Марк возглавляет команду инженеров в компании высоких технологий. Так же как многим менеджерам, ему трудно совместить желание соблюдать интересы подчиненных и своего босса, Стефана, который руководит структурным подразделением. Марк и Стефан ведут горячую перепалку.

СТЕФАН: Тебе не следовало сообщать персоналу об этом решении!

МАРК: Да, я должен был сначала поговорить с вами. Но мне нужно было рассказать о нем людям раньше, чем они предпримут необратимые действия.

СТЕФАН: Это абсурд! Ты полностью связал нам руки и подорвал доверие к руководству.

МАРК: Все знали, что вы что-то готовите, и перестали бы мне верить, если бы я не сказал, что происходит.

СТЕФАН: Что ж, можешь радоваться, что они тебе доверяют, потому что мое доверие ты потерял окончательно! Не жди, что я еще когда-нибудь приду к тебе за советом.

Во время этой пикировки в коридоре у Марка буквально чесались кулаки. Он пытался сохранить спокойствие. Но все больше терял самообладание. Одна его часть знала, что ему нужно быть вежливым. В конце концов, Стефан был его боссом. Другая – хотела ударить.

В сознании Марка происходило нечто похожее на игру в теннис, когда мысли, словно мячи, летают туда-сюда через воображаемую сетку.

Не слушай этого типа и стой на своем.

Нет, будь командным игроком.

Никто не смеет так с тобой обращаться и рассчитывать, что это сойдет ему с рук.

Отстань от него – он не заслуживает устраивать тут сцену.

Затем разговор в его голове стал накаляться.

Он что, шутит?

Думает, что это я сообщил всем плохую новость!

Он не понимает.

Люди болтают об этом уже несколько недель!

Сохраняй спокойствие, или это добром не закончится.

Вот почему, Стефан, тебя никто не любит – ты совсем не ценишь людей! Слишком много быкуешь.

Попридержи язык! Он все-таки твой менеджер.

Наконец Марк дал волю гневу. Он больше не мог держать язык за зубами.

«Если я совсем не заслуживаю доверия, тогда почему мои люди занимают первое место по лояльности во всей компании? – резко спросил Марк Стефана. – Если честно, то я буду рад, что вы не станете приходить ко мне за советами. А если повезет, то мне и вовсе не придется с вами разговаривать. Посылайте мне SMS-ки, а я буду на них отвечать. Считайте, что моя дверь для вас закрыта!

Вернувшись в свой кабинет, Марк почувствовал облегчение. Он был доволен тем, что высказал Стефану все начистоту.

Но через несколько минут им овладело знакомое чувство сожаления. Он знал, что ему нужно было держать рот на замке, хотя бы пока он не успокоится. Сказать боссу, что он предпочитает с ним больше никогда не разговаривать, было не самой лучшей идеей. Однако время от времени в такие моменты конфронтации он просто не мог сохранять спокойствие.

 

Если мы не взрываемся, то отступаем

На противоположном краю спектра находится мой бывший ученик Рафик. В отличие от Марка, Рафик не взрывался. В сущности, он почти совсем ничего не говорил.

Рафик три года учился в Гарвардской школе права. После завершения учебы он планировал вернуться в Пакистан к своей семье. Однако, к своему большому удивлению, он влюбился в американку со Среднего Запада. Их отношения были источником радости, но в тоже время и страха. Рафик знал, что однажды ему придется сообщить матери, что он не собирается возвращаться домой, как она предполагала. Он планировал жениться на Стэйси и жить в Соединенных Штатах.

Несколько раз этот разговор чуть было не состоялся. Рафику приходилось звонить домой, чтобы обсуждать планы после окончания учебы, потому что его мать, отец и другие родственники собирались приехать в Америку на церемонию выпуска. Каждый раз он заранее прокручивал беседу у себя в голове – что скажет, какой твердый, но вежливый тон возьмет. Рафик визуализировал благоприятный исход разговора.

Но затем наступал момент истины, и слова правды застревали у него в горле.

«Когда ты вернешься домой?» – спрашивала мать. Рафик не говорил ничего. «Тебе лучше поскорее купить билет на самолет, пока цены не выросли», – продолжала мать. Ответом снова было молчание.

Во время этих реальных разговоров с матерью одна часть Рафика настаивала: «Ну же, расскажи ей правду». Но прежде, чем он успевал открыть рот, возникал другой аргумент: «Нет! Это ее убьет». Ожидания матери, которыми был пронизан каждый ее вопрос, убивали решимость Рафика. Испытывая невыносимое страдание, он говорил себе: «Когда-нибудь тебе все равно придется ей рассказать», но внутренний голос предостерегал: «Молчи. Ты разобьешь ей сердце».

Рафик хотел быть честным с матерью насчет своих планов остаться в Америке – он знал, что рано или поздно будет вынужден сказать правду. Но он не в силах был преодолеть страх перед последствиями, которые могло повлечь его признание. Он даже не пытался разобраться в том, почему откладывал ответ на вопрос о покупке билета домой. Рафик просто знал, что не может заставить себя рассказать все матери. Не сегодня.

 

Процесс достижения успеха должен начинаться изнутри

В течение многих лет участия в Гарвардской программе переговоров мы с коллегами вели летом курсы обучения руководителей. В кульминационный момент семинара мы предлагали особое упражнение, помогающее людям развить навыки межличностных отношений. Чтобы обеспечить высокий уровень индивидуального воздействия, участников разбивали на тройки и назначали каждой из них отдельного инструктора.

Слушатели приводили примеры трудных разговоров из своей жизни, и мы работали с этими тройками, помогая каждому человеку улучшить выбранный сценарий. Все получалось просто отлично, пока однажды одним из членов моей тройки не оказался судья Верховного суда.

Ничто не подготовило меня к столь важному упражнению с таким выдающимся человеком. Этот 75-летний джентльмен проработал в Верховном суде своей страны 35 лет.

Перед тем как пришла его очередь, я попыталась предугадать, какую тему переговоров он выберет, чтобы получить мой совет. Будет ли она касаться его споров с коллегами-судьями по поводу верховенства закона? Или для людей его положения самую большую трудность представляют переговоры с премьер-министром или членами парламента? Когда пришел его черед выполнять упражнение, судья описал трудную ситуацию, с которой не мог справиться в течение многих десятилетий.

– Каждый день в течение пятидесяти лет моя жена выбирает мне галстук, – сказал он. – Я это ненавижу. Я могу одеваться сам. Зачем она это делает?

Меня это ошарашило. Неужели в этом главная проблема, которая лишает его ночного покоя? Я задала очевидный вопрос:

– Вы когда-нибудь говорили жене, что предпочитаете сами выбирать галстуки?

– Именно в этом и заключается моя проблема, – сказал он. – Я столько раз репетировал это в голове, но просто не могу заставить себя сказать ей это.

После нескольких лет размышлений над подобного рода вопросами внутри меня что-то щелкнуло. Я поняла.

Марк, Рафик и судья Верховного суда – умные и честные люди. Они знают, что делает общение эффективным. Тем не менее они предавали сами себя, не отстаивая свою позицию, не говоря правду и не настаивая на своем. Главной причиной такого поведения было их желание защитить взаимоотношения, которые для них много значили.

Обычно в упражнении на развитие навыков общения с судьей Верховного суда мы использовали слова, которые люди могут произнести в условиях «реальной жизни». Но на сей раз советовать такой важной персоне репетировать фразу «Пожалуйста, не надо больше выбирать мне галстуки» было нелепо. Судья – чрезвычайно влиятельная личность, мужчина, который десятки лет отдавал приказы в зале суда и выносил решения, влиявшие на жизнь целой страны. Ему не нужна была помощь в развитии уверенности в себе.

Короче говоря, тренировка модели поведения помочь ему не могла. Он знал, какие слова нужно сказать. Проблемой было то, что мешало ему их произнести .

Работа с судьей позволила мне увидеть проблему в совершенно ином свете. Так же как многие другие люди, когда дело доходило до разговора на трудную тему, он не мог сказать то, что думал, или получить то, что хотел. Но в тот день я впервые ясно поняла, почему одна лишь работа над поведением не поможет справиться с подобной ситуацией.

Вне всякого сомнения, этот человек обладал навыками, необходимыми для того, чтобы справиться со своей проблемой. Но, чтобы помочь ему добиться успеха, нужно было изменить нечто иное – поработать с внутренним голосом, который призывал его ничего не говорить. Если бы судья избавился от этого голоса, у него не было бы проблем с поиском слов для разговора с женой. Все дело сводилось именно к этому.

 

Нынешние реакции против оптимальных

 

Сразу после этого озарения я стала различать подобное явление повсюду. Оказывается, большинство людей находят несоответствие между знанием того, что им следует говорить и делать, чтобы вести себя успешно, – своей оптимальной реакцией – и тем, как они действительно поступают в повседневной жизни, – своей нынешней реакцией. Я называю это явление «проблемой исполнения» (рисунок 1.1).

Степень вашего совершенства значения не имеет. Проблемы с исполнением могут появляться у каждого человека. Тот факт, что вы пользуетесь уважением на работе, обладаете высоким IQ или умеете красиво говорить, большого значения не имеет. Проблема исполнения возникает тогда, когда набора навыков, которыми вы располагаете, оказывается недостаточно для решения задачи. Вы спотыкаетесь из-за того, что происходит внутри вас. Вы встаете у себя на пути, сами того не осознавая.

Рисунок 1.1

 

Мы поворачиваем налево, хотя собирались направо

Как часто вы планируете сделать что-то одно, но затем, под влиянием момента, делаете что-то другое?

• Вы когда-нибудь планировали выслушать партнера, но вместо этого принимались кричать на него – или умолкали?

• Вы когда-нибудь намеревались сотрудничать с другими людьми, но потом занимали жесткую позицию и упорствовали в своем мнении?

• Вы когда-нибудь начинали обороняться или переходить в наступление, хотя вам хотелось сохранить спокойствие?

• Вы говорите «да», когда вам хочется сказать «нет»?

• Вы говорите вещи, о которых потом жалеете?

• Вы когда-нибудь сидели и отмалчивались, хотя вам хотелось высказаться или отстоять свою точку зрения?

• Вы испытываете соблазн сделать то, чего от вас не ждут, но слишком боитесь или чувствуете себя «слишком ответственным», чтобы раскачивать лодку?

• Вам когда-нибудь приходилось отказываться от своей страсти и жизненной цели?

Вы можете репетировать диалог, когда едете на работу, представлять, как говорите правильные слова. Но часто этого недостаточно независимо от вашего возраста или опытности. Такие приемы не работали в случае с судьей Верховного суда. И они не работают у тысяч людей во всем мире, которым я давала советы.

Почему, подобно Марку и Рафику, мы снова и снова становимся жертвами проблемы исполнения? Что мы делаем неправильно? И, наконец, что мы можем сделать, чтобы изменить результаты?

На первый взгляд ответ очевиден. Следует осваивать самые эффективные навыки. Имея хороший набор инструментов, вы добьетесь нужных вам результатов, процессов и взаимоотношений. Разве не так?

На самом деле нет. В большинстве ситуаций это не помогает добиться устойчивых изменений. Многие думают, что для решения данной задачи нужно лишь овладеть новыми навыками. Это не так – во всяком случае, одних навыков недостаточно. Как ясно понимала моя мама, вам нужно больше, чем хороший ящик с инструментами.

 

Простая тренировка моделей поведения не принесет новых навыков

 

Мой опыт работы консультантом в компаниях самых разных отраслей показывает, что многие из них оценивают своих лидеров и рабочую силу по сеткам компетентности. Похоже, что способ измерения потенциала и уровня исполнения нужен практически всем. На следующей странице приведен пример такой сетки, где перечисляются компетенции сотрудников (таблица 1.1).

Поскольку компании требуют выполнения этих обязанностей, им нужно развивать способности своих лидеров и работников. Руководство регулярно посылает своих людей на переподготовку, чтобы те осваивали навыки, необходимые для выполнения оговоренных обязанностей.

Таблица 1.1

О чем свидетельствуют примеры Марка, Рафика и судьи? Изучение лидерами новых моделей поведения не трансформируется в практические навыки лидера. Чтобы добиться реальных перемен – нового поведения и устойчивого повышения результативности, – нужно активизировать внутри себя нечто такое, что даст возможность применять это умение на практике.

Если вы это сделаете, то новое поведение придет естественным путем. Если нет, то в ситуациях, когда человек ощущает сильное давление и непосильный груз ответственности, вы вряд ли перенесете новое поведение за пределы семинарской аудитории.

 

Как я принимала собственное лекарство

Когда я проводила исследование для этой книги об устойчивых изменениях, в моей жизни произошли важные события, в результате которых я получила бесценный опыт перемен.

Моя жизнь была стабильной и предсказуемой: я прожила в пригороде Кембриджа, штат Массачусетс, почти 20 лет. Все эти годы занималась одной и той же работой. Я питалась в одном и том же китайском ресторане, ходила в один и тот же кинотеатр и посещала одну и ту же синагогу. Я жила в 15 минутах езды от своей сестры.

Но однажды я влюбилась, вышла замуж за разведенного мужчину из Нидерландов, переехала в Амстердам, чтобы жить с моим новым мужем, Бернардусом, и его сыном, стала приемной матерью маленького мальчика, который не говорил по-английски, и очутилась в чужой стране, без родных и друзей. Все это случилось будто в одно мгновение.

Если раньше я не была экспертом по переменам, то теперь мне пришлось им стать.

До отъезда в Нидерланды я считала себя сильной, уверенной и изобретательной. Если бы вы попросили меня охарактеризовать себя одним словом, я бы выбрала слово самодостаточная.

Одним из своих недостатков я считаю то, что мне трудно просить о помощи. Хотя, по большому счету, это не так уж плохо. Но мне не очень нравятся «нуждающиеся» люди, и я не хотела стать одной из них. Сказать по правде, я уже в четыре года узнала, что быть слабым глупо. Говорят, что в три года я называла себя «крутой девчонкой».

Переезд из Соединенных Штатов в Западную Европу связан с неприятной иллюзией: все там выглядит почти таким же, хотя на самом деле сильно отличается, и человек, который раньше считал себя компетентным, ничего не может с этим поделать. Совсем ничего.

Когда я впервые приехала в Европу, моя новая ситуация меня ошеломила. Я считала, что выполнение некоторых обычных домашних обязанностей поможет мне быстрее освоиться в новой обстановке, потому я с корзиной белья направилась вверх по лестнице.

Kreukherstellend и Overhemden

Сначала я долго не могла понять, как включить стиральную машину. Как я ни пыталась, мне не удавалось открыть дверцу, чтобы загрузить белье. Когда я все же одержала триумфальную победу над дверцей, то обратила взгляд на панель со следующими вариантами выбора:

 Witte was/Bonte was (Белое белье/Цветное белье)

 Voorwas (Предварительная стирка)

 Kreukherstellend (Деликатная стирка)

 Overhemden (Рубашки)

И как, скажите на милость, я могла в этом разобраться?

Короче говоря, стирка не стала для меня средством «акклиматизации».

Поэтому, чтобы восстановить уверенность в себе, я попробовала совершить что-нибудь попроще, например сварить кофе или приготовить цыпленка.

Естественно, что из этого тоже ничего не вышло.

Я не смогла бы понять принцип работы кофеварки, даже если бы от этого зависела моя жизнь. Все, что мне было нужно, – это простая старая кофеварка «Mr. Coffee». Но здесь относятся к кофе слишком серьезно. У каждого есть устройство для приготовления капучино или – как в доме, куда переехала я, – для эспрессо. Не уверена, что в то время мне было известно, в чем разница между капучино и эспрессо, зато могу точно сказать, что между ними общего. В хитроумном европейском кофеварочном аппарате я не способна приготовить ни то, ни другое.

От затеи приготовить цыпленка тоже пришлось отказаться. В нашем доме в Нидерландах нет духовки. Я не шучу. У нас есть микроволновка, но нет ничего, в чем можно запечь цыпленка. Почему-то здесь все считают, что готовить еду нужно на плите. Конечно, я могла бы использовать для приготовления кофе микроволновку. Но для этого мне нужно было чувствовать себя успешным человеком, а я, как вы понимаете, уже превратилась в полную неудачницу.

Отчаяние было не за горами. С идеями – проблема.

Наконец я позвонила подруге в Штаты, и она сообщила мне самую неприятную вещь.

– Может быть, жизнь забросила тебя в Нидерланды, чтобы ты убедилась в своей уязвимости.

– В чем? – спросила я, не веря своим ушам.

– Ты всегда была сильной, умела создавать ситуации и заставляла их происходить. А сейчас ты не можешь приготовить чашку кофе. Возможно, ты на пути к открытию новой стороны себя, той, которую видишь не очень часто. Той части себя, которая чувствует себя уязвимой.

