В кампусе Военной академии США в Вест-Пойнте всех интересует только победа. Это отражено на плакате перед входом для посетителей («Чемпионы страны 2009 в дзюдо, боксе, спортивном ориентировании и стрельбе»). Это написано на стене резиденции ректора кампуса («Вперед, солдаты, уделаем флот!»). Это наиважнейшая цель, которую преследует Департамент спорта Вест-Пойнта (Цель № 1: «Соревнуйтесь, чтобы побеждать»; Цель № 2: «Победить команду ВВС, победить команду ВМФ»).

Спорт – лишь средство сплочения молодых и амбициозных мужчин и женщин для выполнения основной цели – «Сражаться за свою страну и побеждать». Футбол и бокс – всего лишь тренировка перед настоящим «соревнованием», с которым кадеты столкнутся в долинах Афганистана, на улицах Багдада и в других местах, куда их могут направить геополитические интересы США.

Особое значение, придаваемое победе, также является частью дисциплины. Рекруты исполняют приказы, будь то полировка ботинок или же отжимания по команде инструктора. Все дело в подчинении: от строгого дресс-кода (в который входят отполированные ботинки) до времени, когда кадеты обязаны явиться на обед в напоминающую пещеру столовую (точно в 12:05), со своими 5000 сослуживцев. В то время как кадеты находят бо́льшую часть подобных заданий бессмысленными и раздражающими (в конце концов, можно купить пуговицы, не нуждающиеся в полировке), за их невыполнение полагаются дисциплинарные взыскания и наказания, руководство Вест-Пойнта знает, что внимание к деталям и подчинение, в совокупности со строевой подготовкой, могут спасти жизни.

Однако Академия – это еще и учебная площадка для офицеров – будущих лидеров армии США (Цель № 3 Департамента спорта Вест-Пойнта: «Создавать кадетов-спортсменов, которые возглавят войска»). После выпуска кадеты поступают на пятилетнюю обязательную воинскую службу, получают звание младшего лейтенанта и взвод из 30 человек под свое командование. За последние годы многих молодых офицеров направляли в Ирак, где они были вынуждены справляться с испытаниями и проблемами, поддерживая порядок, развивая местную экономику и участвуя в сражениях.

В бою неопытные младшие лейтенанты (в сопровождении более опытных сержантов) обязаны усвоить сложные правила ведения войны и убедиться, что их солдаты уделяют внимание обилию сбивающих с толку и противоречащих друг другу условий. Они также обязаны приводить в исполнение не всегда точные приказы от генералов, сидящих в Пентагоне: повышать экономическую активность, бороться с повстанцами, убивать как можно меньше гражданских лиц. Бороться с «черным» рынком бензина или лучше «закрыть» на это глаза? Можно ли доверять местным религиозным лидерам? Как сохранить баланс между построением общества и охраной порядка? Слепые конформисты, у которых не возникло ни одной собственной мысли за всю жизнь, не будут способны самостоятельно ответить на эти вопросы. И лишь некоторые из выпускников академии, надевших генеральские погоны, будут отдавать строевые приказы десяткам и сотням тысячам солдат.

Именно поэтому армии нужны офицеры, которые слепо последуют в бой, воодушевляя своим примером тех, кто будет мыслить нестандартно, при этом четко выполняя приказ. Эти противоречащие друг другу цели требуют, чтобы армия нашла тонкий баланс между организацией, наполненной «овцами» (как назвал их один майор), и хаосом, к которому они придут, если Вест-Пойнт начнет выпускать вольнодумствующих инноваторов.

Такая задача стоит не только перед армией США или военными в целом. Бюрократический мир должен осознать существующее напряжение между централизацией и инновацией и искать пути для развития творческих способностей и воображения среди тяжкого бремени выполнения правил и приказов. Вы можете быть уверены в том, что все пойдут единым строем, если вы начнете применять инновации в организации?

Организации, борющиеся за выживание на рынке, не могут позволить себе принимать глупые решения или быть ленивыми из-за страха быть вытесненными ловкими новичками и пасть жертвой того, что экономист Джозеф Шумпетер назвал «креативным разрушением», являющимся основой капитализма. Однако если и есть организация, стремящаяся к соблюдению всех этих компромиссов, то это армия США. В конце концов, Академия сосредоточена на победе не потому, что побить флот – круто, а потому, что проигрыш на игровом поле может стоить жизни на боевом. В поисках правильного баланса армия начинает с исходного принципа (полученного десятилетиями опыта): строгое следование правилам и исполнение приказов – это жизненная необходимость.

 

Неизбежная потребность координации

Главным достижением союзных войск во время Второй мировой войны был «День Д» – вторжение 6 июня 1944 года под кодовым названием «Оверлорд». Победа в войнах отчасти требует героизма, но чтобы доставить живых героев на пляж, требуется хладнокровное и рациональное планирование. Стивен Амброуз, военный историк, назвал операцию «Оверлорд» «спланированной операцией, которая казалась бесконечной, когда рассматриваешь ее в прицел». По словам Уинстона Черчилля, вторжение было «самой трудной и сложной операцией в истории человечества», и, пожалуй, это высказывание все еще справедливо.

Генерал Дуайт Эйзенхауэр был верховным главнокомандующим этого бесконечно сложного набора связанных нападений, создававших точку опоры в Нормандии, с которой союзники могли начать западноевропейскую кампанию против Гитлера и закончить войну. Планируя свою оборону, немецкие военные стратеги были хорошо осведомлены о важности удержания побережья Франции. Немецкий коллега Эйзенхауэра, фельдмаршал Эрвин Роммель, возглавил укрепление Атлантического вала, включающего дьявольски сложную комбинацию миллионов морских и пехотных мин, железобетонные доты для размещения пулеметов, противотанковых орудий и легкой артиллерии. Чтобы запутать десантирующиеся войска, повышался уровень воды в реках и они разливались.

Для преодоления такой хорошо укрепленной защитной полосы Эйзенхауэр скоординировал приземление 175 тыс. человек и их оборудования, включая 50 тыс. транспортных средств. Они должны были штурмовать берег после предварительных атак военно-морского и воздушного флотов, чтобы снизить немецкую обороноспособность скоординированными приземлениями и нападениями, запланированными позже. Так, на участке «Омаха», точно в 06:25, после начала интенсивного обстрела союзными судами и самолетами должны были вступить в бой две дивизии танков-амфибий, чтобы оказать поддержку приближающимся волнам приземляющейся пехоты. Через пять минут после высадки военного десанта в бой должны были вступить танковые войска; спустя минуту после высадки пехоты, приземляющейся в различных точках вдоль пляжа, были запланированы последующие приземления через 3, 30, 40, 50, 57 и 60 минут. И это только первый час.

В Англии еще большее количество людей обеспечивало операцию нефтью, продовольствием и боеприпасами. Задолго до проведения операции промышленность направила все силы и мощности на удовлетворение потребностей Эйзенхауэра и его офицеров-планировщиков, готовился транспорт для доставки всего необходимого в зону высадки и боевых действий. За несколько месяцев до «Дня Д», в начале 1944-го, союзные армии начали планомерное разрушение путей снабжения и промышленного потенциала немецкой армии при помощи воздушных налетов на немецкие фабрики и нефтеперерабатывающие заводы.

Рассматривая с исторической точки зрения настолько продуманное и скоординированное нападение, можно сказать, что это был относительно новый подход к войне для командующего. Эйзенхауэр однажды сказал журналисту, что прежде чем вступить в бой, нужно спланировать все до мельчайших деталей. Согласно историку Джону Кигэну, понимание роли планирования ведения боевых действий возникло после победы Австрии и Франции над Пруссией в 1866 году, поскольку развитая сеть железных дорог (частично принадлежавшая правительству Франции) смогла ускорить доставку войск к линии фронта. Урок был хорошо усвоен в армиях остальных европейских стран. Немцы, защищавшие пляжи Нормандии в 1944 году, также имели собственное железнодорожное управление с 1876 года, координируя действия тыла, чтобы при необходимости гарантировать доставку войск по назначению.

Тщательное планирование (в сочетании с беспримерным героизмом) окупилось. После взятия под контроль побережья Нормандии союзные войска прошли через Францию, вступили в Бельгию, захватив Нидерланды, и ступили на немецкую землю до конца года. Сила, которая победила Гитлера, продолжила наращивать арсенал из десятков тысяч боеголовок, управлять им и сохранять мир и потом, в течение всей холодной войны.

