Смысл процедуры, или Как построить лестницу в небо

Давайте представим себе, что прошел год. 365 дней, 8760 часов, 525 600 минут. Секунды считать не будем. Вопрос: какие результаты будут получены? Какие цели – семейные, личные, финансовые и прочие – будут достигнуты? Время пройдет точно. Из 8760 часов какое-то время будет точно занято работой.

Что будет определять наши координаты по оси результатов? Все будет зависеть, как мы уже знаем, не только и не столько от того количества времени, которое мы посвятим работе, а от того, что мы за это время сделаем и как, насколько правильно мы это сделаем.

Мы знаем, что если, к примеру, в двигателе не будет хватать пары деталей, то работать и приносить пользу он не будет, хотя на изготовление остальных деталей будет потрачено должное количество ресурсов. И то, что при этом в нашем распоряжении будут комплектующие от других двигателей, мало поможет.

Почему может не хватить пары деталей? Потому, что кто-то упустит, что детали эти надо поручить заказать или изготовить к определенной дате. А почему этот кто-то совершит столь досадное упущение? Скорее всего потому, что этих деталей не будет в перечне необходимого, в спецификации. А кто-то будет убежден, что вовсе не обязан вникать в такие мелочи, есть подчиненные, которые должны «сами думать», а он им не нянька. Ни разу не слышали подобного от подчиненных вам руководителей? А может быть даже и сами что-то такое использовали в качестве аргументов?

Итак, для получения искомых результатов, которые мы «оцифровали» с помощью целеполагания, нам необходимо обеспечить правильное выполнение необходимого и достаточного набора действий. Обеспечить как посредством своего труда – желательно в минимальной степени – так и управлением действиями сотрудников и (или) внешними ресурсами.

А для того, чтобы обеспечить правильное с точки зрения качества и последовательности действий выполнение, нам и нужно сформировать необходимый и достаточный перечень действий, обеспечивающих желаемые результаты. Для получения этого перечня действий нам и нужна процедура «Декомпозиция».

Зачем обсуждать все это так подробно? Затем, что выполнением этой процедуры часто пренебрегают и именно на ней по незнанию или недомыслию пытаются сэкономить время, в результате чего и оказываются в ситуации «понадкусанных яблок»: ресурсы потрачены, проделана большая работа, все вымотались, успеха нет, зато есть множество «недоукомплектованных двигателей» и лишних, ввиду неприменимости в данный момент, деталей.

Посмотрим на все это с другой стороны. Что такое декомпозиция? По сути это просто: нечто крупное мы разбираем на детали. Многие из нас хорошо знакомы с фундаментальным принципом тайм-менеджмента, рекомендующим есть слона по частям. Более того, когда на семинаре я спрашиваю слушателей о том, почему есть слона следует именно по частям, они быстро дают правильный ответ: потому что слон – большой, а рот – маленький. По той же причине лучше не пытаться обгладывать целого слона, а нарезать его на небольшие кусочки (да простят меня члены общества защиты диких животных за такую метафору). А перед тем, как нарезать слона, его для пущей точности лучше предварительно расчертить.

Нужные дела часто стоят на одном месте или не делаются в срок и с должным качеством вовсе не потому, что на них «нет времени». Причина в первую очередь в том, что слон – проект, замысел – не размечен и не нарезан. Не сделана декомпозиция. А потому и не понятно, как именно двигаться к столь желанной цели. Человек, конечно, не дурак, и вроде бы в принципе понимает, что должно быть сделано. Но именно «в принципе», точного же знания, что именно должно быть сделано в первую очередь, нет. А если первый шаг неочевиден, то все стоит, ибо мы не можем одним махом съесть слона целиком, сколь амбициозной не казалась бы эта цель, сколь остро это бы ни было необходимо и насколько хорошо мы бы этого ни понимали. Никакой проект нельзя просто «взять и сделать». Нельзя просто так взять и построить дом, обновить ассортиментную линейку, разработать эффективную рекламу, найти подходящего сотрудника, начать жить полноценной жизнью, уделять больше времени детям, нельзя просто взять и реализовать какие-либо цели, даже столь благородные и важные.

Хорошо, когда есть четко сформулированные цели. Но этого недостаточно, так как для их достижения надо выполнить все необходимые действия, что невозможно сделать без перечня таких действий. Поэтому, сформулировав цели, нужно сдержать естественный (ибо цели вдохновляют и заряжают нас энергией) порыв сразу ринуться в бой. Вначале нужно заняться декомпозицией и инвестировать в нее достаточное количество времени, иначе вместо планомерной, целеустремленной и эффективной работы мы получим полный дурного энтузиазма «курятник».

Декомпозиция позволяет определить, что необходимо и достаточно сделать для получения результата, а уже потом мы сможем решить: кто это будет делать (я сам, подчиненные, внешний подрядчик) и в какой момент времени это уместно делать. Мы помним, что в единицу времени можно хорошо делать только одно дело. Есть перечень дел – можно рационально выбрать. Нет перечня – остается разве что верить в чудо. Верить в чудо можно, но рассчитывать на него не стоит.

В общем, мы должны превратить «эскиз» в «чертеж». Я надеюсь, основания для выполнения этой процедуры понятны, и вопрос о ее целесообразности закрыт.

 

Уровни декомпозиции

Чтобы не запутаться, нам нужно договориться о какой-то понятной структуре «нарезки». Я рекомендую выделить три уровня декомпозиции:

• проект,

• задача,

• мероприятие.

Определимся с терминами.

Проект – это необходимый и достаточный набор действий, выполнение которых позволяет достигнуть поставленной цели, если говорить коротко; подробно формализованный результат успешной реализации проекта мы обсуждали в предыдущей главе.

Задача – то, что необходимо решить для осуществления проекта. Чтобы получить нужный набор задач, следует, глядя на цель, задавать себе вопрос: «Что нужно сделать для достижения этой цели?» Хотим выпустить новый продукт? Что для этого надо сделать? Появляется набор задач. В моей системе этот уровень является вспомогательным: я рассматриваю в качестве задачи то, что все равно нужно будет «нарезать» на отдельные мероприятия.

Мероприятие – самый нижний иерархический уровень декомпозиции и, как вы сейчас увидите, самый важный. Я дам вам то определение мероприятия, которое использую сам уже 22 года. Мероприятие – это работа, которую можно и логично делать без перерыва.

Давайте разберем это определение поподробнее. Что означает «можно делать без перерыва»? У вас на «столе» есть все, что нужно для доведения выбранного «кусочка» работы до некоторой понятной и логичной точки. И вы можете работать, понимая, что и зачем вы делаете, и что получится в той самой точке. Конечно, по завершении мероприятия не обязательно получится итоговый результат, но должен получиться логичный промежуточный результат.

Что означает «логично делать без перерыва»? Тут придется вспомнить о том, как шахматный гроссмейстер, ведя сеанс одновременной игры, не пытается думать одновременно обо всех партиях и анализировать все позиции, но концентрируется на выборе правильного хода в каждой задаче поочередно («режим гроссмейстера»). Руководитель, как правило, не имеет возможности заниматься одним вопросом от начала и до конца. Это неминуемо приведет к тому, что на оставшихся без пригляда рабочих участках начнется что-нибудь неправильное. Значит, мы должны уделять каждой «партии» (под «партией» мы понимаем как внешние проекты, так и внутренние, управленческие проекты) время в соответствии с расставленными приоритетами.

Чтобы не запутать вас приоритетами – а мы ведь еще не изучали методы их расстановки – я загляну немного вперед, в следующую главу, посвященную приоритетам. Расставлять приоритеты я рекомендую не один раз, а как минимум три.

В первый раз – перед целеполаганием. Мы собираемся формулировать цели, а это, как мы убедились, далеко не всегда быстрый процесс. Значит, нам нужно решить, с какого из проектов, сформированных во время процедуры «Прорисовка карты боя», следует начинать. Одновременно мы уже применяем декомпозицию: понимая, что всего «слона целеполагания» сразу не съесть, мы «нарезаем» его на кусочки. Вот проект, который кажется нам самым приоритетным, с него и начинаем формулировать цель, потом переходим к следующему по значимости.

Второй раз – после выполнения процедуры «Формулировка целей». Часто бывает так, что после формулировки целей меняется наше мнение о приоритете проектов. И это нормально, так как план – не застывшая догма, а живая материя.

Третий раз – после декомпозиции. Так как декомпозиция и те результаты, которые она нам дает (об этом речь пойдет ниже) также дают пищу для переосмысления ранее расставленных приоритетов.

Еще раз, на примере с расстановкой приоритетов, отмечу, что моя технология управленческого планирования предполагает разумную цикличность применения процедур. А изучать эту технологию мы будем, конечно, строго (или почти строго) последовательно.

