разные награды, найти «правильное» сочетание суммы вознаграждения за ловлю воров, а не убийц или бродяг было бы невозможно. Если за все раскрытые преступления вознаграждать в равной степени, полиция предпочтет те «фрукты», которые висят на ветках пониже (парковка в неположенном месте, магазинные воры), не обращая внимания на значительно более высокий урон, который наносят обществу убийства и многомиллиардные мошенничества. Неверно выбранные стимулы могут стать в прямом смысле смертельными. А кто получает вознаграждение, если работа хорошо выполнена? Отдельные детективы, раскрывающие дело? Бездельник-полицейский, заметивший что-то подозрительное? Судмедэксперт, который обнаружил критически важное доказательство, анализируя ДНК?

Несмотря на свою определенность, или, может быть, именно из-за нее, это не самый лучший способ выяснить, что должен делать типичный офицер полиции или каким образом оплачивать его труд.

 

Будь проще

Эти трудности могли бы в некотором смысле стать понятнее после пояснения системы поощрения патрульных полицейских из Балтимора, которую один из полицейских района, где работал Москос, описал так: «Сержант любит аресты, и я даю их ему. Если я вижу белого наркомана, который идет покупать у кого-то наркотики, я остановлю его. За хранение запрещенных веществ или праздношатание». Все предельно просто: сержант любит аресты, полицейские арестовывают людей. Вот и весь разговор.

Все же у такой упрощенной идеи есть свои недостатки, и дело не в том, что неправильно арестовывать за праздношатание. Как замечает Москос, это неплохой способ хотя бы на время очистить улицы от наркоманов и дилеров. Кроме того, это еще и способ для многих полицейских улучшить статистику поимки преступников легким путем, который не влияет на то, станет ли Восточный округ лучше и безопаснее. В конце концов, сержант никогда не говорил, что он любит только правильные осмысленные аресты, и полицейских Балтимора ведь награждают не за успешность обвинения в будущем, а за арест как таковой. Поэтому, как и в случае с продавцами телемагазинов, которые получают деньги не за фактическую покупку, а за обработанный звонок, сержант, который любит аресты, рискует повысить их количество в ущерб качеству.

Вместе с тем в этом случае полицейские Восточного округа хотя бы кого-то арестовывают. Тогда получается, что для полиции будет лучше, если все изложено просто – это будет компромиссом. То же может быть сказано и о менеджерах по продажам, которым платят за привлечение дохода. У них может возникнуть искушение делать покупателям скидки, только чтобы продать товар, не думая о влиянии на чистую прибыль компании.

Чтобы лучше показать те противоречия, которые возникают из такого поощрения арестов, Москос приводит пример одного знакомого полицейского, который решил поставить рекорд по количеству арестов за месяц. Он придумал план: сажать в тюрьму за нарушение правил движения на велосипеде. Например, в темное время суток все велосипеды должны быть оснащены фонарем. Этот офицер останавливал велосипедистов за нарушение правила езды с фонарем (а таких было большинство), просил их показать удостоверение личности и затем доставал штрафную квитанцию. В свою очередь, большинство велосипедистов не имели при себе удостоверений личности, а поскольку при его отсутствии арестовывать можно за любое правонарушение, эта нехитрая схема принесла полицейскому 26 арестов за месяц. Рекорд!

Сержант был в восхищении и говорил Москосу: «Я не знаю, что им движет, но думаю, это хорошо. По количеству он арестовал больше людей, чем есть в половине нашего отделения». Но почему же так доволен сержант? Его начальник, лейтенант, тоже получит похвалу за такое количество арестов в его смену, и поэтому, по словам сержанта, «Раз это нравится лейтенанту, я тоже только „за“». А почему это нравится лейтенанту? Вероятно, потому, что это нравится майору, и так далее, и так далее, и в конце концов выходит, что все это делается для того, чтобы мэр мог сказать: «Мы арестовали много людей в Восточном округе. Мы хорошо выполняем свою работу и делаем улицы Балтимора безопасными», – что, в то время как улицы Балтимора на самом-то деле не так уж и безопасны, помогает мэру избежать обвинений в свой адрес. Полицейские Восточного округа отлично поняли, чего от них хотят. Москос писал: «В Балтиморе производится 70 тыс. арестов в год. Когда я был полицейским, 20 тыс. приходились на район, где я занимался патрулированием. Население Балтимора меньше 45 тыс. человек. Количество арестов было огромным». Арестован был практически каждый второй. Управление платило за аресты, и оно их получало.

Это может показаться бессмысленным и даже противоречивым, но аресты велосипедистов без отражателей принесли свои плоды. Хотя это и не было самой большой проблемой Восточного округа, оказалось, что многие велосипедисты, едущие среди ночи без света, задумывали что-то недоброе, а офицер-рекордсмен, арестовав 26 велосипедистов, кроме нарушения правил езды на велосипеде, раскрыл несколько дел, связанных с наркотиками.

Подводные камни, возникшие из-за существующей нормы арестов, скоро превратились в рифы с учетом тех компромиссов, с которыми столкнулся один полицейский, преследовавший подозреваемого в хранении наркотиков, и которые зафиксировал Москос. Во время его службы в полиции обвиненные в хранении наркотиков не могли быть наказаны, если офицер полиции хотя бы на короткое время упустил наркотики из виду. Данный факт был хорошо известен всем подозреваемым, поэтому преступники, убегающие от преследовавшего их полицейского, обычно избавлялись от главной улики. Это ставило полицейского в затруднительное положение: ему приходилось выбирать, смотреть ему за наркотиками или арестовывать подозреваемого. Однако в то время как найденные наркотики были важны для признания подозреваемого виновным, полицейских оценивали по количеству арестованных, а не по тому, сколько среди них будет признано виновными. Поэтому офицеры в основном преследовали преступника, а не останавливались для сбора вещественных доказательств, заранее зная, что обвинение не будет предъявлено. А вот арест по-прежнему будет засчитан.

В конце концов, по крайней мере в Балтиморе, расхождение количества арестов с общей целью сохранения мира в городе в результате привело к ухудшению работы всей системы. И когда в июне 2007 года количество убийств в Балтиморе достигло рекордного количества, бывшего в то время членом городской комиссии Леонарда Хэма обвинили в отсутствии прогресса в понижении уровня преступности (несмотря на невероятное количество арестов) и принудили подать в отставку. Конечно, мы уже никогда не узнаем, каким был бы уровень преступности при другом подходе. Несмотря на все недостатки системы, возможно, такое повышенное внимания к месячной норме арестов было лучшим подходом к криминальным проблемам Балтимора в мире многозадачных и трудноуправляемых полицейских.

