Во время своего прощального ужина 17 июля 1505 года девятнадцатилетний немец по имени Мартин объявил собравшимся друзьям и родственникам: «Сегодня вы видите меня в последний раз». Мартин столкнулся с кризисом юного возраста, который был бы вполне естествен и сегодня: неприятный опыт школьной жизни (он сравнивал ее с адом и чистилищем), сильное давление со стороны отца, который выбрал для него карьеру юриста, депрессия из-за недавней смерти двух друзей и ужас от мыслей о возможности собственной смерти (однажды ненастной ночью его чуть не ударило молнией, когда он возвращался домой верхом на коне).

Однако то, что Мартин сделал потом, было совершенно не похоже на современного тоскующего подростка. Тем июльским вечером он был на грани превращения в римско-католического монаха-затворника, предающегося молитвам и самоанализу в августинском монастыре, пределы которого он никогда не собирался покидать.

Папа Лев X – главный противник Мартина в драме, которая развернулась впоследствии, – конечно, предпочел бы, чтобы все случилось именно так.

Всего 12 лет спустя Мартин Лютер, покинув монастырь, получив сан священника и начав преподавать теологию в университете Виттенберга, будет представлять архиепископа Майнцского и Магдебургского с документом, содержащим 95 тезисов, которые приведут к расколу католическую церковь и всю Европу.

Разрыв Лютера с церковью и расцвет протестантизма дают нам возможность понять, как организации справляются с построением своей структуры, начиная «с нуля». Отвергнув католичество, протестанты всех направлений (от англикан в Англии до кальвинистов в Женеве) должны были решить, каким образом они собираются достичь своей цели: привлечь прихожан и спасти их бессмертные души. Превратятся ли они в огромный антикатолический механизм? Или каждой приходской церкви будет позволено выбрать свой путь самостоятельно, тем самым отвергая любой централизованный контроль над выбором направления деятельности? Или они выберут некий третий путь, предоставляя автономию каждой церкви, но создавая бюрократическую систему с бесчисленными собраниями и договоренностями, чтобы контролировать качество и гарантировать взаимное согласие с намеченными целями?

 

Большой баланс

Каждая организация так или иначе сталкивается с подобными вопросами. Они редко связаны со спасением душ, но, как правило, касаются координации разнообразных и необходимых частей самого механизма организации. Как устроить все таким образом, чтобы каждый, вне зависимости от должности и обязанностей, вносил свой вклад в достижение общей цели организации? Как объединить множество ролей в одно целое? Городской департамент полиции Балтимора под руководством Питера Москоса должен был сохранять мир и порядок, имея в распоряжении полицейских, патрулирующих улицы, детективов, сержантов, офицеров, отдел внутренней безопасности, службу сторожевых собак, отряды спецназа, а также множество других подразделений. При этом мотивация, задания, контроль над деятельностью и поощрение были разными для каждого подразделения. В любой организации такое многообразие компонентов должно составлять единое целое для достижения более высоких целей, будь то спасение душ, сохранение мира или получение прибыли.

Так как каждый элемент структуры организации должен сочетаться с другими, то любой сдвиг в системе поощрения и контроля требует пересмотра всей структуры. Результаты изменений необходимо приводить в соответствие с системой поощрения. Любая новая компания, в которой начинает процветать бюрократия, утрачивает возможность поощрять программистов опционом на акции. Любой генеральный директор, который позволяет менеджерам отделов самостоятельно намечать план действий, должен быть уверен в том, что они заинтересованы приносить пользу предприятию в целом. В противном случае принцип самостоятельности каждого отдела нарушит целостность компании. Епископам и другим высокопоставленным духовным лицам необходимо привести в соответствие то, как поощряются их священники, материально и духовно, и то, как устроена церковь.

Набор по-военному жестких правил и усиленный надзор являются одним из решений. Такой была католическая церковь в 1516 году. Местные приходские священники, не слишком хорошо образованные, служили нуждам своих прихожан согласно основным принципам веры, изложенным руководством церкви. Если священник доказывал, что может претендовать на более высокое место в церковной иерархии (в основном благодаря своему происхождению, по крайней мере в Средние века), то для него существовала возможность продвижения по службе. От приходских священников не требовалось проявлять инициативу или добровольно предлагать свою помощь. (Лютер поступил иначе, и посмотрите, что из этого вышло.)

Епископы и их помощники следили за священниками, чтобы убедиться, что те выполняют свою работу у кафедры и во время исповеди и остаются верными учению церкви. Кардиналы, монахи, продавцы индульгенций, викарии, деканы, диаконы и другие духовные лица – все они были призваны сыграть особую роль в жизни церкви, и каждый вносил свой собственный вклад.

Строгая иерархия церкви хорошо подходила для деспотического контроля и простой системы стимулов, и наоборот. Это не было рецептом гибкой и изобретательной церкви, но не это главное. На протяжении многих веков она удовлетворяла религиозные потребности необразованных католических масс, населявших необъятную христианскую империю, которой необходимо было управлять во времена, когда еще не было ни печати, ни связи на дальних расстояниях.