Те, кто сражался на войне, отправились домой, чтобы работать в компаниях, где жизнь во многом походила на армию. Многие крупнейшие корпорации США усвоили те же уроки, что и вооруженные силы, оценивая значимость логистики и планирования в создании корпораций-гигантов, развивавших промышленную революцию. Современное штатное расписание – разделение организации на подразделения и соединение подчиненных с менеджерами, а менеджеров с боссами – было изобретено в 1855 году Даниэлем Маккаллумом в компании «Железные дороги Эри», чтобы контролировать людей и ресурсы на самой крупной по тем временам железной дороге мира. Подобно армии Эйзенхауэра, Маккаллум стремился создать в Эри организацию, состоящую из подразделений с четким пониманием своих обязанностей, управлением, руководителями, наделенными правом принимать самостоятельные решения в рамках своих полномочий. Имелись также каналы связи для сообщений о выполняемости приказов и со средствами, позволяющими руководителю, то есть лично Маккаллуму, иметь четкое представление о том, что происходит в организации, и влиять на события.

Бюрократические, централизованно спланированные организации доминировали в экономическом пейзаже, который Рональд Коуз наблюдал в течение года жизни в Америке. На тот момент не было никаких причин сомневаться в подобной модели построения бизнеса. Пирамидальная структура компаний оказалась одинаково эффективной при строительстве железных дорог, производстве стали и очистке нефти. Она победила немецкую военную машину в Европе и японцев на Тихом океане, координируя подразделения для достижения стратегических и тактических целей, и перемещала миллионы людей и миллионы тонн материально-технических ресурсов во всем мире. Организация, возглавляемая президентом, была рациональна и хороша.

Стоит отметить, что в данной модели все же есть недостатки. Они оказались хорошо видны солдатам 101-й воздушно-десантной дивизии: их высадили на материк в ночь перед «Днем Д» и у них имелся свой взгляд на достоинства планирования армии. План Эйзенхауэра по вторжению в Нормандию не учитывал возможных осложнений в случае плохой погоды – во время полнолуния 6 июня 1944 года густые облака нависли над французским побережьем, срывая попытки авиации союзников высадить людей и технику в строгом боевом порядке. Отряды были рассеяны по всей территории, подразделения формировались по факту уже на земле. Ситуация с парашютистами была осложнена двумя непроверенными новинками, предоставленными армейским руководством непосредственно перед вторжением.

Американские десантники проводили вечера, пытаясь понять, как использовать новые «ножные сумки», которыми они были экипированы. Британские десантники эффективно применяли «ножные сумки», позволявшие каждому десантнику хранить в них запчасти для пулеметов, медикаменты и прочие вещи, мешавшие прыжку. Шестиметровой веревкой сумка привязывалась к ноге солдата таким образом, чтобы позволить парашютисту быстро сбросить оборудование перед приземлением и быть готовым к бою. Солдаты 101-й воздушно-десантной дивизии загрузили сумки всем, на их взгляд, необходимым: дополнительными боеприпасами, минометными щитками, пистолетами-пулеметами Томпсона. Шутя о своем «прыжке на десять тысяч долларов» (армия предложила десантникам полис страхования жизни за 10 тыс. долл.), они рассаживались группами по 18 человек по самолетам, готовые опробовать второе нововведение: таблетки от укачивания в воздухе. До сих пор никто не знает, что входило в состав таблеток, но они погрузили большое количество десантников в сон. Когда были подбиты самолеты, солдаты крепко спали на своих местах и не смогли выпрыгнуть. Те, кто не уснул, страдали дезориентацией, им было очень тяжело прыгать с парашютом.

Десантники быстро обнаружили, что их пилоты летели быстрее (240 км/ч вместо 140 км/ч) и ниже, чем было запланировано. Это не очень хорошо для парашютиста, но очень важно для пилота, который пытается уклониться от вражеского огня. Из-за дополнительного веса «ножных сумок» солдаты долетели до земли всего через несколько секунд после открытия парашютов. Спустя несколько секунд после начала прыжка веревки, привязывающие «ножную сумку» к ногам, разорвались под напряжением скорости 240 км/ч и веса сумок, втрое превышавшего норму. Так спросите безоружного, нетвердо стоящего на ногах парашютиста утром «Дня Д», как ему помогло «планирование» Эйзенхауэра?

Сам главнокомандующий, возможно, согласился бы с солдатами из 101-й. После заявления о том, что планирование – это самое важное перед сражением, Эйзенхауэр добавил, что планы стали бесполезны, как только начался бой. Скептически настроенным пехотным подразделениям он указал на то, что они видят лишь негативные стороны. Спланированные атаки давали множество преимуществ союзным войскам, прежде всего возможность десантирования сотен тысяч солдат и координации их нападения. Это была сложная мозаика связанных между собой наступательных действий, успех каждого из которых зависел от эффективного выполнения всех других. В то время как «ножные сумки» не сработали, как это было запланировано, множество новинок имело успех: от танков-амфибий, которые были в состоянии стрелять со стороны моря, предоставляя прикрытие приземляющимся войскам, до массивного резинового топливного трубопровода, проложенного под Ла-Маншем для пополнения резервов горючего у наступающих войск.

 

Вступление в войну без планирования

Чтобы понять достоинства плана Эйзенхауэра, полезно взглянуть на то, что происходит, когда вы вторгаетесь в страну, не уделяя достаточно внимания планированию, координации и централизации. Жертвами «Дня Д» стали около 10 тыс. человек, из них 2500 погибли. Однако все могло быть намного хуже, если бы ими командовал адмирал, курировавший вторжение в маленькую страну Карибского бассейна четыре десятилетия спустя.

В 1983 году американский президент Рональд Рейган использовал кровавый переворот в Гренаде, наряду с угрозой, выдвинутой американскими студентами-медиками, как предлог для устранения марксистского режима, дружественного Кубе и Фиделю Кастро. Во время вторжения – известного под кодовым названием «Вспышка ярости» – американские войска столкнулись с плохо вооруженными силами Гренады и Кубы общим количеством 2000 человек, которым помогали выходцы из Советского Союза, Восточной Германии и некоторых других стран.

Голиаф победил, но не без потерь. К примеру, рейнджеры, возглавлявшие наступление, были пойманы в ловушку из-за несогласованности использования радиочастот различными армейскими службами и подразделениями, участвовавшими в наступлении. Командующие морской пехотой, которые могли бы оказать поддержку, не пришли на зов о помощи, попросту не услышав его. Во время нападения на особняк генерал-губернатора группа спецназа была раздавлена вертолетами морской пехоты, которые они не смогли отозвать из-за той же путаницы в радиочастотах. Их отозвали, но лишь после прямых телефонных переговоров с главной военной базой в Калифорнии Форт Брэгг. Как заметил один эксперт: «Операция „Вспышка ярости“ стала военным эквивалентом японского танца в театре Кабуки, поставленного тремя или четырьмя балетмейстерами, говорящими на разных языках и работающими независимо друг от друга».

После неудач вооруженных сил в Гренаде Рональд Рейган подписал закон Голдуотера – Николса в 1986 году, целью которого было улучшение координации и коммуникации между различными армейскими службами и родами войск.

Традиции в армии меняются медленно и с большим трудом: не прошло и 10 лет после событий в Гренаде, как пара реактивных истребителей F-15 сбила несколько армейских вертолетов «Черный ястреб» в бесполетной зоне в Северном Ираке. Погибли все 26 пассажиров и экипаж, превысив число жертв Гренадской операции. Кто виноват? Очередной коммуникационный сбой между службами, произошедший, несмотря на вложение средств, направленных на предотвращение подобных катастроф.

Бесполетная зона, патрулируемая американскими F-15, была одной из мер, предпринятых объединенными усилиями стран ООН по обеспечению зоны безопасности в Северном Ираке после операций Саддама Хуссейна по уничтожению курдов в регионе. Операции на земле планировалось поддерживать воздушными силами: самолетами коалиционных сил. Общее руководство объединенной войсковой группировкой осуществлялось США. Несколько подразделений армии США – сухопутных и воздушных сил – были частью американского вклада в объединенную группировку.

14 апреля 1994 года два F-15 пересекли границу Турции в направлении Ирака в поисках воздушных целей. Пилот самолета, капитан Эрик Виксон, увидел пару неопознанных вертолетов, летящих на низкой высоте.

