Смысл процедуры «Расстановка приоритетов», или С чего начинать утро понедельника

Почему утро понедельника? Это, конечно, условность: допустим, планируете вы следующую неделю, и первый отрезок времени – утро понедельника. Каким мероприятием занять время с 9:00 до 11:00? Что будем делать? Мы уже знаем, что режим многозадачности нам не нужен, поэтому будем делать что-то одно. Что? Как выбрать из великого множества возможностей, образовавшихся после декомпозиции? Один из результатов декомпозиции – возможность включения работы в календарь. Итак, возможность есть, календарь тоже, есть время с 9:00 до 11:00. И? Для ответа в том числе и на этот вопрос надо правильно расставить приоритеты, иначе метаться нам и не переметаться.

Мы уже знаем, что расхожая фраза «нет времени» переводится с бытового языка на управленческий как «это дело я считаю недостаточно приоритетным, чтобы включить его в свой календарь как обязательное для выполнения». Все сделать невозможно. Стремиться сделать «как можно больше» бессмысленно. Делать нужно только то, что нужно. А что нужно? Как выбрать самое главное «нужно» из множества «можно»? Как определить, что именно из «нужно» и когда правильнее всего делать? Именно для получения ответов на эти важные и действительно непростые для руководителя вопросы нужна процедура «Расстановка приоритетов».

Единой технологии здесь не будет, мы рассмотрим несколько подходов. Какой подход и в каком случае следует выбрать? Увы, четких инструкций здесь нет и быть не может. Решать, как обычно, придется вам, я же постараюсь показать критерии выбора. При расстановке приоритетов нужно использовать многомерную «систему координат», постепенно это войдет в привычку и не будет вызывать сложностей – за 12 лет это проверено на себе, учениках и в проектах по внедрению управленческого планирования.

 

Сколько раз можно и нужно расставлять приоритеты?

Если отвечать на этот вопрос в общем, то ответ таков: сколько нужно, столько и можно. Каждый раз, когда перед нами окажется больше одного дела, мы будем решать, с какого начать. И это правильно. Поскольку многозадачность нам теперь чужда, а «синдром Буриданова осла» совсем ни к чему, нужно приучать себя все дела видеть «в столбик», а не «в строчку».

При внедрении технологии управленческого планирования расставлять приоритеты мы, скорее всего, будем три раза. (Кроме того, до этого нужно «по умолчанию» установить приоритет стратегических целей, ибо их, как правило, больше одной.)

Первый раз – в рамках уже оперативного планирования – мы это сделаем перед процедурой «Формулировка целей». Зачем? После процедуры «Прорисовка карты боя» у нас есть набор «эскизно намеченных» проектов. Следующая процедура – «Формулировка целей», и мы будем навешивать цели на проекты. С какого же проекта начинать эту процедуру? Поскольку вовсе не очевидно, что мы сможем «отсмартовать» все проекты за один присест, предварительно лучше расставить приоритеты. Если выделенного времени на все проекты не хватит, то мы успеем оформить цели для наиболее важных и запланировать следующее мероприятие, чтобы продолжить процедуру «Формулировка целей».

Второй раз стоит оценить расстановку приоритетов после процедуры «Формулировка целей» и перед процедурой «Декомпозиция». Первый раз мы расставили приоритеты сильно «на глазок». Вполне возможно, что после применения методики SMART наша точка зрения на сравнительную значимость проектов изменится. А декомпозиция, как мы знаем, тоже занимает время. Поэтому нужно ответить себе на вопрос: с какого именно проекта начинать декомпозицию?

Третий раз мы будем расставлять приоритеты после декомпозиции. Методика SMART позволила нам оценить привлекательность результата, а декомпозиция, благодаря точной оценке ресурсов, – стоимость его достижения, так как появляется объективный и точный взгляд на ресурсы, а это обычно меняет точку зрения и на приоритеты.

Кроме того, может оказаться необходимым менять приоритет не только целей, параметров целей или проектов, нужных для их достижения, но и критериев их достижения. Тут мы снова возвращаемся к задачам оперативного планирования, а именно к задаче № 2 «Выбор критериев достижения результатов». Мы выделили три базовых критерия, образующих так называемый «критериальный треугольник»: сроки, стоимость и перечень действий, формирующих качество. Эти критерии жестко взаимосвязаны и не всегда могут сохраниться в процессе реализации в тех же параметрах, которые предполагались на старте. Поэтому, выполняя план и даже в процессе планирования мы можем менять приоритеты, величину любых элементов плана или сами элементы под влиянием вновь открывшихся обстоятельств. Если на стадии целеполагания нам казалась уместной одна расстановка приоритетов между базовыми критериями, то после декомпозиции точка зрения может измениться.

 

Выбор между «текучкой» и развитием

Планируя и расставляя приоритеты, мы все время вынуждены выбирать между текущей работой и развитием. Кстати, этот выбор мы часто делаем неосознанно. Так вот, текущая работа является, как ни странно, делом более приоритетным. Ее нельзя не сделать, своими силами или силами сотрудников, так как она, по сути, обеспечивает нам некий условный «хлеб насущный». Ее нельзя не сделать вовремя. Ее нельзя не сделать качественно. Но интуитивно более важным и привлекательным часто кажется развитие, как с точки зрения социальных стереотипов (заниматься развитием престижнее, чем «текучкой»), так и ввиду возможных надежд на чудесное воспарение к грандиозным успехам. Если слишком увлекаться разработкой новых идей, пренебрегая правильным планированием текущей работы (которую не обязательно выполнять своими руками, в первую очередь управляя ее выполнением), то мы, скорее всего, испортим то, что есть и не достигнем новых горизонтов.

Однако руководители часто игнорируют управление текущей работой, не планируя делегирование и контроль, и полагают, что работа будет выполняться сама собой, достаточно лишь «скомандовать». Это не более чем иллюзия, и то, чем вы не управляете, неминуемо сойдет на нет или будет «оптимизировано» сотрудниками в плохом смысле этого слова: все, что под любыми благовидными предлогами может быть не сделано, будет не сделано.

Игнорируя управление выполнением текущей работой (то есть, не выставляя ему должного приоритета), руководители непрерывно «грузят» подчиненных новыми и не всегда хорошо осмысленными идеями, не учитывая реальные возможности и ограниченность ресурса времени («закон трехлитровой банки» и «закон помидора», глава № 3).

Возможен и другой перекос. Руководитель «закапывается» в текущую работу, а на развивающие действия уже «не хватает времени. Выражаясь метафорически, мы периодически должны кормить курицу, несущую золотые яйца – развивать перспективные проекты, а не только извлекать результаты из успешно запущенных ранее. Если не кормить курицу, она перестанет нести золотые яйца, однако надо понимать, что курица сохраняет способность нести золотые яйца в течение какого-то определенного периода времени. Если же перейти от метафоры к бизнесу, то мы с вами понимаем: самый успешный продукт имеет некий период актуальности, поэтому рано или поздно станет невостребованным вообще или в нужном нам объеме.

Значит нам с вами, как обычно, надо уметь пройти между Сциллой и Харибдой – то есть, понимая всю сложность выбора, обеспечить с помощью расстановки приоритетов и вытекающего из нее распределения времени как должное качество управления текущими проектами, так и своевременное их обновление, а потом и замену на новых «кур».

Мимоходом замечу: напрашивается простая на первый взгляд идея – текущую деятельность делегировать сотрудникам, а самому заняться исключительно развитием. Поступать так рекомендуют многие источники, но это удается далеко не всегда.

Во-первых, потому, что даже делегированные сотрудникам работы нужно координировать и контролировать, выделив столько времени, сколько необходимо с учетом «тактико-технических характеристик» сотрудников (ТТХ) и особенностей работ. Поэтому безоглядно «воспарить» над грешным миром оперативных задач не выйдет.

Во-вторых, потому, что далеко не всегда мы будем обладать достаточными экспертными знаниями в области новых проектов, а, значит, нам придется привлекать к этой работе подчиненных, так что мы в любом случае выйдем на расстановку приоритетов.

Информация к размышлению. Если уйти еще дальше в область фантазии, то собственнику можно всю без исключения оперативную работу, и в том числе управление реализацией стратегических планов, передать исполнительному директору, а управлять уже только им. О таком варианте мечтают очень многие собственники. Почему я отношу такие перспективы к области фантазии? А для его практической реализации нужно – всего-то – привести в полный порядок всю систему корпоративного управления: настроить «владельческий контроль», чтобы бизнес не ушел в руки ушлых топ-менеджеров или конкурентов и не развалился, найти честного профессионала, которому можно доверить бизнес, или найти его и отстраивать систему корпоративного управления вместе с ним. Но если вы все приведете в порядок, то, возможно, решите, что «такая корова нужна самому». Ведь желание отойти от дел часто вызвано именно ощущением бессилия и непонимания того, как работает собственноручно выращенный организм и как им управлять. Но это – отдельный разговор. Чего точно нельзя делать ни в коем случае (и что, к сожалению, часто делают «утомленные бизнесом» собственники), так это передавать исполнительному либо генеральному директору компанию «в кулечке», без настроенной системы корпоративного управления.

В дальнейшем я буду называть все, что относится к текущей работе, поддерживающими делами. Они всегда более приоритетны, чем дела развивающие, но и развивающие дела также не следует полностью забывать, они должны быть запланированы к выполнению.

 

Расстановка приоритетов развивающих дел

Мы можем выбирать один из трех видов развития. Чтобы было нагляднее, давайте представим себе, что у нас есть гребное судно типа бирема с двумя, как следует из названия, рядами весел, и мы решили заняться развитием конструкции этого судна. У нас есть следующие возможности.

• Оптимизация. В рамках этого варианта мы попытаемся максимально улучшить существующую конструкцию без сколько-нибудь серьезного ее изменения. Возможные проекты: подбор лучшего по сочетанию «цена—качество» масла для смазки уключин, улучшение эргономики весел (выбор оптимальной формы рукоятки) и повышение их КПД (выбор оптимальной формы лопасти), улучшение процедуры отбора гребцов, обучение гребцов современной технике гребли, повышение качества отдыха гребцов, анализ ритмов барабана, изучение лучших практик использования колотушки для барабана, выбор кожи для бича надсмотрщика, – думаю, идея вполне понятна, и любознательный читатель может продолжить этот список самостоятельно.

• Усиление. Мы можем попробовать изменить конструкцию, но не радикально, а «линейно», не сильно отрываясь от базовых принципов ее функционирования, – например, переделав бирему в трирему. Установим третий ряд весел и проведем все необходимые сопутствующие изменения: изменим штатное расписание и привлечем дополнительных гребцов, нарастим борта и так далее. Может быть, оснастим судно одним прямым парусом, если его изначально не было на биреме, для чего установим мачту.

• Реинжиниринг. Здесь предполагается коренное, радикальное изменение самой технологии движителя. Мы можем, к примеру, вообще отказаться от весел и попытаться построить трехмачтовую каравеллу или пойти на еще более радикальный шаг: не просто изменить тип движителя (с весел на парус), но и добавить в систему двигатель – поставить паровой котел, не забывая при этом заменить и движитель – отказаться от парусов в пользу гребных колес или даже винта. Но, как вы понимаете, этого не достаточно: подобное усложнение конструкции обязательно потребует не менее радикального изменения системы управления, включая набор навигационных и контрольно-измерительных приборов. Кроме того, нам придется задуматься о квалификации команды судна и о том, каким путем ее повысить: можно ли переобучить бывших гребцов, а если можно, то насколько это будет рентабельно.

В чем трудность выбора? В эпоху бирем парового котла не существовало, что значительно ограничивало круг возможных инноваций. Сегодня перед руководителем открывается огромное количество возможностей для выбора направлений развития. С одной стороны, это, конечно, хорошо. С другой стороны, при расстановке приоритетов возникает множество разноуровневых соблазнов.

Если рассматривать приоритеты развития с точки зрения рациональности, то лучше в первую очередь выбирать режим оптимизации; к такому подходу нас подталкивает и китайская стратагема «Не ищи выгоды за сто ли». Но всегда есть грань, за которой рациональность превращается в близорукое крохоборство. Можно, поддавшись перфекционизму, застрять в «болоте оптимизации» и потратить много времени, например, на выработку оптимальных критериев выбора зебры, из шкуры которой должен изготавливаться барабан для управления ритмом гребли, но мы с вами понимаем, что заметного влияния на скорость и маневренность биремы это не окажет, хотя отчет об улучшении командного взаимодействия будет выглядеть весьма впечатляюще.

