Смысл выполнения процедуры

Процедура «Обустройство кабинета» является третьей и завершающей для успешного запуска технологии управленческого планирования. Именно три процедуры я рекомендовал выполнить единовременно, за 16 часов, в течение двух выделенных для этого дней.

И снова метафорическое сравнение. Представьте себе, что у вас есть рабочий кабинет, который обустроен с учетом ваших вкусов, предпочтений и удобств. Учтено все, вплоть до цвета и материала мебели, освещения, покрытия стен, цвета и фактуры гардин. В кабинете играет любимая музыка, в мини-баре – любимые напитки, на столе – любимая авторучка. И вид из окон открывается именно такой, как надо: на лес, море или город. В общем, все здесь вам нравится, все создает отменное рабочее настроение. Наверное, в таком кабинете работалось бы хорошо. Продуктивно. А если при входе в кабинет или при подходе к рабочему столу возникает чувство осознанного или неосознанного раздражения, то и работать вы будете словно из-под палки.

Предполагаю, что эту процедуру вы будете изучать после того, как выполните предыдущие, и на этом этапе перед глазами у вас будет ваша генеральная карта. Если это не так, то рекомендую пока ограничиться беглым изучением этой главы, а затем прорабатывать ее досконально при внедрении технологии управленческого планирования.

Генеральную карту, которая будет вашим основным «рабочим кабинетом» и в которой вы будете работать, надо обустроить так, чтобы при ее включении вы смогли бы работать с оптимальной производительностью. Что следует для этого обеспечить?

1. Для организованной и эффективной работы: настроить и подготовить инструменты, которые обеспечат удобную обработку информации.

2. Для управления подчиненными: изучить принципы и возможности эффективного применение карты для планирования, делегирования и контроля.

3. Для комфорта и позитивных эмоций: создать «рабочий дизайн» карты, оформить ее в своем вкусе.

Третья задача многим кажется необязательной. Почему-то считается, что в бизнесе все должно быть «сурово», а руководитель просто обязан постоянно преодолевать трудности. На мой взгляд, трудностей вам хватит, об этом позаботится окружающий мир. Усложнять же себе жизнь с помощью недостаточно хорошо организованного «кабинета» просто неразумно. Есть такая наука – эргономика, и занимается она именно правильной организацией рабочего пространства для обеспечения наилучшей производительности. Я не призываю вас к гедонизму, но именно рациональный комфорт позволяет (в том числе) работать с удовольствием.

Иногда в рамках коучинга я начинаю работу с выезда в магазин канцелярских принадлежностей вместе с клиентом, чтобы выбрать те аксессуары, которые дают положительные эмоции, потому что зачастую на вопрос «А нравится ли вам писать вашей ручкой?» собеседник медленно, задумываясь над смыслом неожиданного вопроса, отвечает «Нет».

А чем пишете вы? Какой ручкой? Вам нравится, когда ручка пишет тонко или жирно? Какую толщину пера вы предпочитаете? 0,4? 0,8? 1? Насколько легко ваша ручка скользит по бумаге? Какая бумага вам нравится, гладкая или текстурная? Белая или бежевая? Может быть, вам понравится бумага с водяными знаками и вашим собственным логотипом? Какой цвет чернил вы предпочитаете? Черный, синий, темно-зеленый? А какой тип ручки? Перьевую, шариковую, роллер, гибридную, гелевую? А из какой кружки вам нравится пить кофе – или, если кофе не ваш напиток, то чай, – так, чтобы как следует насладиться этим напитком?

Стоит ли этим заморачиваться? Не знаю, решать вам. Вещи вокруг вас могут быть случайными и оттого в лучшем случае вообще не вызывающими эмоций, могут вызывать эмоции негативные, так как раздражают вас эстетически или пользовательскими качествами, или ровные положительные эмоции, подпитывая вас постоянной положительной же энергией.

Конечно, тщательно выбранные ручка, бумага и кофейная чашка не уберегут вас от краха, если вы будете принимать неверные решения и плохо управлять их выполнением. Но обдуманный выбор окружающих аксессуаров позволит избежать необязательных негативных эмоций и работать с удовольствием. Конечно, любую идею можно довести до идиотизма, но человек разумный, несомненно, имеет чувство меры. Так вот, руководитель должен хоть немножечко любить себя – без себялюбия, ради поддержания высокой производительности – и акценты рабочего комфорта, как и соотношение расслабленности и мобилизованности, выбирать себе сам. Лирическое отступление закончено, приступаем.