Вернемся к мероприятиям. Итак, мероприятие – это минимально уместный для выполнения без перерыва объем работы. Иначе говоря, это тот элемент конструктора LEGO, который дальше уже не разбирается. Что это значит? Допустим, мы хотим выполнить мероприятие – написать письмо турецкому султану. Это мероприятие является частью задачи «Установление связей с потенциальными покупателями» проекта «Увеличение экспорта шпилек от шпунделя», цель которого – диверсификация структуры выручки и валовой прибыли компании. Количественные показатели я, с вашего позволения, указывать не буду.

Это именно мероприятие, потому что, предположим, у нас уже есть все необходимые данные для написания письма-оферты, и мы можем просто сесть и написать письмо. Но ведь написание письма даже в этом случае можно и дальше резать на более мелкие элементы: включить компьютер, сесть на стул и так далее. И посадку на стул тоже можно нарезать на еще более мелкие действия: подойти к стулу, встать к нему спиной, оглянуться, согнуть колени и так далее.

Вопрос: а это нужно? Есть ли в этом хоть какой-нибудь смысл? Мне кажется, что нет ни малейшего, а раз так, то и не нужно доводить этот подход до маразма. Еще раз вспомним, что в управлении нет технологий, полностью заменяющих голову. Поэтому мы и будем считать мероприятием то, что нельзя или очевидно не нужно резать на еще более мелкие действия.

Пример. Допустим, вы хотите приготовить блины. Если у вас есть отработанный рецепт, вся необходимая кухонная утварь и все необходимые ингредиенты, то приготовление блинов может быть мероприятием. Если продукты надо купить, то приготовление блинов становится задачей, состоящей из двух мероприятий – закупки продуктов и выпекания блинов. Если же выяснится, что перед выпеканием блинов тесто должно подойти, то задача разбивается уже на три мероприятия – закупку ингредиентов, приготовление теста и выпекание блинов. Пока тесто будет подходить, вы можете заняться каким-нибудь другим проектом. Приготовление блинов может в качестве одной из задач входить в проект «Воскресный обед с блинами». Целью проекта может быть, например, укрепление семейных традиций или получение максимального удовольствия от трапезы, а другой задачей этого проекта будет уборка квартиры. И эту задачу мы тоже разобьем на мероприятия и будем их реализовывать, пока подходит тесто и жарится очередная порция блинов.

В определенных условиях приготовление блинов может стать отдельным проектом – если, допустим, вам надо:

• найти рецепт;

• проверить наличие необходимого кухонного инвентаря;

• закупить недостающий инвентарь;

• изучить рецепт;

• составить список необходимых ингредиентов;

• разработать критерии выбора конкретных ингредиентов среди нескольких аналогов (мука может быть от разных производителей);

• найти адреса магазинов, в которых есть нужные нам ингредиенты;

• обзвонить магазины, чтобы узнать время их работы и проверить наличие ингредиентов;

• закупить ингредиенты.

И, как вы понимаете, любая работа из этого списка может быть как мероприятием, если ее можно и нужно выполнить без перерыва, так и задачей, если ее целесообразно по тем или иным достаточно понятным причинам выполнять в несколько подходов.

Допустим, первым мероприятием в задаче поиска рецепта может быть обзвон всех знакомых или составление списка знакомых, балующихся кулинарными изысками. Последнее можно сделать поздно вечером, а обзванивать знакомых уместно в более приличное время – допустим, уже завтра, с 20:00.

Точно таким же образом мы должны подходить и к такому, как минимум, проекту, как увеличение оборота компании на 30 процентов. Почему я употребил выражение «как минимум»? Дело в том, что существует еще один иерархический уровень декомпозиции – программа.

Программа (дополнительный иерархический уровень декомпозици) – несколько проектов, объединенных единой целью, как правило, довольно сложной по формулировке и конструкции. С программами следует обращаться осторожно, я не рекомендую с них начинать. Было бы лучше, если бы они появились у вас сами по себе, в процессе реализации правильного подхода к декомпозиции. Поэтому я и не поместил программу в базовую иерархию декомпозиции «проект – задачи – мероприятия».

Практика показывает: лучше, чтобы в результате декомпозиции иерархия работ содержала три или, если необходимо, максимум четыре уровня. Это обеспечит вам должные обзор, контроль и осмысление структуры работ. Более «многоэтажные» конструкции не дают руководителю должного обзора, часть вводных и работ все время ускользает, что очевидно не идет на пользу делу.

Возможно, что по мере развития квалификации в планировании вы можете отойти от этих рекомендаций, но в процессе освоения и внедрения технологии в первые шесть месяцев я бы не рекомендовал этого делать.

 

Технология выполнения процедуры

Мы проводим декомпозицию, попеременно ставя вопросы «что делать?» и «как делать?» до тех пор, пока дальнейшее «измельчение» выбранной темы будет очевидно бессмысленным – например, указание включить компьютер в составе мероприятия по написанию письма турецкому султану. Нужно помнить, что при выполнении декомпозиции мы обращаем внимание не только на сами работы, необходимые для выполнения проектов как таковых, но обязательно планируем и действия по управлению подчиненными (вспомните главу «Задачи управленческого планирования»), необходимые для координации участников, а также для делегирования и контроля. И не будем забывать про риски: все, что в соответствии с описанным в той же главе необходимо и целесообразно проделать для профилактики и (или) нейтрализации рисков, также необходимо включать в карту работ. Иначе маловероятно, что все это произойдет само собой или кто-то из сотрудников сделает это самостоятельно. Я бы на это не рассчитывал; план, как мы знаем, должен быть составлен именно из необходимых и достаточных действий: все, что написано – делается; все, что делается, – включено в план. Одна из типичных ошибок заключается в том, что мы включаем в план не все работы и опускаем самые очевидные для нас, надеясь на то, что наши подчиненные или коллеги мыслят так же, как мы.

Пример карты с декомпозицией программы под названием «Повышение КПД существующих магазинов», цель которой – увеличение оборота компании на 30 процентов при сохранении валовой прибыли в размере 20 процентов, приведен на цветной вклейке 2. Эта иллюстрация является демо-версией, без претензии на обязательный в реальной жизни формат необходимых и достаточных действий. Допустим, что мы не можем достигнуть заявленной цели программы, увеличив отпускную цену изделий, так как на рынке ввиду экономической стагнации спрос носит жестко рациональный характер. Поэтому нужна программа из нескольких проектов.

Как видите, с помощью декомпозиции мы выделили как ограничения (синий цвет), мешающие увеличить продажи, так и драйверы (зеленый цвет) – те методы воздействия на ситуацию, которые до сих пор не были задействованы вообще.

Еще раз о возможном пересмотре целей: мы понимаем, что, оценивая те финансовые, управленческие и временны́е ресурсы, которые необходимы для реализации программы, схематично (!) изображенной на картинке, мы можем прийти к выводу о том, что нужный нам результат (увеличение общего оборота существующих магазинов на 30 процентов) может быть получен только через год. А на предстоящий год целью может быть только увеличение оборота на 10 процентов, так как в режиме «прямо сейчас» есть смысл выполнить некий набор проектов, которые принесут пользу уже в ближайшем периоде, но при этом не сломают логики реализации более долгосрочных проектов.

Возможно, что картинка с неполным описанием необходимых действий кажется вам слишком сложной? На самом же деле моя практика реализации консалтинговых проектов по внедрению регулярного менеджмента показывает, что реальный набор необходимых и достаточных проектов существенно сложнее.

Но, поскольку должным качеством управленческого планирования и декомпозиции обычно не заморачиваются, а ограничивается «амбициозными замахами», неудивительно, что и заявленных целей удается достигнуть не всегда – отсюда широкое распространение модели целеполагания, которую я называл методом виртуального дартса.

 

Метаморфозы декомпозиции

В процессе проведения процедуры «Декомпозиция» вам наверняка предстоит столкнуться с несколькими интересными ситуациями. То, что представлялось мероприятием, может в итоге обернуться как задачей, так и целым проектом. В этом случае просто меняйте первоначальный статус этой работы – в полном соответствии с законом Муира: «Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно, то оказывается, что оно связано со всем остальным». Иногда складывается обратная ситуация: возникает мероприятие, которое не поддается декомпозиции, и не совсем понятно, частью чего оно должна являться, хотя сама вводная представляется правильной и перспективной. Конечно, не стоит отказываться от таких идей или мыслей, их тоже надо учесть в генеральной карте или же в отдельной и предназначенной для сбора отдельных вводных карте специальной. Я рекомендую как минимум завести в генеральной карте топик с названием, например, «Интересно и перспективно», и такие вводные подвешивать именно туда, а потом уже смотреть на приоритет этой работы и наличие ресурсов для ее выполнения параллельно с большими проектами.