В 1991 году, через несколько дней после того, как ООН наложила санкции на Ирак, командование вооруженными силами Ирака отправило истребитель МиГ для проверки реакции сил коалиции. При пересечении бесполетной зоны МиГ был немедленно атакован и сбит, и ситуация нормализовывалась вплоть до 1994 года. Тем не менее замеченные пилотами американских истребителей вертолеты не были указаны в списке допущенных к полетам над Северным Ираком летательных аппаратов. Когда F-15 запросил идентификацию «свой-чужой», ответа не поступило. Приняв «Черные ястребы», которые визуально выглядели как советские вертолеты, за иракские, Виксон и его второй пилот уведомили самолет AWACS о своем намерении и сбили их ракетами с тепловым наведением. Они узнали о своей ужасной ошибке лишь после возвращения на базу сил коалиции в Турции.

Причиной того, что «Черных ястребов» сбили, является трагическое стечение обстоятельств и плохая координация, приведшая к «испорченному телефону» между солдатами, готовыми к бою, и безоружными вертолетами. Несмотря на недавно внедренную систему командования, сухопутные и воздушные силы применяли различные способы коммуникации даже в пределах единой войсковой группировки. Вертолеты никогда не вносились в списки воздушных судов, допущенных к полетам над бесполетной зоной, потому что в нем значились исключительно самолеты. Согласно терминологии ВВС США, «самолет» – воздушное средство передвижения с крыльями, а это, согласитесь, никак не подходит к определению «вертолет». Пилоты «Черных ястребов» не могли ответить на сигнал «свой-чужой» потому, что за несколько лет до этого несчастного случая ВВС США разработали собственную систему сигналов «свой-чужой», не сообщив об этом сухопутным войскам. Несмотря на требования протокола, устанавливающего, что все самолеты во время нахождения в воздушном пространстве Ирака обязаны переключаться на радиочастоту бесполетной зоны, пилоты «Черных ястребов» продолжали использовать собственную частоту «в пути». Таким образом, они не имели возможности связаться с авиадиспетчером АВАКСа, который был в постоянном контакте с истребителями. Несогласованность оказалась фатальной.

В этой истории шокирует в первую очередь то, что армейские пилоты вертолетов никогда не переключали радиочастоту при пересечении воздушного пространства Ирака. На самом деле, действовало что-то вроде неписанного соглашения между армейскими и ВВС в течение всех трех безмятежных лет. И до поры до времени это работало. Армейским просто не было необходимости переключать частоту.

Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Скотт Снук (полковник армии США в отставке, раненный дружественным огнем во время вторжения в Гренаду) называет такое медленное развитие регулирующих армейских правил «практическим дрейфом». Его идея гласит, что мы продолжаем приспосабливаться и изменять методы управления в пределах собственной группы в ущерб координации с другими.

С точки зрения любой группы, их частные методы имели смысл. Армейское воздушное судно никогда не залетало так далеко в воздушное пространство Ирака – это оставили патрулям ВВС США, тем более что переключать частоты на середине полета опасно. Таким образом, в определенный момент армейские пилоты просто договорились между собой придерживаться частоты «в пути». Их ошибка состояла в том, что они не приняли во внимание то, как их «внутренние» действия согласовывались с действиями всей объединенной группировки. А пропавшие из полетного списка «Черные ястребы»? Спросите служащую ВВС США, заполнявшую план утром 14 апреля, и она скажет вам, что записала план полета «Черных ястребов» в своем журнале, но в технологическую карту для пилотов истребителей она вносила данные о полетах только самолетов.

Вертолеты летают на малых высотах, истребители F-15 – на гораздо бо́льших, поэтому они редко «встречаются». Таким образом, ВВС как бы согласились указывать в полетных картах исключительно летательные аппараты с фиксированным крылом и не включать в них вертолеты. Так зачем добавлять в полетную карту пилота истребителя лишнюю, ничего не значащую информацию? И вообще, с точки зрения служащей ВВС, она следовала приказам.

 

Уничтожение инноваций с помощью дубинки

Кажущаяся назойливой бюрократия в действительности стремится делать больше, чем просто избегать катастроф, которые могут произойти из-за неэффективной координации. Действовать согласно бюрократическим правилам – это способ для командования направлять войска для достижения общей цели. Бюрократия вместе с ее бесконечными правилами – грубый инструмент, но лучший из всего, что есть у руководства в данный момент. Генеральный директор или бригадный генерал не могут исправить ошибки на самом нижнем уровне – хотя им очень хочется, – поэтому организация вынуждена соблюдать правила, чтобы добиться желаемого результата.

Для McDonald’s держать руку на пульсе инноваций стало привычкой с момента основания компании, когда Рей Крок, купивший небольшое предприятие у его основателей в 1955 году, изо всех сил старался построить империю фастфуда, которая обеспечивала дешевую, соответствующую стандартам пищу. Крок следовал модели франшиз, когда местные менеджеры владеют своими магазинами, при этом извлекая выгоду из бренда McDonald’s и продуктов. Кроку с самого начала было очевидно, что централизованное управление необходимо, чтобы поддержать и бренд, и самобытность компании.

Своих первых владельцев-операторов Крок нашел среди товарищей по гольф-клубу Rolling Green Country Club, который находился около его дома в центральном Иллинойсе, включая Боба Дондэнвилла, менеджера по продажам журнала Ladies’ Home Journal. Согласно книге Джона Ф. Лава «McDonald’s. О чем молчит БИГМАК?», для Дондэнвилла составление рекламных объявлений было «отвратительным и противоречащим его вольнодумному характеру» занятием. Отдушину собственной креативности Дондэнвилл нашел в своей работе для McDonald’s. Он не собирался продавать «просто» гамбургеры.

Они стали отличной командой, один продавал ростбиф ручной работы, а Дондэнвилл рассказывал всем об этом ростбифе. Согласно Лаву, он «поместил огромный ростбиф на всеобщее обозрение… надел поварской колпак и резал мясо самостоятельно на виду у своих клиентов». Отдельным пунктом, и очевидно весьма досадным для Крока, была борода Дондэнвилла. Крок был сторонником опрятности и вводил строгие правила относительно волос на лицах сотрудников McDonald’s. Дондэнвилл правила проигнорировал. Крок пробовал заставить соратника побриться обманным путем, пообещав, что, когда тот подаст клиенту миллионный гамбургер (под звуки фанфар), то сможет сесть и церемониально сбрить бороду у входа в заведение. Дондэнвилл подал миллионный гамбургер, но бороду сохранил.

Торжественная процедура подачи ростбифа, возможно, доставляла удовольствие Дондэнвиллу, но не была тем, что видел перед собой Рей Крок в национальном масштабе. Сам процесс очень радовал Дондэнвилла (он нарезал ростбифы с большой любовью и полной самоотдачей), однако это мало влияло на прибыль. Ему сообщили о финансовых затруднениях в компании.

Несмотря на дружбу, Крок никогда не дал бы право на франшизу McDonald’s Дондэвиллу, так как считал, что бренду McDonald’s нужны аккуратные, исполнительные официанты. Точно так же современные руководители McDonald’s не допустят, чтобы инновации в подаче говядины подвергали опасности прибыль, полученную в результате многолетней работы по созданию безупречной репутации. Согласно одному источнику, к 2010 году бренд McDonald’s стоил более 33,5 млрд долл… Гаражному стартапу терять нечего, а вот McDonald’s рискует потерять миллиарды долларов, если позволит франчайзи принимать самостоятельные решения.

Возможные потери миллионов или миллиардов долларов могут стать более явными, если поместить их в контекст некоторых очевидных любителей покомандовать, в частности руководителей компаний с мировым именем.

Генеральный директор Disney Майкл Эйснер (стоимость фирмы по состоянию на 2011 год – 28,4 млрд долл.) не смог согласно даже по утвержденным правилам делать свою работу. Как известно, Эйснер вмешивался в творческий процесс производства кинокартин, хотя с этой работой лучше бы справился главный режиссер. В ленте «The Big Picture» («Большая картина»), повествующей о новейшей истории кинобизнеса, Эдвард Джей Эпштейн описывает работу Эйснера: «Он обвел красной ручкой в сценарии фильма 2002 года „Цыпочка“ двадцать шуток, которые счел не соответствующими компании Disney. Затем он послал по электронной почте свой запрос о смене руководителя студии, отвечающего за фильм, который передал записку продюсеру. Конечно, изменения были внесены».

