Ковер за 90 тыс. долл., два кресла для гостей, которые стоили практически столько же, туалетная комната за 35 тыс. и мусорная корзина за 1400 долл. Это лишь некоторые статьи расходов, которые компании Merrill Lynch пришлось понести, чтобы обустроить кабинет Джона Тайна, ставшего генеральным директором корпорации в декабре 2007 года. Общая сумма счета поражает воображение – 1,2 млн долл.! На эти деньги в Сент-Луисе можно купить 10 небольших домов.

Расходы на оборудование кабинета привели к отставке Тайна всего через год, но при этом способствовали созданию образа той роскоши, в которой купаются руководители компаний: позолоченные краны в ванной, дубовые панели на стенах кабинетов, членство в престижных клубах, лимузины с личными шоферами, и все это – за корпоративный счет (например, только для водителя своего лимузина Тайн требовал 230 тыс. долл. – 85 тыс. в качестве жалования и остальную сумму для оплаты сверхурочных).

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ракеш Курана объясняет, что в прошлом руководителям крупных организаций приходилось действительно попотеть на рабочем месте. Они продвигались по карьерной лестнице внутри компании, но при этом оставались неизвестными для внешнего мира. Ситуация изменилась в 1980-х годах с появлением таких грандиозных фигур, как Ли Якокка, Стив Джобс и Джек Уэлч, то есть людей с потрясающей харизмой и огромным эго, которых и бизнесмены, и простые обыватели чуть ли не с религиозным пылом начали превозносить за их умение спуститься с небес на землю и спасти угасающее предприятие, добившись необходимых результатов и повысив цены на акции.

В то время как фондовые рынки и деловая пресса продолжают считать, что генеральные директора играют важную роль в работе компаний, широкая общественность, начиная с 2008 года, винит их в огромном количестве коммерческих неудач. Руководители автомобильных гигантов Детройта так и не смогли отказаться от производства кроссоверов, потребляющих огромное количество бензина, даже с учетом цены на нефть в 120 долл. за баррель. После того как топ-менеджмент компаний публично обвинили в найме частных самолетов до Вашингтона, куда они летали с отчетами и просьбами о финансовой помощи у Конгресса. Им пришлось пересесть на машины, и это скорее напоминало появление арестованного в наручниках и под конвоем в общественном месте при скоплении теле– и фоторепортеров. Управляющие банков, которые когда-то казались непотопляемыми, остались с миллионами высокорисковых ипотечных бумаг на руках.

В зависимости от того, кого и в какой день недели вы спросите, вам скажут, что генеральные директора – это либо блестящие бизнесмены, либо невероятные бездарности. Вне зависимости от того, насколько хорош генеральный директор, он все равно будет зарабатывать миллионы. Что же они на самом деле делают? Заслуживают ли они таких денег?

 

Один день из жизни генерального директора

Генри Минцберг – член небольшой группы исследователей, работающих для того, чтобы показать нам тайный мир генеральных директоров. С тех пор как он 40 лет назад начал работать в этой области, Минцберга называют «гуру менеджмента». Это уже начинающий лысеть, но уверенный в себе и готовый отстаивать свое мнение человек. Он начинал не с менеджмента, а с инженерного дела и познавал специфику организационной структуры на Канадской национальной железной дороге. В своих мемуарах Минцберг говорит, что столкновение двух едущих навстречу друг другу локомотивов – прекрасный пример базовой механики корпоративных слияний.

Через несколько лет Минцберг оставил работу на железной дороге и поступил в университет, скорее по инерции, чем из сознательного желания продвинуться по карьерной лестнице. Он записался на программу для получения степени магистра в Школу промышленного менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (МТИ). Еще через год он работал над своей диссертацией – единственным препятствием между ним и степенью доктора наук. Он провел шесть месяцев в ожидании того, когда к нему придут какие-нибудь глубокие мысли или блестящие идеи. Однако вместо них появился Джеймс Уэбб – директор NASA, запустивший на орбиту шаттл «Аполлон». Он связался с одним из научных руководителей Минцберга и попросил провести мониторинг его менеджерской деятельности. Так как, по словам Минцберга, никто в Слоуне на самом деле не интересовался ни менеджерами, ни менеджментом, именно ему пришлось следовать тенью за Уэббом и выяснять, что же все-таки делают менеджеры.

Минцберг не использовал результаты наблюдения за Уэббом в своей работе, но зато описал в ней деятельность пяти других крупных руководителей. Работа была посвящена тому, чем же на самом деле занимаются менеджеры, в частности генеральные директора. Для анализа он выбрал директоров совершенно различных организаций: Джона Ноулза из благотворительной больницы Mass General, Чарли Брауна, главы массачусетской образовательной системы Newton, Джеймса Гейвена, генерального директора консалтинговой фирмы Arthur D. Little, часового магната Гарри Б. Хеншеля, часовой бренд Bulova, а также Бернарда О’Кифи, генерального директора компании EG & G, занимающейся защитными системами.

Конечно же, такое малое количество объектов исследования не могло составить достаточную научную выборку, а его коллекция историй и анекдотов про генеральных директоров не могла считаться серьезным анализом данных. Однако результаты исследования Минцберга были позже подтверждены Рафаэллой Садун, профессором Гарвардской школы бизнеса, которая вместе со своими коллегами из Лондонской школы экономики Орианой Бандьерой и Андреа Прат повторила эксперимент Минцберга (ведение дневников) почти через полвека. На этот раз выборка была куда серьезнее – около сотни генеральных директоров. Садун и ее коллеги пришли к практически тем же выводам о распорядке дня менеджеров, что и Минцберг, несмотря на то что в их исследованиях участвовали директора крупнейших итальянских предприятий, местного аналога списка Fortune 500. Садун работала в совсем иное время, нежели Минцберг (у директоров, которых исследовал Минцберг, не было ни электронной почты, ни факса, ни телефонных конференций).

Несмотря на существенные различия между клиентами, продукцией и размерами самих организаций, и пять директоров Минцберга, и 100 итальянских Садун проводили свои рабочие дни практически одинаково – на встречах.

 

Дневники генерального директора

Минцберг использовал не только результаты своих наблюдений над пятью директорами, но и данные других исследований по распределению рабочего времени менеджеров. Свои выводы он сумел вместить в 10-страничную статью «The Manager’s Job» («Работа менеджера»), опубликованную в Harward Business Review. «Правда и вымысел» о жизни топ-менеджмента в его изложении стали первой ступенькой к вершине карьеры.

Дневниковые записи Минцберга раскрывают перед нами жизнь руководителей, полную помех и вторжений. За пять недель исследования он всего несколько раз отмечал случаи, когда генерального директора никто не беспокоил в течение более чем 15 минут. В среднем беспрерывная деятельность длилась не более 9 минут (напомним, в то время еще не было Blackberry), и лишь на 10 % задач отводилось больше часа. Этим долгим периодам соответствовали встречи и митинги, с обсуждением проблем, требующих немедленного решения, а также споры, разрешить которые следовало в максимально короткие сроки.

Более 90 % личных встреч, которые приходилось проводить директорам Минцберга, начинались спонтанно и не были запланированы.

Выводы Минцберга стали настоящим ударом для его коллег по Слоуну, воспринимавших менеджмент как науку, вроде физики или химии. Считалось, что составные элементы любой организации, будь то люди или машины, должны действовать строго определенным образом и подчиняться нерушимым социальным законам, которые исследователи могли понять, а компетентные управленцы – использовать в своих интересах. Управление организацией превращалось в инженерную задачу, для решения которой директору требовались лишь данные, предоставляемые системами менеджерской информации (Management Information Systems – MIS). Такие системы могли разрабатываться, например, коллегами Минцберга или в любом подобном заведении. При таком подходе генеральный директор считался человеком, ответственным за настройку и наладку тонкого механизма организации. Кроме того, он должен был предвидеть, для каких целей каждый механизм можно использовать в будущем.

