Несмотря на всю свою славу и известность, Кремниевую долину сложно назвать туристическим аттракционом. Там нет Аллеи славы, как в Голливуде. В этом месте не найдешь какого-то определенного знаменитого адреса, типа Уолл-стрит, где на протяжении 150 лет располагалась Нью-Йоркская фондовая биржа. Это всего лишь ряд офисных зданий, растянувшихся на 30 миль к юго-востоку от аэропорта Сан-Франциско в Сан-Хосе.

Однако в долине есть своя визуальная красота и определенный довольно забавный гештальт. Чтобы его увидеть, вам нужно знать кого-нибудь из компании Google. Масштабный кампус Google, расположенный в 35 милях к юго-востоку от Сан-Франциско, рядом с трассой 101 в районе Маунтин-Вью, не похож на другие корпоративные штаб-квартиры. Google начала свою работу в общежитии Стэнфордского университета в 1998 году и за 15 лет выросла в одну из самых важных и влиятельных компаний в мире. В настоящее время Google занимает свыше 65 зданий в Маунтин-Вью, где работает более трети всех сотрудников компании (общая численность персонала Google составляет примерно 55 тысяч человек). Размер не сделал Google медлительной или скучной. Визуальные знаки нетрадиционного подхода к решению проблем остались повсюду. Сотрудники компании – «гуглеры» – снуют между зданиями на красных, зеленых и синих велосипедах и скутерах. Пятиметровая скульптура тираннозавра по кличке Стэн нависает над главной столовой, расположенной на открытом воздухе. В нескольких метрах от нее стоит модель космического корабля SpaceShipOne – первого управляемого частного космического аппарата, созданного в 2004 году Бертом Рутаном.

Во многих холлах стоят фортепьяно и массажные кресла; в уборных можно воспользоваться японскими туалетными сиденьями с подогревом – и испытать довольно странные чувства, если побывший там перед вами человек забыл отключить подогрев. Google использует для получения энергии множество солнечных панелей и считается обладательницей одной из крупнейших в мире корпоративных систем солнечных установок. Огромное количество корпоративных автобусов, оснащенных Wi-Fi, курсирует между Сан-Франциско, Беркли, Оклендом и Сан-Хосе. Компания не только поощряет сотрудников экономить топливо и воздерживаться от езды на собственных автомобилях, но даже разрешает пользоваться с этой целью своими автобусами потенциальным соратникам и гостям компании. Еда и напитки в офисе раздаются бесплатно.

Отчасти все это напоминает общежитие колледжа, и именно такое чувство должно возникать у людей, оказывающихся в офисе. Источником успеха Google всегда служило высокое качество работы инженеров, которых она переманивает из ведущих колледжей страны. Google, в отличие от других компаний, совершенно не хочет, чтобы новым сотрудникам казалось, что они попали в корпус морской пехоты. Напротив, она хочет создать у них ощущение, будто они не покидали своей школы. Для компании важно, чтобы сотрудники оставались незашоренными в плане творчества. На территории кампуса имеется бассейн, тренажерные залы, магазин, детский сад, парикмахерская и химчистка. Почти в каждом здании стоят стиральные машины. Летом 2004 года группа интернов, временно работавших в компании, попыталась жить в офисе, а не искать себе дом. Ребята спали на диванах в коридорах и получали все необходимое для жизни на территории офиса, пока их не предупредили, что они нарушают правила пожарной безопасности.

«Мы приняли сознательное решение о том, чтобы в наших офисах находилось много народа, – рассказывал мне тогдашний председатель правления и бывший CEO Google Эрик Шмидт. – Определенная доля шума заставляет всех трудиться лучше и с большим воодушевлением. Именно так работают аспиранты, занимающиеся компьютерными науками. Если вы зайдете в подобное помещение, скажем, в Стэнфорде, то увидите в каждом офисе двух, трех или даже четырех человек. Эта модель отлично знакома нашим программистам и нам самим, ведь мы работали в таких офисах и знаем, насколько продуктивную среду они формируют».

На протяжении многих лет все эти поблажки и странности перенимались многими другими корпорациями, и потому сейчас без них сложно представить себе Кремниевую долину. Автобусы Google позволили перестроить всю схему жизни и работы в районе Залива. В наши дни похожий сервис предлагает большинство тамошних крупных компаний. Единственный недостаток работы в Кремниевой долине после колледжа заключался в том, что вы вынуждены были жить в пригородах типа Маунтин-Вью, Пало-Альто или Саннивейл. Городская жизнь в Сан-Франциско не стоила того, чтобы тратить по два часа в день на дорогу. Однако автобусы Google, оснащенные Wi-Fi, сделали перемещения не только доступными, но и удобными, поскольку вы могли работать во время поездки даже в самые продуктивные часы дня. Поэтому многие сотрудники технологических корпораций теперь живут в Сан-Франциско. 10 лет назад компании типа Zynga и Twitter автоматически открыли бы офисы в Кремниевой долине. Начав свою работу шесть лет назад, они получили возможность выбрать Сан-Франциско. Не так давно там же открыла свой первый офис Benchmark Capital, ведущая компания, занимающаяся венчурным финансированием.

Все это сделало Google вполне серьезным, однако довольно неупорядоченной компанией, особенно в 2005 году, когда одновременно шла работа над десятками инженерных проектов. У многих из них имелись противоречивые цели, а некоторые были настолько секретными, что о них знало лишь несколько высших руководителей. Самым тайным и амбициозным из них был проект Google в области смартфонов – Android. 40 инженеров, работавших над ним в углу первого этажа здания № 44, посчитали, что им вполне по силам создать еще одно революционное устройство, способное навсегда изменить индустрию мобильной телефонии. К январю 2007 года они работали по 60–80 часов в неделю в течение 15 месяцев. Они занимались созданием и тестированием кода, переговорами о приобретении лицензий на сторонние программы и поиском правильных деталей, поставщиков и производителей по всему миру. Они работали с прототипами в течение шести месяцев и запланировали запуск к концу года… пока их не обогнал Джобс, презентовавший всему миру iPhone.

Реакция Криса Десалво на iPhone оказалась немедленной и почти автоматической. «Я как потребитель был просто вне себя от восторга и сразу же захотел купить себе такой аппарат. Однако как инженер Google я подумал: “Нам придется начинать все сначала”».

