Смысл выполнения процедуры, или О формализации чувственных идей

Итак, чем мы располагаем? В данный момент у нас есть генеральная карта, панель управления, в которой мы структурировали то, что решили называть проектами, предварительно слив всю информацию из различных источников и таким образом материализовав хаос. Рискну предположить, что все эти проекты имеют разную степень систематизации и детализации; скорее всего, они представляют собой некие смысловые «папки», объединяющие в себе более-менее однородную массу информации из некоторой области. Так и должно быть.

В начале изучения технологии мы с вами договорились о том, что будем заниматься исключительно оперативным аспектом управленческого планирования. Но оперативные цели самым непосредственным образом связаны с целями стратегическими, являясь их проекцией, поэтому мы затронем и те, и другие. Кроме того, свои технологии эффективного управления я всегда «затачиваю» под потребности первых лиц или тех, кто предполагает двигаться вверх по карьерной лестнице. И, наконец, даже если вы, читатель, и не строите таких планов, то понимание механизма корпоративного целеполагания будет полезно для выстраивания конструктивного диалога со своим руководителем. В общем, никакого вреда, кроме несомненной пользы, я в таком охвате не вижу.

Для чего нужны цели? С одной стороны, ответ (и даже ответы) кажется настолько очевидным, что даже непонятно, что тут и кому нужно разъяснять. С другой стороны, вокруг целеполагания наверчено столько дурного «шаманства» и бессмысленных «ритуалов», что я считаю правильным с этим разобраться детально.

Так для чего же нужны цели в планировании? Начнем с определения.

Цель – это разработанный в результате анализа и синтеза информации значимый результат осмысленной и целенаправленной деятельности. То есть цель не следует путать с намерениями, задумками, мечталками и хотелками. С этих форм процесс разработки целей может начинаться, но он ни в коем случае не может ограничиваться мозговым штурмом, выдвижением инициатив, амбициозными лозунгами, пафосными декларациями и прочими «радостями корпоративного духа».

Человек редко может сразу сформулировать цель; сначала, как правило, появляются идеи. Их можно зафиксировать, что мы уже сделать во время выполнения процедур № 1 и № 2. Но приступать к решительным действиям рано. Вначале требуется осмысление, доработка и, вполне возможно, изменение результатов «первичной генерации». Еще раз напомню, что мы с вами решили на планировании не экономить.

Если мы не будем регулярно, с должной периодичностью заниматься осознанным анализом своих идей, которые могут возникать как самостоятельно, так и под влиянием внешних событий, то потом мы станем просто подводить «базу» под уже совершенные впопыхах действия, следуя нашим желаниям. Если вы уверены в собственной гениальности, в этом нет ничего страшного. Ну а если вы обычный человек, то лучше приучать себя к регулярному целеполаганию, подвергая уместной по глубине и ширине «оцифровке» все так или иначе возникшие мысли о будущих действиях.

Кроме того, отсутствие четко проработанных и потому обоснованных (с точки зрения комплексной полезности) целей неизбежно приведет к тому, что те или иные цели будут навязаны вам и вашей структуре рыночным окружением, например, клиентами или конкурентами. В итоге компания сначала потеряет стратегическую инициативу, а потом и возможность вести «свою игру», и ее затянет в жернова чужих стратегий или рыночных трендов.

К примеру, наш конкурент может вывести на рынок новый продукт с лучшими характеристиками. Мы будем вынуждены:

• Срочно выводить аналогичный или лучший продукт – при том, что любая ответная срочность, очевидно, не во благо.

• Пытаться удерживать клиентов-перебежчиков.

• Перенапрягать систему корпоративного управления, что неизбежно при работе в форсированном режиме.

• Компенсировать и смягчать последствия работы в режиме «форсажа».

И это, что называется, «минимальный пакет». Как видите, вот нас с вами и «заняли». То же самое может происходить, например, и в работе с персоналом. В общем, помните: нет целей – готовьтесь отыгрываться.

Правильное целеполагание позволяет компании быть разумно проактивной (бежать впереди паровоза вовсе не обязательно), отсутствие же целей приводит к реактивному режиму функционирования и постоянному удивлению возникающим событиям.

Цели нужны и для мотивации сотрудников. Правильно разработанные цели (ниже мы подробно рассмотрим технологию их разработки) позволяют существенно лучше управлять, так как обеспечивают должную объективность материальной мотивации и сам факт мотивации моральной. Кроме того, цели дают сотрудникам возможность для оценки своих действий, самоконтроля, а также веру в объективность поощрений и наказаний.

Цели позволяют синхронизировать человеческие желания и набор повседневных действий с тем, что полезно для компании, а также оценить их правильность. Личные же цели могут быть (и часто бывают) неосознанными.

Пример: руководителю отдела персонала нравится проявлять свою власть. Без понимания целей работы подчиненного ему подразделения реализовать свои желания он может по-разному, и не факт, что это пойдет на пользу делу. Но вот мы четко устанавливаем качественные (для начала) цели работы подразделения. Допустим, одна из них – обеспечение наилучшей моральной мотивации персонала без ущерба для сформулированных финансовых показателей. И тогда отказ предоставить разрешенный непосредственным руководителем отпуск сотруднику одного из подразделений по причине «не положено» является действием неправильным. Правильным же будет предоставление информации о возможных вариантах получения отпуска и о том, как его правильно оформить. Конечно, сама по себе цель может и не послужить «исправляющим воздействием», но точно будет одним из этих воздействий. И руководителя отдела персонала легче будет как «перенастроить», так и заменить в случае невозможности «перенастройки». Заменить же будет правильно, если мы понимаем, что этот человек не готов работать с собой и рационально выстраивать свое поведение с учетом целей подразделения, а способен только на удовлетворение собственных потребностей в проявлении власти и повышении своего статуса.

С помощью целей мы также можем ревизовать и при необходимости ограничивать свои «интуитивные импульсы». Пришедшую в голову идею мы можем сверить с набором целей, чтобы понять, насколько это действие целесообразно с точки зрения достижения какой-нибудь из них. При несоответствии мы можем:

• Отложить реализацию идеи до более благоприятного момента.

• Добавить к старым проектам новую цель и сделать новый полноценный проект, частью которого и станет наша идея.

• Отказаться от реализации идеи вообще.

Такая практика позволяет как учесть все хорошие идеи, порожденные интуицией, так и обеспечить должную дисциплину деятельности структуры без распыления ресурсов. Отсутствие же в практике управления правильного целеполагания неизбежно приводит к неоптимальной, малорациональной и потому излишне дорогой деятельности, а также к бессмысленному расходованию того самого времени, количество коего, как мы знаем, в принципе ограниченно. Поэтому мы с вами изучим типичные ошибки, а потом – эффективную технологию.

 

Мифология целеполагания

Одной из достаточно известных попыток осмысленно использовать цели в менеджменте является так называемая технология MBO (managing by objectives, управление по целям). Идею управления по целям в свое время выдвинул классик современного менеджмента Питер Друкер. Он исходил из того, что одна из главных человеческих ценностей – способность к целеполаганию, и в 1954 году сформулировал суть менеджмента так: «Управление – не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей компании». Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям, или MBO.

Обычно консультанты отмечают следующие выгоды от использования управления по целям:

• Повышение управляемости компании.

• Возможность фокусировки ресурсов на достижимых целях.

• Выстраивание эффективной системы планирования и контроля.

• Разработка четких стандартов для товаров и (или) услуг компании.

• Ретрансляция стратегии компании на уровень исполнителей.

• Улучшение системы межфункционального взаимодействия.

• Повышение мотивированности и ответственности сотрудников за счет лучшего понимания целей компании.

• Повышение производительности за счет участия в разработке целей и самоконтроля в процессе их исполнения.

Список выглядит настолько впечатляющим, что игрушку эту хочется приобрести немедленно. Благо она продается. Стоит ли это делать? А если нет, то в чем каверза?

Правильный подход к целеполаганию – лишь один из элементов для «калибровки» всей системы корпоративного управления, а вовсе не дудочка Гамельнского крысолова и не волшебная таблетка. Для того чтобы цели оказали свое полезное влияние на работу компании, их надо использовать строго по назначению, не забывая о других контурах всей системы корпоративного управления – стратегии и управлении бизнес-процессами, а также об отдельных управленческих компетенциях – делегировании и контроле. Нужен комплекс мер и в том числе должный уровень управленческой квалификации руководителя. Обеспечить правильное взаимодействие всех элементов системы корпоративного управления можно только через последовательное внедрение операционной системы «Регулярный менеджмент», иначе даже тщательно вылизанное целеполагание будет так же «музыкально», как дырка от флейты без флейты. Поэтому не стоит надеяться на то, что прикупленный по случаю «чудодейственный артефакт» избавит вас от комплексной и последовательной настройки всей системы корпоративного управления, даже если его и предлагают вам в качестве прекрасного универсального решения всех проблем. Мы с вами уже знаем, что в менеджменте универсальных и быстродействующих средств не бывает.

 

Классификация целей

Ви́дение и миссия. По идее, начинать разработку целей следовало бы именно с этих понятий. Именно с этого часто предлагают начинать корпоративные преобразования консультанты. И на этом же часто все заканчивается. Почему? Попробуем разобраться.