Мою голову стали наполнять упадочные мысли: «И это все, что я получила, позвонив лучшей подруге? Хорошо же она помогла мне!»

Как ни странно, она действительно мне помогла.

 

Интеграция скрытых сторон устраняет проблему исполнения

Прошедший год борьбы, незначительных успехов и почти постоянного замешательства заставил меня познакомиться с «уязвимой» Эрикой. Признаться в подобном было нелегко. Но от этого не спрячешься.

Самое смешное в том, что я обучаю своих клиентов искать новые стороны их личности, подключаться к внутренним ресурсам, о существовании которых они не знали. Я объясняю им, почему это необходимо делать, чтобы улучшить свою жизнь на работе и дома. Кроме того, я говорю, что такие исследования и находки наполнят мощью их центр, или внутреннее ядро, наделяющее силой и способностью к эффективным действиям.

И вот теперь мне пришлось принимать собственное лекарство.

Годичный опыт уязвимой жизни привлек мое внимание к ряду моментов, которые мы будем обсуждать в этой книге.

1. Мы более многогранны, чем осознаем.

Я видела в себе и показывала миру далеко не все свои стороны.

2. Мы выбираем отдельные части себя и по ним судим, кто мы такие.

Основываясь на том, что я считала своими сильными сторонами, я характеризовала себя как исключительно компетентную женщину, которая все может делать сама.

3. В созданных нами представлениях о себе есть доля правды.

В целом я способный и находчивый человек. В большинстве ситуаций я уверена в своих силах. Мне нравится ставить перед собой цели и реализовывать их.

4. И все же в них заключена не вся правда. Мы создаем свои профили, повышая значимость одних компонентов своей сущности, а другие оставляем без внимания. Это искажает полную правду.

Я уязвима и в то же время сильна.

5. Наш образ, который мы видим сами и показываем миру, не обязательно является фальшивым. Но в то же время он не содержит всей правды. То, что мы преувеличиваем и преуменьшаем в своих профилях, приводит нас к проблеме исполнения. Это мешает нам в полной мере использовать собственный потенциал во всех областях своей жизни.

Если люди, включая меня, видят только мою сильную сторону, они не видят меня целиком. Проблема в том, что части, которые я вычеркнула из своего профиля, могут оказаться полезными. Например, моя уязвимая сторона знает, как просить о помощи. Развить подобный навык можно лишь в том случае, если этот недостающий кусочек будет интегрирован в мой профиль.

6. Когда мы осознаем ту часть себя, которой недостает в нашем профиле – в созданном нами образе, – и совершенствуем ее, чтобы закрыть этот пробел, мы что-то приобретаем. Кроме того, мы возвращаем правильный размер тем частям нашего профиля, которые мы сейчас преувеличиваем. Оба эти процесса дают нам возможность лучше почувствовать свой центр. А это напрямую ведет к повышению уровня исполнения.

Сейчас я уже могу сварить кофе, когда живу в Нидерландах. Хотите верьте, хотите нет, но теперь я даже знаю, что режим Bonte was нужно выбирать для стирки цветного белья, а Overhemden – когда нужно постирать рубашки. Родственники Бернардуса стали частью моей семьи. А сын Бернардуса, которого мы зовем Шалопаем, учит меня разговаривать на нидерландском языке. Все это произошло потому, что я научилась просить помощи, позволила людям видеть, что сражаюсь, и признала, что мое ядро, при всей его силе, является уязвимым.

7. Долгосрочные перемены не происходят за одну ночь.

Да, я научилась стирать белье. Я люблю родственников Бернардуса. Но в Нидерландах у меня почти нет друзей. Я до сих пор не нашла подходящую синагогу. У меня нет любимых ресторанов. Я понятия не имею, где находится ближайший кинотеатр. Воспитание приемного ребенка – это отдельная песня. Я ужасно скучаю по своим сестрам. Мне не хватает моего дома, друзей и людей, говорящих по-английски. Утверждать, что в Амстердаме я чувствую себя как дома, можно лишь с большой натяжкой. Это нелегко, но это путешествие, которое я выбрала сама.

 

Итог

В идеале нам хотелось бы демонстрировать свои оптимальные реакции. Однако большую часть времени мы этого не делаем, а потому страдаем от проблемы исполнения.

Отчасти причина этого кроется в том, как мы себя называем, то есть в созданном нами профиле, который нас характеризует. Кроме того, это происходит из-за разъединения с сильными сторонами и недостаточной сосредоточенности на своем ядре. Чтобы устранить проблему исполнения, нужно поближе рассмотреть свой нынешний профиль и научиться его развивать. Профиль можно приспосабливать – немножко тут, немножко там, – чтобы служить себе и миру в любых обстоятельствах. Сосредоточенность на своем центре в лидерской деятельности и в жизни позволит создать благоприятные условия для такой адаптации.

Сфера применения метода «победы изнутри», который позволяет сбалансировать профиль и установить контакт с ядром, не ограничивается моими приключениями в новой стране. Она включает путешествие, в котором участвуем все мы: этот метод позволяет тянуться и расти, жить полной жизнью, понимать, кем мы на самом деле являемся на этой земле. Он необходим для того, чтобы пробудить нас для получения всестороннего опыта как в окружающем мире, так и в своей внутренней жизни. В ходе этого путешествия мы испытываем не только радость, но и боль. Но все равно нам хочется поливать дремлющие в нас семена возможности. Именно так мы сможем жить и лидировать, проявляя всю свою мощь, потенциал, красоту и изящество. Именно так мы найдем дорогу домой.

Оценка взаимодействия внутреннего опыта с миром, который мы видим вокруг себя, тоже крайне важна для мудрого лидерства и ускорения долгосрочных перемен. Это точно выразила Мадлен Олбрайт, когда сказала: «Возможности для лидерства повсюду вокруг нас. Способность к лидерству находится глубоко внутри нас». Везде – начиная от многовековой философии до современной физики – мы находим эту связь: внутреннего и внешнего, микро – и макрокосма, неба и земли, имманентности и трансцендентности. Написанное на языке моих предков учение каббалы гласит: как вверху, так и внизу. Мы выбираем разные направления, но все равно возвращаемся к зеркалу между величием Вселенной и чудесной возможностью быть человеком.

Эта мудрость ведет к новому разговору о развитии лидеров. Таково требование времени. Трудно не заметить, что мы проходим через колоссальные изменения на глобальном уровне, которые непосредственно влияют на каждого из нас. Вы можете быть тренером местной спортивной команды, работать в медицинской клинике, в правительстве, подавать еду, обслуживать пассажиров, управлять самолетом, учиться в колледже, вести блоги, снимать фильмы, заниматься исследованиями, работать консультантом или учителем. Принцип остается одним и тем же. Вы достигнете успеха и получите удовлетворение от своего вклада в окружающий вас мир, если будете в полной мере использовать свои внутренние ресурсы.

Чем именно вы будете заниматься, значения не имеет.

Обнаружится, что ехать по ухабистой дороге станет легче, сумей вы подключиться к внутренней мудрости своего ядра. Когда вы хорошо узнаете себя, то, к удивлению, увидите, что некоторые из препонов фактически являются отражением таких же ухабов внутри вас. Вы сможете облегчить свой путь через окружающий мир, если станете находить, интегрировать и использовать как можно больше своих внутренних частей.

Участники семинаров спрашивают меня, что я имею в виду, когда говорю о более полной интеграции изнутри. Я отвечаю им: «Подумайте обо всем, что происходит внутри вас, начиная от шеи и ниже. Как много внимания вы уделяете всему этому?» Я не имею в виду, что вы должны забыть о голове. Но этот вопрос помогает привлечь больше внимания к тому, что находится внутри вас.

Все начинается с анализа и совершенствования профиля – истории о себе, которую вы сами пишете и рассказываете. Тему расширения профиля мы рассмотрим дальше, в главе 2.

 

Джованна была менеджером по продажам в системе национального страхования. Она отвечала за привлечение новых предприятий и повышение премиальных доходов на своей территории. Кроме того, она контролировала несколько команд торговых представителей.

Джованна очень расстраивалась по поводу того, что ее два раза подряд обошли с повышением. Она не могла понять, в чем проблема, потому что ее результативность была поистине космической. Ее торговые представители выполняли планы по премиальным, агенты предлагали потребителям приемлемые цены, она возмещала убытки, когда это было справедливо, и отказывалась платить, когда ее следователи выявляли мошенничество. Прибыльность территории Джованны с каждым годом возрастала. Она даже расширила линейки предоставляемых компанией услуг – помимо пакетов, которые раньше включали только страховку автомашин и домов, она теперь предлагала страхование жизни.

В первый раз, не получив повышения, Джованна ничего не сказала. Во второй раз она пошла на конфликт с директором по продажам и потребовала объяснения.

«Все дело в том, – заявил он, – что торговые команды не хотят работать под твоим началом. Люди жалуются на то, что ты наезжаешь на них во время обсуждения планов объема сбыта, и на враждебность, которую ты проявляешь в стрессовых ситуациях». Директор также сообщил, что кто-то упомянул ее «агрессивность» в числе причин своего ухода из фирмы. «Скажу честно, пока ты не изменишь свой стиль руководства, повышения тебе не видать», – резюмировал босс.

Джованна была потрясена.

Я познакомилась с ней через несколько недель после этого разговора, когда она решила пройти индивидуальный курс коучинга. Для начала я поинтересовалась, как Джованна работала с командами, и она охарактеризовала себя как дружелюбного, мотивированного человека, применяющего высокие стандарты качества работы. Я спросила, не напрягала ли она людей слишком сильно, и женщина сказала, что нет, не очень: «Я не прошу их ни о чем, чего не делаю сама».

Мы договорились, что я побеседую с ее коллегами, а потом поделюсь своими наблюдениями для дальнейшего обсуждения.

 

Чтобы устранить проблему исполнения, нужно ее увидеть

В ходе бесед с людьми я узнала, что отзыв руководителя Джованны был недалек от истины. Команды хорошо знали ее крутой нрав и боялись высказывать свои мнения. Один человек признал способность Джованны добиваться результатов. Но затем сразу добавил, что она их «обижает» и потому ему не нравится с ней работать.

Я собрала больше информации, чтобы проверить услышанное. Одна бывшая сотрудница Джованны, которая перевелась в другое подразделение, одобрительно отозвалась о ее уме и цельности. Женщина ушла потому, что хотела улучшить качество своей жизни. «Джованна – одна из лучших в бизнесе. Я знаю, что могла многому у нее научиться. Она настоящий автомат – я никогда не могла за ней угнаться. Она видела только то, что я способна сделать лучше – и никогда не замечала того, что я делала хорошо. А мне иногда просто нужен перерыв. Но я боялась попросить».

Когда я рассказала об этих мнениях Джованне, та была поражена. Она не понимала, почему люди так плохо о ней отзывались, а затем выдвинула несколько теорий, чтобы объяснить этот факт, но ни одна из них не была связана со стилем руководства. Может быть, люди завидовали ее потрясающим результатам? Или они не хотели, чтобы еще одна женщина пробилась в начальники? Мне стало ясно, что нужно сделать, чтобы помочь Джованне наладить связь с самой собой и устранить причину задержки ее карьерного роста.

 

Выявление недостатков позволяет усовершенствовать профиль

Самый первый шаг к устранению проблемы исполнения – рассмотреть свою роль в получаемых результатах. Джованна может думать о ревнивых коллегах все что угодно. Это никак не ускорит ее повышение.

Весь фокус в следующем. Чтобы убедиться в том, что она сама мешает своему карьерному росту, Джованне нужно осмыслить и принять в себе что-то такое, чего она пока еще не осознала. Дело не в том, что она не слушает, что о ней говорят. Проблема в том, что она не сможет в это поверить, если не изменит в своем профиле что-то такое, в чем отказывается себе признаться .

В истории, которую рассказывает о себе Джованна, она выглядит принципиальной, трудолюбивой и очень успешной бизнес-леди. Она видит себя наставником, который предан делу развития ее команд. Джованна всячески старается показать им возможности улучшить работу. Она общается с людьми через сеть LinkedIn, слегка подталкивает сотрудников, чтобы они тянулись и росли. Ее команды работают упорно. Когда люди просят предоставить им отгулы, она всегда это делает, не задавая вопросов. В созданной ею автобиографии нет никаких упоминаний об агрессивной Джованне.

 

Увиденная проблема исполнения способствует развитию ответственности

Если бы созданный Джованной образ соответствовал истине, мы могли бы даже подумать, что ей явно не хватает человека, способного быть с ней честным и говорить горькую правду. Но на самом деле все не так. Люди боятся ее и называют агрессивной. Они переводятся в другие подразделения или уходят из компании, только чтобы с ней не работать. Пока Джованна сама не увидит свою агрессивную сторону и не признает, что становится враждебной в стрессовых ситуациях, у нее не будет возможности взять на себя ответственность за свои реакции.

Но есть одна загвоздка: Джованна сможет устранить свою проблему исполнения лишь тогда, когда познакомится с этими сторонами самой себя и позволит им войти в ее профиль. И пока этого не случится, она будет продолжать выдумывать небылицы о мотивациях людей, чтобы объяснить, почему они говорят о ней эти неприятные и несправедливые вещи. Другими словами, она будет обвинять других вместо того, чтобы взять ответственность на себя. А что еще ей остается? Никому не хочется отвечать за то, чего, по вашему мнению, вы не делали.

После того как женщина познакомится с Джованной-агрессором, у нее появится возможность заключить сделку, обговорить соглашение, благодаря которому Джованна-агрессор сможет направить свою силу на добрые дела и обуздать враждебность, чтобы стать партнером Джованны-наставника. Однако она не сумеет заключить никаких внутренних соглашений, пока не узнает, кого ей нужно усадить за стол переговоров.

Тут вы можете спросить, зачем вести переговоры со своим внутренним агрессором? Возможно, следует просто избавиться от него?

Хороший вопрос. В мире и так полным-полно агрессоров. Тем не менее этого делать не следует. Во-первых, потому, что Джованна не сумеет избавиться от драйва, или стремления к достижениям, присущего агрессору. И, во-вторых, у этого драйва может появиться конструктивный потенциал, если направить его в другую сторону. Сейчас Джованна добивается своего неконструктивными путями отчасти потому, что этот драйв не сбалансирован чем-то еще. Но это не значит, что она не может изменять свои модели поведения.

Когда часть Джованны, предпочитающая идти напролом, будет работать в тандеме с поддерживающим наставником, она сможет соединить свое стремление к достижениям с заботой о команде. И тогда эта женщина сможет по-прежнему добиваться великолепных результатов, но при этом оставить кувалду дома.

А теперь представим, что Джованна усадила за внутренний стол переговоров нужных участников. Она желает заключить соглашение, которое принесет ей больше пользы, но не знает как. Ей еще предстоит научиться вести переговоры с самой собой.

 

Чтобы устранить проблему исполнения, проведите переговоры с самим собой

Следующим шагом к устранению проблемы исполнения и проведения устойчивых изменений станет обучение навыкам проведения переговоров с собой.

Переговоры с собой?

На первый взгляд идея кажется странной. Можно ли разговаривать с собой и не быть принятым за сумасшедшего? Стоит ли не соглашаться с собой? А если вступить в спор с собой, то кто его выиграет?

Как мы только что видели, нашему менеджеру по продажам необходимо заключить с собой новую сделку. Джованне-наставнице нужно договориться с Джованной-агрессором, чтобы она смогла получить повышение. Две стороны должны выковать новый способ заводить друзей и влиять на людей. Внутренний наставник может уступить дорогу внутреннему агрессору. Но устойчивых изменений Джованна начнет добиваться лишь тогда, когда обе стороны придут к согласию.

В начале семинаров я прошу людей привести примеры переговоров с собой. Если провести небольшой мозговой штурм, составить такой список совсем не трудно.

Сперва люди, как правило, приводят примеры из своей жизни. Стоит ли мне полакомиться мороженым или придерживаться диеты? Устроить сцену по поводу отвратительного состояния гаража, чтобы уменьшить арендную плату, или заплатить, сколько просят, и не портить себе нервы? Удовлетворить «дружескую» просьбу человека, который был заклятым врагом в средней школе, или 20 лет не вынимать занозу?

Вскоре список тем становится более серьезным и часто переключается на работу.

• Следует ли мне сегодня поднимать эту опасную тему?

• Сказать «да», чтобы порадовать начальника, или признаться, что я сыт по горло его придирками?

• Я хочу подойти к коллеге, который вернулся из отпуска в связи со смертью близкого человека, но потом говорю себе, что это не мое дело.

• Мой клиент старается уговорить меня сделать что-то сомнительное. Технически это не противоречит правилам. С другой стороны, это кажется неэтичным. Следует ли мне сказать «нет»?