Для большинства обитателей Кремниевой долины – включая большинство работников Google – появление iPhone было хорошим поводом для праздника. Джобсу вновь удалось сделать невозможное. Четыре года назад он уговорил упрямых представителей музыкальной отрасли позволить ему выложить их каталоги в iTunes по 99 центов за песню. Теперь же он убедил операторов беспроводной связи позволить ему создать революционный смартфон. Однако для команды Google, работавшей над Android, iPhone оказался ударом под дых. «Все, что мы делали, вдруг показалось нам невероятно устаревшим… наследием девяностых, – сказал Десалво. – Это была одна из тех вещей, которые кажутся вам очевидными, как только вы их видите».

Десалво отнюдь не склонен к панике. Как и многие другие ветераны-инженеры в Кремниевой долине, он довольно немногословен. Еще он опытный моряк, как-то раз отправившийся с семьей в трехнедельное путешествие по Индонезии. Он писал программы в течение 20 десятилетий, сначала для разработчиков видеоигр, затем для Apple, а к 2000 году – для стартапа под названием Danger. Существует крайне мало вопросов развития программного обеспечения, которыми бы он не занимался. После того как в конце 2005 года Десалво присоединился к Google и команде Android, работавшей в Маунтин-Вью, и провел год за написанием тысяч строк программного кода в технологическом шкафу (вследствие своей любви к работе в полной тишине), он переместился в Чепел-Хилл в Северной Каролине, чтобы помочь команде с интеграцией недавно приобретенной небольшой компании. Наблюдая за презентацией Джобса из своего временного офиса, находившегося над магазином по продаже футболок, он знал наверняка, что его босс Энди Рубин думает то же самое, что и он сам. Они с Рубином сотрудничали уже семь лет – еще со времен, когда Десалво работал инженером в Danger, первом стартапе Рубина. Тот был одним из самых больших любителей конкурентной борьбы, которых только знал Десалво. И конечно же Рубин не хотел бы выпускать на рынок продукт, который внезапно оказался устаревшим.

Рубин, находившийся от него на расстоянии 600 миль, в Лас-Вегасе, и собиравшийся на встречу с одним из множества производителей телефонов и сотовых операторов, наводняющих город во время выставки Consumer Electronics Show, отреагировал на новости в точности так, как предсказывал Десалво. Он был настолько потрясен тем, что показывал Джобс, что велел шоферу остановиться, чтобы досмотреть вебкаст до конца. «Черт побери, – сказал он одному из коллег, сидевших с ним в машине. – Похоже, что нам не удастся продать наш телефон».

В тот момент команда Android работала над телефонной программой под названием Sooner, которая, пожалуй, была еще более революционным продуктом, чем iPhone. Помимо того что программа включала в себя полноценный интернет-браузер и возможность пользоваться великолепными сетевыми приложениями Google типа поисковой машины, Maps и YouTube, она могла работать на любом смартфоне, планшетнике или другом портативном устройстве (включая еще не придуманные). Она не требовала привязки к ноутбуку или настольному компьютеру. Она позволяла нескольким программам работать одновременно и легко соединяться с онлайновыми магазинами других приложений, разработку которых Google всячески поощряла и поддерживала. Напротив, в случае с iPhone было нужно регулярно подключаться к iTunes, кроме того, на этом телефоне допускалось одновременно работать лишь с одним приложением, и у компании на тот момент не было планов по созданию чего-либо, напоминающего магазин приложений.

Однако сам телефон Sooner был ужасен. Своей традиционной клавиатурой и небольшим неактивным экраном он напоминал BlackBerry. Рубин и его команда вместе с партнерами из HTC и T-Mobile верили, что потребителей скорее станет интересовать не внешний вид аппарата, а его начинка. В те времена такая точка зрения была довольно распространенной. Революционный дизайн телефона редко оказывается успешным. Стоит вспомнить хотя бы судьбу модели Nokia N-Gage, которая в 2003 году попыталась совместить игровую систему с телефоном и устройством для работы с электронной почтой. Одним из основных производителей смартфонов на планете стала компания RIM, сделавшая одним из главных торговых преимущества телефона BlackBerry его простую функциональность – вы получали телефон, отличную клавиатуру, защищенную электронную почту – и все это в едином неразрушимом комплекте.

iPhone же не просто выглядел красивым. Вся эта красота создавала совершенно новые способы взаимодействия с устройством – то, что инженеры Android считали либо невозможным, либо слишком рискованным. Благодаря использованию виртуальной клавиатуры и замене большинства физических кнопок изображениями на тачскрине у каждого приложения появлялся собственный уникальный набор элементов управления. Кнопки воспроизведения, паузы и остановки возникали на экране лишь во время прослушивания музыки или просмотра видео. Если вам нужно было ввести адрес сайта в браузере, на экране появлялась клавиатура, однако она исчезала, как только вы нажимали клавишу ввода. Благодаря отсутствию физической клавиатуры, занимавшей половину площади аппарата, экран iPhone был в два раза больше, чем у любого другого телефона на рынке. Он мог работать одинаковым образом в горизонтальном или вертикальном положении. Apple установил в аппарат акселерометр, позволявший с помощью гравитации сообщать телефону, как именно ориентировать экран.

С первым iPhone многое шло не так. Рубин и команда Android – как и многие другие – не думали, что пользователям понравится печатать прямо на экране, не получая тактильной отдачи, присущей физической клавиатуре. Вот почему первый телефон с Android – модель T-Mobile G1 от компании HTC, выпущенная двумя годами позднее, – имела выдвигающуюся клавиатуру. Однако команда Android была вынуждена согласиться с тем, что она недооценила Джобса. Даже если не учитывать ничего остального, Джобс придумал новый способ взаимодействия с устройством – с помощью пальца, а не стилуса или специальной кнопки. «Мы знали, что Apple собирается объявить о телефоне. Все знали. Чего мы не ожидали, так этого того, что он окажется настолько хорош», – сказал Этан Берд, один из руководителей проекта Android в самом начале его работы.