 

Командная работа полиции

Если у каждого полицейского столько заданий, что придумать хорошее заманчивое поощрение практически невозможно, вероятно, было бы правильнее разделить всю эту работу на составляющие части и назначить каждую из них отдельному полицейскому? Для некоторых аспектов обеспечения правопорядка это хорошо срабатывает. Например, детективы по расследованию убийств занимаются убийствами, и точка. Они получили ограниченную сферу деятельности: их больше не будут привлекать к делам о разрешении домашних конфликтов или патрулированию улиц. Управление полиции может эффективнее использовать результаты раскрытия преступлений (такие как арест и наказание), чтобы мотивировать и оценивать такие специализированные отделения, как отдел расследования убийств и отдел по делам о наркотиках. (Идея измерить качество работы этих сотрудников имеет рациональное зерно, ведь кабинет прокурора округа будет рассматривать только те дела, в очевидном исходе которых он уверен, а это требует внимательной работы полицейских.)

А если довести этот процесс до логического завершения, почему бы не разделить полицию на небольшие подразделения, а оставшиеся задачи отдать на исполнение независимым компаниям? Это и так уже произошло с некоторыми видами деятельности полицейских служб. Например, работу по возвращению сбежавших в Мексику преступников, отпущенных под залог, выполняют независимые подрядчики. Поскольку залоговые документы часто подписывают поручители, которые держат магазины рядом со зданием суда, деньги им возвращаются только тогда, когда обвиняемый предстает перед судом. Итогом является один простой, легко оцениваемый факт – вернулся освобожденный под подписку на суд или нет? С компенсацией тоже все просто – ее составляет часть внесенного залога. Таким образом, получается, что работу по возвращению нарушивших подписку в основном выполняют люди, жаждущие вознаграждения и отдающие найденных беглецов в руки поручителей за определенную сумму.

Точно так же частные охранные предприятия защищают богатых домовладельцев от грабителей. Об этом можно судить по вездесущим фирменным замкам и рекламе на хорошо постриженных лужайках домов людей из высшего общества. Задача компании – обеспечивать безопасность конкретного дома и его жителей.

Ни «охотник за головами», ни частная охранная компания не могут предложить надежной модели сохранения мира. Часто таких охотников за головами показывают в кино как одиноких ковбоев в черных одеждах, въезжающих в город в поисках своей добычи, образ не так уж далек от истины. Они работают одни, редко – группой. Пока частные предприятия охраняют особняки на Беверли Хиллз и работают в команде, одиночки сосредоточены на защите домов только своих клиентов. Для частной страховой или охранной компании не важно, что внушительная табличка, свидетельствующая о том, что этот дом или улица охраняется данной компанией, лишь заставит преступника отправиться туда, где такой таблички нет.

Какой могла бы стать наша жизнь, если бы в городе была всего одна компания по охране порядка, и то частная? Спросите жителей Обиона, штат Кентукки, что происходит, когда помощь во время пожара могут получить лишь те, кто заплатил 75 долл. Одна из семей, Крэниксы, отказались платить, и когда их дом загорелся, пожарные просто стояли и наблюдали до тех пор, пока огонь не перекинулся на соседний дом, в котором тоже начался пожар, при том что его хозяева заплатим нужную сумму. Что касается Крэниксов, им совсем не повезло. «Я думал, они придут и потушат пожар, даже если мы и не заплатим эти 75 долл., но я ошибался», – сказал Джин Крэникс. Во время пожара Крэниксы предлагали пожарным что угодно за спасение своего дома, но пожарные отказались помочь.

Охрана порядка в целом районе, в отличие от поимки беглецов или защиты отдельных домов, подразумевает командную работу не только во всех районах города, но и между подразделениями, входящими в полицейское управление. Сотрудник убойного отдела полагается на участковых в поисках подозреваемых и подозрительных действий, а также на точные результаты экспертиз судмедэкспертов. Участковые, патрулируя улицы в одиночку, обеспечивают друг друга поддержкой. Диспетчеры направляют патрульных полицейских в соответствии с входящими звонками. Все три полицейских отделения Восточного округа находятся на одной радиочастоте и помогают друг другу в случае необходимости. Если бы личные поощрения были слишком заманчивыми, полицейские проводили бы слишком много времени в поисках арестов в ущерб поддержке своих коллег.

В отличие от индивидуальных действий наемного охранника, эффективность работы полицейского зависит от доброжелательности и помощи всех его коллег. В каком-то смысле это решение проблемы многозадачности. Так, менеджер по продажам может бескорыстно посвятить себя разработке методов успешных продаж для всего отдела или, наоборот, заниматься только своими контрактами. Адвокат может работать только над своими делами или найти время дать совет коллегам по фирме. Следователь может брать на себя сложные дела, достойные расследования целой командой, или заниматься легкими случаями. Если сотрудникам, будь они продавцы или полицейские, платят на основе их личных объемов продаж или закрытых дел, то они всегда будут мотивированы искать выгоду для себя лично, а не для блага коллектива.

В теории игр это известно как «дилемма заключенного», которая кратко описывает проблемы и задачи совместного производства. В классической интерпретации это выглядит так: полиция задерживает двух подозреваемых – соучастников преступления – и пытается добиться признания от каждого по отдельности, предлагая им одинаковую сделку. Если один преступник свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, первый выходит на свободу, а второй несет все наказание – допустим, 10 лет. Если оба преступника хранят молчание, они получают минимальные наказания сроком всего несколько месяцев. Если преступники предадут друг друга, оба получают приговор на год. Предать партнера или сохранить молчание, пребывая в неизвестности о том, как поступит подельник, – решать вам.

Дилемма заключается в том, что если каждый «заключенный» хочет добиться только наименьшего срока заключения, «рациональным» решением для обоих будет признание и предательство, ведь таким образом срок будет уменьшен, несмотря на то что, сохрани оба молчание, получалось бы еще лучше. Если сознается один соучастник, каждый «заключенный» получит приговор сроком 1 год вместо 10 при условии, что тоже сознается. Если соучастник будет хранить молчание, «заключенный» все еще может уменьшить срок на несколько месяцев, признавшись. В итоге получается, что, независимо от действий соучастника, каждому «заключенному» лучше признаться.