Существует некий предел для оптимизации и усиления любой технологии. Так, например, пятиремы (гребные суда с пятью рядами весел) большого развития не получили, именно три яруса весел у триремы оказались оптимальным решением для весел как типа движителя. Пиком развития паруса как движителя оказался клипер, потом пошли паровые суда, первые экземпляры которых существенно уступали парусникам в скорости и маневренности. Но это сочетание парового котла в качестве двигателя и гребного колеса (а затем и винта) в качестве движителя позволило обеспечить дальнейший рост скорости, маневренности и грузоподъемности, парус же себя исчерпал, и его дальнейшая оптимизация и усиление уже ничего не давали.

 

Как не убить хорошее в попытке достичь лучшего

В качестве примера необходимости регулярного осмысления целей и критериев их достижения может быть взята задача, которую компании постоянно – осознанно или неосознанно, правильно и неправильно – решают в процессе своего развития. Рост оборота компании вызывает необходимость увеличения штата различных «добывающих» и «обеспечивающих» подразделений; кроме того, развитие рынка и сопутствующий ему рост конкуренции, повышение требовательности клиентов, а иногда и уменьшение темпов развитие экономики рано или поздно начинают притормаживать рост бизнеса. Для того, чтобы поддержать его, а иногда и чтобы не допустить падения, компании приходится прибегать к различным «изощрениям», в которых раньше необходимости не было, и либо заставить работать функции, присутствующее «ритуально», либо ввести новые. Например, если раньше реклама разрабатывалась и размещалась благодаря творчеству первого лица, то теперь нужны уже профессиональная разработка и размещение, требующие привлечения серьезных специалистов.

Лица, принимающие решения, очень боятся необоснованного повышения расходов, поэтому стараются подвергать жесткой ревизии все запросы и предложения. Нельзя сказать, что опасения возникают на пустом месте: примеров раздувания смет по самым разным причинам хватает. Но попытка сразу получить искомый результат при оптимальных расходах обычно обречена на провал.

Более правильный подход таков: из «критериального треугольника» в качестве приоритетного выбираем критерий «перечень действий, определяющих качество», на второе место ставим критерий «срок» и только на третье – критерий «стоимость». То есть мы вначале стремимся научиться гарантированно получать результат нужного качества в нужные сроки, а уже затем, добившись этого, ищем возможности оптимизировать ресурсы.

Конечно, в целях уменьшения вероятности неоправданного перерасхода ресурса никто не мешает нам «включать голову» в процессе принятия решения: анализировать аргументацию «проектировщиков» и разумно использовать услуги сторонних экспертов, которые могут поделиться нужной для решения информацией.

В общем, расставляя приоритеты критериев и самих целей, думать нам придется регулярно. Очень важно выделять для этого достаточно времени. Только такой подход позволит учесть всею совокупность реально влияющих на ситуацию факторов и качественно проработать различные варианты решения. Любая же попытка решать действительно сложный вопрос приоритетов для целей и критериев «на ходу», руководствуясь «правильными» лозунгами об опасности перерасхода средств или под влиянием страха «переплатить тунеядцам», могут привести к неоптимальным решениям, пусть даже и не «убивающим» мгновенно. Столь же вредно и бесконтрольное экстенсивное развитие, когда о стоимости получения результатов и целесообразности изменения приоритетов для критериев их достижения не задумываются вообще.

 

О проектных «кластерах» и важности комплексного подхода

Кластер – это несколько разнородных элементов, объединенных в систему на основе обладания взаимоподдерживающими функциями и обеспечивающих успешное функционирование системы.

В главе, посвященной процедуре декомпозиции, мы вкратце упомянули о таком уровне иерархии дел, как программа, которая может состоять из нескольких проектов.

Рассмотрим идею на примере проекта по увеличению оборота. Допустим, что мы решили увеличить оборот на 30 процентов при сохранении нормы маржинальной прибыли. Одним из способов достижения этой цели выбрано улучшение продажи существующего ассортимента существующим клиентам. Мы предполагаем, что этим способом можно увеличить оборот на 10 процентов, остальное будем получать другими способами.

Как показывает моя практика реализации корпоративных преобразований, для обеспечения этого прироста нам понадобится выполнить комплекс мероприятий, отраженный на интеллектуальной карте на предыдущей странице (прошу не судить строго и учесть, что я не ставил перед собой цель описать проект полностью, исчерпывающе по содержанию и с полной декомпозицией).

Мы можем увидеть, что в кластере-программе есть проекты, которые на первый взгляд не имеют прямого отношения к собственно увеличению продаж. Но только на первый взгляд.

Зачем нам проект «Развитие методик привлечения персонала»? Сразу договоримся: мы не будем включать в кластер ничего «вообще полезного», а только действительно критичное для успеха. Мы собираемся улучшать управление продажами. Как? Довольно часто в компании менеджеры по продажам являются «универсалами» и кроме самих продаж занимаются самыми разными делами: анализируют статистику продаж, собирают данные о конкурентах, оформляют документы на отгрузку или «проталкивают» их оформление. Должны ли они этим заниматься? В небольших компаниях иного выхода просто нет, но по мере роста бизнеса зачастую просто увеличивается штат менеджеров-«универсалов».

Более правильным является постепенный и плановый переход от «универсалов» к «специалистам», чтобы в итоге каждый занимался своим делом. Например, менеджер по продажам занимается именно продажами, оформляет отгрузки администратор отдела продаж, а отдел маркетинга в тесном сотрудничестве с аналитическим отделом готовит данные о том, какие продукты в первую очередь стоит предложить каким клиентам и почему (эти данные впоследствии используются менеджерами по продажам для проведения переговоров). Такой подход может обеспечить более высокую результативность, но только если вырастет и качество управления. «Универсалами» управлять проще, каждый из них замыкает в себе весь набор бизнес-процессов, но Генри Форд недаром изобрел конвейер.

Внедрение такого подхода и снятие с менеджеров по продажам некоторых ранее выполнявшихся ими обязанностей осчастливит далеко не всех. Причин тому много, начиная с того, что теперь уже не спрячешься за «множеством разных дел», и реальная производительность сотрудника становится очевидной. Из обихода сразу исключается множество хитростей, применявшихся для мягкого и жесткого саботирования правильных, но «не вкусных» для менеджеров распоряжений. Кроме того, «механизация» процесса уменьшает влиятельность менеджеров по продажам, превращая их из «единственных держателей секретов» в «винтики машины».

Может ли подобная инновация вызвать увольнения, причем увольнения ключевых сотрудников? Да. А почему именно ключевых? Потому, что они были наиболее значимыми в прежней «конструкции» и теперь могут оказаться самыми недовольными. Кроме того, самые сильные сотрудники не всегда хотят переучиваться: переходить из «мастеров» в «ученики» некомфортно, а спрос на таких «гребцов» (вспоминая переход от биремы к каравелле) на рынке труда весьма высок.

Получается, что без проекта «Развитие методик привлечения персонала» мы не сможем внедрить проекты «Организация аналитики» (так как потребуется копирование в базы данных о клиентах персонально наработанных менеджерами секретов и секретиков) и «Улучшение управления продажами». Более того, проекту «Развитие методик привлечения персонала» следует присвоить более высокий приоритет с точки зрения срочности, так как к моменту запуска двух других проектов мы уже должны быть готовы к замене противников преобразований. Кстати, хорошее исполнение вовремя запущенных «обеспечивающих» проектов повышает вероятность успешности «основного» проекта за счет снижения сопротивления персонала.

Памятка. Вспомните, что в главе «Задачи управленческого планирования» мы обсуждали работу с внутренними и внешними рисками. Поэтому при расстановке приоритетов, обозначив «основной» проект, который прямо ведет к цели, необходимо не забыть задать себе вопрос о возможных рисках и уже после этого подтянуть нужный набор «обеспечивающих» проектов. Как правило, это меняет ранее выставленные и интуитивно понимаемые приоритеты. В итоге нужные и важные проекты, лежащие на периферии сознания, подтягиваются в «центр» картины.

Самое время в очередной и не последний раз вспомнить о цикличности планирования и о постоянной обратной связи между процедурами. Возможно, что оценка ресурсов, необходимых для выполнения «обеспечивающих» проектов, вынудит отказаться от ряда «основных» проектов и в свою очередь приведет к изменению параметров стратегических целей. И расти мы будем медленнее, но правильнее, наша система корпоративного управления будет своевременно развиваться и обеспечит более устойчивый рост в долгосрочной перспективе и, в конечном счете, такое же долгосрочное конкурентное преимущество, ибо просто «скопировать» систему управления компанией невозможно, ее нужно кропотливо разрабатывать, внедрять и настраивать.

И еще о ресурсах: на картинке видно, что у нас будет увеличиваться штат. Это увеличит как разовые (организация рабочих мест), так и постоянные издержки. Для сохранения величины маржинальной прибыли, выбранной нами в качестве одного из параметров цели, это потребует от нас дополнительного увеличения выручки на соответствующую величину. Или вы предпочтете снизить маржинальную прибыль? Решать вам.

Типичная ошибка в планировании развивающих проектов – отсутствие поддерживающих проектов вообще или недооценка необходимых для них ресурсов. Из-за этого «основные» проекты либо останавливаются, либо двигаются настолько медленно, что их ценность девальвируется, и проекты выполняются «для галочки». Итог: проекты завершены, реальных результатов нет, а некая «общая полезность» просто высасывается из пальца исключительно для самооправдания и списания расходов.

Вывод: «кластерный» подход позволяет более адекватно оценивать реальные приоритеты проектов, учитывать ресурсы и, возможно, оптимизировать интуитивные или ранее выставленные приоритеты. Элияху Моше Голдратт, разработчик «теории ограничений» (англ. theory of constraints, TOC) рекомендует «расшивать» узкие места по очереди: устранив одно, смотреть, что теперь, после устранения прежнего ограничения, мешает получить желаемые результаты. Действительно, не все «бутылочные горлышки» заметны сразу. Кроме того, очевидно, что для единовременной оптимизации «всего сущего» может элементарно не хватить ресурсов. Но столь же очевидно (во всяком случае, для меня), что правильно сразу проанализировать и выделить «кластер» тех дел и проектов, которые лучше запускать и выполнять вместе, так как в ином случае результатов нам просто не получить.

 

О приоритетах с точки зрения важности и срочности

Да, такой выбор тоже есть. Всегда. Осознанно или неосознанно, но мы выбираем дела и по этим признакам. Лучше всего нам поможет с этим разобраться так называемая матрица Эйзенхауэра.

Дуайт Эйзенхауэр был заместителем начальника отдела стратегического планирования (!) министерства обороны США, командовал высадкой союзников в Нормандии, затем был командующим вооруженными силами НАТО и впоследствии стал 34-м президентом США. По отзывам современников, он отличался высочайшей организованностью и работоспособностью и был не только успешным полководцем, но и очень эффективным руководителем.

С матрицей Эйзенхауэра в процессе развития технологий самоорганизации и планирования произошла примерно такая же история, как и с технологией SMART: почти все про нее слышали, многие про нее читали, но лишь очень немногие используют этот инструмент в своей повседневной практике. Эта матрица в разных видах, со ссылкой на автора или без нее описана во множестве источников – что увеличивает ее известность, но не частоту использования. На корпоративных семинарах я часто вижу, что упоминание этой матрицы вызывает на лице собеседников «гримасу узнавания», иногда сопровождающуюся такой примерно фразой: «Ну, это ведь очень известная вещь, а у нас работают опытные руководители… В общем, нам бы что-нибудь новенькое и что-нибудь более сложное…»

Но мы с вами понимаем, что «слышать об инструменте» и «уметь применить инструмент по назначению с результатом» – две большие разницы, как говорят в Одессе. И что толку учить «новенькое», если не знаешь основ? Я надеюсь, что смогу, объясняя принципы использования матрицы в благородном деле расстановки приоритетов, рассказать «что-нибудь новенькое» и весьма полезное – то, что позволит вам по-настоящему эффективно использовать этот отличный инструмент на практике.

Идея матрицы заключается в том, что все дела – проекты, задачи, мероприятия и даже просто идеи – мы должны разделить на 4 категории:

Квадрант А: Важно и срочно.

Квадрант В: Важно и не срочно.

Квадрант С: Не важно и срочно.

Квадрант D: Не важно и не срочно.

Обычно матрицу Эйзенхауэра принято изображать так:

Прежде чем решить, что делать с каждой из категорий, давайте попробуем отработать саму технологию выбора. Как обычно, вся сложность в ответе на вопрос «как». Как сортировать дела? По каким признакам относить объекты приоритизации к той или иной категории из четырех предложенных?