Тем не менее в своей «Работе менеджера» Минцберг утверждал, что ежедневная деятельность современных ему генеральных директоров мало чем отличалась от работы их предшественников за 100 лет до того. Бо́льшую часть информации они получают в разговорах с сотрудниками, а не из материалов MIS, а краткие периоды одиночества чаще тратят на разбор корреспонденции и просмотр бумаг за день, чем на размышления.

Для того чтобы проанализировать работу генеральных директоров с более научной точки зрения, Садун и ее коллеги дали персональным ассистентам крупных управленцев задание вести дневник ежедневной деятельности своих боссов. Ассистенты привыкли к тому, чтобы регистрировать каждый шаг своего начальства. Вот что по этому поводу пишет Роксанна Садовски, персональный ассистент знаменитого директора GE Джека Уэлша: «Более 14 лет я была живым автоответчиком, телефоном, текстовым редактором, системой фильтрации данных и проверки фактов; я была слушателем, другом, я приносила хорошие и плохие новости, я спорила и говорила „Нет“, я была дипломатом, ремонтником и чирлидером, я сыграла еще десятки ролей, и все это входило в понятие „ассистент“».

Ассистенты итальянских менеджеров не регистрировали информацию о событиях, которые длились менее 15 минут. Они были слишком заняты своими ролями и поэтому пропускали моменты, когда такие события начинались и заканчивались. При этом такие краткие занятия отнимают у стандартного топ-менеджера около одной пятой всего рабочего времени – примерно 10 часов в неделю, то есть столько же, сколько они занимали во времена Минцберга. Из оставшихся 37 часов рабочего времени лишь около пяти использовались для индивидуальной работы. Оставшееся время – 32 часа в неделю – менеджеры проводили на личных встречах, телефонных конференциях и торжественных церемониях.

Компьютерная революция не привела к увеличению объемов индивидуальной работы, а скорее, изменила ее характер. Вместо чтения газет и журналов директора просматривают различные блоги и каналы Твиттера, чтобы быть в курсе происходящего в мире. Бо́льшая часть корреспонденции уже не диктуется секретаршам, а пересылается со смартфонов. Однако личное общение сумело пережить внедрение электронной почты и информационных систем. Виртуальной офисной революции так и не произошло – видео– и телефонные конференции не смогли заменить личные встречи.

Тем не менее сказать, что основная работа Стива Джобса в Apple состояла в посещении встреч, все равно что сказать, что Шекспир писал слова. По сути, это утверждение верно, но оно нисколько не объясняет, что именно сделало Стива Джобса Стивом Джобсом.

Что же происходит на таких встречах? Несмотря на некоторые недостатки, встречи и совещания остаются по сравнению с отчетами, печатными материалами и сводками MIS наиболее эффективным способом понять, что же происходит в организации, а также донести мнение генерального директора до подчиненных в том виде, в котором он хочет его подать. Именно поэтому в ежедневнике любого современного генерального директора встречи занимают столько же места, как и в 1968, и в 1868 годах, и нет причин предполагать, что ситуация изменится.

 

Уникальные особенности личных встреч

Для того чтобы просмотреть отчет о бюджете или другие письменные материалы, генеральному директору достаточно 9–10 минут времени. Кроме того, теоретики менеджмента всегда незримо присутствуют на собраниях, где обсуждаются подобные материалы и отчеты. Топ-менеджеры тратят столько времени на личные встречи потому, что отчеты и материалы попросту не дают им достаточной информации, необходимой для управления организацией.

Теоретики менеджмента в Слоуне надеялись, что встречи можно будет заменить отчетами MIS, опираясь при этом на теорию принятия решений, которая, в свою очередь, строится на компьютерных исследованиях процесса обработки информации. С точки зрения такой теории поток данных следует по каналам отчетности организации до тех пор, пока не достигнет корней «перевернутого дерева», то есть корпоративной иерархической структуры. Конечным адресатом информации является генеральный директор. Огромное количество фактов и цифр, передаваемых по каналам отчетности, слишком сложно для восприятия одним человеком. Поэтому на каждом этапе менеджеры отбирают релевантные данные, организуют их, упрощают и направляют на следующий уровень для дальнейшей обработки. В какой-то степени такой подход верен. Как уже говорилось в главе 5, топ-менеджеры не получают информацию по каждому станку или сотруднику. Вместо этого им направляется некая сжатая совокупность данных, на основании которых они могут принимать стратегические решения.

Однако значительную часть такой информации невозможно отразить в письменном виде. Объясняя, почему отчеты никогда не заменят совещания, Минцберг цитирует Ричарда Нойштадта, историка и биографа, изучавшего системы сбора информации в администрациях президентов Трумэна, Рузвельта и Эйзенхауэра. Решения, которые принимает глава государства, – управление геополитическими процессами, работа с Конгрессом, экономические решения и многое другое, – разумеется, куда сложнее, чем решения о том, заказывать ли новую партию тостеров или футболок на склад супермаркета Walmart. Например, в 2010 году на федеральное правительство США работало более 2 млн штатных специалистов, что сравнимо по численности с персоналом Walmart. В том же году президент Обама утвердил бюджет свыше 3 трлн долл., в то время как доход Walmart, составил 400 млрд долл.

Тем не менее даже лидеры крупной мировой державы получают информацию таким образом, который показался бы компьютерным специалистам МТИ совершенно неэффективным. Нойштадт делает вывод: «Президенту помогает принять решение не информация общего характера, не резюме, не исследования, не обобщенные рассуждения, а скорее, мелочи, дополнительные важные подробности, подчеркивающие складывающуюся в его сознании картину. Для того чтобы принять решение, президент должен учитывать все обрывки фактов, мнения и сплетни. Он должен стать директором собственной разведывательной службы». Например, президент Обама принимал решение о начале операции по устранению Усамы бен Ладена, основываясь не только на донесениях разведчиков и снимках со спутников.

В своем описании повседневной деятельности руководителей различных предприятий гарвардские профессора Майкл Портер и Нитин Нория также цитируют Нойштадта, говоря о том, насколько рабочий график генеральных директоров заполнен встречами. Портер и Нория отмечают, что боссу необходим определенный талант, помогающий узнавать у подчиненных детали и подробности в ходе личных встреч. Эта возможность – одна из отличительных черт топ-менеджеров. Например, легко представить, как бренд-менеджер Ivory в Procter & Gamble старается избежать того, чтобы на совещании с боссом прозвучали какие-либо подробности или анекдотические истории о бренде, ведь в таком случае генеральный директор может закрыть или продать весь бренд и уволить самого менеджера.

Это является одной из причин проведения разнообразных предварительных совещаний с сотрудниками более низкого уровня. Таким образом менеджер регулирует их последующее общение с директором и обеспечивает создание положительного образа бренда. Возможно, это позволит менеджеру добиться более существенного результата: выделение компанией P&G большего объема средств на развитие бренда мыла Ivory. Даже в случайных встречах и разговорах с генеральным директором, которые постоянно происходят в течение дня, присутствует желание угодить начальству и повлиять на его решение так, чтобы оно оказалось выгодным для говорящего.

Свидетельством того, как далеко могут зайти (или как низко опуститься) подчиненные в разговорах с начальством, могут служить полученные итальянской прокуратурой записи телефонных разговоров Сильвио Берлускони. Звонки были сделаны в 2007 году, когда он еще занимал пост премьер-министра Италии, но при этом находился центре коррупционного скандала.

Подчиненный: «Господин премьер-министр! Добрый вечер, господин премьер-министр. Как ваши дела?»

Берлускони: «Справляюсь потихоньку…»

Подчиненный: «Нет! Вы прекрасно справляетесь, несмотря на все трудности. Вас все еще любит вся страна».

Берлускони: «Политически я уже никто, но общество перепутало меня с папой римским».

Подчиненный: «Это я и хотел сказать. Вы – самый любимый человек в стране, и я ни в коей мере не хочу вам сейчас польстить».

Дальше все выглядит еще хуже. Наверняка Берлускони было ужасно трудно добывать необходимую информацию (и бороться с обвинителями) из подобных разговоров.