 

Технология выполнения процедуры

 

Как обеспечить удобство работы с информацией: сбор, сортировку, систематизацию и поиск? Нам это нужно для принятия решений. В программе MindManager для этого есть множество настроек.

 

Как облегчить визуальную навигацию по карте

В MindManager есть целый ряд возможностей, позволяющих настроить карту с максимальным удобством, а именно:

• Готовые шаблоны: сразу создают карту с цветом, формой топиков и названиями под ту или иную задачу.

• Структура карты: односторонняя, двухсторонняя, дерево, организационная диаграмма. Структуру можно задать для всей карты, а можно сделать ее разной для каждой из директорий.

• Цвет и рисунок фона поля карты: разные цвета оказывают разное эмоциональное воздействие, и карта должна, с одной стороны, создавать нужные эмоции, с другой – не раздражать, с третьей – нравиться. Например, красный цвет несет в себе энергию, но красная карта очевидно будет раздражать при работе с ней, поэтому этот цвет лучше использовать только для выделения особо важных и потому редких вопросов.

• Топики: форма, цвет рамки.

• Соединительные линии: форма и цвет линий, соединяющих топики разных уровней.

• Шрифты: вид, размер и цвет.

• «Обрамление» топика: позволяет выделить информацию на общем фоне карты при работе с конкретным разделом.

• Картинки: ими можно иллюстрировать смысл того или иного раздела информации, а также визуально отстраивать топики друг от друга. Можно воспользоваться встроенной библиотекой изображений: на панели справа найдите вкладку «Library», там есть иконки и рисунки. Туда же можно закачать картинки из любых источников, например, из Microsoft ClipArt (см. скриншот 1 на цветной вклейке 1).

 

Как правильно фиксировать вводные и не отвлекаться от намеченного пути

В процессе работы часто возникает необходимость что-то зафиксировать. Это может быть мысль, обязательство или факт – то есть вводная. Создайте топик – например, с названием «Фильтр». Его назначение – первичное складирование включаемых в карту вводных. Потом мы будем распределять их по созданным во время процедуры «Прорисовка карты боя» директориям, но вначале их надо просто внести в карту, чтобы не «жужжали» в голове, внести туда, где их легко будет найти в нужное время и внести так, чтобы не отвлекаться.

Например, мы разговариваем по телефону и хотим что-то записать по ходу разговора или в виде «параллельной» мысли. Куда? На бумажку? А потом из бумажки переписывать в карту? Проще сразу вписать в «Фильтр». Или же мы пишем письмо турецкому султану, и у нас появляется мысль о том, что неплохо бы поручить Абраму Исааковичу покрасить забор. Мысль эту мы тут же заносим в «Фильтр» и продолжаем писать письмо. Или, например, мы вспомнили, что обещали клиенту отправить образец договора. Тут же вносим обещание в «Фильтр», если только это не нужно сделать немедленно. Таким образом в течение дня мы фиксируем все вводные, а потом их анализируем. Во-первых, ничего не потеряно, а во-вторых, мы не мечемся от вводной к вводной. В конце дня «Фильтр» нужно будет почистить, подробно об этом мы поговорим в главе 13, обсуждая процедуру «Капитанский мостик».

Эта привычка, по сути, является логическим продолжением того принципа, о котором мы говорили, обсуждая процедуру «Материализация хаоса»: все, что не требует мгновенной реализации, должно быть «слито» из головы. У этой привычки есть и дополнительная ценность.

Вводные часто отвлекают нас от плановой работы. Мозг, словно мотылек, привлеченный ярким пламенем, с радостью отвлекается и начинает «обсасывать» новую – и поэтому кажущуюся более привлекательной чем то, что вы делаете – вводную. Поэтому новую вводную надо быстренько «слить» из головы. Но даже если мы не будем сразу обрабатывать вводную, а просто начнем думать о том, когда ее осмыслить, кому поручить и в какую директорию правильнее всего ее внести, это нарушит нашу концентрацию на текущем вопросе и потом придется восстанавливать нашу «когнитивную команду», работавшую над задачей. Поэтому у нас триединая, по сути, задача: «слить» вводную из головы, не потерять ее и затратить минимум времени и усилий на ее фиксирование.