В течение нескольких недель команда Android полностью переосмыслила свои цели. Главным направлением усилий стал телефон с тачскрином под названием Dream, разработанный командой на ранних этапах развития. Его запуск был назначен на осень 2008 года. Инженеры начали внимательно изучать, чего именно не умел iPhone, чтобы создать нечто совершенно на него не похожее. Эрик Цзэн, работавший в то время менеджером на проекте Android, вспоминает нервное возбуждение, которое возникло у всех в предвкушении запуска. Цзэн присоединился к Google годом ранее после окончания бизнес-школы в Стэнфорде. Он находился под огромным влиянием идеи Android, о которой ему рассказал Эрик Шмидт собственной персоной. «У меня никогда не возникало чувства, что мы должны выбросить в помойку все, над чем работали, – презентация iPhone еще не означала, что игра окончена. Однако у нас появилась новая планка, и какой бы продукт мы ни планировали выпустить на рынок, мы хотели убедиться в том, что смогли ее преодолеть».

Во многих отношениях проект Android идеально отражает забавную и хаотическую культуру Google. В большинстве компаний преимущество отдается не диковинным, а реализуемым идеям. В Google, особенно в те времена, было справедливо обратное. Самый простой способ вызывать неудовольствие одного из основателей компании (а теперь еще и ее CEO) Ларри Пейджа заключался в том, чтобы мыслить недостаточно масштабно и слишком много говорить о том, сколько денег может принести идея. Еще в 2006 году Пейдж публично поблагодарил Шерил Сандберг за ошибку, которая обошлась Google в несколько миллионов долларов. В то время Сандберг была еще не главным операционным директором Facebook, а вице-президентом Google, отвечавшим за автоматизированную систему объявлений. «Боже мой, я ужасно чувствую себя из-за случившегося», – сказала Сандберг Пейджу (цитируется по статье в журнале Fortune). Однако, вместо того чтобы стереть ее в порошок за ошибку, Пейдж ответил: «Я рад, что вы допустили эту ошибку, потому что я хочу управлять компанией, в которой мы движемся слишком быстро и делаем слишком много, а не проявляем чрезмерную осторожность и делаем меньше, чем могли бы. И если бы мы не допускали подобных ошибок, это значило бы, что мы не берем на себя достаточно рисков».

Отрасль мобильных телефонов 2005 году являла собой идеальный пример проблемы, масштаб которой вполне подходил для Google. Индустрия программного обеспечения для мобильных телефонов была одной из самых неблагополучных с точки зрения технологий. Скорость беспроводной полосы пропускания не позволяла нормально работать в интернете с телефона. Сами устройства были недостаточно мощными для любых программ, кроме самых элементарных. Однако главная проблема, как понял Джобс, состояла в том, что индустрия контролировалась олигополией – лишь немногие компании, кроме операторов и производителей телефонов, занимались написанием программ для телефонов, а существовавшее ПО было ужасным. Скорость беспроводного соединения могла улучшиться, а телефонные чипы – стать мощнее, но в те времена казалось, что операторы и производители телефонов будут контролировать любые изменения в отрасли. «Мы заключили сделку с Vodafone (крупным европейским оператором), чтобы использовать наш поиск в их телефонах, – сказал один из руководителей Google, не разрешивший мне называть его имени. – Однако Vodafone предложила нам схему, при которой мы могли показывать пользователям часть наших результатов лишь под ее контролем, при том что наши результаты находились в самом низу ответа на поисковый запрос. По сути, этому оператору не был нужен хороший мобильный браузер. Продававшиеся ими рингтоны иногда получали приоритетные места в результатах поиска. Так поступали все операторы. Им казалось, что они смогут предлагать все услуги внутри огороженного стенами сада (как это делала AOL в 1990-х годах) и что именно такой контроль – наилучший для них способ заработать деньги».

Причина, по которой так мало разработчиков создавали программы для мобильных телефонов, состояла в том, что они теряли деньги на каждой попытке. В индустрии отсутствовала какая-либо стандартизация. Практически каждый телефон использовал свою собственную операционную систему и набор приложений – это значило, что программы, написанные для телефонов Samsung, часто не работали на телефонах Motorola или Nokia. Программные платформы не совпадали даже внутри одной компании. К примеру, на рынке имелось несколько различных версий Symbian. Если говорить проще, мобильная отрасль не казалась «золотой жилой» ни одному предприимчивому разработчику. Большинство старались держаться от нее подальше. Самый привлекательный бизнес состоял не в написании приложений для телефонов, а во владении тестирующей компанией, которая проверяла, работает ли то или иное приложение на всех телефонах, имеющихся на рынке. Ларри Пейдж никогда не стеснялся рассказывать о том, насколько обескураживающими были те дни лично для него и для Google. «У нас в шкафу лежало более сотни телефонов (для которых мы создавали программы), и мы тестировали приложения на всех», – сообщал он в своем отчете для акционеров в 2012 году. Во множестве своих комментариев на протяжении ряда лет он описывал этот опыт как «ужасный» и «невероятно болезненный».

Однако Пейдж и другие руководители Google знали, что кто-то обязательно освоит работу на рынке мобильного бизнеса, и очень боялись, что это окажется Microsoft. В те времена Microsoft все еще была богатейшей и самой влиятельной технологической компанией в мире, которой наконец-то удалось привлечь внимание мобильными телефонами и программами на базе Windows CE. Смартфоны с Windows CE все еще считались нишевым рынком, но если бы массовые потребители восприняли эту платформу так же, как произошло позднее с iPhone, весь бизнес Google оказался бы под огромной угрозой.

И это не было преувеличением. В те времена Microsoft и Google находились в самом разгаре битвы за доминирование на рынке поисковых систем. Каждая из компаний старалась занять главенствующее место в мире технологий. Microsoft на протяжении двух десятилетий считалась лучшим местом работы для талантливых инженеров, но затем начала проигрывать Google сражение за сражением. Председатель правления компании Билл Гейтс и CEO Стив Баллмер четко дали понять, что воспринимают деятельность Google как личный вызов. Казалось, что Гейтс страдает от происходящего сильнее остальных. Пару раз он публично шутил на тему стиля одежды Пейджа и его коллеги – сооснователя Google Сергея Брина. Он говорил, что популярность их поисковой машины – это «причуда моды». Затем, однако, он сделал им комплимент, сказав, что из всех конкурентов, имевшихся у компании на протяжении многих лет, Google больше всех напоминает саму Microsoft.