Такая же проблема существует и в командной работе: как убедиться в том, что каждый «заключенный», то есть сотрудник, ориентируется на остальных членов группы? Для «дилеммы заключенного» нет простого решения. Вы можете попробовать изменить игру таким образом, чтобы каждая работа требовала усилий лишь одного человека, вы можете поместить команду в такие условия, когда ее члены будут контролировать друг друга, и тогда, возможно, вы воспитаете в группе чувство солидарности и общего доверия. Однако это лишь половинчатые меры, неотвратимо уменьшающие результативность работы команды. Если посчитать, сколько мог бы сделать каждый отдельный член группы, то в сумме получилось бы больше.

Несмотря на это, часто для исполнения каких-то задач полезно объединять усилия. Например, в начале 70-х годов прошлого века шведские автопроизводители Saab и Volvo начали экспериментировать, создав для сборки частей автомобиля группы от четырех до семи человек. Компании не ставили себе задачу внедрить скандинавскую модель социализма в фирму, а стремились улучшить качество работы или даже увеличить производительность. В промышленности командное производство дает рабочим больше возможностей помочь друг другу, если один из членов команды отстал в выполнении задания, а также перераспределить рабочую силу, когда возникают ограничения, мешающие производительности. Кроме того, командный способ производства делает автоматизированную работу более приятной и не такой монотонной, как при производстве методом конвейерной ленты, применяемом со времен Генри Форда.

Однако, когда производством заняты команды, производительность следует оценивать по группам, а не индивидуально. Любому, кто хоть раз выполнял групповое задание в школе или на работе, знаком эффект конечного результата. Среди группы рабочих неизбежно оказывается один, который рассчитывает, что работать будут другие, а он получит прибыль. Такие люди не боятся низких оценок, если это позволяет им ничего не делать.

Итак, как и многое в жизни организаций, это альтернатива: товарищеские отношения, взаимная поддержка и стимулирование группового производства против конвейерной ленты, где медлительные люди быстро исчерпывают себя и оказываются уволенными. Автомобильный гигант General Motors после неудачной попытки организовать совместное производство с компанией Saturn решил, что однообразная, но хорошо мотивирующая эффективность конвейерной ленты работает лучше. Шведские и многие японские автомобилестроители, однако, до сих пор предпочитают групповой метод производства. (Статья в журнале Time, вышедшая в 1972 году, сообщала, что уменьшение количества прогулов на фабриках General Motors связано не с групповым методом, а с индивидуальными поощрениями: бесплатными напитками для работников, соблюдающих дисциплину…)

В отличие от автоматизированного производства, контроль не может быть сгруппирован или разгруппирован по чьему-то желанию. И если бы это было возможно, то он бы менялся от одной прихоти руководства к другой, в зависимости от попыток поддерживать мир сначала при помощи участковых полицейских, а через год – при помощи наемных охранников. Но даже в этом случае все полицейские силы должны работать как единый коллектив, чтобы сохранять порядок в городе, и только тогда индивидуальные поощрительные выплаты могут быть введены как отклик на эффективность общих усилий. Иными словами, у каждого участкового мотивация к получению личных выгод резко падает.

Таким образом, выясняется факт: усиление полицейского патрулирования, равно как и слишком большое количество офисной работы, зачастую не может быть соответствующим образом измерено и вознаграждено.

 

Скрытое патрулирование

Задачи, с которыми сталкиваются полицейские, не столь очевидны на первый взгляд, как задачи компании, созданной для получения прибыли; она создана зарабатывать деньги. Заявленная цель полиции Балтимора – «защищать и охранять жизнь, защищать собственность, понимать нужды города и окрестностей, служить им и улучшать уровень жизни общества».

Обеспечение общественного порядка включает в себя многое. Снижение уровня убийств, работа с экстренными вызовами, уменьшение поставок кокаина – все это относится к более общим целям, но есть много аспектов этой работы, которые трудно заметить и еще труднее оценить. Например, вежливо образумив группу молодых людей, сидящих на крыльце с бутылкой спиртного и «орущим» магнитофоном (удостоверение личности было лишь у одного), напарник Москоса заметил: «Меня это выводит из себя… Теперь они уважают меня больше, потому что я не веду себя как идиот, отправляя их в участок. Выполнил бы я работу лучше, если бы привел их в отделение? Но я не получаю никаких бонусов за то, что хорошо выполняю работу по патрулированию».

Идея напарника Москоса о «хорошем патрулировании» снова выявляет проблему мотивации полицейских, которым приходится выполнять множество задач, и открывает еще один ее аспект. Полицейский раздражен тем, что бо́льшая часть его работы вообще не может быть измерена. Напарник Москоса, очевидно, выполнял свои обязанности, но его действия не могли быть выражены количественно. Тяжело измерить то, чего не происходит. С точки зрения комиссара, просматривающего отчеты о преступности, отсутствие криминальной активности может быть следствием хорошей работы полицейских, как утверждают патрульные. В конце концов, «зачищенный» квартал, вероятно, уменьшит количество звонков в полицию – но в то же время меньшее количество экстренных вызовов может быть результатом дождливой ночи или резкого похолодания, из-за которого потенциальные преступники остались дома, или улучшения экономической ситуации в районе. Кто посмеет сказать, что полицейские сидят в своей теплой машине где-нибудь под мостом, если даже Москос признавал, что иногда поступал так?

Тот факт, что значительная часть полицейской службы незаметна глазу сержанта, не поднимающегося из-за стола, оставляет каждому отдельному копу громадную свободу действий, которой он может распорядиться по-разному: ослабить рвение, повысить свои показатели или просто обеспечивать порядок. Даже в криминогенном Восточном округе большинство полицейских патрулируют в одиночку, так что некому засвидетельствовать их хорошие (или плохие) поступки. В каждую свою смену полицейский может сосредоточиться на дорожных происшествиях, арестах велосипедистов или накрыть наркопритон. Он может отпустить мелких нарушителей с предупреждением или поместить их под стражу.

Один из коллег Москоса рассказывал, как он пользовался подобной властью, разбираясь с бродягами: «Иногда я подбрасывал монетку. Если выпадала решка, парень отправлялся в тюрьму, а если орел, я отпускал его. Они радовались: «Ура! Орел!» Жаловался ли кто-нибудь, когда выпадала решка? Вряд ли – всем известно, что при аресте за мелкое правонарушение твоя судьба зависит от милости полицейского, и не нужно тревожить систему, при которой у тебя есть пятидесятипроцентный шанс быть отпущенным; такой шанс лучше нулевого.

В то время как задержания за мелкие правонарушения во многом регулируются действиями самого полицейского, поимка опасных преступников требует удачи. Патрульный не может выйти на смену с намерением арестовать вооруженного грабителя или убийцу. Он может случайно наткнуться на него. В отсутствие очевидных подозреваемых дело будет передано детективу.