Не надо быть догматиками. В процессе декомпозиции мы свободно можем двигаться не только сверху вниз, от проекта к мероприятиям через задачи, но и в обратном направлении. Например, при декомпозиции программы с целью увеличения итогового оборота на 30 процентов, которая рассматривалась выше, мы можем решить, что правильно будет произвести оценку квалификации и потенциала сотрудников отдела продаж (на нашей карте этого пункта нет). В итоге это может стать задачей отдельного проекта или целой программы «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании». В этом случае мы идем от малого к большому, от идеи-вводной к проекту.

Но, возможно, мы увидим, что провести диагностику именно сотрудников отдела продаж нужно быстрее, чем может быть развернут весь проект «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании». И тогда мы, обозначив весь большой проект как важный, перспективный, но не срочный и запланировав его реализацию с той скоростью, которая не мешает более срочным вопросам, внесем задачу «Диагностическая оценка сотрудников отдела продаж» как часть программы увеличения оборота. А может ли так случиться, что выполненная в текущем периоде оценка сотрудников отдела продаж будет не столь точной, как если бы она выполнялась в рамках более крупного и потому более «правильного» проекта с точки зрения используемой методологии? Да, вполне возможно. Но обычно лучше получить не самый совершенный результат в очевидно нужные сроки, чем результат более высокого качества за пределами этих сроков, ибо «пока солнце взойдет, роса очи выест».

В утешение замечу: по мере внедрения технологии управленческого планирования вы будете все более рационально и заблаговременно запускать те проекты, которые позволят получать результаты нужного качества в нужные сроки безо всяких компромиссов. Но, как вы понимаете, мгновенно в это состояние дел выйти невозможно, а вот постепенно – очень даже реально.

Как видите, можно двигаться не только «по вертикали», от большого к малому и от малого к большому, но и «по горизонтали», возвращаясь к предыдущим процедурам планирования. В нашем случае мы вернулись бы к процедуре «Прорисовка карты боя», чтобы завести еще один проект «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании», затем с помощью целеполагания «навесить» на него цель, после чего определиться с новыми приоритетами целей и проектов. Именно поэтому, кстати, реальную структуру всех работ вы сможете оценить после этой процедуры. Практика показывает, что приходится возвращаться к процедуре «Прорисовка карты боя» и менять конфигурацию проектов.

В процессе выполнения декомпозиции я рекомендую описывать четко сформулированные действия. В случае делегирования этой работы подчиненным (что вполне допустимо и чуть ниже мы остановимся на этом) внимательно контролируйте их подходы к выполнению такой задачи, так как попытка внедрения этой процедуры вызывает наиболее сильное сопротивление даже на фоне общего сопротивления внедрению планирования. Поэтому при внедрении декомпозиции нужно держать ухо востро, но мы знаем, что возможность злоупотребления технологией – еще не повод отказываться от ее использования. А теперь самое время поговорить о возможных видах декомпозиции.

 

Виды декомпозиции

Неужели все работы надо нарезать до мероприятий еще до того, как вы приступите к их выполнению? Нет, не обязательно; более того, это привело бы к очевидно бесполезной трате ресурсов, в том числе времени. Ситуации могут быть разными, поэтому попробуем их формализовать.

Оценочная декомпозиция выполняется с целью оценить ресурсы с необходимой для проекта точностью. Пример: чем точнее нужно оценить стоимость строительства, тем более детальную смету нужно будет разрабатывать. Оценить же стоимость закладки фундамента можно лишь приблизительно. Этот же подход применяется для уместной по точности предварительной оценки не только денежных затрат, но и любого вида ресурсов, в том числе времени. И как раз частая и «корневая» причина срыва сроков – слишком «тезисная» декомпозиция, не позволяющая оценить реальный объем работ в часах и вытекающую из него реальную продолжительность работ, которые могут и будут выполняться параллельно с работами других проектов.

Поэтапная декомпозиция применяется для очевидно большого по объему работ и срокам их выполнения проекта. Суть подхода в том, что мы проводим достаточно детальную декомпозицию только на срок, позволяющий описывать и формулировать понятные и конкретные задачи и мероприятия, но ни в коем случае не те, суть которых угадываются только концептуально и детализация которых без достижения промежуточных результатов очевидно бессмысленна. Можно вернуться к уже рассмотренному нами плану «человека управляющего»: от одной точки осмысления до другой. Мы делаем детализированную декомпозицию от сегодняшней точки до следующей точки, а дальнейший путь размечаем (нарезаем) после достижения намеченной точки и осмысления того пути, который в нужных деталях открывается перед нами теперь.

Вспомните роман Стругацких «Пикник на обочине» или фильм «Сталкер», снятый Тарковским по этому роману. В каждом из них есть эпизоды, в которых главный герой, сталкер Рэдрик Шухарт, бросает гайки, чтобы обнаружить ловушки. И он, и его группа двигаются от гайки к гайке. Следующая гайка кидается только по достижении места падения предыдущей и после осмотра открывающегося по ходу движения рельефа Зоны. В управлении проектами такой подход принято именовать методом набегающей волны (rolling wave planning). Его суть в том, что новая волна – то есть декомпозиция и планирование выполнения нового этапа работ – должна начинаться в тот момент, когда предыдущая волна (ранее спланированный и выполняющийся набор работ) еще не «потеряла силу», то есть не закончилась. Таким образом, нам, в отличие от героя романа Стругацких, нужно думать о том, куда бросать новую гайку, еще не доходя до места падения предыдущей, чуть ранее, и в момент достижения места падения мы должны тотчас же бросать гайку – то есть плавно, без потери темпа и качества начинать новый этап работ по уже подготовленному плану, достаточно детализированному с помощью декомпозиции и осмысленному участниками работ.

Достоинством этого метода является возможность планировать все действия достаточно близко (с точки зрения оценки и подготовки ресурсов) к моменту их выполнения при достаточной ясности текущей ситуации. В этот момент все оценки становятся более точными, чем на старте проекта.

Чтобы использовать такой подход, мы должны разбить проект на этапы с помощью декомпозиции. Оптимальную продолжительность этапов придется выбирать, опираясь на предсказуемость как хода самих работ, так и внешних и внутренних факторов, которые на этот ход могут влиять. Логика проста: чем менее предсказуемы фактура работ и внешняя среда, тем короче этапы.

Еще одним преимуществом такого подхода является возможность регулярного анализа и, в случае необходимости, пересмотра любого из параметров проекта, будь то перечень действий, ресурсы или же сама цель. Дополнительно мы получаем возможность обеспечить равномерное выполнение работ. Ведь нередко, работая над проектом, мы делаем бурный старт, затем наша активность постепенно затухает, что вынуждает сделать бешенный рывок по мере приближения к намеченному сроку окончания работ. Понятно, что этот рывок и неизбежный режим форсажа ведут как к увеличению стоимости работ в разных ее аспектах, от денег до эмоций и физического состояния участников, так и к снижению качества при одновременном увеличении стоимости.

И, наконец, при декомпозиции и планировании следующего этапа работ можно учитывать наработки, статистику и ошибки этапа завершаемого. Таким образом, полученный опыт не пропадает напрасно, а позволяет постоянно улучшать технологию управленческого планирования и развивать квалификацию руководителей.

Полная декомпозиция проводится до уровня необходимого и достаточного перечня мероприятий и применяется для непродолжительных или абсолютно понятных по содержанию и необходимым ресурсам проектов.

Ранее мы с вами рассматривали ошибку слишком «тезисной» декомпозиции, но часто встречается и ошибка противоположного свойства. Суть ее такова: амбициозный, объемный и продолжительный, а потому мало предсказуемый даже в ключевых аспектах проект подвергают полной декомпозиции с бессмысленной на начальном этапе детализацией. На это уходит много сил и средств, но уходит впустую, так как уже в ближайшем будущем столь же впечатляющие по величине и бессмысленности ресурсы будут расходоваться на радикальную переделку плана. Косвенные издержки заключаются в выхолащивании самой идеи планирования и прогрессивно растущем пофигизме сотрудников. Видя, что значительная часть работы постоянно делается напрасно, люди начинают работать «для галочки». Их можно понять: кому приятно, когда начальство требует бессмысленных по своей сути действий?

В конечном итоге такой подход приводит к тому, что вместо инструмента повышения точности и эффективности управления в компании появляется очередная «муда», что, впрочем, бывает везде, где инструмент пытаются превратить в ритуал и закостеневшую догму. Часто подобные истории возникают под гипнозом обязательной «измеримости» целей и совершенно неправильного понимания оценки рациональности действий: мол, мы же должны точно понимать, какой эффект в итоге получим, это же бизнес!

Такая ошибка возникает в компаниях, которые «заводят» методики без понимания их смысла и нюансов полезного применения, напоминая главного героя басни «Мартышка и очки». На первый взгляд кажется, что в таких компаниях используется множество полезных инструментов – планирование, бюджетирование, ERP-системы и другие, но производительность компании оказывается ниже, чем у паровоза Ползунова.