• Мы приближаемся к своей цели по сбору средств, но нужно еще немного. Наш самый крупный донор сказал, что я могу попросить у него больше денег, если их не хватит, но мне неловко обращаться к нему снова.

Когда мы каждый день занимаемся обычными рабочими делами, внутренние комментаторы соревнуются, чтобы привлечь наше внимание. Порой они разговаривают вежливо. Но часто их голоса перебивают друг друга, словно настырные рекламные объявления на ток-шоу в прямом эфире.

Как вы теперь знаете, я считаю эти стороны внутренними переговорщиками. Так же как у живых людей, у них разные стили, мотивы и правила общения. Они преследуют собственные интересы и пытаются добиться нужных им результатов.

Подозреваю, что это внутреннее перетягивание каната вам хорошо знакомо. Саркастическая часть вас желает сделать едкое замечание, когда коллега снова «забывает» выполнить свою часть работы. А добрая часть советует поговорить с человеком о том, что его отвлекает. Недовольный родитель внутри вас желает устроить разнос вашему сыну-подростку за то, что он снова оставил после себя грязь. А более рассудительная сторона знает, что лучше провести семейное совещание на тему домашних обязанностей. Ваша щедрая сторона согласна одолжить денег подруге, которой срочно нужно сделать взнос по кредиту. Но голос самозащиты сомневается и шепчет вам на ухо: «Она никогда не отдавала тебе долги раньше, не отдаст и на этот раз. Ты ведь знаешь, что тебе тоже нужны деньги».

Эти голоса могут становиться такими громкими, как мегафоны футбольных болельщиков, чтобы попытаться своим ревом привлечь ваше внимание, когда вы обращаетесь к самым трудным вопросам и вариантам выбора. Любитель риска внутри вас требует бросить опостылевшую работу, но сторона, которая беспокоится об ипотеке, умоляет продолжать тянуть лямку. Сон о собственном ребенке заставляет вас еще раз решиться на ЭКО (экстракорпоральное оплодотворение). Тем временем голос разума смотрит на статистику и советует вам: «Просто взгляни в глаза фактам. Ты все равно не забеременеешь, и тебе следует навсегда отказаться от этой мечты».

Сколько бы ни продолжались подобные дебаты – целыми днями, неделями или месяцами, – эти конфликтующие голоса и внутренняя буря, которую они создают, ослабляют вашу способность выбирать правильные варианты, предпринимать эффективные действия или не дают спокойно спать по ночам. Они мешают нормально жить и отнимают силы, необходимые для управления организацией. Кроме того, нерешенные внутренние конфликты не дают использовать возможности, способные вывести вас на совершенно новый уровень.

Так же как у Джованны, ваш путь к умению владеть собой требует:

1. Научиться распознавать голоса ваших внутренних переговорщиков.

2. Научиться учитывать и ценить их мнения.

3. Научиться вести с ними переговоры, чтобы заключить новую сделку.

4. Научиться заякориваться в своем центре благополучия.

5. Со временем научиться использовать приемы центрирования.

 

Познакомьтесь с командой внутренних переговорщиков

 

С тех пор как вы впервые узнали о Фрейде и концепциях «эго», «ид» и «суперэго», вам несомненно приходилось слышать о том, что вы гораздо сложнее, чем кажетесь на первый взгляд. Не исключено, что вам встречались новые называния некоторых ваших частей, таких как Внутренний критик, Человекоугодник, Перфекционист и Внутренний ребенок. Но, может быть, вы слышите обо всем этом впервые. Возможно, вам непонятно, как вести переговоры с собой. Вы можете сомневаться даже в самой реальности этих «частей».

Но они действительно существуют.

Сегодня наука способна доказать то, в чем уже давно были убеждены теоретики: вы являетесь сложной экосистемой. Ее взаимозависимые части тонко сбалансированы в совместной среде обитания, которую принято именовать вашим «я». Нейробиологи, составившие карту головного мозга, подтверждают, что человеческий разум, который мы с вами приучены считать чем-то единым и цельным, на самом деле является сочетанием многих взаимосвязанных частей.

Публицист и популяризатор науки Стивен Джонсон описывает это в своей книге «Мышление нараспашку» («Mind Wide Open»):

«Чем больше вы узнаете об архитектуре мозга, тем лучше осознаете, что происходящее в вашей голове больше походит не на выступление солиста, а на оркестр с десятками музыкантов, которые вносят свой вклад в общее звучание. Вы можете услышать эту симфонию как единую волну звука, но в то же время способны отличить тромбоны от литавр, скрипки от виолончелей».

Сегодня технологии позволяют увидеть то, о чем уже заявила социология: мы многогранны, изготовлены из различных частей с разными функциями.

Хорошую формулировку этой идеи предложил психолог Джей Эрли: «Человеческое сознание не является единой вещью, у которой иногда появляются иррациональные чувства. Это сложная система взаимодействующих частей, и у каждой есть собственное сознание». Дэниел Гоулман в своей классической работе «Эмоциональный интеллект» утверждает, что «в совершенно буквальном смысле у нас два разума, один из которых думает, а другой чувствует».

Задолго до наступления эры современной психологии ту же самую идею ярко выразил Уолт Уитмен в поэме «Песня о себе»: «Я – огромен. Я содержу в себе множества».

 

Кто был тот человек в маске?

Если вы все еще сомневаетесь в существовании внутренних переговорщиков, это нормально. Посмотрите, может быть, вам поможет вот это.

Вы когда-нибудь ловили себя на том, что думали или говорили что-нибудь подобное?

Не знаю, почему я это сказал – я не имел это в виду.

Это было странно – на меня просто что-то нашло.

Откуда это взялось? Я не знал, что могу испытывать такие сильные чувства.

Я был просто сам не свой.

Прошу прощения. На самом деле я не такой.

Если вы узнали какие-то из этих мыслей, тогда спросите себя, кто или что «находит на вас в эти моменты»? Если вы не были собой, тогда кем вы были? Возможно ли, что на авансцену вышел один из внутренних переговорщиков, хотя бы на минуту?

Может быть, вы пожали руку своему сыну на выпускном вечере и почувствовали, как у вас на глаза навернулись слезы. Если вы не плакали 20 лет, тогда спросите себя: «Что это было?» Или вы каждые 10 минут подходили к посту медицинской сестры, пока кто-то наконец не вошел в палату вашей матери и не сделал ей обезболивающий укол. Если вы считаете себя добродушным, спокойным человеком, то можете быть удивлены настойчивым тоном исходящего из ваших уст голоса, требующего внимания медсестры.

Хорошая новость в том, что наша изменчивая природа способна адаптироваться, делать необходимые вещи и помогать. Доктор Дэниел Сигел, знаменитый исследователь мозга и профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, в своей книге «Умственное зрение» («Mindsight») объясняет это следующим образом: «Мы обязаны признать нашу множественность, тот факт, что мы можем показывать себя довольно разными в наших спортивных, интеллектуальных, сексуальных, духовных и многих других состояниях. Разнородный набор состояний у нас, людей, совершенно нормален».

Если идея множества личностей вас встревожила, успокойтесь. Феномен множественности сознаний, который мы обсуждаем, универсален.

Подумайте вот о чем. Иногда вы проживаете день, как герой сериала «Тайны Смолвиля» Кларк Кент, когда он находится в облике заурядного человека. В другие дни вы выгоняете детей на улицу, спасаете три проекта на работе, даете советы своему партнеру по сквошу насчет пенсионного счета и помогаете жене уладить конфликт с ее сестрой. В этот день вы живете, как Супермен. Женщины тоже чувствуют такие перепады внутри себя. Иногда мы кажемся себе маленькими. Нам хочется, чтобы кто-нибудь пришел и выиграл за нас наши битвы, как Прим, маленькая сестра Кэтнисс Эвердин в фильме «Голодные игры». В другие дни мы чувствуем себя бионическими женщинами, наделенными сверхчеловеческими способностями.

Осознание того, как это работает, является не только признаком позитивного ментального здоровья. Оно позволяет целенаправленно использовать весь спектр своего потенциала. Мифолог Сэм Кин писал: «Лишь немногие из нас знают о фантастических характерах, эмоциях, восприятиях и демонах, населяющих театр нашего разума. Нас призывают рассказать одну-единственную (правдивую) историю, создать стойкий характер, улучшить нашу личность. Вот почему нам больше свойственно упускать возможности, чем их реализовывать». По мере знакомства с внутренними переговорщиками вы будете совершенствовать свой профиль, а затем начнете добиваться лучших результатов, потому что станете использовать достоинства и умения, которые раньше никогда не задействовали в полной мере. Проблема исполнения, с которой вы уже свыклись за многие годы, начнет исчезать прямо на глазах.

 

Недостающие члены команды обладают нужными новыми навыками

Некоторые части себя мы видим, некоторые нет. Мы позволяем одним из них быть включенными в наш профиль, а остальные оставляем за бортом.

Почему вас это должно заботить?

Потому что, если вы действительно хотите получать лучшие результаты, необходимо изменить то, что вы говорите и делаете сейчас, а также то, что ведет к этим результатам. Чтобы произвести устойчивые изменения на работе и дома, вам предстоит мобилизовать тех членов внутренней команды, которые отсутствовали или трудились не в полную силу.

Иначе говоря, каждый из внутренних переговорщиков выполняет определенные функции. Они специализируются на различных наборах навыков. Вы снова и снова попадаете в ловушку проблемы исполнения, потому что не владеете навыками тех переговорщиков, которых оставили за бортом.

Со временем, лучше познакомившись с теми сторонами себя, которые пребывали в бездействии, вы поразитесь тому, как быстро сумеете овладеть навыками внутренних переговорщиков, снова привлеченных вами к активным действиям.

 

Внутренние переговорщики индивидуальны и универсальны

Пока мы говорили о внутренних переговорщиках, которых вы не можете видеть. Но как насчет тех, о которых вы хорошо знаете? Большинство из вас легко вспомнят один или два голоса, с которыми вы знакомы.

На первый взгляд внутренние переговорщики, обитающие в глубинах сознания, кажутся специфичными и очень индивидуальными. В конце концов, они ведь знают все ваши секреты.

До определенной степени они присущи только вам. Ваш внутренний набор персонажей отражает то, что делает вас уникальным, – роль в семье, место, где вы росли, этническая принадлежность или религиозное воспитание. Кроме того, сюда входит и то, что другие люди не могут видеть, – ваши обиды, любовные истории, эксперименты и ошибки, личные победы и травмы. Все вместе эти сферы опыта формируют созвездие голосов в вашей внутренней команде.

В то же самое время мы наделены некоторыми универсальными силами, выполняющими обычные функции. Эти «персонажи» населяют всю историю человечества. Они пробуждают во многих людях сходные качества. Видный психолог Карл Юнг называл их архетипами и считал неотъемлемыми компонентами коллективного бессознательного. Это означает, что никому не нужно знакомить вас с сущностью этих образов – они даны вам изначально, как ДНК.

Другими словами, вам нет нужды «учиться» тому, как должно работать сердце, – вы появляетесь на свет, зная, как заставить его биться. Юнг также говорил, что нам не нужно специально осваивать ключевые элементы человеческого опыта. Мы рождаемся с готовым набором архетипов, таких как Мать и Отец, Герой и Злодей, Господин и Слуга, Мудрец и Дурак.

Мы продвинулись далеко вперед в развитии идей Юнга. Его наследие послужило фундаментом для множества работ, таких как новаторские труды Роберта Мура и Дугласа Жиллетта, чья книга «Король, воин, волшебник, любовник» помогла нам яснее понять воззрения Юнга. Об архетипах много писали такие мыслители, как Кэрол Пирсон и Кэролайн Мисс. Другие эксперты разработали способы их интеграции оживления с помощью опыта. В частности, этим занимались мой друг и коллега Клифф Барри, который создал систему, названную им «теневой работой», а также Хэл и Сидра Стоун, которые ввели в обращение понятия «диалог с голосами», «гештальт», «Высший разум». Этот список можно продолжать долго.

Некоторые мыслители отошли от идеи врожденных архетипов. По их мнению, мы создаем персонифицированные образы на основе собственного жизненного опыта, но они все равно соединяют нас с историей человечества в целом. Эти ученые обсуждают сопутствующие концепции с такими странными названиями, как «имаго», «интроекции», «схемы» или «персональные мифы».

Я не знаю, известны ли нам эти образы изначально или мы узнаем о них в процессе жизни. Но я могу сказать вам следующее.

• К тому времени, как мы становимся взрослыми, эти архетипы или имаго живут во всех нас.

• Они формируют нас такими способами, которые нелегко разглядеть, если не ставить себе такой цели.

• Они играют значительную роль в процессе появления у нас проблемы исполнения.

• С небольшой помощью мы можем ясно разглядеть, как они влияют на нас и управляют нашим поведением.

• Разобравшись в том, как они работают, мы сможем изменять их форму и создавать совершенно новые возможности в своей лидерской деятельности и в жизни.

 

Познакомьтесь с Большой четверкой

Известный исследователь мифологии Джозеф Кэмпбелл считал каждого из нас «героем с тысячей лиц». Лично мне задача управления тысячей лиц кажется немного нереальной. Если бы у вас на самом деле было так много разнообразных сторон, то разве смогли бы вы удержать их под контролем?

Чтобы помочь людям развивать лидерские качества и устранить проблему исполнения, я отобрала из этих лиц лишь небольшую группу. Я называю ее Большой четверкой (рисунок 2.1).

Вот кто в нее входит:

• Мечтатель

• Мыслитель

• Любовник

• Воин

Скажу сразу, что никакая четверка из «тысячи» Кэмпбелла не сможет передать всю многогранность вашей сущности. Об этом нечего даже мечтать. Но цель создания Большой четверки вовсе не в этом.

Рисунок 2.1

Члены Большой четверки представляют основные виды деятельности, в которых вам нужно преуспеть на работе и дома. Сами по себе они не приведут вас к умению владеть собой, но, с другой стороны, вы не сможете этому научиться, если не будете их понимать. Все они универсальны и способны оказывать существенное воздействие на поведение в повседневной жизни. Кроме того, если вы не будете обращать на них внимания, то они постараются подставить вам подножку.

Поскольку я часто консультирую бизнесменов, то иногда описываю Большую четверку как команду лидеров, которая составляет высшее звено вашего внутреннего руководства.

Генеральный директор: CEO, или Мечтатель

Главный финансовый директор: CFO, или Мыслитель

Вице-президент по персоналу: VP HR, или Любовник

Главный исполнительный директор: COO, или Воин

Сидя вокруг стола в конференц-зале, эти лидеры представляют для обсуждения свои собственные экспертные знания и приоритеты. Если на совещании кто-то отсутствует, команда принимает решения, которым не хватает широты взглядов, необходимой для успеха компании.

Без генерального директора им может не хватить четкого видения, крайне важного для инновационной стратегии. Если не будет финансового директора, рухнет бюджет. Без вице-президента по персоналу компания не сможет нанимать или развивать нужных людей. При отсутствии исполнительного директора все ограничится пустыми словами, но не будет действий (таблица 2.1).

Любая компания окажется в беде, если не будет предвидеть возможности, не сможет всесторонне оценивать перспективы, не станет заботиться о своих людях или позволит себе двигаться по инерции. То же самое произойдет и с вами.

Привлечение к работе внутренних переговорщиков помогает ясно понять голоса, которые они подают. Кроме того, это позволяет использовать специфические навыки и опыт каждого из них. Однако это еще не все. Большая четверка – это намного больше, чем просто должностные лица.

Таблица 2.1

Желание, мышление, чувства и действия – это части общего человеческого опыта. Большая четверка олицетворяет вашу способность мечтать о будущем, анализировать и решать проблемы, строить взаимоотношения с людьми и предпринимать эффективные действия. Форма, в которой Большая четверка выражает свои мнения, может быть разной в зависимости от культурных традиций конкретной страны. Но границы основных функций пересекаются.

 

Использование всей Большой четверки способствует оптимальному исполнению

 

Мнения сторон, выраженные внутренними переговорщиками, помогают добиваться успеха в самых разных ситуациях на работе и дома.

• Например, вы засучиваете рукава и не прекращаете работать, пока не закончите памятку для клиента. Или перед важным семейным мероприятием перепроверяете каждое имя в списке и места рассадки за столом, чтобы убедиться, что никого не забыли или не посадили рядом не с тем родственником. Или вам звонит партнер по бизнесу и просит прилететь в Париж на один день, чтобы провести совещание – но это как раз день рождения вашей дочери.

Тут вам хочется прислушаться к мнению Воина.

• Иногда кому-то из членов вашей семьи требуется особый уход – престарелому родителю, который больше не может жить один, или брату, рассказавшему вам о своей проблеме с алкоголем. Тут необходимо учесть множество моментов, например, как оплатить проживание с уходом или помочь брату пройти курс реабилитации, не нарушая конфиденциальности. На работе вам постоянно приходится принимать решения о сроках и условиях контрактов, о том, как соблюсти правила, составить справедливый рабочий график, чтобы поделить между персоналом выходные и праздничные дни, о целесообразности снижения цен и т. д.

