Смысл выполнения процедуры
После того, как мы сосредоточили все вводные в генеральной карте, было бы логично систематизировать информацию. Полководцы перед битвой обычно изучают карту местности, на которой стремятся максимально точно поместить информацию о подразделениях, своих и чужих, которые будут участвовать в предстоящем сражении (взгляните на типичную карту военной операции справа). Иногда создается даже рельефный макет местности; раньше это делалось из глины, сегодня компьютеры позволяют создать 3D-изображение. Суть же задачи не меняется: обеспечить возможность точного отображения ситуации сегодняшней с возможностью моделирования и прогноза развития ситуаций будущих.
Мы должны сформировать такую структуру хранения и отображения информации, которая позволила бы нам:
1. Свободно ориентироваться в карте, понимая, какой информацией и по какому вопросу мы располагаем.
2. Учитывать все вводные, относящиеся к вопросу, который мы обдумываем.
3. Быстро находить нужную информацию.
4. Видеть причинно-следственные цепочки.
5. Отслеживать связи и ресурсные зависимости между разными видами деятельности.
6. Удобно, без лишних усилий, пополнять карту новой информацией.
7. Обеспечить возможности для оптимального режима контроля работы подчиненных.
8. Иметь возможность в нужное время видеть любые участки деятельности и настолько подробно, насколько вы сочтете это целесообразным.
Очевидно, выполнение этих условий позволит нам как принимать оптимальные (благодаря доступности информации и удобству оперирования ею) решения, так и управлять их реализацией руками подчиненных.
Нам нужно выбрать правильную структуру объединения вводных. Под «правильной» мы подразумеваем ту, которая нам кажется оптимальной «здесь и сейчас». Основной критерий правильности – возможность комфортно, без лишних интеллектуальных и эмоциональных издержек оперировать информацией, необходимой для принятия оптимальных решений и управления их реализацией. Структура хранения информации, отвечающая этим требованиям, и является правильной. Если карта становится неудобной или начинает вызывать раздражение при использовании, это значит, что надо менять, оптимизировать, перекраивать структуру хранения. Привыкайте к тому, что это гибкий инструмент, который должен в первую очередь решать ваши задачи. Инструмент, а не волшебный артефакт. Последний, как говорят, обеспечивает ваши потребности сам, инструментом же надо работать (в этом его безусловный недостаток), его надо настраивать, конфигурировать «по руке».
Лирическое отступление о пользе личного опыта и невозможности «экстерната». На семинарах я всегда показываю «демоверсию», некую типичную карту руководителя. И меня почти всегда просят показать мою личную карту. На эту просьбу я всегда отвечаю отказом. Почему? Я считаю, что выполнение процедуры «Прорисовка карты боя» позволяет не только создать удобную именно вам структуру, но и улучшить навыки систематизации информации, а также еще лучше развить свою структурную логику. Пытаться же проскочить же этот этап, пусть даже и в благородном стремлении сократить время освоения технологии и, соответственно, ускорить выход на рабочий режим, неправильно как раз с точки зрения освоения технологии. Без понимания внутренней логики процесса бессмысленны любые попытки просто повторять то, что пропустили через себя другие. А понимание это нельзя получить в готовом виде, копируя чужую карту. И наоборот, потрудившись над созданием собственной карты, весьма полезно изучить логику того, кто уже прошел немного дальше вас или же движется параллельным курсом.
Устраняем возможную терминологическую путаницу
В рамках выполнения процедуры «Прорисовка карты боя» мы будем складывать разрозненные вводные в проекты. Что такое проект в моей терминологии? Он не имеет отношения к широко распространенному понятию «управление проектами», эту тему мы затрагивать не будем вообще. Кому любопытно, начните с Википедии, – гарантирую, что уже на этом шаге вас ждет много интересного.
Почему я не хочу рассматривать управление проектами? На мой взгляд, управление проектами – очень мощная, эффективная и, что естественно, сложная и дорогая технология. Но освоить ее можно только при наличии в компании базовой культуры execution, которая базируется на жесткой исполнительской дисциплине. И пока эта самая исполнительская дисциплина не стала повседневным укладом, нормой жизни и не вошла в плоть и кровь как руководителей, так и подчиненных, внедрить управление проектами просто не получится.