Базовая рекомендация (не только для изучения методов расстановки приоритетов по матрице Эйзенхауэра): постепенно приучите себя к пониманию того, что «важно» и «срочно» – не синонимы. Наш мозг имеет одну особенность: все важное не обязательно воспринимается нами как срочное, но все срочное мы автоматически считаем важным. Почему так? Возможно, этот принцип на уровне инстинкта сформировался у человека в те суровые времена, когда скорость являлась ключевым условием выживания – именно скорость, скорость реакции на событие. Не так важно, какая именно реакция была нужна для выживания, но она должна была запускаться мгновенно. Кто не успел, тот не дожил. Скорость была необходимым условием выживания, либо сама по себе, либо вместе с другой реакцией. Например, сила не всегда была важнейшим качеством: иногда выигрывает более слабый, но успевший нанести удар первым. Или тот, кто быстро сообразил, что пора бежать – сообразил до того, как сильный мог бы лишить его этой возможности. Пример, конечно, упрощенный, но мне кажется, что дело именно в этом. Поэтому давайте учиться разделять эти признаки. Срочное может быть и важным, но это не аксиома. Лучше оценить это с помощью логики, так как инстинкт обязательно соединит эти признаки и заставит нас гоняться за фантомами и в первую очередь выполнять дела, которые либо совершенно не обязательно делать вообще, либо уж точно не следует делать в первую очередь.

Мне в свое время удалось сломать этот шаблон за две недели, моим ученикам обычно требуется от 3 до 20 дней. В общем, для отработки и закрепления навыка понадобятся небольшие усилия и немного времени, но он станет очень хорошей профилактикой от бесполезной суеты.

Теперь вернемся к матрице. Я предлагаю вначале научиться отличать важное от не важного, а уже потом – срочное от не срочного. Как отличить важное от не важного? Именно в этом зачастую и состоит трудность использования матрицы Эйзенхауэра. В большинство источников вы найдете примерно такую рекомендацию: «Выберите самые важные и срочные дела…» Выберите… А как? Ведь у нас в генеральной карте целый ряд проектов, много разрозненных отдельных дел, идей и замыслов, да еще каждый день возникает множество дополнительных вводных. Все эти разнообразные формы мы в дальнейшем будем называть просто делами, это позволит не тащить в текст весь «хвост» возможных слов и названий – ведь приоритеты мы расставляем постоянно.

Я предлагаю вам базовые признаки важных дел, помогающие мне отличать важное от не важного, которые были отработаны мной за 22 года личного использования и 12 лет внедрения технологии управленческого планирования.

Признак важности № 1: Большой выигрыш. Дело считается важным, если его выполнение приносит крупный выигрыш. В чем? В единицах измерения тех или иных проектов. Метафорическим образом, помогающим мне правильно воспринимать этот признак, служит выброс «шестерки» в детских настольных играх. Помните? Игроки по очереди бросают кубик и продвигают фишку своего цвета на несколько ходов по числу дырочек на грани кубика, которая оказалась сверху. Выигрыш может быть материализован не обязательно в конечных результатах, но и просто в существенном продвижении к тем или иным целям, когда ваш ход определяет результат игры или ее части.

Признак важности № 2: Большой проигрыш. Дело считается важным, если его выполнение устраняет крупную неприятность (именно крупную) или минимизирует вероятность ее возникновения. Не все дела с приоритетом «важно» ведут к выигрышу. Например, нас требует «на разбор» недовольный клиент, оборот с которым составляет значимую для компании величину. Не факт, что разговор даст нам какой-то прямой выигрыш, но попытка уклониться от разговора может обойтись дорого. Кстати, не стоит стремиться перекинуть эту «радость» на подчиненных – как по причине того, что клиент может быть обижен «понижением уровня» представителя компании, контактирующего с ним, так и потому, что вы можете не узнать о весьма важных фактах, связанных с тем, как реально работает ваша структура. Но часто бывает так, что руководитель подсознательно стремится уйти от дела: просит не соединять его с клиентом, оттягивает ответный звонок, о котором ему прилежно доложили, или разносит подчиненных за то, что ему нужно «все за них делать», после чего приказывает «разобраться с проблемой». С психологической точки зрения вполне можно понять стремление такого руководителя избежать эмоционально неприятного разговора, но с точки зрения профессиональной подобное поведение неприемлемо.

Признак важности № 3: «Вентиль». Дело считается важным, если его выполнение синхронизирует работу подрядчиков (коллег, подчиненных или внешних партнеров) так, чтобы все нужные результаты появились в нужное время в нужном месте. Этот признак чуточку сложнее, чем первые два; я поясню его суть на примере ситуации, в которой, рискну предположить, побывал каждый. Итак, мы запланировали собрать и запустить двигатель, но не можем это сделать, потому что не хватает двух гаек. Не хватает потому, что на складе их не оказалось. Правда, есть много других гаек, но они к двигателю не подходят. Поставку нужных гаек нужно ждать две недели. Почему возникла такая ситуация? В перечне действий, полученных в результате декомпозиции, не было мероприятия «Уточнить наличие комплектующих на складе и сроки их поставки», или оно было, но его не сочли приоритетным.

Или, допустим, перед руководителем стоит задача, состоящая из 5 мероприятий. Руководитель тут же кидается выполнять два из них и, завершив свою работу, обнаруживает, что три оставшихся мероприятия никто не сделал или выполняет не в должном приоритете. Почему? Руководитель увлекся производством результата и пренебрег управлением, поэтому не запланировал мероприятия «Подготовка к делегированию» и «Делегирование», понадеявшись на «коллективный разум» и ограничившись некоей общей командой «это нужно сделать». «Вентиль» не был открыт, и теперь дела будут выполняться последовательно, хотя могли бы идти параллельно. Дополнительное отягощение: возможно, что теперь руководитель уже будет все делать сам, так как либо разочаруется в «несообразительных» сотрудниках, либо сочтет, что уже «нет времени» объяснять. Правильная расстановка приоритетов выглядит так: вначале озадачь подчиненных, правильно используя компетенции и не пытаясь сэкономить на управлении (открой «вентиль»), потом трудись сам.

Еще одно наблюдение: многие неприятности подчиненные пытаются представить как результат стечения обстоятельств. «На складе не оказалось…» – это случайность или закономерность? Если бы «вентиль» был открыт, мы должны были бы вовремя узнать об этом и вовремя решить эту проблему.

Для себя я этот признак важности называю «триггером», но, в отличие от «вентиля», не у всех это слово вызывает правильные ассоциации. Пока вы не открыли вентиль, работа подрядчиков либо не будет выполняться вообще, либо будет, но не с нужным для успеха дела приоритетом. «Вентилем—триггером» может быть вовремя сделанный запрос, после которого кто-то будет искать информацию, без которой вам не обойтись к определенной дате. В общем, эта категория дел влияет на результаты не так прямо, как дела, отнесенные к важным по признакам № 1 и № 2, а опосредовано, но все же влияет, и существенно. Думаю, что ситуации, в которых были пропущены дела этой категории, вы хорошо помните – они очень похожи на историю из английского стихотворения «Гвоздь и подкова», которое в переводе Маршака звучит так:

Большая пакость вызвана маленькой, казалось бы, недоработкой, и, как пишет уже Михаил Михайлович Жванецкий, «хочется крыть, а нечем…» Я, кстати, обычно стараюсь первым делом выявить именно «вентили—триггеры», чтобы оказать влияние на работу разнообразных подрядчиков, иначе они не то чтобы ничего не будут делать, а, скорее всего, будут делать не то, что в данный момент нужно. А уж потом можно спокойно заняться теми делами, которые никого и ничего не тормозят.

Признак важности № 4: Уникальный ресурс. Дело считается важным, если для его выполнения необходим ресурс, который невозможно исключить или заменить. Он – единственный. Таким ресурсом может быть квалификация, полномочия, оборудование, готовность к сотрудничеству, – в общем, то, без чего в проекте не обойтись никак. В рамках своих консалтинговых контрактов я много раз сталкивался с ситуациями, в которых крупные проекты или были завалены, или спасены буквально чудом и ценой совершенно невероятных издержек только лишь потому, что в процессе планирования контроль над каким-то уникальным ресурсом не был отмечен как приоритетный к решению вопрос. В связи с чем он или вообще не решался, или решался недопустимо медленно, а иногда и человеком, не обладавшим должными полномочиями и квалификацией. В чем проблема? Те, кто не любит в рабочее время развлекать себя и окружающих игрой в рулетку, понимают: именно там, где проблема наиболее нежелательна, она непременно и возникнет – при отсутствии должного приоритета и вытекающего из оного внимания руководителя.

Лирическое отступление. Дела, ведущие к большому выигрышу и к большому проигрышу, обычно более заметны; при взгляде на них возникает реакция: «О! Вот что нужно делать!». Дела, отнесенные к важным по признакам «Вентиль» и «Уникальный ресурс», еще надо разглядеть среди прочих дел. Они не кричат о себе – напротив, такие дела словно прячутся от нас, не подавая никакого «мобилизующего» сигнала. Поэтому очень важно выделять на процедуру «Расстановка приоритетов» достаточно времени.

Что мы получили? Если дело имеет хоть один из выше перечисленных признаков, его лучше числить в категории «Важно». Как быть, если вдруг возникает конфликт приоритетов между важными делами? В моей практике такое встречалось крайне редко, и если, паче чаяния, вы с этим столкнетесь, то я рекомендую учесть, во-первых, фактор срочности, во-вторых, оценить размеры выигрыша или проигрыша и, возможно, даже сравнить приоритеты проектов, к которым относятся сравниваемые дела. Иногда можно усмотреть в конкретном деле не один, а два или более признаков важности. В общем, опять без головы – никуда. Автоматизировать процесс расстановки приоритетов на сто процентов у меня пока не получилось, что, правда, меня и не расстраивает.

Лирическое отступление. Безусловно, мои предложения о критериях важности могут быть подвергнуты как сомнению, так и критике. Призна́ем: речь идет не более чем о качественной, да к тому же и очевидно субъективной оценке. Можно ли сформулировать другие признаки или критерии важности дел? Конечно. Что я могу в связи с этим порекомендовать? Вы можете сами изменить, уточнить или переформулировать эти признаки, равно как и дополнить их любым устраивающим вас количеством новых. Я всегда предлагаю «открытую систему координат», не более того. Сам я использую эти признаки, с некоторыми уточнениями и дополнениями, уже примерно 22 года, и пока мне их хватает. Ранее вместо признака «Уникальный ресурс» я использовал признак «Только я»: если дело могу сделать только я сам, и оно никому не может быть делегировано, его следует считать важным. Сейчас я так не думаю. Мало ли что могу сделать в структуре только я? Допустим, я могу рассчитать параметры усилителя низкой частоты, и в моем перечне дел это дело есть, но вовсе не факт, что оно важно, если никак не приближает меня к значимым для структуры целям.

В одном научно-исследовательском институте мне сказали, что им мало четырех квадрантов, предусмотренных матрицей Эйзенхауэра, на что я порекомендовал начать с четырех, освоить их и уже потом расширять матрицу до любых удовлетворяющих требованиям науки пределов. Об этом можно дискутировать долго. В менеджменте отсутствуют строгие системы доказательств; здесь существуют только логические построения и умозаключения, структура которых зависит исключительно от того набора аксиом, на которых вы базируетесь. Поэтому – свободу попугаям! Пользуйтесь и, если нужно, развивайте и модернизируйте, но помните, что несовершенство рекомендуемой мною модели не должно быть поводом оставаться в хаосе.

Если вы воспользуетесь этими признаками, то разделите сортируемые по приоритетам дела на две группы: важные и не важные. Следующий шаг – отделить срочные дела от не срочных. Для этого я предлагаю использовать уже известную нам по главе 3 парадигму «Не делай сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра». «Сегодня» и «завтра» – метафоры, конкретное содержание этих понятий зависит от нашего горизонта планирования. Если мы планируем на год, то срочным для нас будет то, что надо обязательно сделать в этом году и никак нельзя вынести в следующий. Тот же принцип справедлив для планирования на квартал, месяц, неделю и день. Срочным будет то, что правильно выполнить в пределах планируемого периода, не срочное можно без последствий (или с меньшими по зловредности последствиями, чем у срочных дел) вынести в следующий период.

Теперь мы можем распределить все дела по квадрантам матрицы Эйзенхауэра и, конечно, решить, как поступать с ними дальше, так как расстановка приоритетов – не самоцель, а лишь этап, процедура в технологии достижения запланированных целей.