Если столь значительная часть хорошей полицейской работы незаметна (например снятие напряжения в потенциально опасной уличной стычке, конфронтации), а проведение арестов предполагает сочетание удачи и желания полицейского отвлечься от задержания и обыска велосипедистов и бродяг, то зачем строить систему, основанную на норме арестов? Да потому, что системы лучше еще не придумали. Если перед группой полицейских стоит задача охранять порядок, нельзя премировать отдельных копов за собак, которые перестают лаять. Это провоцировало бы полицейских передавать преступников и дела следующей смене или другому участку. Пожалуй, лучше пусть будет много неправильных арестов, чем ни одного ареста вообще.

От окончательного коллапса систему спасает то, что многие полицейские заботятся не только о росте своих показателей. Через несколько лет патрульные устают от работы в ковбойском стиле и начинают считать аресты свидетельством проваленной работы. Если бы они все делали верно, прежде всего сократилось бы количество преступлений. Среди копов со статистикой арестов ниже нормы некоторые наверняка ленивы, другие уже эмоционально «выгорели», но многие, вероятно, отлично справляются со своей работой. Просто по цифрам этого понять невозможно.

Хорошо, что, несмотря на то что аресты поощряются продвижением по службе и оплатой сверхурочных, стимулы достаточно невелики. Если ты просто держишься подальше от проблем и время от времени производишь аресты, никто не будет сильно на тебя давить. Полицейские постарше прекрасно справляются со своей работой. Если бы дело обстояло иначе, в Балтиморе, скорее всего, вообще не было бы отличной полиции.

 

Планирование работы

Немного смешно думать о том, как разработать способы поощрения за точное выполнение работы, прежде чем эта работа спланирована. Количество способов, с помощью которых комиссар полиции может организовать полицейское патрулирование, почти бесконечно – группы быстрого реагирования или пешие патрули, парное патрулирование или индивидуальное; перевод офицеров из одного подразделения в другое или их специализация на одном занятии изо дня в день. Выбор правильных способов стимулирования любого работника полиции будет зависеть от того, что босс вменил ему в обязанности.

Если и существует общий принцип, который направляет планирование работы, то он состоит в минимизации числа проблем, связанных со стимулированием труда и терзающих как полицию Балтимора, так и почти любую другую организацию. Цель состоит не в том, чтобы заставить эти проблемы исчезнуть, а в том, чтобы ослабить степень их проявления.

Непродуманные должностные инструкции могут нанести серьезный ущерб системе стимулов и поощрений. Представьте себе выдающего кредиты работника ныне несуществующего банка Washington Mutual (WaMu), чья работа заключается в том, чтобы обойти других кредиторов, выдающих ипотечные ссуды. Если вы хотите, чтобы поощрение было четким и понятным, платите ему комиссионные за каждый выданный в кредит доллар. Так же, как вознаграждение за каждый арест побуждает концентрировать внимание на бродягах, а не на убийцах, плата за заем мотивирует кредитных работников выдавать их больше, независимо от вероятности выполнения обязательств по ним. К сожалению, сложно наказать специалиста за «плохие» ипотечные кредиты, так как невыплаты могут появиться только в отдаленном будущем, когда велик шанс, что работник уйдет на работу в другую компанию. Количество измерить легко, но качество проявляется только спустя годы.

Вот почему у WaMu, как и у других ипотечных брокеров, существовал отдел утверждения ссуд, который проверял качество потенциальных кредитов. Очевидно, что объединение задач по продаже и утверждению кредитов – это плохая идея. У этих обязанностей – противоречащие друг другу стимулы: продажа любой ценой против контроля качества каждой продажи. Они также имеют различные уровни контроля. Легко подсчитать количество выданных ссуд, но трудно измерить качество контроля, чтобы потом вычислить годовую премию. Разумным шагом при распределении задач и поощрений было бы отделить продажу ипотечных кредитов от их утверждения, а также обеспечить значительное денежное поощрение продаж, одновременно установив проверяющим работникам фиксированный оклад. На самом деле, ипотечные продажи – это ведь так легко, почему бы просто не делать это через рынок, поручив специализированным брокерам? В большей или меньшей степени именно такая система сложилась в WaMu, который продавал свои кредиты через внутренних специалистов, работавших за комиссию, а также через независимых брокеров, которые по договоренности тоже получали плату за каждый выданный заем.

Проблемы в WaMu, как во всем кредитном бизнесе, ныне известные как ипотечный кризис 2007 года, не были результатом объединения противоречащих друг другу систем поощрения. Скорее, проблема была в том, что система денежного поощрения брокеров, проверяющих специалистов и всех остальных, была столь беспорядочна, что все они являлись одним большим отделом продаж, одержимым любыми кредитными операциями, генерирующими высокие комиссионные выплаты. Зарплаты продавцов кредитов зависели от размера процентных ставок, которые брали на себя заемщики (чем выше, тем лучше), при условии, что кредит утвержден. Отделы проверки кредитов держали руку на пульсе: они делали то, что им говорили делать, а именно – утвердить столько кредитов, сколько возможно. Что происходило, если вы не выполняли указаний? Кейша Купер, старший страховщик в WaMu, рассказала New York Times, как была переведена на 30-дневный испытательный срок за отказ подписать кредит, который казался ей мошенническим. Он был «реструктурирован» и утвержден ее руководителем только затем, чтобы через несколько месяцев по нему был объявлен дефолт.

Дэвид Крепс, экономист из Стэнфорда, и его коллега из Йельского университета Джеймс Барон приводят различие между «звездными» и «защитными» задачами, которые должны смешиваться, только если это совершенно неизбежно, но при этом часто объединяются. В случае WaMu «защитниками» были специалисты по утверждению кредитов и управляющие рисками, которые, как выразился в интервью ABC News бывший управляющий рисками в WaMu Дэйл Джордж, являются «тормозной системой автомобиля». Руководители банка «сняли тормоза и съехали с обрыва». Коллеги г-на Джорджа в отделах безопасности, аудита и проверки соответствия точно так же вынуждены выполнять непопулярную работу по защите от гибельных решений других специалистов.

«Звездные» специалисты, напротив, выполняют свою работу лучше, когда идут на крайние меры, не беспокоясь о риске. Если вы нанимаете ученых для исследований и разработки лекарств, лучше им быть рискованными игроками, чем опасливыми. Миллиардные прибыли от одного лекарства – лидера продаж покроют стоимость тысячи неудач. Последнее, что вам нужно, – исследователи, увлеченно топчущиеся на месте.