Вершину католической иерархии занимал папа Лев X. Он появился на свет во влиятельной семье Медичи, стал кардиналом в возрасте 13 лет и получил титул папы, когда ему было почти 40. Лев Х проводил время, наслаждаясь римским искусством и музыкой, пирами и, так сказать, другими земными удовольствиями. Он питал страсть к трехдневным пирам, лишенным всяких приличий, и с одержимостью вытягивал деньги из последователей церкви, чтобы набить себе карманы и построить базилику Святого Петра в Риме, объявив ее личной собственностью. Если даже Лев Х и был в силах сохранить бюрократические порядки церкви, его образ жизни не позволял уделять этому достаточно времени. Усугубляет последствия такого пренебрежения то, что Лев Х был последним из неосмотрительных пап, поддавшихся мирским соблазнам Рима и оставивших церковь без твердой руки и жесткого контроля.

Подобное финансовое расточительство и неумелое управление привели церковь к банкротству и вынудили Льва начать торговлю индульгенциями по всему христианскому миру. За небольшую плату продавец индульгенций (утвержденный церковью специалист по продажам) гарантировал человеку, что церковь вступится за него или за его любимого человека перед Богом, чтобы тот отпустил грехи или открыл ворота в рай тем, кто застрял в чистилище. Такой корыстный подход к религиозному сбору средств побудил Лютера написать и опубликовать свои 95 тезисов. Это возвращает нас к истории о том, как Лютер и его последователи создали свои церкви, чтобы побороться со Львом Х за сердца и умы христиан во всем мире.

 

Исполняя Великое Поручение

Мы не сможем рассмотреть в этой книге способы организации и ведения дел, которые применяются в каждой из существующих конфессий, поэтому сфокусируемся на одной церковной единице – Объединенной методистской церкви. Понимание того, какие организационные структуры существуют в методистской церкви (на приходском уровне, уровне диоцезов и национальном уровне) и какие приемы церковь использует, чтобы мотивировать и вдохновлять своих служителей, поможет нам осознать процессы, происходящие внутри любой организации.

Два экономиста, Крис Парсонс (сын баптистского проповедника из Техаса) и его научный консультант Джей Харцелл (приемный сын пастора методистской церкви), решили исследовать архивы кадровой и финансовой документации из диоцеза в Оклахоме, в котором отчиму Харцела удалось в конце концов занять третье по значимости место в церковной иерархии. Первые записи датировались 1961 годом. Весь архив предоставил исследователям и их коллеге Дэвиду Ермаку из Университета Нью-Йорка полную информацию о зарплате, которую получал каждый священник, о количестве присутствовавших на каждой воскресной службе, и о том, какие расходы и на что понесла церковь за это время. На основании этой подробнейшей документации Харцелл, Парсонс и Ермак смогли понять, каким образом методисты поддерживают организационную структуру своей церкви и мотивируют своих священников.

Методисты действуют по принципу, который приведен в Евангелии от Матфея. Иисус говорит в одной из его глав: «Итак, идите, научите все народы, крестя их во имя Отца и Сына и Святаго Духа, уча их соблюдать все, что Я повелел вам» (Мф. 28: 19–20). Методисты исполняют так называемое Великое Поручение и считают своей основной задачей привлечение в церковь новых членов, в основном за счет мелких местных приходов.

Как и любая организация, методистская церковь должна мотивировать своих сотрудников, пускай в этом случае мы говорим о священниках. Кажется немного странным, что людям в сутанах тоже нужна мотивация, что им платят за работу точно так же, как инвестиционным банкирам, ведь, казалось бы, они должны вдохновляться высокими материями. Служение Богу и вознаграждение в иной жизни – вот стимул, которого должно быть достаточно, чтобы они смогли сосредоточиться на своей церковной миссии.

Однако даже в Библии мы находим подтверждение того, что иногда священникам нужна и вполне земная мотивация. Это подтверждают, например, строки из послания апостола Павла к коринфянам: «Если мы посеяли в вас духовное, велико ли то, если пожнем у вас телесное? Если другие имеют у вас власть, не паче ли мы?» (1 Кор. 9: 11–12). Иными словами, если банкирам в Goldman Sachs платят за то, что они обеспечивают прибыль компании, почему же и священникам не получать материальные бонусы за спасенные души (или обращенных прихожан)? Разумеется, люди веры вполне охотно реагируют на материальную мотивацию, ведь в конце концов, они тоже люди.

А некоторые из них вовсе не стесняются этой приземленной части своей натуры и становятся жертвами тех же соблазнов, которым подвергался папа Лев, только в меньшем масштабе. Проповедники-одиночки существовали уже в те времена, когда Иоанн Богослов обвинял Иуду в воровстве денег из коробки для пожертвований. С изобретением радио появились и проповедники, работающие в эфире, такие как Эйми Семпл Макферсон, основавшая Международную церковь четырехстороннего Евангелия. Эйми Макферсон сумела собрать средства на строительство молельного дома на 5000 мест («Храм ангелов»), а также поместья для лидера секты (площадь угодий в поместье составила 409 квадратных метров). С телевидением появились и телепроповедники, такие как Джим и Тэмми Фэй Беккер, которые использовали пожертвования, собранные на службах PTL (Praise the Lord – хвалите Господа), чтобы покрыть золотом все металлические поверхности в ванной и построить 15-метровый шкаф для хранения новых покупок. Журналисты писали и о том, что в будке у любимых собак Тэмми установлен кондиционер. Все это открылось, когда Джим признался во внебрачной связи, а затем сел в тюрьму за создание финансовой пирамиды – супруги якобы собирали средства на постройку тематического парка Heritage USA и жилой недвижимости.