 

Квадрант А: важно и срочно

Эти дела нужно выполнять немедленно, в текущем периоде планирования (год, квартал, неделя, месяц, день), и сразу выбирать либо день и час для их выполнения, либо, предварительно, дату, когда вы сможете заблаговременно (то есть таким образом, чтобы ресурсов на это дело хватило в любом случае) и наилучшими образом выбрать конкретный день и час для выполнения дела. Эти дела не обязательно должны выполнять лично вы; можно запланировать не само дело, а мероприятие для делегирования – собрание или встречу с сотрудником. Если вы выбираете приоритет для проекта, то проект (назовем его проектом А) нужно подвергнуть полной или поэтапной декомпозиции (если это еще не сделано) в самое ближайшее время. Что это могут быть за дела? Если этот проект А отнесен к срочным делам по признаку большого выигрыша (я называю такие дела и проекты А+), то, видимо, его срочность связана с уже рассматривавшимся нами понятием кайроса, и делать его надо именно сейчас, иначе шанс может быть упущен. Вполне возможно, что выполнение проекта в таком режиме может увеличивать риски, так как срочность часто не оставляет времени для всестороннего анализа ситуации. Следует ли считать такой риск благородным делом? Выбор за вами.

Если дело категории А отнесено к срочным делам по признаку возможного большого проигрыша (я называю такие дела и проекты А– (А-минус), то нам нужно немедленно устранять или уменьшать проблему, иначе произойдут существенные неприятности.

Дела типа А—вентиль предполагают немедленную необходимость синхронизации или запуска тех или иных действий «подрядчиков»: коллег, подчиненных, внешних партнеров.

Дела типа А—уникальный ресурс обязывают немедленно обеспечить диалог, контроль и полномасштабное взаимодействие с этим самым ресурсом, чтобы мы были полностью уверены в безотказности его работы.

В генеральной карте у меня создана «группа» моих значков для обозначения приоритетов. Ими я обозначаю приоритетные дела, помечая их не просто цифрами 1, 2, 3 и так далее или буквой А, но с выделением всех перечисленных выше и ниже признаков дел. Такая разбивка представляется важной для анализа ситуации вообще и качества планирования в частности (чуть позже я расскажу об этом подробнее). Итак, берем проект с наивысшим приоритетом (обозначен цифрой 1) и вынимаем оттуда А—задачи или А—мероприятия. Дело в том, что иногда отдельная приоритизация задач не имеет смысла, так как одним махом ее по тем или иным причинам выполнить нельзя, и она будет завершена опосредовано, по мере выполнения входящих в нее мероприятий.

А что делать, если вы только делами А проекта № 1 уже забили весь график и больше времени просто нет? Как говорят в моем родном городе Одессе, таки плохо. Возможно, что мы влетели в эффект внезапно разбухшего слона и поздно сели планировать. Ничего радикального вам все равно предпринять не удастся: либо подтягивать ресурсы, либо работать с «критериальным треугольником», либо еще раз оценить приоритеты. Так бывает: в запарке все кажется срочным, по здравому же размышлению можно выбрать расстановку, позволяющую либо все уложить в разумные сроки, либо на худой конец минимизировать потери от слишком амбициозных (без учета «закона трехлитровой банки») замыслов.

Информация к размышлению. Как только мы упираемся в нехватку ресурсов при громадье замыслов, обычно нашей первой мыслью бывает увеличить ресурсы, чтобы «расшить» ограничение. На возникшую проблему хочется бросить больше людей, времени и денег. И эта первая мысль абсолютно естественна. У нас же были грандиозные планы, а при наличии оных мы обычно уже «обсмаковали» результаты и ни в коем случае не хотим от них отказываться. И у нас есть амбиции. Кроме того, существует великое множество позитивных девизов, поддерживающих нас в нашем упорстве: «Невозможно – слово из словаря глупцов», «Надо двигаться только вперед», «Нельзя отступать перед трудностями», «Кто не рискует, тот не пьет шампанское», «А что подумают люди?» и тому подобный набор реальных или декларативных установок. Но таким путем можно легко втянуться в сильно экстенсивный, неоправданно затратный путь, поставив под удар существующие проекты и значительно увеличив риски. Компания берет дорогие кредиты, привлекает не самых синергетичных партнеров, резко увеличивает количество сотрудников, но срочные действия редко бывают оптимальными, какими бы психологически привлекательными они ни были. В общем, совет не оригинальный, но эффективный: не поддавайтесь первому импульсу. Остановитесь и выделите нужное и адекватное (с учетом значимости вопроса) время для объективного анализа ситуации. Если же в результате более развернутого анализа соотношения «риск – выгода» вы убедитесь в целесообразности привлечения дополнительного ресурса, значит, ваша интуиция сработала правильно.

За 22 года обучения руководителей и консультирования компаний я слышал множество историй с таким примерно сюжетом: «Если бы мы знали, насколько это будет сложно, мы бы никогда этого не сделали. А так – глаза боятся, руки делают, и вот мы на коне». Такое, действительно, бывает – при условии, что задача на самом деле не была очень сложной и многоходовой, что бы там ни казалось в процессе преодоления трудностей. В иных ситуациях никаких чудес не случается. Верить надо в удачу, а рассчитывать – на ресурсы. Объективный анализ и, возможно, перестановка приоритетов, позволяющая сфокусировать ресурсы на выполнении действительно первоочередных задач, помогает отличить препятствия, посланные нам для преодоления, от препятствий, которые нас предостерегают. Нет задачи, решение которой можно испортить оценкой рисков и ресурсов. Все предвидеть нельзя, увеличить вероятность успеха и точность оценки можно.

 

Квадрант В: важно и не срочно

Дела, которые следует поместить в этот квадрант, имеют высокую важность, но выполнять их в ближайшем рассматриваемом периоде планирования нет необходимости и (или) не целесообразно. Мы относим эти дела к важным потому, что налицо как минимум один из сформулированных нами выше признаков важности. Но срочности нет. Что это могут быть за дела? Одни дела, помещенные в квадрант В, могут быть не срочными потому, что чисто логически выполнять их следует только после завершения определенных дел из квадранта А. Другие могут быть естественным образом привязаны к вообще не зависящим от нас событиям: например, предлагать контрагенту серьезный совместный проект стоит только во втором полугодии, так как в феврале он занят завершением других проектов и ресурсов на рассмотрение нашего сказочного предложения у него просто нет.

Как поступать с такими делами? Нам понадобится целый алгоритм; в отличие от дел из квадранта А одним действием тут не обойдешься.

Шаг 1: Определение срока выполнения. Нужно понять, когда следует завершить работы, в какой момент результат будет как раз к месту. Срок желательно ставить не предельный, а с разумным по ситуации «зазором». Например, если результат нужен к началу месяца, то срок завершения я бы выставил на третьей неделе предыдущего месяца – на всякий случай и во избежание. Вы, наверное, знаете, что именно в последний момент и срываются идеальные, казалось бы, планы. Реальный план всегда включает резерв «на всякий случай». Разумный резерв мы, конечно, не будем путать с «раздутой сметой».

Шаг 2: Определение сроков оценки ресурсов. Опираясь на срок окончания работы, мы должны понять, когда следует оценить ресурсы, необходимые для ее выполнения. Логика тут простая: чем ближе срок окончания, тем быстрее нужно планировать оценку ресурсов. Иначе нам гарантирован эффект внезапно разбухшего слона, который мы обсуждали в главе о процедуре «Декомпозиция». И, к слову, если для оценки ресурсов с нужной точностью и нужна декомпозиция, то, в зависимости от обстоятельств, мы планируем полную либо оценочную декомпозицию.

Шаг 3: Определение точного срока начала работ. Теперь, зная сроки окончания дела и с нужной точностью оценив ресурсы для его выполнения, мы можем назначить оптимальный срок начала работы. Принимать решение о назначении этого срока надо с учетом следующих критериев: с одной стороны, назначенное дело не должно вытеснять из графика другие дела, с другой стороны, его выполнение не должно быть слишком сильно размазано по графику. Возможно, потребуется также учесть интенсивность загрузки подчиненной структуры в те или иные периоды. Решение, как часто бывает в планировании вообще и при расстановке приоритетов в частности, может быть комплексным и учитывать множество разных факторов. Дополнительный нюанс: если при выполнении шага 2 вы провели оценочную декомпозицию, то перед датой начала выполнения дела нужно запланировать дату проведения полной декомпозиции, иначе вы просто не сможете начать работу в срок. Как мы помним из главы о процедуре «Декомпозиция», перед началом работы должна быть проведена полная либо поэтапная декомпозиция, и дату ее проведения лучше назначать не впритык к дате начала работ. И, наконец, может быть так, что точную дату начала работ и проведения декомпозиции нужного вида вам на момент расстановки приоритетов установить не очень удобно. Например, если сейчас февраль, а работы, судя по всему, лучше начинать в июле, то стоит ли в феврале определять точную дату и время начала работ? Наверное, нет, если только вы не хотите принимать во внимание астрологические данные, в иных случаях я бы запланировал выбор оптимальной даты старта работ в июле, к примеру, на первую неделю июня.

 

Квадрант С: не важно и срочно

Прежде чем решить, как поступать с этими делами, неплохо бы задуматься: а как вообще у конкретного дела может возникнуть подобное сочетание признаков – не важно и срочно? На семинарах я обычно задаю этот вопрос, переставляя порядок следования критериев: срочно и при этом не важно. Вопрос всегда вызывает у слушателей заминку, вызванную одной особенностью нашего восприятия, которую мы уже разбирали выше (все срочное непременно представляется нам важным) и которая мешает нам представить себе ситуации, в которых срочные дела могли бы быть не важными. Поэтому я и рекомендовал избавиться от шаблона «срочно = важно» в первую очередь.

Именно эта категория дел туманнее всего описана в различных источниках, так или иначе использующих матрицу Эйзенхауэра. Я считаю не важным и срочным дело, не соответствующее ни одному из описанных выше признаков важности и при этом по какой-то причине имеющее срок, заставляющий нас приступить к делу прямо сейчас. Эта срочность может быть ничем не обоснованной и при этом формулироваться в жестких выражениях, которые очень любят употреблять многие недостаточно профессиональные руководители и коллеги: срочно, очень срочно, немедленно, нужно было еще вчера.

Как же поступать с теми делами, в которых признаков важности не обнаружено, а есть только признак срочности? Я предлагаю два подхода.

Подход первый: делегируем такое дело кому-либо из подчиненных. Вопрос: с каким приоритетом? Некоторые источники рекомендуют ставить высокий приоритет: мол, раз руководитель поручает, значит, это очень важно. Но попробуйте поставить себя в такой ситуации на место подчиненного: вы бы наверняка прекрасно поняли, насколько действительно важна порученная вам работа, чтобы ни говорил об этом ваш босс. Разве вас мотивировала бы попытка руководителя «надувать щеки» и преувеличивать истинное значение работы (вероятно, в надежде повысить вашу старательность)? Наверное, вам бы это не понравилось, поэтому, на мой взгляд, и не стоит использовать такой подход.

Возможно, вы опасаетесь: если не обозначить высокую важность дела, оно может быть вообще не выполнено. Но почему? Давайте просто скажем сотруднику что-нибудь вроде «Эта работа не имеет большой важности, но по таким-то причинам ее лучше сделать. В какие сроки – без нарушения существующих планов и приоритетов – это возможно?» А если подчиненный нарушит названные сроки? Это тоже не всегда плохо. Вопрос в том, по какой причине это произойдет. Если появятся дела более важные – так и правильно. Подчиненный проинформирует вас о конфликте приоритетов и, возможно, вы разрешите ему перенести ранее запланированную работу. Именно такой алгоритм действий уместен, если вы не предоставили подчиненному полномочия самостоятельно переустанавливать приоритеты в случае их конфликта.

А если подчиненный просто будет «динамить» эту работу? Этот вопрос нужно решать уже не только с помощью компетенции «управленческое планирование», а применять еще и компетенции «управление властью», «регламентирование» и «наказание». Поэтому вместо постоянного запугивания важностью надо формировать правильные подходы к координированию в процессе работы. Не стоит заваливать подчиненных потоком не важных дел и уж тем более не стоит выдавать их за важные. Лучше, если у вас и ваших сотрудников будет единое понимание приоритетов, тогда вместо безнадежной идеи «нужно сделать все, а как сделать – ваше дело» будет выполнено то, что нужно, как нужно и когда нужно. А если работа не важная, то ничего плохого при ее невыполнении не произойдет, и ничего хорошего мы тоже не упустим.