Что могло бы произойти, если бы Эйснер не применил практику «красной линии» в сценарии, если бы Рей Крок не следил за длиной бород своих сотрудников? Это может быть понятно из опыта внедрения малозначительных инноваций, то есть нескольких небольших неудач, которые произошли с McDonald’s за прошедшие годы.

Компании удалось справиться с грубейшими ошибками, каковыми стали: пицца «МакПицца», сделанная на заказ и доставляемая к вашему столику (вы ведь идете в McDonald’s потому, что торопитесь, вам не нужно обслуживание, вы хотите съесть уже готовый гамбургер, а не заказывать пиццу); обезжиренный гамбургер «МакЛин» (гамбургер должен быть быстрым и вкусным, но не «здоровым»); наконец, худший из всех, сэндвич «МакАфрика», продаваемый в Норвегии во время массового голода в Эфиопии и в других странах африканского континента в 2002 году. Норвежцы сочли, что иронии было слишком много.

Даже если во время проверки новых идей в штаб-квартире McDonald’s происходят некоторые ошибки, это неизбежное последствие азартных игр, в которых участвуют фирмы, когда поставляют новые продукты на рынок. Сегодня «МакЛин» и «МакАфрика» однозначно ассоциируются с крупным «Макпросчетом», в то время они казались неплохой идеей. Риски не окупились. Можно только вообразить, что осталось бы от бренда за 32 млрд, если бы сотрудники McDonald’s и франчайзи не были на таком «коротком поводке».

 

Цена несоответствия

В армии следование приказам может спасать жизни. В транснациональных корпорациях это экономит затраты. Стандартизация дешева, индивидуализм дорог. Почему гамбургеры и картошка фри оптом дешевле, чем разнообразная домашняя еда? Частично это объясняется технологией. Инновации McDonald’s в технологиях прожарки могут быть легко переняты франчайзи, если они производят тот же самый продукт. Скоординированное, крупномасштабное производство также позволяет McDonald’s заботиться обо всем, кроме заключительной стадии обжарки картофеля. Компания моет, очищает, нарезает, бланширует и замораживает картофель миллионами тонн прежде, чем отправить его по всей стране и по всему миру, зная, что каждый кусочек картофеля фри подойдет к фритюрнице, установленной у франчайзи. Каждая часть производственной цепи соответствует следующей.

McDonald’s все еще полагается на рынок, но только когда это может облегчить обременительные стандарты, оставленные в наследство Реем Кроком. Когда McDonald’s начинала свою деятельность в бывшем Советском Союзе, компания привезла с собой все необходимое: животноводческие фермы, обеспечивающие рестораны говядиной; хозяйства по выращиванию пшеницы (чтобы поставлять основные компоненты для булочек) и картофеля (для фри необходим определенный красновато-коричневый сорт картофеля). Они не могли доверять местной сети и не могли смириться с несоблюдением стандартов.

Подобное соблюдение стандартов качества и последовательностей операций гарантирует клиенту, что каждый обед McDonald’s одинаковый везде, где бы то ни было. Турист из Пеории, штат Иллинойс, может таким образом найти привычный комфорт, разглядывая Эйфелеву башню, осматривая достопримечательности в Латинской Америке или перекусывая гамбургером в Пекине.

Основной источник различий между ресторанами McDonald’s, скажем, в Париже и Пеории заключается в пресловутом «человеческом факторе». В компании упорно работали над решением и этой проблемы. В результате появился «Картофельный компьютер», исключивший влияние человека на процесс приготовления картошки фри, отвечающей всем стандартам компании. Сегодня человек требуется лишь для дозагрузки фритюрницы. Однако и тут все продумано: руководство по эксплуатации фритюрницы McDonald’s достигает сотни страниц.

Компаниям, идущим по пути максимальной автоматизации и механизации производства и обслуживания, гораздо легче. Менее «продвинутые» несут дополнительное бремя по продвижению товаров и услуг; унификация процессов достигается обучением персонала, сводами правил и т. д., это очень похоже на методы, применяемые в Вест-Пойнте. К слову, в каждом из 150 ресторанов Cheesecake Factory имеется абсолютно одинаковое меню на 200 позиций. Повара обучаются следовать точным инструкциям по приготовлению каждого блюда, а стиль поведения официантов гарантирует клиенту, что он получит знакомое доброжелательное отношение к своей персоне и качественное обслуживание вне зависимости от того, в каком ресторане он находится.

Сюжет американского фильма «Офисное пространство»(«Office Space») строится на отношениях внутри коллектива в заведениях, подобных Cheesecake Factory (Applebee’s, T.G.I. Friday’s и многих других), в частности, высмеиваются универсальные офисные правила, принятые в таких компаниях. Все происходит в одном из ресторанов сети Chotchkie’s (вымышленная сеть ресторанов), руководство которого фанатичнее, чем в реальной жизни, придерживается установленных правил. Часть очарования Chotchkie’s заключалась в безделушках, носимых сотрудниками на своей форменной одежде. Политика компании, таким образом, требовала, чтобы сотрудники «стильно» украшали себя пуговицами, которые позволяли им «самовыражаться». Это приводит к спору между официанткой Chotchkie’s Джоанной (Дженнифер Энистон) и ее менеджером, спору, о котором мечтает каждый сотрудник низшего звена в определенный момент своего стандартизированного существования.

Джоанна: «Знаете, Стэн, если вы хотите, чтобы я „стильно“ носила 37 пуговиц, как вон тот милый мальчик, Брайан, почему вы не сделаете 37 пуговиц минимальным количеством?» (Джоанна носит минимальное количество пуговиц, т. е. 15.)

Стэн, менеджер Chotchkie’s: «Ну, я думал, что помню, как вы говорили, что хотите выразить себя».

Джоанна: «Да. Вы знаете, да, я хочу. Я действительно хочу выразить себя, хорошо. И я не нуждаюсь в 37 пуговицах, чтобы сделать это». (Показывает Стэну средний палец – самовыражаясь таким образом – и увольняется.)

Директор по маркетингу Cheesecake Factory Марк Мирс озвучивает собственное видение «стиля» – «Вау!», как он заявил Келли Александр по Национальному общественному радио. «Все ради того, чтобы услышать „Вау!“, – объяснил Мирс. – Это очень важное слово для нас. Когда я говорю, что мы на вершине успеха, я имею в виду „Вау!“. Когда готовят еду, это „Вау!“, когда я пробую ее – „Вау!“. Презентация десерта – „Вау!“»

Что тут сказать? «Вау!»

Несмотря на то что подобные высказывания звучат оскорбительно для сотрудников, таких как Джоанна, Марк и Стэн по-своему правы. Колумнист журнала Time (и по совместительству самопровозглашенный кулинарный сноб) Джон Клауд отмечает, что мы с умилением воспринимаем небольшие местные ресторанчики, предлагающие «курочку с хрустящей корочкой и слоеный пирог с черникой». Блюда с большой любовью готовятся поваром, работающим в таком заведении уже несколько десятилетий, и леди, регулярно получающей награды за свою выпечку на воскресных ярмарках. Во время посещения одного рекомендованного кулинарного мероприятия в Джеймстауне, Клауд попал в реальность, которая оказалась намного хуже, чем еда и правила в Applebee’s или Cheesecake Factory. Стейк бизона, жесткий, безвкусный и абсолютно несъедобный, сопровождался жареной картошкой с привкусом старого жира. Это принудило Клауда написать статью «In Defence of Applebee’s» («В защиту Applebee’s»), ресторан которой он также посетил в Джеймстауне и остался доволен.

Клауд писал в статье, что готов возвращаться снова и снова в Applebee’s, зная, что «у блюд будет все тот же прекрасный вкус, и я буду чувствовать себя, как и должен, – в местном маленьком ресторанчике с отменной кухней, который нигде и везде одновременно». В этом вся суть.