Рекомендуя такой подход, я расхожусь с Дэвидом Алленом, автором бестселлера «Как привести дела в порядок», который советует сразу делать любое дело, которое занимает менее двух минут. Я же уверен, что это как раз огромный шанс закопаться в мелочи и порвать себе мозг «на английский флаг». Я считаю, что сразу нужно делать только то, что точно нельзя отложить, то есть дело должно быть буквально форс-мажорного свойства. Для прочих же дел, больших и маленьких, время выполнения надо планировать. Поэтому в «Фильтр» мы сразу вносим все, что не является очевидным форс-мажором. Топик «Фильтр» должен находиться на первом уровне и быть присоединен к центральному топику карты или к тому дню топика «Календарь», в котором вы работаете. Тогда он будет всегда на виду и его не потребуется искать.

 

Как быстро находить информацию в карте

В программе MindManager есть функция «Power-фильтр», тождественная функции поиска, но искать можно по определенным признакам, а поэтому эти признаки надо создать. Для этого в программе (на панели справа) есть вкладка Map Markers. В ней предлагается большое количество готовых групп разных маркеров: цифры, стрелочки, флажки, рожицы и смысловые иконки. К каждому из готовых маркеров предлагается готовое же значение маркера: например, флажок зеленого цвета снабжен значением YES. Во-первых, надписи к значкам и иконкам можно менять на те, которые вы считаете нужным. Допустим, если вы хотите, чтобы вставленный в топик флажок зеленого цвета означал «Назначить совещание», просто переименуйте его.

Но я рекомендую вам воспользоваться функцией «Присоединить новую группу иконок» (Add new icon group, см. скриншот на следующей странице). Для чего это нужно? Чтобы объединить в группу маркеры, которые помогут вам лучше рассортировывать информацию, а также будут полезны для отслеживания статуса работ. В качестве примера я расскажу о том, какие группы и для чего я использую, а уж вам решать, насколько это нужно.

Группа «Трансмиссия». Название, конечно, метафорическое. Под кинематикой я понимаю тот комплекс управленческих действий руководителя, который должен в итоге привести к тому, что все решения будут в должном наборе, в должном качестве и в должные сроки выполнены подчиненными.

В начале, при сортировке топиков-вводных, я решаю: делаю сам или делегирую подчиненным.

1-я иконка: «Делаю сам». Помечаю то, что очевидно не подлежит делегированию.

2-я иконка: «Делегировать». Это означает, что делегировать можно без предварительного «перевода» на язык, доступный подчиненному.

3-я иконка: «Подготовить к делегированию». Так я обозначаю вопросы, требующие доработки, расшифровки, «перевода», дополнительной информации, без чего делегировать, очевидно, нельзя.

4-я иконка: «Назначен срок исполнения». Это позволяет понять, что работу уже нужно только контролировать.

Можно этим не ограничиваться и в эту же группу внести иконки с такими, допустим, значениями: «Назначить собрание», «Промежуточный контроль», «Особый контроль» или что-нибудь еще, что кажется вам полезным. Понятно, что эти группы обретут свое окончательное содержание не прямо в день первого выполнения этой процедуры, а по мере освоения технологии хаос-менеджмента. Но с чего-то можно начать уже сейчас – например, с моей логики как базовой с вашим критическим осмысливанием ее уместности в процессе управления.

Группа «Приоритеты». Программа предлагает в качестве приоритетов использовать цифры. Мне же этого недостаточно. У меня, например, есть такой приоритет: «Неплохо бы, если бы». Более подробно я расскажу об этом в главе 10, описывающей процедуру «Расстановка приоритетов».

 

Как «унифицировать смыслы»

Если вы создали и отработали свои группы значков, то в дальнейшем можно стандартизировать их использование для всех подчиненных. В этом случае вы, допустим, можете отправить подчиненному карту с расставленными уже акцентами, а ему не придется гадать, что означает, например, красный флажок на одном из топиков.

Теперь, после того как значки систематизированы, вы можете эффективно использовать функцию «Power-фильтр» для поиска информации, отвечающей нужным вам признакам.

Теги. Под функцией «Присоединить новую группу иконок» есть функция «Присоединить новую группу тэгов» (Add new tag group). Ее можно использовать для дополнительной группировки различных работ. Например, вы создали окончательную (на некоторый период) структуру проектов, которые формализованы и количество которых ограничено. И, допустим, работа «Подобрать поставщика лопат» относится к проекту «Очистить солнце от пятен», который, допустим, числится у нас под номером 3 в структуре проектов. Поскольку мы уже создали этот тэг, то остается кликнуть по тэгу, предварительно выделив топик с записью «Подобрать поставщика лопат», и тэг привяжется к топику. Теперь, если мы отправим топик в виде делегированной задачи исполнителю, то он сразу увидит, что это работа относится к проекту 3 и имеет соответствующий приоритет. Но я бы не рекомендовал торопиться с этой функцией, а ввести ее уже на более поздних стадиях внедрения в компании технологии управленческого планирования.