Должен ли руководитель выполнять декомпозицию самостоятельно? Давайте исходить из того, что руководитель должен обеспечивать подчиненную структуру решениями и управлять их реализацией для получения результатов, описанных с помощью целеполагания, и до их получения. Если руководитель видит, что работу будет выполнять сам, то он – в рамках того или иного из описанных выше подходов – должен сделать и всю декомпозицию до уровня мероприятий.

Иногда для ответа на вопрос «Я или подчиненный?» нужно как раз и выполнить оценочную декомпозицию, так как квалификация, мотивация и временны́е резервы подчиненных также являются ресурсами, требующими оценки. Если работа может быть выполнена подчиненным, руководитель должен произвести декомпозицию, позволяющую качественно делегировать работу подчиненному. Тот, в свою очередь, проводит уже более глубокую декомпозицию, используя, по согласованию с руководителем, один из трех описанных выше подходов. Следует ли контролировать качество сделанной подчиненным декомпозиции? Это, как и подходы к применению управленческой компетенции «контроль» вообще, должно зависеть от сложности/инновационности работы с одной стороны, а также от качеств подчиненного с другой. Как правило, чем ниже уровень подчиненного и чем выше сложность работы, тем более необходим контроль выполнения декомпозиции и тем тщательнее он должен проводиться.

Перед началом работ декомпозиция у исполнителей должна быть доведена (на уместный, исходя из выбранных подходов к декомпозиции, срок) до уровня мероприятий. Затем мероприятия должны быть включены в рабочий график исполнителя и запланированы в конкретные дни и часы, что контролируется или не контролируется руководителем, исходя из уже описанных выше оценок свойств работы и уровня подчиненных. Более подробно мы поговорим об этом в главе 12, описывающей процедуру прошивки календаря.

Руководители обычно не любят заниматься мелочами – или тем, что они считают мелочами. Что ж, вы имеете на этом право, но не забудьте убедиться в том, что этими самыми мелочами таки занимается кто-то из подчиненных. Иначе, как вы понимаете, результата не будет как раз из-за того, что кто-то что-то не сделал. В бизнесе вообще нет мелочей – есть детали, в которых могут скрываться либо Бог, либо дьявол, в зависимости от того, насколько правильно вы сможете определить, на что именно и кому можно не обращать внимание.

 

Как определить оптимальную продолжительность мероприятия

Сколько времени должно продолжаться мероприятие? Сколько можно и нужно работать без перерыва? Вопрос не праздный. Я бы порекомендовал устанавливать продолжительность мероприятия от 1,5 до 2 часов. В главе 2 мы уже говорили о том, что наш мозг – спринтер и долго выдавать «пиковые» показатели не может. Под пиковой нагрузкой мы понимаем режим, который позволяет использовать мозг «по полной», не приводит к истощению ресурсов и позволяет возвращаться в этот режим работы без длительной «реабилитации». Именно поэтому мы должны обеспечить нарезку всей (с учетом рекомендаций и ограничений, изложенных выше) работы на двухчасовые «кусочки».

Возникает резонный вопрос: означает ли все вышеизложенное, что теперь любая работа должна продолжаться не менее 2 часов? Нет, не означает. Просто наиболее целесообразно нарезать день на полутора—двухчасовые отрезки, в течение которых должны выполняться:

• часть «слона», которую можно «съесть» за это время;

• работа, которую можно полностью выполнить за это время;

• несколько более мелких работ, которые можно полностью выполнить за это время;

Рекомендую не отвлекаться на мелкие работы, а группировать их внутри двухчасового мероприятия. Просто в этом случае мероприятие у нас будет не столько тематическое (то есть посвященное полностью одной теме или же части одной темы), а временное, что позволит намного эффективнее использовать наши «спринтерские» качества и не насиловать мозг без необходимости.

Например, мы можем запланировать несколько звонков, короткие встречи, подписание документов, координацию небольших вопросов и тому подобные дела внутри одного мероприятия. Это намного удобнее, чем выполнять все эти и множество других дел «параллельно», так как при попытке сэкономить время путем выхода в режим многозадачности мы не столько экономим его, сколько нарушаем концентрацию и вдобавок изнуряем мозг бессмысленной нагрузкой.

Снова напомню, что не нужно тупо следовать этим рекомендациям, если обстоятельства подсказывают иное решение. Вы поработали 2 часа и для того, чтобы все завершить, нужно еще 15–20 минут? Было бы неразумно прерываться во имя торжества принципов над разумом. Доведите работу до логического конца. Но если работа занимает 3 часа, то я бы рекомендовал разбить ее на два мероприятия по 1,5 часа. Запланированный же перерыв позволит вам и вторую часть работы сделать качественно.

Если же работа никак не делится на мероприятия логически, просто запланируйте в календаре отрезок в 2 часа – допустим, с 11:00 до 13:00 – и начните работать. Какой-нибудь таймер, в генеральной карте или хотя бы в телефоне, установите на сигнал через 1 час 30 минут. По сигналу оцените оставшийся массив работы и наметьте смысловую «точку», до которой стоит «дописать» и к которой можно будет потом легко вернуться логически.

Смысл процедуры в том, что, проводя декомпозицию, мы готовим работу к выполнению так, чтобы наилучшим образом использовать способность мозга к «спринтерской» концентрации. Вот еще одна аналогия: логично ли нарубить дрова перед тем, как топить печь? Является ли эта работа избыточной и затратной? Да, на первый взгляд, мы зря тратим на это время. Но если этого не сделать, то вдруг окажется, что бревно просто не влезет в топку и вам его так или иначе придется рубить, причем в тот момент, когда уже нужно подбрасывать.

Работа должна быть «нарезана» на двухчасовые отрезки вами и подчиненными. Отсюда и вытекает, что декомпозиция – довольно трудоемкая процедура, требующая правильного планирования времени как на собственно декомпозицию той работы, которую вы собираетесь делать сами, так и на делегирование, координирование и контроль выполнения этой процедуры подчиненными, которые отнюдь не горят желанием выполнять ее должным образом. Это скучно, и не всегда хочется делать свою работу и реальную нагрузку полностью прозрачной для руководства (что по-человечески понятно). Для того чтобы «без горя» инвестировать необходимое для полноценного выполнения процедуры количество времени, нужно хорошо понимать выгоды, которые мы получим.

 

Результаты декомпозиции

Синхронизация методов достижения целей. Не секрет, что у руководителя и подчиненных нередко расходится точки зрения на то, что именно следует сделать для получения формализованных с помощью целеполагания результатов (см. иллюстрацию на цветной вклейке 2). В итоге подчиненные никак не могут попасть в «мишень ожиданий» руководителя или проявляют инициативу, которая как раз в этом случае и оказывается неуместной с точки зрения руководителя. В итоге возникает и укрепляется взаимное недовольство, отношения надолго портятся, что ведет к демотивированности и переход в режим работы «еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит».

Не менее часто такие разногласия возникают между руководителями и сотрудниками смежных подразделений. Маркетологи ратуют за выпуск новой продукции, продавцы требуют права давать дополнительные скидки и настаивают на увеличении рекламного бюджета, логисты требуют обновить автопарк, производственники хотят выпускать то, что у них хорошо получается, а финансисты норовят всем урезать бюджеты. В итоге возникают сбои, конфликты, перерасход ресурсов, задвоение ответственности и самих работ, а часть необходимых работ не делается вовсе, ибо каждый думает, что эту часть сделает сосед.

Выполнив декомпозицию и получив перечень необходимых и достаточных работ, мы не только находим единообразные ответы на вечные вопросы о том, что и как надо сделать, но и можем назначить ответственных – с той или иной степенью демократичности обсуждения или вообще без него, на ваше усмотрение. Дополнительным эффектом будет уменьшение количества деструктивных действий и конфликтности участников в связи с тем, что все видят как общий перечень работ, так и распределение нагрузки на подразделения или отдельных сотрудников, а потому вероятность возникновения обид уменьшится, хотя, конечно, полностью исключить разногласия и недопонимание не получится. Но чудес мы с вами и не ждем, правда?

Возможность точного расчета ресурсов, в том числе времени. Мы понимаем, что если программа или проект не обеспечены ресурсами, то планировать их бессмысленно: все упрется в «бутылочное горлышко» ресурсов. И довольно часто оказывается, что грандиозные и даже стратегически логичные замыслы оборачиваются пшиком. Причина банальна: не хватило времени. Или денег. Или чего-то еще. Энтузиазм и старание сами по себе не выводят вас из-под действия законов физики.

Мне часто приходится слышать: «Александр, вы, конечно в принципе правы, но на практике очень трудно рассчитать, какое количество времени нам потребуется». Отвечаю я всегда одинаково: «Режьте слона помельче». Если вам трудно рассчитать потребное количество времени, значит, вы делаете декомпозицию недостаточно подробно. При этом не следует забывать про разные виды декомпозиции и не стремиться рассчитать то, что рассчитывать нецелесообразно. Но рассчитать свои действия хотя бы до первой «точки осмысления» можно (и нужно) всегда – мы уже говорили об этом при изучении процедуры «Формулировка целей, обсуждая критерии «правильных» целей в системе SMART.