Руководители Google были убеждены в том, что если Windows окажется на мобильных устройствах, то Microsoft закроет доступ пользователей к поисковой системе Google, отдав предпочтение собственной. Успешно проведенное государством судебное разбирательство против Microsoft в 1990-х (связанное с антимонопольным законодательством) затруднило компании возможность использовать свое положение на рынке настольных компьютеров и ноутбуков для запугивания конкурентов. К примеру, решение суда не позволяло сделать поисковую машину Microsoft системой по умолчанию – иными словами, у пользователей было право выбора между нею и аналогами, предлагавшимися Google, Yahoo и другими компаниями. Однако в области смартфонов такие правила не действовали, и Microsoft могла навязывать жесткие условия конкуренции, поскольку не обладала монопольным положением. В Google беспокоились, что если Microsoft усложнит возможность запускать их поисковую машину на своих мобильных устройствах и одновременно упростит использование собственной, то многие люди переключатся на то, что им удобнее. Именно таким образом Microsoft убила Netscape с помощью браузера Internet Explorer в 1990-х. Если бы пользователи перестали обращаться к поисковой машине Google и перешли на продукт конкурентов, бизнес Google довольно быстро потерпел бы фиаско. В те времена Google зарабатывала все свои деньги на рекламе, которая появлялась рядом с результатами поисковых запросов. «Сейчас это сложно себе представить, однако тогда мы очень беспокоились о том, что стратегия Microsoft в области мобильных устройств окажется успешной», – говорил Шмидт в 2012 году, давая показания в ходе судебного разбирательства в деле Oracle против Google, связанном с нарушением авторских прав.

Все эти страхи и разочарования занимали мысли Пейджа, когда он согласился встретиться с Рубином в начале 2005 года в конференц-зале на первом этаже здания № 43. В те времена офис Пейджа располагался на втором этаже, а его окна выходили на главный двор Google. Они делили помещение с Брином до тех пор, пока Пейдж не стал в 2011 году CEO компании. Оно напоминало, скорее, спальню двух студентов-инженеров и совершенно не походило на типичный офис в крупной корпорации. Столы и компьютеры практически полностью скрывались за множеством разбросанных всюду вещей – предметов страсти хозяев. В случае Пейджа это были цифровые камеры, а у Брина – радиоуправляемые самолеты и машинки, а также снаряжение для игры в хоккей на роликах. Когда Брин и Пейдж отсутствовали на месте, их офис часто заполнялся другими программистами, которые считали вполне допустимым там потрудиться. Рубин смог заинтересовать Пейджа, поскольку годом ранее он начал работать над проектом Android и у него уже было написано достаточно программ для демонстрации потенциальным клиентам, например операторам. Рубин посчитал, что какой-нибудь знак признания со стороны Google – например, электронное письмо от Пейджа, свидетельствующее, что в рамках проекта Android делается интересная работа, – помог бы в привлечении дополнительных средств и придал бы весомости его предложениям для инвесторов.

Мало кто может похвастаться, что отправил электронное письмо с просьбой о встрече Ларри Пейджу и получил его согласие, однако в те времена Рубин был одним из таких людей. Тремя годами ранее, когда компания все еще нуждалась в клиентах, внимании и росте доходов, Рубин добавил поисковую машину Google в устройство T-Mobile Sidekick, которое он спроектировал и запустил в производство в годы управления Danger. Пейдж помнил об этом благородном жесте не только потому, что Google в то время отчаянно нуждалась в поисковом трафике, но и потому, что считал Sidekick одним из лучших в инженерном отношении мобильных устройств, которые ему доводилось видеть.

Sidekick имел странную форму. Он напоминал кусок мыла с экраном посередине. Для управления им пользователь должен был открыть экран, развернуть его на 180 градусов, а затем печатать на расположенной под ним клавиатуре. Нестандартный вид и отсутствие маркетингового бюджета не позволили этому телефону серьезно «выстрелить». Однако он стал культовым у двух групп – толковых учащихся колледжей и инженеров в Кремниевой долине. Студенты полюбили это устройство за встроенную программу для обмена мгновенными сообщениями. Инженерам вроде самого Пейджа оно нравилось за то, что стало первым мобильным устройством, позволявшим пользователям работать в интернете точно таким же образом, как на офисных компьютерах. Создатели BlackBerry довели технологию работы с мобильной электронной почтой до совершенства, и устройство данной марки имелось у каждого сотрудника Google. Однако интернет-браузеры на этом аппарате и его аналогах были ужасными. В те времена вследствие низкой скорости браузеры могли отображать лишь самый минимум веб-контента (чаще всего – голый текст). Однако с точки зрения бизнеса такое порой не имело смысла. Одной из вещей, которые не работали в этих усеченных браузерах, были рекламные объявления Google, сопровождавшие результаты поиска (на них не представлялось возможным нажать). Вскоре Пейдж и Брин уже начали разгуливать повсюду с Sidekick, привлекая внимание друзей и коллег мобильным устройством, которое практически заменило им ноутбуки.

Если верить информации, опубликованной в Wired, то, когда Пейдж прибыл на собрание (как обычно, опоздав), Рубин сразу же ринулся к доске для записей и начал свой рассказ. Основная его мысль состояла в том, что будущее технологии связано с телефонами, имеющими функции компьютера, а не с ноутбуками или настольными компьютерами. По его словам, это был огромный рынок. Каждый год в мире продавалось свыше 700 миллионов мобильных телефонов (компьютеров, для сравнения, – всего 200 миллионов), и разрыв все увеличивался. Однако сам бизнес застрял в средневековье. Android мог бы решить эту проблему, убедив операторов и производителей телефонов в том, что им не нужно тратить деньги на разработку собственного программного обеспечения. Потребители начали бы переходить на телефоны, которые работают лучше. Разработчики стали бы писать программы для самых успешных платформ в ответ на возникший спрос. И в результате появилась бы самоусиливающаяся экосистема программного обеспечения.