Любой организации следует иметь как «звезд», так и «защитников», а их количество должно быть тщательно сбалансировано. Когда «защитники» становятся слишком влиятельными, бюрократические преграды тормозят инновации. Когда «звезды» берут власть в свои руки, рано или поздно мы сталкиваемся с чем-то вроде финансового кризиса. Полицейским, у которых может появиться желание улучшить статистику раскрываемости (при помощи подбрасывания оружия или наркотиков, избиения подозреваемых), требуется отдел внутренних расследований и руководящие офицеры. Нефтяники, которым платят за бурение и эксплуатацию выгодных скважин, нуждаются в отделах контроля безопасности. Финансовым магнатам, разрабатывающим схемы новых производных финансовых инструментов, необходим директор по управлению рисками. Вот почему у нас всегда будут деспотичные бюрократы и свободомыслящие предприниматели, угнетаемые ими. Это в порядке вещей.

Иногда, как ни парадоксально, верно и обратное: работа выполняется гораздо лучше, когда, казалось бы, несопоставимые задачи сгруппированы вместе. Следуя гениальной идее стимулирования работников, сооснователь поисковой системы для путешественников Kayak.com Пол Инглиш перевернул проблему многозадачности с ног на голову, заставив своих разработчиков программного обеспечения отвечать на звонки клиентов. Зачем тратить время специалистов, зарабатывающих 150 тыс. долл. в год, на выслушивание жалоб клиентов, когда те же обязанности можно передать почасовым работникам в Аризоне или агентству, расположенному в Индии и требующему за свои услуги 1 долл. в час? И почему вы хотите, чтобы ваши клиенты общались с разработчиками программ, людьми, чья манера вести себя не славится теплотой и приветливостью?

В отличие от соперничающих интересов в большинстве совмещаемых задач, написание программ и выслушивание жалоб клиентов на коды взаимно дополняют друг друга. В значительной степени это происходит потому, что программисты ненавидят иметь дело с озлобленными клиентами. Инглиш говорит: «Если вы заставляете программистов отвечать на электронные письма и телефонные звонки от клиентов, получив один и тот же вопрос второй или третий раз, они на самом деле прекращают свою текущую работу и исправляют код. Тогда нам больше не задают подобных вопросов».

Инглиш дополнительно усилил стимулирование своих программистов к исправлению ошибок в программном коде, когда приобрел большой красный телефон с громким и резким звонком, который ненавидели все. Когда сотрудники пожаловались на него, Инглиш заявил следующее: «Существует очень простое решение: ответьте на проклятый телефонный звонок и сделайте все необходимое, чтобы клиент был счастлив. Затем повесьте трубку, отключите телефон из розетки, перенесите его в другой конец офиса и подключите его около программиста, который следующим должен отвечать на звонки в службу работы с клиентами».

Хотя для высококвалифицированного, но замкнутого программиста это может быть неприятным, но работа со звонками клиентов заставляет их услышать прямой отклик на дефекты и недостатки продукта; появляется что-то вроде небольшой фокус-группы, которая позволяет точно понять, как должны выглядеть будущие шаблоны проекта. (Сам Инглиш утверждает, что обожает слышать жалобы клиентов именно по этой причине.)

Это один из лучших и изощренных способов контроля и мотивации работников. Тем не менее достаточно смелый коллектив может саботировать любые способы и методы. Товарищество в командной работе – палка о двух концах. Рабочие, которые должны контролировать друг друга, могут вместо этого вступить в групповой сговор против руководства, отмечаясь друг за друга в карточках учета рабочего времени, скрывая нарушения, объединяясь для присвоения финансовых средств или счетов за услуги врача.

На большинстве работ неизбежно случаются моменты и ситуации, когда можно спать на работе, выбрать между легким или трудным клиентом и вообще выбирать между тем, что хорошо для организации и что легко и просто для человека. Именно поэтому компании тратят столько времени и усилий, выискивая людей, которые будут честны перед организацией, когда не существует вообще никаких стимулов или систем контроля.

 

В поисках Того Самого Работника

Почти всю вторую половину XX века продажа энциклопедий была уважаемым, если не сказать ужасно захватывающим занятием для юных румяных выпускников колледжей. Поначалу продавец буквально ходил от двери к двери с экземплярами товара, продавая его. К началу 1990-х годов коммивояжер обходил округу в поисках подходящего клиента, а компания высылала продавца для завершения продажи путем создания «четырех стен сделки»: приведения аргументов в пользу траты 800 долл. на 230-килограммовый 12-томный заполнитель книжной полки, и аргументы эти не должны иметь ни одного уязвимого места, так что клиент просто не видит выхода. Продавцы работали за комиссию.

Если бы издатель энциклопедии «Британника» нанял плохого продавца, ничего из себя не представляющего, продажи в районе были бы вялыми, и достаточно скоро выяснилось бы, что такая работа не приносит никакой пользы (и, следовательно, никакой комиссии), и тогда пути продавца и компании расходились. Новые продавцы появлялись каждый день.

Когда фирма из Кремниевой долины нанимает инженера программного обеспечения, или первоклассная консалтинговая компания McKinsey берет на работу младшего консультанта, или Балтимор нанимает полицейского, они вкладывают средства в обучение и воспитание служащего. Оказавшись частью организации, сотрудники пользуются льготами, выходящими далеко за рамки стандартных социальных пакетов медицинского страхования и пенсионных выплат. Как и многие другие компании Кремниевой долины, Google предлагает массу привилегий: субсидии по уходу за ребенком, спортивные комплексы и массаж для сотрудников, бары с неограниченным количеством еды, спортивные развлечения, игры, гибкий график работы, а также предназначенные исключительно для работников компании бесплатные кафе.

Все эти льготы рассчитаны на то, что новый сотрудник останется надолго (и будет работать допоздна). В конце концов, обе компании (Google и McKinsey) являются, в конечном счете, результатом работы отдела кадров. Бо́льшая часть оригинального алгоритма поиска Google была разработана Крейгом Сильверстайном, первым работником компании, с которым основатели компании Сергей Брин и Ларри Пейдж учились в аспирантуре в Стэнфорде. Идеи самых успешных нововведений Google, начиная с Gmail, были получены от нанятых и хорошо мотивированных инженеров. Что касается McKinsey, консалтинговые фирмы на самом деле не предлагают своим клиентам ничего, кроме интеллекта армии 7000 консультантов, так что каждому приходится стремиться быть лучшим из лучших.