Есть люди, которые вопрос «когда?» воспринимают как оскорбление, ибо работа их сложна, многообразна и недоступна непосвященным, что усиливает ее уникальность и исключительность и делает неподвластной человеческим законам, не измеряемой и нелинейной. Во всяком случае, им так хочется думать. Не поддавайтесь этому. Спрашивайте. Не обижайте, но и не бойтесь обидеть. Ваши вопросы будут приятны и полезны людям добросовестным, а людей менее добросовестных отучат пудрить вам мозги. Кроме того, такая техника позволяет выявить непрофессиональных исполнителей. Для меня, к примеру, очевидно: если подчиненный не может ответить на вопрос о том, сколько времени ему понадобится, чтобы понять, как приступать к делу, его нужно менять или учить самым азам.

Чтобы оценить ресурсы по видам и, с нужной точностью, по количеству, нужен адекватный уровень декомпозиции. Допустим, план захвата Парижа, составленный вашим сотрудником, выглядит так:

1. Подойти к Парижу.

2. Захватить Париж.

3. Доложить о взятии города.

Краткость, конечно, сестра таланта, но не в этом случае. Как оценить ресурсы, необходимые для операции? Ответ очевиден: никак.

Кроме того, декомпозиция позволяет нейтрализовать милую привычку подчиненных «раздувать смету». Если вы заведете встречную привычку периодически требовать «развертки» тех или иных тезисов, то количество «туфты» сократиться весьма существенно. Проверено.

Планирование и бюджетирование. Теперь поговорим о бюджетах, хороших и разных. Во многих «продвинутых» компаниях внедрено бюджетирование, которое является, как правило, частью контура «финансовое управление» системы корпоративного управления. При этом в исчезающе малом проценте компаний из имеющих бюджетное управление бюджет является оцифровкой плана действий. Но насколько обоснован бюджет, составленный без плана действий? Ни насколько. Потому как не совсем понятно, откуда возникнут искомые доходы, и каковы будут в реальности необходимые и вытекающие расходы. Если бюджет не является оцифрованной в деньгах проекцией детального (в уместной степени) плана, то он является не более чем математическим упражнением.

В процессе предварительного общения с потенциальными заказчиками консалтинговых услуг мне иногда с гордостью рассказывают, с какими сложностями в компании вводилось бюджетирование. Внедрялось ли оно либо по инициативе финансового директора или через его сопротивление – не важно. Главное, теперь оно есть, и все директора направлений прилежно готовят и защищают свои бюджеты – при отсутствии в компании единой и обязательной технологии оперативного (хотя бы оперативного!) планирования. И когда в ответ на это я спрашиваю, а есть ли в компании планирование, то, как правило, вижу на лицах собеседников удивление: мол, а это-то здесь при чем?

Понятно дело, что любой бюджет, в том числе и составленный как финансовая проекция плана действий, может корректироваться. Но, наверное, не надо объяснять, как часто и насколько будет корректироваться бюджет на основе плана и бюджет, выполненный как математическое упражнение.

Что происходит после утверждения «математического» бюджета? Правильно. Доходы оказываются меньше запланированных, расходы, знамо дело, больше. Возникают кассовые разрывы. Собственник предъявляет претензии финансистам, финансисты переадресуют их линейным подразделениям: дескать, мы-то что можем сделать? Они нам дали цифры – им за них и отвечать. А мы их научили, как составлять нужные нам бюджеты.

Но учились ли руководители подразделения составлять реалистичные бюджеты на самом деле или просто вносили цифры в ячейки таблиц? Действительно, за наполнение бюджета цифрами отвечают подразделения. А как они могут дать объективные цифры, если изначально все строилось на песке? Им остается только разводить руками и ссылаться на непредсказуемость рынка.

Бывает и так, что в компании, использующей бюджетирование, действительно необходимые для дела, но неожиданные (так как они не запланированы) расходы просто не делаются, ибо они не предусмотрены бюджетом, или делаются, но только под ответственность собственника, который в случае чего вынужден пенять на себя. И бюджет опять расползается как мокрая промокашка. А вместо полезного при правильном использовании инструмента в компании появляется очередная «священная муда».

Я понимаю, что планирование и точный перечень дел, необходимых для выполнения плана, строго говоря, не являются инструментами финансового директора. Это, что называется, сопредельная территория. Но мне видится, что специалисту следовало бы не замыкаться в своем «контуре», а еще видеть и понимать технологии, непосредственно влияющие на работу своего «контура». Вести себя иначе – непрофессионально и безответственно, это все равно, что действовать по принципу «прокукарекал, а там хоть и не рассветай». Поэтому мораль: очень важно, чтобы первое лицо компании было достаточно профессионально именно в общеуправленческом (general management) смысле, иначе каждый «спец» – юрист, маркетолог, сотрудник службы безопасности, – желающий, явно или неявно, усиления своей позиции, или даже преисполненный благими намерениями, будет «шнуровать» компанию исключительно под свои актуальные потребности.

Принимая участие в стратегических сессиях, я часто вижу, что оценка ресурсов приводит к необходимости более тщательной расстановки приоритетов или же к отказу от проектов, которые очевидно «не лезут» в нашу «банку времени». Но это намного лучше, чем надежда на традиционные «авось», «небось» и «как-нибудь» с приговариванием: «Это необходимо!» Все равно никаких чудес нам не видать. Основа для профессионального и разумно точного планирования – точные же расчеты, а не оптимистичные надежды.

Предпосылки для включения мероприятий в календарь. В конечном итоге нам нужно решить, что и когда мы будем делать (далее этому будет посвящена целая процедура «Прошивка календаря»). Ответить на вопрос «когда?» мы сможем, если с помощью расстановки приоритетов (что тоже является отдельной процедурой, речь о которой пойдет далее) мы выберем день и час. Но в конкретные день и час можно запланировать только… мероприятие.

Можно, конечно, «запланировать» выполнение какой-либо работы в некотором временном интервале, например, это я сделаю завтра, или на этой неделе, или до 18 июня. Но я гарантирую вам: на «запланированное» таким образом дело у вас обязательно «не хватит времени». Нет декомпозиции до уровня мероприятий – отсутствует возможность «прошивки календаря» на день и час – значительно снижается вероятность выполнения. Единственной возможностью перехода от замыслов, идей, списка дел и прочих видов предварительного осмысления является связка процедур «Декомпозиция – Расстановка приоритетов – Прошивка календаря». Особенно для проектов. При отсутствии декомпозиции значительно повышается вероятность возникновения эффекта понадкусанных яблок, когда много потраченных ресурсов и сделанная работа не собираются в результаты.

Оптимальное распределение работ между возможными субподрядчиками. Работу-монолит невозможно никому поручить. Одной из причин, подталкивающих руководителя к роли «человека-оркестра» и обрекающих его на исключительно самостоятельную «пахоту», является именно отсутствие декомпозиции. «Ключ к тайне» находится у него в голове. Только сам руководитель представляет себе последовательность ближайших действий и выполняет эту работу шаг за шагом, параллельно сокрушаясь о тупости, никчемности, безынициативности, безответственности и прочих негативных качествах подчиненных и коллег.

Работу же декомпозированную вполне можно распределить между подчиненными, коллегами и внешними подрядчиками. После декомпозиции все становится существенно проще, что не всегда радует тех, кто стремится к незаменимости и обладает гиперответственностью.

Возможности эффективного делегирования. Почему порученная подчиненным работа часто не выполняется вообще либо искажается ими в процессе выполнения? Одна из причин – неправильно выбранный руководителем формат делегирования или степень «разжевывания» задания. Степень эта должна учитывать целый ряд параметров, как самой работы, так и «тактико-технических характеристик» подчиненного.

Если рассматривать эту задачу в сильно упрощенной форме, то можно сказать, что нужно оценить подчиненного по осям «хочет» и «может», то есть определить его мотивированность и квалификацию. Чем выше эта оценка, тем в более «крупном» формате можно делегировать: если что, подчиненный сам додумает, сообразит, найдет информацию, уточнит у руководителя.

Лучший же способ подготовить работу к делегированию – декомпозиция. Да, то, что вам как руководителю понятно, нужно представить подчиненному так, чтобы было понятно и ему. Но руководитель редко планирует специальное время на подготовку к делегированию, и в итоге нарывается на одну из трех проблем.

1. Выполняет работу сам. В тот момент, когда работу было бы нужно делегировать, руководитель понимает: в таком, не декомпозированном виде ее делегировать нельзя, будут проблемы. А декомпозировать уже некогда – нужно выполнять. А кто может выполнить «не нарезанную» работу? Только сам руководитель.

2. Делегирует работу «как есть» – понимая, что, скорее всего, ничего хорошего ждать не стоит и успокаивая себя разнообразными «авось».