Начиная с Иуды и заканчивая Джимом и Тэмми Фей в течение всей истории церкви мы можем наблюдать примеры конфликтов между Священным и Земным. Обычный проповедник получает всего понемногу. Мы хотим лишь сказать, что между религиозными убеждениями и финансовыми целями пасторов, в идеале, не должно существовать противоречий.

 

Сложный бизнес по спасению душ

Итак, мы пришли к выводу, что даже церковнослужителям нужна финансовая компенсация за их работу, по крайней мере для того, чтобы сводить концы с концами. Может показаться, что оценить работу пастора и назначить ему жалование тоже будет довольно легко: продуктивный пастор – это такой священник, который с каждым месяцем проводит все больше крещений и у которого из церкви не уходят прихожане. Если мы определяем ставку за эффективность пасторской работы, каждый новообращенный должен добавлять бонус к зарплате священника или увеличивать его шансы на повышение. Если бы все было так просто!

Методисты стремятся не просто увеличить свою паству. «Мы обращаемся к людям и приводим их в нашу Церковь» – так может звучать первая заповедь методистов, но существуют еще три, в частности, укрепление веры в уже обращенных или «углубление их взаимоотношений с Богом», а также более широкая задача – «обучение людей христианскому образу жизни». Выходит, что работа священника столь же многозадачна, как работа полицейского или офисного служащего.

Для того чтобы все эти задачи выполнялись, методисты создали организацию с более жесткой структурой и централизованным контролем над прихожанами, чем в других конфессиях. Так, каждая баптистская церковь может сама определять приоритеты и направления работы. Однако при этом методисты все же не придерживаются строгого католического подхода к контролю веры и верующих. Методисты утверждают, что у них не существует «единого центрального органа власти, архиепископа или папы. Это отражает представительский характер организационной структуры нашей церкви, а также обеспечивает существование системы сдержек и противовесов. Методистская церковь – одна из самых крупных и тщательно организованных церквей в мире».

При существующей иерархии каждая церковь подчиняется епископу, который курирует все методистские приходы в штате или регионе. Представители разных регионов регулярно встречаются для обсуждения важных вопросов, затрагивающих всю организацию. К управлению делами церкви на местах привлекаются простые прихожане, так как церковь остается верной популистскому духу учения Лютера.

Если бы церковь выплачивала вознаграждение священникам, основываясь только на количестве верующих, то те бы тратили больше времени и усилий на привлечение новых прихожан, но при этом игнорировали бы нужды уже существующей паствы. Заботы священника о своей пастве могут варьироваться от духовных до совершенно мирских. Священник – это исполнитель духовных обязанностей, менеджер и социальный работник в одном лице. Он должен читать вдохновляющие проповеди, давать советы прихожанам, которые сталкиваются с трудностями, посещать больных и нуждающихся и при этом каждый вечер присутствовать на заседаниях различных комитетов, составлять или хотя бы просматривать церковные послания пастве и заботиться о том, чтобы ящик для пожертвований всегда был полон. (Увы, церковь не в состоянии нести людям свет веры, если у нее для этого недостаточно наличных.) Количество прихожан, постоянно посещающих церковь, может указывать на то, насколько эффективно священник выполняет эти задачи, потому что те верующие, чьи религиозные потребности окажутся неудовлетворенными, в конце концов начнут искать утешения в других конфессиях. Тем не менее данный показатель не позволяет оценить степень участия и заботы, которые пасторы проявляют по отношению к своим прихожанам.

Статистические данные о новообращенных и постоянных прихожанах можно зафиксировать в документах, на основании которых будет рассчитываться жалование священника. И все же такие показатели отражают лишь часть его работы. Добросовестное исполнение им его ежедневных обязанностей может никак не влиять на размеры паствы. Возможно, такие вещи будет замечать лишь всеведущий епископ, курирующий все приходы в регионе.

Именно поэтому лидеры методистской церкви в Оклахоме, как и во всем остальном мире, делегируют работу по определению оклада священников местным комитетам по взаимоотношениям между пасторами и приходами, в которые обычно входит пять-шесть человек. Комитеты обладают рядом полномочий – от определения приоритетных направлений деятельности церкви до утверждения мер по повышению эффективности работы приходов. Комитеты также оценивают деятельность пасторов и устанавливают для них соответствующий уровень зарплаты. Они даже могут уволить священника, «если станет очевидно, что смена священника должна быть проведена в интересах паствы и его собственных». Подобная структура перекладывает ответственность за определение оклада священников на плечи тех, кто в состоянии оценить усилия пастора при взаимодействии с его прихожанами.

В 2006 году священники получали в среднем около 35 тыс. долл., а молодой выпускник семинарии, служащий и проповедующий в сельской местности, едва мог рассчитывать на пятизначную цифру в чеке. Так что плюс-минус несколько тысяч долларов, назначаемые по решению комитета, могут значительно повлиять на общий заработок пастора. Имеются и другие способы мотивации священников, например продвижение по карьерной лестнице. Назначение в крупный городской приход означает более высокую зарплату, более удобный дом и более уважаемую должность. Популярные пасторы в крупных городских церквях зарабатывают 250 тыс. долл. в год, если учитывать бесплатное жилье и щедрую пенсию.