Под ви́дением принято понимать описание будущего состояния компании, под миссией – текущее. И все бы ничего, если бы вокруг этих понятий не накручивалось слишком много сакральных ожиданий обязательной благости в случае использования. Подавляющая часть описаний ви́дения и миссии, встретившихся мне за 22 года работы консультантом и бизнес-тренером, представляли собой нечто весьма убогое, и, что, естественно, не приносило никакой пользы – более того, лишь смущало умы малых сих и дискредитировало инструменты стратегического управления.

Часто отсутствие ви́дения или миссии служит источником конфронтации между топ-менеджерами и собственником. Претензия «топов» такова: как мы можем нормально работать, если собственник не сформулировал нам ви́дение (миссию)? На мой вопрос о практическом применении данного компонента в случае его появления никто внятно ответить не мог, ограничиваясь комментариями вроде «ну как же… должна ведь быть! Мы читали, нас учили…» То есть, многим кажется, что уже при одном наличии в компании ви́дения и миссии должен появиться искомый результат. Мое же мнение таково: без понимания смысла и логики взаимодействия с прочими контурами системы корпоративного управления ничего применять нельзя. В лучшем случае это будет просто бесполезно (при этом дискредитация полезных управленческих инструментов нанесет компании косвенный ущерб). В худшем же варианте будет сплошной вред: созданный ритуально и без понимания назначения новый элемент вызовет дисбаланс между уже приработавшимися контурами управления.

В тех же случаях, когда применение ви́дения и миссии могло быть полезным, я предлагал «топам» перестать третировать собственников и фрондировать своими несомненно глубокими знаниями, а разработать эти элементы самостоятельно. А затем согласовать результаты своих трудов с собственником, подготовив презентацию с объяснением того, зачем мы это делаем и почему именно так, а не иначе. Такой подход обеспечивает перевод напряженного, на грани конфликта, диалога сторон в конструктивное русло. Как вы понимаете, в тех случаях, когда собственник шел на поводу и пытался что-то сформулировать или давал согласие на разработку этих волшебных артефактов с помощью консультантов, ситуация все равно заходила в тупик. Ожидаемый положительный эффект не возникал, что и становилось причиной дальнейшей эскалации ситуации.

Лирическое отступление. В этой книге я сознательно уклоняюсь от детального описания правильной разработки ви́дения и миссии, так как это сильно уведет нас в сторону; не стоит пытаться объять необъятное. Мое мнение: действительно, можно описать долгосрочное ви́дение конфигурации компании с помощью ви́дения, можно использовать формат миссии, предварительно изучив правила описания того и другого и при очевидной целесообразности их применения. Это вполне может принести пользу, если вы уже дошли до «тонких настроек», устранив более грубые «люфты управления». Только в этом случае. Но можно обойтись и без этого: будущее компании вполне может быть передано через правильно сформулированный набор стратегических целей, которые мы потом реализуем с помощью правильно разработанной стратегии и правильно настроенной «коробки execution».

Стратегические цели. Формулируются, во-первых, в процессе разработки стратегии корпоративной, стратегии конкурентного преимущества и стратегии маркетинга. Будучи разработанными, цели определяют набор действий компании на рынке. По окончании разработки этих стратегий принято проводить аудит таких контуров системы корпоративного управления, как управление организационной структурой, управление бизнес-процессами, управление персоналом, финансовое управление, юридическое обеспечение и управление человеческим потенциалом. Задача аудита: оценить возможность реализации того самого набора действий на рынке. В результате аудита могут быть сформулированы и цели по изменениям в каждом из описанных контуров. Это необходимо в том случае, если конфигурация контура будет являться ограничением для достижения целей на рынке.

В итоге появляется система стратегических целей и составляется план стратегического развития, включающий в себя как цели, которых надо достигнуть на рынке, так и цели, которые должны быть достигнуты в процессе реформирования тех или иных контуров самой системы корпоративного управления.

Оперативные цели. Разрабатываются и формулируются по мере декомпозиции стратегических целей. Необходимы для того, чтобы придать осмысленность, синергетичность и комплексность деятельности отдельных подразделений структуры в рамках выполнения стратегических целей.

Индивидуальные цели. Формируются в процессе «нарезки» оперативных целей, поставленных перед подразделением, для того, чтобы можно было качественно делегировать отдельные задания конкретным сотрудникам.

Несколько слов о том, как материализовывать идеи и придать мотивирующий смысл повседневной деятельности. Есть люди, которые постоянно фонтанируют концептуальными идеями, но им скучно формализовывать их до формата целей. Часто им кажется, что именно идеи – главная составляющая успеха. Но сама по себе идея не распространяется в компании подобно вирусу и не превращается в результаты, если ее не переработать в цель, не спланировать ее реализацию и не осуществить этот план.

Другие люди так заняты работой, что не в состоянии поднять голову над текучкой, чтобы осмыслить содержание и целесообразность своих действий. Думать им – как они утверждают – некогда, так как им надо… работать. Чтобы больше сделать. Зачем? Не важно. Ибо с точки зрения таких людей, усердный труд, пусть даже и не осмысленный, всегда вознаграждается мирозданием. На самом же деле возникает режим РРР (работа ради работы).

Считается, что идеи и мечты «зажигают» и являются непременной составляющей успеха. Но мечта без последующего целеполагания, планирования и последовательного выполнения может оказывать сублимирующий, компенсационный эффект сродни наркотическому, когда человеку опротивела действительность, и он спасается от нее, уходя в мечты. Там все прекрасно, без грубых материальных препон. Помечтав и получив удовольствие, человек возвращается в свою действительность, ничего не делает для изменения бытия и ждет новой возможности помечтать. Кроме того, мечты дают выброс гормонов радости, чего зачастую вполне достаточно, чтобы примирится с реальностью.

Во время процедур «Материализация хаоса» и «Прорисовка карты боя» мы собрали в одно место наши вводные и сформировали проекты. Теперь мы можем сформулировать цели. В процессе выполнения следующих процедур мы сможем проверить достаточность намеченных действий и при необходимости дополнить проекты. Таким образом, моя технология управленческого планирования позволяет придать действительно вдохновляющий смысл нашей работе, обеспечив реальную, рабочую и актуальную связь между целями и действиями по их достижению. Наши действия станут синергетичными и осмысленными.

Количественные цели. Они могут быть выражены в каких-либо показателях, позволяющих измерить полученный результат. Количественные цели могут быть финансовыми (выраженными в тех или иных финансовых показателях: прибыль, прибыль на инвестированный капитал, оборот и пр.) и «натуральными» (выраженными в натуральных единицах измерения – метрах, литрах, штуках и т. п.). В некоторых случаях правильно комбинировать эти показатели: например, цель по достигнутому компанией обороту формулируется как процент прироста к обороту предыдущего периода в денежном выражении, а дополнительно задается ассортиментная и (или) региональная матрица, описывающая, что и где должно быть продано для достижения финансовой цели.

Одной из разновидностей количественных целей являются KPI (key performance indicators), или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Эти показатели применяются для дополнительной «оцифровки» работы сотрудников. Например, мы можем установить показатель процента назначенных встреч от количества холодных звонков для менеджера по продажам, или срок закрытия вакансии руководителя среднего звена для менеджера отдела персонала, или (для него же) процент новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, от общего количества приглашенных на работу в компанию по результатам отбора.

Эти параметры названы показателями эффективности, так как позволяют увидеть не только результат, но и «рентабельность» его достижения и, если это целесообразно, добиваться не только результативности, но и той эффективности/производительности, которую мы считаем правильной. Иначе мы рискнем повторить ситуацию, имевшую место в Советском Союзе, который в 3 раза превосходил США по количеству коров и при этом производил в 4 раза меньше молока. Так, например, если не выполняются планы по продажам, то можно увеличивать количество сотрудников, а можно сначала измерить их эффективность. Но это отнюдь не значит, что «ключ» всегда именно в эффективности. Проблема может быть и в том, что действующие сотрудники просто перегружены или бо́льшую часть времени тратят не на продажи, а на преодоление административных барьеров внутри компании. В этих случаях введение KPI или их «подрутка» ничего не даст, так как мы имеем типичное «бутылочное горлышко» по ресурсам или в виде неправильно отрегулированных бизнес-процессов. Преодолевать же эти препятствия за счет «мотивации» неправильно как идеологически, так и технологически. Или, например, если мы осваиваем новый процесс, то сначала нужно добиваться устойчивого получения нужных по конфигурации результатов, а уже потом оптимизировать процесс; делать и то, и другое одновременно чаще всего не получается.

В общем, не ищите волшебных средств и не радуйтесь, что нашли, даже если вам так показалось. И помните, что, как правило, долгосрочный, управляемый и потому устойчивый успех достигается правильной комбинацией правильных воздействий, а не одним «волшебным триггером».

Качественные цели. Формулируются в тех случаях, когда нет возможности и (или) целесообразности формулировать количественные цели. Примеры: открытие филиала в регионе, внедрение компьютерной программы, создание нового подразделения. Понятно, что мы вряд ли будем ограничиваться формулировкой «создать подразделение», а будем понимать, для чего мы это делаем, и опишем свое понимание с помощью функционала. Но даже в этом случае полный функционал, может быть, целесообразно зафиксировать через 6 месяцев после начала работы, а до того аккуратно оценивать целесообразность передачи или инициации тех или иных функций. Мы, конечно, можем зафиксировать и бюджет по расходам нового подразделения, но это не стоит называть финансовой целью, да и по мере обретения ясности с функционалом столь же понятным станет и штатное расписание, и техническое оснащение, и логически вытекающие расходы.