Причина повального перехода к стандартизациии в том, что разнообразие видится врагом пользы (и прибыли) в современной корпоративной Америке. Этот процесс породил множество «операционных гуру», предлагающих компаниям помощь в получении сертификатов международных стандартов качества (ISO 9000 и 9001 – основные примеры) и решений «Шесть Сигма». В то время как односигмовая производственная линия выдает 31 % брака, шестисигмовое производство – лишь 3,4 % брака на каждый миллион единиц продукции. Подобные производственные показатели стали причиной резкого увеличения числа консультантов, предлагающих помощь в достижении статуса ISO 9000, в частности «шестисигмовых» экспертов с «черными поясами» – ниндзя стандартизации. Стандартизация повышает прибыль акционеров. Конечно, если погуглить фразу «шесть сигма отстой», вы получите 1,5 млн ссылок.

 

Инновационная бюрократия

Франчайзи McDonald’s, находящиеся на передовой в войнах фастфуда, мгновенно получают информацию об изменениях желаний и потребностей клиентов. Знают о таких вещах, о которых не придет в голову задуматься высшему руководству McDonald’s с Оук-Брук в США. Руководство McDonald’s всегда серьезно относилось к своим предложениям по ведению бизнеса, и, возможно, некоторые из них заработали бренду McDonald’s миллиарды долларов. Владельцы франшизы на деле обеспечили Крока лучшим из того, что у него было. Сэндвичи «Макчикен» и «Филе-о-Фиш» вы найдете в каждом меню каждого ресторана не только в США, но и по всему миру. Однако эти сэндвичи были предложены клиентам в 1960-х годах как раз франчайзи наперекор правилам McDonald’s. Начиная с 1970-х годов эти сэндвичи стали обязательной частью меню ресторанов бренда.

Тем не менее требовалось одобрение высшего руководства бренда перед тем, как хотя бы один сэндвич «Макчикен» или «Филе-о-Фиш» пойдет в продажу. Подобные «местные» успехи были возможны благодаря контролю, маркетинговому тестированию и последующей доработке рецепта. Именно на этом этапе продукт, который может быть включен во франшизу McDonald’s, проходит множество ступеней одобрения и модификаций, а также именно здесь хорошие идеи отделяются от неудачных.

«Филе-о-Фиш» – отличный пример применения подобной политики. Рыбный сэндвич впервые был предложен в начале 1960-х годов Луи Гроеном, владельцем франшизы в католическом районе города. Жители района воздерживались от бургеров по пятницам, когда соблюдали пост. Гроен обратил внимание на ресторан Bob’s Big Boy, находящийся рядом и бойко торгующий бургерами с палтусом. Луи подумал, что неплохо бы и McDonald’s сделать то же самое. На Оук-Брук предложение Гроена встретили скептически, однако после своего визита в Иллинойс, где он лично провел презентацию, Гроен добился успеха и получил разрешение готовить свой рыбный сэндвич из палтуса, обжаренного в кляре из блинного теста. Продажи по пятницам возросли в пять раз! Даже в другие дни недели продажи мясных сэндвичей в McDonald’s увеличились, поскольку любители бургеров всегда могли взять с собой своих супругов и детей, безразличных к мясу.

Рыбный сэндвич Гроена был в приготовлении таким же затратным, как и говядина от Донданвилля. Гроен также нарезал палтус вручную, затем обваливал в муке и бланшировал в масле, чтобы приготовить отличное блюдо для постной пятницы. Палтус поставлялся в ограниченных количествах, и если бы спрос в ресторанах McDonald’s на рыбный сэндвич возрос, это оказало бы значительное влияние на мировые запасы палтуса в океане. Как отметил Клейтон Кристенсон, если бы McDonald’s стал готовить блюдо с креветками, то креветки исчезли бы из океана очень быстро.

В итоге специалисты по разработке новых блюд McDonald’s совместно с поставщиками рыбы создали новое блюдо: рыба выращивалась на рыбозаводе, на центральной фабрике нарезалась, замораживалась и отправлялась в виде полуфабриката во все рестораны сети, где готовилась в специально разработанном рыбном фритюре. Данное блюдо представляло собой треску с соусом тартар и ломтиком сыра сверху. Оно было дешево в изготовлении, подходило для массового производства и, как следствие, быстро превратилось из нишевого продукта одного заведения в одно из основных блюд меню McDonald’s.

Однако по мере роста McDonald’s росли проблемы, связанные с инновациями. Сложности с поставками сырья: важно было на начальном этапе понять, использование какого сырья не уничтожит целый вид, а также какие технологии приготовления пищи можно применять в промышленных масштабах. Стоит оговориться, что к этому времени количество выданных франшиз превысило 30 тыс. Во времена внедрения сэндвича «Филе-о-Фиш» ресторанов было всего 200 штук. Бренд становился все более ценным, и менеджеры «на местах» все меньше хотели рисковать, боясь потерпеть фиаско.

В 2007 году Wall Street Journal писал, что прошло много времени с тех пор, как McDonald’s вводила новое блюдо в свое меню. Предложения все еще поступают от посетителей и владельцев франшиз, однако теперь разработкой продукции занимаются не франчайзи, а Кулинарный инновационный центр в Оук-Бруке, который, согласно McDonald’s, тестирует до 1800 новых рецептов в год. Именно в этом научно-исследовательском центре были созданы продукты, используемые компанией для заполнения ниши снэков как перекус между едой. Был разработан более качественный кофе (чтобы выдерживать конкуренцию с новичками в лице Starbucks) и, конечно, улучшены рецептуры бургеров. McDonald’s сделала процесс создания инноваций более бюрократическим, промышленным и централизованным, как и подобает крупной организации.

 

По типу рабочей группы

Разрабатывая новые продукты, McDonald’s полагается на результаты исследований рынков, проводимых их научно-исследовательским центром, а также принимает во внимание необходимость баланса ресурсов, стандартизации и распространения. Что если корпоративная бюрократия стремится продвигать безграничное творчество в чистом виде? Такая модель создания инноваций (т. е. предложений, разработанных небольшой группой людей вне обычных структур организации) берет свое начало в 1943 году. Команда лучших инженеров компании Lockheed организовала собственную программу экспериментальных разработок для проектирования и создания корпуса самолета под британский реактивный двигатель с кодовым названием «Гоблин».

Под руководством Клэренса «Келли» Джонсона команда разработчиков трудилась в арендованном цирковом шатре, отделенном от остальной компании, доступном только для членов группы. Шатер располагался рядом с фабрикой по производству пластика, и вонь от нее была такая сильная, что это сверхсекретная программа в Lockheed получила прозвище Skunk Works – «Фабрика скунсов», или просто Skunkworks. Прозвище прижилось, была получена регистрация товарного знака на изображение скунса, который и по сей день используется как один из логотипов компании. Сегодня Lockheed Martin на своем сайте продает под торговой маркой Skank Works рюмки, перочинные ножи, другие товары. Термин Skunkworks (сканкворкс) также активно используется в различных компаниях для описания любой автономной группы разработчиков внутри организации.

В то время необходимость отделить разработку проекта от остальной части компании прежде всего обуславливалась секретностью. ВВС не могли полагаться на то, что тысячи работников Lockheed смогут удержать в секрете данную программу. Однако это также защитило группу независимо мыслящих специалистов от проверок и издержек работы бюрократической машины. Хотя даже у изобретателей есть бюрократия, например знаменитые 14 «Правил Келли», впоследствии опубликованные на сайте Lockheed. Правило № 5: «Необходимо писать как можно меньше отчетов, однако важную часть работы следует тщательно записывать». Правило, которое сводит к минимуму количество правил.

Группа Джонсона теперь находится в пантеоне легендарных мастерских изобретений. Lockheed Martin с гордостью отмечает, что первый проект Scunk Works, реактивный истребитель ХР-80, был с радостью принят комиссией ВВС с минимальными поправками, а сам проект был завершен задолго до окончания срока. Это был всего лишь первый успех, Scunk Works впоследствии разработала еще несколько известных самолетов, включая разведывательный самолет U-2. Они также поддержали свою репутацию как автономной группы внутри организации, где великие ученые могли творить великие вещи без вмешательства бюрократии извне.

Организации, сравнимые по масштабам и сложности с McDonald’s, продолжают использовать модель рабочих групп. Однако работа по этой модели впоследствии приобрела несколько иную трактовку, когда на нее взглянули как на еще одну статью затрат, как на место, наполненное безумными учеными, оторванными от реальности.