Несомненно, члены комитетов делают все возможное, чтобы поддерживать сельские общины, которые и выполняют главную миссию церкви. В конце концов, члены комитетов тоже люди, и церковь признает, что человеческая плоть слаба. Именно поэтому близким родственникам пасторов запрещается заседать в комитетах.

Однако, если оставить в стороне кумовство и протекционизм, у членов комитетов могут быть и другие собственные соображения о том, заслуживает их пастор дополнительных бонусов или нет. Зачастую это даже хорошо, потому что их собственные интересы в этом случае совпадают с интересами церкви. Епископ Оклахомы хочет увеличить паству и привлечь дополнительные пожертвования, а члены комитета стремятся контролировать финансы своего прихода. Епископ стремится к тому, чтобы прихожане были счастливы, поддерживали контакт с церковью и были активными методистами – этого же добивается и комитет. Так что обычно епископу даже удобно переложить контроль над священником на плечи его прихожан.

 

Стимулирующая плата за спасение душ

Парсонс и Харцелл никогда не задавались вопросом, возможно ли, чтобы священники, работающие по 12 часов в день за жалование, выраженное пятизначным числом, мотивировались еще чем-то, кроме денег. Они хотели выяснить, использовали ли комитеты финансовое вознаграждение (стимулирующую плату за спасенные души), чтобы заставить пасторов работать еще усерднее. Правильно ли апостол Павел описал ситуацию в своем послании к коринфянам?

Парсонс и Харцелл – экономисты, а не теологи, и свой анализ системы менеджмента в методистской церкви они строили лишь на основе экономических стимулов и статистических исследований. Две работы, написанные по результатам исследования, носят сухие и холодные названия: «Human Capital and the Supply of Religion» («Человеческие ресурсы и содержание религии») и «If Higher Calling Enough? Incentive Effects in the Church» («Достаточно ли Высшего Призвания? Системы поощрений в церкви»). Разумеется, эти названия грели душу экономистам, но в то же время они вызывали некоторые волнения в протестантской среде. Многие посчитали, что это исследование содержит в себе клевету на священство.

Несмотря на недовольство верующих, сложно не согласиться с фактами: перепроверив все статистические данные, Парсонс и Харцелл могли однозначно утверждать, что жалование священников напрямую зависит от их взаимоотношений с прихожанами. Каждый новообращенный приносил священнику дополнительные 15 долл. дохода, а каждый прихожанин, покинувший церковь, приводил к аналогичному снижению жалования. Даже два опытных экономиста были поражены тем, насколько зарплата священников зависит от эффективности их работы. Методистские пасторы получают по два цента с каждого доллара в коробке для пожертвований. Таким же образом формируется зарплата исполнительных директоров компаний рейтинга Fortune 500, получающих по 3–4 цента от каждого доллара, заработанного с их помощью (конечно, итоговая сумма долларов оказывается в этом случае гораздо выше).

Подсчет прихожан может дать нам лишь примерное представление о том, выполняет ли пастор свою работу, так как многие факторы, воздействующие на приход, находятся вне сферы его контроля. К примеру, вопросами рождений и смертей занимается Верховный Менеджер на Небесах. Некоторые люди переезжают в новый приход, некоторые уезжают из старого. Почему же священник должен нести ответственность (или получать бонусы) за решения Божественного Провидения?

Прихожане, назначающие жалование священникам, проявляют удивительный здравый смысл при учете таких случайных факторов. Рождения и смерти, рост или упадок городов и деревень не влияют на зарплату духовенства. С другой стороны, исповедание веры, то есть обращение людей в свою веру, а также привлечение методистов из других приходов оценивается в 25 долл. за каждую душу. Казалось бы, это не так уж много, но даже средняя церковь обычно приобретает и теряет по несколько десятков прихожан в год, что приводит к потере (или приобретению) лишней тысячи долларов. Для пастора, получающего 30 тыс. долл., это значительная сумма.

Однако, если оклад священников будет основываться только на количестве прихожан, это может привести к неприятным конфликтам с епископом, который в первую очередь заинтересован в обращении неверующих и в заполнении свободных мест на скамьях в каждой церкви. В конце концов, миссия церкви состоит в том, чтобы спасать души, обращая их в христианскую веру. Кроме того, новички могут поправить финансовое состояние церкви. Это выгодно и для банковских счетов местных церквей, и для главного офиса методистской церкви Оклахомы в Талсе, который облагает налогом прибыль местных церквей.

И все же интересы епископа и комитетов начинают расходиться, когда дело доходит до привлечения верующих из соседних приходов – «кражи овец», на церковном жаргоне. Это не спасает новые души и не обогащает церковную казну. С точки зрения епископа, конкуренция между пасторами не может принести никакой выгоды. При этом для каждого прихода «краденые овцы» так же ценны, как и новообращенные методисты, – по крайней мере, ценны в финансовом плане.

Епископ может быть не против небольшого дружеского соревнования. Если неэффективный пастор уступает свой приход более талантливому священнику, в этом нет ничего плохого. Точно так же непродуктивная фирма уходит с рынка, освобождая место для более успешного конкурента. Сравнивая количество верующих в различных приходах, епископ может решить, что какие-то из приходов в Оклахоме следует передать другим церквям или же сохранить им самостоятельность.