Неудивительно, что и Google, и McKinsey активно вкладывают средства в развитие «особой заправки», которая помогает нанимать правильных людей на соответствующие зарплаты. Компании чрезвычайно ответственно подходят к процессу найма: вопросы, которые задаются, последовательность шагов от телефонного до личного собеседования, время, необходимое для принятия решения. McKinsey даже дает много логических задач и головоломок во время интервью. Как убедить потребителей в необходимости платить за воду в бутылках? Сколько мячиков для гольфа по всему миру находятся в воздухе в полночь по североамериканскому восточному времени? Почему у канализационного люка круглая крышка? Они ищут выпускников вузов и бизнес-школ с базовыми понятиями бизнеса и высоким уровнем интеллекта. Google уделяет больше внимания навыкам программирования. Хотя они и не проводят собеседования онлайн, многих своих работников они нашли с помощью интернет-чатов. Вот недавние примеры из интервью: «Напишите программу на языке C, чтобы включить 665-й бит входного потока данных, поступающих через порт» или «Сколько банок краски потребуется, чтобы целиком покрыть „Боинг-747“?» Они ищут отличных программистов с высоким IQ.

Кроме уровня интеллекта и аналитических способностей, важно знать, является ли соискатель добросовестным работником? Насколько он эмоционально устойчив? И поскольку именно сотрудники McKinsey делают эту компанию тем, чем она является, хорошо бы заранее определить эти качества по заметкам с собеседования. Несмотря на то что существует множество тестов, проводимых социальными психологами, они не позволяют заглянуть в душу соискателя. Исследование, проведенное в 2002 году, показало, что оценка добросовестности и стрессоустойчивости соискателя работодателем и его собственная оценка этих качеств имеют очень мало общего. Понять эмоции человека намного сложнее, чем оценить его аналитические способности и знания. Кандидаты на должность говорят интервьюеру то, что он хочет услышать. В задаче с банками краски или мячиками для гольфа нет никакого мотива, чтобы лгать. Однако любой интервьюер, задающий неоригинальный вопрос о самой большой слабости кандидата, скорее всего, получит ответ типа: «Я очень ответственный».

Некоторые компании считают, что все соискатели должны проходить однотипные тесты. Одной из таких компаний является Commerce Bank. После проверки резюме и проведения телефонных интервью потенциальные кандидаты приглашаются на очное собеседование. Кандидаты думают, что основная цель – беседа, но в действительности Commerce Bank просто хочет понаблюдать за кандидатами, ожидающими собеседования. Как и McKinsey, Commerce Bank является клиенто-ориентированной компанией, и они обнаружили, что лучшими являются работники с наибольшим потребительским опытом, а также те, кто улыбается, находясь в расслабленном состоянии, – это показывает спокойное отношение к жизни и общую доброжелательность. Таким образом, пока кандидаты ждут, секретарь наблюдает за выражением их лиц, и, за исключением проваливших собеседование, Commerce Bank нанимает тех, кто проходит ее «тест на улыбку». «Тест на улыбку» обеспечивает «Сервис с улыбкой» во всех отделениях Commerce Bank.

Тем не менее очевидно, что «тест на улыбку» имеет свои пределы. С одной стороны, читатели этой книги теперь знают, что во время собеседования в Commerce Bank необходимо улыбаться. Однако штатные психологи McKinsey и Google ищут нечто большее, чем «просто улыбка». Таким образом, помимо регулярных отборов и собеседований, они пытаются найти способы выявить перспективных сотрудников, действительно достойных занять желаемую позицию.

 

Покупка сигнала

Сегодня учеба в Гарвардской школе бизнеса (ГШБ) стоит чуть меньше 120 тыс. долл., включая плату за обучение и налоги и не включая упущенные заработки. Те, кто придерживается критического мнения относительно ученой степени ГШБ, порой называют ее «сигналом за 120 тысяч долларов», имея в виду, что диплом Гарварда не дает ничего, кроме знаний о способах продажи бутилированной воды во время практических занятий, которые так ценятся McKinsey. Посещение ГШБ – эффективный сигнал о том, что у вас есть навыки и наклонности для того, чтобы стать хорошим консультантом по менеджменту. McKinsey – основной наниматель выпускников ГШБ, активно нанимает их и Google.) Никому не удалось бы попасть туда на работу, заплатив McKinsey 120 тыс. долл. просто за то, чтобы приобрести опыт на позиции стажера, не получилось бы, даже если бы кто-то и захотел. Обучение в ГШБ показывает McKinsey (или кому-то еще), что вы не только смогли победить в конкурсе на поступление в бизнес-школу (в 2010 году было принято лишь 12 % желающих), но и сумели пройти через суровое обучение.

Другие проявляют особый творческий подход при поиске нужного «сигнала». Интернет-магазин обуви Zappos известен своим клиентоориентированным обслуживанием. Однажды сотрудник по работе с клиентами Zappos установил своеобразный рекорд: один из звонков в службу поддержки длился более восьми часов. (Тут можно поспорить, хорошо это или плохо.) Существует популярная байка, рассказывающая о сотруднике службы поддержки, который, узнав, что клиентка не отослала заказ обратно, как собиралась, потому что скоропостижно скончалась ее мать, организовал вывоз обуви через UPS, а также прислал букет белых лилий, роз и гвоздик скорбящей покупательнице. Тони Шей, директор компании, неустанно повторяет, что его компания занимается обслуживанием клиентов и лишь время от времени продает обувь.

Новые сотрудники ориентированы, возможно, лучше сказать «принуждены», пройти программу обучения потребительской лояльности продолжительностью в 160 часов при полной оплате. После недельного погружения в метод работы Zappos новичкам предлагают 2000 долл. отступных (в мифологии компании это называется просто «Предложением») плюс недельную зарплату. Зачем платить тем, кого вы проверили и отобрали на работу, чтобы они ушли? Подход Zappos состоит в том, чтобы делать все, чтобы осчастливить покупателя: посылать цветы, часами «висеть» на телефоне, разговаривая с нуждающимися в поддержке. Такая работа подходит не всем. «Предложение» гарантирует, что любой новичок, сомневающийся в своих способностях, предпочтет покинуть эту работу, как делает около 10 % прошедших обучение. Однако, с точки зрения Zappos, избавление компании от тех, кто удовольствовался 2000 долл., чтобы уйти, стоит гораздо большего.