Панель часто используемых команд (Quick Access Toolbar). Программа позволяет реализовать те или иные команды несколькими путями: «быстрые клавиши», вкладки в верхней части экрана, щелчок правой клавишей мыши. И есть функция, позволяющая вывести наиболее часто используемые команды «в строчку». Это здорово экономит «клики» и позволяет использовать команды буквально одним движением, что увеличивает удобство и ускоряет работу. Но этой функцией тоже имеет смысл воспользоваться примерно через две недели использования программы, когда вы накопите свою личную статистику использования команд.

Шаблон карты. Программа позволяет создать шаблон, а это значит, что новая карта будет сразу открываться в нужных цветах, шрифтах и прочих атрибутах, что экономит ваше время. Этой функцией тоже стоит пользоваться только после того, как вы уже хорошо обустроите свой «кабинет». Можно создать несколько шаблонов для разных случаев.

 

Как совмещать программу MindManager с другими программами

Делюсь своим опытом. Приходя в офис, я открываю две программы: MindManager и Microsoft Outlook. Но «думаю» я только в MindManager. Microsoft Outlook я использую для того, чтобы работать с почтой, пересылать подчиненным поручения с помощью функции «поручить задачу» и назначать встречи подчиненным с помощью функции «назначить встречу». Благодаря великолепной интеграции этих двух программ поручать задачи и назначать встречи я могу прямо из своей карты в MindManager, не переходя в Microsoft Outlook. Мне это кажется чрезвычайно удобным. Таким образом, программу Microsoft Outlook я использую в качестве своего рода «движка» при программе MindManager, которая является основной для выработки решений и управления подчиненными.

Когда-то я начинал планирование и самоорганизацию с «бумажных» органайзеров Time Manager и Time System, потом освоил Microsoft Outlook другие программы-планировщики. Но после того как я открыл для себя MindManager, я использую в основном эту программу, дополняя ее Microsoft Outlook, при этом функцию «задача» из Outlook я использую только для делегирования, а не для хранения информации. Информацию же – в логике процедуры «Прорисовка карты боя» – я предпочитаю хранить в карте MindManager, мне это представляется намного более удобным и технологичным в смысле структурирования и осмысления всей «картины». Сделаю оговорку: это, конечно, не единственная возможность совмещения, и выбор тут за вами, я просто поделился своим опытом и логикой. И, согласно этой логике, я уже давно выработал привычку: пришел, сел, открыл две программы, начал работать. Ведь если ваша генеральная карта не открыта, то и информация туда будет собираться намного хуже. Представьте себе, что будет, если для того чтобы что-то посмотреть или записать, вам надо сначала открыть программу. А так у вас уже открыта карта, и там есть топик «Фильтр», поэтому для того, чтобы что-то посмотреть или записать, нужно минимальное время. Большая разница, лежит ли нужный инструмент у вас под рукой, или его еще нужно достать из коробки в нижнем ящике стола.

Лирическое отступление. Приготовьтесь к тому, что первое время использовать карту для записи информации будет не совсем удобно. Писать ручкой на бумажках нам, конечно, привычнее. На семинарах, когда я демонстрирую аудитории то, что вам сейчас описываю, через экран проектора, я всегда наблюдаю некоторую оторопь участников. Им одновременно приходится следить за логикой использования карты и видеть, какими командами эта логика реализуется. Неудивительно, что мозг «клинит», хотя я всегда предупреждаю о том, что следить нужно только за логикой, чтобы понять, что и почему надо делать, а саму программу (как делать) осваивать уже потом. В свое время, чтобы быстрее приучить себя использовать только программу MindManager, я на месяц убрал со своего письменного стола ручку. В итоге мне просто пришлось научиться работать в программе с необходимой беглостью. Программа позволяет фиксировать информацию с ровно такой же скоростью, как и ручка, но дает обычным записям тысячу очков вперед с точки зрения удобства «конвертации» информации. И моя собственная практика, и опыт моих учеников однозначно показывают, что все эти сложности на старте окупаются последующими выгодами использования. Поэтому рекомендую не разочаровываться, а просто учесть и эту «статью» инвестиций в освоение технологии.