Здесь вам нужно поставить у руля Мыслителя.

• Порой у вас появляется шанс заполучить нового ценного клиента. Чтобы привлечь его, вам нужно показать, что вы действительно разбираетесь в проблемах его бизнеса и понимаете, почему для него так важно срочно их решить. У вас только одна попытка установить с ним раппорт и заслужить его доверие. У себя дома вам тоже требуются хорошо развитые навыки слушателя, если предстоит разговор с сестрой, которую только что бросил муж, или с человеком, который вместе с вами отвечал за организацию ежегодных праздничных ужинов в местной школе, но больше не желает этим заниматься.

Тут вам захочется выпустить вперед Любовника.

• Бывает так, что вам требуется все воображение, чтобы спланировать самую незабываемую вечеринку по случаю 50-летия лучшего друга или изготовить самые лучшие костюмы для Парада пиратов и принцесс в Диснейленде. Вам требуется видение, чтобы решить, какой будет ваша третья карьера в жизни после ухода на пенсию. Или сочинить историю, призванную убедить себя и семью в том, что ваш предстоящий шаг окажется замечательным приключением. На работе нужно создавать видение будущего, обновлять товары и услуги, которые понадобятся людям через несколько лет, уже сегодня брать на работу и развивать таланты, которые потребуются вам завтра, вдохновлять персонал, уточнять стратегическое направление.

Тут вам, конечно, следует призвать на помощь Мечтателя.

 

Станьте нанимателем, предоставляющим равные возможности

В идеале вся работа Большой четверки внутри вас должна быть хорошо сбалансирована, чтобы вы могли обращаться к каждому из них в нужное время. В реальной жизни лишь очень немногие из нас без труда получают доступ ко всем четверым. В любой конкретной ситуации все четверо внутренних переговорщиков теоретически находятся в нашем распоряжении. Но в реальной жизни мы не склонны делать выбор, учитывая мнения каждого из них. Однако чем чаще мы будем призывать всех, тем быстрее научимся использовать каждого из них с максимальной эффективностью (рисунок 2.2).

Чаще всего мы склонны использовать одного или двух членов Большой четверки – они занимают главные места в нашем профиле. Остальных мы обычно игнорируем – они могут вообще не фигурировать в нашем профиле. Для того чтобы научиться владеть собой, нам нужно собирать всех четверых вместе и практиковаться в использовании их сильных сторон таким образом, чтобы они уравновешивали друг друга.

Рисунок 2.2

Когда я выступаю с лекциями и провожу семинары по этому материалу, люди в самых разных странах мира довольно быстро усваивают идею необходимости интегрировать в свою повседневную деятельность все эти части себя – вдохновляющего Мечтателя, анализирующего Мыслителя, эмоционального Любовника и практичного Воина. В этой главе мы уже говорили, что труднее всего понять, как это работает на практике. Вот почему мне приходится постоянно отвечать на вопрос: «Как каждый член Большой четверки работает внутри меня?»

 

Поверьте мне, что вся Большая четверка находится внутри вас

Возможно, вам трудно увидеть Большую четверку в самом себе. Так же как мои слушатели, вы можете сказать: «Эмоциональный Любовник? Это не про меня. Если не верите, спросите у моих подчиненных» или «Анализирующий Мыслитель? Скажите это моему мужу: он считает меня дурой, потому что я читаю гороскопы».

Однажды я работала с ученым-ракетчиком, который заявил мне, что он никогда ничего не чувствует. Я сказала, что в это трудно поверить.

– В самом деле, – продолжил он. – Я никогда не испытываю никаких чувств.

Это заявление я тоже восприняла скептически.

– Вы женаты? – спросила я.

– Да, уже двадцать восемь лет.

– А как вы узнали, что хотите сделать предложение, если у вас не было никаких чувств? – поинтересовалась я.

– Это было просто, – сказал он. – Она была девушкой моей мечты, и я знал, что сойду с ума, если не смогу быть вместе с ней.

Возможно, вам пока не удалось увидеть Большую четверку внутри себя. Но она там.

 

Большая четверка и вы

Некоторые точно знают, какие у них отношения с Большой четверкой. Другие только начинают задумываться об этом. Кого из Большой четверки я научился использовать? Оставил ли я кого-нибудь за бортом? Способен ли я сбалансировать их, чтобы выбирать хорошие варианты и предпринимать эффективные действия? С кем из них мне необходимо научиться работать в первую очередь?

Дать в книге хороший ответ на эти вопросы трудно. Поэтому мы просто попробуем воду пальцем, выполнив быстрое упражнение. Это поможет запустить механизм ваших воспоминаний – но не придавайте слишком большого значения тому, что обнаружите.

 

Тест на профиль

Сделайте моментальный снимок

В таблице 2.2 описана сцена между супругами. В первом предложении в таблице обозначена ситуация, затем следуют четыре возможных ответа. По ходу ознакомления с вариантами представьте, что супруг, которому нужен ответ, – это вы, и спросите себя:

1. «Если это я, то какой ответ я дам вначале?»

2. «Какой-нибудь из них кажется мне самым полезным?»

3. «Какие из них я не стану использовать никогда?»

Таблица 2.2

В реальной жизни ваш ответ может стать комбинацией элементов из нескольких вариантов. К тому же в реальной жизни эти комментарии могут не совпасть с формулировкой, которую вы выберете. Для повышения эффективности этого упражнения сосредоточьтесь на подходе, а не на конкретных словах и выберите вариант, который ближе вам по сути как ответ на первый вопрос.

Какой ответ кажется вам самым предпочтительным для начала? Какой-нибудь из них нравится вам больше всего? Какой-то вариант вы отвергаете категорически? Можете вы определить, какой переговорщик что говорит?

В первом случае вы слышите голос Мечтателя, который немедленно воображает отпуск и вдохновляется картиной пляжа. Во втором комментарии проявляется Мыслитель, склонный смотреть на цифры и производить рациональные оценки. В третьем ответе супруг превращается в Любовника, демонстрирующего эмпатию и желающего услышать подробности. Четвертый ответ отражает позицию Воина, размышляющего, какие действия можно предпринять для достижения цели. Кроме того, Воин готов принять окончательное решение и при необходимости сказать «нет».

Возможно, что на один или два из данных ответов вы отреагировали более позитивно. Если это так, то поразмышляйте об этих внутренних переговорщиках и о том, будут ли они вам нравиться больше других в реальной жизни. Чтобы углубиться еще немного дальше, спросите себя, какие позитивные результаты вы получите, если будете использовать эти голоса чаще. Еще подумайте о том, какие негативные последствия можете на себя навлечь, действуя таким образом.

Например, если вас естественным образом тянет к Мечтателю, то вы, возможно, отлично умеете вдохновлять команду. С другой стороны, если вы будете торопиться предлагать ваше видение на каждом собрании команды, то не оставите достаточно места для других, чтобы они тоже могли поделиться своим видением с группой.

Не исключено и то, что на один или два варианта вы отреагировали негативно. В этом случае можно задать о себе те же самые вопросы. Какую пользу я получу, отвергнув этот голос? Какое негативное воздействие он окажет на меня или мою жизнь, если я его использую?

Например, вам мог не понравиться голос Воина. Возможно, он показался вам грубым и бесчувственным. Может быть, вы подумали, что просьба заслуживала более интенсивного мозгового штурма и попыток решить проблему, прежде чем приходить к заключению.

Существует вероятность, что веские причины избегать такого жесткого, прагматичного подхода кроются в вашей жизни. Может быть, вы гордитесь тем, что ваши малыши всегда прибегают к вам, когда им нужен человек, который внимательно выслушает их жалобы. Или вы цените свою репутацию в коллегии адвокатов штата, где вас считают юристом, предпочитающим решать споры мирным путем. Эта стратегия позволяет получать замечательные результаты.

В то же время, если вы отвергаете Воина 9 раз из 10, тогда подумайте, от чего вы отказываетесь. Может быть, дети, которым нравится с вами откровенничать, обратятся к другим людям, когда им потребуется холодная, суровая правда. Они не доверяют вашим ответам, поскольку знают, что вы всегда стараетесь встать на их сторону. Или коллеги по адвокатуре могут не слишком охотно рекомендовать вас клиентам. Глубоко в душе они ценят юристов, предпочитающих вести бескомпромиссную борьбу, и сомневаются в том, что вы пойдете до конца, если судебное дело примет неприятный оборот.

У каждого психологического профиля есть свои недостатки.

Если вы действительно хотели отправиться в этот отпуск, проявить заботу о своей половине и защитить финансовое здоровье семьи, вам будет очень полезно использовать всю Большую четверку – привлекая каждого в тот момент, когда он может принести наибольшую пользу. Реализация их совокупного потенциала – это лучший способ решения проблемы исполнения.

 

Мать и отец одинаковы?

В цели данной книги не входит подробный анализ различий архетипов мужчин и женщин. Позвольте мне лишь констатировать, что они существуют, так же как обнаруженные исследователями небольшие различия в строении головного мозга у мужчин и женщин. Несмотря на то что я не стану глубоко освещать эту тему, полностью игнорировать гендерный аспект внутренних переговорщиков было бы неправильно. Если эта тема вас заинтересует, советую обратиться к классическим работам Кэрол Джиллиган, Джин Шиноды Болен, Роберта Блая и Сэма Кина. Кроме того, рекомендую просмотреть материалы исследований на тему различных реакций выживания у женщин и мужчин, опубликованные учеными из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.

Мой опыт презентации архетипов клиентам самых разных профессий показывает, что гендерные различия играют меньшую роль, чем считают специалисты в этой обширной области исследований. Предлагаю один пример.

Вы помните Сьюзан Бойл? Она появилась из ниоткуда и привлекла внимание всего мира, исполняя песни на телевидении. Как получилось, что эта полная женщина средних лет выступила с одной песней на шоу «Britain’s Got Talent» и наутро стала международной суперзвездой?

На мой взгляд, это произошло потому, что в Сьюзан Бойл сочетаются образ заурядной женщины и вневременный архетип. Разве не всем нам хочется, чтобы люди смотрели не на наши внешние дефекты, а обнаруживали нашу внутреннюю красоту и скрытые дарования? Разве все мы не похожи на лягушку, ожидающую поцелуя принца, чтобы окружающие смогли увидеть, как мы поднимаемся во весь рост и демонстрируем свой истинный благородный облик?

Я обнаружила, что этот драйв, к источнику которого подключается Сьюзан Бойл – чтобы почувствовать себя замеченной и оцененной – присутствует у мужчин и женщин в равной степени. Кроме того, и у мужчин и у женщин внутри есть часть, которая стремится к саморазрушению. И те и другие способны сыграть роли Верного друга и Неверного супруга. И те и другие способны сыграть Тирана, Мученика, Жертву или Спасителя. И те и другие могут сыграть Девственницу, Шлюху или Святого. И те и другие временами чувствуют себя несчастными и бессильными и в то же время обладают поразительной силой и выносливостью.

Да, на путях становления героев и героинь встречаются различные препятствия и уникальные рубежи. Тем не менее все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо. Именно этой позиции я буду придерживаться на протяжении всего нашего исследования.

 

Во время экономического коллапса 2008 года я работала с лидерской группой одного крупного производителя. Кульминацией недельного тренинга стало выступление генерального директора перед группой. Люди ожидали каких-то откровений относительно текущего положения компании в период спада и будущей корпоративной стратегии. Вместо этого генеральный директор рассказал о своем личностном путешествии, которое он совершал с тех пор, как началась рецессия.

«Суть того, что я осознал за прошедший год, – сказал аудитории высший руководитель, – в том, что мне нужно было справиться с самим собой и в первую очередь с тем, кого я называю своим “злобным близнецом”. На совещаниях я иногда выступаю как “хороший Эндрю”, а иногда как “плохой Эндрю”». Под сильным давлением финансового кризиса, объяснил директор, он поймал себя на склонности чаще, чем обычно, демонстрировать «плохого Эндрю». Этот тип выходил из себя, перебивал людей, обвинял и стыдил членов команды.

В конце концов генеральный директор осознал, что «плохой Эндрю» может разрушить его команду руководителей высшего звена. В эти крайне тяжелые времена для него стало намного важнее, чем раньше, выводить вперед «хорошего Эндрю», который прислушивался к людям, давал им право сомневаться и вселял в команду надежду и энергию.

Главной мыслью выступления руководителя был призыв осознать то, что он назвал «хорошими» и «плохими» сторонами. Он попросил аудиторию всеми силами стараться привлекать к работе «хорошие» стороны, особенно когда все чувствовали себя в тисках рецессии.

Возможно, в своей повседневной жизни – когда не читаете эту книгу – вы иногда размышляете о различиях между вашими сторонами. Когда вы о них думаете, мысли могут течь в том же направлении, что у этого генерального директора. Вам нравится ваш хороший доктор Джекилл и не нравится плохой мистер Хайд.

Позвольте кое-что вам сказать. Это не тот путь, которым следует идти, если вы желаете устранить свою проблему исполнения или получать лучшие результаты в лидерской деятельности и жизни.

 

Вам мешают предвзятые суждения о Большой четверке

Надеюсь, что к концу данной книги вы не будете делить части себя на хорошие и плохие. По крайней мере, не будете считать, что такой подход позволяет точно определить, каким вы являетесь на самом деле. Я не думаю, что кто-то способен все время избегать этого бинарного мышления. Но вы ни в коем случае не должны позволять ему играть определяющую роль в своей жизни.

Я знаю, как соблазнительно любить в себе то, что кажется хорошим, например великодушие. С другой стороны, вы можете презирать в себе то, что считаете ужасным. У меня в этот список входят мои нужды, моя слабость (и, осмелюсь сказать, уязвимость). Готова спорить, что вы знаете ту часть себя, которую вам хочется послать куда подальше, чтобы она никогда не вернулась. Это ваша версия «плохого Эндрю».

Проблема в том, что когда вы даете какой-то части себя такую однозначную оценку, то приходите к выводу, что от нее лучше всего избавиться. А это совсем не то, что вам нужно, чтобы генерировать больше успеха и удовлетворения. Психолог Роберт Джонсон хорошо об этом сказал в своей книге «Проживите свою непрожитую жизнь» («Living Your Unlived Life»): «Стать целостным – это игра, в которой вы ни от чего не избавляетесь. Вы не сможете обойтись без этих различных энергий, так же как не обойдетесь без одного из физических органов, составляющих ваше тело. Вам нужно использовать все, что находится в вашем распоряжении». Кроме того, тут присутствует аспект практической динамики, лаконично сформулированный самим Карлом Юнгом: «То, чему вы сопротивляетесь, сохраняется».

Вы, несомненно, можете изменить способы выражения разных частей себя – избавиться от деструктивных образов, причиняющих вред вам или другим людям, адаптировать старые стратегии поведения, которые больше не работают, или разработать вместо них новые. Но эти процессы связаны с преобразованием и интеграцией, а не с отказом и ликвидацией.

Ответьте на вопрос: какие из следующих слов лучше, а какие хуже – север, юг, восток и запад? Трудно выбрать? А как насчет такого выбора: что стоит сохранить, а что выбросить – зима, весна, лето и осень? Я спрашиваю не о том, какой сезон доставляет вам больше удовольствия. Какие из них лучше или хуже по своей сути? Какие следует оставить, а от каких избавиться?

В этих вопросах нет никакого подвоха. Я надеюсь, что, взглянув на них с этой стороны, вы сможете понять, что силы природы не могут быть лучше или хуже. Они просто часть жизни. Я уверена, что вы и я тоже похожи на них. Север, юг, восток, запад. Внутрь, наружу, вверх, вниз. Мечтатель, Мыслитель, Любовник, Воин. Силы природы. Подумайте над жизнеутверждающими словами китайского мастера дзен Умэня Хуэйкая.

Десять тысяч цветов весной, луна осенью, прохладный ветерок летом, снег зимой. Если ваш разум не омрачен ненужными вещами, это самый лучший сезон в вашей жизни.

Улучшить здоровье, повысить эффективность и приносить больше пользы людям и целям, которые вам небезразличны, вы сможете лишь тогда, когда позволите себе получить доступ ко всем членам Большой четверки и привести их в состояние баланса друг с другом.

Конечно, вам нужно использовать их разумно и правильно. Можно направлять эти естественные силы в разные стороны, что позволит вам создавать широкий спектр результатов.

• Неисправимый Мечтатель может довести семью до банкротства, гоняясь за ветряными мельницами. Однако Мечтатель способен свести соседей, чтобы они реализовали общее видение и сократили насилие на улицах.