 

О последовательности перехода количества в качество

При разработке целей мы можем начинать с количественных целей, дополняя их при необходимости качественным описанием, а можем и наоборот – четко сформулировать качественную цель и дополнить ее необходимыми измеряемыми показателями. Поэтому не так важно, откуда начинать: не топчитесь на месте, а просто начните с формулировки того, что представляется известным и правильным. Потом дополните и, если надо, скорректируете. Всегда держите «в уме» петлю обратной связи и помните, что цель – не догма, она может и должна корректироваться, если по мере движения к ней в этом есть очевидная целесообразность. При этом, конечно, не стоит забывать, что в процессе постановки целей сотрудникам, равно как и при реализации действий по достижению целей могут быть предприняты попытки «снизить планку». Поэтому объективные сложности исполнения, вызванные неточностью планирования, нужно суметь отфильтровать от попыток подчиненных заблаговременно облегчить себе жизнь.

 

Сколько целей можно и нужно разрабатывать?

Твердого и окончательного ответа на этот вопрос нет, но, как это обычно бывает в менеджменте вообще и планировании в частности, есть принципы поиска оптимального для вашей ситуации ответа.

Если целей несколько, мы должны обязательно ввести рейтинг: цели не могут быть одинаково важными.

При декомпозиции стратегических целей до уровня целей оперативных и индивидуальных мы должны выстроить «дерево целей», используя обратную связь. В «дереве» не может быть пропусков, дублирований или противоречий, мы должны четко понимать, что и как влияет на выполнение стратегических целей.

Обычно финансовые цели, сформулированные на стратегическом уровне, должны опираться на «натуральные» цели более низкого уровня. Часто забывают о том, что финансовые показатели могут появиться (равно как и не появиться) только как следствие выполнения (не выполнения) набора тех или иных действий. Если же мы будем управлять только по финансовым показателям, то сможем лишь фиксировать их достижение или не достижение, что лишает менеджмент вообще и планирование в частности возможности быть проактивными.

При формулировке нескольких стратегических целей их стоит проверить на реалистичность оценкой ключевых ресурсов, особенно – времени. Того времени, которым реально располагают сотрудники после того, как выполнят все «рутинные» задачи. Недаром избыточное количество новых проектов приводит к распылению ресурсов и уменьшению вероятности своевременного и качественного завершения текущих проектов.

Кроме того, мы должны понимать, что для полноценной жизни не можем и не должны забывать о… личных целях. Вы можете спросить: а при чем тут это? Мы на работе! Кто бы спорил… Но время у нас одно, и количество его константно. И на все про все есть у нас 7 дней в неделю по 24 часа каждый, не больше и не меньше. Мы уже обсуждали это выше, и теперь самое время опять вспомнить об этом. Если не планировать проактивного движения к личным целям, то, как в разобранном ранее примере, когда приоритеты нам расставил заболевший зуб, эта оставленная без должного внимания область бытия начнет оттягивать на себя наши ресурсы. И возникнет конфликт между разными «должен» и «надо», что нам совсем ни к чему. Поэтому формулируем и личные цели, а уже потом, в процессе выполнения процедуры «Расстановка приоритетов», решим, сколько времени на что выделять.

Приоритет действий по реализации целей может изменяться по мере декомпозиции и цикличной обратной связи.

Например, может оказаться, что для целевого увеличения оборота компании на 30 % необходимо увеличить производительность труда менеджеров по продажам. Аудит показал, что это можно сделать в том числе и за счет внедрения ряда методик управления подчиненными вообще и управления продажами в частности. Одна из таких методик управления – хаос-менеджмент и планирование как его часть. Методики управления продажами – «воронка продаж», нормирование труда менеджеров и отчетность. Для этого необходимо провести обучение по использованию технологии и по развитию навыков телефонных продаж при одновременном внедрении методов контроля над использованием изученных методов.

Мы понимаем, что внедрение интенсифицирующих работу методов управления может вызвать сопротивление сотрудников. Для профилактики и нейтрализации этой напасти мы видим необходимость улучшить работу блока, ответственного за привлечение персонала. Я сознательно не акцентирую внимание на конструкции этого блока: он может быть как внутри компании, так и снаружи, на внешних ресурсах, варианты возможны разные, и не в них сейчас суть. Для чего нам увеличивать продуктивность? Чтобы в случае увольнения ключевых сотрудников не остаться у разбитого корыта. Не исключено, что с учетом времени, необходимого для реализации задуманных изменений в организационной структуре, именно с увеличения продуктивности блока привлечения персонала и правильно будет начинать, именно эти оперативные цели и будут наиболее приоритетными, а вовсе не закупка большего количества изделий для последующего увеличения продаж. Ибо пока мы не снизим уровень персоналозависимости, мы не сможем достигнуть более высоких целей иначе как посредством экстенсивного увеличения штата.

 

Типичные ошибки в подходах к целеполаганию

Теперь я расскажу о наиболее распространенных неправильных подходах к этому весьма непростому вопросу. Если нет четкой технологии, то работает так называемый здравый смысл и каждый «пишет, как он слышит».

Метод копьеметателя. Размахиваемся изо всех сил и бросаем копье вдаль. Ставим цели от всей широты души, чтобы воодушевить людей. Это работает, но исключительно на неразвитых рынках, с малым количеством конкурентов и растущим спросом, либо на рынках «дефрагментированных», где присутствует большое количество небольших игроков с низкой квалификацией, и при нашем неоспоримом преимуществе не только в амбициях, но и в ресурсах. В иных случаях вам суждено убедиться, что чудес не бывает, а энтузиазм и воодушевленность не могут нейтрализовать препятствия, которые опираются на законы физики и сопромата.

Метод виртуального дартса. Бросаем дротик в стену и рисуем центр мишени вокруг той точки, в которую воткнулся дротик. Затем все достигнутые за определенный период результаты (кроме очевидных минусов) объявляем желательными и запланированными. Минусы же стремимся объяснить объективными причинами и только ими, например, естественным снижением спроса. Да и отрицательный результат – тоже результат. Метод, наиболее распространенный на территории России и других стран бывшего СССР.

Метод задирания планки. В компании объявляют новую цель: например, увеличение выручки компании на 50 процентов. Объявление может сопровождаться пафосной речью о полезности амбициозных целей, суровых временах, жесткой конкуренции, стремительно меняющемся рынке, увеличении расходов и содержать другие аналогичные обоснования. В беседе с инициаторами выясняется, что никто и не ожидает такого прироста, но, по мнению авторов идеи, люди будут стараться и оборот вырастет. Инициаторы откровенно признаются в том, что рост, по их оценкам, составит примерно 20 процентов.

Для меня вредность такого подхода очевидна. Я сильно сомневаюсь в том, что в компании работают сплошь недалекие и одновременно профессиональные энтузиасты, которые не понимают этой, с позволения сказать, игры. А значит, сотрудники привыкают все, что исходит от руководства, «делить на два» и не воспринимать это всерьез. Хорошо ли это? Ведь оптимальным режимом взаимодействия между иерархиями является конструктивный диалог (не следует путать его с избыточной демократичностью). В данном же случае, задавая цели, которые сами же считаем нереальными, мы инициируем работу в стиле «кто кого обманет» – но задаем цели «на голубом глазу», делая вид, что все по-взрослому.

Какова будет ответная реакция? Инициативность, рвение, энтузиазм и прочие позитивные эффекты из распаленного воображения недалекого HR-директора или нечто иное? Думаю, ответ очевиден. Таким подходом – а я смею утверждать, что проявляется сей стиль не только в этом – мы целенаправленно формируем манипуляционный менеджмент. Со всеми его оттенками и нюансами.

Отдельный вопрос – о мотивации. Если мы затачиваем переменную часть зарплаты сотрудников (премиальные) под заявленную «цель», то что будет происходить при приросте на ожидаемые 20 процентов вместо заявленных пятидесяти? Мы не выплатим премии? Тогда из компании уйдут лучшие сотрудники. Устроим театр? Скажем сотрудникам: «Конечно, цель не достигнута, ай-яй-яй, но вы старались… Мы понимаем, что рынок сложный, поэтому, так и быть, держите подарок…» И вместо системы мотивации и легитимности власти – а справедливость правил и поступков руководства является важной составляющей легитимности – мы получаем историю про строгого, но, в общем, доброго барина и неразумную челядь. Оно нам надо?

Тем не менее, мне периодически доводится слышать о том, что такой подход работает. Что можно на это ответить? Всякое бывает. Вера в руководство, высокий спрос, отсутствие конкуренции – и случается чудо. Вопрос в том, сколько раз это сработает. Стоит ли использовать эту технологию постоянно? Если да, то сможем ли мы с нужной частотой заменять разуверившуюся команду на новых, молодых и рьяных сотрудников? Как это отразится на репутации компании? В общем, благо тебе, если ты знаешь, что делаешь, но горе тебе, если не ведаешь, что творишь.

Метод роста от достигнутого. Оглашаем итоги года: мы достигли показателя «икс», ура нам, красивым! Но рынок не стоит на месте (дальше вы можете добавить любой набор мантр или взять тот, что использовался в предыдущем методе целеполагания), поэтому в следующем году мы должны получить как минимум «икс» плюс «эн» процентов, ибо… Подход кажется очень логичным: будем постоянно усложнять задачи, чтобы персонал не дай Бог не расслабился и жизнь ему медом не показалась.