Предварительные встречи и подхалимское поведение подчиненных делают совещания и собрания еще более важными для генерального директора. Именно там он может задавать вопросы, анализировать ответы сотрудников и в итоге составить собственное мнение.

Однако плюсы личных встреч состоят не только в том, что генеральный директор с их помощью получает необходимую информацию. Лишь небольшую часть своих решений директору удается донести до сотрудников через почтовые рассылки, годовые отчеты и прочие письменные документы. Двусмысленность и различия в толковании возможны при движении информации по корпоративной лесенке в обоих направлениях. Здесь вспоминается случай с Биллом Клинтоном, отвечавшим на вопросы о том, врал ли он американскому народу. Президент заявлял, что «все зависит от того, какое значение вкладывается в глагол „быть“». Все думают, что понимают, о чем речь.

По словам Нории и Портера, никакое сообщение генерального директора не может быть передано подчиненным абсолютно точно. В процессе движения по корпоративным коммуникационным каналам, среди акционеров и клиентов, сообщение изменяется и толкуется разнообразными способами, иногда сознательно. Таким образом, в ходе встреч, которые занимают более 80 % времени любого генерального директора, он не только собирает подробности и факты, но и на примерах объясняет, что он имел в виду, например, под «постоянным ориентированием на инновации» или «укреплением нашей ключевой сферы деятельности», а также под другими нечеткими формулировками, включенными в годовой отчет или пресс-релиз. Генеральный директор разъясняет, что означают эти многословные выражения, а также дает компании необходимые примеры.

 

Что может сделать генеральный

Генеральный директор приходит на встречи, чтобы прояснить интересующие его вопросы, а также чтобы объяснить сотрудникам организации, как они должны действовать. Иными словами, чтобы получить и передать информацию, которую невозможно включить в отчет MIS или его современный эквивалент. Однако есть ли в этих встречах и этой информации что-то такое, с чем не сможет справиться никто, кроме генерального директора?

Э. Дж. Лэфли, получивший статус гуру менеджмента после «переворота» в P&G, приводит свои мысли по этому поводу в статье «What Only CEO Can Do» («Что может сделать генеральный директор»), опубликованной в Harward Business Review в 2009 году. Лэфли отмечает, что основная работа, т. е. «делание», – делегирование полномочий. Что же еще делает генеральный?

На этот вопрос автор статьи отвечает словами другого знаменитого гуру, Питера Друкера, который скончался, так и не завершив создание своей теории корпоративного лидерства, но оставил после себя наброски своих идей. Друкер писал (а Лэфли цитирует): «Генеральный директор обеспечивает связь между внутренним миром, т. е. организацией и миром внешним, т. е. обществом, экономикой, технологиями, рынками и клиентами. Внутренний мир – это мир расходов. Результаты проявляются только в мире внешнем».

Давайте рассмотрим должности высшего руководства любой компании (C-Suite Execs), находящиеся на одну ступень ниже Cief Executive Officer (CEO) – генерального директора.

Chief Operating Officer (COO) – операционный директор. Занимается ежедневной деятельностью, обеспечивает непрерывность производственных процессов, т. е. его задачи ограничены оптимизацией внутреннего использования ресурсов.

Chief Financial Officer (CFO) – финансовый директор. По сути, это главный кассир, который не видит ничего дальше баланса или отчета о прибылях и убытках.

Для Cief Marketing Officer (CMO) – директора по маркетингу основной целью является клиент. Его задача – сделать так, чтобы люди продолжали покупать продукцию компании с такой же скоростью, с какой компания ее производит, без учета издержек.

Если сложить вместе подходы всех топ-менеджеров, на ум приходит избитая, но верная индийская притча о том, как нескольких слепцов попросили описать слона, но при этом каждый из них дотрагивался до разных частей его тела. Тот, что ощупывал ноги, сказал, что слон похож на колонну. Тот, кто дотрагивался до хвоста, был уверен, что слон выглядит как веревка. Тот, кому достался хобот, сравнил слона с веткой дерева. Тот, кто трогал живот слона, заявил, что слон похож на стену. Наконец, последний слепец, потрогав бивень, утверждал, что слон – это трубка из плотного материала.

Для того чтобы понять, что такое слон, нужно составить общую картину из отдельных элементов. Именно этим и занимается генеральный директор. Неважно, насколько неточным или даже неправильным может быть его собственное мнение, но он единственный видит всю картину целиком. В стране слепых один глаз есть только у генерального.

Любое описание работы генерального директора начинается со слов о том, что он несет ответственность за определение стратегии развития организации (хотя в последнее время многие компании ввели у себя должность стратегического директора), или, по словам Лэфли, «решает, каким бизнесом занимается компания». В некотором смысле, генеральный директор несет ответственность за все решения, принимаемые в организации, но бо́льшая их часть делегируется другим сотрудникам, так что боссу нет смысла марать руки о мелкие проблемы. У Э. Дж. Лэфли попросту не было времени на то, чтобы следить за разработкой каждого поколения порошка Tide или выбирать между лимонным или лаймовым запахом отбеливателя. Он делегировал права на принятие таких решений своим подчиненным, которые, в свою очередь, также могли передать их вниз по командной цепочке.

Однако вопросы вроде «Стоит ли Apple заняться мобильными телефонами?» нельзя передать для решения любому отделу компании. Ответ зависит от того, нужен ли потребителям iPhone, может ли Apple обеспечить качество лучше, чем у конкурентов, каких издержек потребует вывод iPhone на рынок. Решение о месте производства (Китай или Корея) можно делегировать производственному директору, продвижение частично может обеспечить директор по маркетингу. Но главное решение – выпускать iPhone или нет – в компании имеет право принимать лишь один человек, наделенный полномочиями стратегического планирования, т. е. генеральный директор. В случае с Apple Стив Джобс принял правильное решение, а iPhone и iPad стали первыми ступенями его коммерческого успеха (в то время как Lisa – первым неудачным проектом в начале его управления компанией).

 

Работая стильно

У Джобса всегда была репутация строгого босса, контролирующего все аспекты деятельности своей компании. В Fortune его описывали как «корпоративного диктатора, который принимает все важные решения, но не брезгует и мелочами: от дизайна автобусов для сотрудников, курсирующих между компанией и Сан-Франциско, и до меню кафетерия». Пускай и не в такой степени, как Джобс, но большинство генеральных директоров все же контролируют деятельность компании, что позволяет им направлять свои организации и принимать стратегические решения. Эл «Бензопила» Данлэп (его еще называли «Рембо в полоску») постоянно стремился к сокращению расходов и издержек и увольнял сотрудников тысячами во имя оптимизации производства – сначала в Scott Paper, а затем в Sunbeam.

Сэнди Вейл, с другой стороны, был скорее накопителем. Он использовал свои предприятия, чтобы приобретать мелкие компании и создавать крупные корпоративные конгломераты. За 20 лет работы в качестве генерального директора финансовой корпорации Shearson Вейл приобрел еще 15 предприятий. К тому времени, как он продал свою компанию American Express, она уже называлась Shearson Loeb Rhoades – новые имена добавились как раз в результате некоторых из таких покупок. Затем Вейл возглавил небольшую финансовую компанию Commercial Credit, которую он выгодно продал гиганту банковской сферы Citigroup в результате серии успешных приобретений (включая приобретение и своей бывшей компании Shearson, которая к тому времени в результате слияния стала называться Shearson-Lehman).

Исследователи Антуанетта Шоар и Марианна Бертран рассмотрели карьеры нескольких тысяч генеральных директоров различных компаний и обнаружили, что каждому из них присущ собственный стиль управления, который переходит с ним в каждую новую компанию. Некоторые стараются больше приобретать, как Вейл, другие стремятся снизить издержки, как Данлэп, некоторые берут кредиты, другие пытаются сохранить наличные средства, некоторые инвестируют в далекие перспективы, а другие фокусируются на доходах в следующем квартале. Все эти, казалось бы, незначительные различия в стиле могут привести к существенным различиям в деятельности компании, а возможно, и в объемах получаемой ею прибыли. Это, в свою очередь, может объяснить, почему генеральным директорам платят миллионы.