Пейдж слушал его достаточно внимательно. Затем он взглянул на прототип, принесенный Рубином с собой. Однако он уже решил, что будет делать дальше, еще до начала встречи: «А что если Google просто купит Android?» – спросил он. Позднее он рассказывал Стивену Леви, автору книги «In Plex»: «У нас уже имелось определенное видение (будущего мобильной отрасли), и когда к нам пришел Энди, мы подумали: “Да, нам стоит так поступить. Это именно тот парень, который нам нужен”». Google купила Android примерно за 50 миллионов долларов, и к июлю 2005 года Рубин и семь других сооснователей Android уже делились своим видением мира с прочими представителями управленческой команды Google.

Рубин был удивлен и взволнован решением Google приобрести его компанию. «У Danger имелся отличный нишевой продукт (Sidekick), который всем нравился. Однако я хотел вырваться за пределы ниши и создать продукт для массового рынка», – говорил он. А ни одна другая компания не ориентировалась на массовый рынок так, как Google. Размышляя о тех днях, Рубин любит рассказывать историю о презентации, которую он сделал для производителя телефонов Samsung в Сеуле:

«Сначала в комнату захожу я со всей моей командой из шести человек. Затем там появляется 20 руководителей компании, которые встают у другого конца стола. Мы невозмутимы – в тот момент я еще не знал, что допустимо в азиатской культуре, а что нет. Затем в комнате появляется их CEO. Все садятся только следом за ним, что напоминает мне военный трибунал. После этого я перехожу к презентации. Я рассказываю о видении Android, обращаясь к слушателям как к венчурным капиталистам. Закончив, я перевожу дух, и… тишина. Причем гробовая. Затем я слышу шепот на непонятном языке, после чего один из помощников, переговаривавшихся с CEO, обращается ко мне: “Вы рассказываете нам свой сон?” В ответ на все, что я им рассказал, они, в сущности, спросили меня: “А с какой армией вы собираетесь все это сделать? У вас всего шесть человек. Вы что, обкурились?” Фактически нас выгнали с собрания со смехом. Описанное произошло за две недели до того, как нас купила Google. На следующий день (после объявления о приобретении) мне позвонил тот самый помощник CEO и довольно нервно сказал: “Я настаиваю, чтобы мы немедленно встретились и обсудили ваше невероятно интересное предложение, которое вы сделали нам (во время своего визита в Сеул)”».

Благодаря Google Рубину уже не нужно было беспокоиться о том, что у него заканчиваются деньги или что ему не перезванивают потенциальные поставщики и клиенты. Однако, после того как эйфория от приобретения рассеялась, выяснилось, что даже при помощи Google реализация идеи Android окажется одной из самых сложных вещей, которые только доводилось делать Рубину в жизни. Поначалу для него и его команды было трудно даже ориентироваться в Google. В компании отсутствовала жесткая организационная схема. Казалось, что каждый из сотрудников только что покинул стены колледжа. И Рубину, человеку с двадцатилетним опытом работы, казалась невероятно странной культура Google со всеми знаменитыми изречениями «Не будь злым» и «Это не по-гугловски». Он даже не мог ездить на работу на машине, поскольку она слишком выбивалась из общего ряда на парковке компании. К тому времени Google оказался напичканным миллионерами, разбогатевшими благодаря IPO в 2004 году. Однако в попытках сохранить образ революционной компании с революционным продуктом – этакой анти-Microsoft – все машины круче BMW 3-й серии были запрещены. В описываемый период Брин и Пейдж – каждый из которых стоил более 5 миллиардов долларов – гордо ездили на работу на Toyota Prius. Было понятно, что Ferrari Рубина на парковке не место.

Помимо этого, Рубину пришлось привыкать к тому, что он больше не босс. Теперь он возглавлял Android как подразделение Google, но даже к концу 2005 года численность его команды составляла всего около дюжины человек (притом в самой корпорации работало 6000 сотрудников). Однако Google явно относилась к Android не так, как к множеству других купленных компаний. Их основатели, предпочитавшие оставаться в структуре, быстро обнаруживали, что им сложно работать в Google, поскольку та часто покупала компании только для того, чтобы протестировать новую технологию и/или нанять талантливых инженеров (не имея при этом четкого плана игры). Пейдж не хотел, чтобы Рубин испытывал те же чувства, потому особо просил руководителей (в частности, Алана Юстаса, помогавшего Пейджу в обсуждении условий покупки Android) показать Рубину, что у него есть доступ по всем необходимым людям и ресурсам. Google тут же открыла свой кошелек и достала 10 миллионов долларов, чтобы помочь Рубину купить необходимые лицензии на программы. Шмидт лично участвовал в обсуждении условий покупки некоторых из них. Для обеспечения должной секретности проекта команде Android было позволено не делиться своим кодом с прочими представителями Google, а общий доступ к информации о проекте осуществлялся только с разрешения Рубина. Пейдж наделил Рубина редкой привилегией – тот мог сам набирать персонал, а не следовать принятому в Google алгоритму найма, славящемуся своей тщательностью и продолжительностью.

Однако все это никак не помогало Рубину разобраться в запутанной политике Google. Поначалу ему некоторое время было неясно, кто является главным боссом в корпорации. В те времена Эрик Шмидт занимал должность CEO и играл важнейшую роль в стремительном росте Google. Также он выступал публичным лицом компании. У него хорошо получалась эта работа, к которой Пейдж и Брин не проявляли практически никакого интереса. Прежде он уже был CEO в компании Novell, а еще раньше в течение 14 лет – одним из руководителей Sun Microsystems. Однако Шмидт, присоединившийся к Google лишь в 2001 году, не являлся основателем компании, как Пейдж и Брин, что немного принижало его истинную роль.

Официально все эти люди управляли Google как некий триумвират, однако сотрудники много спорили о том, сколько власти имеет Шмидт в реальности – многим казалось, что основные решения принимают Брин и Пейдж, а Шмидт играет церемониальную роль, обеспечивая «родительский контроль» в глазах Кремниевой долины. Шмидт вносил свою долю в эту неразбериху. В его описании работа напоминала скорее что-то вроде операционного директора, а не CEO. В интервью, которое я взял у него в 2004 году, он говорил:

«Моя основная ответственность состоит в том, чтобы все поезда отправлялись со станции вовремя. Я смотрю, чтобы все нужные собрания и встречи проходили в срок, чтобы у нас имелись все функции, необходимые для надлежащего управления компанией, и чтобы люди обращали внимание на происходящее. Ларри и Сергей создали базовую стратегию развития компании и ее технологий. Мой же вклад заключается в организации стратегического процесса, однако все основано на их стратегии и их технологии. И если между нами троими возникает несогласие – мы принимаемся за обсуждение, и в конце концов один из нас соглашается с другими. Через несколько месяцев кто-то всегда говорит: «Наверное, ребята действительно были правы». Потому между нами троими существует здоровое уважение, и это прекрасно. Мы – лучшие друзья и отличные коллеги».