Последствия использования этого подхода тоже легко спрогнозировать. Сотрудники будут понимать, что все, чего они достигнут, тут же станет ступенькой для следующего увеличения нормы. И как они поступят? Думаю, что будут всеми силами стараться завалить новый план, чтобы им перестали ставить еще более амбициозные цели – завалить изящно, в самом конце и неожиданно. Или с самого первого дня начнут давить на психику (не сможем, невозможно), заваливать жалобами, вовлекать в трудности, тупить, подсовывать «обезьян» и обосновывать увеличение компенсационного пакета без улучшения результатов, аргументируя свои естественные желания теми же сложностями рынка. Способов для противодействия много.

В свое время этот метод практиковался в Советском Союзе. Очередной съезд партии ставил новые амбициозные задачи, и каждый трудовой коллектив брал на себя повышенные обязательства. Они, конечно, в большинстве случаев выполнялись. Каким образом? Приписки, скрытые резервы и прочие «игры разума». Работал. Знаю. Помню, как маяки-передовики на 400 процентов перевыполняли план неизвестным науке способом. А чем все кончилось? Причина, конечно, не единственная, но и она тоже привела к краху Советского Союза. Экономика и математика не терпят мракобесия.

Внимание! Повышать целевые показатели можно только в том случае, если мы что-то меняем в технологии достижения результатов. Драйверами роста могут быть новое оборудование, новые методы работы, повышение квалификации сотрудников и руководителей, новые продукты, совершенствование системы дистрибуции и тому подобные меры.

Если же мы просто повышаем нормы или увеличиваем показатели, параллельно пытаясь оказать давление на сотрудников, то это называется потогонкой, которая, на словах, в Советском Союзе шельмовалась как метод проклятого капитализма, нещадно эксплуатировавшего трудящихся. На деле же в СССР преобладал именно этот метод.

Еще в начале XX века при внедрении в США регулярного менеджмента между профсоюзами и собственниками заключался договор. В нем в том числе оговаривалось, что, если рабочими будут достигнуты плановые показатели производительности, это не повлечет за собой повышения норм, если администрация не будет внедрять новых технологий. Примерно так. Конечно, там тоже не все шло гладко, и стороны пытались друг друга перехитрить и обжулить, но уже тогда люди вменяемые понимали: производительность, действительно, может расти бесконечно, но при условии развития технологий достижения результатов.

Метод равнения на лучшего. Допустим, кто-то из сотрудников (или одно из подразделений) получил выдающийся результат. Его делают нормой для всех, включают в план и закладывают в бюджет. Всем, наверное, знако́м (ибо описан он во многих источниках) метод повышения производительности, который один раз применил известный в прошлом руководитель Чарльз Майкл Шваб. Придя в цех к окончанию смены и узнав, сколько выплавок стали было сделано, он написал мелом на полу цифру 5, означавшую сделанное количество выплавок. Рабочие следующей смены спросили, что означает эта цифра. Узнав ответ, они сделали 6 выплавок. И так далее. Да, такой метод позволит устранить мелкие огрехи и увеличить результат за счет вовлеченности в соревнование. Но есть и очевидные ограничения по длительности его применения. Кроме того, рекордный результат может быть обусловлен благоприятным стечением обстоятельств, которое невозможно тиражировать, или уникальными личностными характеристиками определенного сотрудника.

Рекомендация по использованию этого метода. Лучшие результаты (как, впрочем, и те, которые оказались ниже среднего уровня) должны быть тщательно проанализированы. При обнаружении «драйверов», поддающихся тиражированию, мы можем воспроизвести их, убедиться в том, что с их помощью достигается искомый результат и только тогда внедрять новую технологию и ставить результат как плановый. И, возможно, правильнее будет не сразу планировать высший результат, а делать это ступенчато, оговорив постепенное повышение целевого показателя по мере освоения технологии. В иных же случаях радостно воткнутый в план показатель с высокой вероятностью не будет достигнут на одном лишь энтузиазме трудящихся масс. Не стоит рассчитывать на то, что торжественно поставленная высокая планка будет взята сотрудниками благодаря высокой мотивации или по принуждению, что они выйдут в астрал и коллективным усилием породят новую технологию. Верить в это, конечно, можно, а вот бюджетировать такие ожидания не стоит.

И еще раз об избыточной демократичности. Если вы считаете новую методику полезной, то долго убеждать сотрудников в желательности ее применения не следует. «Продать» идею, безусловно, стоит, но нельзя уговаривать. Я часто слышу от руководителей такие жалобы: мы видим, что это полезно, а сотрудники не хотят этим пользоваться. Сотрудник не имеет права выбирать, пользоваться ли прогрессивной методикой или нет. Правда, и от руководителя подчиненные вправе ожидать того, что он не будет фантазером или самодуром.

Метод базарного торга. Руководство твердо заявляет, что показатель должен быть увеличен на 30 процентов. Сотрудники говорят, что это нереально и что более чем на 5 процентов показатель увеличить нельзя. В итоге, после нескольких итераций, договариваются о повышении показателя на 15 процентов. Идея понятна. Процесс «торговли» может быть обставлен самыми разными декорациями: здесь могут использоваться аргументы, угрозы, бонусы, пафос, надрыв, слезы и порванные тельняшки, что сути дела не меняет ни на йоту. Базар – он и есть базар. Вред от подобной практики и последствия ее постоянного применения очевидны.

Как вы понимаете, вышеописанные методы могут комбинироваться, что делает процесс целеполагания весьма захватывающим и вносит разнообразие в скучную корпоративную жизнь.

Метод лучника. Рисуем мишень и стараемся попасть в ее центр. Формулируем цели, выстраиваем их рейтинг, разрабатываем обоснованный план по их достижению, оцениваем ресурсы, намечаем «точки осмысления» для сверки курса, двигаемся в направлении мишени, при необходимости корректируем и цели, и действия. Самый лучший и самый трудоемкий метод. На нем я и остановлюсь подробно.

Вовлечение сотрудников в разработку целей. Привлечение сотрудников к принятию решений вообще и к разработке целей в частности имеет свои преимущества и недостатки. Конечно, цели, выдвинутые подчиненными как бы самостоятельно, выглядят для них более привлекательно и вызывают меньше сопротивления и неприятия, чем цели, спущенные сверху, тем более, как это часто бывает, на безальтернативной основе. Но имеет смысл вовлекать в целеполагание только сотрудников, имеющих высшие баллы по категориям «хочет» и «может», то есть людей профессиональных и мотивированных. В иных же случаях вреда от этого может быть больше, чем пользы, и вместо воодушевленной генерации новых целей мы получим вялое (в лучшем случае) сопротивление самой идее улучшения каких бы то ни было показателей с привлечением очень убедительных аргументов.

Поэтому, если у вас еще не сформировалась та самая профессиональная команда единомышленников, многократно описанная в литературе и редко встречающаяся в реальной жизни, а работают люди сплошь нормальные и обычные, то лучше пойти иным путем. Разработчиком новых целей будете вы, а сотрудникам цели нужно будет «продать», показывая им реалистичность достижения с опорой на их профессиональные знания. При этом можно использовать такой прием: допустим, есть проблема, что нужно сделать, чтобы ее нейтрализовать?

Если же, разочаровавшись в отсутствии радостного рева «Уррраааа!», вы просто «вобьете» цели вниз, то, скорее всего, вам предстоит убедиться в том, что сотрудники все усилия потратят вовсе не на достижение твердо заявленных вами целей, а на сбор доказательств о невозможности оного достижения. В чем, вероятно, и преуспеют.

 

Иерархическая энтропия (рассеивание) целей

К сожалению, некоторые проблемы самого целеполагания, а также его использование в процессе управления являются естественными и вытекают из самой природы бизнеса и человеческой сущности вообще и из особенностей системы корпоративного управления в частности. Рассмотрим типичные ситуации.

Энтропия целей по оси «собственник – собственник». Если в компании несколько собственников, между ними могут возникать разногласия как относительно целей, так и относительно методов их достижения. Мне неоднократно доводилось наблюдать ситуации, когда дискуссии в форматах «хорошо – плохо» и «правильно – неправильно» возникали непрерывно, в том числе и при подчиненных. Эти разногласия могут касаться чего угодно: стратегических аспектов развития бизнеса, выбора соотношения между стабильностью и рисками и т. п. Дополнительным катализатором разногласий могут выступать разные доли собственников в бизнесе. Разные же взгляды на ведение бизнеса могут усугубляться различиями в жизненных целях и ценностях: например, один из собственников готов активно работать, а другой предпочитает по возможности не напрягаться.

Энтропия целей по оси «собственник – бизнес». Цели и (или) желания собственника – а эти понятия, как мы знаем, часто путают – могут и не совпадать с целями, оптимальными для бизнеса. Собственник может просто не давать себе труд сформулировать корректные цели и аккуратно использовать целеполагание в управлении компанией.

Иллюстрация: желания человека вполне могут не совпадать с действиями, необходимыми для сохранения и улучшения здоровья. Конечно, собственник имеет право на реализацию своих желаний, подобно тому как каждый человек имеет полное право угробить свое тело. Правда, было бы хорошо, если бы он понимал не только краткосрочные, но и долгосрочные последствия своего выбора.