В современном варианте модель сканкворкс соответствует требованиям научно-исследовательской лаборатории McDonald’s лишь наполовину. Менеджеры следят за тем, чтобы ученые и инженеры находились в постоянном контакте с отделами маркетинга и продаж. Возвышенные научные идеи должны находить применение в продуктах, которые клиент захочет купить. Результатом работы независимых групп зачастую становились сверхуспешные коммерческие инновации и великие научные открытия – Apple Mac и IBM PC. Крайне успешный телефон Razr от Motorola также был разработан независимой лабораторией, базировавшейся в 50 милях от основного научно-исследовательского центра Motorola.

Как часть армии США, элитные спецподразделения являются своего рода инкубатором новейших военных технологий и тактик ведения боевых действий. Бойцы спецназа глубоко вовлечены в тактические операции, что позволяет им использовать приобретенные знания для разработки таких инноваций, как очки ночного видения для пилотирования на малой высоте в темное время суток и быстрого десантирования из вертолетов при помощи особых веревок. Однако почему бы просто не создать такую армию, которая полностью бы состояла из войск специального назначения? Прежде всего потому, что они элитарны по определению. Лишь самые умные и талантливые могут претендовать на место в таких частях, в результате отобраны будут самые-самые из самых умных и талантливых. Возьмите простого пехотинца в спецназ, и вам придется дописывать правила в устав. Ни больше ни меньше.

Чтобы внедрить эти и другие инновации «на рынок», армия создала особую боевую группу под названием Assymetric Warfare Group (AWG). Задача группы – оказывать максимальную помощь армии в ассиметричных войнах против Аль-Каиды и других небольших, но опасных формирований. Идея заключается в том, чтобы проверить новые разработки и опытные образцы в реальных боевых условиях и, если все пройдет хорошо, внедрить повсеместно в армейских частях. В своей работе данная группа сталкивается с похожими проблемами, что и разработчики новых блюд в McDonald’s. Идет постоянный процесс отсеивания «зерен» от «плевел» тактики, применяемой в данный момент в армейских частях по всему миру (отбор военных аналогов сэндвичей Макчикен от МакАфрика). Продажа нового продукта консервативно настроенному локальному менеджменту (офицерский корпус армии США насчитывает около 70 тыс. человек) и разработка масштабируемых продуктовых линеек на основе предложений с мест (не важно, McMuffin это или особая веревка для скоростного десантирования спецназа).

Индустрия быстрого питания и армия требуют стандартизации, тем не менее McDonald’s и армия осознают пределы своего влияния и роста. Несмотря на то что рестораны империи McDonald’s есть в 119 странах мира (раньше их было 125, но Арабская весна уменьшила общее количество), компании пришлось признать: то, что хорошо одному, не подходит другому в глобальном масштабе. Еда – товар с культурным подтекстом, а культурный империализм США сегодня неоспорим. Однако даже McDonald’s пришлось принять во внимание культурные особенности и предпочтения.

Компания открыла свой первый ресторан в Индии в 1996 году, а сегодня по всей стране насчитывается несколько сотен заведений. Единственное блюдо, которое вы найдете и в индийском, и в американском меню McDonald’s, – это Филе-о-Фиш. Большинство индусов не едят говядину или свинину, так что от гамбургеров пришлось отказаться. Не говоря уже о том, что там нет даже аналогов фирменных бургеров McDonald’s. Научно-исследовательский центр создал для Индии острый бургер с картофелем и горохом McAloo Tikka, полностью вегетарианский бургер McVeggie, а также куриный вариант BigMac – Chicken Maharaja Mac.

Индийский McDonald’s по-прежнему работает над увеличением масштабов охвата рынка, но на более локальном уровне. Сегодня в Индии практически столько же ресторанов, сколько было в США во время изобретения Филе-о-Фиш. Конечно, компании есть куда расти и риск уничтожения популяции океанских креветок сведен к минимуму. Даже если каждый ресторан не может быть одинаковым, McDonald’s может по крайней мере стандартизировать операции внутри каждой страны, а также стремиться стандартизировать впечатление от посещения: все блюда McDonald’s выглядят похоже, вне зависимости от используемых ингредиентов.

Армии США также пришлось претерпеть кое-какие изменения. Враги демонстрируют крайнюю изобретательность в создании взрывных устройств; войны ведутся как в малонаселенных долинах Афганистана, так и в густонаселенных трущобах Багдада. Бойцы AWG на два-три месяца прикрепляются к подразделениям, ведущим боевые действия, чтобы выяснить, что они делают правильно, чтобы впоследствии разработать новую тактику, максимально эффективную в аналогичных боевых ситуациях. (На практике выходит, что подразделения сменяются, а специалисты AWG остаются с новым подразделением, это позволяет наблюдать и оценивать действия нового подразделения в то же время, в том же месте, против того же врага.) С помощью AWG армия США надеется разработать единую доктрину ведения операций возмездия, но применять ее с учетом местных особенностей.

Руководство армии США таким образом старается избежать ситуации, сравнимой с попыткой продать мясной пирожок на центральной площади Мумбаи.

 

Экспериментируя с инновациями

В конце концов, большинство организаций стремятся к балансу. Они выделяют часть организации в отдельную структуру и называют ее сканкворкс, тратят немалые деньги на инновации, одновременно ограничивая возможности для творчества и инициативы, чтобы держать рабочий процесс под контролем. При выборе между свободой и бюрократией важно выбрать «золотую» середину, а не одну из сторон. Однако здесь появляется другой вопрос: насколько инновационными должны быть идеи? Конечно, Скотт Урбан и его мастерская «одного актера», производящая оправы для очков, сталкиваются с меньшей бюрократией и контролем, чем McDonald’s. Тем не менее стандартизация и тотальный контроль не особо помогают высшему руководству McDonald’s понимать, были ли бюджеты потрачены с умом.

Существуют некоторые правила. Организации, которым есть что терять из-за ошибок на производстве, обязаны устанавливать тройную систему проверки и ужесточать контроль, даже если это обойдется компании в сумму постройки космического корабля, – ошибка всего в одном звене в итоге привела к краху космического шаттла «Челенджер». Организации, которым нужна координация, чтобы снизить затраты на поставку продукции на мировые рынки или на штурм пляжей Нормандии, естественно, должны иметь центр планирования и бюрократов.

Однако, каким должен быть «правильный» уровень контроля, по-прежнему не до конца ясно. Вместе с тем существует оборотная сторона у каждого решения (вы всегда можете вспомнить неудачи проектов с излишне низким уровнем контроля, а также ситуации, когда бюрократия сдерживала или вовсе останавливала работу над проектом). Неудивительно, что оптимальный уровень контроля постоянно колеблется между этими двумя показателями.

По мере роста компании обнаруживаются мелкие неэффективные детали, которые были пропущены во славу креатива. Внезапно организации понимают, что слишком сильно снизили уровень контроля или что они слишком централизовали процесс ради эффективности, что привело к «удушению» творческих инициатив.

Естественно, организации стараются решить проблему, меняя консультантов и гуру менеджмента, обещающих панацею от всех корпоративных болезней. В ответ на то, что он называл разрушающей бюрократией, подвергающей опасности создания инноваций в США, Том Петерс воспел хвалу свободомыслящей инновации в своей книге «Thriving on Chaos» («Процветание за счет хаоса»). После того как организации упростили и сократили свои руководства и протоколы, последовал неизбежный результат. С другой стороны, преподаватель в области менеджмента Крис Барт отмечал, что компании буквально «тонут» в хаосе. Смысл в том, что излишнее упрощение системы управления в компаниях привело к резкому ослаблению контроля над процессом создания инноваций и буквально «сбило» с намеченного пути развития.

Конечно, они оба по-своему правы, особенно в том, что касается необходимости тонкой настройки баланса, который бы соответствовал изменяющимся условиям и реакции на рост и изменения в самой организации. Нет смысла в постоянном раскачивании маятника, но это может в итоге привести к нахождению баланса, оптимального для организации.

Статья в одном из номеров Wall Street Journal за 2010 год описывала данное явление на примере действующих процессов фармацевтической индустрии, когда огромные компании по производству медикаментов прошли череду слияний и поглощений на рубеже XX века. Sanofi и Synthélabo стали Sanofi-Synthélabo, а затем объединились с Aventis (которая к тому времени уже была результатом слияния Hoechst и Rhône-Poulenc) под названием Sanofi-Aventis. Объединение позволило стать Sanofi-Aventis четвертой по величине фармацевтической корпорацией по продаже лекарств, отпускаемых по рецепту (правда, слово Aventis в 2011 году было убрано из названия компании, были уволены также 25 % рабочих в США). Glaxo стала партнером Wellcome в 1995 году, в 2000 году объединилась со SmithKline Beecham (результат слияния в 1988 году SmithKline Beckman и Beecham), что привело к созданию GlaxoSmithKline, четвертой по величине фармацевтической компании в мире, в течение определенного периода.