 

Мне больнее, чем тебе

Zappos нужны хорошие специалисты службы поддержки, открывающие души и сердца навстречу желаниям клиентов, Commerce Bank предпочитает сотрудников, которые смогут пройти их тест на улыбку, а McKinsey и Google ищут настойчивых людей с высоким IQ. Балтиморской полиции нужны копы, которые смогут при необходимости эффективно нейтрализовать опасных, возможно, вооруженных подозрительных лиц, а не любители поспать на магазинных парковках. Искушение проводить тихие ленивые денечки в ожидании щедрой пенсии может легко стать помехой, особенно учитывая ограниченное вознаграждение и столь же ограниченный надзор. Полиции нужны люди, которые между сном и поддержанием порядка выберут второе.

Версия «теста на улыбку» для департамента полиции Балтимора – это готовность новобранцев жить в полувоенном режиме полицейской академии. Согласно Москосу, дни там полны строевой подготовки, проверок униформы, почти бессмысленных занятий по правилам, регулирующим поведение полиции, отдания чести, наказаний, выговоров и отжиманий, муштры сержантами, которые орут ради собственного удовольствия, а также походов в морг. Если вам нравится играть с оружием и учиться пользоваться дубинкой, чтобы обездвижить подозреваемого, если вы согласны мириться со всей этой «ерундой», как один инструктор (и уж наверняка многие новобранцы) назвал курс обучения, то вы этим показываете департаменту, что вы действительно всей душой стремитесь поддерживать порядок на улицах.

Подобный сигнал, свидетельствующий о желаниях новобранцев, департаменту необходим, потому что порой ловля преступников может быть скорее наказанием, чем наградой. Подозреваемый может оказаться невиновным и безоружным, но, поскольку Восточный район наполнен оружием и наркотиками, то коп, который хочет дожить до пенсии, не может выдавать таких предположений. Те полицейские, которые покажут себя чрезмерно агрессивными, могут быть уволены, и их пенсии окажутся под угрозой. (Согласно Москосу, разница между «хорошим» и «жестоким» полицейским может оказаться неочевидной для постороннего зрителя видеосъемки ареста, так что даже коп, который осторожно и без ненужной жестокости делает свою работу, может подвергнуться риску расследования своих действий.)

В мире, где полиция предоставлена сама себе, комиссар из лучших побуждений, во имя общественного блага, может вербовать кадетов, получающих истинное удовольствие от преследования и ареста преступников, и подпитывать в них культуру агрессивности. Они поддерживают закон, и притом агрессивно, ради собственного удовольствия, точно так же, как и специалисты Commerce Bank, прекрасно работают с клиентами, потому что это у них «в крови».

К сожалению, есть немалые шансы, что полицейский, которому доставляет удовольствие арестовывать преступников, может зайти слегка (или чересчур) за грань в поддержании правопорядка и выработает собственные формы правосудия.

Например, ветераны балтиморской полиции рассказывали о старой и крайне неофициальной практике под названием «бей и отпусти» с некоторой ностальгией. Москос пишет: «К тому времени, как я вышел на улицы, преступники, „ослабленные побоями“ (то есть потенциальные преступники, которых полиция ловила и била), уже стали историей. В современную эпоху подобные альтернативы тюремному заключению уже не рассматривались… А когда-то крутой парень, толкующий про героин, мог запросто получить в лоб. По слухам, раньше любитель поколотить жену сам мог подвергнуться побоям. Сейчас же, с обязательными и неэффективными арестами всех без разбора за физическое насилие дома, любой синяк или царапина значит, что кто-то должен сесть в тюрьму. Вот и все».

Работа полицейских в Балтиморе, как и по всей стране, изменилась в том числе и в результате внедрения системы менеджмента CompStat, в чем-то похожей на «Шесть Сигма», дополнительно использующая электронные ГИС и статистические методы определения местоположения, распознавания и реагирования на проблемы с правопорядком – отличного средства управления для нужд руководящих полицейских чинов. CompStat была впервые внедрена в полиции Нью-Йорка в середине 1990-х годов при Уильяме Брэттоне, и многие департаменты, в том числе и балтиморский, приняли ее на вооружение. Статистические данные легли в основу такой системы. По этим данным определяется степень криминальной напряженности, анализируется количество арестов, что объясняется, пусть даже частично, одержимостью различных полицейских инстанций, хоть не в качественном, но в количественном выражении, показать результаты борьбы с преступностью. Сержант Москос говорил: «Все это компьютерно-статистическая чушь. Сплошные числа. Босс приезжает в управление и приходит в ужас, если видит где-то нули. Поэтому теперь никуда нельзя ставить нули: если на меня кричат, я выхожу из себя».

Чтобы гарантировать выполнение плана, офицер давит на сержанта, чтобы он повысил статистику, а тот требует от подчиненных проводить все больше арестов, что в итоге приводит к сомнительным методам раскрытия преступлений. На самом конце цепочки находится предполагаемый преступник, угроза ареста над которым нависает только потому, что он оказался не в то время и не в том месте. С точки зрения преступника, это может быть как лучше, так и хуже перспективы получения нескольких синяков от полицейской дубинки.

Жалобы граждан могут служить поводом для проверки поведения полиции примерно в той же степени, в какой реакция посетителей служит гарантией дружелюбия обслуживающего персонала в кафе, а жалобы пассажиров вызывают сердечность сотрудников аэропорта в случае задержки рейса. (В ресторанном бизнесе даже есть хитрая методика, которая использует посетителей для проверки честности сотрудников, – обещание бесплатного блюда, если вы не получили чек. Кассовая лента гарантирует, что сотрудник не ворует из кассы, а требуя чек, вы гарантируете, что сотрудник использует эту кассовую ленту.) Однако кого можно считать эквивалентом посетителя для полиции Балтимора?

Хотя полицейские в первую очередь обслуживают законопослушных жителей города, в основном они напрямую имеют дело с криминальными личностями. То же самое относится и к бюрократическим «собратьям» полиции – учреждениям опеки и попечительства, чья задача состоит в том, чтобы забирать детей у нерадивых родителей. Налоговому управлению США, которое выявляет уклоняющихся от уплаты налогов; персоналу Агентства транспортной безопасности, в чью задачу входит обнаружение бомб и контрабанды. Их целью не является «гарантия удовлетворения потребителя». И правильно. Возможно, поэтому вам редко улыбаются в пункте досмотра пассажиров в аэропорту. Довольные пассажиры – это не то, что нужно службам безопасности.