3. Совершает типичную проективную ошибку. Иногда руководитель рассуждает примерно так: если бы мне передали работу именно в таком виде, без декомпозиции, то я бы понял (додумал, разобрался, докопался и т. п.) Руководитель, возможно, и додумал бы, а вот будет ли это делать подчиненный? И сможет ли, даже если сильно захочет? Ведь глядя со своей точки зрения, руководитель не учитывает, что он сам сформулировал ту работу, которую собрался делегировать, и она логично проистекает из его информированности и других «настроек». Понятно, что приписывать подчиненному подобную же готовность выполнить эту работу явно не стоит.

Какая из проблем вредоноснее, не знаю и даже не хотел бы заниматься такого рода сравнениями. Нет декомпозиции – нет эффективного делегирования.

Кстати, именно отсюда возникают и мифы о «безынициативности» сотрудников, хотя дело часто вовсе не в отсутствии инициативы, а просто в нехватке у подчиненного нужной информации и в отсутствии декомпозиции монолитной работы на составляющие. Каждому руководителю, конечно, хотелось бы управлять высококвалифицированными подчиненными, которые схватывают идею «на лету» и которым ничего не надо разжевывать. Но каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, так как отвечает за их квалификацию и отношение к работе. А любой, кто не уволен и не находится в фазе увольнения, заслуживает квалицированного управления, для чего необходима в том числе и декомпозиция. Она дает руководителю возможность эффективно делегировать и избавляет от необходимости работать за своих подчиненных.

Возможность для конструктивного диалога с контрагентами. В процессе взаимодействия между участниками проекта часто возникают конфликты мнений относительно тех или иных параметров работы, в частности по поводу возможности ее выполнения в те или иные сроки. Конфликт может быть «иерархическим», между руководителем и подчиненным, или может возникнуть между специалистами или руководителями смежных структур.

Каковы предпосылки «иерархического» конфликта? Руководитель может иметь свое мнение о том, сколько времени потребуется на выполнение работы. Мнение это может быть как обоснованным, так и весьма субъективным. Основаниями для формирования субъективного мнения могут служить:

• Стремление или необходимость завершить работу в конкретные сроки.

• Привычка оказывать на подчиненных давление, дабы те не расслаблялись. Иногда руководитель искренне полагает, что его дело – отдавать приказы, подчиненные же обязаны изыскать возможности для их выполнения.

• Искреннее заблуждение относительно реального объема обсуждаемой работы и вытекающих отсюда сроков.

• Отсутствие понимания комплексной (по всем видам выполняемых работ) нагрузки подчиненной структуры или человека.

• Авторитарный – и потому почти не предполагающий диалогового режима – стиль управления.

Свои предпосылки для инициирования конфликта могут быть и у подчиненного, а именно:

• Понимание реальных – и потому бо́льших, чем полагает руководитель – сроков качественного выполнения работы.

• Объективная оценка комплексной загрузки и реальных, с точки зрения ранее установленных приоритетов, возможностей для выполнения обсуждаемой работы.

• Желание «выторговать» лишнее время для более комфортного и менее напряженного режима работы.

• Стремление раздуть проблему, чтобы получить дополнительные ресурсы или, как минимум, поставить руководителя в положение, когда он вынужден уговаривать подчиненного выполнить работу.

• Должностные или экспертные амбиции как ответная реакция на авторитарный стиль управления руководителя.

В реальности указанные базовые предпосылки могут работать в самых разнообразных сочетаниях, а также отягощаться различными нюансами интересов и отношений. Так или иначе, но дискуссии о возможных сроках выполнения работ часто проходят деструктивно. Каждая из сторон настаивает именно на своей правоте. Спор, цитируя Михаила Михайловича Жванецкого, «поднимается на недосягаемо абстрактную высоту». Фактически начинается силовое противостояние: либо руководитель сможет «продавить» подчиненного и оставить за собой последнее слово, либо не решится на это и будет вынужден уступить. И тот, и другой варианты вредны для эффективности управления.

Мы же понимаем, что даже если последнее слово остается за боссом, то подчиненный с высокой степенью вероятности постарается сделать так, чтобы в итоге оказалось, что именно он был прав. И, будучи «продавленным», а не убежденным, станет искать не возможности для выполнения работы в установленный срок (которые, скорее всего, существуют), а причины для «объективной» невиновности в срыве сроков. Если же, наоборот, руководитель уступает, не будучи убежден в правоте подчиненного, то нарушается конфигурация поля власти и возрастает «деструктивная сила» подчиненного.

Проблема же в том, что вместо обсуждения фактов происходит противоборство мнений. Неправы оба, но руководитель всегда неправ больше. Поэтому порекомендую конструктивный подход.

Рекомендации подчиненному. Если вам директивно называют сроки, не говорите, что они не реалистичны, даже если вы уверены, что правы. Помните: ваша правота может быть не очевидной для руководителя. Правота не освобождает вас от обязанности убедить партнера по дискуссии (неважно, босс это или коллега) в своей правоте. Необходимость аргументации не является унижающим вас как эксперта правилом, а вытекает из логики конструктивного взаимодействия. Правота же без умения убедить в ней «целевую аудиторию» стоит недорого. Аргументами в момент обсуждения вы, скорее всего, не располагаете. Кроме того, в момент директивного «вброса» срока руководитель может воспринимать даже самые серьезные аргументы как попытку сопротивления своей воле и отказ от поиска решения. Вследствие чего у него сработает «начальственная железа» (это опять Жванецкий), и ваши аргументы только разожгут пламя конфликта. Поэтому более конструктивно выглядит ответ в таком примерно ключе: хорошо, я понял, что забор нужно покрасить к 25 мая, я бы хотел составить план действий и согласовать его с вами. Можно ли подойти к вам завтра, в 17:00? Обычно против такой постановки вопроса никто не возразит. В процессе составления плана и декомпозиции у вас появится как минимум обоснование, а, может быть, даже и варианты, при каких условиях или ресурсах задачу можно выполнить в поставленный срок. Помните:

• Человек, располагающий аргументами, всегда более убедителен, чем располагающий лишь твердым мнением.

• Человек, выдвигающий обоснованные предложения, всегда более влиятелен, чем информирующий о проблемах.

Рекомендации руководителю. Не торопитесь директивно навязывать сроки. Даже если сроки жесткие, вбрасывайте их примерно так: «Забор крайне необходимо покрасить к 25 мая, так как (приведите причины важности установленного срока). Пожалуйста, проанализируйте возможности и, если это невозможно сделать при сохранении ранее выставленных приоритетов, то внесите предложение: что именно нужно, чтобы выполнить эту задачу – смена приоритетов, дополнительные ресурсы, что-нибудь еще?»

Не надо бояться, что такой подход расхолаживает, и не следует думать, что чем жестче давишь, тем больше сотрудники стараются. Скорее всего, то, что вы откажетесь выслушать перед началом работы, вам предстоит узнать после срыва жестко назначенных сроков. При этом (еще раз это отмечу) я не призываю вас верить всему, что вам расскажут, так как подчиненные могут иметь свои, не всегда вполне осознанные, но вредные для дела интересы. Поэтому любые выкладки и декомпозицию весьма полезно проверить, задав несколько уточняющих вопросов.

Почти на каждом семинаре мне задают вопрос: а что делать, если руководитель не слушает, не понимает, не хочет смотреть планы, произносит фразы вроде «ничего не знаю», «ты должен сделать» и тому подобные? Да, я согласен, с людьми вообще и с руководителем в частности не всегда легко общаться, особенно если точки зрения разные. Путь один – развивать свои навыки убеждения, что будет полезно в любом случае, ибо они обязательно пригодятся в жизни. Если же имеет место «конфликт операционных систем», то, действительно, может быть, договариваться не о чем, а нужно искать другую компанию, в которой ваши несомненные таланты будут, видимо, оценены по достоинству. Для начала я в любом случае посоветовал бы попробовать первый путь.

Таким образом, планирование вообще и декомпозиция в частности помогают решить урегулировать и такие, часто возникающие конфликтные ситуации, так как помогают выработать единый взгляд на объем работ, необходимые ресурсы и синхронизировать подходы к расстановке приоритетов. Без уместной декомпозиции говорить обычно вообще не о чем, да и незачем.

Конечно, руководитель всегда может сказать: покраска забора – работа с наивысшим приоритетом, и вам надлежит отложить все и выполнить эту задачу. Но, наверное, вас не нужно убеждать в том, что ситуации, оправдывающие подобную категоричность, случаются нечасто. Но даже в такой ситуации следует поинтересоваться, а можно ли в принципе выполнить задачу в установленный срок, ведь количество ресурсов, увы, не всегда прямо пропорционально категоричности приказа. И увидеть, чем предстоит пожертвовать после такой команды, мне бы казалось весьма желательным. Возможно, увидев все последствия такого решения «до того, как», ситуация представится вам в новом свете, и вы не будете готовы на столь огромные жертвы.