Генеральные директора, которых никто не посмеет обвинить в скромности, отлично знают, что могут запрашивать невероятно высокие оклады. Когда обозреватель Dow Jones Кавери Нитсянантан спросил генерального директора британской компании EasyJet Энди Харрисона о полученной им в 2009 году компенсации, составившей почти 4,5 млн долл., тот улыбнулся и ответил «Я этого стою».

Те же нотки уверенности чувствуются и в ответе генерального директора компании Ford Алана Малейли конгрессмену, предложившему ему согласиться на зарплату в 1 долл. и передать автопромышленность государству. «Нет, – ответил Малейли, – меня вполне устраивает мое текущее место работы». В этом же году он получил компенсацию в размере 17 млн долл.

Ответы Харрисона и Малейли могут показаться оскорбительными для тех, кто работает в поте лица, но при этом приносит домой зарплату в тысячу раз меньше. Однако и Малейли, и Харрисон, разумеется, учитывали всю информацию о прибыли своих компаний. Малейли получил свои 17 млн в день заключения крупнейшей сделки, счет в которой шел на миллиарды и которая позволила всего за год превратить убыток в размере 970 млн долл. в почти 700 млн долл. прибыли, в то время как конкурентам компании (GM и Chrysler) пришлось задействовать резервные фонды, чтобы остаться на плаву. В тот год, когда Харрисон ушел из EasyJet, прибыль снизилась на 64 %, но зато пять лет до этого компания не переставала приносить прибыль, а такое редко можно увидеть в области авиаперевозок. Возможно, их самомнение можно извинить тем, что лишь эти двое смогли увидеть все перспективы развития своих компаний в совокупности.

Неужели эти люди действительно умнее всех нас (и лучше умеют проводить совещания)? Вероятно, но это неверный вопрос. Для того чтобы заявить, будто они этого стоят, Малейли и Харрисону можно было бы не иметь вообще никаких талантов или опыта.

Представьте, что вы решили заплатить профессиональному игроку в блек-джек, чтобы тот играл в карты от вашего имени. Даже самые лучшие на свете игроки могут лишь на несколько процентов изменить вероятность победы или поражения. В обычной игре это означает плюс или минус несколько монет, но если ставки высоки, то даже 1 % может решить многое. Игрок, который побеждает в 51 % случаев, ставя при этом по 10 тыс. в каждой партии, за 100 партий заработает по 20 тыс. и себе, и каждому из своих инвесторов. Именно поэтому казино запрещают своим посетителям просчитывать ходы и даже могут удалить таких игроков из зала.

Новичок, который проигрывает больше, чем выигрывает, очень скоро останется без денег, и ему придется нанять специалиста, который будет получать десятки тысяч в день только потому, что смог немного улучшить шансы своего нанимателя на победу. Когда ставки достигают миллиардов, вы не откажетесь платить экспертам миллионы, даже если они могут увеличить ваши шансы всего на несколько долей процента. Вернемся к утверждению Харрисона и Малейли о том, что «они того стоят». Ни один человек в организации не принимает решений такой важности. Результаты работы директора по маркетингу или производственного директора зависят от того, в каком направлении генеральный директор ведет компанию, а результаты подчиненных, в свою очередь, от работы таких директоров. Таким образом, ценность генерального директора, принимающего верные решения, во много раз выше, чем ценность его непосредственных подчиненных.

В мире большой экономики, как и на рынке труда для генеральных директоров, даже самая маленькая возможность может перерасти в огромную прибыль, когда ставки поднимутся. Именно поэтому подающие высшей бейсбольной лиги зарабатывают намного больше, чем игроки уровня ААА, хотя бросают мячи со скоростью всего на пару миль в час быстрее. Данная теория также объясняет, почему звезды баскетбола подписывают контракты на сотни миллионов долларов, в то время как некоторым игрокам приходится довольствоваться установленным в лиге минимумом (всего лишь 480 тыс. долл. на начало сезона 2012 г.).

Учитывая, что на крупнейших рынках, связанных с баскетболом, можно будет выставлять более высокие цены или продавать больше товара, не говоря уже о потенциальной прибыли от телевизионных трансляций, они того стоят. Лучшие в мире нейрохирурги тоже получают дополнительные суммы за то, что под их руками шансы у пациента на несколько процентов выше, чем у следующих за ними в профессиональной иерархии специалистов, хотя в этом случае логика немного другая, – ведь их умения и навыки не отражаются на успехе всего предприятия и за ними не наблюдают миллионы зрителей. С другой стороны, здесь предмет риска – человеческий мозг, и многие готовы заплатить любую сумму, только бы шанс на успех оказался хоть немного выше.

 

Сколько стоит генеральный

Теория «суперзвезд» не учитывает многих не самых удачных случаев работы генеральных директоров, например ситуации, когда генеральный получает огромные суммы за счет того, что приводит свою компанию к банкротству. Считать ли их суперзвездами? Вряд ли. Однако, исследуя коллективные достижения генеральных директоров, стоит учитывать, что иногда хорошие идеи все равно приводят к плохим результатам. Например, «карманный» компьютер (PDA – Personal Digital Assistant) Newton от Apple с треском провалился в 1990-х годах, но, возможно, он всего лишь немного опередил свое время. Современные смартфоны, включая iPhone от Apple, продаются миллионными партиями.

Даже хорошие генеральные директора иногда принимают плохие решения. Например, Coca-Cola запустила в продажу слишком сладкий бренд New Coke и была вынуждена вскоре отозвать его с рынка. Запуском руководил Роберт Гоизета, генеральный директор, имевший в своем портфолио успешные Diet Coke и Coke is it!

Кроме всего прочего, иногда выходит так, что у руля многомиллионных корпораций оказываются плохие люди. Пример некомпетентности № 1 – Тони Хейуорд, «самый некомпетентный генеральный директор в истории», ставший печально знаменитым после разлива нефти компании BP. Пример № 2 – преступник Джефф Скиллинг, бывший генеральный директор Enron, отбывающий 24-летнее тюремное заключение. Пример № 3 иллюстрирует весь негативный спектр, от некомпетентности до преступления, – финансовые услуги в 2008 году.

Что же доказывают рассмотренные примеры? Правы генеральные директора или не правы? Компетентны или глупы? Стоят ли они своих денег? Мы не можем точно ответить на эти вопросы, но способны выяснить, что об этом думают инвесторы.

Если сегодня генеральный директор еще управляет компанией, а завтра уже оказывается уволенным по неизвестным причинам, то мы видим, как инвесторы оценивают компанию с ним и без него, и это показывает нам, насколько, по мнению инвесторов, он обеспечивает или не обеспечивает успех предприятия. Обычно генеральных директоров увольняют за плохо выполненную работу, однозначно компании лучше без таких людей. Однако иногда самолеты с директорами на борту разбиваются, или они внезапно умирают посреди ночи, или происходит еще что-то, не связанное с деятельностью самого директора, из-за чего компания остается обезглавленной. Именно такие шоковые ситуации используют исследователи, чтобы определить ценность генерального директора.

За много лет до ухода Джобса из Apple и его смерти в 2011 году инвесторы компании задумались над тем, как сократить негативные последствия, если случится непоправимое. Причиной таких размышлений стало состояние здоровья Джобса – в 2004 году у него диагностировали рак поджелудочной железы. Чтобы понять уровень обеспокоенности слабым здоровьем Джобса, достаточно вспомнить, что в 2008 году информационное агентство Bloomberg по ошибке опубликовало некролог Джобса, оставив свободные места в графах «возраст» и «причина смерти», которые можно было бы быстро заполнить. Это произошло еще до операции по пересадке печени, проведенной в 2009 году, и о которой PR-служба Apple, известная своей скрытностью, умудрялась молчать до тех пор, пока хирурги не закончили свою работу. Атмосфера тайны, окутывавшая Джобса и его здоровье, показывает нам, что инвесторы и потребители не могли представить Apple без него.