 

Управленческое планирование с помощью карты в MindManager

Мы, по умолчанию, не можем планировать без календаря. Именно календарь по сути отвечает за наш константный и не эластичный ресурс времени. Если мы не запланировали определенную работу на определенные день и час, то с высокой вероятностью для этой работы просто «не хватит времени». Подробно мы будем разбирать это в главе 12, детально описывающей процедуру «Прошивка календаря». А сейчас нам надо подготовить нашу генеральную карту к удобному выполнению этой процедуры.

Функция «Календарь» как таковая в программе MindManager отсутствует, она есть в программе Microsoft Outlook. Кроме того, ваш календарь в этой программе можно «открыть» другим сотрудникам компании: подчиненным, руководителям и коллегам, причем вы можете открывать или зарывать доступ к своему календарю по своему усмотрению.

Поэтому можно использовать обе программы следующим образом: допустим, вы решили, что с 9:00 до 11:00 в понедельник 4 августа нужно написать письмо турецкому султану. В генеральной карте вы «становитесь» на топик с надписью «Написать письмо турецкому султану», правой клавишей мыши открываете контекстное меню с доступными командами, выбираете команду «Назначить встречу в Microsoft Outlook» (см. скриншот 2 на цветной вклейке 1), кликаете и… у вас появляется ваш топик уже в формате Microsoft Outlook Appointment (Встреча). Остается выставить дату и временной интервал, сохранить встречу, и дело сделано: эта встреча «прошилась» в календарь Microsoft Outlook и осталась в вашей генеральной карте.

Но мне такой путь кажется недостаточным, и вот почему: самого календаря у нас в генеральной карте нет, и чтобы видеть его, контролировать свой ресурс времени и выбирать кайротический момент для той или иной работы, вам придется переключиться на программу Microsoft Outlook. Если обе программы у вас открыты, больших проблем вроде бы и нет, но только на первый взгляд. Мне в свое время показалось неудобным «прыгать» из программы в программу, и я подумал, что удобнее было бы… реализовать функцию календаря в программе MindManager.

Саму форму календаря на 1 месяц, визуально удобную для меня, я «собрал» из топиков. Потом создал шаблон «Календарь на месяц», используя функцию Map Parts (находится с правой стороны карты) и затем Add Selected Topic(s). На конкретный же месяц (допустим, февраль) я заполняю форму датами с помощью функции Library (находится с правой стороны карты), далее щелкаем мышкой на вкладке Images и папке Calendar. Таким образом я создаю календарь на месяц вперед прямо в карте.

Недостатком этого подхода является дополнительный расход времени. У меня это занимает около часа один раз в месяц. Дело в том, что я предпочитаю, образно говоря, сразу «сделать поля во всей тетради», вместо того чтобы каждый день искать карандаш с линейкой. Достоинством, с моей точки зрения, с лихвой окупающим ежемесячные инвестиции времени, является то, что вся необходимая мне информация и о возможных делах, и о наличии времени находится в моей генеральной карте, перед глазами. И для того, чтобы увидеть все свои дела и (или) свободное время, мне не нужно «прыгать» из одной программы в другую. Таким образом, решая вопрос о том, когда мне написать письмо турецкому султану, я открою директорию «Календарь» в генеральной карте, выберу оптимальные день и время. Потом топик «Написать письмо турецкому султану» перетяну в директорию «Календарь» на понедельник, 13 января, поставлю первым по порядку и уже отсюда «прошью» это мероприятие в программе Microsoft Outlook. Мне этот способ кажется более удобным, но какой именно метод использовать, в конечном итоге решать вам.

А как быть, если какие-то вопросы выходят за пределы «разлинованного» месяца? В директории «Календарь» у меня сделана такая вот структура: есть топик «Январь», который «разлинован», есть два топика «Февраль» и «Март», и в каждом из них есть два субтопика, «Планы» и «Контроль». Допустим, я планирую в феврале почистить ружье. Топик «Почистить ружье» я помещу в субтопик «Планы» топика «Февраль» и уже в конце января, в процессе «разлиновки» февраля, я определюсь с тем, на какую неделю, день и час (или в самом начале – на какую неделю) мне поместить этот топик. Если же срок выполнения поручения «Подобрать поставщика лопат» для проекта «Очистить солнце от пятен», которое мы поручили нашему подчиненному Абраму Исааковичу, истекает 10 февраля, то топик с этой пометкой я помещу в субтопик «Контроль» топика «Февраль» директории «Календарь». При «разлиновке» же топика «Февраль» в конце января я открою этот субтопик и все, что там есть, растащу по соответствующим датам.