У конкуренции может существовать и другая сторона. В своей книге, удачно озаглавленной «Stealing Sheep» («Кража овец»), проповедник Уильям Чедвик не жалеет темных красок, описывая, что конкуренция сделала с американской церковью: «Макцерковь заменила собой традиционный храм и его ценности. Христианство стало сортом быстрого питания. Прихожане подъезжают к окошку, заказывают таинства „навынос“, потребляют и уезжают, отбрасывая чувства и взаимоотношения, как упаковку от гамбургеров, в окно машины… Некоторые ловкие пасторы быстро поняли, каких успехов можно добиться, правильно рекламируя эти „гамбургеры“ и подогревая аппетит голодной толпы».

Почему увеличивать свою паству проще за счет воровства из чужого стада? Потому что краденые овцы достаются священникам дешево. Чедвик объясняет, что обращение неверующих – это тяжелая работа. Он говорит о том, что «Благую Весть следует нести таким образом, чтобы люди это поняли, и зачастую для этого требуется… строить мосты из нашего мира во внешний». Но зачем налаживать связи с внешним миром, если можно получить точно такой же результат, украв несколько «овец» в собственном городе?

Методистам из других общин также выгодно привлекать новообращенных. Методистская церковь всегда демонстрировала желание экспериментировать с различными типами служб и общин. Даже если они захотят придерживаться формата «быстрого питания», по крайней мере, все «гамбургеры» в этом ресторане будут методистскими. Не исключено, что новичкам просто хочется попробовать понемногу из раздела большого религиозного меню. Священник рискует потратить огромное количество времени на то, чтобы ввести новообращенного в общину, а после этого потерять его, когда тот увлечется другим течением христианства или и вовсе другой религией. Люди, ищущие духовного просветления, могут менять города так же легко, как религии, так что в любом случае присутствует некоторая географическая неопределенность. Мятущиеся души также могут зарабатывать слишком мало, чтобы оказать церкви финансовую поддержку.

Наконец, как утверждают Харцелл и Парсонс, если комитет обнаружит, что приход теряет верующих и что те уходят в другие городские церкви, для них это может означать, что пастор не справляется со своей задачей. Если он не может даже удержать свою паству при себе, как же он ее приумножит? (Соответственно, пастор, чье красноречие и преданность делу привлекают методистов из соседних церквей, считается прекрасным священником.)

Согласно статистическим выкладкам Харцелла и Парсонса, привлечение одного методиста из соседнего прихода добавляет к жалованию священника 35 долл., а обращение неверующего – всего 17. Разница в прибыли становится меньше в сельских общинах, где увеличение паствы зависит скорее не от талантов священника, а от того, что верующие постоянно переезжают.

Еще ярче принципы определения жалования священников проявляются при подсчете потерь, которые несут общины. Оклад пастора не зависит от количества смертей в приходе, так как эта статистика определяется свыше. Кроме того, переход к другим религиозным учениям также не отражается на зарплате священника. Те, кто уходит из протестантской церкви, имеют претензии скорее к методизму в целом, чем к местному священнику. А вот если прихожане переходят в другие общины, то священника наказывают финансово: снижением зарплаты на 55 долл. за каждую «потерянную овцу».

Очевидно, что апостол Павел в своем послании не имел в виду более высокий оклад за кражу чужой паствы. Хотя с экономической точки зрения, это представляется нам естественным побочным эффектом существующей церковной структуры, при которой полномочиями наделяются заинтересованные лица на местах, которые не всегда могут действовать в соответствии с более широкими целями всей организации. Пасторы и комитеты подвержены тем же человеческим слабостям, что и сотрудники любых других организаций. Если искушение будет слишком велико, они могут поддаться соблазну и начать переманивать к себе «овец» из чужого стада.

 

Цена воровства

Впечатляет, что методисты (скорее всего, сами того не желая) проделали столь тщательную работу по выравниванию оплаты с целью увеличения численности церковных приходов. Учитывая подобную заинтересованность, вы можете подумать, что священники-методисты проводили все свое время, гоняясь за прихожанами друг друга. Почему епископ дозволял пасторам поддаться подобному искушению? Учтите, епископ слишком занят управлением консорциумом из сотен церквей, разбросанных по всему штату, потому он делегировал задачу определения оплаты комитетам на местах. С подобной попыткой поиска компромисса между ограниченным временем и вниманием (ведущей к потере контроля) сталкивается любая организация, переросшая размеры одной церкви или фабрики.

Это не значит, что епископ будет перекладывать все решения на местные комитеты. В то время как комитет может иметь четкое представление о своей пастве, его члены не видят, насколько эффективно работает пастор в сравнении с другими местами. Поэтому, когда нужно принять решение, кому достанется более массовая и престижная община (а заодно дом и зарплата побольше), епископ принимает решения вместе со своим кабинетом окружных суперинтендантов на ежегодной Конференции методистов Оклахомы. Продвижение по службе может быть таким же эффективным рычагом мотивации, как и прямые выплаты.

