Когда нужно переходить на удаленную работу?
Если я сегодня зарегистрировал компанию, мне сразу нужно набирать удаленных сотрудников? А если у меня уже есть компания? Как вписать удаленных работников в устоявшуюся корпоративную культуру?
Чем раньше вы начнете, тем лучше. Корпоративная культура создается постепенно, и будет гораздо лучше, если она сформируется с учетом наличия удаленных сотрудников. Дети, которые родились уже после появления компьютеров и росли с ними, очень быстро овладевают компьютерной премудростью. А теперь вспомните, как нелегко было осваивать компьютер вашим родителям, которые познакомились с ним уже во взрослом возрасте.
Это верно и для вашей компании. Начинайте с детства.
И тем не менее, если ваша компания существует уже давно, можно в любой момент разбавить ее коллектив удаленными сотрудниками. Это будет нелегко, но дело того стоит. Вопрос лишь в вашей заинтересованности, дисциплине и, самое важное, вере в то, что это можно сделать.
Отличный способ начать — позволить уже имеющимся сотрудникам работать удаленно. Ведь совершенно не обязательно нанимать новых людей из других городов — можно просто поделиться идеей с кем-то из своих лучших людей. Скажите им, что пару дней в неделю они могут работать дома, если захотят. Можем поспорить, что несколько человек точно ухватятся за это предложение.
Если считать удаленную работу экспериментом, пусть и несколько рисковым, то в поисках оптимального решения стоит сделать несколько повторений, меняя какие-то параметры и отслеживая результаты. Можно предложить поработать удаленно сотрудникам из разных команд. Иногда выясняется, что какие-то виды работ легко выполнять дистанционно, а другие лучше все же делать в офисе. Никогда не узнаешь точно, пока не попробуешь.
В общем, начинайте как можно раньше, и если не можете перейти на новые рельсы сразу — начинайте с малого. Двигайтесь небольшими шагами, подключите к эксперименту уже имеющихся сотрудников — тех, кому доверяете больше всего. Пусть поработают вне офиса пару дней в неделю. Посмотрите, что будет. Риск невелик, зато вы сразу поймете, имеет ли смысл переходить на удаленную работу в вашем случае.
Хватит руководить креслами
Легко быть начальником, если все, что нужно делать, — это руководить креслами. Убедись, что все рабочие пчелки слетелись в офис к девяти, поставь им дополнительную звездочку в табель, если задержались после шести, — именно так испокон века работала система управления. Учитывая столь смехотворную систему измерения продуктивности, понятно, что если что-то и удавалось сделать, то только благодаря некоторым особенно увлеченным работой пчелкам.
Удаленная работа пробивает в этой системе управления огромную зияющую дыру. Если я не вижу, как сотрудники усаживаются за свои столы утром и встают из-за них вечером, как, черт возьми, я пойму, что они работают? Так или примерно так думает простодушный начальник над креслами. Еще немного поразмыслив, этот простодушный начальник спрашивает себя: А в чем тогда моя роль, роль руководителя в компании, если не в том, чтобы убедиться, что все сотрудники работают?
Элементарно, Ватсон. Работа руководителя заключается не в том, чтобы пасти своих пчелок, а в том, чтобы возглавить работу и контролировать ее исполнение. Проблема такого описания должностных обязанностей в том, что оно подразумевает знание самой работы. Невозможно эффективно управлять командой, если не знаешь во всех деталях, чем она занимается.
Это не означает, что каждый руководитель программистов должен быть программистом (хотя это и помогает), а руководитель дизайнеров — классно рисовать дизайн экранов (хотя, опять же, здорово, если он это может). Нет, это означает знание того, что именно должно быть сделано, понимание причин возможных задержек, творческое решение возникающих в ходе выполнения задания проблем, разбиение задачи на обозримые этапы и оптимальную расстановку людей по проектам. Вот все это и еще примерно миллион различных вещей, которые необходимо делать, чтобы работа продвигалась вперед как можно ровнее и с минимумом заминок.
Ясно одно — продвинутому менеджеру не нужно руководить креслами. Когда и где делается работа, чаще всего не имеет значения. Текст придуман в Лондоне? Код написан в Марбелье? Дизайн создан в Эмонде? Это абсолютно неважно, если текст хорош, код правилен, а дизайн всех устраивает.
Встречи и спринты
У вас нет постоянного офиса или не все работают там? Это вовсе не значит, что вам не нужно время от времени собираться вместе. На самом деле это необходимо.