Таким образом, с одной стороны, никто не забыт и ничто не забыто, с другой – ничего зря перед глазами не болтается: вы видите то, что нужно, и тогда, когда это нужно.

Еще раз мы вернемся к этому вопросу в главе 12, описывающей процедуру «Прошивка календаря».

То, что нужно запланировать на сроки за пределами марта (трехмесячного периода), попадет в субтопики «Планы» или «Контроль» топика, который я называю «Апрель и далее». Понятно, что название этого топика в конце февраля будет изменено на «Май и далее», потому что разлинованный топик «Январь» мы уничтожим (или сохраним в отдельной карте, которую мы назовем «Архив») и создадим топик «Апрель». Ежемесячную «разлиновку» календаря надо – что? Правильно, запланировать на определенную дату и поставить напоминание, чтобы не забыть об этом.

Таким образом, в нашей генеральной карте у нас появляется «Зона решений» (в нее попадают все директории, кроме директории «Календарь») и «Зона выполнения» с директорией «Календарь». По своему усмотрению эти зоны можно визуально разграничить описанными выше и уже известными вам способами.

В «Зоне решений» вы можете размышлять и анализировать хоть до морковкина заговения, но как только вы решили, что то или иное дело пора выполнять самому или же делегировать, его надо перетаскивать в директорию «Календарь» и затем выбирать день и час для реализации своих замыслов. Более подробно мы обсудим это при изучении главы 12 и процедуры «Прошивка календаря».

 

Пример использования генеральной карты MindManager в управлении подчиненными

Итак, у нас есть топик «Подобрать поставщика лопат», являющийся частью проекта «Очистка солнца от пятен». Первым делом мы решаем: делаем сами или поручаем. Поручаем. Кому? Решаем, что Абраму Исааковичу.

Обращаемся к правой стороне карты и находим вкладку Task Info. Устанавливаем дату начала и желаемого (исходя из логики ситуации) окончания работы с помощью Start Date и Due Date. С помощью Resources привешиваем к топику ресурс «Абрам Исакович», который в числе прочих у нас туда уже вписан (если не вписан, вносим его туда).

С помощью правой клавиши мыши открываем функцию Send To, далее Microsoft Outlook As a Task, превращаем топик в задачу Microsoft Outlook, в задаче щелкаем на «Назначить задачу», выбираем Абрама Исаковича как адресата, нажимаем «Отправить». Задача уходит к адресату (он увидит ее в электронной почте) и сохраняется у нас в карте.

Что происходит потом?

Действия подчиненного: Абрам Исаакович, увидев в конце дня (почему именно в конце дня, мы обсудим в главе 13 при рассмотрении процедуры «Капитанский мостик») в почте задачу от любимого босса, должен поступить следующим образом:

• Проанализировать возможность выполнения задачи в указанные там сроки. Нюанс: подчиненным это надо объяснять отдельно, равно как и то, что, увидев задачу и акцептируя ее (есть там такая функция: получатель выбирает, акцептировать или отклонить поставленную задачу), он не только подтверждает, что видел задачу, но и то, что может выполнить ее в срок и качественно. Несмотря на кажущуюся очевидность изложенного, практическое внедрение этого алгоритма действий требует отдельного «массирования копчика».

• Если задача акцептирована, вы получите от Абрама Исааковича по электронной почте уведомление об акцептировании задачи, а при выборе автоматического режима синхронизации Microsoft Outlook и MindManager это отразится и в топике, оставшемся в вашей карте, причем отразится либо выполнение, либо процент выполнения, если вы хотите предусмотреть и такой вариант развития событий.

• Далее Абрам Исаакович должен запланировать выполнение вашего поручения уже в своем календаре, единовременно или в несколько этапов. Точно так же он должен запланировать отправку вам информацию о выполнении поручения по почте или доклад об этом на плановой встрече. Режим доклада выбирается в зависимости от логики, сроков и стандартных процедур обмена информацией, более подробно об этом мы поговорим в главе, описывающей процедуру «Прошивка календаря».

• Если порученную работу по тем или иным причинам в рамках ТЗ выполнить невозможно, исполнитель должен отклонить эту задачу, написав в комментариях причину и (или) сформулировав свои встречные предложения.