Подход второй: делаем сами, если находится свободное время. Дело в том, что не всегда даже не важную работу можно поручить подчиненному. Есть разовые работы, для выполнения которых необходима совокупность знаний и опыта, отсутствующая у подчиненных. Выполнить работу можете только вы, обучать же этому подчиненного просто бессмысленно. Поэтому так: есть свободное время – делаем. Нет – и черт с ним. Да, все выполнить невозможно в принципе, что-нибудь всегда будет оставаться в очереди, так пусть это будут дела категории С, не важные и срочные. Но ведь они срочные! Да. Но это не важно.

Лирическое отступление. На мой взгляд, руководитель должен быть немножко ленив и обладать легким пофигизмом. Только не стоит это полезное, в общем, качество, путать с тяжелым разгильдяйством. Да, именно легкий пофигизм вкупе с технологией хаос-менеджмента позволит нам легко, без тяжких угрызений совести отнестись к тому, что часть работ, возможно, вообще не будет выполнена. Надо уметь отказываться от не важных дел, даже если их и можно быстро сделать. Это намного правильнее и лучше, чем бессмысленные по самой сути попытки «сделать все», в итоге оборачивающиеся невыполнением дел категорий А и В, на которые почему-то (мы-то с вами знаем, почему) не хватило времени.

 

Квадрант D: не важно и не срочно

Откуда взялись такие дела? Да кто их знает… Вокруг нас постоянно роятся вводные, часть из них подбрасывает внешний мир, а многое мы выдумываем сами. В этом квадранте Эйзенхауэр рисовал мусорную корзину. Иными словами, дела этой категории должны сразу отправляться в мусор, потому что, оставаясь в поле зрения, могут отвлекать, мешать концентрации на делах важных и всячески сбивать с пути истинного. Но я бы порекомендовал ввести внутри этого квадранта две дополнительные категории.

Категория «Неплохо бы, если бы». Бывают дела, которые, строго говоря, не обладают ни одним из признаков важности, но их неплохо бы сделать. Иногда это помогает проверить какие-то перспективные соображения, а иногда улучшить тот или иной аспект текущей деятельности. Важности, еще раз повторяю, нет. Но лучше сделать. Как быть? Я рекомендую… планировать их выполнение «пакетным» методом. Я выделяю одно или два (в зависимости от своей нагрузки) мероприятия в неделю. При расстановке приоритетов я размещаю дела этой категории в отдельном топике своей генеральной карты. Мероприятия я выделяю ни в коем случае не в ущерб делам категорий А и В, в дополнительное к основному время. А если, допустим, обстоятельства складываются так, что это время нужно использовать для более приоритетных дел? Значит, так тому и быть. Отменяем без сожаления и пробуем создать такую возможность в следующем периоде.

Категория «Перспектива». Так мы будем помечать вводные, которые имеют хоть какой-то смысл, и, хотя сейчас пристроить их некуда, нам кажется, что, возможно, они когда-нибудь нам пригодятся. Их мы тоже помещаем в отдельный топик генеральной карты или в созданную для этого отдельную карту, а также обеспечиваем возможность их регулярного просмотра, установив напоминающий сигнал, который будет срабатывать, к примеру, один раз в месяц.

 

Все ли так просто: о ловушках повседневного хаоса

Казалось бы, тема закрыта? Расставляем приоритеты и работаем? Так, да не совсем так. Более того, во время моих семинаров в этот момент, как правило, у кого-то из группы проявляется некий скепсис: «Александр, все это, конечно, правильно, но мы же не дураки и не дети. Зачем я буду выполнять ненужную и бессмысленную работу по такой расстановке приоритетов? Естественно, я занимаюсь делами важными без всех этих матриц, сама логика ситуации подсказывает, что нужно делать».

Действительно, зачем столько сложностей? Мы не дураки, дураки не мы. А что происходит в действительности? Откуда взялась весьма расхожая фраза-жалоба «заедает текучка»? Откуда в деловом английском есть специальный термин popping bubble wrap, лопать пузырьки на упаковке? Знаете, есть такая пузырчатая упаковка для ценных предметов, а недавно даже появилась компьютерная игра: на экране возникает изображение этой упаковки и нужно «перелопать» все пузырьки. Говорят, успокаивает. Вам это ничего не напоминает?

Почему бо́льшая часть руководителей сетует на то, что времени на действительно важные дела не хватает просто катастрофически? И откуда берется такая вот интересная тенденция: чем более человек успешен, тем менее он может быть хозяином своего времени, а, наоборот, служит делу? Причем служение это не доставляет удовольствия: успех есть, а жить некогда.

Чем же самом деле занимаются руководители? Увы, многие из них изо дня в день почему-то старательно выполняют как раз дела категорий С и D, периодически отвлекаясь на спасение мира путем выполнения дел категории А. Правда, на все, разумеется, находятся причины, и впоследствии руководитель всегда может очень убедительно объяснить, почему в тот или иной момент времени он посчитал, что именно эта работа была наиболее важна для немедленного выполнения, что не меняет сути дела: причины для выполнения дел категорий С и D есть всегда, а на дела категорий А и B времени постоянно не хватает. Почему это происходит?

 

Откуда берется срочность, или о психологии выбора приоритетов

Часть срочных – действительно срочных – дел возникает естественным образом, и мы рассмотрели наиболее типичные ситуации, анализируя не важные и срочные дела из квадранта С. Но помимо этого возникает очень много вводных, которые мы начинаем рассматривать как срочные, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что срочными они не являются. Почему же мы склонны считать их таковыми? Дело в том, что срочность и связанная с ней необходимость включения скорости дают нам много приятных ощущений. Сама по себе мысль о срочности дела очень позитивно влияет на нашу мотивацию. Выполняя срочные дела, мы ощущаем себя востребованными, важными и значимыми персонами: ведь без нас никак! Срочность возбуждает и формирует ощущение незаменимости. Мобилизуя себя на срочные действия, мы испытываем приток адреналина, возбуждение с элементами эйфории, а по завершении дела – радость победы после столкновения с ужасной опасностью. Правда, потом часто наступают усталость, опустошенность и ощущение разбитости, но миг эйфории не забывается. Поэтому человек «садится» на эту «иглу», исподволь стремясь снова и снова ощущать пьянящее чувство победы и значимости и не задумываясь о возможном «передозе» (мы уже немного затрагивали эту тему в главе 2 «Планировать или не планировать: есть ли альтернатива?»). Действие «гормонов счастья» и адреналина аналогично действию легких наркотиков.

Кроме того, к такой же модели поведения нас подталкивают и стереотипы, сложившиеся в деловой среде. Чего обычно ждут от руководителя? Решительности, энергичности, деловитости. Занятость стала символом статуса: если ты находишься в потоке дел, значит, ты важен и востребован. Массовая культура формирует героический образ «руководителя действующего», а вовсе не «руководителя думающего». Человек, сидящий как бы без дела, чувствует себя неловко перед окружающими, словно он бездельник.

Умом, мы конечно понимаем, что руководитель должен в первую очередь думать: анализировать информацию и принимать правильные решения. Но поведенческие шаблоны и рефлексы подталкивают нас получить свою дозу эйфории. Поэтому мы так любим срочные дела вне зависимости от их важности. Поэтому мы так радостно хватаемся за дела категории С.

Даже если по-настоящему срочных вопросов нет, мы можем назначить на их роль дела, которые нам по тем или иным причинам просто очень хочется сделать. Например, такие, выполнение которых просто доставляет удовольствие. Возможные причины:

• Знакомое дело. Мы умеем делать его хорошо, поэтому с радостью используем любую возможность показать себе и окружающим свою успешность.

• Интересное дело. Есть вопросы, которые вызывают наш профессиональный или чисто человеческий интерес, поэтому заниматься мы ими готовы постоянно и с удовольствием, задним же числом это всегда можно оправдать – например, тем, что нужно думать о перспективе, или тем, что «я человек и ничто человеческое мне не чуждо». Конечно, я не призываю вас к полной аскезе, и бывает очень даже уместно иногда побаловать себя чем-то интересным, не имеющим практического на сегодняшний день значения – но именно иногда.

• Маленькое дело. Его можно легко сделать и быстро завершить, испытав и душевный подъем, и радость победы. Своего рода «маленькая победоносная война». Большое количество выполненных маленьких дел формирует у нас законную гордость: как много дел я сделал, какой же я молодец.

• Дело без риска. Маленькие дела не несут в себе риска неудачи, поэтому их можно выполнять легко, размашисто, не выверяя каждый шаг и ни в чем себя не ограничивая. Такой режим работы доставляет нам дополнительную толику удовольствия.

• Дело-индульгенция. Выполнением мелких дел можно оправдать «нехватку времени» на дела категории А и В, которые часто бывают сложными технически и психологически, выполняться будут долго, в несколько этапов и с неочевидным результатом. Кроме того, у тех, кто не практикует хаос-менеджмент, дела категории А и В обычно не подвергнуты декомпозиции, поэтому и непонятно, с чего начинать их выполнение. Согласитесь, что никаких шансов получить «гормоны счастья» они не оставляют в отличие от дел мелко-срочных. И руководитель перемалывает всякую труху, а потом с сожалением замечает: вот черт, не успел сделать дела А или В, но ничего, вот завтра, с утра…

• Дело-компенсатор. Голландский ученый Николаас Тинберген (1907–1988), лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине 1973 года, ввел в обиход понятие стрессорной (или смещенной) активности. Если говорить коротко, то ее суть в следующем. В ситуации, содержащей высокий элемент новизны, у животного и человека отсутствуют нужные поведенческие стереотипы, но сам факт неожиданной, а значит и потенциально опасной вводной требует действий. С рациональной точки зрения следовало бы проанализировать ситуацию, но наши инстинкты побуждают нас действовать, а не размышлять, а чем выше уровень беспокойства, тем выше вероятность доминирования именно инстинктов. Руководитель, находясь в стрессе из-за царящего вокруг хаоса (вызванного в том числе и неупорядоченностью вводных), вместо сортировки, декомпозиции и расстановки приоритетов начинает проявлять стрессорную активность, вследствие чего выбирает понятные и прогнозируемые по содержанию мелкие дела. Это помогает отвлечься от беспокойства и оправдать себя: мол, я не бездельничаю, а делаю что могу. В такой ситуации из общей массы вводных руководитель будет выбирать исключительно дела категорий С и D.

• Дело-раздражитель. Некоторые нежелательные события являются для нас вызовом. Кроме того, эффект недовольства событием как таковым может быть усилен пониманием того, что произошедшее указывает – и мне, и окружающим – на возможную некомпетентность или на более низкий статус по сравнению с тем, на который мы претендуем. Невыполненная работа, служебный проступок, нарушение договоренностей – все это служит спусковым крючком, заставляя нас испытывать негативные эмоции вкупе с желанием устранить проблему немедленно, пока она не укоренилась, не расползлась и не стала достоянием гласности. Более того, нам кажется, что мгновенное устранение проблемы «сотрет» ее из событийного ряда. Одна девочка пяти лет как-то сказала мне, подбирая обороненную конфету: «Быстро поднятое упатым не считается» (фраза сохранена в оригинале). Допустим, у нас есть проблема. У нее есть причины. Может быть, этих причин – целый «пазл». Так это ж надо собирать информацию, анализировать ее, принимать комплексное решение, рассчитывать ресурсы и планировать устранение проблемы. Гораздо проще сделать втык виновнику, потребовать «наконец разобраться» и «впредь не допускать», наказать кого-нибудь или: принять быстрое и неправильное решение, а потом словить эффект кобры. Ведь сегодняшние проблемы – результат вчерашних быстрых решений. Но сейчас все хочется сделать именно быстро, а завтра… Завтрашняя проблем будет воспринята как самостоятельная и, в свою очередь, может вдохновить нас на столь же быстрое, хоть и не оптимальное решение. Так нас постепенно засасывает в воронку борьбы с проблемами, часть из которых – рукотворные, и их количество будет возрастать.

К выбору незначащих дел из квадрантов С и D приводят и две весьма достойные на первый взгляд внутренние установки, о нежелательности которых мы говорили в главе 3 «Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего». Настало время к ним вернуться.

Установка «Я должен сделать все». Мы-то с вами знаем, что работы, которую можно было бы сделать, всегда больше реального количества времени, поэтому все сделать невозможно. И тем не менее у большинства такая установка есть. Это приводит к тому, что при допущении, что сделать все возможно, приоритеты расставлять как бы и незачем. И в логике тут не откажешь: действительно, зачем тратить время на расстановку приоритетов, если я в любом случае сделаю все? Лучше это время посвятить работе, тогда я все сделаю быстрее! Поэтому руководитель просто пытается «перемолоть» все, что перед ним, интуитивно выбирая дела мелкие, которые кажутся срочными (причины мы обсуждали выше), в подспудной уверенности, что и важные дела также будут выполнены в свой черед.