Мы в 37signals собираемся минимум дважды в год на четыре-пять дней. Отчасти для того, чтобы обсудить работу, представить последние проекты и определиться с будущим направлением развития компании. Но главная идея — снова сопоставить человеческие лица с именами на экранах и делать это достаточно регулярно, чтобы помнить: все мы люди, все личности.
На самом деле гораздо легче работать удаленно с теми, с кем встречался в так называемом «реальном мире», смеялся и сидел за одним столом. Особенно полезны такие встречи для того, чтобы представить всей команде новичков. С тех пор как у нас появился прекрасный новый офис в Чикаго, мы встречаемся там, а раньше выбирали такие места, как Колер (штат Висконсин), Сан-Диего (Калифорния) и Йорк-Харбор (Мэн).
В Эдинбурге ежегодно проводится крупнейший в мире фестиваль искусств. Компания FreeAgent, расположенная в этом шотландском городе, каждое лето собирает здесь всех своих сотрудников. К тридцати девяти живущим в Эдинбурге сотрудникам присоединяются одиннадцать членов команды, работающих удаленно. Коллектив фотобанка Fotolia состоит из восьмидесяти человек, половина из них разбросаны по двадцати двум странам. В прошлый раз все они встречались в Марракеше. Вот это космополитизм!
Важно не только собираться всей компанией, но и время от времени устраивать спринты небольшими группами для завершения определенных проектов. Если компания должна сделать рывок, чтобы закончить работу в срок — со всеми вытекающими последствиями в виде бесконечных часов, проведенных на работе, и огромным прессингом, — будет лучше всем вместе навалиться на весла.
Мы делали так, когда запускали новый продукт или заканчивали разработку особенно заковыристой функции уже действующей программы либо когда люди просто хотели завершить работу над задачей и одновременно немного пообщаться.
Еще одна неплохая возможность сплочения команды — участие в отраслевых конференциях. Днем можно вместе учиться чему-то новому, а вечером — общаться в неформальной обстановке.
То, что вы большую часть времени работаете удаленно, не означает, что вы должны работать удаленно всегда. Старайтесь не только вкалывать, но и веселиться вместе время от времени.
Учитесь у разработчиков открытого софта
Активисты движения за открытое программное обеспечение на протяжении последних нескольких лет успешно конкурировали с коммерческими гигантами. Будущие удаленные сотрудники и их потенциальные руководители могут многому у них научиться. Это настоящий, мало с чем сравнимый триумф совместной асинхронной работы над проектами и удаленных коммуникаций.
На первый взгляд, миссия кажется невыполнимой. Создавать сложное программное обеспечение — задача сама по себе непростая. Кажется вполне разумным устранить все остальные источники проблем. Такие, например, как необходимость координировать тысячи людей, разбросанных по всему земному шару, живущих в разных часовых поясах (это может стать основной сложностью при организации эффективных коммуникаций).
Но, как часто бывает с интуитивным знанием, это предположение неверно. Программное обеспечение с открытым кодом — от операционной системы Linux до системы управления базами данных MySQL, языка программирования PHP и фреймворка Rubi on Rails — обставило продукты таких коммерческих монстров, как Microsoft, Oracle и так далее.
По сравнению с разработкой обычного приложения для корпоративного или личного использования, написание ПО с открытым кодом — задача бесконечно более трудная и требует участия гораздо большего количества людей. И если кто-то умудряется на базе удаленной работы создавать операционные системы, СУБД, языки программирования, веб-фреймворки мирового класса, наверное, и вам стоит внимательно изучить, как это делается.
Мы развиваем фреймворк Ruby on Rails уже больше десяти лет, добавляя все новые функции и улучшая качество кода. За эти годы свой вклад в проект внесли почти 3000 человек из десятков стран и сотен городов. Подавляющее большинство из них никогда не встречались друг с другом в реальной жизни! Все шло как всегда при создании софта: старый код + куча новых функций + куча разных программистов = большой слипшийся ком спагетти!
И тем не менее это работает. Черт, это не просто работает — фреймворк оказался успешнее, чем мы могли себе представить в самых смелых мечтах! Ключевые ингредиенты успеха этого проекта соответствуют советам, приведенным в книге, но все же давайте перечислим некоторые из них.
Внутренняя мотивация. Программисты, работающие над открытым программным обеспечением, обычно делают это из любви, а не ради денег. Потом нередко появляются и деньги, но, как правило, не они становятся главным мотиватором. Переводим: когда работаешь над захватывающей, интересной задачей, тебе не нужен руководитель, который дышит в затылок и постоянно заглядывает через плечо.