Общаясь с коллегами, Рубин замечал, что между Пейджем и Шмидтом не было полного согласия относительно того, чем в итоге должен стать Android. Шмидт хотел, чтобы проект ограничивался одними лишь программами, и в течение некоторого времени считал, что они должны быть простыми, без сложной графики или анимации. Именно в этом заключалось изначальное видение Рубина: дать производителям телефонов и операторам программу, работающую одинаковым образом на всех телефонах и во всех приложениях. Однако Рубин считал, что производители сами могут определять, как станет выглядеть стартовый экран и какие графические особенности будут у каждого телефона. Пейдж же проявлял больше интереса в том, чтобы Google создала свой телефон. «Я помню, как разговаривал об этом с Энди, – рассказывал мне один из руководителей проекта Android. – Он сказал, что взял себе за правило никогда не демонстрировать то или иное свойство Android Пейджу без прототипа реального оборудования, на котором оно могло бы работать».

Кроме всего прочего, имелись и юридические проблемы. Основная часть Android представляла собой открытый исходный код. Это значило, что он никому не принадлежал и мог быть модифицирован любым способом. Однако на те части, которые не относились к открытому коду, Google предлагала покупать лицензии, стоившие десятки миллионов долларов. Рубин надеялся получить значительный кусок лицензируемого кода у компании Sun Microsystems, разработчика Java. Sun потратила 10 лет на развитие Java как альтернативы Microsoft Windows. Обычно она раздавала программу бесплатно, при условии что пользователь не станет делать в ней никаких значительных изменений. Рубин уже использовал ее для операционной системы Sidekick, и в те времена ее очень любили инженеры – выпускники ведущих университетов. Однако команда Android хотела модифицировать Java сильнее, чем допускала Sun. И казалось, что никакие деньги не способны убедить ее согласиться на подобное (в ходе переговоров называлась сумма порядка 35 миллионов долларов). Это создало для Рубина две проблемы: прежде всего, при отсутствии Java-кода ему пришлось потратить несколько месяцев на создание обходных путей. Кроме того, его действия вызвали агрессивную реакцию у Sun, поскольку там посчитали, что Google все-таки скопировала некоторые элементы Java. В конечном счете дело закончилось шумным разбирательством в суде в 2012 году. Google не была признана виновной, однако Sun (принадлежащая теперь компании Oracle) подала апелляцию.

И, наконец, перед Рубином стояла невероятная задача, какую он пообещал выполнить. Ему нужно было создать мобильную операционную систему для телефонов, которой стали бы пользоваться операторы и производители и для которой захотели бы писать программы другие разработчики (помимо Google). Прецеденты таких проектов уже существовали. Именно это сделал Билл Гейтс для преобразования отрасли персональных компьютеров, что позволило ему стать самым богатым человеком в мире. В наши дни большинство людей принимает как данность, что на любом персональном компьютере станет работать система Microsoft Windows или Apple OS X, а на материнской плате будет находиться процессор типа Intel, управляющий работой принтера, мыши, клавиатуры, монитора и почти любого другого электронного устройства. Однако в 1980-х годах индустрия производства персональных компьютеров напоминала то, что происходило в мобильной отрасли в 2005 году. Все изменилось только после того, как появился Гейтс и решил использовать MS-DOS и Windows как платформу для разработчиков, позволявшую им создавать свои приложения. «Я помню, как Энди говорил в то время: «Это будет очень и очень сложная работа. Я не хочу, чтобы ты сильно разочаровывался, но у нас довольно мало шансов», – рассказывал Алан Юстас, глава инженерного подразделения Google и тогдашний начальник Рубина. – А затем мы с ним могли посмеяться над тем, насколько он истово верил в свою идею. Я не был склонен к скепсису и поддерживал этот проект с самого начала. Просто мы оба знали, что нам придется чертовски сложно».

Некоторые из проблем, вставших перед командой Android, походили на те, с чем пыталась справиться команда Apple. Мало кто знал, как разместить столь сложную операционную систему на телефонном чипе. Поэтому все тестирование должно было проходить на симуляторах, поскольку производство реальных микросхем и дисплеев, которые Рубин хотел установить на телефон Dream, должно было начаться лишь через год. Однако Google находилась в еще более худшем положении, чем Apple. Проект iPhone чуть не поставил Apple на колени, но эта компания привыкла создавать продукты, которые потребители хотели покупать. У Google такой опыт отсутствовал – она зарабатывала деньги на продаже рекламы. Все остальные свои творения – программы для Сети – она раздавала бесплатно. У нее не было подразделения, занимавшегося промышленным дизайном, как у Apple. По сути, идея готового продукта любого рода казалась «гуглерам» сущей ересью. С их точки зрения, подлинная красота создания программ для Сети состояла в том, что эта работа никогда не оканчивалась. Завершив какую-то новую функциональную возможность, Google выпускала ее на рынок, а затем постепенно улучшала на основании отзывов потребителей и размещала обновления на своих серверах.

Google относилась к маркетингу с типичным для инженеров презрением. Если продукт был качественным, то люди начинали пользоваться им благодаря доброй молве в Сети. Если же он оказывался недостаточно хорошим, люди просто от него отказывались. Идея того, что Google может продавать не просто хороший телефон, но еще и аморфное ощущение удовлетворенности и уверенности в себе (а именно так Джобс преподносил устройства Apple), казалась достаточно глупой. Подобный тип мышления был жестко зашит в ДНК Google как корпорации. В первые годы руководители Google наняли на работу знаменитого консультанта Серджио Займана – ранее возглавлявшего отдел маркетинга в Coca-Cola, – чтобы он создал план, позволявший всему миру восхититься новой компанией. После того как он потратил несколько месяцев на работу над планом, основатели отвергли всю его маркетинговую концепцию и не продлили контракт. Они верили – и совершенно справедливо, – что поисковая машина Google сможет продавать сама себя. До 2001 года в структуре Google даже не было должности директора по маркетингу.