Харцелл и Парсонс считают, что решения о продвижении имеют большое значение и поддерживают заинтересованность пасторов в службе оклахомской церкви. Пасторы обязаны менять приход каждые несколько лет, и в год, когда совершаются эти переходы, вопрос лояльности – насколько работа пастора соответствует целям епископа – наиболее важен при решении, кому достанется более массовый и богатый приход. Сравнивая зарплату священника в старом приходе с его доходами в новом, Харцелл и Парсонс пишут, что каждый новопереведенный получает не просто прибавку в 200 долл. к зарплате, но возросший статус и престиж от перехода к более широкой аудитории.

Таким образом, привлечение поклонников других конфессий приносит более 250 долл. на новом посту. (Переводить эффективных пасторов на работу в лучшие округа выгодно для церкви, так как проповедники могут показать свои ораторские и организаторские таланты перед большей клиентской базой.) Пастор, переманивающий к себе «заблудших овец», не получает подобного поощрения за свои усилия; каждый новый прихожанин-методист добавляет к его зарплате меньше 40 долл. в годы ротации.

Мы хотим отметить, что в том, как методисты мотивируют своих пасторов, деньги играют не единственную, или даже не главную роль. Эти мужчины и женщины после получения четырехлетнего высшего образования трудятся долгими часами за мизерное денежное вознаграждение. Доход даже самых успешных пасторов меньше, чем получает студент бизнес-школы через год-два после выпуска. Так что, хотя комитеты могут использовать вознаграждение как дополнительный инструмент, заставляющий пасторов сосредоточить свое внимание на том, что будет хорошо для местного сообщества, в значительной степени они надеются на внутреннюю мотивацию хорошо работать.

Кроме того, так как большинство священников преданы основной цели методистской церкви – спасению душ, – любые расхождения между планами церкви и их интересами будут малозначительны. Они поступают правильно не потому, что стремятся получить повышение или прибавку к зарплате, но потому, что это правильно. При этом даже таким духовно мотивированным людям епископ Оклахомы должен предлагать перевод в престижные округа, дабы уберечься от излишних стимулов, предлагаемых местными комитетами, чтобы быть уверенным, что церковь служит Высшему Призванию. В компаниях, где мотивы работников не так тесно соприкасаются с целями организации, есть еще бо́льшая необходимость следить за их сочетанием.

 

Адаптируйся или умри: реорганизация Procter & Gamble

Организационные сложности, с которыми сталкивается епископ, покажутся скромными генеральному директору компании из списка Fortune 500, который выбирает курс для глобальной империи и управляет ресурсами десятков подразделений и сотнями тысяч поточных линий. И дело не только в том, что в корпорации стоимостью миллиард долларов работников и отделений в тысячу раз больше, хотя это и правда. Здесь генеральный директор не может апеллировать к высшей морали, мотивируя своих сотрудников. Методистам потребовалось много усилий, времени, терпения, проб и ошибок, чтобы создать хорошо работающую организацию, даже несмотря на то что главная миссия церкви – служить Господу – помогает вдохновлять большую часть ее членов. У корпорации гораздо менее вдохновляющая цель – зарабатывать деньги для акционеров.

Со всемогущим долларом в роли движущей силы главе корпорации приходится гораздо больше думать о том, как организовать свое предприятие, чтобы каждый работник, товар, поточная линия и отделение были сведены воедино так, что организация в целом представляла бы собой больше, чем просто сумму своих частей. Попытки и ошибки компании Procter & Gamble – одной из наиболее долговечных и успешных корпораций в истории – иллюстрируют, как тяжело прийти к правильному решению.

Широко раскинувшаяся империя потребительских товаров Procter & Gamble уходит своими корнями в небольшую лабораторию, где было изобретено мыло Ivory. Компания была основана в 1830-х мыловаром Джеймсом Гэмблом и подмастерьем свечника Уильямом Проктером с подачи их общего тестя. Это был хороший союз. Партнерство Проктера и Гэмбла процветало, продавая мыла и свечей больше чем на миллион долларов – в сегодняшних ценах это больше 30 миллионов – к 1859 году. Тем не менее, как и большинство компаний того времени, их дело оставалось во многом семейным. P&G наняли 80 рабочих на фабрику на Сентрал-авеню в Цинциннати, где их можно было контролировать и мотивировать путем прямого надзора, точно так же, как Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард наблюдавшие за HP в ее первые дни.

К середине 1880-х P&G переехала в производственный комплекс побольше, под названием Ivorydale. Компания по-прежнему оставалась семейной, и сыновья и внуки Проктера и Гэмбла экспериментировали с новыми формулами мыла и наблюдали за работой, которую к этому времени уже нельзя было контролировать, просто обходя фабрику. С ростом волнений среди рабочих, в тяжелые времена для всей страны, внук Проктера Уильям Купер предложил идею делиться с рабочими долей прибыли. Таким образом, экономические интересы рабочих и хозяев совместились, инновационная идея Купера способствовала созданию более счастливой и продуктивной рабочей силы, как гласит официальная история компании.

В последующие десятилетия опыт, полученный компанией в химической промышленности, позволил внедрить повсеместно инновации – от масла для жарки до лекарств. Новые продукты вместе с маркетинговой смекалкой позволили лидировать даже в таких неблизких сферах, как телевидение: отдел маркетинговых исследований придумал «мыльные оперы» в 1933 году; сериал «Путеводный свет» выпускался дочерней компанией P&G в период с 1952 по 2009 год.