Противоречия могут возникать, например, при выборе между выплатой дивидендов и инвестированием всего заработанного в отчетном периоде в развитие компании. Бывают случаи, когда бизнес начинает напоминать истощенное месторождение, из которого вытаскивают все, а инвестируют явно недостаточно. Конечно, это может и не сразу сказаться на финансовых или качественных показателях бизнеса, но в итоге скажется непременно. Довольно часто собственник спонтанно начинает новые проекты, чем нарушает ресурсное обеспечение выполнения ранее запланированных – с участием топ-менеджеров – целей. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понимать: проекты собственника по умолчанию обладают наивысшим для обслуживания приоритетом. Самостоятельные проекты запускаются еще и потому, что иногда собственник неосознанно пытается вернуться в то славное время, когда бизнес стремительно рос без особых управленческих заморочек. Бывает, что собственник просто хочет «утереть нос» им же привлеченному к управлению более-менее профессиональному менеджменту и показать, как надо вести бизнес. Так или иначе, все это не идет на пользу компании, а продекларированные и зафиксированные цели тут же, по окончанию планирования, вступают в противоречие с истинными целями собственника.

Энтропия целей по оси «собственник – менеджмент». Собственник может не поддерживать предложения менеджмента по инвестициям в систему корпоративного управления. Менеджмент, естественно, чувствует себя не мотивированным, так как налицо расхождение между целями по развитию и, допустим, целями по расходам. Никто не любит, когда от него требуют чудес по принципу «с ресурсами каждый дурак сможет, а ты сделай без ресурсов». При этом могут сложиться две противоположные ситуации.

Первая ситуация: собственник прав, отказывая менеджменту в деньгах. Он видит, что в компании многие работают с прохладцей, а запрос менеджмента не столько обоснован, сколько опирается на неочевидную теорию «нас так учили» и (или) основан на «модных» тенденциях вроде «все компании нашего уровня сейчас обзаводятся ERP-системами». Но, понимая необоснованность притязаний менеджмента на «модернизацию», собственник не может обоснованно опровергнуть их аргументы, что вынуждает его действовать «силой». Итог: «обиженный» менеджмент и снижение показателей.

Вторая ситуация: собственник не прав, поскольку опирается на свои «воспоминания юности» о том, как с помощью «лопаты и такой-то матери» решали все вопросы, при этом никто особенно не заморачивался, да еще и денег не просил, довольствуясь тем, что перепадало «с барского плеча». Примерно так. Итог ровно такой же: демотивация менеджмента.

Бывают, конечно, и смешанные версии, от чего не становится легче. Но случается и так, что собственник видит возможности для активного развития, а менеджмент совершенно не готов поддерживать нужный темп. Из-за избыточной «демократичности» в компании сформировалась прослойка «сытых котов», обладающих собственной властью, позволяющей отбивать попытки собственника повысить результативность или эффективность бизнеса. И опять у нас возникает конфликт целей: одним развитие, другим стабильность. При этом собственник зависит от менеджмента и не готов к тотальной «зачистке территории» – возможно, кстати, и потому, что отвык или разучился впахивать и потерял часть реального контроля над своим же бизнесом, слишком доверившись менеджменту. Или, например, собственник включает в затраты компании свои очевидно личные расходы чем ломает принцип завязанной на прибыль мотивации менеджмента. Это тоже не способствует синергетичной работе, так как менеджмент видит, что он реально не может влиять на показатели, от которых зависят его доходы. Собственник же убежден в своем праве, ибо это его бизнес и необходимость что-то объяснять и тем более что-то согласовывать ему глубоко антипатична.

Энтропия целей по оси «менеджмент – менеджмент». Рассогласование целей может происходить не только по вертикали (иерархии), но и по горизонтали. Руководители могут поддерживать, не поддерживать и даже саботировать проекты, потому что реализация оных может им быть выгодна или невыгодна с точки зрения количества подчиненных, возможностей влияния на ход событий, изменений в реальной власти или влиянии, подконтрольных бюджетов, карьерных перспектив, необходимости интенсифицировать работу или осваивать новые навыки. По мере развития бизнеса в компании может развиваться «ведомственный эгоизм», что вызывает сосредоточенность подразделений исключительно на собственных интересах или показателях с параллельным игнорированием интересов компании.

Довольно типичным последствием роста компании может быть и «засыхание» коммуникации между подразделениями, что является одной из причин пресловутого «ведомственного эгоизма». Пока вся компания помещается «за одним столом», информация буквально витает в воздухе. По мере роста бизнеса необходима настройка специальных координационных мероприятий и формализация каналов обмена информацией, чем обычно никто специально не занимается. Итог: каждое подразделение очень мало представляет себе, чем вообще заняты соседи и какова их роль в достижении корпоративных целей.

Сильно вредят и не очень дружественные (по самым разным причинам) отношения между руководителями, приводящие в свою очередь к рабочим конфликтам. Отношения руководителей охотно поддерживаются и усиливаются их подчиненными, а вместо совместного решения вопросов начинается «спихотехника», подставы, формализм и саботирование решения даже самых простых вопросов. Все это либо вываливается на вышестоящего руководителя, либо срабатывает как бомба замедленного действия, и вместо результата мы видим глубоко эшелонированный многоуровневый конфликт.

Энтропия целей по оси «руководитель – подчиненный». Отсутствие должного уровня управленческой квалификации руководителей приводит к некачественному планированию и делегированию, что вызывает разрыв уже между оперативными и индивидуальными целями и не позволяет обеспечить нужный уровень контроля выполнения порученной работы.

Отсутствие выверенной обратной связи между стратегическими и оперативными целями. Достигнутые оперативные цели нарушают стратегические показатели. Финансовые цели не подкреплены натуральными показателями: например, план по увеличению оборота противоречит урезанию бюджета в части расходов на бензин, телефон, премиальные выплаты.

Промежуточные выводы. Как вы понимаете, я весьма бегло описал самые «выпуклые» ситуации, а вариантов и сочетаний всякого рода факторов повышения энтропии может быть гораздо больше. Довольно часто руководители обвиняют подчиненных в том, что те, дескать, не хотят думать о перспективах и живут сегодняшним днем, и в подобных смертных грехах. Подчиненные же уверены, что у руководителей семь пятниц на неделе, что им все время ставят нереальные задачи да еще хотят, чтобы все было сделано каким-то волшебным образом.

И понятно, что руководителю бесполезно ругаться, сетовать, призывать и необоснованно требовать. Нужно качественно управлять и не забывать, что многие проблемы начинаются именно что с многоуровневой энтропии (рассеивания) целей. Правильная синхронизация целей в системе корпоративного управления не является панацеей от всех бед, но является фактором, необходимым для успешного развития. Кроме того, мало синхронизировать цели на старте. Необходимо предусмотреть их сверку и, возможно, коррекцию в процессе реализации плана. Если это правило нарушается, то сотрудники всех уровней быстро теряют целеустремленность, фокусируются не столько на неактуальных уже целях, сколько на самом процессе работы и либо имитируют деятельность, либо выходят в очень вредоносный «режим РРР» – Работа Ради Работы. Внешне он выглядит весьма привлекательно, ибо все при деле и работают так, что пар валит, но нужных результатов, как мы понимаем, при таком подходе нам не видать.

 

Целеполагание и мотивация

Без правильного целеполагания невозможна и настройка эффективной системы мотивации. Мотивация плохо синхронизирована, если то, на что нацеливают одно подразделение, приводит к проблемам в других звеньях технологической цепочки. Рассмотрим типичные ошибки.

Рассогласования в показателях. Суть проблемы в том, что выполнение одного или нескольких показателей, к которым привязана система мотивации, приводит к вредным для компании последствиям прямо или косвенно, через проблемы других подразделений (как правило, следующих в технологической цепочке).

Пример. Компания занимается производством и продажей одежды через сеть франчайзи и собственных магазинов. У сотрудников отдела развития премии зависят от количества привлеченных партнеров и открытых новых собственных магазинов с ограничением максимального количества последних (свои магазины требуют инвестиций в ремонт и оборудование, что ограничивается бюджетом). В итоге сотрудники стараются выполнить план по собственным магазинам и перевыполнить план по франчайзи. Итог: магазины открываются, но потом работают плохо. Причины: неправильный выбор партнеров, города или расположения в городе. Со своими магазинами теперь мучается департамент собственной розницы. С партнерами – отдел продаж. У этих отделов свои планы.

У отдела развития, безусловно, существует обязанность оценивать и партнера, и место под магазин, и много чего еще. Но практика сбора показателей обычно оставляет возможности для подтасовок и предвзятого позитивного рассмотрения неочевидных факторов, если на другой чаше весов лежат премиальные. А иногда ушлые сотрудники советуют потенциальным партнерам, что и как написать, чтобы формально все было хорошо.

Эту ситуацию нужно «демпфировать». Можно поручить анализ данных и проверку их объективности другому подразделению, можно создать «совет» из руководителей разных подразделений, а проверку поданных материалов поручить группе экспертов (тоже из разных подразделений), можно привязать существенную часть премии сотрудников и руководителя отдела развития не к открытию магазина, а, например, к итогам его работы за первые шесть месяцев.

Того же, кто стремится к простым решениям и уповает на творящую чудеса мотивацию, ждет много сюрпризов.