Рубин и команда Android считали, что они способны компенсировать все названные недостатки с помощью партнерств с операторами беспроводной связи и изготовителями телефонов. В этом и состояла идеология Android: каждый должен был делать то, что получается у него лучше всего. Google писала программы, производители создавали телефоны, а операторы обеспечивали каналы связи и маркетинговую поддержку. Компании HTC и T-Mobile искренне заинтересовались проектом. Они уже помогали Рубину в создании модели Sidekick в годы его работы в Danger.

Проблема Рубина заключалась в том, что T-Mobile не обладала достаточно обширной сотовой сетью в Соединенных Штатах, чтобы можно было инсталлировать Android на большом количестве телефонов, а два других крупных американских оператора беспроводной связи, AT&T и Verizon, с большим подозрением относились к любым предложениям сделок со стороны Google. Несмотря на все интересные особенности Android и способность Рубина исполнить свое обещание, к концу 2006 года другие подразделения Google начали пугать людей, в особенности телекоммуникационные компании. Google создала новую, невероятно доходную форму рекламы и накапливала прибыль и денежные запасы с потрясающей скоростью. В 2003 году она казалась всем дружелюбным и отважным стартапом. К концу 2006 года это уже был колосс с 11 тысячами сотрудников, 3 миллиардами долларов прибыли и 60 % доли рынка рекламы в поисковых запросах. Многие начали задумываться, а не займет ли Google место Microsoft и не окажется ли в самом ближайшем будущем злым монопольным гением в мире технологий.

Руководители компаний типа Verizon уже испытали на себе агрессивное поведение Microsoft в 1990-х годах, когда Гейтс предпринял попытку перенести свое монопольное влияние на рынке настольных компьютеров в смежные отрасли. Убежденный в том, что Windows может в самом скором времени стать точкой слияния персональных компьютеров и телевизоров, Microsoft инвестировала 1 миллиард долларов в Comcast, 5 миллиардов в AT&T и еще 500 миллионов в более мелкие кабельные и телефонные компании. Операторы беспокоились, что Гейтс не просто хочет ускорить развитие широкополосного интернета и инсталлировать Windows на каждой кабельной приставке. Они верили, что на самом деле он просто стремится исключить телефонные компании из бизнеса.

При прочих равных Google заставила телекоммуникационную отрасль понервничать сильнее, чем Microsoft. На протяжении многих лет Шмидт, Пейдж и Брин управляли командой инженеров, единственная работа которых заключалась в проведении экспериментов, позволявших обходиться без телекоммуникационной отрасли. Поскольку Google быстро стала самой влиятельной компанией в Сети (вполне сильной для того, чтобы контролировать рынок рекламы в поисковых запросах и потратить 1,65 миллиарда долларов на покупку YouTube в 2006 году), телекоммуникационные компании забеспокоились, что Google вскоре объявит о своих планах стать оператором. К весне 2007 года, когда Google заявила о покупке фирмы DoubleClick, занимавшейся рекламой в онлайне, эти страхи заполнили кабинеты руководителей по всему миру, равно как и залы заседаний антимонопольных регуляторов в Вашингтоне и Евросоюзе. Бывший CEO Verizon Айван Зайденберг говорил писателю Кену Аулетте: «То, как воспринимает Android компания Google, напоминает мне отношение Microsoft к Windows, операционной системе, установленной на каждом персональном компьютере (то есть она воспринимала себя как монополиста в области платформ). Люди вроде меня хотят быть уверенными в наличии на рынке различных платформ и устройств. В интересах ли Google исключить нас из уравнения? О да».

Когда Рубин и команда Android оправились от первого шока, вызванного тем, как хорош оказался iPhone, они задумались над тем, что же делать дальше. Рубин, по своей сути, был типичным руководителем стартапа: страстно убежденным в правильности своего пути, не обращающим внимания на мнение других людей и внешние обстоятельства. Он привык к неудачам. При всех плюсах iPhone то, что собирался сделать он сам, должно было оказаться другим – и намного лучшим, как с технической точки зрения, так и с точки зрения распространенности. Рубин верил, что расходы на инженеров-программистов, работающих у операторов и производителей телефонов, повышают себестоимость устройства на 20 %. При наличии Android компаниям уже не нужно было бы иметь такую инфраструктуру, и они смогли бы продавать свои телефоны за меньшую цену. Выход iPhone на рынок помог сфокусировать внимание Google на проекте Android. На момент презентации iPhone у Рубина было около сорока человек. Через два года на него работало уже свыше ста.

Оценив происходившее в ретроспективе, некоторые сотрудники Google говорили мне, что выход на рынок iPhone перед первыми телефонами с Android стал благом для компании. Apple потратила десятки миллионов долларов, обучая потребителей правилами работы с этими новыми устройствами с тачскрином. Ко времени появления на рынке телефонов с Android (то есть через два года) iPhone уже стал невероятно популярным. Это значило, что операторы, не имеющие связей с iPhone – то есть все, кроме AT&T, – начали искать альтернативу. И это была не краткосрочная проблема. Контакт AT&T с Apple давал ей эксклюзивные права в Соединенных Штатах на четыре года. «Они (операторы и производители) увидели, как на стене загорелась надпись, и это совершенно определенно помогло Android – люди поднялись с мест, обратили внимание на происходящее и начали воспринимать Android серьезно», – рассказывал Юстас.

Более сложным вопросом для Рубина и команды Android, связанным с презентаций iPhone, стало вовлечение их собственной компании в проект iPhone. Они знали, что Google является ключевым партнером Apple в этом предприятии. И хотя высшие руководители Google и поддерживали Android в течение двух лет, они также попросили еще одну команду секретно работать совместно с Apple над тем, чтобы включить в новое устройство Джобса поисковую машину Google, Maps и YouTube. На самом деле Джобс во время своей презентации говорил о программах Google как об одном из коммерческих преимуществ iPhone. Он сказал, что благодаря iPhone «интернет впервые оказался в вашем кармане» и что «невозможно думать об интернете, не думая о Google». CEO Google Эрик Шмидт присоединился к Джобсу на сцене во время демонстрации, чтобы подчеркнуть глубину их партнерства. «Стив, мои поздравления! Это будет очень крутой продукт!» – сказал Шмидт во время трех минут, отведенных на комментарии публики.