Установка «Я должен сделать как можно больше». Благороднейшая, казалось бы, идея. Но если вспомнить и выстроить в ряд несколько ограничивающих факторов, то все может выглядеть несколько иначе. «Закон помидора» говорит нам о том, что работа малосжимаема и не может быть выполнена быстрее без изменения технология и без ущерба для качества. «Закон трехлитровой банки» напоминает нам, что время конечно: в неделе 7 дней, сутках 24 часа, в часе 60 минут. Какие дела надо выбирать при таких ограничениях чисто физического свойства, чтобы успеть сделать побольше? Правильно: мелкие. Вопрос: как уложить в стеклянную банку наибольшее количество помидоров, не деформируя их? Ответ: выбирать мелкие помидоры, их влезет, очевидно, больше.

Неутешительные, как обычно, выводы. Дела категорий С и D очень любят притворяться делами категорий А и В. Это, по сути, дела-обманки, фантомы. Они дают нам короткую эйфорию собственной значимости и возможность, кормясь напрасными надеждами, жить в режиме «хорошо сейчас – плохо потом». Этот вот феномен и служит одной из причин «выгорания» руководителей. Каждый вечер мы утешаем себя тем, что завтра все будет по-другому, каждое утро мы начинаем с надеждой, что сегодня нам наконец-то удастся сделать все, мы прорываемся сквозь поток дел, думая, что приближаемся к цели и уповая на достижение блаженного спокойствия. При этом мы сначала взлетаем от «гормонов счастья», а потом недоумеваем: чего ж в результате все так плохо, если в процессе все было так здорово? И как тут еще раз не вспомнить знаменитое высказывание Алена Маккензи: «Нет ничего легче, чем все время быть занятым, и ничего труднее, чем быть продуктивным».

Много лет назад, во времена СССР, в журнале «Техника – молодежи» я прочитал один фантастический рассказ. Сюжет его таков: инопланетяне за помощь в поиске нужной им информации подарили жителю земли устройство, которое выполняло желания. Например, человек мог в жаркий день сказать: «Мне надоела жара» и нажать на кнопку устройства. И могло произойти, например, такое: начиналась гроза. Или на севере Канады умирала давно забытая тетя героя и ему теперь нужно ехать в менее жаркие края, чтобы вступить в права наследования. При реализации желания стрелка на циферблате устройства передвигалась на одно деление: количество возможных желаний было ограниченно. И было одно условие: ситуация, которую вы меняли, не исчезала, а как бы «конвертировалась» в будущее, при этом в будущем она могла как стать лучше, так и, наоборот, ухудшиться. В то время я еще не знал о принципах «легко сейчас – трудно потом» и «трудно сейчас – легко потом». Но когда я узнал об этих подходах к жизни, то почему-то сразу вспомнил тот давно прочитанный рассказ.

Итак, в чем наш приоритет? Сиюминутное удовольствие или достижение запланированных целей? Увы, но хорошо организованная (и потому не дающая адреналинового пика) работа не мотивирует, так как не вызывает столь лакомых для нас сильных эмоций в процессе, только – по достижению результатов. Но это еще когда будет, и будет ли? Из-за краткосрочности внутренней мотивации достижение долгосрочной цели дает существенно меньший эффект, чем потакание сиюминутным прихотям.

Кроме того, постоянная занятость не оставляет места сомнениям и размышлениям о важном и главном, о том, для чего мы делаем все остальное. На это просто… нет времени. И действительно, «Чего тут думать? Трясти надо!» Мы и трясем. И выходим в режим РРР (Работа Ради Работы). Наркотическая привязанность к выполнению мелких срочных дел разрушительна, поскольку помогает – как и положено наркотику – жить в мире иллюзий. Какое-то время. Что поддерживается еще и «хаотичной» корпоративной культурой большинства компаний. Увы, передоз, ломка и новый «укол» становятся неизбежными, если не прибегнуть к правильным технологиям самоорганизации и планирования.

 

Работа или управление: о сложностях выбора приоритетов

Эта же упомянутая выше краткосрочность нашей мотивации приводит и к тому, что руководитель предпочитает работу управлению. Почему это происходит?

Выбор № 1: Работать или управлять. Для многих руководителей управление подчиненными является темой весьма расплывчатой. Есть понимание того, что, вроде бы, нужно достигать результата посредством управления. Но что для нас менеджмент (наука об управлении людьми и компаниями)? Четкая и освоенная система принципов, технологий и инструментов, или (как обычно и бывает) набор общих представлений? Работа же обычно весьма конкретна. Получается, что мы интуитивно выбираем между весьма размытыми, увы, понятиями и конкретными действиями. Что нам доставит больше удовольствия? Конечно, работа. Чем нам будет комфортнее заниматься с точки зрения отношения риска к результату? Конечно, работой, в которую руководитель и погружается как в трясину. И возникает петля усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом: при заданной ограниченности времени («закон трехлитровой банки») чем больше времени занято работой, тем меньше времени остается на управление. Управлять некогда, потому что много работы? Нет, много работы, потому что вы не планируете действий в области управления подчиненными. И, возможно, вы не сформировали себе систему. Потому что не запланировали ее формирование, переоценивая свою способность во всем разобраться «по ходу дела». Подробно систему менеджмента я описываю в своей первой книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Но моя система не единственная; главное, чтобы у вас была своя, которая обеспечивает вам возможности для профессионального управления компанией и подчиненными.

Выбор № 2: Делегировать или делать самому. Эта дилемма немного похожа на первую, но более конкретна. Не секрет, что руководители склонны сами делать ту работу, которую вполне могли бы делегировать сотрудникам. Почему? Руководитель обычно человек ответственный, ему нужен результат, поэтому он и предпочитает работать сам, так как не уверен, что сможет обеспечить результат «руками сотрудников». Почему не уверен? Потому что плохо владеет управленческими компетенциями и не имеет достаточного опыта. Кроме того, самому делать проще, быстрее, руководитель умеет это делать лучше подчиненных (или ему нравится так думать, а подчиненным не хочется с ним спорить). А еще делегирование часто вызывает ту или иную форму сопротивления, после делегирования могут появиться «лохматые обезьяны» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю). И, наконец, подчиненных нужно контролировать, что тоже не приносит особого удовольствия, а в случае выявления нарушений – наказывать, выводить на чистую воду, дискутировать о добре и зле… Оно вам надо? Действительно, сделать работу самому гораздо приятнее. И физическая усталость от собственной работы переносится намного легче, чем эмоциональная усталость от возникающей в процессе управления борьбы с подчиненными. А заполировать все вышеизложенное можно расхожей поговоркой «Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам». На самом же деле подобный подход свидетельствует исключительно о низкой управленческой квалификации руководителя. Действительно – кто вы, если можете получить результат, только работая самостоятельно? Специалист, эксперт, пахарь – кто угодно, только не руководитель. Так что утешаться этой «типа мудростью» не стоит. Кстати, а как можно уменьшить психологическую сложность управления? Я знаю только один способ: научиться управлять профессионально. Запланировав для этого необходимый «набор» задач и мероприятий.

О дополнительном зле. Еще одним из негативных последствий «интуитивной» расстановки приоритетов, неизбежно попадающей под влияние краткосрочной мотивации, может быть практика неправильного делегирования заданий подчиненным. Руководитель, не испытывая большого желания заниматься делом, которое фактически относится к категории В по причине его сложности и объемности, передает его – а по сути просто спихивает – подчиненным в неподготовленном (без целеполагания и декомпозиции) виде. Итог: невыполнение и фонтан дел категории А—. Или же руководителю не хочется заниматься делом категории А—, и он подсознательно относит это дело к категории С, а потому и делегирует сотруднику задачу, для выполнения которой сотруднику не хватает квалификации или полномочий. Сам же босс с радостью кинется перемалывать столь любезные ему дела категорий С и D. Отрицательный результат гарантирован.

 

Естественная конвертация приоритетов: о сообщающихся сосудах В – А – С

Да, я предлагаю рассмотреть интересную причинно-следственную связь именно в такой последовательности, В – А – С. Вернемся еще раз к делам категории В (важно и не срочно). К этой категории можно и нужно относить дела развивающие, а также такие дела, которые уменьшают вероятность возникновения серьезных проблем. Одна из отличительных особенностей этих дел состоит в том, что они никогда не выглядят срочными, так как не могут принести ни мгновенной выгоды (А+), ни быстро избавить от крупной неприятности (А—).

Лирическое отступление. В процессе моего диалога с потенциальными клиентами те методы решения проблем компании, которые я предлагаю, обычно кажутся клиентам слишком масштабными, сложными и долгими. Клиентов часто интересуют простые технологии, желательно мгновенного действия, которые окажут радикальное воздействие на все параметры бизнеса. Конечно, такие технологии на рынке есть. Правда, дают они не более чем иллюзию решения с классическим эффектом кобры, а с некоторыми компаниями один и тот же диалог возникает регулярно, и повод для него остается один и тот же, негативные симптомы не меняются. Проходят месяцы и годы, но на действительно важные и правильные проекты «нет времени», а на борьбу с трудностями и попытки купировать их быстродействующими «таблетками» время есть всегда. Простая и понятная ложь бывает предпочтительнее сложной истины. Мы часто путаем ясность и простоту. Путь к ясности не бывает простым, поэтому в менеджменте очень живучи разнообразные мифы. Но дело тут не во мне, а в том, как вообще устроен этот мир, что в нем есть и чего не может быть в принципе, хотя очень хочется верить в чудо. Я не против веры в чудо, но расчет на чудо мне кажется делом вредным.

Сообщающиеся сосуды: конвертация отложенных дел категории В в дела категорий А и С.

Но если дела категории В реализовывать по остаточному принципу, не планировать вообще или постоянно переносить как «не очень приоритетные», то у вас гарантированно появится большое количество дел категории А– (напомню, что отличительным признаком таких дел является то, что если мгновенно их не сделать, будет очень плохо, если выражаться литературным языком).

Допустим, мы не находим времени на разработку и внедрение системы мотивации персонала (что очевидно является делом категории В), которая будет содержать в себе такие настройки:

• Планирование потребности в персонале в соответствии с планами развития бизнеса.

• Мониторинг рынка труда с целью оценки компенсационного пакета сотрудников компании.

• Методика разработки требований к должностям.

• Политика изменений компенсационного пакета.

• Политика мотивирования на долгосрочную (с нужным компании сроком) работу в компании.

• Методика диагностической оценки работающего и поступающего на работу персонала.

• «Лифты» развития: вертикальные, кросс-функциональные, экспертные, личностные.

Дела категории А—, которые гарантированно появятся при отсутствии такой системы мотивации: сложности с подбором сотрудников, их удержанием и необходимостью срочно искать замену увольняющимся, вынужденные уступки шантажистам, требующим увеличить компенсационный пакет, постоянная нехватка персонала, вынужденный прием на работу неподходящих кандидатов, неожиданно плохие качества у подходящих на первый взгляд сотрудников и многое другое. Итогом станет высокая персоналозависмость и низкая производительность при одновременном уменьшении возможностей устранения этих симптомов. На всякий случай замечу: список составляющих мотивационной системы не является исчерпывающими, это лишь базовый перечень.

Необходимо планировать действия по наблюдению за тенденциями рынка вообще и за перспективными технологиями, связанными с продуктами, продвижением, управлением и производством, в частности. Этим занимается маркетинг; в моей системе корпоративного управления за наблюдение—анализ отвечает контур «корпоративная стратегия». Конечно, это дело категории В; о необходимости работы в этом направлении известно практически всем, но на полноценное выполнение таких задач… правильно, не хватает времени. Но, более того, они даже не планируются к выполнению, а просто бесконечно переносятся. Теперь мы понимаем, что на самом деле эти задачи были отнесены не к категории В, а к категории D («неплохо бы, если бы», в смысле «как только будет время (ха-ха-ха!), мы тут же этим займемся»), и приоритет им выставлен соответствующий. Конечно, такой приоритет выставлен подсознательно, но выставлен.