Волнение по поводу здоровья генерального директора также иллюстрирует то, какой инвесторы видели компанию Apple без Джобса. После того как однажды на сайте CNN опубликовали непроверенную новость о том, что у него случился сердечный приступ, акции компании упали на 10 %. Цена на акции восстановилась лишь после того, как Джобс, свежий и отдохнувший, появился в своем любимом магазинчике замороженных йогуртов. (К тому времени, как Джобс объявил о своем уходе из Apple в 2011 году, рынок уже ожидал этого какое-то время, поэтому инвесторы и бровью не повели.)

Тем не менее Стив Джобс – это исключительный случай. Уход других генеральных директоров не обязательно будет означать падение прибыли или снижение стоимости акций компаний. После нескольких месяцев поисков на место ушедшего директора назначат нового, скорее всего, кого-то из старших менеджеров компании, но, возможно, и внешнего специалиста, который должен будет заполнить в компании вакуум власти. В случае с Джобсом действующий генеральный директор Apple Тим Кук, несомненно, рассматривался как второе лицо в компании, но ему, разумеется, было далеко до первого.

Для того чтобы проиллюстрировать понятие ценности лидера, в начале 1980-х команда бухгалтеров собрала информацию о ценах на акции 53 компаний после внезапной смерти их исполнительных директоров или других старших менеджеров. В изменениях цен на акции наблюдались огромные различия. В одной компании стоимость акций упала на 10 % сразу же после смерти генерального директора, в другой – выросла на 20 %.

Каким лидером нужно быть, чтобы рынок отреагировал подобным образом, когда ты отправишься на небеса? Для того чтобы подробнее рассмотреть ситуации, в которых инвесторы только что не праздновали смерть генеральных директоров, исследователи обратили внимание на предприятия, где генеральные директора также были основателями компаний. Идея с миллиардным потенциалом – это совсем не одно и то же, что управление многомиллиардной компанией. Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж уже через несколько лет после создания компании передали управление Эрику Шмидту, под руководством которого Google стала стоить тысячи миллиардов. (Недавно Шмидт передал свои полномочия Пейджу, и инвесторы Google надеются, что тот за последние 10 лет научился, как управлять компанией.) Билл Хьюлетт и Дейв Паккард по очереди сменяли друг друга на посту генерального директора до 1978 года, но они оба знали, когда следует остановиться. Полномочия были переданы Джону Янгу за несколько десятилетий до смерти основателей компании.

Тем не менее многие успешные предприниматели не выказывают подобного понимания. Основатель компании Occidental Petroleum Арманд Хаммер все еще занимал пост генерального директора в день своей смерти 11 декабря 1990 года. Ему было 92 года. Пускай в тот день на Уолл-стрит и не хлопали пробки от шампанского, однако многие почувствовали облегчение. После новости о смерти Хаммера цена на акции его компании выросла на 10 %.

Многие основатели компаний следуют примеру Хаммера и слишком долго держатся за должность генерального директора. По расчетам исследователей, смерть генерального, который одновременно является и основателем фирмы, может привести к росту цен на акции на 3,5 %, в то время как смерть генерального, не имевшего отношения к созданию фирмы, считается скорее плохой новостью, и после нее стоимость акций снижается в среднем на 1 %.

Получается, что компании, руководимые своими основателями, сами продляют периоды своих неудач. В своей работе о передаче власти в семейных предприятиях и компаниях, которыми управляют основатели, Франциско Перес-Гонсалес, экономист Стэнфордского университета, цитирует Томаса Пейна («Природа сама выступает против наследственной передачи власти правителей, иначе она не смеялась бы над нами так часто и не сажала бы на трон осла вместо льва») и Джона Тайсона, который унаследовал свой титул генерального директора в Tyson Foods («Мне платили зарплату только потому, что я был сыном босса»). Лидеры, которые считают своих детей потенциальными претендентами на корпоративный трон, не рассматривают в связи с этим другие перспективные кандидатуры и не ищут того, кто подошел бы на эту должность лучше всего. Неудивительно, что уход основателя компании или генерального директора в семейном предприятии положительно сказывается на цене на акции и прибыли компании только в тех случаях, когда лидерство не передается по наследству еще одному члену семьи.

 

Босс моего босса

Несмотря на свое исключительное положение, генеральный директор, по сути, остается наемным работником. Владельцы компаний нанимают директоров, чтобы те управляли компаниями от их имени. Именно владельцы имеют право нанимать или увольнять топ-менеджеров и решать, заслуживают ли те зарплаты в 1 долл. (как в последнее время принято в компаниях, испытывающих кризис) или бонуса в 100 млн долл.

В большинстве крупных организаций право собственности распределено тонким слоем по многим тысячам акционеров, каждый из которых владеет несколькими сотнями или тысячами акций, что для компании является совсем небольшим процентом. Лишь некоторые акционеры имеют в компании достаточно большие доли, чтобы определять, должен ли генеральный директор уйти или остаться или кто должен занять его место. Учитывая тем не менее, какую небольшую часть они составляют эти люди от общего количества акционеров, их голоса, скорее всего, тоже не будут иметь большой силы.

Даже если акционеры серьезно подходят к вопросу выбора лидера, оценить работу генерального директора бывает довольно сложно. Неплохим показателем могла бы служить цена на акции, но и здесь легко впасть в заблуждение. Стоит ли платить Джону Уотсону больше, потому что акции Chevron растут вместе с ростом всего рынка? Можно проверить, превышают ли показатели акций Chevron средние рыночные. Но заслуживает ли Уотсон поощрения, если учитывать, что акции Chevron растут из-за повышения цен на нефть? В такой ситуации прибыль нефтяной компании увеличится безо всяких усилий со стороны менеджмента. Сравнение деятельности Chevron с работой непосредственных конкурентов, Exxon-Mobil и ConocoPhilips, может помочь нам точнее оценить эффективность управления Уотсона. Однако, учитывая, что некоторые менеджеры хеджевых фондов или трейдеры могут проявить себя лишь в течение нескольких минут в день, это может навести Уотсона на мысль показать нам положительные результаты в краткосрочном периоде, в то время как в будущем такая деятельность может стать серьезным ударом для компании.

Даже если инвесторы окажутся в состоянии точно оценить эффективность своего генерального директора, каким образом они смогут определить размер вознаграждения? Как рядовые акционеры могут принимать взвешенные решения о наличных средствах, акциях и операциях с акциями (даже без учета бесконечного количества операций, существующих сегодня), если они не имеют представления о возможных вариантах?

Бо́льшую часть времени акционеры компаний вообще не задумываются о подобных вещах. Вместо этого они нанимают группу экспертов, которые от их имени наблюдают за действиями топ-менеджмента, т. е. совет директоров. Если совет директоров работает как надо, акционерам не приходится самим принимать решения о том, правильно ли действует генеральный директор, или обсуждать с ним серьезные стратегические решения. От их имени подобными вещами занимаются директора.

Тем не менее это всего лишь немного смещает в сторону конфликтующие стимулы. Каким образом акционерам удается найти директоров с необходимым уровнем знаний, беспристрастности и объективности, чтобы те представляли их интересы при оценке деятельности генерального директора? Оценить потенциал более десятка членов совета не легче, чем проанализировать деятельность генерального. Некоторые богатые инвесторы, владеющие значительной долей компании, постараются обеспечить себе место в совете директоров. К примеру, из 15 членов совета компании Walmart двое являются представителями семьи Уолтонов, основателей компании, в совокупности владеющие 40 % ее акций. Джим и С. Робсон Уолтоны умело наблюдают за действиями генерального директора Walmart Майкла Дьюка, а также остальных топ-менеджеров компании.