Команда Android знала, что Шмидт участвует в работе правления Apple. Чего ей не было известно, так это того, насколько тесными стали отношения между двумя компаниями. Пока она занималась разработкой Android, кучка инженеров в другом здании, расположенном в нескольких сотнях метров, почти стала внешним подразделением Apple и знала о проекте iPhone больше, чем подавляющая масса сотрудников Apple. Внутри Apple Джобс жестко контролировал и разделял доступ к различным частям проекта iPhone. Работавшие в Google члены команды, адаптировавшей Google Maps, поисковую систему и YouTube для iPhone, могли видеть почти все: чипы, использовавшиеся Apple, тачскрин и чужие программы. Мало у кого еще появлялись самые новые прототипы. Мало кто мог изучать телефон до презентации. «Особенно Apple была заинтересована в Google Maps, – рассказывал один из инженеров. – Я думаю, что лично Стиву очень нравился этот продукт, и хотел знать наверняка, что он окажется внутри iPhone. Потому мы, конечно же, заранее знали о пришествии iPhone».

Организация двух команд разработчиков продуктов, находящихся в явной конкуренции друг с другом, не была для Google чем-то новым. Многие из лучших творений Google, такие как Google News и Gmail, появились как раз благодаря этой философии. Однако инженеры, работавшие над Android, имели все основания считать себя непохожими на других. Их наставником был один из основателей компании Ларри Пейдж. Они имели в Google привилегии и льготы, недоступные ни для какой другой команды такого размера. И они считали это вполне оправданным. С их точки зрения, дело было не в том, что именно Рубин начал проект Android или создал Sidekick, – самым главным представлялось, что он знает об индустрии мобильной телефонии больше, чем кто-либо в Google, а то и во всей Кремниевой долине.

В то время ему было 44 года, и он создавал передовые мобильные продукты в Кремниевой долине с начала 1990-х годов. Именно в этом и состояло его призвание. Многие описывают его дом как некое подобие лаборатории Тони Старка в фильме «Железный человек» – пространство, наполненное руками-манипуляторами, новейшими компьютерами и электронными устройствами, а также прототипами различных проектов. Как и многие другие спецы в области электроники, он, подобно Тони Старку, отличался невероятным «уважением» к авторитетам.

Во время работы в Apple в конце 1980-х он столкнулся с немалыми неприятностями. Судя по его профилю, написанному Джоном Маркоффом в 2007 году для New York Times, он перепрограммировал корпоративные телефонные системы так, чтобы казалось, будто CEO Джон Скалли оставлет своим коллегам сообщения о фондовых грантах. Во время работы в компании General Magic, отпочковавшейся от Apple и создавшей одни из первых программ для наладонных компьютеров, они с коллегами выстроили над офисом своеобразные «гнезда», чтобы иметь возможность более эффективно работать в офисе сутками напролет. После того как Microsoft купила его следующего работодателя, WebTV в середине 1990-х годов, он собрал мобильного робота с веб-камерой и микрофоном и отправил его путешествовать по всей компании, никому не сказав о том, что робот подключен к интернету. Улавливаемые им звуки и картинки транслировались на весь мир, пока служба безопасности Microsoft не обнаружила проблему и не разрешила ее (при этом ничуть не удивившись). Компания Danger, разработавшая телефон Sidekick, получила название в честь вопля, который издавал робот в телешоу 1960-х года Lost in Space в моменты, когда чувствовал опасность.

Такая лояльность к Рубину заставила его команду беспокоиться о возможном конфликте интересов в Google. Для чего они вообще продолжали работу над Android? Было очевидно, что Apple обгоняет их на многие световые годы и что усилия высших руководителей Google могут не увенчаться успехом. В те времена попытка конкурировать одновременно с Apple и собственной компанией, да еще имея настолько сырой проект, казалась напрасной тратой времени.

«Честно говоря, iPhone создал немалую проблему морального порядка, – сказал один из старших инженеров. – Некоторые из инженеров заявили буквально следующее: “Боже мой, мы пропали. Это – Apple. Это – второе пришествие. Что нам теперь делать?”»

Рубин и его подчиненные испытывали огромное разочарование, глядя на то, как Джобс приписывал себе (с их точки зрения) инновации, не принадлежавшие ни ему, ни Apple. Джобс был потрясающим новатором с невероятным чутьем относительно того, когда выпускать продукт, как проектировать оборудование и программы и как пробуждать у потребителей желание совершить покупку. Никто другой не мог повторять его успех с той же регулярностью. Это было гениально. Однако большинство технологий в iPhone изобрел отнюдь не он. Успешным Джобса сделало то, что он никогда не хотел стать первым во всем. История бизнеса и технологий изобилует изобретателями, которые так и не смогли заработать на своих находках. Джобс понимал, что между моментом открытия чего-то нового и моментом, когда оно становится жизнеспособным как потребительский продукт, всегда существует разрыв в несколько лет. Однако в своей презентации iPhone Джобс отказался от этой практики и заявил, что iPhone, к примеру, имеет первый полностью функциональный интернет-браузер на телефоне.

Для Рубина и других представителей команды Android это было не только делом принципа, но и вопросом личных отношений. Он и члены его команды, работавшие в Danger, верили, что они создали первый рабочий вариант интернет-браузера на телефоне пятью годами раньше, в 2002 году. Если спросить об этом Рубина, он даст довольно ясный ответ: «Apple – вторая компания, принявшая веб-стандарт». Десалво говорит более прямо: «Лишь один из десяти инженеров в наши времена что-то слышал о Danger, однако множество вещей, ассоциирующихся с современным смартфоном, были сделаны нами в Sidekick». Именно Sidekick, а не iPhone стал первым телефоном, позволяющим загружать игры. Он даже был совместим с кохлеарными имплантатами для глухих. «Мы обогнали время на пять лет. Если бы мы выпустили этот телефон в 2005 году, то правили бы миром. Мне кажется, что наши усилия заслуживают большего уважения».