Но ведь такое же обязательное условие можно увидеть и в других областях человеческой деятельности. Например, в единоборствах вы не сможете реализовать прием определенного уровня сложности, если не подготовлены должным образом физически (растяжка, координация, сила мышц и гибкость суставов). Если на производстве использовалась старая технология, то внедрение технологии суперсовременной будет представлять определенные трудности именно из-за старой культуры персонала. И для того, чтобы внедрить новую, современную технологию, понадобится не только техническое перевооружение, но и – я не боюсь использовать эту фразу – перестройка сознания, мышления, логики и подходов. А любые попытки, цитируя крылатую фразу из фильма «Кавказская пленница», «лететь прямо на солнце», обречены в лучшем случае на разочарование, если не падение.
Управление проектами может быть внедрено только при достаточно высоком уровне управленческой квалификации руководителей и не менее высоком уровне административной квалификации подчиненных. Я считаю, что внедрение моей технологии управленческого планирования является этапом, необходимым для формирования нужного уровня исполнительской дисциплины и повышения точности корпоративного управления. В дальнейшем никто не мешает нам штурмовать и более «крутые» вершины, но уже с подготовленной к этому командой.
К сожалению, мне довелось видеть много компаний, которые решили начать борьбу за повышение производительности с «самой передовой» технологии и, естественно, не преуспели в этом, пополнив ряды тех, кто разглагольствует о «неработающих в реальном бизнесе и на нашей территории» теориях. Поэтому не будем прыгать через ступеньку и садиться на поперечный шпагат без растяжки. Во избежание.
Так вот, мы не будем лезть в дебри технологии управления проектами. Под проектом мы будем подразумевать любую работу, для выполнения которой очевидно требуется более чем один шаг и которую физически невозможно выполнить единым и могучим порывом, когда результат можно получить как минимум за несколько ходов, выполняя их в правильной последовательности. Так, например, мы не можем одномоментно взять и увеличить оборот компании на 30 процентов или улучшить взаимодействие между отделами маркетинга и продаж. В таких и даже в менее масштабных вопросах любые попытки действовать по принципу «Поезд, стой! Раз-два!» бессмысленны. Вместо решительного натиска нужно учиться правильно складывать «пазл» будущего успеха.
Технология выполнения процедуры
Предупреждение. Вы начнете и, возможно, продолжите группировку топиков. Приготовьтесь к тому, что при этом, как правило, начинают появляться новые вводные. Это нормально. Фактически процедуры «Материализация хаоса» и «Прорисовка карты боя» очень удобно проводить в итерационном режиме, циклично, переходя от одной процедуры к другой по мере необходимости, благо вы работаете в карте, а это очень удобно в плане записи и перемещения вводных. Допустим, вы записываете вводные, и их поток иссякает. Тогда вы переходите к процедуре «Прорисовка карты боя» и начинаете упорядочивать карту. Вновь началась генерация вводных – нет проблем, снова возвращаемся к «Материализации хаоса». Это еще одна причина, по которой для выполнения трех стартовых процедур технологии управленческого планирования лучше всего выделить 2 дня по 8 часов: у вас появляется возможность спокойно следовать за своим потоком мыслей, что и продуктивно, и комфортно.
Рекомендую следовать следующим правилам:
• Логику группировки вводных вы можете сформировать только сами; вы наверняка будете менять ее по ходу выполнения следующих процедур.
• По мере выполнения следующих процедур вам может показаться правильным дополнить проекты, сформированные сейчас, а также переконфигурировать их. Но это не должно вас расхолаживать. Нужно довести все «до ума» и полностью разложить зафиксированные вводные, собранные во время «Материализации хаоса».
• В рамках этой процедуры не стремитесь обязательно изложить весь проект полностью, во всех деталях, но, если при группировке появляются новые вводные, постарайтесь сразу их зафиксировать.
• Наверняка в процессе формирования какого-то проекта вам будут приходить в голову мысли, к нему не относящиеся. Фиксируйте их в карте и периодически рассортировывайте, либо сразу создайте «подхватывающий» топик с названием, к примеру, «Параллельные мысли», в который будете сливать вводные, а потом рассортируете их. В общем, делайте, так как вам удобно, пробуйте разные подходы и в итоге найдете свой.
• По мере того, как на каком-нибудь уровне вашей структуры скапливается более 7 топиков, а генерация новых вводных продолжается, старайтесь находить термины, которые бы позволили их логично группировать. Если этого не делать, ваше внимание расфокусируется, что будет мешать концентрации на вопросе и не позволит вам эффективно работать с информацией. Это могут быть, к примеру, различные характеризующие слова: выгоды, сложности, акценты, детали и прочее.