Все открыто. Работа над большинством проектов открытого программного обеспечения строится на базе списков рассылки и систем отслеживания кода вроде GitHub. И любой, кто хочет помочь, может это сделать, поскольку вся информация открыта для всех. Ему достаточно лишь принять решение — и вперед. Тогда к проекту очень легко подключить знающих людей.
Эпизодические встречи. Большинство успешных проектов по разработке свободного программного обеспечения в конечном счете вырастают настолько, что начинают проводить собственные конференции или как минимум сессии в рамках более общих конференций. Это позволяет участникам проекта познакомиться друг с другом лично и пообщаться в неформальной обстановке — по аналогии со встречами и спринтами, которые устраивают компании. Понятно, что делать это не обязательно, но желательно.
Поэтому, если вас одолевают сомнения по поводу возможных проблем, связанных с удаленной работой, подумайте: по крайней мере я не пытаюсь собрать в кучу 3000 человек со всего мира и координировать их совместную работу над одним проектом. Вам мгновенно станет легче, ведь масштаб вашей задачи сравнительно невелик.
Равные условия для всех
Если относиться к удаленным сотрудникам как к гражданам второго сорта, неприятностей не миновать. Чем ниже их рейтинг по сравнению с рейтингом офисных коллег, тем выше вероятность проблем. Это обычная ситуация, и сама собой она не разрешится.
Чувствовать себя человеком второго сорта — то еще удовольствие. Представьте: полная комната людей, система конференц-связи работает плохо, удаленный сотрудник с трудом слышит тех, кто находится в офисе, об участии в разговоре и говорить не приходится. Представьте также, как раздражает, если любая дискуссия заканчивается фразой: «Мы тут с Джоном вчера все обсудили в офисе и решили, что твоя идея не сработает». Да пошли вы…
Если вы владелец или руководитель компании, ваш долг — создать и поддерживать как минимум равные условия и для тех, кто в офисе, и для тех, кто вне его. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Повысить шансы на успех может переход на удаленную работу кого-то из высшего руководства. Люди, у которых есть полномочия изменить ситуацию, должны испытать те же сложности, что и их подчиненные, вынужденные лишь мириться с ними.
Когда в 1990-х годах в нью-йоркской подземке участились случаи преступлений и вандализма, комиссар полиции Нью-Йорка Уильям Брэттон приказал офицерам ездить на метро. Они своими глазами увидели масштабы бедствия, и все изменилось очень быстро.
Мы не призываем руководителей вашей компании переехать в другой город, чтобы почувствовать все неудобства, связанные с удаленной работой. Пусть просто поработают дома несколько дней в неделю. Так они получат хоть какое-то представление о том, каково это — быть в шкуре удаленного сотрудника. А еще лучше, если они станут работать удаленно всегда, а не время от времени. Бетти Хэйс, главный дизайнер расположенной в Мичигане компании Herman Miller, крупного производителя мебели и оборудования для дома и офиса, работает в Чикаго, ее босс — в Нью-Йорке, а команда из десяти человек разбросана по всей стране.
Техника уравнивания правил игры довольно проста: установите качественную систему конференц-связи, пользуйтесь приложениями для предоставления общего доступа к экрану вроде WebEx, чтобы во время обсуждения все видели одно и то же, и как можно больше общайтесь посредством электронной почты и систем мгновенного обмена сообщениями. Ну и почаще думайте о том, как бы вы себя чувствовали на месте удаленного коллеги.
Один на один
Безусловно, боссу полезно общаться со всеми подчиненными, но с удаленными сотрудниками неплохо было бы связываться чуть чаще (поскольку с людьми в офисе и так постоянно сталкиваешься). В 37signals нет регулярного расписания для этого, но все же мы стараемся раз в два-три месяца общаться по телефону с каждым сотрудником, работающим удаленно. В идеальном мире мы бы делали это ежемесячно, но и нынешняя частота нас устраивает.
Такое общение мы называем «один на один», а в других компаниях говорят «регулярный созвон» или просто «чекин». Главное, чтобы оно было а) неформальным и б) диалогом. Это скорее звонок типа «что нового, как жизнь вообще?», чем конкретная критика конкретного проекта или реакция на выполненную работу. Разговор обычно длится двадцать-тридцать минут, но лучше иметь в запасе час — на всякий случай. Если беседа задалась, вы сами не захотите ее прерывать.