В результате таких слияний мегакорпорации, помимо длинных составных названий, создали чрезвычайно влиятельные команды по маркетингу и продажам. Предполагалось, что также будут образованы мощные научно-исследовательские отделы, без остановки изобретающие новые лекарства. Фармацевтические компании постоянно нуждаются в инновациях, чтобы выжить. Стоит отметить, что все препараты, с которыми в данный момент работают крупные международные фармкомпании, защищены от конкуренции на 20 лет патентами. Однако как только срок этих патентов подойдет к концу, компаниям придется бороться с дешевыми, рядовыми производителями лекарств, с более низкими ценами на аналогичные препараты.

Предположение, что бо́льшие по размеру научно-исследовательские отделы приведут к бо́льшей прибыли, казалось разумным. До середины 1970-х годов разработкой медикаментов практически эксклюзивно занимались большие фармацевтические компании. Они были единственными, кто мог рисковать миллиардами долларов на разработку, производство и продажу новых препаратов.

Согласно общепринятому мнению, разработка лекарств представляет собой такой же промышленный процесс, как и любой другой. Армии химиков создавали массивные «библиотеки» химических соединений, служивших основой для дальнейших исследований. Базовые комбинации подвергались промежуточной проверке, выявленные перспективные соединения передавались для более тщательного тестирования и производства. Без лишней волокиты ученые и руководители научно-исследовательских центров самостоятельно принимали решения о том, какими могут быть будущие направления исследований и в итоге какой продукт (лекарство) будет пользоваться наибольшим успехом. Предполагалось, что увеличение масштабов производства лекарственных препаратов будет так же эффективно, как и производство бургеров в огромных количествах.

Однако когда генерального директора Sanofi-Aventis попросили прокомментировать результаты объединения компаний, он ответил, что это было «потерянным десятилетием». Объединенные научно-исследовательские коллективы не смогли создать «волну» изобретений стоимостью в миллиарды долларов. Почему? Потому что инициатива была «подавлена» бюрократией и правилами.

За эти «потерянные» 10 лет пальма первенства в разработке новых препаратов перешла от огромных международных фармацевтических корпораций к небольшим биотехнологическим компаниям, буквально стартапам. Базовые знания, полученные в университетских лабораториях, использовались небольшими командами хорошо мотивированных ученых для создания многообещающих новых лекарств. Как оказалось, большая часть процесса разработки лекарства была не столько наукой, сколько искусством. Это требовало холистического мышления, нерационального разделения труда, личной мотивации в виде заработной платы, креативности, а не ограниченного взгляда и тотального контроля со стороны высшего руководства, требующего лишь прибыли.

Когда фармгиганты осознали происходящее, повсеместно начали создаваться партнерства между небольшими инновационными компаниями и гигантами. С 1990 года количество таких совместных предприятий увеличилось втрое. По этой причине производители лекарственных препаратов повсеместно отказываются от содержания собственных научно-исследовательских центров. Так, корпорация Glaxo первой расформировала огромный исследовательский отдел из нескольких тысяч специалистов, создав на его базе полуавтономные группы из примерно 400 сотрудников с собственным бюджетом и большой свободой действий для достижения поставленных целей.

Впоследствии Glaxo разбила эти группы на еще более мелкие, по 20–60 «исследовательско-производственных единиц» (ИПЕ), под «единицами» понимались сотрудники. (Даже любители свободомыслия из Glaxo не могли полностью избавиться от бюрократических правил.) Биотехнологические компании, приобретенные Glaxo, могли находиться вдали от корпоративной бюрократии, поскольку получили относительно независимый статус, в отличие от подобных групп, созданных внутри компании.

Вы можете вести стартап-проект вне корпорации, однако не в силах полностью исключить влияние корпорации на стартап. Руководители независимых групп знали, что у них есть три года, и если к концу этого времени у них не будет результата, финансирование прекратится. Недостатки заключались в том, что приходилось запрашивать финансирование у бюрократической машины Glaxo и бороться с вмешательством в творческий процесс руководителей разного уровня, не имеющих никакого отношения к исследовательской деятельности. Согласитесь, подобный стиль работы ничем не напоминал сканкворкс.

Однако, возможно, это именно тот компромисс, на который готова пойти всепроникающая бюрократия в своих попытках достичь нового уровня инноваций, одновременно контролируя все процессы.

 

Обходной маневр

Вест-Пойнт считается старейшим непрерывно действующим военным гарнизоном США; его история восходит еще к Войне за независимость. Изначально он задумывался как Военная академия США, строительство которой было начато в 1802 году. Первоначальным направлением были прикладные науки, что свидетельствовало о нежелании отцов-основателей полагаться на иностранных артиллеристов и инженеров в ходе революции. В начале XIX века были развиты военная дисциплина и гражданское строительство, и Вест-Пойнт направлял профессиональных инженеров создавать инфраструктуру молодой нации. Главным инженером Панамского канала стал выпускник Вест-Пойнта.

Во время Гражданской войны (в США) выпускники сражались на обеих сторонах, а после нее учебный план академии был изменен и направлен на развитие лидерских качеств и военное образование. После Первой мировой в Вест-Пойнте было решено уделить особое внимание физическому развитию как важной части военной подготовки. После Второй мировой учебный план изменили снова, принимая во внимание «значительный прогресс в науках и технологиях, а также возрастающую необходимость понимать другие культуры и повышать уровень общего образования в армии».

Небольшой исторический экскурс показывает, что в армии США хорошо понимали дилемму «централизация против инноваций» и потребность в новаторах. Офицеры, когда-либо входившие в преподавательский состав Вест-Пойнта, и рекруты, которых они обучали, являются частью понимания такой потребности, а также «обходного маневра», который стоит исследовать. Сегодня в академии имеется не только инженерный факультет, но также все факультеты, какие только есть в любом другом высшем учебном заведении США. Вест-Пойнт считает своим долгом готовить будущих лидеров армии.

Факультет гуманитарных наук Вест-Пойнта называют SOSH. Преподавательский состав его частично состоит из гражданских (докторов экономических и политических наук, как на любом другом факультете гуманитарных наук в США) и офицеров на середине карьеры (многие имеют степень доктора наук).

Преподаватели-военные факультета SOSH носят ту же офицерскую форму, поддерживают «соревнование» с флотом (вспомните лозунг «Вперед, солдаты, уделаем флот!») и следуют многим подобным правилам Академии. Можно сказать, что такие офицеры – продукт Вест-Пойнта.

Многим предстоит быстрое продвижение по службе, и поэтому они используют свое время на факультете SOSH, чтобы разрабатывать нестандартные идеи, как следует руководить армией.

Но есть и другие: длинноволосые (по армейским меркам) «диссиденты», которых раздражает армейская культура подчинения и карьера которых, вероятнее всего, пройдет в научно-исследовательском направлении. Несмотря ни на что, факультет предоставляет военным гуманитариям возможности альтернативно мыслить; они могут делиться новыми идеями с другими нестандартно думающими офицерами и проверять свои задумки.

Подполковник Рид Сойер имеет возможность наблюдать за жизнью таких «диссидентов». Он выпускник Вест-Пойнта и спецназовец в отставке. Хотя к спецназу он присоединился как эксперт по логистике (а дебаты указаны как его основная специальность в Вест-Пойнте), тем не менее он способен спускаться по веревке с вертолета и поражать цель из снайперской винтовки на расстоянии в 900 метров. С 2008 по 2011 год он руководил Антитеррористическим центром Вест-Пойнта.

На данный момент военные операции XX века проводятся чаще против рассеянных террористических ячеек, чем против регулярных армий. Работа подполковника Сойера сосредоточена на будущих проблемах армии США: как защитить американские города от нападения, как развивать методы поиска боевиков среди враждебного населения в таких местах, как Сомали и Афганистан. Как и многие другие, он убежден, что подобные военные конфликты потребуют кардинально иного управления войсками, чем применявшееся в 1944 году при штурме пляжей в Нормандии (и нефтяных месторождений в Кувейте в 1991-м). Сойер признает, что «одна долина отличается от другой» и что армия «сражается с разными врагами в разных местах».