Для организаций, которые так явно находятся в противоречии с интересами своих «клиентов», механизм критических отзывов не работает. Если жалобы обиженных авиапассажиров действительно могут негативно сказаться на увеличении доходов авиакомпании, то «потребители» услуг полиции практически по определению настроены против самого ее существования. В этом контексте предложение «клиенту» оставить свой отзыв граничит с абсурдом. Трудно представить себе анкету в полицейском департаменте, в которой было бы написано: «Как вы бы оценили свой арест по 10-балльной шкале?»

Именно абсурдность контроля полицейских преступниками поразила Кэниса Прендергаста, экономиста из Университета Чикаго, когда он прочитал в 2000 году в New York Times статью о реформах в Департаменте полиции Лос-Анджелеса, введенных почти через 10 лет после того, как на видеопленку попали офицеры департамента, забившие до бесчувствия Родни Кинга, чернокожего автолюбителя. Сюжет попал в заголовки газет по всему миру, оправдание полицейских вызвало бунт в Южном Лос-Анджелесе и породило национальный закон, который дает право федеральному правительству устанавливать прямой контроль за департаментами полиции в стране.

Случай Родни Кинга имел последствия для всех без исключения полицейских. Москос считает его «точкой невозврата» в поведении своих коллег. Подход «бей и отпускай» сменился угрозами выговоров и потери пенсии. Портативные видеорегистраторы вернули надзор за полицией в общественную сферу. Теперь перед судом появились прямые доказательства, а не слово полицейского против слова обвиняемого в опасном преступлении.

Статья в New York Times, привлекшая внимание Прендергаста, описывала полицию Лос-Анджелеса после 1991 года. Это управление, известное своей агрессивностью, оказалось очень устойчивым к любым попыткам надзора или реформирования. Там крепко держались за право почти безнаказанно использовать силу в борьбе с городскими проблемами – гангстерами и наркоторговцами. Казалось, что копы в Лос-Анджелесе не так уж и боялись демократизации контроля над полицией.

Как говорилось в статье, чтобы заставить с этим считаться, Бернард Паркс, новый начальник департамента, ветеран лос-анджелесской полиции с 35-летним стажем, издал в 1997 году приказ, в соответствии с которым каждая жалоба на офицера полиции должна рассматриваться. Разумеется, тут же начался поток жалоб, нагрузивший сотрудников бумажной работой и вызвавший в рядовых сотрудниках неприязнь к руководству. Тем хуже, заявил Паркс: новая система должна была послужить обществу, а не полиции.

Здесь Прендергаст расходился во взглядах с комиссаром Парксом. Он резонно считал, что в Лос-Анджелесе нужны копы, которые предпочитали бы преследовать преступников, а не отмечать галочкой дни до пенсии, пусть даже копы не вполне чистоплотны. Однако даже агрессивно настроенные офицеры теперь, когда тонкая линия между правомочным применением силы и злоупотреблениями существенно смещается в пользу преступников, подумают дважды. Чтобы не потерять преимущества над противниками, полицейские должны пользоваться известной степенью безнаказанности. Поэтому, по мнению Прендергаста, департамент должен не просто брать на работу крутых парней, но и делать все возможное, чтобы смотреть сквозь пальцы на жалобы на них. Пусть лос-анджелесцам не нравится жестокость полиции, но придется смириться с этим побочным эффектом, чтобы улицы стали немного безопаснее.

И действительно, жители города были солидарны с Прендергастом, а не с Парксом. Через два года после того, как Паркс заступил на должность, в подразделении по борьбе с организованной преступностью CRASH (Community Resources Against Street Hoodlums – «Общественные силы против уличных бандитов»), занимавшимся охраной многоквартирных домов в Рэмпартсе, вспыхнул грандиозный скандал. Хотя остаются вопросы, касающиеся степени полицейских злоупотреблений, ясно, что некоторые офицеры CRASH сполна воспользовались своей неприкосновенностью для критики и порицаний, чтобы подбрасывать предполагаемым членам банд оружие и увеличивать этим число арестов, стрелять на поражение в подозреваемых под предлогом самообороны и даже торговать наркотиками. Естественно, жалобы членов банды пропали втуне, как и предсказывала клиентская теория Прендергаста.

Статья в New York Times сообщала, что реакция на скандал в Рэмпартсе была почти нулевой, особенно среди тех, кто жил в самом Рэмпартсе. Жители больше беспокоились по поводу растущей жестокости бандитов, а не полиции, и считали, что жестокость – неотъемлемая часть борьбы с преступниками. Прием на работу жестоких офицеров и игнорирование поступающих на них жалоб, возможно, покажутся не лучшим способом обеспечения порядка в городе. Однако для жителей Лос-Анджелеса это, возможно, лучший вариант, учитывая сложность задачи контроля над полицией и ее мотивации.

 

Теория обязательного развенчания иллюзий сотрудника

Вы нанимаете лучших сотрудников, тех, кто больше всего стремится получить и выполнять эту работу – хоть в полиции, хоть в программировании. Тем не менее при этом вы не всегда находите сотрудников, которые получают от работы удовольствие. Поэтому вы устанавливаете меры стимулов и поощрений, контролируете и оцениваете их деятельность. Как ни странно, такая система стимулов и поощрений приводит к тому, что ваши лучшие работники (считающие эту работу своим призванием, а не способом проводить время и получать за это деньги) искренне полагают, что нужно просто хорошо делать работу, не думая о стимулах или поощрениях, – могут разочароваться по причине отсутствия четкой связи между мерами управления и производительностью труда. Вспомните о напарнике Москоса, который сумел сделать свой квартал лучше, не произведя при этом ни одного ареста. Он обижен, потому что его хорошая работа оказалась непризнанной. И тем не менее именно он – как раз тот полицейский, в котором нуждается Балтимор. Эта логика, доведенная до абсурда, предполагает, что организация работает хорошо тогда, когда ее лучшие сотрудники раздражены и лишены иллюзий. Это определенно не то, что мы бы посоветовали.

Зная о такой логике, вы сможете избежать соблазна, которому подвергаются те, кому по вкусу идея организации, работающей на мощных стимулах и других рациональных экономических принципах. Организациям надлежит принимать все меры для того, чтобы сбалансировать стимулы с возможностями внутренней мотивации, которая, например, помогла начать дело Хьюлетту и Паккарду. Нужно также дать сотрудникам понять, что нахождение такого баланса – очень высокая, но при этом необходимая цена за организацию труда.

Разумная организация – та, что понимает необходимость сочетать оценку производительности и системы мотивации сотрудников с человечным подходом. В свою очередь, разумный сотрудник – тот, кто понимает, что, хотя его организация, может быть, и несовершенна, но действовать в ее рамках и по ее правилам – лучшее, что мы можем сделать в мире, в котором живем.