• Отчужденный Мыслитель может нанести травмы своим детям, если никогда не будет показывать, что он их любит. Однако Мыслитель может находить решения насущных проблем и тем самым спасать жизни.

• Грубый Любовник может разбить сердце. Нежный Любовник может впервые в жизни создать для вас домашнюю атмосферу.

• Поведение Воина в сфере взаимоотношений может напугать и даже причинить физический вред. Однако Воин может вас защитить, поклявшись никогда не позволять плохим людям приближаться к вам.

Большую четверку можно использовать для получения разных результатов. Только от вас зависит, будете ли вы применять их с умом.

Подытожим сказанное.

1. Для того чтобы освоить и применять полный набор навыков, вам потребуются все члены Большой четверки.

2. Негативная оценка каких-то членов Большой четверки приведет к тому, что вы их отвергнете.

3. Вы не сможете использовать навыки тех, кого отвергли.

4. Лучше адаптировать старые стратегии поведения и превращать их в новые, чем пытаться уничтожить в себе те части, которые вам не нравятся.

 

Все за одного и один за всех

 

Как вы знаете, Большая четверка помогает создавать видение, думать, чувствовать и достигать целей. Ее члены дают вам возможность использовать 4 подхода к лидерству и жизни: вдохновляющий, аналитический, связанный с отношениями и практический. Каждый из них заботится о разных вещах. Они мобилизуют уникальные силы и, что самое важное для вас прямо сейчас, расширяют ваш арсенал навыков.

В таблице 3.1 представлен более детальный обзор.

Путешествуя по миру в качестве консультанта крупных и мелких компаний, я вижу, что на работе людей оценивают по навыкам, приобретенным с помощью Большой четверки. Если вы вернетесь к сетке компетентности в главе 1, то увидите, что ее разделы практически совпадают с характеристиками членов Большой четверки. Это не случайно.

Персонал обычно оценивают по эффективности в четырех областях: видение, анализ, работа с людьми и руководство. Конечно, акценты меняются в соответствии с ролью и ответственностью работника. Но снова и снова все возвращается к Большой четверке.

Таблица 3.1

Ваша оценка по этой шкале влияет на многое, включая прием на работу, отбор для участия в перспективных программах, размер повышения зарплаты и годовых бонусов, повышение по службе, предоставление блестящих возможностей, сохранение должности при реорганизации, а также включение в управленческий состав и выдвижение на руководящие должности.

 

Так много дел, так мало времени

Как вы можете себе представить, Мечтатель, Мыслитель, Любовник и Воин способны на многое. Чтобы держать их потенциал под контролем, я выделила три так называемых «сладких места» у каждого члена Большой четверки. Похоже, что они являются самыми ценными для людей как на работе, так и дома (рисунок 3.1).

В завершение темы скажу, что вы можете дать кому-то из Большой четверки негативную оценку или решить, что он вам не нужен. Если вы это сделаете, то знайте: когда вам потребуются навыки, которыми он вас наделяет, вы наткнетесь на глухую стену.

Возьмем Беллу, в профиле которой явно выделяется Любовник. Она считает энергию Воина злобной (рисунок 3.2). В обязанности Беллы входит увольнение людей, но она не может вынудить себя составить график собеседований. Компания каждый месяц терпит убытки из-за слишком большого фонда зарплаты лишь потому, что Белла не способна подавить нежелание сообщать плохие новости.

Рисунок 3.1

Теоретически Белла права в том, что энергию Воина можно использовать во вред. Но как сила природы она нейтральна, и Белле в данный момент для выполнения своих обязанностей необходим внутренний Воин. Изгоняя Воина, она причиняет вред не только себе, но и всей организации. Нет ничего ужасного в том, чтобы расставаться с работниками, когда вы не можете себе позволить платить им зарплату.

Или возьмем Джареда, который отличается исключительной практичностью и использует только своего внутреннего Воина. Он считает, что его составители заявок на предоставление грантов не успеют вовремя выполнить свою работу по финансированию миссии компании в Руанде. У него нет графика осуществления первой и второй фаз проекта перед началом пилотной программы, не составлен бюджет, необходимый для того, чтобы точно определить, как будут выделяться и расходоваться фонды. И, по мнению Джареда, никто еще не завершил работу над созданием инструментов, которые нужно интегрировать в условия грантов, чтобы контролировать и оценивать результаты программы. Это катастрофа.

Рисунок 3.2

В данной ситуации Джаред видит необходимость еще сильнее надавить на людей. Он начинает рассылать всем срочные сообщения по голосовой почте с требованием представить документы. Он рассылает членам команды имейлы с указанием сроков подготовки приложения, не зная, насколько далеко продвинулась работа над документами и что нужно людям, чтобы уложиться в его новые крайние сроки.

К сожалению, послания Джареда воспринимаются исполнителями как унизительное оскорбление. Они профессионалы и были твердо намерены уложиться в первоначальный график. Им ни к чему эти крайние сроки. Персонал замедлил работу, потому что фокусировался на своих индивидуальных заданиях и потерял видение большой картины. Все сотрудники понимали значение руандийского проекта и хотели, чтобы он оказался успешным. Единственное, что им требовалось, – это напоминание о надеждах, связанных с их миссией.

Самое интересное в том, что обоснование программы Джаред составлял собственноручно. В частности, ему нужно было осветить следующие вопросы: «Что, на ваш взгляд, изменится в результате осуществления этой программы?» и «Как вы будете измерять прогресс, ведущий к этим изменениям?» Он уже много раз готовил подобные документы, и этот раздел не представлял для него никакой трудности.

Если бы он задействовал своего Мечтателя, то подумал бы дважды, прежде чем рассылать этот документ исполнителям. Раздел о потенциальном изменении жизни людей и об укреплении связей в местном сообществе усилил бы мотивацию сотрудников. Джаред совершенно неправильно истолковал их поведение: замедление работы говорило лишь о том, что ему нужно воодушевлять людей, а не наезжать на них.

Проблема была в том, что он уже давно решил, что мягкие методы не помогают добиваться результатов. Умение рассказывать вдохновляющие истории принадлежит Мечтателю – той части Джареда, которую он использовал почти вопреки себе, когда описывал цели программы. Поскольку он пытался руководить разработчиками гранта с помощью одного лишь Воина, ему были доступны только навыки Воина (рисунок 3.3). А это было совсем не то, что «прописал доктор».

Рисунок 3.3

Надеюсь, теперь вы уже ясно понимаете, что вам нужно научиться работать со всеми членами своей Большой четверки, чтобы в случае необходимости иметь возможность использовать опыт и навыки каждого из них.

 

Принцип «все или ничего» – еще одна помеха на пути

 

Давайте представим, что Белла и Джаред прошли ежегодную аттестацию. Руководство указало Белле на необходимость проявлять больше решительности, поскольку она пыталась как можно дольше избегать неприятных, но важных разговоров с людьми. Такое поведение напрямую повлияло на итоговые показатели компании. Джаред прослушал лекцию о своих недостатках в плане мотивационной деятельности лидера.

Что они сделали с этими оценками?

Белла отправила двум лучшим подругам SMS-ку: «Сегодняшняя аттестация прошла неважно. Я слишком мягкая. Нужно расти. Бизнес есть бизнес». В тот вечер она пообещала себе, что с завтрашнего дня будет «оставлять свое сердце за порогом» и станет «настоящим» профессионалом.

Джаред встретился со своим другом Александром в баре на углу. Поглощая коктейли, он жаловался на «идиотов начальников». Он вслух спрашивал: «Чего они хотят от меня? В этом году мы подали заявки на три крупных гранта. Два из них мы получили, и вопрос еще с одним пока решается. На мой взгляд, это отличный показатель для лидера». К тому времени, как они покинули бар, Джаред обзванивал фирмы, которые искали руководителей. С его судьбой все было ясно.

 

Не нужно выбирать одно из двух

Белла и Джаред оказались в трудной ситуации. Их реакции на первый взгляд кажутся разными. Но они оба следуют одному принципу – все или ничего.

Когда Белла слышит оценку своей работы, она решает, что ей нужно отказаться от прежней склонности и полностью измениться. В ее профиле Любовник был активным, а Воин пассивным. Теперь она намерена радикально изменить свой профиль и сделать Любовника пассивным, а Воина активным.

Белла считает, что ей нужно выбрать что-то одно – вверх или вниз, направо или налево, Любовник или Воин. Но это неправильное решение. В конструктивных целях Белла может использовать обоих – Любовника и Воина – в нужное время и эффективным способом (рисунок 3.4). Зачем выбирать?

Рисунок 3.4

Подумайте, как поступают родители, когда им нужно остановить ребенка, который плохо себя ведет, но в то же время показать, что они его любят:

«Сэмми, ты не должен драться с сестренкой. Скажи ей, что ты извиняешься… А теперь возьми тайм-аут на пять минут. Ты же знаешь, что я тебя люблю и что ты хороший. Но драться не разрешается. Ни дома, ни где-нибудь еще. Пойди, посиди на лестнице и подумай об этом. А когда вернешься, мы продолжим печь печенье».

Одобрение и границы. Да и нет. Взаимоотношения и правила. Любовник и Воин.

 

Плюс на минус не дает ноль

Джареду предоставлен аналогичный выбор – полностью отказаться от своего стиля и выполнить требование руководства или остаться прежним и уйти. «Такой уж я есть, – говорит он своему другу Александру. – Они должны либо смириться с этим, либо отказаться от меня». Александр соглашается: «Ты прав. Они много потеряют».

Как Джаред воспринимает то, что ему говорят? Что он не должен заботиться о сроках? Что им неважно, если документ не будет подготовлен? Неужели он на самом деле думает, что исполнительный директор желает, чтобы он вдохновлял свою команду за счет качественной подготовки заявок и получения грантов? Я в этом очень сомневаюсь.

У Джареда есть возможность развиваться в личностном и профессиональном плане. Его всего лишь просят расширить репертуар. Но в понимании Джареда это означает отказ от всего, что он уже умеет хорошо делать. Он не осознает, что никто не просит его предать своего Воина и в обмен взять на борт внутреннего Мечтателя. Это тоже неправильный выбор.

Учитывая послужной список Джареда, подобный выбор кажется просто глупым. Его Воин – большой специалист по части мобилизации ресурсов и выполнения требований. Джаред хороший руководитель проектов, он умеет осуществлять планы. Чтобы выйти на следующий уровень, ему нужно сохранить свои отличные способности исполнителя и развить навыки в другой категории сетки компетентности – в области видения.

Между прочим, его Мечтатель тоже обладает полезными навыками. Он совершенно правильно отвечает на вопросы о цели программы и полезных результатах, которые она может принести. Но теперь ему нужно интегрировать Мечтателя, способного к предсказаниям, в стиль руководства своей командой.

Пока Джаред будет думать, что ему нужно выбрать кого-то одного, его Воин будет сидеть сложа руки. Это не поможет ему справиться с застарелой проблемой исполнения, которая порождается разницей между тем, как он желает помочь Руанде, и тем стилем управления проектами, который он демонстрирует сейчас.

Джаред сможет решить задачу, если сделает то, что изменит его жизнь.

Если он устранит проблему исполнения, то будет чувствовать, что лучше реализует свой потенциал, увеличивая свой вклад в благое дело. Он будет зарабатывать больше и добьется большей финансовой безопасности. Джаред сможет эффективнее помогать людям, о которых заботится, и это придаст дополнительный смысл его работе. Он заслужит репутацию эксперта в области организации международных миссий.

Кто знает, какие двери откроются перед ним?

Страна возможностей ждет его.

Но, чтобы туда попасть, Джареду необходимо перестать игнорировать информацию о том, что ему нужно немного поработать над собой и вырасти как лидеру. Совет разработать способы использования сильных сторон его Мечтателя никак нельзя назвать глупым. Это именно то, что ему следует сделать, чтобы устранить проблему исполнения и добиться большего раскрытия своего потенциала.

 

Это путь, а не программа PowerPoint

Может ли Джаред щелкнуть пальцами и выпустить на волю мощь своего Мечтателя? Может ли он посетить однодневный семинар «Лидерство и видение» и радикально изменить ход всей своей жизни? Все мы знаем, что нет. Означает ли это, что такая перемена невозможна? Вовсе нет.

Вот почему люди говорят об умении управлять собой как о «пути». Это не «инструмент», который можно получить, посетив веб-семинар. Путь – это набор практик, основанный на определенной структуре и предназначенный помочь двигаться вперед.

Конечно, как скажет каждый, кто пытался следовать по пути, идти вперед сложнее, чем кажется. В реальной жизни изучение пути развития часто вызывает ощущение, будто вы движетесь назад или нарезаете круги. Человеческие существа противоречивы. Прямых дорог в рай не существует.

Так же как при изучении всего нового, вы будете прогрессировать быстрее и получать более глубокие знания, если запишетесь на курсы, станете работать с партнером или в маленькой группе, найдете коуча или наставника либо примете участие в программе эмпирического обучения. Однако, даже если вы все это сделаете, не забывайте мудрый совет: ожидайте ощущения, что вы движетесь вперед и назад. Это случается с каждым.

Кроме того, даже если вам кажется, что сползаете назад, вы можете быть правы на одном уровне и неправы на другом. Внутреннее путешествие иногда проходит по обратным правилам: движение вперед может вызывать ощущение отката назад. В то время как вы без конца размышляете о том, что ваш процесс «не работает», где-то за пределами восприятия вы продолжаете двигаться вперед.

Почему я это знаю? Потому что сама сопровождала тысячи людей в таких путешествиях. Я умею распознавать взлеты и падения и наблюдаю эти циклы снова и снова. Если вы стремитесь просто «подремонтировать» себя, то вас ждет разочарование. Но если вы будете открыты для сюрпризов – даже для тайн, которые не в состоянии объяснить, – тогда ваши возможности окажутся безграничными.

Схематично опишу этот всеобщий опыт.

• Вы легко идете по жизни, не обремененные скрытой проблемой исполнения.

• Происходит нечто такое, что выявляет на экране вашего радара проблему исполнения – иногда это какое-то важное событие.

• Вы даете себе слово что-нибудь с этим сделать.

• Вы обращаете внимание на свой внутренний мир – возможно, начинаете изучать себя с помощью своей Большой четверки.

• Вы практикуете кое-что новое дома и на работе. Вы видите несколько изменений, по большей части незначительных. Может быть, вы начинаете иначе справляться с конкретным видом взаимодействия, и это вызывает хорошее ощущение.

• Вы не уверены в том, что происходит что-то значительное.

• Затем внезапно возникает серьезная ситуация, которой вы, возможно, не предвидели.

• Вы удивляете себя тем, как искусно и мудро с ней справляетесь. На этот раз все получилось как нельзя лучше.

• Вы поражаетесь тому, что устранили проблему исполнения, которую регулярно испытывали в течение многих лет.

• Подобный успех может повторяться не всегда. Но вы приобретаете уверенность в своем новом подходе и начинаете интегрировать его в основной способ действий.

• Трансформацию замечают окружающие. Они начинают говорить, что вы хорошо выглядите. Наблюдая в вас перемены, они часто не могут точно определить, в чем дело: спрашивают, может, вы изменили прическу или сбросили вес. И хотя люди не уверены в том, как назвать то, что они видят, они чувствуют – что-то произошло. А вы знаете, что дело не в прическе.

Хорошая новость в том, что если вы начнете двигаться по пути и не свернете с него, то увидите в окружающем мире результаты своего внутреннего развития. Другие люди станут иначе вас воспринимать, как и вы сами, то есть ваш профиль тоже изменится. Путь может оказаться не таким, как вы ожидаете или который вам нравится. Но вы все равно доберетесь до цели.

Есть еще одна причина, почему я знаю, что эти циклы работают. Я сама много раз оказывалась на этом пути. Больше, чем могу сосчитать. Я использовала членов Большой четверки, отвергала их и применяла в любых комбинациях. У меня были удивительно успешные устойчивые взаимоотношения. Я разорвала помолвку за месяц до свадьбы. Я хорошо управляла финансами и потеряла хорошую работу из-за сомнения по поводу своей способности с ней справиться. У меня были мечты, которые я осуществила, и другие, которые так и не воплотились в реальность.

Так я и живу. Мы – люди. Добиваемся успехов, терпим поражения, пытаемся учиться и расти, чтобы в следующий раз сделать все лучше.

Путешествие – это действие, составляющее основу жизни.

Мой рабочий стол в Бостоне украшает табличка. На ней аксиома еврейской мудрости: «Успешное завершение работы зависит не от тебя. Но в то же время ты не имеешь права отказаться ее выполнять». Я считаю, что в этом скрыта глубокая истина. Назад, вперед, вперед, назад. Мы никогда не завершаем свою работу, но отказаться от нее не можем.

 

Как вы знаете, мой муж Бернардус живет в Нидерландах. Потому часть года я живу в Амстердаме.