Сойеру всего лишь чуть больше сорока, тем не менее на его глазах целое поколение офицеров-сверстников и тех, кто моложе, отправлялось на службу в Ирак и Афганистан. От них требовалось поддерживать мир на вверенных им территориях или выслеживать боевиков в городских лабиринтах. Им поступал приказ командования «захватить и удерживать холм», но никогда не давали подробных инструкций, как это сделать. В конечном итоге они возвращались домой, полные разочарования, считая, что выполняли абсурдные приказы. В штабах на родине они встречали лишь офицеров, одетых «с иголочки», никогда не служивших в «горячих» точках, но умеющих отдавать бессмысленные приказы.

Центр Сойера является внутренней фирмой-консультантом для вооруженных сил и других организаций, таких как ФБР и местные отделения полиции, вовлеченные в борьбу с терроризмом. Он мог бы с ходу перечислить множество проблем и трудностей, с которыми сталкивается, пытаясь помочь армии и другим службам делать их работу. В частности, одно агентство отказалось делиться с другими своим «пособием по терроризму» не из соображений национальной безопасности, а просто потому, что им не хотелось за просто так отдавать работу Сойера, за которую они заплатили. Инновации очень медленно проникают в военную сферу: его собственный Центр находится под постоянным надзором. По словам Сойера, он «ведет постоянную борьбу против бюрократии в армии».

Подполковник Дэвид Лайл, возможно, не «мятежник», но он воспринимает организацию армии как минимум с немалой долей уважительного скептицизма. Его целью является не свержение бюрократии, а перевод бюрократического механизма на рельсы логического анализа взамен принципа «мы делаем это так, потому что так делалось всегда». Он прямолинеен, педантичен и честен. Лайл также выпускник Вест-Пойнта, инженер по образованию, один из лучших в своем выпуске. Отслужив положенное офицером, Лайл получил степень доктора экономических наук в Массачусетском институте технологий, на факультете, считающемся одним из лучших в мире. Научный руководитель Лайла описывает его как «одаренного», и этой характеристике есть масса доказательств. В то время как большинство студентов экономического отделения МИТ проходят обучение в течение пяти лет, Лайл управился за три.

В широком смысле в исследованиях Лайла рассматриваются результаты разных способов организации обучения солдат в Вест-Пойнте: будут ли курсанты Академии получать более высокие оценки, если устраивать им открытые уроки со «звездами Вест-Пойнта»? (Будут.) Формировать классы из кадетов с разными навыками, чтобы они дополняли друг друга, или же сосредоточиться на отборе кадетов с равными возможностями? (Микс лучше.) Вернувшись в армию, он начал применять свои теории распределения человеческих ресурсов, чтобы заставить бюрократию работать более эффективно. Верный своим инженерным «корням», он видит главную проблему армии в недостаточной оптимизации ресурсов, поэтому ее подразделения на данный момент функционируют, не задействуя полностью своего потенциала.

На данный момент, младшим офицерам выдают задачи, сравнимые с выдачей буханок хлеба и пары обуви в коммунистической России – административным указом, или, можно сказать иначе: «две пары в одни руки». В случае с армией назначения довольно случайные и выдаются любому инженеру, оказавшемуся первым в очереди на момент постановки задачи. Например, удача влияет на то, кому доведется руководить проектированием моста на Аляске, независимо от того, хочет ли данный офицер переезжать на Аляску и знает ли он вообще что-либо о мостах. Механизму понадобилась шестеренка, и на эту роль сгодится любой солдат с подходящей квалификацией. На это направлено образование в армии: создать достаточно хорошо подготовленных универсальных специалистов, готовых к разнообразным, четко сформулированным задачам.

Лайл видит решение проблемы в том, чтобы создать рынок труда внутри организации, разработать системы сбора и распространения такой информации, которая помогла бы старшим офицерам находить лучших экспертов по мостам и проводить среди них собеседования на конкретную позицию, а также позволить младшим офицерам выражать пожелания по месту их службы и получаемым задачам. То есть создать рынок инженерного труда внутри организации, управляемой армейской бюрократией.

Управлять таким «внутрибюрократическим рынком» будут высшие военные чины, которые уже руководят бюджетом армии, отношениями с Конгрессом, стратегиями поиска новых рекрутов и базами назначений солдат. Такой список делает работу генерала больше похожей на работу менеджера корпорации, что, по мнению Лайла, достаточно точно отражает современные нужды армии. Он обращает внимание на то, что Дуайт Эйзенхауэр был назначен и возглавил операцию по высадке войск в Европе в 1944 году потому, что был лучшим планировщиком, чем генерал Джордж Паттон, хотя и не лучшим солдатом.

Лайл работает вместе с полковником Джеффом Петерсоном, деканом экономического факультета SOSH. Если Лайл – социальный инженер и, если можно так выразиться, «ремесленник», то полковник Петерсон прекрасно видит человеческий аспект военной экономики. Петерсон мягок в общении, но одновременно обладает ярко выраженной властной харизмой. До того как стать деканом, он возглавлял оперативное подразделение Stryker Cavalry Task Force в одном из самых сложных в военном плане районов послевоенного Багдада. Работой Петерсона было поддерживать мир на улице Хайфа-стрит, одной из самых кровавых зон боевых действий во всем городе. Она застроена близко стоящими жилыми высотками, что делало зачистку «от дома к дому» практически невыполнимой задачей.

Петерсон утверждает, что большей частью на успех его работы повлияла удача, и всегда спешит обратить внимание на то, что атака, сломившая сопротивление боевиков на Хайфа-стрит, началась еще до его прибытия. Однако удержание контроля над этим участком в значительной степени зависело и от других мер по подавлению повстанческого движения. Петерсон и его бойцы активно применяли инновации: контроль, взаимодействие, строительные работы, организованность. В то время как удержание контроля над Хайфа-стрит и безопасность района являлись важнейшими задачами, не менее важно было поддерживать относительное спокойствие, продвигая экономическое развитие при помощи небольших проектов, структурированных таким образом, чтобы предотвратить потери или хищения из бюджета.

Не все солдаты в подразделении Петерсона поддерживали такой подход. По его словам, даже после недель экспериментов, обсуждений и критических оценок некоторые бойцы продолжали считать, что лучше воевать традиционными методами. Один журналист, прикомандированный к части Петерсена, суммировал эти настроения цитатой одного из пехотинцев: «Мы вступили в армию, чтобы сражаться с негодяями и убивать их, нас учили этому, это мы и должны делать». Как на это ответил Петерсон? «Они могут думать, что им хочется, но они солдаты и должны выполнять свою работу независимо от того, что они думают, именно этим они и занимаются».

Когда полковник Петерсон покинул Ирак в 2007 году, многие приводили улицу Хайфа-стрит как пример того, как армия могла «победить» в Ираке. Из всех назначений, предложенных ему по возвращении домой, Петерсон выбрал SOSH как место, где он мог бы использовать свой иракский опыт и сформулировать принципы ведения современных боевых операций. Он пришел к выводу, что армейская бюрократия не сможет придумать, как эффективнее распределять приказы, так чтобы все, от высшего офицера до рядового, сами научились заботиться о себе. Он хотел бы учить кадетов – будущих офицеров – экспериментировать и воспринимать армию с таким же уважительным скептицизмом, как подполковник Лайл. Он хотел бы создать армию «изобретателей».

У трех выпускников Вест-Пойнта сложились три очень разных точки зрения и подхода к реформированию армии. По большей части они не пытаются изменить армейскую модель так, чтобы командование (и все остальное) покатилось по наклонной. Однако они стремятся изменить систему, которая очень сильно сопротивляется любым изменениям. Если прошлый опыт можно считать показателем, то есть высокая вероятность того, что благонамеренные, тщательно продуманные инновации Сойера, Лайла и Петерсона будут раздавлены этой армейской культурой слепого подчинения правилам. Еще больше вероятность того, что такие инновации будут продвигаться исключительно медленно. И в то же время армия позволяет Вест-Пойнту и факультету SOSH разрабатывать подобные относительно радикальные проекты, осознавая, что нельзя рисковать и терять подобных мыслителей. Армия понимает, что необходимо все же держать парочку инноваций в рукаве.