Еще пример. У сотрудников отдела закупок премии часто зависят от того, насколько они «отжали» поставщика по цене. Последствия: в производство (или в торговые каналы) попадает продукция низкого качества, с которой трудно работать, но это уже проблемы других отделов. Или, например, поставщик и закупщик вступают в коррупционный сговор: один завышает цену, второй ее героически опускает. Итог: компания приобретает продукцию по завышенной цене, а сотрудник получает премию.

Эффект кобры. К нему часто приводит попытка решить сложный и «многоуровневый» вопрос простым способом. Термин возник во времена английского колониального правления в Индии. Кобры и прочие гады здорово досаждали членам семей английских офицеров. Чтобы уменьшить поголовье вредителей, губернатор назначил награду за каждую сданную голову змеи. Вначале количество змей быстро снизилось, однако потом индийцы сообразили, что змей проще разводить, чем ловить. Чем и занялись. Объем выплачиваемых вознаграждений стал расти, а популяция змей быстро восстановилась. Кроме того, многие предпочли заниматься выращиванием змей вместо работы на рисовых плантациях. Последовало новое и не менее судьбоносное решение: отменить премию. В результате змеиные «фермы» были закрыты, а змеи… правильно, выпущены на волю.

Вывод: не стоит пытаться быстро решать вопрос, не изучив все связи между явлениями. И не стоит быстро устранять возникшую после неправильного решения проблему, так как скорее всего первоначальная проблема будет усугублена рядом дополнительных.

 

Возможные подходы к использованию целей в системах мотивации

Хороший эффект дает использование не одного показателя а, например, трех. Назовем их:

• План-минимум: результат, как следует из названия, минимально нас устраивающий.

• План-цель: результат, который мы ожидаем получить и который, собственно, планируем.

• План-приз: результат для лучших сотрудников-«отличников».

Такой подход требует и готовности к открытому диалогу с сотрудниками, и творчески-аналитического подхода к оцифровке самих показателей. Руководитель часто опасается, что сам факт официальной «засветки» любого не слишком амбициозного показателя будет снижать старание и рвение сотрудников, расслабит их, и поэтому руководитель не хочет «умножать сущности». А зря. Практика показывает, что те, кто способен на сверхнормативные усилия (независимо от того, чем это вызвано – стремлением заработать больше денег или удовольствием от новых достижений), с радостью будут ориентироваться на «призовые» показатели. Чем будут подтягивать и других. Те же, кто не очень стремиться «впахивать», будут ориентироваться на средний результат – не забудем, что он тоже вполне достаточен.

А все случаи выполнения плана «по минимуму» мы будем анализировать. Может быть, по итогам такого анализа мы чему-нибудь обучим сотрудника, или заставим его работать интенсивнее, или признаем его непригодным к работе. Кстати, такой же подход рекомендует и система TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством).

Чем этот подход отличается от описанного выше и признанного ошибочным метода задирания планки? Открытостью и прозрачностью, а, следовательно, конструктивностью обсуждения и применения. При этом не будем забывать, что у нас с вами помимо мотивации есть еще два «вектора»: принуждение и поддержка. Увы, но часто встречается такая странность: руководитель «измеряет» достигнутые показатели, после чего производит «раздачу слонов». Например, план не выполнили и не получили премии. Но ущерб компании очевидно много больше и сэкономленный фонд оплаты труда никак не компенсирует материальных и стратегических убытков от невыполнения плана. Такой подход в корне неверен. Мы должны быть готовы не просто фиксировать результат (что является типичной ошибкой руководителя-«судьи»), а еще и обеспечивать его достижение с помощью уместной комбинации управленческих компетенций.

О случающемся вреде от KPI. Часто бывает так, что полезную (если правильно выбраны место и время применения) технологию KPI пытаются применить как ту самую волшебную таблетку. Дело в том, что эту методику можно использовать только в качестве инструмента для «тонкой настройки» хорошо отлаженных бизнес-процессов, а не вместо них. Любая попытка за счет тюнинга устранить просчеты в более крупных контурах системы корпоративного управления заведомо обречена на неудачу. Сотрудников обвешивают бессмысленными (в лучшем случае), а то и явно вредными для компании показателями, ожидая, что они теперь должны компенсировать огрехи системы собственным трудовым героизмом. Появляется лишняя «муда», а улучшения не происходят. Или же появляются явные ухудшения: например, по показателям все вроде бы здорово, а по сути твориться полная ерунда.

 

О системе SMART, или О бедном гусаре замолвите слово

Для целеполагания целесообразно использовать систему SMART. О ней слышало подавляющее большинство руководителей и менеджеров. Ей обучают практически на всех семинарах, посвященных тайм-менеджменту или личной эффективности. У этой системы много противников, во многих книгах по менеджменту она подвергается здоровой, а иногда и предвзятой критике. Правда, большинство критических описаний напоминают такую вот примерно историю. Человек, копая землю штыковой лопатой, не смотрит, что делает, втыкает лопату себе в ногу и потом жалуется: «Представляете, какой дурацкий инструмент эта лопата!»

SMART – хорошая и вполне рабочая система, если при ее использовании не забывать включать голову и не превращать в догмы те или иные рекомендации по ее использованию.

Во время семинаров я часто сталкиваюсь с некоторым разочарованием аудитории: мол, опять SMART, мы об этом уже слышали (знаем, читали). На мои вопросы о том, умеют ли слушатели использовать эту систему и используют ли ее, никто из недовольных обычно не дает внятных ответов. Причина же претензии такова: мол, мы хотели узнать «что-нибудь новенькое». Но зачем узнавать «новенькое», если еще не освоено пусть «старенькое», но хорошо работающее? Стоит ли изучать алгебру, не освоив арифметики?

Зло, как это часто бывает, коренится вовсе не в самой технологии, а в ее бездумном применении без попытки понять ее смысл и, как обычно, в желании найти универсальную «волшебную таблетку» от всех бед вообще и от повседневного хаоса в частности. Так вот, повторяю, технологию SMART я считаю полезной и уверен, что из этой книги вы узнаете о ней кое-что новое. Поэтому, пожалуйста, не просматривайте следующий далее текст по диагонали, а внимательно прочитайте его от начала до конца.

Specific/Simple: цель должна быть максимально конкретной и ясной – настолько, чтобы она максимально однозначно воспринималась и трактовалась всеми участниками, привлеченными для реализации проекта. Поэтому не всегда стоит спешить озвучивать свои идеи, если они еще толком «не переварены»: они могут встретить сопротивление вместо ожидаемого энтузиазма просто в силу непонимания. Помните: цель, которая не «продана», будет саботироваться разными, иногда весьма тонкими, способами.

Measurable: цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточным или даже до первой «точки осмысления», от которой мы будем выставлять показатели следующего периода. А если у нас есть долгосрочная цель, то ее лучше разбить на более короткие отрезки – так сотрудникам будет легче самим контролировать свою работу в терминах «хорошо» – «плохо». Если же установлены только финишные показатели, то цель быстро выходит из фокуса, после чего резко теряется уровень осмысленности действий, а персонал выходит в убивающий всякую эффективность режим РРР – Работа Ради Работы. Работа делается, но почти всегда не та и (или) не так. В итоге старательно работающие на пользу дела (по их мнению) сотрудники ожидают как результатов, так и наград. Результатов же при таком подходе быть не может, и это все склонны объяснить нереальностью целей, объективными условиями рынка и некомпетентностью руководства. Отсутствие же награды воспринимается как очевидно несправедливое деяние руководства. Мы же работали! Мы старались!

Правильно не только устанавливать краткосрочные промежуточные цели, наглядно связанные с финишными, но и с разумной периодичностью осмысливать и сами финишные цели. Правильно ли они сформулированы? Не надо ли чего скорректировать? В правильном ли направлении мы идем, не медленно ли, не спешим ли, не теряем ли качество исполнения? Такой подход помогает поддерживать в подчиненных должный уровень осмысленности работы и способствует росту конструктивной активности, в итоге позволяя практически бесплатно повышать мотивированность сотрудников.

Не стоит забыть и про «натуральные» индикативные (промежуточные) показатели. План года будет выполнен, если будут выполнены планы месяцев. При недоборе в одном месяце мы должны компенсировать это в следующем периоде или периодах. Если же это невозможно, то придется скорректировать итоговую цель. План месяца будет выполнен, если разные отделы выполнят определенное количество нужных действий, о чем мы узнаем по тем самым «натуральным» показателям. Показатели не обязательно должны выражаться однозначными цифрами, их можно задать в виде определенного диапазона приемлемых значений. А иногда мы можем видеть очевидную полезность начинания, но не можем задать показатели вообще – до поры до времени. И нас это уже не пугает. И мы не совершим одну из типичных ошибок целеполагания, искажая реальную цель в угоду измеримости на той стадии, когда это еще просто бессмысленно. Лучше спокойно начать с четкой и непротиворечивой формулировки, а по мере движения к цели появится и понимание логичных показателей, и тогда мы непременно откалибруем цель.