 

От М-формы к матрице

Желая справиться с трудностями, возникшими в связи со значительным ростом компании, P&G начала искать новый способ управления. В процессе изменений, затронувших большинство бизнес-империй США, P&G превратилась в новую мультифилиальную структуру (известную как М-форма), в которой отделы по производству мыла, туалетных принадлежностей и еды, пользующиеся широкой автономией, получили полномочия для развития, производства и сбыта собственной продукции относительно независимо от центрального управления P&G. Компания вынесла право принятия решений за пределы своей основной организационной структуры, изобретя в 1930-е годы понятие бренд-менеджмента и позволив директорам отдельных направлений бороться за клиента так, как они сами считают нужным.

Все это приводило к неизбежным, но часто продуктивным конфликтам. Часто марки мыла Camay и Ivory претендовали на одних и тех же потребителей, почти как крадущие «овец» пасторы, пытавшиеся переманивать прихожан друг у друга. Однако положительной стороной локального контроля было то, что по балансу он больше служил интересам P&G – более высокие прибыли марок Tide или Ivory означали больше прибыли для всей компании P&G; так контроль местного пастора был бы хорош для методистов Оклахомы. Несмотря на свою автономию, продукт– и бренд-менеджеры в конечном итоге предоставляли отчет высшему руководству P&G, за которым оставалось последнее слово и которое использовало свою власть в случае необходимости для блага организации. Например, высшее руководство корпорации настояло на проведении лабораторных исследований до сих пор не теряющего популярности стирального порошка Tide вопреки воли бренд-менеджеров этого моющего средства, полагающих, что это нанесет ущерб их рыночной доле.

Такая система организации хорошо работала для P&G, как и для многих других развивающихся промышленных гигантов. Однако, по мере того как управляющие бизнесом искали новые пути выжать из организации прибыль, они стали цепляться за идею избегания излишков рабочей силы, появляющихся в системе товарных подразделений. Менеджеры по продажам, работающие с Tide, Ivory и другими линиями товаров, занимались одними и теми же регионами, а бухгалтеры держали отдельные бухгалтерские книги, производственное оборудование действовало независимо. Подумать только, какие растраты! Поэтому в середине 1980-х правление P&G решило, что пришло время пересмотреть работу организации. Решением стала матрица.

Корни такой системы организации уходят в NASA 50-х годов, где ее использовали, чтобы организовать совместную работу инженеров, ученых и штатных управляющих над разработкой ракетных ускорителей, панелей спутников и для решения других задач. Идея быстро прижилась в бизнесе, но при этом производственные линии сменили отделы НИОКР, определяющие матрицу в NASA. Функциональные группы – продажи, финансы, производство, НИОКР – были заменены товарными группами, которые ранее определяли структуру отчетности.

В системе матрицы работа больше не подразделялась на отдельные бренды и товарные линии. Из всех ученых составлялась одна группа НИОКР, так же как всех производственных инженеров, продавцов и ответственных за продажи объединили согласно их функциям. Продажи могли быть скоординированы в соответствии с брендами и категориями, в то время как ученые, работающие над, скажем, моющим средством для посуды, могли делиться своими открытиями и опытом с теми, кто работал над моющим средством для одежды или над туалетной бумагой.

Реорганизация по принципу матрицы позволила избежать негативных эффектов, с которыми компании сталкивались в дни мультидивизионности, а именно с разделением между функциями и продуктами. В 1976 году профессор Колумбийского университета Леонард Сейлес безо всякой иронии высказался об этом в статье, где защищал новую форму организации: «Матричное управление представляет собой попытку, говоря языком организации, совместить несовместимое».

Версия матрицы, которую представила P&G, имела еще один дополнительный уровень сложности, что было связано с международной деятельностью компании. К началу 1980-х годов филиалы P&G располагались в 27 странах. И если у жителей Техаса или Нью-Йорка существовали свои предпочтения в выборе зубной пасты и чипсов, то они сильно отличались от предпочтений жителей Великобритании. Там P&G продавала чипсы Pringles со вкусом карри, шашлыка и креветок, которые вряд ли пришлись бы по душе какой-нибудь другой стране. Пропасть между вкусами британцев и американцев становится еще шире, если сравнить их с предпочтениями жителей Азии. (Кто-нибудь хочет чипсов со вкусом лосося с соусом терияки? А в Индонезии, видимо, хотят.) Для десятков товарных линеек P&G оказалось важным, чтобы настройка на потребности покупателей отвечала разнообразным критериям, уровню успешности, особенностям покупателей – важна была даже разница в необходимых размерах подгузников в разных регионах (Pampers тоже является брендом компании P&G).

В результате появилась модель трехмерной матрицы, с отдельной системой подчиненности и иерархией продуктов, функций и географии. В организации с большим количеством начальников есть свои плюсы. Там, где это было уместно, бухгалтеры и менеджеры по продажам могли работать над несколькими товарными линейками для создания «межтоварной синергии» (в переводе с языка бизнеса – для создания целого, которое будет лучше, чем сумма частей). Международные продукт-менеджеры могли скоординировать рассылку рекламы новых брендов на все рынки P&G, быстрее вводя инновации на рынок. Объединение производства в одну большую цепь поставок помогало упрощать и рационализировать (еще одно модное слово того времени) производство. Все это время менеджеры в других странах могли предоставлять отзывы и советы о нуждах, возникающих на локальных рынках.