В результате компания уподобляется героям фильма «Последний самурай» режиссера Эдварда Цвика, в котором (в том числе, конечно) ярко продемонстрированы преимущества огнестрельного оружия в руках мало обученных крестьян перед оружием холодным, которое использовали высококвалифицированные, благородные и храбрые самураи. Поэтому компания бывает втянута в «гонку вооружений», хотя и ресурсы ранее выбранных ею технологий далеко не исчерпаны. С точки зрения приоритетов формирование этих «настроек» в системе корпоративного управления и обеспечение регулярных действий в цепочке «сбор информации – анализ информации – принятие решений – внесение коррекций» не могут и не должны быть срочными, но они всегда важные. В противном случае мы внезапно окажемся перед весьма «невкусной» дилеммой приоритета А—: радикальное отставание или радикальное преобразование, которое чисто физически вы не проведете по принципу «Поезд, стой! Раз-два!».

Нет времени выстроить политику формирования лояльности клиентов? Тогда вы будете бороться за клиентов, внезапно решивших уйти к конкурентам, и пытаться срочно заткнуть брешь в денежном потоке судорожным поиском новых клиентов. Возможно, вы получите их ценой больших уступок, а потом будете недоумевать: а куда же делась прибыль?

Нет времени разработать политику скидок? Будете срочно решать вопрос, как поступить с внезапным требованием ключевого клиента.

Нет времени запланировать повышение квалификации менеджеров по продажам с одновременным внедрением новых методик управления продажами и системы мотивации персонала? Готовьтесь водить срочные хороводы вокруг «злых волшебников», контролирующих до 30 и более процентов вашего оборота и решивших вас прямо или косвенно шантажировать.

Перечень подобных причинно-следственных связей вы можете легко продолжить сами.

Бывает и так, что в деле, которое относится к категории важных и срочных одновременно по критериям возможности большого выигрыша и большого проигрыша, внезапно возрастают масштабы негативного явления внутри одного из участков работы. Допустим, при перезаключении договора с крупным клиентом прошла информация: клиент готов к новому договору, но, кажется, не очень доволен результатами взаимодействия в рамках предыдущего. Перезаключение договора часто воспринимается как дело категории А+, ибо куем железо, пока горячо и пока клиент не раздумал. Информация о «кажущемся недовольстве» может быть расценена как дело категории С и делегирована подчиненным, которые не смогут в силу своего уровня грамотно проанализировать и разработать план решения этого вопроса или же просто упустят его. Почему? А потому, что предпочтут заниматься деталями нового договора, так как то, что было, уже прошло, а новый договор принесет новые выгоды. Или руководитель подсознательно присвоит этой информации категорию D, решив, что недовольство несущественное, раз заключается новый договор, не запланирует решение этой проблемы в конкретные день и час как дело категории В, и вопрос затеряется среди прочих в условной категории «надо будет как-нибудь этим заняться». Как вы понимаете, приоритеты, скорее всего, расставляться будут интуитивно. Что будет потом? Вполне возможно, что это дело перейдет в категорию А—: клиент «внезапно» остановит заключение уже согласованного, казалось бы, договора или параллельно запустит поиск нового подрядчика, а найдя его, разорвет договор. Возможно, мы и «вытащим» ситуацию, но, наверняка, дорогой ценой, как по стоимости уступок клиенту, так и по сожженным нервам. Иными словами, маленькое дело категории А—, которое неправильно оценили, переходит в существенно большее А—. Если мы не умеем или не хотим реагировать на слабые сигналы, нам придется реагировать на сильные. Разумеется, на каждый чих не наздравствуешься, и каждый клиент прав ровно настолько, насколько он интересен нам как клиент, а вовсе не всегда, поэтому в этом кейсе я недаром говорил именно о крупном клиенте.

Игнорирование дел категории В может создать и непрерывный поток дел категории С. Допустим, вы не сформировали принципы организации встреч с подчиненными (об этом пойдет речь в главе 12, описывающей процедуру «Прошивка календаря»). В этом случае к вам, возможно, «не зарастет народная тропа»: сотрудники будут постоянно дергать вас по мелочам, раздирая в клочья ваши планы и превратив вас в диспетчера МЧС.

Справедливости ради надо обязательно разобрать и негативные примеры чрезмерного увлечения делами категории В. Такое бывает, когда по каким-то причинам компания не видит правильного выхода из негативной ситуации или недооценивает ее негативность. Например, внедрение ERP-системы вместо методик управления продажами при падении продаж не окажет значительного влияния на ситуацию, несмотря на общую полезность данного проекта – он будет полезен, но, с учетом остроты ситуации, не своевременен. Я называю такие дела «сильно В» – то есть важно, но сильно не срочно. А поскольку существует закон всемирного свинства, говорящий о том, что на все всего не хватает, то выполняться такие проекты будут в ущерб более приоритетным.

Понятно, что использование этих технологий (то есть движение окольными путями вместо прямого) не нанесет большого ущерба крупной компании (а малый вред в виде снижения доверия к руководству вам в любом случае гарантирован), но не принесут они и пользы, причем на фоне нерациональных затрат денег и, что часто более важно, времени. Иногда чрезмерное увлечение делами категории В выбирается от незнания «матчасти» – от плохого понимания принципов работы системы корпоративного управления и закономерной в такой ситуации мифологизации менеджмента. Бывает, что ситуацию усугубляют руководители департаментов, так или иначе заинтересованные в приоритетном развитии технологий, наиболее близких к их профессиональным компетенциям, под предлогом их несомненной и всемерной полезности. Иногда в кризисной ситуации руководитель, вместо того, чтобы взять на себя взаимодействие с наиболее значимыми клиентами, начинает подходить к решению вопроса «сильно издалека». Он долго готовит обстоятельный разговор с менеджером, который очевидно является одним из ключевых виновников сложившейся ситуации, при этом более всего стремясь к тому, чтобы ненароком не обидеть сотрудника, для чего вначале подробно изучает источники, описывающие психологические аспекты взаимодействия со «звездными командами». В общем, мы понимаем: критерии выбора зебры, из шкуры которой будет сделан новый барабан для улучшения качества ритма гребли – дело важное. Но не тогда, когда вашу бирему несет на рифы.

Выше, и в этой главе, и в главе о процедуре декомпозиции (эффект внезапно разбухшего слона) мы уже говорили о том, что дела категории В часто толком не сформулированы, не отражены в виде проектов и не подвергнуты декомпозиции, потому-то они и ждут «своего часа», который никогда не наступает. А потом – ловите каскад дел категории А– и самых дурацких, категории С.

Уменьшать количество авралов мы должны начинать, в том числе, с инвестиций в формализацию, декомпозицию и «сверхурочное» выполнение правильно выбранных дел категории В.

 

Как следует относиться к делам категории А (важно и срочно)?

Как с ними поступать, мы знаем: выполнять «условно немедленно», с учетом рассматриваемого горизонта планирования. А как их воспринимать? Вопрос, как мне кажется, не простой.

Дела категории А+. Их мы выполняем «мгновенно», в ближайшем периоде планирования (год, месяц, неделя, день), так как это сулит крупный выигрыш. Прекрасно! Нам везет, жизнь удалась, мы гениальны и удачливы, судьба дает нам шанс. Есть чему радоваться. Конечно, мы должны быть готовы увидеть и реализовать те хорошие возможности, которые перед нами открываются. Более того, умение быстро воспользоваться «открывшимся окном» может и даже должно быть одним из конкурентных преимуществ компании – одним из, но не единственным.

С одной стороны, умение использовать шанс – хороший навык. И если этот шанс мы планируем реализовать в периодах от года до квартала, то все хорошо – мы всё увидели вовремя. Если же для того, чтобы им воспользоваться, требуется реакция в пределах месяца, а на протяжении квартала вы этого шанса не видели, возможно, вам стоит задуматься. Почему нам понадобилась именно срочная реакция? Чего мы не заметили, когда рассматривали год или квартал? Какие тренды, какие слабые сигналы не были «уловлены» нашими информационными сетями, или были уловлены, но не получили должной оценки и заслуженного приоритета? Насколько адекватна наша картина мира? Разумеется, такая ситуация может иметь объективные причины (например, очень высокая скорость изменений, происходящих на рынке), но лучше как можно более точно знать, что это за причины, а не изобретать красивые объяснения. А высокая (или возросшая) скорость изменений является трендом, который, безусловно, стоит учитывать в планировании и настройках подчиненной структуры.

Согласитесь, из окружающего нас «тумана» может вывалиться много всего, и не это обязательно будет милый ежик или хорошие шансы. И не факт, что вера, оптимизм и всяческие настройки на позитив обеспечат нас должным количеством положительных сюрпризов. Я считаю, что неожиданный выигрыш должен быть проанализирован не менее, а, как минимум, так же тщательно, как и внезапно свалившаяся на голову проблема. Удача часто усыпляет, расслабляет и вселяет весьма опасные мысли о собственной избранности и всемогуществе.

Везет подготовленным. Но подготовка заключается не только в том, чтобы уметь быстро метнуться, но и в своевременной настройке методик выбора и анализа тенденций, позволяющих заблаговременно увидеть возможности, уловить слабые сигналы и успеть «экологично», с оптимальными издержками, подготовить все необходимое для того, чтобы результат как бы сам свалился в руки.

К сожалению, готовность гибко реагировать на изменения ситуации часто противопоставляется стратегическому, плановому подходу. Например, в своей книге «Успех без стратегии» Марк Розин называет первый, «гибкий» подход «прагматичной сиюминутной готовностью к малой победе». Замечательная идея, но для кого и в каких ситуациях уместен именно такой подход? Для небольшой компании, не стремящейся к лидерству – вполне. Кстати, нет ничего плохого в том, что компания вовсе не стремится быть готовой к «глобальным вызовам» и не рвется сойтись в жестком противостоянии с General Motors. Но если вы все-таки думаете о лидерстве в определенном сегменте, такой подход вам не подойдет. Да и не всегда рынок щедр на шансы. Более того, по мере развития и неизбежного усложнения рынка успех обеспечивают только хорошо спланированные многоходовые комбинации. А одна из проблем быстрорастущей компании как раз и заключается в неумении вовремя заменить тактику гибкого реагирования на открывающиеся возможности на технологию стратегического планирования. Да, подход «от возможностей» обеспечил рост компании, но выросшая компания уже не может реагировать так же быстро, как маленькая, да и сложность рынка уже не позволит получать результаты в нужном количестве, быстро и просто.

И еще одно предостережение. С учетом ограниченного количества ресурсов и особенно времени иногда правильнее отказаться от выполнения дела категории А+. Шанс может быть хорошим, но не синергетичным по отношению к другим проектам и поэтому приведет к неоправданному распылению ресурсов.

Лирическое отступление. В лихие девяностые мне пришлось стать очевидцем нескольких одинаковых по своей сути ситуаций. Наши покупатели приезжают в крупную компанию в Германию. Готовы с ходу купить крупную – даже по меркам этой компании – партию товара. Немцы не готовы отгружать: все поставки расписаны. Предложения же наших коммерсантов в стиле «как-нибудь постарайтесь, поднатужьтесь» и тому подобные привычные мантры вызывали очевидное непонимание. Никто, даже при нашей готовности платить немедленно и вперед, не бежал срочно закупать сырье, запускать параллельно новую линию и совершать тому подобные телодвижения. Вместо этого нам предлагали сделать заказ на следующий период и задавали не имеющие отношения к делу (как нам казалось) вопросы: сколько лет вы работаете на рынке, какие тенденции рынка, каково происхождение капитала компании, как вы видите стратегию развития нашего бренда на территории России… Нюанс: разговор шел не с наемными менеджерами, а с собственником бизнеса. Да, они на первый взгляд упускали прибыль. Но, как я сознаю уже сейчас, немцы просто очень хорошо понимали истинную стоимость косвенных издержек, поэтому были готовы и потерять, если не уверены, что имели дело с устойчивой выгодой. Зачастую действия, которые выглядят как гибкость и готовность не упустить новые возможности, на самом деле приводят к убыткам.

Есть и еще одна опасность: «загоревшись» при виде лакомого куска, мы зачастую отключаем «критические фильтры» и в итоге можем недооценить риски. Конечно, кто не рискует, тот не пьет шампанское, но кто рискует необоснованно, может наглотаться каких-нибудь иных субстанций. Не упускайте шанс (А+), но не забывайте проанализировать причины его срочности. Не повредит.