Agressive/Achievable: цель должна быть амбициозной, но одновременно достижимой. Это один из самых трудных для определения критериев. Дело в том, что принято считать, будто людей мотивируют именно амбициозные цели. Но зачастую руководители ставят абсолютно неуместный знак равенства между понятиями «амбициозный» и «невыполнимый» и поступают по принципу «чем круче – тем лучше». А зря. Дело в том, что по-настоящему мотивируют цели умеренно амбициозные, но достижимые. В свое время это было сформулировано и доказано психологом Дэвидом Макклелландом. Новая цель должна находиться, как это формулирует Владимир Константинович Тарасов, «в радиусе ближайшего развития». С другой стороны, цель, безусловно, должна напрягать, стимулировать приобретение новых знаний и развитие новых навыков. Если мы можем достичь цели без выхода в зону допустимого дискомфорта, то цель недостаточно амбициозна. Это как на спортивной тренировке: при неизменности нагрузки результаты не растут. При этом избыточная нагрузка может и покалечить. Еще один путь к обеспечению реалистичности и достижимости цели: поиск (в том числе и совместный) ответа на вопросы о том, что и как надо сделать, чтобы достигнуть цели.

Допустим, сотрудник подтягивается на турнике 5 раз. Ставим цель: 7 раз. Срок: месяц. Указываем ограничения: хватом сверху, с опусканием на вытянутые руки и без раскачки, строго вертикально. Реалистично? Да. Возможно, что сотрудник сам сообразит, как этого достичь. А если цель – 10 подтягиваний? Реалистично? Не факт, так как речь идет о росте на 100 %. Лучше показать режим тренировки, а возможно, сотруднику понадобится коучинг и даже личный пример.

Да, существует тип людей, которых не на шутку «заводят» невыполнимые на первый взгляд цели. По статистике таких примерно 3 процента, но на них не стоит рассчитывать как на сотрудников: они редко готовы работать в «регулярном» бизнесе, да и привлечь их будет нелегко – они «адреналинозависимы» и стараются всеми правдами и неправдами удовлетворить свою страсть.

А как действуют невыполнимые на первый взгляд цели на обычного человека? Он сразу проникается убеждением в невозможности достижения показателей и даже не пытается сделать ничего полезного, разве что будет имитировать усилия, а иногда сразу садится под кустик и начинает готовить многостраничное объяснение о многочисленных и сильно объективных причинах невыполнения поставленной задачи. Мне довелось изучить великое множество прекрасно оформленных и отменно проработанных отчетов об отсутствии результата, и часто возникало вполне обоснованное ощущение, что готовить этот отчет его авторы начали на второй день после того, как руководство ставило перед ними амбициозные цели – иначе они просто не успели бы создать такую красоту. В такие моменты задумываешься о том, что было бы, если бы ресурсы были потрачены не на отчет о невозможности выполнения задачи, а на ее выполнение. Но цель была «проиндексирована» сотрудниками как недостижимая, и теперь руководитель фиксирует срыв планов и разводит руками.

Кроме того, важно установить правильные критерии достижения целей. В главе «Задачи управленческого планирования» мы говорили об этом, рассматривая задачу № 2, выбор критериев достижения результатов. Вспомним «критериальный треугольник»: сроки – стоимость – перечень работ. Если мы, например, поручим найти на рынке труда высококвалифицированного менеджера по продажам в кратчайшие сроки, на зарплату ниже рыночного уровня и без привлечения внешних экспертов, то цель, очевидно, достигнута не будет. И очень маловероятно, что такая формулировка цели сильно возбудит исполнителя. Другое дело, что правильное использование компетенции «делегирование» предполагает, по возможности, отсутствие категоричности и возможность обратной связи. Такой подход обеспечивает возможность уместной коррекции предварительно сформулированных критериев. Многие же руководители ошибочно полагают, что категоричность и отказ выслушивать «оправдания» лучше всего обеспечат выполнение поставленной задачи. Конечно, не будем излишне оптимистичными: подчиненные могут оспаривать критерии и с не самыми позитивными намерениями. Но на то нам и голова, чтобы оценивать аргументы, а отказ от обсуждения – подход абсолютно тупиковый.

Relevant/Realistic: цель должна быть «экологичной», уместной в данной ситуации, – то есть должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами, достижение этой цели не должно ставить под удар достижение других целей, не должно возникать «ресурсное противоречие». Позволяет ли достижение этой цели, если она является не конечной, а индикативной (промежуточной), получить итоговый результат, ради которого и была поставлена в том числе и эта цель? Пример: для увеличения прибыли пытаются сократить издержки, для чего сокращают штат на 10 процентов или сокращают нормы расходов на мобильные телефоны. Показатель снижения издержек достигнут, но одновременно «валится» оборот и (или) качество работы компании, что в конечном итоге не приводит к заданному увеличению прибыли. Значит, такая цель не была релевантной. Правильно выращенное дерево целей или несколько параметров одной цели (цель может иметь и несколько показателей) как минимум не должны содержать противоречий. Еще лучше, если несколько целей обладают умножающим, кумулятивным эффектом, синергетичностью. Кстати, довольно часто для увеличения прибыли надо не сокращать издержки, а, наоборот, увеличивать их и (или) перераспределять, чтобы в конечном итоге увеличить оборот, а не сокращать и без того не достаточное для производительной работы структуры финансирование.

Time-bound: цель должна иметь срок или точный период выполнения. При этом мы все время держим в уме, что этот параметр – как, впрочем, и остальные, – не догма, а может пересматриваться как в одну, так и в другую сторону по мере движения к цели (лучше бы, конечно, в сторону уменьшения, но это возможно далеко не всегда). В некоторых случаях конечный срок не может быть назван в начале процессе планирования. Причины могут казаться разными, но суть одна: на момент целеполагания мы не располагаем информацией о тех критериях выполнения работы, от которых очевидно зависит срок ее выполнения. Например, мы не знаем, какая именно технология наиболее уместна для применения в данной ситуации, или пока не представляем себе реальный объем работы. В таких ситуациях совершается типичная ошибка: срок устанавливается по принципу «он должен быть, потому что этого требует система SMART». Более того, часто используется глагол «отсмартовать»: говорят, что цель «не отсмартована», при этом, как правило, имеют в виду именно сроки выполнения проекта. Но мы с вами уже знаем, какой вред наносят пустые бессмысленные ритуалы, поэтому любой поступок руководителя должен иметь смысл.

А как же быть, если срок окончания работ невозможно сформулировать с уместной для проекта точностью? Можно, конечно, назвать приблизительный срок, но это не самое лучшее решение. Наиболее правильно формулировать не срок завершения работы, а срок, к которому будет понятен срок ее завершения – то есть обозначить «точку решения». К этому сроку будут выполнены расчеты, исследования или анализ данных, будет выбрана технология – в общем, будет сделано то, что уже позволит назвать срок окончания работ обоснованно и с нужной точностью.

А если проект настолько сложный или инновационный, что в момент планирования мы не можем назвать даже тот срок, в который будет понятен срок окончания проекта? Мы не можем назвать срок анализа возможностей технологии, потому что даже не знаем, как выбрать технологию. Такие случаи бывают. Значит, мы называем срок, в который мы поймем, какой срок понадобиться для выбора технологии, и уже потом сможем назвать следующий срок, в который мы закончим анализ возможностей технологии, после чего назовем срок окончания проекта.

А если вам вообще не могут назвать никаких сроков, даже самого первого? Если ответственное лицо не может назвать (не обязательно мгновенно) срок, который ему необходим, чтобы сделать первый шаг, то нужно менять ответственного – вы просто поручили работу не тому человеку.

А если конечный срок как раз понятен, так как жестко обусловлен какими-то факторами, которые мы не можем регулировать по своей воле? Вернемся, например, к уже рассматривавшемуся нами примеру компании, занимающейся производством и торговлей одеждой. Срок, в который коллекция одежды должна висеть в магазине, предопределен циклами потребительского поведения и действиями конкурентов. Отклонения же возможны, но чреваты негативными последствиями. В этом случае все вышеописанные действия должны быть направлены не на установку самого срока, а на оценку его реалистичности в рамках тех ресурсов, которыми мы располагаем. При обнаружении невозможности выполнения работы в нужные сроки мы будем решать: отказываться от проекта, выполнять, но не рассчитывать на его результаты в этом сезоне (и тогда есть смысл изменить приоритеты проекта) или же обсчитать те ресурсы, которые необходимы для завершения проекта в срок и целесообразность их использования. Причем возможно, что эту целесообразность мы будем оценивать с учетом не только оперативных или финансовых, но и стратегических и качественных целей. С точки зрения финансовых результатов по итогам года проект может быть и нецелесообразен, но с точки зрения стратегической конкурентоспособности и поддержки партнерских каналов дистрибуции окажется очень даже выгодным, так как последствия отсутствия конкурентоспособной продукции могут сработать в минус уже в последующих сезонах.

Замечу, что все упомянутые рассуждения должны проводиться не в режиме «народного вече», а исключительно в форме качественного (как минимум) анализа. Это правило соблюдается не всегда, что приводит не только к ошибочным решениям, но и к высокому уровню сопротивления тех, чья точка зрения не была учтена, даже если принятое решение оказалось правильным. Поскольку такое решение базировалось на интуиции, правильность коей многим вовсе не была очевидна, эти сотрудники просто решат, что их «продавили» волей или полномочиями.