Между американцами и голландцами множество различий, с большинством из которых я знакомлюсь, нарушая неписаные законы культуры, потому что иного способа узнать их не существует. Как ни стараюсь, я не могу перестать заказывать к ужину диетическую колу вместо вина или пива, несмотря на понимающие улыбки и комментарии, произносимые приглушенным шепотом так, словно люди раскрывают друг другу очень личный секрет: «Она американка».

Кстати, голландцы сами не носят те маленькие деревянные башмаки (клоги), которые продают туристам. У них действительно есть ветряные мельницы, но они намного современнее тех, что мы с вами рисуем в воображении, когда думаем о Голландии. Кроме того, у них есть традиция лакомиться куском яблочного пирога, когда они собираются с друзьями или родственниками. Чтобы показать солидарность с моей новой страной, я как можно чаще демонстрирую приверженность этой традиции.

Одним из открытых мной аспектов культуры стало то, что в Европе посещение сауны считается большим событием. В Скандинавии люди строят сауны в собственных домах. Мой муж и его друзья наслаждаются сауной классическим образом. Они 10 минут сидят в горячей парилке и потеют. Затем, когда им становится реально жарко, они прыгают в бассейн с ледяной водой. Стоит ли говорить, что перенять эту голландскую традицию я не сумела.

Когда я спросила Бернардуса, действительно ли он получает удовольствие, когда прыгает в ледяную воду, он ответил:

– Конечно нет. Это похоже на пытку.

– Тогда зачем ты это делаешь?

– Все дело в ощущении, которое испытываешь после того, как вылезаешь из холодной воды. Все мое тело покалывают крошечные иголочки. Я ощущаю полную ясность ума, чувствую себя открытым, спокойным и свободным.

И тогда до меня дошло. Это их путь к центру.

Перемещаясь из жары в холод и обратно, эти любители сауны приводят свой организм в состояние шока, чтобы избавиться от груза того, что эксперт по вопросам полноты сознания Джон Кабат-Зинн называет «полной катастрофой» – американскими горками нашей повседневной жизни. Нам может не нравиться этот метод, но всем необходим способ выбраться из «клетки», стряхнуть с себя бремя повседневных нагрузок и вернуться на твердую землю.

Нам нужны пути назад – к своему центру благополучия.

 

Соберите внутренний совет директоров

До сих пор мы говорили о Большой четверке, отвечающей за нашу способность желать, думать, чувствовать и делать. Большая четверка представляет разные аспекты личности: вдохновляющего Мечтателя, анализирующего Мыслителя, строящего отношения Любовника и практичного Воина. Эта четверка символизирует высшее звено вашего внутреннего руководства, где Мечтатель выполняет обязанности генерального директора (CEO), Мыслитель – главного финансового директора (CFO), Любовник – вице-президента по персоналу (VP HR) и Воин – главного исполнительного директора (COO). А теперь мы сделаем еще один шаг. В профессиональном мире деятельность этих лидеров контролирует совет директоров. В фигуральном смысле это относится и к вам.

Заседания членов совета директоров – явление важное. Они формируют независимую точку зрения, которая позволяет следить за эффективностью организации, соблюдением законов и выполнением миссии. Совет осуществляет руководство на уровне «большой картины», принимая решения, призванные обеспечивать повышение производительности, добросовестное поведение сотрудников и устойчивый успех компании.

Кроме того, надзор за работой команды внутренних переговорщиков со стороны вашего совета директоров позволяет ей достигать наивысшего уровня исполнения. Так же как в любой группе, члены Большой четверки подвержены конфликтам интересов. Ваш внутренний совет действует независимо, не позволяя никому из Большой четверки получать превосходство над остальными, и обеспечивает преданность членов Большой четверки вашим целям и ценностям. Помимо прочего, он побуждает вас продолжать непрерывное развитие.

Мнения по поводу количественного состава профессионального совета обычно расходятся в переделах от 3 до 30 членов. Люди в этих советах разделяют ответственность и в то же время выполняют конкретные обязанности. В дополнение к общим полномочиям член совета может заседать в комиссии по планированию, в комитете по выдвижению на должности, в аудиторской комиссии или в комиссии по компенсациям.

В вашем внутреннем совете три директора. У них тоже есть общие полномочия: они осуществляют совместное руководство Большой четверкой. Кроме того, у каждого из них есть уникальная, специфическая роль, которую мы рассмотрим чуть дальше. Цель ваших внутренних директоров в том, чтобы обеспечивать вашу настойчивость, уравновешенность, целеустремленность, удовлетворенность и успешность.

 

Вы больше, чем ваша Большая четверка

Сравнивая Большую четверку с руководителями высшего звена, я отметила ограничивающий характер профессиональной терминологии, основанной на названиях должностных постов. Вот почему в системе «победа изнутри» вместо них используются определения, отражающие суть явления. По той же причине состав внутреннего совета директоров формируется исходя из ролей дополнительных персонажей внутреннего мира. Их символы тоже взяты из сферы бизнеса, хотя и не в полной мере отражают глубинную значимость происходящего. Я веду речь о трех членах внутреннего совета, называя их Преобразователями.

Группа Преобразователей работает независимо от Большой четверки. Каждый из них выполняет определенную функцию катализатора в процессе вашего изменения. Преобразователи существуют на совершенно другом уровне, чем Большая четверка, в том месте, где располагается ядро вашей сущности. Этим Преобразователям я дала имена Дозорный, Капитан и Путешественник.

Вместо того чтобы помещать в ваше ядро Большую четверку, метод «победы изнутри» предполагает нахождение в вашем центре Преобразователей, что наглядно видно на представленной далее иллюстрации (рисунок 4.1).

Люди считают, что Большая четверка – это то, что принадлежит к человеческому эго, или образу. В западном обществе мы часто отождествляем эго с личностью. Вот почему, сами не осознавая того, мы начинаем верить, что понятие Большой четверки полностью охватывает все многообразие нашей сущности.

Однако, в общем и целом, представители традиционных направлений философской мудрости придерживаются иного мнения.

Хьюстон Смит – известный ученый и эксперт в области философских традиций. Он специализируется на сравнительной религии, о которой говорит: «Если мы рассмотрим все самое лучшее в давно существующих религиях, то обнаружим дистиллированную мудрость человеческой расы». В своих многочисленных книгах Смит также утверждает, что дистиллированная мудрость указывает на аспекты человеческой природы, которые располагаются намного глубже Большой четверки.

Рисунок 4.1

Роберт Турман – еще один хорошо известный ученый. Кроме того, он профессор и эксперт по буддийской философии. Он называет отождествление с эго «ослепляющим неправильным восприятием». В своей книге «Внутренняя революция» («Inner Revolution») Турман пишет, что «наши теории психологической деятельности утверждают, что существует лишь обычное эгоцентрическое “я”, и поэтому они преувеличивают нашу рабскую зависимость от его потребностей к комфорту, стабильности и потреблению». Будучи членами одной команды, Преобразователи высоко ценят глубинные аспекты вашей сущности, предоставляя вам то, что Турман называет «свободой от необходимости быть рабом эго как центра Вселенной».

Включение Преобразователей в одну систему вместе с Большой четверкой создает мост между нашей современной жизнью, ориентированной на действие, и более интроспективными учениями вневременной мудрости. Это позволило разработать интеграционный метод «практической мудрости» – способ применения глубоких истин при выборе вариантов и взаимодействий, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Данный более унифицированный способ жизни и лидерской деятельности позволяет добиться внешнего улучшения через внутреннее развитие – того, что я называю «победой изнутри».

Преобразователи обеспечивают продвижение, у которого много названий, таких как индивидуализация, самореализация, освобождение и вывод из транса малого «я». Эти определения в ходу в дисциплинах, которые нечасто упоминаются в деловых разговорах. Но, как я уже говорила, мы живем в беспрецедентные времена. Наш взгляд пересекает границы во всех направлениях, позволяя находить опоры, на которых можно стоять в этом новом мире. Например, термин VUCA родился в военной среде, но сегодня он активно употребляется в лидерских кругах. VUCA – это акроним, составленный из названий факторов, определяющих текущее состояние наших дел: volatility (нестабильность, волатильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неясность, двусмысленность). Междисциплинарная терминология становится творческим побочным продуктом таких времен, как наше.

Далее в этой главе я познакомлю вас с Преобразователями, дам несколько идей по их активизации и приведу примеры их использования в реальной жизни. Затем в третьей части мы детально рассмотрим каждого из Преобразователей, выделяя по одной главе на каждого.

Но, прежде чем мы это сделаем, позвольте мне признать, что некоторым людям не нравится слово преобразование, другим – путешествие или изменение. Размышляя о своем развитии, вы можете использовать любые определения, какие хотите. Главное – найти путь, который приносит вам успех, а затем следовать по нему, не сворачивая. Дух этой идеи прекрасно описал Майкл Бернард Беквит в своей книге «Живи свободно!»:

«Назовите это как угодно: обновлением, освобождением, воскрешением, трансфигурацией или преобразованием – это не имеет значения. Свобода дисциплины означает, что вы согласны освободить себя от ограничений театральной пьесы, где вы играете роль, навязанную вам обществом, семьей, религией и образованием, и принимаете роль, которая была написана для вас с начала времен: быть самим собой».

 

Преобразователь № 1 – Дозорный

В 1861 году Генри Лонгфелло написал поэму «Скачка Пола Ревира» об одном знаменитом американце. Она начинается этими хорошо известными строками:

Лонгфелло увековечил память легендарного Пола Ревира – возможно, самого известного дозорного в истории Америки.

Патриот Американской революции Пол Ревир следил за перемещениями британских войск. Как любой хороший дозорный, он создал систему оповещения, чтобы предупреждать ополченцев Бостона о приближении британских сил. Прославленный дозорный придумал сигнал, хорошо известный до наших дней. Свет одного или двух зажженных фонарей – «один – если с суши, два – если с моря» – должен был означать, что британская армия выбрала вариант нападения по суше или решила форсировать реку Чарльз.

История и легенды спорят по поводу способа, который Ревир использовал для оповещения ополченцев о передвижении королевских войск. Народное сказание утверждает, что Ревир проскакал по городу, поднимая тревогу громкими возгласами «Британцы идут!». Но по некоторым другим версиям, он не поднимал шума. Однако все согласны с тем, что Ревир был главным наблюдателем за сигналом фонаря с колокольни Церкви Христа. В заслуги Ревира как дозорного входит также его знаменитая «полночная скачка» с целью предупредить Сэмюэла Адамса и Джона Хэнкока о попытке британцев схватить этих видных организаторов Американской революции. В ходе последовавшей битвы при Лексингтоне Пол Ревир помог Хэнкоку и его семье спастись из Лексингтона.

Итак, что же это за птица – дозорный?

Как показывает хрестоматийный пример Пола Ревира, дозорный наблюдает за тем, что происходит, и доставляет сообщения людям, которые должны предпринять какие-то действия на основе полученной от него информации. Если все идет хорошо, то дозорный посылает критически важную информацию тем, кому нужно получить ее раньше, чем дела пойдут плохо.

Одним из членов внутреннего совета является внутренний Дозорный . Как вы уже поняли, Дозорный следит за тем, что происходит с вами. Например, вами овладело раздражение и вы составляете резкий имейл своему коллеге. Прежде чем вы нажмете на клавишу «отправить», ваш внутренний Дозорный посылает вам «срочное сообщение», указывая на то, какими неприятностями будет чревата подобная отсылка. Получив это своевременное предупреждение, вы еще раз оцениваете ситуацию и нажимаете кнопку «отмена».

Дозорный уделяет пристальное внимание всему, что происходит внутри вас. Особенно тщательно он наблюдает за тем, чем занимаются члены вашей Большой четверки, и следит, чтобы никто из них не реагировал на происходящие события слишком сильно. К примеру, вы сидите на совещании и слушаете презентацию. Выступающий кажется вашему Мыслителю скучным и дезинформированным. Последний пробуждает у вас импульсивное желание прервать говорящего и рассказать о реальном положении дел. К счастью, Дозорный всегда начеку. Он посылает вам срочное сообщение, напоминая, что презентацию проводит сын вашего босса. И вместо того, чтобы поставить его на место, вы решаете промолчать и предаться отвлеченным мечтаниям.

Дозорный входит в группу Преобразователей, поскольку он предпринимает первый шаг к тому, чтобы отделить вас от вашей Большой четверки. Почему это так важно? Потому что без точки зрения Дозорного мы чаще всего слышим директивные указания нашей Большой четверки и послушно их исполняем. Ать-два, шагом марш! Мы испытываем гнев и делаем едкое замечание. Нас подмывает решить чью-то проблему, и мы предлагаем решение. Мы не учитываем того, что у каждого внутреннего переговорщика поле зрения ограничено. Они отдают приказ, и мы его выполняем.

Ваш Дозорный следит за стратегиями поведения, которых придерживаются члены Большой четверки, и видит в них то, что они на самом деле собой представляют: импульсивные порывы, советы, указания на возможности, которые вы можете сделать руководством к действию – или не сделать. Это не требования. Не приказы. Это просто мнения различных ваших частей – ни больше, ни меньше. И тогда голос Дозорного шепчет вам: «Это говорит ваш Воин, а не вы» или «Это ваш Любовник испытывает такие сильные эмоции, а не вы». И эта точка зрения полностью изменяет ситуацию.

 

Преобразователь № 2 – Капитан

Вангари Маатаи – кенийский эколог и политический деятель, основатель движения «Зеленый пояс» – прожила исключительно яркую жизнь и оставила колоссальное наследие. Ее стиль лидерства и образ жизни служат примером способности Капитана использовать всех членов Большой четверки и весь потенциал влияния.

• С помощью своего Мечтателя она создала видение, которое показало миру связь между заботой об окружающей среде, отстаиванием прав человека и борьбой с бедностью. Она мечтала о сохранении общественных земель и улучшении жизни женщин. В страстной борьбе за осуществление своих надежд на создание лучшего мира Маатаи активно выступала на трибуне ООН за продвижение программы «Цели развития тысячелетия» – самой успешной попытки всемирной борьбы с бедностью за всю историю человечества. Она была первой африканской женщиной, удостоенной Нобелевской премии мира.

• С помощью своего Мыслителя Маатаи изучила биологию и химию, получила научную степень магистра, а затем стала первой в Восточной Африке женщиной доктором наук. Профессор Маатаи преподавала ветеринарию и написала 4 книги. Она была удостоена почетных степеней множества университетов и вносила свои идеи в глобальные политические дебаты по поводу изменения климата.

• С помощью своего Любовника Маатаи проводила политику сохранения и защиты не только земли, но и людей. Она видела, как активное экологическое движение может улучшить жизнь женщин и детей, и посвятила свою жизнь этой благородной цели. Вместе с другими нобелевскими лауреатами Маатаи внесла огромный вклад в дело мира и становления демократии на планете.

• С помощью своего Воина Маатаи воплощала свои мечты в реальность. В День Земли, в 1977 году, Маатаи в одиночку инициировала кампанию за восстановление лесов Кении. В последующие десятилетия она использовала посадку деревьев как инструмент для расширения прав женщин и представила международную модель устойчивого развития. Под ее руководством участники движения «Зеленый пояс» посадили десятки миллионов деревьев в Кении. Действия Маатаи были направлены на защиту мира природы, улучшение жизни людей и изменение перспектив будущих поколений.

Совершенно ясно, что Вангари Маатаи была уникальным человеком и исключительно эффективным творцом добрых дел. Лишь немногие из нас могут надеяться совершить так же много, как она. Тем не менее мы все можем последовать ее примеру и мобилизовать весь спектр своих внутренних ресурсов, а затем заставить их работать над изменением реального мира.

Хотя мы с вами вряд ли удостоимся Нобелевской премии, у нас, в нашем центре благополучия, тоже есть Капитан. Он разделяет позицию, которую выразила Кларисса Пинкола Эстес, когда написала: «Наша задача не в том, чтобы исправить весь мир, а в том, чтобы сделать лучше ту его часть, которая находится в нашей досягаемости». Следуя примеру Маатаи, наш внутренний Капитан может призвать каждого члена нашей Большой четверки заняться изменением той части мира, которая находится в пределах нашей досягаемости.

 

Поставьте своего Капитана у руля

Ваш внутренний Капитан координирует действия Мечтателя, Мыслителя, Любовника и Воина. Кроме того, и это самое важное, Капитан понимает, что у всех членов Большой четверки есть собственные интересы и приоритеты. Каждый из них представляет какую-то часть вас, которая заботится об удовлетворении ваших потребностей. Но они ценят не одни и те же вещи и по-разному воспринимают то, что вам нужно. Любовник стремится удовлетворить тягу к созданию взаимоотношений. Воин – обеспечить потребность защищать и достигать. Каждый внутренний переговорщик становится жертвой того, что заметила писательница Анаис Нин: «Мы видим мир не таким, какой он есть, а таким, какие мы сами».