Иногда состав совета директоров компании может оказаться еще более подозрительным. Журнал Businessweek называл совет директоров компании Disney худшим дважды – в 1999 и 2000 годах. Совет директоров был заполнен ставленниками тогдашнего генерального директора компании Майкла Эйснера. В него входили в том числе адвокат Эйснера, его архитектор, директор начальной школы, которую когда-то посещали его дети, а также президент университета, получившего от Эйснера дотацию в 1 млн долл. Этот совет директоров, к примеру, одобрил установление жалования Эйснеру в размере 1 млрд долл…

Конечно, нельзя огульно обвинить все советы директоров, основываясь только на нечестности компании Disney. Однако нередко возникают проблемы иного рода – два генеральных директора, получившие места в советах директоров в компаниях друг друга, могут действовать по принципу «рука руку моет». В большинстве советов директоров присутствует хотя бы один топ-менеджер из другого предприятия. В этом есть своя логика: кто сможет лучше проконтролировать управление крупной корпорации, если не человек, сам управляющий (или управлявший) крупной корпорацией? К сожалению, это также означает, что все генеральные директора могут вступить в своего рода сговор: я заседаю в твоем совете, ты заседаешь в моем, почему бы нам не договориться (негласно или каким-то иным способом) и не сделать друг другу приятное?

Экономист из Корнелльского университета Кевин Хэллок утверждает, что в 1990-е годы такие договоренности о взаимовыручке между советами директоров были обычным делом. В 8 % случаев в совете директоров имелось такое «связующее звено», а если учитывать бывших генеральных директоров, то эта цифра возрастает до 20 %. Исследование, проведенное членами наблюдательной комиссии The Corporate Library, даже открыло наличие корпоративной «шведской семьи», образованной Anheuser-Busch, SBC Communications и Emerson Electric: в совете директоров каждой из компаний находилось по несколько «связующих звеньев». Это звучит довольно интригующе, но на практике в первую очередь оказывается слишком дорого.

Если в компании появляются два босса, которые следят друг за другом и назначают друг другу вознаграждения, то последствия легко предсказать. Самые яркие и значительные случаи были отмечены в репортаже Элисон Лей Кован, корреспондента New York Times, в начале 1990-х годов. В то время генеральные директора могли контролировать даже размеры выплат друг другу, заседая в комитетах по компенсациям – группах внутри советов директоров, определяющих размеры вознаграждения топ-менеджеров. К примеру, в 1992 году генеральный директор B. F. Goodrich Джон Д. Онг вместе с еще тремя членами совета директоров был членом комитета, назначавшего компенсации Джозефу А. Пичлеру, генеральному директору бакалейной сети Kroger. Пичлер, в свою очередь, был членом комитета Goodrich, ответственного за определение компенсационного пакета Онга. Однако для того, чтобы помочь товарищу, вовсе не обязательно заседать в комитете по компенсациям. Исследования Хэллока показали, что генеральные директора в компаниях, чьи советы директоров имели «связующие звенья», получали на 17 % больше, чем лидеры компаний без таких каналов.

При этом наличие связей между советами директоров может иметь и положительные последствия. Специалисты, изучающие такие связи, потратили немало сил и времени, чтобы определить, какую пользу предприятиям может принести подобное взаимодействие. Возможно, посредством «связующих звеньев» предприятия могут обмениваться полезными навыками и умениями, или, возможно, компаний слишком много, а талантливых руководителей слишком мало, и именно поэтому в залах заседаний совета директоров по всей Америке постоянно появляются одни и те же лица. Вне зависимости от того, делают ли такие связи работу советов более эффективной, несомненно одно – директорам это более чем выгодно.

 

С рынком растет зарплата

В то время как 99 % работников предприятий продолжают жаловаться на замораживание роста зарплат, оклады генеральных директоров растут. В 1960 году генеральному директору платили в 30 раз больше, чем среднему работнику, к 2005 году это соотношение увеличилось до 110 раз. Конечно, странно читать в статье Элисон Леи Кован, опубликованной в New York Times, о «связующих звеньях» в советах директоров в 1990-х годах, в частности о том, что оклад Онга достиг огромной суммы – почти 2 млн долл.! С тех пор все сильно изменилось.

Экономисты Карола Фридман и Рейвен Сакс собрали и проанализировали информацию о заработной плате, которую в 1936 году получали топ-менеджеры из компаний списка Fortune 50. Все необходимые данные они нашли в старых формах государственной отчетности 10-k. Исследователи определили, что в период с 1936 и до 1976 года оклад генеральных директоров почти не изменился, в то время как средняя заработная плата в США за это время выросла в три раза. (На самом деле, в 1940-х годах ситуация для генеральных директоров складывалась крайне неудачно, Wall Street Journal даже опубликовал статью, в которых называл их «новыми бедняками». Проблема была вызвана ограничением объемов заработной платы в военное время.)

Уже в середине 1970-х годов положение генеральных директоров стало улучшаться – сначала постепенно, а затем стремительно. График роста зарплаты генеральных директоров в период с 1936 по 2005 год можно изобразить в виде J-кривой. Тревоги Элисон Кован о чрезмерных выплатах в 1992 году пришлись как раз на начало подъема: период взаимной зависти, злобы и яростной борьбы за кусок побольше был только началом более масштабного процесса.

Те, кто возмущается резким ростом заработной платы генеральных директоров, паникует из-за слабости советов директоров и проводит кампании против «связующих звеньев» в правлениях, не могут объяснить причин этого явления. Даже если генеральные директора прикарманивают грязные деньги за счет акционеров, нельзя сказать, что сегодня за ними наблюдают хуже, чем в 1975 году. Сегодня существуют контрольные организации, такие как The Corporate Library, и принимаются новые нормы, например закон Сарбейнза—Оксли от 2002 года, в соответствии с которым правления и советы директоров обязаны более пристально следить за своими менеджерами. Вводятся более строгие требования по неразглашению информации и правила контроля «связующих звеньев» и иных отношений между советами директоров (компаниям сегодня просто не удастся осуществить схему, подобную той, что Кован описала в 1992 году). Кроме того, у нас есть интернет, который позволяет свободно обсуждать самые грязные секреты любой компании. И тем не менее зарплата генеральных директоров растет.

Те, кто оправдывает этот процесс (в том числе и сами генеральные), предлагают свое объяснение. Неужели менеджеры сегодня настолько умнее тех, что работали в 1950-х? Неужели сегодня их навыки ценятся выше? Возможно. За период с 1980 по 2005 год стоимость крупнейших американских компаний выросла в шесть раз. Соответственно, есть какой-то смысл в том, чтобы платить руководителям предприятий в несколько раз больше. Вот только подобный рост наблюдался и раньше, в 50-х и 60-х годах, но при этом уровень зарплат оставался неизменным.

Обе группы, скорее всего, частично правы, каким бы неконкретным ни выглядел такой ответ. В 1975 году не просто начали повышаться зарплаты генеральных директоров. В этом году компенсации, выплачиваемые менеджерам, стали зависеть от производительности компаний (а значит, и от эффективности работы самих генеральных). Как и в случае с уровнем компенсации, уровень выплат за эффективную работу начал расти еще через 10 лет. В 1990 году профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Йенсен и Кевин Мерфи опубликовали в Harward Business Review свою знаменитую статью, в которой обвинили компании в том, что те платят генеральным директорам «как бюрократам». Йенсен и Мерфи утверждали, что выплачивать топ-менеджерам твердую зарплату без учета взлетов и падений компаний, которыми они управляют, попросту непродуктивно. Они предложили ввести платежи, зависящие от инициативности и эффективности менеджера и дополняемые большими бонусами. Таким образом слабые управленцы вышли бы из игры. Сегодняшним генеральным директорам не просто платят больше, чем менеджерам на одну ступеньку ниже по карьерной лестнице. Сумма их оплаты напрямую зависит от общего успеха компании.

Нельзя сказать наверняка, насколько статья Йенсена и Мерфи повлияла на возникновение J-кривой и на стремительный рост выплат за производительность. Они либо опережали период подъема, либо отражали настроения, в то время витавшие в правлениях многих американских компаний. Однако они стимулировали развитие инициативы до той точки, в которой менеджеры сами начинают чувствовать, что на кону стоят миллионы. Естественно, что после этого график устремляется вверх.