Цель разговоров «один на один» проста — поддерживать связь с коллегами. Благодаря им можно вовремя разрешать проблемы и сомнения, которые иначе копились бы и множились. Состояние духа и мотивация — хрупкие вещи, тут лучше держать руку на пульсе. Ждать полгода-год до следующей ежегодной оценки персонала — это слишком долго.
Кроме того, официальная аттестация обычно дает слишком общую картину и не учитывает деталей. Из нее становятся понятны долгосрочные цели сотрудников, необходимость корректировки заработной платы или продвижения по служебной лестнице и так далее. Но истинная опасность таится как раз в мелочах, в проблемах, возникающих между ежегодными оценками персонала.
Прелесть этого метода в его доступности. Все знают, как снять трубку и позвонить. Просто поболтайте, ничего больше, и посмотрите, что будет. Вы удивитесь, сколько узнаете в ходе своего первого разговора «один на один».
Устраните препятствия
В условиях удаленной работы секрет успешного завершения начатого заключается в первую очередь в том, чтобы постоянно двигаться вперед. Не позволяйте себе три часа бить баклуши в ожидании, пока руководитель дарует вам свое согласие или далекий коллега проснется и объяснит вам какую-то премудрость.
Работая с 9 до 17 в одном офисе с остальными, вы бы с такими препятствиями не столкнулись. Развернуть новую версию программы может один Джефф? Но он сидит рядом с вами, достаточно просто попросить его об этом. Любой возврат клиенту должен согласовать Джейсон? Аналогично. Лучший способ облегчить жизнь удаленных сотрудников — это полностью устранить подобные препятствия. Начните с делегирования каждому полномочий принимать решения самостоятельно. А если в компании много людей, не доверяющих подчиненным принимать решения без согласования с руководством, значит, в компании много неправильных людей.
Но дело обычно не в этом. А в том, что сотрудники часто боятся принимать решения, поскольку постоянно находятся под угрозой наказания. Такой стиль управления несовместим с удаленной работой. И вам как руководителю придется принять как данность, что ваши подчиненные будут ошибаться — конечно, непреднамеренно — и что эти ошибки — обычная плата за их обучение и независимость.
Во-вторых, нужно по умолчанию дать сотрудникам доступ ко всему необходимому. Большинство компаний начинают с обратной политики: каждому открывается доступ только к той информации, которую ему «можно знать»; это же касается и программного обеспечения. В подобной строгости нет никакой необходимости. Эти барьеры лишь осложняют людям работу (если, конечно, вы не работаете в военном ведомстве или в одной из тех редких компаний, которые имеют дело с настолько суперконфиденциальной информацией, что ее нельзя доверить даже самым проверенным сотрудникам).
Отчасти проблема может быть вызвана гордостью, которую испытывают некоторые руководители, играя в «мистер Препятствие». Когда у него спрашивают разрешения — или даже упрашивают его дать, — такой руководитель испытывает извращенное удовольствие. И не стоит недооценивать силу этого синдрома.
Правильнее будет признать, что есть люди, заинтересованные в потоке документов, проходящих через их стол, даже если в нем нет ни логики, ни цели. И заменить бессмысленные процедуры, выдачу разрешений на всё и тотальный контроль на реальную работу по созданию стоимости для акционеров и клиентов.
Мы разработали множество инструментов устранения таких препятствий. Во-первых, каждому сотруднику выдают корпоративную кредитную карту с напутствием «тратить разумно». С этого момента не нужно выпрашивать деньги на необходимое оборудование и заполнять отчеты о расходах (достаточно направлять сканы всех чеков на специальный адрес электронной почты на случай аудита).
Во-вторых, сотрудникам 37signals не нужно спрашивать разрешения, чтобы пойти в отпуск, и согласовывать его длительность. Мы просто говорим им: подходите к этому разумно, отметьте отпуск в календаре и скоординируйте свои действия с коллегами. Люди отличаются поразительной способностью отвечать самым смелым вашим ожиданиям и вести себя адекватно и ответственно — нужно только позволить им это.
Следите за переработкой
После статей о провальных экспериментах с удаленной работой может показаться, что главная причина неудач — потеря эффективности и вспышки лени среди сотрудников. На самом деле главным врагом удаленной работы является не недо-, а переработка. Особенно если ваши сотрудники работают во множестве часовых поясов и в течение всего дня.