• Не привешивайте к центральному топику карты топиков, не имеющих дочерних уровней. Лучше объединить одиночные топики в группу с названием, допустим, «Разное».
• Не создавайте более 7 топиков первого уровня, непосредственно примыкающего к центральному топику карты, это будет мешать концентрации. Если количество топиков начинает расти, находите топик, их интегрирующий. Например, топики «Структура», «Стратегия» и «Процессы» можно объединить в топик «Система корпоративного управления». Если вы начинаете интенсивно работать с каким-нибудь топиком второго уровня, вытащите его на первый уровень, а после снижения интенсивности обращения переместите топик обратно. В общем, старайтесь держать свой «рабочий стол» в порядке.
• Чтобы и сохранить свои идеи и не отвлекаться на них от выполнения плановых работ, создайте топик с «говорящим» для вас названием – например, «Перспектива». Можно установить на этот топик звуковой сигнал (в программе есть такая возможность) и задать периодичность и время его звучания – например, 29 числа ежемесячно (или ежедневно) в 17:00. Услышали сигнал, заглянули в топик «Перспектива» и либо увидели, что пора чего-нибудь начинать претворять в жизнь, либо не увидели. Таким образом, ни одна из ваших идей ни пропадет, и ничто не будет мешать вам в повседневной работе.
Допустим, вы поручили Ивану Ивановичу к 25 марта 2015 года подобрать поставщиков лопат в рамках выполнения проекта «Очистка Солнца от пятен». Где, в каком месте карты, было бы лучше сохранить информацию об этом поручении? У нас есть следующие варианты.
Вариант № 1: можно создать топик «Лист поручений», сделать субтопики по подчиненным (Иван Иванович, Остап Ибрагимович, Абрам Исаакович) и поместить это поручение туда. При встрече же (назначенной) с Иваном Ивановичем открыть его персональный топик и увидеть весь список порученных дел.
Вариант № 2: можно завести топик «Подчиненные», потом субтопик «Иван Иванович», далее – лист поручений, содержащий только поручения, делегированные Ивану Ивановичу. При этом субтопик «Иван Иванович» может кроме поручений содержать и данные о характере сотрудника.
Вариант № 3: выделяем «Очистку солнца от пятен» в отдельный проект, делаем субтопик «Исполнители», там размещаем субтопик «Иван Иванович», далее – субтопик «Лист поручений» и уже туда помещаем поручение о подборе поставщика лопат, а на координационном собрании заслушиваем всех исполнителей, имея перед глазами необходимые списки.
Если вы сформировали удобную структуру хранения и логику ее трансформации, то у вас появляется возможность делегирования этой работы. Например, вы можете поручить вести «Лист поручений» подчиненному и задать ему алгоритм: о чем, в каких случаях и в какое время он должен вас информировать.
А как правильно? Увы, готового ответа нет, есть ваше, и только ваше удобство охвата информации, обдумывания решений и управления их реализацией. Опыт внедрения моей технологии показывает, что редко удается сразу сформировать оптимальную структуру карты, но в процессе работе с ней и при понимании логики этой работы оптимальная конфигурация создается быстро, недели за две.
О картографии, хорошей и разной
Сколько карт можно и нужно создавать? Карта, по сути, представляет собой обычный документ в программе MindManager, поэтому мы можем создавать их в любом потребном количестве, но я рекомендую не торопиться. Начинайте с генеральной карты и наполняйте ее вводными, формируя их в различные проекты. Проектами в моей технологии могут быть и проекты как таковые (например, проект «Очистка Солнца от пятен», который играет важную роль в стратегии определенного календарного года), и просто определенные области ответственности.
Одной из стандартных обязанностей руководителя любого уровня является организация выполнения работ, что подразумевает регулярный анализ оптимальности организации тех или иных рабочих процессов (полный перечень обязанностей в области управления подчиненными вы можете найти в моей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя»). В рамках выполнения этой обязанности руководитель может и должен обдумывать и конфигурацию своей структуры, и распределение работ, и квалификацию подчиненных, и состояние рабочих регламентов, ибо все это и много чего еще влияет на то, насколько оптимально и производительно работает его структура.
Что из этого следует? У нас могут быть такие проекты: «Персонал», «Регламенты», «Обучение». Что еще? Каково ваше ви́дение, читатель?