Лирическое отступление. На моих семинарах при описании действий, ожидаемых нами от Абрама Исааковича, можно услышать горестные реплики участников вроде «Вы нам рассказываете про какой-то идеальный мир! Где найти сотрудников, которые бы так действовали?» Так вот, я рассказываю отнюдь не про идеальный мир, а про то, как должен поступать сотрудник, получивший ваше поручение. Будет ли он так поступать или нет, зависит исключительно от вас. Точнее, от качества вашего управления, ибо подчиненных наших сначала надо обучить правильному алгоритму, а потом обязать поступать именно так и никак иначе. А тех, кого нельзя убедить «крестом», вразумлять надобно «пестом». Впрочем, об этом я очень подробно рассказывал в своей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Найти подчиненных, владеющих вышеописанным алгоритмом действий, очень трудно и даже почти что невозможно. Поэтому правильный ответ на вопрос-причитание о том, где взять таких сотрудников, звучит так: «Воспитать». И не надо путать идеальный мир и обеспечение административной квалификации сотрудников. Помните, я уже говорил вам: каждый руководитель заслуживает своих подчиненных.

Действия руководителя. Отправив поручение, он должен поставить на топик иконку «Жду подтверждения» (если вы создали такую иконку в вышеописанной группе «Трансмиссия») и поместить топик в директорию «Календарь» на тот день, когда вы вправе ожидать ответа. Допустим, что вы договорились о том, что по умолчанию подчиненный обязан присылать ответ в срок не позднее трех рабочих дней. В иных случаях вы можете в теле задачи написать комментарий о желаемых сроках ответа. Соответственно, в нужный день вы, руководитель, увидите все ожидающие подтверждения или же обязанные быть выполненными топики, после чего он должен произвести сравнение желаемого с действительным с последующим воздаянием всем заслужившим поощрение либо наказание. Дополнительные возможности: можно поместить топик в директорию «Проекты», в описание проекта «Очистка Солнца от пятен», или в директорию «Персонал», в топик «Абрам Исаакович». Можно поставить на топик звуковой сигнал (функция Topic Alert, вкладка Insert, верхняя часть карты), который сработает в заданные день и час. Подобный алгоритм позволяет вам формировать в удобной для вас структуре «Лист поручений», что, в свою очередь, сильно улучшает память сотрудников. Помните: сотрудники начинают помнить, когда вы перестаете забывать.

Таким образом, использование рекомендуемой технологии существенно повышает уровень исполнительской дисциплины, точность управления и снижает издержки на делегирование и контроль.

 

Из диалогов на семинаре

В процессе обсуждения вышеизложенных алгоритмов почти всегда возникает реакция, которую можно было бы описать примерно так: «Ох, ничего себе… Это ж сколько времени надо потратить на один вопрос!» Что на это ответить?

Во-первых, описывать все это намного дольше, чем делать, когда уже понимаешь, что и как, и когда выучился этому, превратив свое знание в закрепленный привычкой навык.

Во-вторых, я всегда задаю слушателям встречный вопрос: а как еще? Как еще можно обеспечить выполнение поставленных задач и вместо «результата по-русски» получить результат, который вам нужен? Мы знаем, что качество работы сотрудников определяется качеством управления. И теперь мы знаем, что именно технология управленческого планирования с применением программы MindManager (или какой-либо другой) позволяет оптимально выстроить «коробку execution», осуществив планирование, делегирование и контроль. Увы, мне не известны мантры, заклинания или волшебные порошки, использование которых обеспечило бы нужные действия подчиненных. А вот технология у меня есть, и ее вполне можно освоить. Конечно, вы можете попытаться и поискать какие-нибудь чудодейственные средства, но без меня.

В-третьих, описанный алгоритм и есть управление (его часть, если быть предельно точным). И когда руководитель очень четко, на уровне аксиом, знает, что управление подчиненными является его самой приоритетной работой, он понимает, что время на эту работу и надо выделять в первую очередь.

И, наконец, освоение программы в достаточно короткие сроки позволит вам все делать бегло и «не заморачиваясь». А чтобы вы могли освоить программу, я так скрупулезно (потому и кажется, что все очень долго) описываю ее функционал.

 

Результат выполнения процедуры «Обустройство кабинета»

В вашем распоряжении есть карта, оформленная и снабженная нужными для удобного и эффективного использования настройками. Теперь вы можете спокойно и последовательно выполнять следующие процедуры технологии хаос-менеджмента.