В том, что члены Большой четверки отстаивают собственную точку зрения, нет ничего плохого. Проблема начинается, когда голос в голове толкает вас в ту или иную сторону, а вы больше не можете определить, говорите это «вы» или один из них. По определению, никто из Большой четверки не может принять во внимание вас в целом и все ваши потребности. Это не их работа. У каждого из них своя область ответственности и функции. Роль Капитана – выслушать всех, а затем на основе всей информации выбрать самый лучший следующий ход.

В отличие от любых членов Большой четверки, которые будут отстаивать собственные интересы, главным достоинством Капитана является способность использовать их всех, когда это нужно. Вернемся еще раз к Вангари Маатаи. Представим на минуту, что ее Мыслителю нравилась академическая среда. Если бы профессор Маатаи была предоставлена самой себе, она посвятила бы все свое время исследованиям, написанию научных работ и преподаванию. К счастью для всего мира, Маатаи позволила своему Капитану подняться на борт ее корабля и использовать сильные стороны всех членов ее Большой четверки.

Поскольку Капитан способен привлекать к работе любого члена Большой четверки, он может использовать все их ресурсы и навыки. Как вы помните, у каждого члена Большой четверки своя уникальная функция, сила и набор качеств (таблица 4.1). Осваивая методы работы с каждым из них, вы получаете доступ к его ресурсам. Но после того, как вы научитесь работать со всей четверкой, ваш Капитан сможет привлекать всех четверых, чтобы полностью раскрыть спектр их способностей и оптимизировать ваш потенциал влияния.

Таблица 4.1

 

Найдите своего внутреннего Капитана

Одной из вех перехода от компетентности к мастерству становится обнаружение своего внутреннего Капитана. Возможно, вас шокирует осознание того, что все эти годы, когда игрой руководил внутренний Мечтатель или Воин, внутри вас существовал более глубокий источник мудрости. Капитан предлагает более надежный компас, потому что принимает во внимание все: видение Мечтателя, практичность Воина, сердечность Любовника и логичность Мыслителя. Все вместе, одновременно .

Процесс обнаружения своего внутреннего Капитана и обучения работе с ним немного напоминает историю создания статуи Давида великим Микеланджело. Работая с громадной глыбой мрамора, скульптор сотворил неподвластную времени статую молодого героя. Согласно легенде, Микеланджело говорил, что Давид уже находился там, внутри глыбы, дожидаясь освобождения. Единственное, что требовалось от мастера, – это отсечь все лишнее.

Я провожу длительные курсы развития лидерских навыков, в программу которых входит изучение Преобразователей. Руководители высшего звена обычно испытывают потрясение, когда обнаруживают своего внутреннего Капитана. Они движутся по жизни, ведомые своим Мыслителем, чьи любимые стратегии поведения заставляют их играть роль Циника, Скептика, или Судьи. А теперь они обнаруживают, что сидят в комнате с 30 другими людьми и не пытаются давать оценки, демонстрировать скептицизм или сарказм. Этот опыт оказывается для них либо совершенно новым, либо давно и основательно забытым.

Часто в ходе недельного семинара (обычно где-то в середине) участники замечают, что что-то изменилось. Они говорят, что чувствуют внутри себя больше пространства, энергии, терпения и доброй воли. Я каждый раз вижу, как склонные к недоверию бизнесмены расслабляются и смягчаются, когда получают шанс вернуться к своему центру благополучия. Получая назад потерянные надежды и гибкость, они обретают спокойствие, испытывают радость.

В конце одной из подобных программ участник – партнер в крупном бизнесе, бывший «морской котик» – описал свое озарение следующим образом: «В момент появления на свет мы находимся ближе всего к своей сущности, а затем всю жизнь пытаемся замаскировать ее в личности, которую, как нам кажется, будут принимать люди. Эта программа пробудила во мне осознание моего собственного истинного “я” и понимание того, что внутри каждого из нас лежит неисследованная возможность быть совершенно беззащитным и вместе с тем невероятно сильным». Другой участник, я назову его Уинстон, работает стратегическим советником крупнейших систем здравоохранения в Соединенных Штатах. Его группа собралась снова примерно через год после прохождения лидерской программы.

Описывая произошедшие с ним изменения, Уинстон написал: «Осознание внутренней свободы и силы, пробужденное жизнью в атмосфере любви, творит чудеса не только для меня, но и для большинства важных людей, с которыми мне приходится иметь дело». Я понимаю, что могло побудить такого человека, как Уинстон, сделать подобное заявление. Он участвовал в программе с надеждой наладить отношения в браке, стать лучшим отцом в собственных глазах и усилить свое влияние как стратегического советника. Когда он нашел своего Капитана и научился работать с Большой четверкой, как с пассажирами, не позволяя им управлять кораблем, Уинстон смог радикально изменить отношения с членами своей семьи и клиентами.

Осознаете вы это или нет, но ваш Капитан находится внутри вас. Чтобы найти его, вам нужно немного дистанцироваться от Большой четверки. Но когда вы научитесь заглушать их громкие голоса и пресекать их потенциально опасные попытки перетянуть вас на свою сторону, то найдете своего Капитана, который стоит там и терпеливо вас дожидается.

 

Преобразователь № 3 – Путешественник

Сэр Ричард Брэнсон с удовольствием рассказывает всему миру о путешествии, которое он совершает по жизни. Первым бизнесом английской сверхновой звезды был журнал «Student», который он создал в 16 лет. Приключения с его знаменитым мегабрендом начались со звукозаписывающей компании «Virgin Records». Затем последовала компания «Virgin Atlantic Airways». Сегодня английский магнат хорошо известен как основатель и председатель правления международного конгломерата «Virgin Group», в который входят более 400 компаний. По состоянию на 2012 год Брэнсон занимает 4-е место в списке богатейших людей Соединенного Королевства.

Разумеется, колоссальное состояние предоставляет Брэнсону возможности, доступные лишь очень небольшой группе людей. Тем не менее Брэнсон постоянно занимает по отношению к жизни ту самую позицию, которую существующий в каждом человеке Путешественник приглашает занять всех нас. Испанский поэт Антонио Мачадо посвятил этому Путешественнику следующие строки:

Брэнсон воплощает в жизнь идею создания собственной дороги по мере того, как вы ее проходите.

В последнее время Брэнсон активно занимается развитием компании «Virgin Galactic». Он намерен создать первый в мире коммерческий космический корабль, с которого, по его словам, начнется замена авиалиний космическими линиями. Кроме того, он изучает возможности путешествия ко дну океана. Магнат занимается подобными проектами отчасти потому, что они позволяют ему жить полной жизнью. Брэнсон говорит, что ему хочется получить в своей жизни столько человеческого опыта, сколько он сможет. «Такие приключения связаны с большими физическими, ментальными и технологическими трудностями, и как раз это делает их увлекательными», – говорит он. Путешественники во всех нас процветают в условиях получения нового опыта и впечатлений, возможностей учиться, развивать себя в направлениях, которые мы не исследовали раньше. Так же как Брэнсон, Путешественник внутри нас получает удовольствие, прокладывая собственную дорогу, куда бы она ни вела.

История жизни Брэнсона иллюстрирует еще один аспект Путешественника – то, как со временем изменяется и развивается его профиль. Много лет назад общественность видела в нем эксцентричного дилетанта, который устраивал роскошные вечеринки на собственном острове. Сегодня он выдающийся гражданин мира, активно использующий технологии и свои громадные ресурсы, чтобы вносить вклад в общественное благо.

Например, Брэнсон учредил конкурс «Virgin Earth Challenge» с призом в 25 миллионов долларов, который получит тот, кто сможет представить научно обоснованный и коммерчески жизнеспособный проект по устранению значительного количества парниковых газов из атмосферы. Кроме того, Брэнсон сыграл формирующую роль в создании «The Elders» – группы старейших мировых лидеров, способных использовать свой опыт и моральный авторитет для решения глобальных проблем. Брэнсон был автором идеи «The Elders» и помог собрать миллионы долларов на ее финансирование. По словам самого бизнесмена, эти инициативы отчасти стали результатом того, что он не находил достаточно смысла в жизни на предыдущих ее этапах, когда фокусировался на других вещах и не уделял достаточно внимания животрепещущим социальным вопросам. Его пылкий дух искателя приключений и очевидный прогресс как личности и лидера делают Брэнсона хорошим символом Путешественника, живущего в каждом из нас.

 

Путешественник присоединяется к вам на дороге жизни

Прошлым летом, во время отдыха на яхте Бернардуса, мое внимание привлек Шалопай, который играл с веревкой. Приглядевшись получше, я поняла, что он вовсе не играл, а о чем-то сосредоточенно думал. Подойдя поближе, я увидела, что он внимательно изучал узел на веревке. Я задала ему вопрос, и полученный ответ оказался одновременно обычным и удивительным.

– Ты знаешь, как его завязать? – спросила я, указывая на узел.

– Пока что нет, – ответил он.

Меня поразил его выбор слов. Фраза «пока что нет» вместо более типичного «нет» демонстрировала определенное отношение к собственному развитию. В сущности, Шалопай сказал: «Нет, СЕГОДНЯ я не знаю, как это сделать. Но верю, что если ты спросишь меня снова в будущем, то я уже буду знать, как это сделать». В словах мальчика отражается суть его жизненной позиции, основанной на убежденности в том, что со временем он добьется роста.

Хотя ему нет еще 6 лет, Шалопай продемонстрировал то, что автор книги «Гибкое сознание» исследователь Кэрол Дуэк называет «установкой на рост». Это означает, что ребенок идет по жизни, зная, что ему будет чему научиться, что у него будут ошибки и возможности, что трудности способствуют самоутверждению в большей степени, чем все «знакомое старое», даже если вы не уверены в краткосрочном успехе. Дуэк противопоставляет это «установке на данность», которая, по сути, означает, что я такой, какой есть, что с этим мне нужно жить, что я делаю все, на что способен, и, пожалуйста, не ждите, что я стану делать это лучше, чем сейчас. Потому что это данность.

Путешественник – это факелоносец для людей с установкой на рост.

 

Мозг развивается по мере вашего роста

Ваш Путешественник поддерживает ваше стремление создавать новые стратегии поведения для Большой четверки, а затем экспериментировать с ними. Развитие навыков использования разных стратегий, доступных вашим внутренним переговорщикам, позволит устранить вашу проблему исполнения. Дело в том, что, когда вы пробуете что-то новое, мозг следует за вами, возбуждая новые сети нейронов и прокладывая новые нейронные пути, чтобы закрепить ваши новые модели поведения.

Очень долго считалось, что процессы формирования мозга идут только у детей. Нейробиологи полагали, что в мозге взрослого человека не происходит никаких изменений.

Это мнение было ошибочным.

Сегодня тот факт, что мозг взрослого человека со временем изменяется , получил достаточно широкое признание. Наш мозг обладает нейропластичностью, то есть способностью нейронов формировать новые связи, прокладывать новые пути через кору мозга, чтобы брать на себя новые роли. Как пишут Джеффри Шварц и Шэрон Бэгли в своей книге «Разум и мозг» («The Mind and the Brain»), «выражаясь коротко, нейропластичность означает способность мозга к перепрограммированию».

 

Ставьте целью устойчивые изменения

София работает в Международной организации семейного здоровья на юго-востоке Бразилии. Она замужем за Сальвадором и у них двое детей, Матеус и Лукас. Обычно Софии кажется, что она справляется с любыми двумя из этих ролей, но все три одновременно ей редко удается сыграть хорошо.

Камила – ее подруга и коллега из центра поддержки семьи «Clínica da Família», где работает София. Камила отправила Софии имейл с сообщением о предстоящей конференции в Рио-де-Жанейро. Она должна была проводить там презентацию и пригласила Софию поехать вместе с ней.

Камила знала, что стоимость поездки станет проблемой для ее подруги. Поэтому она предложила Софии разделить с ней комнату в отеле. Кроме того, она пригласила ее пойти с ней на официальный завтрак и ужин для докладчиков и их гостей. Это помогло бы сэкономить на питании.

Когда София прочла имейл, у нее внутри все оборвалось. Это было приглашение, которое она боялась получить. Потому что не знала, как ответить.

Голова у нее шла кругом.

«Это отличный шанс для меня. Я хочу научиться новым вещам. Но как я могу оставить мальчишек на все выходные. В субботу у них важные футбольные матчи. Я не могу поехать с Камилой и пропустить их игры. Но мне очень хочется поехать. Мне всегда хочется давать семьям все, на что я способна. Я могла бы многому научиться у других команд семейного здоровья. Но, с другой стороны, Матеус так мечтает о чемпионате мира. Неужели мой мир важнее, чем его? Как я могу быть такой эгоисткой?»

София провела весь день, снова и снова обдумывая ситуацию. Она ощущала глубокий внутренний раскол и понимала, что Камиле нужен ответ.

С тяжелым сердцем София наконец ответила на имейл.

«Моей дорогой подруге Камиле,

Obrigada (большое спасибо) за твое любезное приглашение. Спасибо и за твои щедрые предложения насчет питания и отеля. Но в данный момент я чувствую, что очень нужна Матеусу и Лукасу. Нехорошо с моей стороны оставлять их одних на уикенд, когда я всю неделю пропадаю на работе. Надеюсь, твое выступление будет блестящим. Мне будет очень жаль, что я не смогу присутствовать.

Beijo (целую) и еще раз спасибо,

София».

Отправляясь спать, София чувствовала, что потерпела поражение. Да, ей хотелось остаться дома ради семьи. Это было самое важное. Но отказ поехать на конференцию оставил у нее неприятное чувство. В конце концов, у Камилы тоже дети, и все же она проводила презентацию на конференции. А София даже не поедет ее поддержать.

Всю ночь София беспокойно ворочалась. У нее в уме без конца прокручивался знакомый рефрен: «Кажется, что бы я ни делала, я просто не могу одержать победу».

 

Как сыграть без сценария

София оказалась в ситуации, которую принято называть «это мы уже проходили». Почему? Потому что она уже попадала в подобные положения и обычно поступала так, как и сейчас. Проблема была в том, что она не осознавала собственные действия.

Все, что случилось с Софией, происходит и с вами. Вы не сможете произвести устойчивые изменения в своем стиле лидерства и образе жизни, пока не научитесь замечать и правильно называть то, что делаете. Для того чтобы изменить игру, вам нужен сборник сценариев для внутренних переговоров.

Давайте взглянем на эту игру поближе.

Жизнь ставит нас в какую-то ситуацию. В случае с Софией это возможность сделать что-то для себя. Обстоятельства предлагают игроку сделать выбор между профессиональным развитием и поддержкой семьи.

Столкновение с этой дилеммой создает опыт внутреннего конфликта. Единственно правильного ответа на вопрос, что делать, не существует. Поэтому в любом случае София будет жалеть о том, чего не выбрала.

В конце концов, фактическое решение может оказаться или не оказаться хорошим. Но, как бы ни поступила София, у нее останется гнетущее ощущение того, что она упустила свой шанс и не получила достаточно хороший результат. Это явные признаки проблемы исполнения.

Если вы спросите Софию о ее состоянии, она скажет, что ситуация просто ужасная. Ей предоставили возможность, а она разрывается между ролями и обязательствами и весь день не может разрешить внутренний конфликт. Наконец она принимает решение и сожалеет о нем.

Вот что видит она: жизнь ставит меня в какую-то ситуацию, и я реагирую (рисунок 4.2).

София права. В такой игре одержать «победу» невозможно. Во всяком случае, если играть так, как она.

Такой образ жизни или стиль лидерства можно сравнить с попыткой одержать победу в спортивном матче, не имея плана игры. Вы хотите выиграть, но не знаете, где ваше место на поле или что вам делать в каждой конкретной игровой роли. Где вам следует встать? Что нужно делать? Приходится гадать, поскольку вы не знаете, какие игровые функции выполняете .

Рисунок 4.2

Кроме того, это похоже на игру без капитана команды. Как правило, он отдает распоряжения, и команда их выполняет. Игроки не выбирают себе роли.

В данный момент София играет без плана, потому что не может отличить одну роль от другой. К тому же она играет без капитана. Члены Большой четверки – это игроки ее команды. Поскольку у Софии нет капитана команды, отдающего распоряжения, члены ее Большой четверки берут управление игрой на себя. Действуя таким образом, София иногда может выигрывать. Но никто из нас не назовет эту стратегию победной.

Как же начать новую игру? Как начать побеждать изнутри? Именно тут на сцену выходят Преобразователи.

 

Начинайте побеждать изнутри

 

Если членов Большой четверки сравнить с игроками на поле, то в этом случае Дозорному отведена роль спортивного комментатора. Он разбирается в нюансах игры, хорошо знает игроков и поэтому может подробно рассказывать о матче.