Однако, что бы вам ни говорил профессор Колумбийского университета, вы вряд ли когда-нибудь получите что-то из ничего. Передача контроля двум соревнующимся между собой управляющим с абсолютно разными взглядами привела к возникновению напряженности и конфликтов. Трехуровневая координация создала дополнительные «слои» встреч, управляющие органы и путаницу. Те, кто жил и работал в матричной системе, несли на себе всю тяжесть коллективного замешательства и напряжения. Это может объяснить неоднозначный результат, полученный многими компаниями, которые начали применять систему матрицы в 70-е годы прошлого века: для кого-то она сработала, для – нет.

Руководители сегментов товарных линеек, регионов и функций тянули P&G и ее работников в три разные стороны. В правлении одержимые качеством менеджеры НИОКР, искавшие возможности повысить объемы производства любой ценой, столкнулись с менеджерами производства, настаивавшими на контроле затрат. Менеджеры, работающие в других странах, пользовались всеми выгодами своих новых автономий, уделяя мало внимания затратам на локализацию глобальных марок и брендов.

Поэтому в 1998 году P&G начала переход на новую матрицу, названную «Организация-2005» (дата в названии должна была быть датой окончания многолетнего процесса перестройки системы) и стоившую миллиард долларов. Под эгидой новой философии, предложенной генеральным директором Дерком Джэгером и выраженной тремя словами «Гибкость. Инновация. Скорость» (ГИС), было решено, что P&G должна стать динамичной, гибкой силой внедрения инноваций – больше ударной группой, чем церковной иерархией. Джэгер намеревался бороться с культурой P&G, которая развивалась среди легендарного в свое время бюрократического аппарата, производящего работников (их называли «проктоидами»), известных в равной степени как полным подчинением, так и полным отсутствием вдохновения. Для усиления новой культуры инициативы упростили правила принятия решений, сделали акцент на индивидуальную ответственность за принятие решений, которую менеджеры несли перед комитетом, начавшим управлять компанией во время разработки новой матрицы.

Нельзя назвать «Организацию 2005» той самой матрицей, которая стала причиной многолетнего медленного роста цен и расцвета бюрократии. Однако в этой системе возникли те же конфликты и трения между продукт-менеджерами и начальниками производств: одни были сосредоточены на качестве, а другие – на уменьшении расходов, была и несогласованность в поощрениях: новаторам платили за инновации, снижающие расходы, продавцам – за увеличение продаж. Самая большая ирония (и главная ошибка матрицы) заключалась в том, что среди всей этой хорошо отлаженной, понятно изложенной системы поощрений происходило слишком много ссор и интриг, чтобы продуктивно делалось хоть что-нибудь.

Когда «Организации 2005» не удалось изменить компанию в лучшую сторону (при том что у Дерка Джэгера было только 17 месяцев, чтобы проявить себя), на должность генерального директора P&G был назначен А. Г. Лэфли. Рискуя нарушить четкое понимание поставленных перед рабочими целей, Лэфли встроил в действующую матрицу немного межгрупповой эмпатии (отзывчивости). Например, тех из борцов за снижение затрат на производство, которые вызывали жалобы со стороны своих коллег в остальной части компании, лишали части пунктов их оценок. В то же время остальные работники компании получили расширенный список оценки их деятельности (доля рынка, размеры прибыли, продажи и прочее), которая помогала им почувствовать себя единой командой.

Культура Лэфли, которая может показаться возвращением P&G к старым традициям, подчеркивает единство всех «проктоидов». Однако версия единения Лэфли построена на понимании того, что каждый работник P&G при выполнении задания полагался на усилия и расположение других членов коллектива. В какой-то степени эта была культура, основанная на принципе «Сегодня ты поможешь мне, и когда-нибудь я помогу тебе». Лэфли выразил свой подход к отношениям работников компании в модификации кредо P&G, добавив к нему фразу «взаимная зависимость как образ жизни». Это была культура, созданная для матрицы.

 

Соединяя воедино

Было бы слишком просто назвать Дерка Джэгера неудачником, а А. Г. Лэфли – победителем и сказать: «Идите за Лэфли, и все будет хорошо». Несмотря на все труды, о его успехах (в основном написанные им самим), это было бы самым неправильным выводом. Если у истории P&G и есть урок, то заключается он точно не в крахе матрицы и триумфе Лэфли. На самом деле, уроком здесь является неочевидная история о попытках изменений и ошибках, совершенных в поисках лучшего способа организовать работу компании. И если P&G и вернулась на верный путь в последние годы, отчасти это произошло из-за понимания того, что множество руководителей создадут меньше конфликтов, если у них будет меньше причин для столкновений.

Построить правильную организацию действительно трудно. Вспомните о попытках протестантов сделать это и связью между целями, верой, рынком и мотивацией членов общины. Она пережила много изменений и претерпела много ошибок, а временами и вовсе катастрофических неудач, несмотря на лучшие намерения умнейших управляющих. Лэфли преуспел благодаря всему, что было накоплено в результате попыток и неудач его предшественников, и некоторой доле везения. Однако понимание базовой экономики организации также сослужило ему хорошую службу.