В традиционном офисе люди иногда задерживаются после окончания рабочего дня на несколько часов, но в определенный момент все же расходятся. Для удаленных работников такой четкой границы нет. Если коллеги разбросаны по планете от Лос-Анджелеса до Москвы, то можно трудиться хоть круглосуточно — и всегда в сети будет кто-то из коллег по проекту.
Но проблемы возможны даже в условиях одного часового пояса. Когда и живешь, и работаешь дома, трудно разделять эти две составляющие жизни. Все файлы и необходимое оборудование постоянно под рукой, и если светлая идея приходит в 9 вечера, ты садишься и работаешь, даже если сегодня уже отдал проекту вполне адекватный отрезок времени с 7 утра до 3 дня.
Дело в том, что работа очень легко способна превратиться в ваше основное увлечение. Так, моя девушка сегодня вечером встречается с подругами? Отлично, можно как раз закончить один проект. В субботу будет дождь? Что ж, смогу доделать отчет к вторничной телеконференции.
Это могло бы выглядеть как мечта работодателя: сотрудники вовсю трудятся свурхурочно, не требуя за это компенсации! Но все не так просто. Если работа поглощает целиком, повышается вероятность «выгорания». Это случается, даже когда человек любит свое дело. Или — особенно когда он любит свое дело, ведь в этом случае ситуация не кажется ему угрожающей, пока не становится слишком поздно.
Каждый должен следить за тем, чтобы его коллеги не перерабатывали, но конечная ответственность лежит на руководителях и собственниках бизнеса, задающих правила игры. Культура переработки легче складывается в компаниях, где в суперменов-трудоголиков постоянно играют «наверху».
В 37signals применяются различные способы для борьбы с естественной склонностью к переработкам. Например, с мая по октябрь мы предоставляем всем дополнительный день отдыха в неделю, чтобы, пока стоит хорошая погода, проводить больше времени на природе и снимать напряжение после тяжелой зимы. А еще финансируем увлечения сотрудников и поощряем людей брать отпуска, даря им поездки по их выбору.
Вам не нужна банда лоботрясов, но не нужна и команда суперменов. В долгосрочной перспективе лучшими работниками оказываются те, кто трудится разумное количество времени. Не слишком много, не слишком мало — столько, сколько нужно для нормальной жизни. Обычно это сорок часов в неделю.
Дефицит на пользу
Когда чего-то у нас мало, мы склонны это сохранять, уважать и ценить. Когда что-то есть в изобилии, мы редко задумываемся о том, как это разумнее использовать или тратить. Изобилие и ценность — нередко понятия противоположные.
Очевидным побочным эффектом удаленной работы является дефицит живого общения. На первый взгляд кажется, что это плохо. Зачем усложнять людям общение? Зачем вынуждать их пользоваться телефоном, электронной почтой, мессенджерами или видеочатом? Не лучше ли общаться лицом к лицу?
Иногда живое общение и его близкий родственник, совещание, — это здорово. Когда тема обсуждения сложна, когда для поиска решения нужен активнейший обмен мнениями, мало что может сравниться со встречей лицом к лицу. Однако если такие встречи назначаются слишком часто, то ценность их нивелируется. И если когда-то они были идеальной возможностью для полезного обмена информацией, то со временем входят в привычку, утомляют, отвлекают от дел и забирают уйму времени. Вопросы, которые можно было бы за несколько минут решить по электронной почте или телефону, ложатся в основу часовых очных переговоров. Да, время от времени можно потрепаться, но, становясь нормой — то есть присутствуя в изобилии, — встречи перерастают в проблему.
И тут во всем блеске проявляет себя удаленная работа. Если большая часть общения происходит в виртуальном пространстве — по телефону, электронной почте, в Basecamp, мессенджерах или видеочате Skype, — люди действительно начинают предвкушать живые встречи по особым случаям. Дефицит подобного общения при удаленной работе приводит к тому, что они кажутся гораздо более ценными. В результате происходит интересная вещь: люди не теряют времени зря. Сознание дефицита времени общения заставляет тратить его с умом.
Мы часто видим это в 37signals. Поскольку большинство из нас работает удаленно, мы по-настоящему ценим наши эпизодические живые встречи. Несколько раз в году вся компания собирается на неделю в Чикаго. Мы отлично проводим время и много болтаем, разбившись на небольшие группы. Это чрезвычайно продуктивные встречи. Но проводи мы их постоянно, они были бы пустыми. Столь ценными они становятся благодаря дефициту времени.
Поэтому затрудните живое общение, сделайте его редким, и вы увидите, как вырастет его ценность.