Со сроками, к сожалению, часто поступают достаточно директивно, устанавливая их «от фонаря», на всякий случай – мол, пусть сотрудники попотеют, ибо служба не должна медом казаться. Бывает, что запускается бессмысленная гонка в режиме форсажа, а потом сделанная работа ждет результатов от других участников, которые возникают как раз в намеченные сроки. Такая практика демотивирует сотрудников и приводит к бессмысленному расходу времени. Вместо ускорения того, что ускорять не требовалось, можно было сделать что-то более полезное и рациональное. И не исключено, что, когда от сотрудников действительно потребуется «рывок», они предпочтут имитировать его и в итоге разведут руками: дескать, увы, но не получилось. Я наблюдал такие ситуации многократно. Правильное планирование может минимизировать нежелательные отклонения, но исключать вероятность их появления нельзя. Поэтому и план должен составляться с учетом реальных временны́х затрат на те или иные работы, а не с опорой на героизм, рекорды и идеально благоприятные ситуации. Правильно составленный, реалистичный план должен обязательно содержать так называемые «буферы» – специально спланированные резервы времени. Мы изучим этот инструмент более подробно в главе 11 «Визуализация выполнения работ».

Будучи людьми здравомыслящими, мы должны допустить и возможность обратной ситуации: срок на выполнение работы сотрудниками берется излишне и недопустимо вольный, чтобы можно было работать без напряжения вообще или же перевыполнить показатели ради получения разнообразных бонусов. Увы, любой инструмент может быть использован не во благо. В процессе изучения следующей главы и процедуры «декомпозиция» мы увидим, как можно избежать таких напастей.

Давайте подробно разберем один пример превращения намерения в цель. Предположим, что мы захотели выучить английский язык. Прекрасно.

Начнем с буквы S (specific) и попробуем конкретизировать. Для чего нам английский? Для карьеры? Если да, то в каких компаниях? Если для переговоров, то с кем они будут проводиться? Если для саморазвития, то как вы собираетесь использовать язык? Это поможет как минимум обоснованно выбрать программу (курс). Допустим, английский нам нужен для деловых переговоров, при этом мы полагаем, что требуется скорее хороший словарный запас без технических терминов с некоторым количеством терминов из области финансов и логистики, а также беглость речи. А вот эталонное произношение и так называемый Queen’s English – идеально правильная, нормативная английская речь, которая характерна для представителей высших слоев британского общества – нам ни к чему.

Перейдем к букве M (measurable) и поищем методы измерения результатов. Можно оценивать знание языка с помощью классических тестов (например, TOEFL, Test of English as a Foreign Language, экзамен по английскому языку как иностранному), а можно просто установить количество слов, которые должны быть в нашем активном словарном запасе (допустим, мы решили, что пяти тысяч слов будет вполне достаточно).

Разбираемся с A (aggressive/achievable). Нужна ли нам тут амбициозность? Не знаю. Реальна ли наша цель? В принципе, да. А на практике? Мне кажется, что правильно было бы нарушить порядок букв в аббревиатуре SMART и для получения ответа о реалистичности сначала обратиться к букве Т (time-bound). Какие сроки мы себе наметим? Допустим, год. Двенадцать месяцев. Реалистичен ли такой срок? По-прежнему не понятно. Что нужно для оценки возможностей? Понимать, сколько времени в неделю нужно будет использовать для достижения цели. Обратимся к специалистам и спросим: какой режим занятий потребуется, если мы хотим за год выучить 5 тысяч слов для ведения деловых переговоров без шлифовки произношения? Возможно, что нам ответят: потребуется 3 занятия в неделю по 2 часа каждое. Уточним: а потребуется ли еще время, кроме времени занятий? Ответ: да, для выполнения домашнего задания после каждого занятия нужно не менее 2 часов. Мы понимаем: если не менее 2 часов, то лучше планировать 3 часа, а вовсе не 1 час из расчета на свою уникальность и гениальность. Итак, для достижения нашей потенциальной (пока) цели нам потребуется 15 часов в неделю. Если они у нас есть, то цель может быть реалистичной. Но скорее всего мы обнаружим, что 15 свободных часов в неделю у нас нет. Как быть?

Мы можем отказаться от цели или применить метод «ножки по одежке», переформулировав измеряемый результат. Сократим активный словарный запас с 5 тысяч слов до 3 тысяч и увеличим срок с одного года до двух лет или выберем иную комбинацию этих параметров под то количество часов, которое мы можем выделить для этой задачи. Но мы можем обратиться к букве R (relevant/realistic) и задуматься об «экологичности» этой цели. Действительно ли нам настолько нужен язык, или мы находимся под влиянием эмоций? Действительно ли наша карьера зависит именно от уровня владения английским, или мы просто позавидовали хорошо говорящему на английском знакомому? Нужно ли для успешного ведения переговоров самому знать язык или более рациональным будет не экономить на расходах на профессионального переводчика? Допустим, мы убедились: именно сейчас и именно английский. Тогда придется… поискать время. Мы уже знаем, что ссылки на отсутствие, нехватку или недостаток времени – не более чем отговорки и нежелание что-то видеть в истинном свете. Время есть всегда. 7 дней в неделю по 24 часа.

Итак, чем же мы заняты, и какие приоритеты нужно пересмотреть с учетом появившейся цели? Возможно, что придется перекраивать весь «недельный пазл» занятости и привычек. Три раза в неделю раньше уходить с работы. Отказаться от занятий спортом, от досуга, от некоторых семейных обязанностей, от привычки сидеть по выходным перед телевизором в качестве заслуженного отдыха. В общем, нужно найти 15 часов. Если найдем, то нужно будет провести цикл переговоров с «совладельцами» вашего времени – руководителем и членами семьи, иначе можем огрести целый набор хорошо прогнозируемых проблем. И вот, наконец, мы видим: 15 часов у нас есть не только гипотетически, но и в реальности. Теперь цель реалистична, и можно заняться «вкусностями» – выбором школы и преподавателя.

Таков правильный алгоритм действий. А как поступают люди чаще всего? Ограничиваются постановкой амбициозной цели, решительно заявляя: все, хватит тянуть! Сейчас или никогда! Сколько можно откладывать! И оплачивают сразу весь курс, надеясь, что это подвигнет их на чудо. Что потом? Некоторое время жизнь героя бурно протекает «по всем осям бытия». Ранние уходы с работы вызывают проблемы, напрягаются отношения в семье, посещение занятий без выученного домашнего задания ни к чему хорошему не приводит. Через некоторое время мы понимаем, что «тянем пустышку» и занимаемся, в общем, делом бессмысленным. И бросаем.

И если бы подобный подход применялся только в занятиях английским или спортом! В работе зачастую используется аналогичный подход. Хотя, как мы видим, это вовсе не обязательно.

 

О рациональном движении к цели: немного почти что лирических и метафорических рассуждений

Цель – маяк и ориентир. Мы смотрим на цель и выполняем запланированный перечень работ – точно так же, как, разработав маршрут похода, знаем, куда и зачем направляемся. Но мы смотрим не только вперед, на маяк, но и под ноги.

Движение к цели вовсе не обязательно будет напоминать прогулку по гладкому шоссе. Цель может временами скрываться из виду, а на пути будут попадаться ухабы, ямы и коварные расщелины. Более того, в дороге нас могут соблазнять новые, более привлекательные цели; они могут оказаться как новыми возможностями, так и яркими миражами. Поэтому надо не только иметь цели, видеть цели, но и, как рекомендует Владимир Константинович Тарасов, держать цель. По мере продвижения к цели мы обязательно должны осмысливать и правильность самой цели, и правильность выбранного маршрута. И не бояться пересматривать цели и методы их достижения, если за очередным поворотом мы увидим нечто, требующее внесения изменений в наши планы.

Мы должны понимать и условность любого плана достижения цели. К примеру, план похода на 200 километров не может и не должен содержать описание каждого ухаба. Поэтому, держа «на лобовом стекле» параметры цели, мы не забываем переводить взгляд и на тот участок пути, который лежит прямо перед нами. Это обеспечит нам безопасность и предохранит от неожиданного падения. Если вдруг нам покажется, что мы заблудились, не нужно ускорять шаг. Потеряв цель, не нужно удваивать усилия – наоборот, лучше сделать привал и обдумать ситуацию, это поможет найти оптимальное решение и вернуться на верный маршрут.

 

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Вернитесь к процедуре «Прорисовка карты боя» и сформулируйте цели для проектов, которые вы сконфигурировали во время этой процедуры.

• Формулируйте цели с использованием технологии SMART.

• Если какие-либо из свойств (атрибутов) цели не могут быть сформулированы, оцените необходимость их формулирования именно на этой стадии планирования. Если вы посчитаете это необходимым, составьте перечень действий, направленных на получение нужной информации.

• Если такой необходимости нет, оцените, на каком этапе проекта уместно было бы вернуться к продолжению формулировки цели проекта.

 

Основные тезисы главы 8

• Полноценные цели следует формулировать в основном для проектов, в более рутинных ситуациях надо использовать те параметры SMART, которые уместны.

• Если при планировании какие-либо из параметров цели не могут быть сформулированы, мы не стоим на месте, а начинаем двигаться вперед, наметив «точку осмысления» – срок, в который после выполнения тех или иных работ мы будем продолжать уточнять формулировку цели.

• Процесс целеполагания должен проходить в циклическом режиме.

• Между различными свойствами цели, сформулированными по технологии SMART, всегда должны быть цепи обратной связи.

• Начинать целеполагание можно с любого из свойств, но лучше всего с того, которое является наиболее «твердым», обязывающим и которое мы никак не можем изменить.

• Любой из параметров будущей цели, не являющийся очевидно «твердым», рассматривается как предварительный и может быть изменен либо в процессе цикла обратной связи, либо в одной из «точек решения».