Анализируя «золотую лихорадку» на вершинах корпоративной иерархии, легко понять, как такие невероятные объемы компенсаций удавалось рационально объяснить акционерам. Правление понимает, почему зарплата генерального директора должна быть привязана к результатам деятельности компании, но во многих случаях эта безупречная логика в конечном итоге служит интересам лишь одного человека – самого генерального директора. Майкл Йенсен, ставший одним из первых выступать за оклад, основанный на результате, с течением времени превратился в критика этого подхода и написал огромное количество соответствующих статей – от ревизионистской «CEO Incentives: It’s Not How Much You Pay, But How» («Мотивация генеральных директоров: не важно сколько, важно почему») до философской «Integrity: A Positive Model That Incorporates the Normative Phenomena of Morality, Ethics, and Legality» («Целостность: позитивная модель, объединяющая нормативные явления морали, этики и законности»), раскрывающей раздробленность современной корпоративной Америки. Сам Йенсен признаёт, что те, кто возмущается огромными компенсациями генеральных директоров, скорее всего, правы.

 

Логика нежелательных последствий

В яростных спорах между сторонниками и критиками высокой ставки заработной платы также зачастую не учитывается тот факт, что доход генеральных директоров может увеличиваться и по иным причинам, помимо злого умысла или блестящей производительности. Например, современные исследователи замечают, что предприятия все чаще определяют размер заработной платы менеджеров исходя из того, сколько те получают в других компаниях. Это естественное поведение комитета по компенсациям, стремящегося удержать своего генерального директора от ухода на другую, более высокооплачиваемую работу в конкурирующей фирме.

Какой суммы окажется достаточно? Это можно определить, если проверить, сколько предприятия-конкуренты (те, что могут попытаться переманить вашего генерального директора к себе) тратят на оплату работы своих лидеров. Стоит сравнить зарплату вашего директора и конкурентов, вот только как выбрать конкурентов правильно? Вероятно, это будет предприятие, действующее в вашей сфере, аналогичное вашей компании по размерам и сумме дохода, а также обладающее сходным опытом деятельности (например, той же формой собственности). В зависимости от вашей сферы деятельности под это описание могут подпадать десятки генеральных директоров. Так как же составить список для сравнения?

Для того чтобы убедиться в честности комитетов по компенсации, выбирающих конкурентов для сравнения, в 2006 году было законодательно установлено, что информация о группах сравнения должна сообщаться в Государственную комиссию по ценным бумагам и фондовому рынку. Это позволит акционерам и независимым наблюдателям убедиться в том, что, к примеру, правление Chevron не выбрало Эйснера из компании Disney в качестве образца для того, чтобы повысить оклад Уотсона. Кроме того, такая практика дала финансовым экономистам Майклу Фолкендеру и Юну Янгу возможность сравнить существующие и потенциальные списки конкурентов, чтобы проверить, насколько тщательно комитеты отбирали кандидатов в списки.

Исследователи рассмотрели документы более 600 компаний, поданные в Комиссию по ценным бумагам, и проанализировали списки топ-менеджеров, влиявших на принятие комитетами решений о размере компенсации. Для каждого генерального директора они составили собственные списки. Комитет по компенсациям, стремящийся обмануть Комиссию по ценным бумагам, выбрал бы для сравнения более крупные и прибыльные предприятия, в которых генеральный, скорее всего, получал бы больше, чем в их компании. Однако Фолкендер и Янг определили, что в большинстве случаев между их списком и списком, поданным в комиссию, имелись существенные различия, и основная часть комитетов по компенсациям действовала справедливо при выборе партнеров для сравнения.

Все же осмотрительность при выборе конкурентов для сравнения довольно выгодна, по крайней мере для генеральных директоров. Менеджеры, включенные в список комитетами, в среднем зарабатывали на 850 тыс. долл. больше, чем их коллеги, которых комитеты проигнорировали. Авторы исследования определили, что каждый дополнительный доллар, уплачиваемый конкурентами своим менеджерам, приводит к увеличению зарплаты менеджера, для которого проводится сравнение, на 0,5 долл. Таким образом, правильный подбор конкурентов для сравнения повышал зарплату генерального директора на 400 тыс. долл. Для широкой общественности, привыкшей слышать о многомиллионных бонусах «звезд» с Уолл-стрит, эта сумма может показаться даже скромной. Однако для обычного генерального директора с заработком около 6,5 млн долл. в год (и в наше время это заоблачная сумма) дополнительные 400 тыс. долл. составляют более 5 % в год.

Кроме того, увеличение оклада одного топ-менеджера ведет к повышению заработной платы его коллег, ведь теперь другие компании будут использовать для сравнения его ставку, увеличенную на 5 %. Добавим к этому тот факт, что каждый год нескольким корпоративным лидерам предлагают повышенные ставки, чтобы «перебить» предложение конкурентов (возможно, из-за слабости правления, угрозы увольнения или иных обстоятельств), и эти высокие оклады становятся новым стандартом. За несколько лет «снежный ком» может стать просто огромным. Данный эффект мы и наблюдаем сегодня. Если верить социологам Тому Ди Прету, Грегу Эйриху и Мэтью Питтински, именно подобная взаимосвязь между окладами генеральных директоров и могла стать причиной увеличения размеров зарплат.

Почему же комитеты по компенсациям с такой охотой тратят на генеральных директоров деньги налогоплательщиков? Ну, а разве вам бы не хотелось сделать жизнь своих друзей чуть-чуть приятнее? Для членов правления, которые считают, что их генеральный директор выгодно отличается от остальных, это может означать правильный подбор конкурентов для сравнения, а также установление удобного для всех уровня зарплаты. Кроме того, хотя члены правления не обязательно должны плясать под дудку генеральных директоров, им все равно приходится сталкиваться друг с другом на разнообразных встречах (или в загородных клубах), поэтому, когда дело доходит до вопросов зарплаты, неудивительно, что члены правления становятся щедры.

Конечно же, это объяснение вряд ли может стать популярным. В нем недостаточно интриги для того, чтобы пресса могла раздуть из него скандал. Однако по этой же самой причине оно, скорее всего, и является наиболее верным описанием причин того, почему зарплаты генеральных директоров увеличиваются. Комитеты по компенсациям (и в целом советы директоров крупных компаний) в большинстве своем состоят все-таки не из мошенников без стыда и совести, а из нормальных людей, готовых сделать все возможное, чтобы привлечь и удержать лидеров. Сравнение с конкурентами – это очень удобный, хотя и не самый точный, способ рассчитать, какой размер компенсации будет одобрен рынком. «Хотели как лучше, а получилось как всегда» – эту поговорку можно применить ко всем вопросам, касающимся генеральных директоров и деятельности правлений компаний.

 

Заплатить, чтобы уволить

Коллективная ненависть к топ-менеджменту, получающему огромное жалованье, лишь возрастает, когда генеральных директоров увольняют с огромным «золотым парашютом».

Стэн Линч был уволен с поста генерального директора компании Merrill Linch в 1997 году, его обвиняли в создании культуры неоправданных рисков, втянувших компанию в бизнес по перепродаже субстандартных кредитов. «Золотой парашют» Линча составил 160 млн долл.

«Парашют» Роберта Нарделли достоин записи в книге рекордов – 210 млн долл. Именно такой подарок ему сделала компания Home Depot, которую Нарделли за шесть лет своего руководства практически разорил: показатели прибыльности Home Depot были самыми низкими за десятилетие! Почему извещения об увольнении, которые получают О’Нил, Нарделли и им подобные, должны сопровождаться компенсациями в размере десятков или сотен миллионов долларов? Эта, казалось бы, абсурдная система выплат уволенным генеральным директорам началась с довольно разумной попытки заставить их максимально эффективно развивать свои компании.

«Золотой парашют» впервые был прописан в контракте, что неудивительно, генерального директора авиакомпании TWA в 1961 году. Однако распространение этот подход получил с началом волны слияний в 1980-х, когда генеральным директорам пришлось выбирать, – либо использовать возможность слияния, чтобы выручить для акционеров больше денег, либо остаться на своем посту. В большинстве случаев менеджеры выбирали второй вариант, т. е. держались за свои кресла и не прислушивались к советам корпоративных юристов, что зачастую вело к падению стоимости акций.