В качестве консультанта я много раз участвовал в подобных диалогах. Не могу сказать, что приведенные рекомендации, словно волшебная палочка, снимут все проблемы, но они существенно помогают увеличить конструктивность обсуждения и вероятность выполнения работы в нужные сроки.

Оценка адекватности целей. Итак, с помощью декомпозиции мы строим своеобразную «лесенку», и, сформулировав цель, можем увидеть, достижима ли она, так как у нас появляется возможность оценки ресурсов. А если окажется, что цель нереальна? В таком случае мы либо меняем параметры цели, либо изыскиваем ресурсы. Никаких проблем, все гибко. И нет лучшего способа оценить достижимость цели, чем строить эту «лесенку» вместе с подчиненными – посредством декомпозиции. Если все хорошо, то сотрудники видят: да, цель достижима. Не факт, что легко достижима, но достижима. И понятно, какие шаги – мероприятия – надо сделать в первую очередь. И эти действия абсолютно выполнимы.

Возможности для мотивации подчиненных. Вспомним, что подавляющее большинство людей больше всего мотивируют достижимые цели. Убедились, что цель достижима? Прекрасно! Появилась и мотивация. Можно отличиться. Конечно, я имею в виду нематериальную мотивацию; материальная мотивация необходима по умолчанию. Не хотелось бы, чтобы возникло впечатление, будто я предлагаю прекрасный способ сэкономить деньги на зарплате сотрудников. Но далеко не на всех должностях – что бы вам ни рассказывали адепты KPI или продавцы этой методики – можно связать работу и переменную часть заработной платы. Поэтому и мотивация с помощью целей – отличное средство.

Возможности для развития подчиненных. Многих руководителей в той или иной степени не устраивает уровень квалификации подчиненных. Но мы знаем и то, что руководитель отвечает за квалификацию своих сотрудников. Так вот, помимо обучения как такового, можно развивать квалификацию сотрудников параллельно с самой работой. Допустим, вы поручаете подчиненному работу над отдельными мероприятиями, полученными вами в результате декомпозиции. Он с этим справляется. Теперь вы можете делегировать ему работу над отдельной задачей с тем, чтобы он сделал декомпозицию до уровня мероприятий самостоятельно. Кстати, карту проекта с декомпозицией до уровня задач можно отправить подчиненному по электронной почте и таким же образом получить от подчиненного декомпозицию делегированной ему задачи. В перспективе, возможно, ваш подчиненный сможет отрабатывать ваши поручения, сформулированные в виде конечных целей, или даже самостоятельно – по вашему поручению – формулировать такие цели. Все в ваших руках.

Возможности эффективного контроля. Работу мало правильно поручить, ее выполнение нужно эффективно контролировать. А как можно контролировать выполнение «монолитного» проекта или задачи, когда есть только описание цели, а декомпозиция не выполнена? Например, цель такова: напечь 500 кг гречишных блинов к 30 мая, и никакой другой информации не дано. В такой ситуации у руководителя есть четыре базовых варианта контроля:

1. Контроль в режиме барражирующего шмеля: постоянно следим за тем, что и как делает подчиненный;

2. Контроль в режиме спорадических наездов: с той или иной частотой (на встречах, по электронной почте, по телефону) опрашиваем сотрудника при помощи общих вопросов («Как там дела с блинами?») либо по тем или иным аспектам выполняемой работы («Что у нас там с закупкой муки?»)

3. Контроль в режиме напоминания: с определенной частотой спрашиваем сотрудника, не забыл ли он, что к 30 мая он должен испечь блины.

4. Контроль после наступления дедлайна: 15 июня спохватываемся и просим сотрудника предъявить результаты;

Уверяю вас, ни один из этих четырех базовых и наиболее распространенных режимов контроля не является оптимальным, и если первые три просто раздражают сотрудников, то четвертый приводит к ситуации, когда что-либо исправлять или корректировать уже поздно – бобик, как говориться, сдох. И что бы вы ни сделали с виновниками, это никак не повлияет на результат, отличающийся от ожидаемого. Кстати, варианты 2 и 3 могут привести к такому же результату. Вариант 1 – нет, но легко себе представить, насколько огромными будут затраты времени на его реализацию.

Если работа подвергнута декомпозиции, то мы, сопоставив уровень сотрудника по шкалам «хочет» и «может» со сложностью работы, можем выбрать оптимальный режим контроля. Например, мы можем прийти к выводу о том, что первый раз лучше всего проконтролировать подчиненного в момент составления им условий для проведения тендера по закупке муки, что сотрудник должен сделать, допустим, к 5 мая, а вы по итогам контроля этого этапа работы решите, в каком режиме контролировать дальше.

Возможность параллельной и эффективной работы с несколькими «слонами». Без декомпозиции невозможно обеспечить работу в «режиме гроссмейстера». Напомню, что этот режим нужен для эффективного и точного управления всеми областями нашей деятельности. При этом он позволяет не свалиться в иной и внешне очень похожий режим «многозадачности», не метаться. Кроме того, нам не грозит «зависнуть» на каких-то вопросах больше, чем это необходимо. Именно «режим гроссмейстера» позволяет нам концентрироваться ровно в течение определенного времени, необходимого для хорошего «хода», на одной выбранной «партии» – проекте, подчиненном подразделении или области ответственности.

Однако обычно руководитель переключается с одного вопроса на другой по самым разным соображениям и часто исключительно под влиянием обстоятельств. Как же получить возможность в плановом режиме, с нужной скоростью и в оптимальное время выполнять те или иные работы, осознанно и расчетливо переключаясь между делами?

Поясню это на конкретном примере. Итак, вы – генеральный директор. У вас в управлении компания. Структура управления имеет как минимум три «проекции»:

1. Подчиненные подразделения: отдел маркетинга, отдел продаж и так далее.

2. Программы и проекты: работы, которые часто ведутся не только в рамках отдельных подразделений, а кросс-функционально, в них задействованы сотрудники разных подразделений.

3. Области ответственности в рамках функционала: стратегическое развитие, достижение целей, безопасность и тому подобное.

Вы должны правильно распределить свое время. Вам нужно всего лишь:

• анализировать текущую ситуацию, оценивать динамику развития и перспективы, вырабатывать инициирующие решения в областях ответственности;

• управлять подразделениями;

• управлять проектами (пусть даже через ответственных за эти проекты сотрудников).

А время, как мы знаем, жесткий ресурс. Все, что у вас есть – 7 дней в неделю за вычетом времени на сон и личную жизнь. А при чем тут декомпозиция? Сейчас объясню, но сперва задам риторический вопрос: есть ли у вас работы, которые давно надо было бы сделать, но руки не доходят? Вопрос я считаю риторическим, поскольку, задавая его на семинарах, всегда получаю практически единогласный утвердительный ответ. Те слушатели, которые не отвечают на этот вопрос утвердительно, просто выжидают, но при повторении вопроса или в личной беседе все же дают утвердительный ответ.

Допустим, что один из проектов, до которого у вас не доходят руки, занял бы примерно 40 часов. В каком случае этот «слоник» будет съеден? Только если у вас образуется «окно» – пятидневное, 5 дней по 8 рабочих часов. Какова вероятность появления такого окна в вашем графике? Правильно, она равна нулю. Но если работа не декомпозирована, то и выполнять ее «по частям» невозможно. Думаю, что все ваши «слоны» и «слоники», которые ждут своего часа, еще не подвергались декомпозиции. Угадал?

Но теперь мы знаем, как правильно обращаться с такими «слонами», давно ждущими своей очереди. Сначала расставляем приоритеты между ними, потом выделяем время для декомпозиции самого приоритетного «слона» (думаю, что одного мероприятия будет достаточно), после чего у нас появляется реальная возможность съесть его постепенно, параллельно с поеданием других «слонов» – допустим, со скоростью одного мероприятия в неделю. Если в результате декомпозиции мы нарезали «слона» на 20 мероприятий, мы съедим его за 20 недель. Медленно? Хорошо. Увеличив скорость до двух мероприятий в неделю, мы съедим «слона» за 10 недель. Чем приоритетнее проект-«слон», тем больше мероприятий-«кусков» в неделю мы будем съедать – сами или с сотрапезниками-подчиненными. Приоритеты могут меняться, и вместе с ними будет меняться количество мероприятий, выполняемых определенный период времени.

И мы теперь знаем, что в понедельник с 9:00 до 11:00 мы едим кусок № 3 «слона» № 2. После чего, сделав перерыв, с 11:30 до 13:30 будем есть кусок № 7 «слона» № 4. Примерно так. Мы знаем, что и когда делаем. Мы можем целенаправленно и осознанно менять приоритеты и скорость выполнения работ. Мы можем отменить трапезу из-за более приоритетных работ, но мы знаем, что именно мы отложили и к чему нужно будет вернуться.