 

Типичные ошибки пытавшихся начать

Эта процедура завершает наш «триптих» процедур, обязательных для успешного запуска технологии. За 12 лет обучения и выполнения консалтинговых проектов по внедрению технологии управленческого планирования я накопил большую статистику «отказов», с которой с удовольствием вас познакомлю.

Ошибки при выполнении процедуры «Материализация хаоса». Самая первая и часто встречающаяся ошибка – попытка выполнить эту процедуру параллельно с текущей деятельностью, не инвестируя – вопреки моим рекомендациям – достаточного времени. Довольно часто встречается неполный «слив» вводных в генеральную карту, когда по тем или иным причинам часть информации остается неразобранной. Именно из этих «закромов» и вылетают потом разные неожиданности, которые легко ломают все планы и поддерживают защитную (как мы теперь понимаем) уверенность руководителя в бесполезности планирования. И, наконец, если руководитель не формирует привычку работать через карту, регулярно «сливая» в нее вводные, то через некоторое время с таким трудом созданная карта становится одним из множества «вместилищ» информации, что снова приводит к хаосу и неизбежному стрессу.

Ошибки при выполнении процедуры «Прорисовка карты боя». Руководитель не выстраивает логичную структуру информации, а делает это в режиме «для дяди». Естественно, что найти что-то в карте невозможно, как и понять, а что там вообще есть. Итог: пользоваться картой неудобно, страдалец-руководитель несколько раз тыкается в нее и зря тратит время, так как не находит нужной информации или же принимает решение на основе информации неполной. В итоге, «обжегшись», он отказывается от технологии.

Ошибки при выполнении процедуры «Обустройство кабинета». Руководитель либо вообще пренебрегает этой процедурой (возможные причины мы разбирали), либо делает ее не полностью. Итог: «кабинет» не обжит и пользоваться им, естественно, не радостно эмоционально и неудобно технологически. В итоге первоначальное рвение (если оно и было) заземляется «издержками», и руководитель бросает это бесперспективное, как ему кажется, дело.

Ошибка «сдохшего тамагочи». Наверняка вы помните такую электронную игру. Игрок должен был заботиться об электронном питомце, который при недостатке внимания мог капризничать, болеть и даже «умереть». Бывает так, что руководитель образцово выполняет все три процедуры, но потом… забывает работать с картой – то есть не формирует привычку открывать эту программу и работать именно в ней, не пополняет ее новыми вводными. Недели примерно через две с таким трудом созданная генеральная карта становится настолько не актуальной, что ее проще «убить», чем реанимировать. Несмотря на кажущуюся анекдотичность этой ошибки, она часто встречается.

Ошибка «Конфликт с системой». Руководитель не самого верхнего уровня пытается внедрить эту технологию в компании с ярко выраженной хаотичной корпоративной культурой, иногда даже за пределами своего подразделения, делая это с излишним «фрондерством», как бы «в пику» существующей культуре. Понятно, что ничего хорошего из этого не получается, более того, инициатор и адепт технологии может быть и «бит» системой. Значит ли это, что технологию хаос-менеджмента нельзя внедрить, не будучи в компании первым лицом? Нет, не значит. Но в этом случае ее надо вводить аккуратно и особенно не афишируя, попутно пытаясь «набрать очки», продемонстрировав успех, или так и оставив технологию своей маленькой тайной. Наиболее правильным путем, конечно, будет внедрение управленческое планирование в компании «сверху вниз», от первого лица.

 

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Внимательно изучите правила выполнения процедуры и типичные ошибки при ее выполнении.

• Контролируйте комфортность и функциональность использования программы MindManager.

• В случае ощущения «шероховатостей» не пытайтесь «геройствовать» и преодолевать трудности, а выделите время для стилистической или инструментальной перенастройки или подгонки карты.

 

Основные тезисы главы 7

• Трудности и мучения вовсе не обязательно должны сопутствовать работе руководителя; напротив, их наличие свидетельствует о неправильном подходе к работе.

• Профессионал не мучается, работа же дилетанта или лодыря всегда похожа на подвиг.

• От организации рабочего процесса во многом зависит ваша энергия и, соответственно, качество самой работы. Отсутствие организации работы придется компенсировать дополнительными ресурсами, существенно превышающими инвестиции в организацию работы.

• Не стесняйтесь работать с максимально уместным комфортом, более того – инвестируйте время для обустройства рабочего места вообще и карты в частности.

• Не пытайтесь сэкономить время, пренебрегая этой процедурой.