Создание различных вариантов стимулирования слияний принесло свои плоды. Для топ-менеджера один из самых простых способов получить прибыль от компании – сделать ее выгодной целью для слияния или поглощения. Когда крупные предприятия поглощают мелкие компании, то руководителям последних чаще всего выплачивается их реальная стоимость, поэтому акционеры получают довольно крупную прибыль. Все же после слияния компании требуется лишь один босс, поэтому одному из генеральных директоров приходится уходить. Ирония в том, что самый важный для компании результат деятельности генерального директора – создание сильной компании в экономическом плане (для последующей продажи) – также ведет к его собственному увольнению. Ни один генеральный директор не будет стремиться к этому, если только на то нет финансовых причин.

В связи с этим акционеры предоставили генеральным директорам запасной вариант, который, по их мнению, должен был стимулировать их как можно дольше действовать в интересах компании. Описывая это десятилетие в 1988 году, экономист Гарвардской школы бизнеса Майкл Йенсен (тот же профессор, который выступал против того, чтобы генеральным директорам платили как бюрократам) писал, что, несмотря на некоторое злоупотребление «золотыми парашютами» (в частности, он отмечает, что одна компания обеспечила ими 200 топ-менеджеров и таким образом сделала свое предприятие слишком дорогим для покупателей), в целом они создавали дополнительную ценность для инвесторов, которые приветствовали любые попытки стимулировать слияния. Йенсен также утверждает: то, что хорошо для увольняемых генеральных директоров, хорошо и для общества в целом, так как такой подход заставляет топ-менеджеров открывать двери корпоративным рейдерам, которые заставляли управленцев избавляться от неэффективных практик и в целом оздоровляли компании. Следуя этой логике, приходим к выводу, что «золотые парашюты» делают мир лучше, а компании – эффективнее. Это сложно принять.

Почему обычным сотрудникам не платят за увольнение? Генеральных директоров увольняют, если они делают свою работу слишком хорошо, а в случае с обычными сотрудниками схема выглядит совершенно иначе. Это напоминает нам еще об одной особенности подобных инициатив. Если в контракте прописано, что в случае покупки компании и увольнения генеральный директор получает значительный бонус, это позволяет координировать интересы менеджмента и акционеров, но также означает, что в случае провала компании менеджер-неудачник все равно получит прибыль. Конечно же, после подобных выплат за некомпетентность мы начинаем укоризненно качать головой и говорим о коррупции и несправедливости в американском бизнесе, не задумываясь о том, что это – побочный эффект довольно разумной программы.

Если рассматривать каждую привилегию, получаемую топ-менеджерами, чтобы понять, для чего она существует и как действует, то можно увидеть определенную логику. Конечно же, корпоративные самолеты, которые сегодня ассоциируются с роскошью фирм, являются для многих менеджеров излишеством. Именно поэтому, после того как к власти в компании приходят частные инвесторы, стремящиеся сократить расходы, самолеты списываются в первую очередь. Тем не менее сразу от всех корпоративных транспортных средств, разумеется, не избавляются: учитывая, что работа генерального директора в большинстве своем состоит из личных встреч, многие топ-менеджеры целыми днями пребывают в дороге, переезжают из одного офиса в другой и связываются с клиентами и инвесторами. Если их время действительно настолько ценно, почему бы не вложить лишний миллион, чтобы гарантировать, что они не застрянут в очереди в аэропорт или что никакие другие факторы не отвлекут их от работы на благо компании?

Такой взгляд на корпоративные самолеты родился в результате исследований Рагхурама Раджана и Джулии Вульф. Раджан и Вульф говорят о том, что компании со штаб-квартирами, расположенными за пределами крупных мегаполисов, чаще всего покупают собственные самолеты. Менеджерам таких компаний личные самолеты помогают сэкономить время и избежать суеты при перелетах между разными офисами компании. По сути, даже само расположение штаб-квартиры компании определяется экономическими причинами – например, дешевизной земли и рабочей силы, которая может перевешивать дополнительные расходы (например на содержание самолетов). Что до шоферов, которые водят лимузины, то это всего лишь один из способов сэкономить время на работу за счет дороги. В исследовании Раджана и Вулф также отмечается, что в районах с плотным трафиком и частыми пробками топ-менеджеры чаще получают бонус в качестве машины с шофером.

 

«Я мог бы это сделать!»

После краха финансовой системы в 2009 году администрация Обамы предложила сократить объемы выплат генеральным директорам банков до 500 тыс. долл. Это вызвало предсказуемый протест финансовой индустрии. Где за такую жалкую сумму можно найти талантливых менеджеров, которые смогли бы управлять крупнейшими банками США? Подобных выплат большинству банкиров с Уолл-стрит наверняка бы не хватило даже для того, чтобы покрыть свои расходы по закладным. Подобное решение сделало бы их самих частью финансового кризиса. Что осталось бы от последних оплотов национальной торговли без ее лучших специалистов?

Конечно же, мало кто отказался бы от работы за оклад, который помещал бы своего получателя в первый процент среди всего населения США по объему прибыли. Что касается таланта, то после кризиса прошлых лет многие менеджеры поймали себя на мысли: «Я бы мог это сделать!» Если для того чтобы управлять банком или крупной корпорацией, нужно всего лишь ходить на встречи и задавать правильные вопросы (Кому вы выдали кредит? Как именно это работает?), то, возможно, они и правы. Некоторые инвесторы задали себе подобный вопрос и к концу финансового кризиса 2008 года уже имели на несколько миллионов, а то и миллиардов больше.

Знали ли генеральные директора что-нибудь о кредитах, которые накапливались в рамках CDO, о CDS и прочих финансовых инструментах, в которые их компании вкладывали средства? Предполагаем, что нет, так как подобные займы оказались обесцененными. Генеральные директора делегировали полномочия и не задавали исполнителям правильных вопросов, или, по крайней мере, задавали их недостаточно настойчиво. Они «купились» на посулы легких денег, которые можно было заработать на рынке недвижимости, и не поняли, что те означали либо бесконечный экономический подъем, либо «мыльный» пузырь, угрожающий вот-вот лопнуть.

Однако пока бизнес находится на стадии подъема, вряд ли кому-то хватит смелости объяснить инвесторам, почему тем стоит отказаться от, казалось бы, самой выгодной в мировой истории финансовой инновации. Генеральный директор Citigroup Чарльз Принс в 2007 году описал эту ситуацию (заодно выразив в одной фразе все презрение Уолл-стрит к рискам) перед тем, как его сместили с должности: «Пока играет музыка, ты должен танцевать. Мы все еще танцуем». Более бдительные генеральные директора сумели защитить своих акционеров от основных последствий кризиса. В 2010 году стоимость Citigroup составляла лишь одну десятую ее докризисной цены, цена Morgan Stanley – менее трети от докризисной, а вот JPMorgan Chase понесла сравнительно небольшие убытки – 20 % от тех невероятных прибылей, которые компания имела во время бума рынка недвижимости. Многие считают причиной такого потрясающего результата расчетливость лидера компании Джейми Даймона, который оказался, возможно, единственным генеральным директором в финансовой сфере, сумевшим сократить сомнительные статьи инвестирования своей компании. В 2008 году владельцы банков были готовы дорого заплатить за то, чтобы их предприятием руководил специалист вроде Джейми Даймона. (Хотя даже у Даймона случались неудачи – весной 2012 года JPMorgan потеряла за счет неправильных торговых операций 2 млрд долл. Эта ошибка чуть не стоила Даймону его кресла.)

Перед тем как поддерживать активистов из числа акционеров и обвинять генеральных директоров в расточительности, следует подумать, почему подобные бонусы вообще были введены. Начиная от корпоративных самолетов и заканчивая «золотыми парашютами», все они были созданы для того, чтобы помочь директорам увеличить прибыль акционеров. Какой бы невероятной роскошью нам ни казались привилегии акционеров, помните, что мы сами вряд ли смогли бы что-то сделать на их месте.