Комментатор не участвует в действии. Он не бегает по полю, а находится на трибуне, в комментаторской кабинке, откуда видит игру во всех подробностях. Дозорному не нужно отдавать новые распоряжения. Но он знает, за выполнением каких распоряжений наблюдает. Поэтому может сообщать о том, что происходит, другим людям – болельщикам на трибунах или телезрителям, сидящим дома. Продолжая эту метафору, Дозорный сообщает Капитану, что он заметил.

В ситуации с Софией ее Дозорный может сообщить, кто из ее Большой четверки высказывается и кто помалкивает. В отличие от Софии, искушенному в нюансах игры Дозорному беспорядочный обмен аргументами в ее голове не кажется слишком запутанным.

Настроившись на волну внутренних переговоров Софии, Дозорный выявляет в ее реакции два голоса: Любовника и Мечтателя (рисунок 4.3). Исходя из этого наблюдения, он может показать Софии, кому принадлежат конкретные фразы.

МЕЧТАТЕЛЬ: Это отличный шанс для меня. Я хочу научиться новым вещам.

ЛЮБОВНИК: Но как я могу оставить мальчишек на все выходные. В субботу у них важные футбольные матчи. Я не могут поехать с Камилой и пропустить их игры.

МЕЧТАТЕЛЬ: Но мне очень хочется поехать. Мне всегда хочется давать семьям все, на что я способна. Я могла бы многому научиться у других команд семейного здоровья.

ЛЮБОВНИК: Но, с другой стороны, Матеус так мечтает о чемпионате мира. Неужели мой мир важнее, чем его? Как я могу быть такой эгоисткой?

Впервые этот неорганизованный, сумбурный спор в сознании Софии начинает походить на тяжбу между двумя внутренними переговорщиками, личности которых можно установить. Это уже намного лучше.

Рисунок 4.3

Когда вы спрашиваете Дозорных, что происходит, они сообщают, у кого из внутренних переговорщиков находится мяч и что каждый из них с ним делает. Идентификация их голосов и того, что они вам говорят, – это большой шаг к освобождению от дискомфорта, связанного с запутанным внутренним конфликтом.

Ваш Дозорный может сообщить вам, когда один внутренний переговорщик берет инициативу на себя и оттесняет остальных на задний план. Или когда одни и те же два члена Большой четверки снова и снова вступают в схватку между собой, мешая вам получить пользу от того, что видят двое других. Иными словами, ваш Дозорный показывает, как внутри вас проходят переговоры, реплику за репликой.

 

Ваш Дозорный знает сценарий игры

Однажды на семинаре мы обсуждали тему подключения к Дозорному в момент принятия трудного решения. После занятия один из участников рассказал мне, что когда он ненадолго отстраняется от Большой четверки, то чувствует облегчение и может лучше оценить ситуацию.

«Когда я говорю себе: “Я это ненавижу. Я сбит с толку. Я не знаю, что делать”, это обычно означает, что в моей голове стоит неясный шум голосов, тянущих меня во всех направлениях сразу. Самочувствие значительно улучшается, когда я отступаю на шаг и понимаю, что это просто мои Мыслитель и Любовник высказывают противоположные точки зрения. У меня появляется возможность оценить, что именно говорит каждый из них. Но теперь мне уже нужно самому принять во внимание оба мнения и самому решить, что делать».

В случае с Софией Дозорный сообщил Капитану, что в пререканиях принимали участие только Мечтатель и Любовник, а Мыслитель и Воин еще даже не успели занять свои места за столом переговоров.

В отличие от Дозорного, который лишь сообщает о том, что происходит, Капитан может руководить действиями. Поэтому Капитан Софии приказал ее Мыслителю и Воину тоже включиться в дискуссию. Вот как проходил дальнейший «разговор».

МЫСЛИТЕЛЬ: Если честно, то это не вопрос жизни и смерти. Если София действительно хочет поехать, тогда ей следует отправиться на конференцию. Один уикенд дети вполне смогут обойтись без нее. В то же время она может найти множество способов получить необходимую информацию, например, встретиться с Камилой за чашкой кофе, когда та вернется, и подробно обо всем расспросить. Одна пропущенная встреча с коллегами не разрушит ее карьеру.

София услышала комментарий Мыслителя и была вынуждена согласиться. Ее Мечтатель и Любовник преувеличивали значимость события. В конце концов, речь шла всего лишь об одном уикенде. В любом случае ее решение вряд ли могло изменить всю ее жизнь. Ей всего-навсего нужно было сделать обычный выбор.

Затем Капитан спросил, что желает добавить Воин.

ВОИН: Собственно говоря, я не в восторге от обоих вариантов. София измотана и обессилена. Каждый день она отвозит детей в школу, мчится на встречу с клиентами, спешит домой готовить ужин и выполнять работу по хозяйству, а затем готовится к встречам, назначенным на следующий день. На мой взгляд, Софии следовало бы посвятить эти выходные самой себе . Например, провести день с сестрой, сделать какие-нибудь покупки или прогуляться по пляжу. Я считаю, что, если она сделает что-нибудь для себя, от этого будет больше толку, чем если она поедет повышать квалификацию или еще одни выходные будет сдувать пылинки с мужа и детей.

Обычно в подобных ситуациях София проводила внутреннюю дискуссию между ее Мечтателем и Любовником (хотя сама этого не замечала) и в конце концов верх одерживал Любовник. Она не пыталась поинтересоваться мнениями Мыслителя и Воина. На этот раз София позволила своим Дозорному и Капитану изменить ход игры. Они выслушали точки зрения всех членов Большой четверки.

 

Выбирайте новые варианты

Дозорный и Капитан знают, что каждый внутренний переговорщик смотрит на мир по-своему. Так же как у разных членов команды сотрудников на работе, у каждого из них есть своя, узкоспециальная и ценная точка зрения. Большинство из нас редко останавливаются, чтобы выслушать мнения всех членов Большой четверки. Обычно мы склонны выслушивать одного или двух своих фаворитов. Такова наша любимая стратегия. Но если вы так же, как София, будете всегда играть одинаково, то рискуете все время получать одни и те же результаты.

Если вы хотите устойчивых изменений, тогда Дозорный и Капитан смогут преобразовать ваши мировоззрение и поведение. Новый набор действий даст новые результаты, и это позволит устранить проблему исполнения (рисунок 4.4).

Рисунок 4.4

Если вы попросите Дозорного Софии или ее Капитана сказать, что самое главное в ситуации с предстоящей конференцией, они скажут, что ей нужно прямо сегодня принять положительное решение по поводу поездки. Кроме того, для них важно, как она туда доберется. Нынешний случай они считают победой, потому что обычно София не просит Мыслителя и Воина высказать мнения. Сегодня она это сделала.

С точки зрения Путешественника, самым главным в данной ситуации является то, насколько она соответствует обычным действиям Софии в подобных случаях. Независимо от того, что решит София насчет этого мероприятия, самый важный вопрос в том, всегда ли она оставляет последнее слово за собой. Для ее Путешественника важно, отражает ли решение ее реальный выбор или просто повторяет то, что она каждый раз делает в таких случаях.

Подобная работа труднее, чем кажется. Мы заталкиваем некоторых членов Большой четверки на заднее сиденье. Со временем мы забываем, как с ними поступили, равно как и то, что выражаем лишь те свои образы, которые сами создали – они тоже реальные части нас, но не могут в полной мере показать, каковы мы на самом деле. Мы конструируем наши профили, а затем принимаем их как данность. Паркер Палмер пишет в своей книге «Скрытая целостность» («A Hidden Wholeness»): «Вот в чем парадокс разделенной жизни: если вы достаточно долго живете за стеной, то ваша истинная сущность, которую вы пытаетесь скрыть от мира, исчезает из вашего собственного поля зрения. Сама стена и мир внутри нее становятся всем, что вы знаете».

Когда созданный нами профиль становится нашей истиной, это грозит бедой. Мы используем одни и те же стратегии снова и снова. В какой-то момент, если мы не работаем с Преобразователями, эти стратегии начинают не только определять нашу сущность, но и ограничивать наши способности. Справиться с этой проблемой помогает Путешественник.

Как это работает?

 

Путешественник ведет вас в новых направлениях

Уэйн пришел на мой семинар несколько лет назад. Он был весьма примечательной личностью. Уэйн жил и работал в Далласе, и его чрезмерное стремление подчеркнуть свою индивидуальность придавало новый смысл гордому девизу его штата «Не связывайся с Техасом». Чем Уэйн зарабатывал на жизнь, было неясно. Похоже, был консультантом семейных фирм, работавших в сфере, которую он называл «защитой активов». Я до сих пор не знаю, что это значит. Однако хорошо помню, как Уэйн представился группе:

«Привет. Меня зовут Уэйн. Я из Техаса. Не могу рассказать, чем именно я занимаюсь, но скажу лишь то, что всегда сплю с двумя вещами под подушкой – с телефоном и пистолетом».

Выдержав многозначительную паузу, он добавил: «И моя жена говорит, что напряженность такой жизни загоняет ее в могилу».

Несмотря на его показную крутизну, я с самого начала нащупала слабость Уэйна. Он питал слишком большое пристрастие к шуткам насчет «бицепса» как главного «оружия» на переговорах. Но он был удивительно искренним и явно что-то искал, хотя и сам не слишком хорошо понимал, что ему нужно. Как ни парадоксально, но, после того как он сам охарактеризовал себя «Воином до мозга костей», меня больше всего тронула его добросердечность.

К концу недели Уэйн выглядел совершенно другим человеком. Он остался прежним в том смысле, что всегда напускал на себя важный вид, прежде чем раскрыть рот. Но он стал мягче, сошелся с другими членами группы. Уэйн обнаружил, что даже такой любитель наезжать на людей, как он, может ценить общение с ними.

Несколько недель спустя Уэйн прислал группе организаторов семинара следующий имейл. Поскольку я лишь немного сократила письмо (и изменила имена), он разрешил мне поделиться его содержанием с вами.

«Всем!

Это сработало!!! Или мне лучше сказать “это работает”!!! Не раскрывая конфиденциальной информации, суть истории примерно такова…

• Трем нынешним владельцам компании со средней капитализацией, находящейся в частном управлении на протяжении 4 поколений, нужно было решить, кто из двух кандидатов лучше подходит на должность президента в рамках осуществления их плана правопреемства и обеспечения непрерывности бизнеса.

• Независимо от того, кто получит это место, им придется выкупить акции всех нынешних владельцев.

• Один из претендентов является “родным” (он сын двух нынешних владельцев) и считается лучшим торговым агентом компании. Второй – “неродной”, но проработал в компании 25 лет, пользуется исключительной любовью и уважением у всех клиентов и сотрудников и знает бизнес как свои пять пальцев.

• Владельцы знают, кому они отдают предпочтение – “неродному”. Они не говорят этого вслух, поскольку их юрист полагает, что следует взять “родного”. Сопротивление юриста означает, что владельцы тянут время и не хотят обсуждать этот вопрос.

• Юрист настаивает на том, чтобы следующим владельцем стал “родной” (сын), невзирая на явные свидетельства его неспособности выполнять эту работу.

• Используя только что освоенный метод победы изнутри, я пригласил юриста на неофициальную встречу, а именно на прогулку в ближайший парк, чтобы на нейтральной территории он смог объяснить мне свою точку зрения.

Краткое изложение того, что я помню…

Я: Привет, Джек, это Галлахер.

ЮРИСТ: Чем обязан твоему звонку? Я снова тебя чем-то обидел?

Я: Нет, Джек. Давай прогуляемся немного сегодня днем по дендрарию, только ты и я.

ЮРИСТ: Черт побери, только не это!

Я: Серьезно, Джек, это важно. Без шуток. Обещаю, что оставлю микрофон в багажнике.

Позже в тот же день, в парке…

Я: Джек, я хочу лишь понять, какого черта ты стремишься поставить “родного”, а “неродного” прокатить?

ЮРИСТ: Я просто не могу представить отца, который не передает свою компанию сыну после стольких лет. В конце концов, именно в этом смысл передачи по наследству.

Я: Расскажи подробнее.

ЮРИСТ: Я слишком хорошо помню, как чувствовал себя, когда мой папаша оставил юридическую практику и отдал фирму партнеру, даже не рассматривая вариант передачи дела мне!

Я: Ничего себе?! (Пораженный тем, что мы углубились так далеко за три минуты беседы, я в первый раз осознал, что эта штука работает.) Давай поподробнее.

ЮРИСТ: А как, ПО-ТВОЕМУ, должны поступать владельцы?

Я: Послушай, я понятия не имею, что готовит будущее. (Я отчаянно подбираю слова, подходящие для Любовника, и прошу Мечтателя направить меня.) Но могу тебе сказать, что все (папа, мама и партнер) согласны передать дело “неродному”. Судя по их последнему имейлу, который они нам с тобой прислали, они однозначно желают, чтобы бизнес возглавил “неродной”. А поскольку владельцы уважают твое мнение, они хотят получить твое благословение.

ЮРИСТ: Я просто не хочу, чтобы “родной” разочаровался во мне. Не хочу, чтобы он подумал, что я подставил ему подножку.

Я: Что ты имеешь в виду?

ЮРИСТ: На самом деле я тоже думаю, что “неродной” лучше подходит на это место. Черт побери, да ведь это я сам привел его в компанию много лет назад. Кроме того, именно я настоял, чтобы “родному” тоже дали работу в компании.

Я: Ладно, а как ты смотришь на то, чтобы поговорить с ними обоими о том, что ты думаешь, прежде чем ты выскажешь свое мнение партнерам?

ЮРИСТ: Это я могу. Пожалуй, я должен это сделать. Они должны узнать, что я им симпатизирую, но дело в том, что “родной” меньше чем за 3 года доведет компанию до ручки! Мне действительно нужно вмешаться, не так ли?

Мы покинули парк, обменялись рукопожатием (такого не случалось никогда раньше) и он сказал мне “спасибо”.

Сегодня мне позвонили владельцы, которым не терпится объявить своего нового президента. Угадайте, кого они выбрали?

Мистер Неродной начнет принимать дела уже в следующем месяце.

Если бы я действовал только как Воин, то не смог бы использовать этот очень мягкий, но чрезвычайно убедительный тон Любовника. Я чувствовал себя очень неловко. Но какой потрясающий результат! Мне нужно практиковать это как можно чаще.

Спасибо всем!»

Это послание иллюстрирует новый путь, указанный Путешественником.

У Уэйна уже была хорошая жизнь. Он достиг успеха в своем бизнесе и семейной жизни. Но профиль Уэйна был ограниченным. Ему хотелось расширить свой диапазон – получать больше опыта, добиваться лучших результатов и сделать свою жизнь ярче. Поэтому он отправился на поиски тех частей себя, которые давно похоронил. Затем, проникшись духом Путешественника, принялся экспериментировать, совершая маленькие шаги в новом направлении.

Обратите внимание на то, что Уэйн не изменил полностью свой профиль за одну ночь. Он не проснулся утром после недельного семинара, переродившись в сострадательного Любовника. Он чувствовал себя неловко и временами не знал, что сказать.

Тем не менее Уэйн заглянул внутрь себя, чтобы найти другой источник силы, кроме свойственной Воину смелости. Он заставил себя наладить личный контакт с коллегой, которого еще недавно считал своим противником. Раньше в разговоре с ним он стал бы использовать угрозы или приемы манипуляции. Теперь он обошелся без них. Вы тоже, подобно Уэйну, сможете записывать новые ходы в свой сборник сценариев.

Очень многие люди верят, что их нынешнее поведение показывает, какие они на самом деле. Оно соответствует их сущности или тому, что психологи Майерс и Бриггс назвали типом личности. Вы помните Джареда, составителя заявок на предоставление грантов для Руанды? Когда ему посоветовали улучшить свой стиль лидерства, он сразу начал искать другую работу. Джаред заявил своему другу Александру в баре: «Такой уж я есть. Они должны либо смириться с этим, либо отказаться от меня».

Такая позиция игнорирует внутреннего Путешественника – ту часть вас, которая знает, что со временем вы сможете развиться и изменить свои стратегии. Ваш Путешественник знает о двери в мир новых возможностей, которые вам трудно будет даже представить, если вы останетесь там, где находитесь сейчас. Каким бы ни был ваш сегодняшний профиль, если вы соедините все части себя в одно целое, то сможете получить доступ к новым возможностям на работе, к тесной близости в отношениях и к поразительным открытиям, связанным со своим предназначением в жизни.

Во второй части книги вы познакомитесь с любимыми стратегиями членов Большой четверки. Это поможет вам оценить каждого из них с точки зрения их активности, пассивности или уравновешенности, чтобы вы смогли начать соединять воедино свой нынешний профиль. Затем в третьей части мы займемся подробным рассмотрением Преобразователей.