Наличие такого топика-проекта не обязательно означает необходимости немедленной генерации грандиозных планов, но у вас появляется место, в которое вы можете помещать как свои мысли, так и различные внешние вводные, и уже по мере актуальности планировать комплекс тех или иных преобразований.
Или вы можете решить, что «проектами» будете называть не все топики первого уровня, а проекты как таковые, то есть выписанные комплексы взаимосвязанных действий, расположенные с учетом сроков, содержащие информацию об исполнителях и увязанные с ресурсами для их выполнения. В общем, что и как вы будете называть, дело ваше. Главное, чтобы термины были логичны и содержательны лично для вас.
На моих семинарах часто завязываются бурные дискуссии на тему уместности использования того или иного термина. Я такие дебаты всегда останавливаю. Для каждого информативны и ассоциативно понятны те или иные слова. Если же речь идет о компании и необходимо прийти к единой терминологии, то это вопрос важный, но вовсе не тот, который стоило бы решать в рамках открытой дискуссии прямо на семинаре. Более правильно было бы поручить человеку или группе разработку проекта глоссария, потом обсудить его и (тут тоже могут быть разные формы) по итогам обсуждения принять глоссарий за основу. Кстати, как не обсуждай, все довольны все равно не будут.
Итак, мы начинаем с генеральной карты и формируем удобную нам структуру. Другие карты я рекомендую создавать по мере того, как глубина структуры внутри одного из топиков первого уровня достигнет 4-х или более уровней. Это, как правило, приводит к тому, что объем информации в этом направлении становится столь велик, что его уже неудобно рассматривать в генеральной карте. В этом случае уместно создать отдельную карту. Всю информацию вы можете перенести, используя сочетание клавиатуры «Ctrl + C» (копирование в буфер) и потом «Ctrl + V» (вставка из буфера). В генеральной карте мы оставляем топик (назовем его «топик-вектором»), на котором написано название темы (например, «Очистка Солнца от пятен»), саму же карту «пристегиваем» к этому топику функцией «Гиперссылка». Таким образом, наша генеральная карта продолжает выполнять функцию «приборной панели», на которой мы можем видеть и держать под контролем все, что надо, и в любой момент погрузиться в интересующую нас тему на необходимую глубину.
Также никто не мешает нам вынести свои соображения по какому-либо вопросу на отдельную карту, после чего отправить ее коллегам, подчиненным или руководителю, снабдив «письмо счастья» своими комментариями относительно ожидаемых ответных действий.
К карте можно прикреплять любые документы из других программ, в том числе из Word и Excel, фотографии и тому подобное, а также присоединять письма из почтовой программы. Все это очень удобно для полноценной подготовки к совещаниям или встречам.
Одной из типичных ошибок во время выполнения первых трех процедур является увлечение созданием большого количества карт сразу. Если движение «от центра к периферии» позволяет вам хорошо удерживать в поле восприятия всю «карту боя», то обратный путь разрушает целостность и не позволяет видеть всю картину.
Результаты выполнения процедуры «Прорисовка карты боя»
• Вы создали информативную и живую «карту боя».
• Вы обеспечили себе возможности для анализа и оперирования информацией.
• Вы можете эффективно управлять результатами благодаря значительному повышению возможностей для делегирования и контроля.
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
• Приучайте себя структурировать информацию по тематическим группам, объединенным обобщающими топиками.
• Не держите на виду информацию, которая не поддается систематизации, а собирайте ее в топики.
• Контролируйте свои ощущения от работы с картами и учитесь подмечать неудобства.
• По мере необходимости перекраивайте структуру карты так, чтобы хранение, поиск и обзор информации были комфортными и позволяли сохранять рабочую концентрацию.
• Присваивайте топикам информативные и ассоциативные для себя названия.
Основные тезисы главы 6
• Информация – «хлеб» руководителя, и надо заботиться о том, чтобы она находилась в нужной вам форме.
• «Картирование» информации позволяет вам видеть картину в целом, заходить в любые проекты на любую интересующую вас глубину и использовать, пополнять и поддерживать информационную базу.
• Пока вы сами не выбрали оптимальную структуру хранения информации, невозможно поручить кому-то ее сохранение, пополнение, поддержку или мониторинг.
• Вы можете создать любое количество карт, но начинать лучше именно с генеральной карты, формируя «дочерние» карты по мере необходимости и обеспечивая доступ к любому вопросу из генеральной карты.
• Удобная «панель управления» позволит вам эффективно делегировать и контролировать, что в свою очередь обеспечит получение результатов «руками сотрудников».