Возможность выбора оптимального режима выполнения для каждого проекта. Одной из частых причин срыва сроков является слишком позднее начало работы. В чем причина? Дело в том, что кроме уже известного нам способа поедания слона по частям есть и еще один метод. Встречается он гораздо чаще, хотя не осознается и поэтому не настолько хорошо известен. Суть этого метода в следующем: если поставить слона подальше от себя, то слон кажется очень маленьким и потому легко съедаемым. Если же «слон» описан кратко и не декомпозирован, ощущение легкости его поедания многократно усиливается, и нам кажется, что мы в любом случае успеем с ним расправиться. Поэтому мы и не сильно волнуемся за проекты, срок завершения которых находится в отдаленном будущем, тем более что обычно нам и без этого хватает поводов для беспокойства.

Что происходит потом? Допустим, сейчас май. Есть проект, который должен быть закончен в декабре. Времени впереди ого-го сколько! Слон кажется малюсеньким, и мы решаем взяться за него – нет, конечно, не в последний момент, а, как люди порядочные, загодя. В сентябре. Но когда мы подходим к слону ближе – то есть начинаем выяснять, что предстоит сделать, для чего так или иначе проводим декомпозицию, – то слон, как бы внезапно, вырастает. Я называю это эффектом «внезапно разбухшего слона». Во многих юмористических передачах разыгрывается такой сюжет: на стоянке супермаркета человек открывает багажник автомобиля, чтобы положить покупки. Но в багажник загодя помещают сложенный спасательный надувной плот, который начинает надуваться при открытии багажника. Представили? И реакцию человека тоже? Ничего не напоминает?

Когда нам становится понятен реальный объем работ, начинается аврал. Звучит команда: «Бросаем все и делаем это!» Допустим, что кое-как, в режиме форсажа, мы слона «зажевываем» – причем именно кое-как, потому что о качестве работ говорить уже поздно. Похожая проблема возникает и при своевременном, но «вальяжном» начале работ: создается иллюзия, что времени еще вагон и маленькая тележка.

А что происходит с брошенными задачами? Уровень их срочности тем временем тоже резко вырастает, и мы кидаемся тушить самый большой пожар или жевать того слона, который громче всех вопит или хуже всех пахнет – метафору вы можете выбрать сами, а ситуация, думаю, всем знакома и вполне понятна. Так компания или ее подразделение попадает в цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом. Списывается все, конечно, на бизнес: мол, времена нынче суровые, нужно быть гибким…

Комфортный и мотивирующий режим работы. Человеку нужны поводы для праздников. Наша внутренняя мотивация краткосрочна. Работа, разрезанная на маленькие «кусочки», дает возможность регулярно испытывать положительные эмоции. Выполнив понятную часть большого целого, мы радуемся достигнутому результату, видим свое приближение к цели, меньше устаем и работаем с удовольствием, поддерживая нужный темп.

 

Обобщаем выгоду применения декомпозиции

Итак, мы последовательно, но ни в коем случае не растягивая удовольствие, выполняем декомпозицию всех проектов, в том числе и тех, сроки окончания которых наступят еще очень не скоро. Теперь мы можем с нужной точностью оценить необходимые для выполнения этих проектов ресурсы, в том числе время, и выбрать оптимальный (не слишком ранний и не слишком поздний) срок запуска проекта. Мы понимаем, что чем ближе к сроку окончания будет запущен проект, тем больше мероприятий в неделю придется выполнять и тем меньше времени останется для выполнения других работ. Мы можем выбирать интенсивность работы, иначе в конечном итоге она будет навязана нам жизнью.

В греческой мифологии были такие персонажи – Хронос и Кайрос. Желающие могут подробно изучить их биографию самостоятельно, мы же остановимся на разграничении их полномочий. Хронос и Кайрос были связаны с разными аспектами времени. Древние греки считали, что Хронос породил время, благодаря ему события стали выстраиваться в строгой (хронологической) последовательности, он стал ассоциироваться с количественным характером времени, с прошедшим временем, «пожирающим» мир. Кайрос, считали древние греки, обращает внимание человека на те благоприятные моменты, когда нужно действовать, чтобы достичь успеха, на те неуловимые мгновения удачи, которые всегда наступают неожиданно, и поэтому ими очень трудно воспользоваться. Кайрос ассоциировался с качественным характером времени. Этот бог был очень почитаемым; его изображали его с прядью волос на передней части головы – только за этот локон и можно было ухватить неуловимого Кайроса. Упустишь то самое нужное мгновение – будешь лицезреть абсолютно лысый затылок. В руках Кайрос держал весы, символизировавшие справедливость судьбы, посылающей удачу лишь достойным – тем, кто правильно планирует свою деятельность, я так это понимаю.

В более общем смысле мы будем называть кайросом наилучший момент для начала работ или любого другого действия. Если мы неверно выберем время старта, то из-за «закона помидора» наваливаться и концентрировать ресурсы будет бессмысленно, ибо все равно придется жертвовать качеством (вспомните «критериальный треугольник» из главы 4 «Задачи управленческого планирования»). Своевременно проведенная процедура декомпозиции позволит нам избежать столь распространенной напасти и правильно выбрать кайротичное время для начала работы.

Лирическое отступление. Компании, заинтересованные в гарантированном внедрении всей технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования, обычно заказывают у меня не только обучение, но и консультационную поддержку. Она может заключаться как в содействии первым лицам и топ-менеджерам компании в индивидуальной «подгонке» моей технологии, так и в проведении сессий с руководителями различного уровня. Когда в этой работе мы добираемся до декомпозиции, мне приходится пресекать все попытки участников выйти из этой процедуры до ее завершения под предлогом того, что «там дальше, в общем, все понятно, мы сами все сделаем». После того, как мы доводим процедуру декомпозиции до конца, реакция обычно бывает одинаковой: «Ох, ничего себе (вместо этого участники иногда употребляют непечатные выражения), сколько у нас теперь стало работы!» И вот уже 12 лет я отвечаю на это одинаково: работы не стало больше, вы просто увидели ее реальный объем.

После того, как мы нарезали всех «слонов», дешифровали все обтекаемые и лаконичные формулировки проектов, мы можем по достоинству и объективно оценить всю грандиозность наших замыслов, что хорошо. Конечно, существует и иная точка зрения: мол, не видя проблем, их легче решать, так как нет страха и есть уверенность. Что ж, каждому свое. Это тоже выбор: стать зрячим или оставаться слепым, ясно видеть объем предстоящих работ, оценивать ресурсы и расставлять приоритеты или надеяться, что все как-нибудь сложится, не называть беду по имени и пробавляться аналогичными «народными мудростями».

В бизнесе есть множество примеров успешности и «зрячих», и «слепых», но я твердо знаю, что «слепые» могут выиграть только в игре невысокого уровня, и много звезд должно совпасть для такой победы. «Зрячий» же всегда больше полагается на себя, чем на стечение благоприятных обстоятельств.

 

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Проанализируйте 2–3 неудачных начинания – проекты, которые были выполнены с большими отклонениями от ТЗ или вообще сорваны, выполнены «в принципе» или в сроки, снижающие ценность проекта. Проверьте, была ли на стадии планирования проекта или в процессе его выполнения проведена достаточная декомпозиция. Найдите реальные (без паранойи) связи между проблемами в процессе выполнения и в результатах проекта с неправильным выполнением процедуры «Декомпозиция».

• Выберите какой-нибудь из важных проектов, которые проходят у вас сейчас и еще не вышли на финишную прямую. Выполните его декомпозицию в нужном формате.

• Начинайте потихоньку вводить эту процедуру – сначала в практику своей работы, затем в практику работы подчиненных. Такая последовательность позволит вам выступить в качестве наставника и помочь сотрудникам освоить этот непростой, но очень важный инструмент.

 

Основные тезисы главы 9

• Декомпозиция – очень трудоемкая, но очень «выгодная» и очень важная процедура, так как получить описанные выше результаты можно только при ее полноценном проведении.

• Многие управленческие проблемы, так раздражающие руководителя и привычные для него, возникают именно из-за невыполнения или неправильного выполнения декомпозиции.

• Попытка сэкономить время и пренебречь выполнением декомпозиции в правильном формате обеспечит вам целый набор разнообразных вредных последствий, что неминуемо отразится на точности управления и качестве результатов.

• В процессе внедрения процедуры «Декомпозиция» надо быть готовым к тому, что неминуемо возникнут разные формы сопротивления: раздувание перечня работ, бессодержательные мероприятия, поверхностность и многое другое. Поэтому вам нужно не только самому выполнять эту процедуру качественно, но и контролировать ее выполнение подчиненными.

• Если вы сами пренебрегаете правилами выполнения этой процедуры, то с высокой вероятностью не сможете вовремя увидеть процедурные нарушения в работе подчиненных, результаты чего не замедлят воспоследовать.