Дела категории А—. Ими мы тоже занимаемся немедленно, в ближайшем периоде времени, устраняя возникшие проблемы, после чего я настоятельно рекомендую запланировать анализ причин их возникновения. Если мы обнаружили, что ситуация форс-мажора возникла по объективным и независящим от нас причинам (да, такое бывает), не стоит пытаться доводить мир до зеркального блеска, иначе можно докатиться до перфекционизма и паранойи. Но вполне вероятно, что ваш форс-мажор рукотворный, и к нему в полной мере относится изречение, приписываемое Лаврентию Павловичу Берии: «У каждой проблемы есть должность и фамилия». И причина в том, что какой-то сотрудник (а может быть, и не один) просто что-то не сделал вообще или не сделал своевременно – потому что не запланировал, неправильно расставил приоритеты и (или) позволяет себе не использовать технологию планирования. И если ему (или им) принудительно не поставить эту технологию, то аналогичные по сути, хотя и разноплановые по содержанию ситуации будут возникать вновь и вновь, а сотрудники будут ссылаться на то, что «это бизнес», «у нас такой сегмент», «вы же знаете этих клиентов».

Руководитель должен уметь без фанатизма и паранойи изучать случайности на предмет выявления закономерных причин их возникновения. Появление двух и более однородных дел категории А– может, как вам уже известно, служить признаком упущенного вообще или необоснованно затянутого проекта категории В – например, внедрения технологии управленческого планирования в структуру в качестве обязательной к использованию методики результативной работы.

Что же происходит в реальности? Руководитель, разделавшись с очередным форс-мажором, настолько упоен своей победой (это к вопросу об адреналиновой зависимости) или просто доволен тем, что проблема устранена, что не хочет портить праздник себе и другим. Ведь в процессе борьбы со злом возникает и множество приятных эмоций и мыслей: «мы – команда», «я во главе борьбы», «все мне повинуются» и тому подобные. Кроме того, в такие моменты все приоритеты очевидны и не вызывают ни малейшего сомнения, что тоже приятно: вместо постоянного и часто мучительного выбора в голове кристальная ясность. И, наконец, для анализа просто «нет времени», и срабатывает расхожая «отмазка» о необходимости решения проблем по мере их поступления. Да, иногда это правильно – в том случае, когда конфигурация рисков понятна, но снизить вероятность их возникновения невозможно. Но я рекомендую путем анализа причин ситуации убедиться, что это действительно так, а не выдавать желаемое за действительное. Правда, такой подход предполагает, что мы сами себе «ломаем кайф», кайф краткосрочный, но не менее привлекательный на контрасте с повседневными сложностями бытия.

Отдельно хочу еще раз отметить опасность иллюзии «сплоченной команды». Очень часто руководитель в душе испытывает тоску по упоенному единению с коллективом, им возглавляемым. Михаил Михайлович Жванецкий говорил: «Большая беда нужна. Вот если бы все на мине подорвались… Но об этом же можно только мечтать!» Тоска эта может усугубляться и той реальной сплоченностью, которая присутствует в начинающих компаниях. Потом этот «культурный клей» по тем или иным причинам естественным образом рассасывается, а из деятельности уходит «нерв». Руководитель же, «хлебнув раз», уже не может этого забыть.

Хорошо организованная работа лишена драйва: скучно, все работают, штабелируют результаты, ничего интересного не происходит. Плохо организованная работа разделяет сотрудников и даже разбивает их на враждующие группировки. Где же еще поймать кайф, как не во время борьбы с форс-мажором? Поэтому (в том числе) руководитель и не считает анализ причин нештатных ситуаций и их предотвращение делом категории В, а для успокоения совести говорит себе: надо будет как-нибудь с этим разобраться. «Как-нибудь» – признак того, что дело отнесено к категории С. Именно дела категории С мы делаем, «если есть время».

Не забывайте: мудрый умеет не попадать в ситуации, из которых умный умеет выкручиваться. Кем быть? Решать вам. Можно изменить свои подходы, хотя, конечно, привычным образом мучиться проще. Владимир Константинович Тарасов сформулировал прекрасный принцип: количество неожиданностей есть мера вашего профессионализма. Разумеется, зависимость тут обратно пропорциональная: чем чаще вы встаете на борьбу с неожиданным злом, тем вы менее профессиональны в управлении. Хотя соглашаться с этим, конечно, никому не хочется, но возразить на это по существу нечего.

Как быть с делами категорий «Вентиль» и «Уникальный ресурс»? Они могут быть как срочными, так и не срочными, то есть попадать в категории В и А. Но я считаю, что их вполне можно отнести к категории А; сам я отношу их к числу кайротических дел – их правильно выполнять именно сейчас, в ближайшем периоде.

О естественной трансформации дел категории А в дела категории В. Допустим, мы рассматриваем приоритеты дел на календарный год и выделяем дела категории А, которые являются важными и срочными и поэтому должны быть запущены или выполнены в этом году. Потом, когда мы переходим к рассмотрению поквартальных приоритетов, может оказаться, что дело категории А «по году» не нужно выполнять именно в первом квартале этого года. Таким образом, оно переходит из категории А в категорию В. Та же конвертация может происходить на смене фокуса «квартал – месяц», «месяц – неделя» и «неделя – день».

 

Можно ли изменять выставленные приоритеты?

Вопрос на первый взгляд может показаться риторическим, но на семинарах мне его задают довольно часто. И правильно: планирование вообще и расстановка приоритетов в частности часто пугают кажущейся догматичностью – мол, план снижает гибкость. Напомню, что в главе «Задачи управленческого планирования» мы обсуждали задачу «Сверка и коррекция хода работ» и многократно договаривались о том, что можно менять все – цели, перечень дел, ресурсы и тому подобные параметры, в том числе и приоритеты, конечно. Любое дело надо делать так, как ты запланировал, если обстоятельства не говорят о целесообразности внесения изменений. Принципы и технологии не должны торжествовать над логикой ситуации.

Стивен Кови прекрасно сформулировал подход к этой ситуации так: «Если вы пишете симфонию мирового значения, а у вас закипел кофе, то отложите симфонию и займитесь кофе. Мир без симфонии подождет, а вот кофе, очевидно, ждать не будет».

Если вы выполняете дело категории В, а к вам влетает заполошный сотрудник с криком «Караул! Форс-мажор!», то, очевидно, перед вами дело категории А—, и плановую работу категории В следует отложить. Наша технология управленческого планирования позволит сделать это без страха упустить все остальное. Есть генеральная карта, мы знаем, что делали, почему делали и частью чего это дело является, поэтому логичное в данной ситуации изменение приоритетов не приводит к катастрофе.

Совсем другое дело, если технологию управленческого планирования мы не используем. В этом случае наш мозг забит разнородной информацией и судорожно проматывает «блуждающих змеек». Необходимость отложить запланированное дело бесит, ибо где потом найти концы? Поэтому руководитель или отвергает реальную необходимость изменения приоритетов, или сжигает в подобных случаях огромное количество нервных клеток с параллельным членовредительством подчиненных, дерзнувших прервать его работу и сообщить о реальной проблеме. Кроме того, плохо планирующий, неорганизованный и потому легко возбудимый руководитель гарантированно становится объектом манипуляций со стороны подчиненных. Их можно условно разделить на суетливых и злонамеренных. Суетливые из-за своей неорганизованности и плавно вытекающего из этой особенности неумения расставить приоритеты не могут разобраться в реальном приоритете возникшего события и просто паникуют, заводя и руководителя. Злонамеренные стремятся срочностью (часто ими же и режиссированной) прикрыть свои промахи или побудить руководителя изменить какие-то критерии принятия решений.

Использование технологии управленческого планирования, наоборот, позволяет уже в момент вброса вводной А– спокойно отложить выполняемую работу (ибо к ней всегда можно вернуться), оценить реальную значимость и приоритет ситуации, после чего решить, что делать дальше: менять ли приоритеты или продолжать выполнять ранее запланированное.

Да, приоритеты менять можно. Но если это приходится делать слишком часто, то, вероятно, стоит запланировать (как дело категории В) анализ методов сбора и систематизации информации, так как возможны два варианта: либо усилилась турбулентность внешней среды, либо в вашей системе управления есть «избыточные люфты». И лучше бы вам понимать, какое «одно из двух» имеет место быть.

А если ситуация вынуждает вас изменить приоритеты, обусловленные договоренностями с контрагентами – руководителями, коллегами или внешними партнерами? В этом случае очевидно уместно вначале по возможности уточнить или согласовать эти перемены и, как минимум, немедленно проинформировать контрагентов. Несмотря на очевидность этих рекомендаций, чаще бывает иное: контрагентов не предупреждают, а в ответ на их вопросы о том, где обещанное, приводят убедительные объяснения, основанные на событиях прошедшего периода. Иногда это вызвано нежеланием говорить контрагентам неприятные вещи и сталкиваться с их негативной реакцией, которое сопровождается чисто детской надеждой на то, что все как-нибудь обойдется – в общем, модель «легко сейчас – трудно потом» в чистом виде.

К такому же правилу – немедленному информированию о проблеме, меняющей ранее сформированные договоренности – приучайте и подчиненных. В своей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» я предлагаю такое правило в качестве парадигмы «Уперся – сообщи».

Если проблемы возникают слишком часто, то причина либо в злонамеренной манипуляции, либо в профнепригодности, либо… в плохом планировании. Никаких других причин за 22 года консультирования мне обнаружить не удалось. Может быть, мне просто не везло, а у вас есть иные версии?

 

Управленческий аспект: приоритеты, которые мы задаем сроками выполнения работ

Зачастую мы задаем их – внимание! – неосознанно. Руководитель, делегируя сотруднику задание, называет желаемый срок исполнения. При этом он, скорее всего, не может даже предположить, насколько реален этот срок в контексте выполнения ранее порученных этому сотруднику работ и с учетом тех вводных, которые сотрудник получает от коллег и внешних контрагентов.

Как должен поступить подчиненный? Принять срок как один из элементов задания и оговорить срок анализа возможностей его выполнения с подачей обратной связи. В процессе анализа он должен оценить саму возможность выполнения задачи в предложенные сроки, вероятность переноса сроков выполнения других дел и те дополнительные ресурсы, использование которых позволило бы все выполнить в срок. При обсуждении результатов анализа поручения руководитель и подчиненный обсуждают весь круг этих взаимосвязанных вопросов и приходят к общему решению относительно того, что, когда и какой ценой в итоге будет сделано.

Для анализа ресурсов вообще и сроков в частности подчиненный будет, в том числе использовать декомпозицию. Так должно быть. В реальности же руководитель называет срок, подчиненный как бы подтверждает его, но часто вместо выполнения обещанного руководитель получает тот самый «результат по-русски». Или выполняется в срок последнее по очередности поручение, но срываются сроки выполнения ранее поставленных задач.

В таких случаях подчиненный не готов признать свою вину; он убежден в том, что ничего не обещал, а лишь подтвердил, что понял, что от него требуется, подразумевая, что он сделает то, что сможет. Конечно, руководитель может держать у себя «на столе» все нюансы и, прежде чем называть сроки, досконально изучить ход выполнения всех работ, которые ведет подчиненный. Или, если руководитель очень глубоко «в теме», задать сроки новой работы и оговорить ее приоритет относительно ранее порученных дел, но в последнем случае опять нужна точная обратная связь.

Поэтому я считаю, что нужно отказываться от повсеместной практики окончательного утверждения сроков выполнения прямо в момент делегирования. Вместо этого намного эффективнее использовать описанный выше алгоритм: делегирование – анализ задания – обратная связь – утверждение сроков и других параметров. Правда, рекомендуемый мной подход требует отказа от «запоздалого делегирования» с высоким риском получения описанного ранее эффекта «внезапно разбухшего слона», когда представление о реальном объеме работ меняется по экспоненте по мере приближения к сроку их окончания. Недаром управленческое планирование мы с вами в главе 1 обозначили как первую сторону треугольника execution.

А как быть, если возникает конфликт приоритетов между теми заданиями, которые кажутся важными самому руководителю, и заявками от других подразделений? Если заявку смежников отдел должен выполнять в рамках своего функционала, то руководитель не имеет право просто отменить взятые ранее обязательства и «ломать» корпоративные кросс-процессы (процессы, в которых участвует несколько подразделений компании). Ему нужно связаться с коллегой и согласовать возможные сдвиги сроков. Это одно из правил горизонтальной субординации, описывающей взаимоотношения между коллегами.

Если же не удается достичь согласия, то нужно обратиться к вышестоящему руководителю, который, в свою очередь, не имеет права уклониться от координации и отправить участников конфликта прочь с напутствием «Нечего ко мне бегать! Сами разбирайтесь!». Это одно из правил уже вертикальной субординации.

Любая структура тем эффективнее, чем большее число вопросов решается в ней на максимально низком уровне иерархии. Сотрудники обязаны решать все те вопросы, которые находятся на их уровне (в их компетенции). Но если он не может решить необходимый ему вопрос сам, то просто обязан обратиться к руководителю. Однако, если руководитель видит, что найти и реализовать оптимальное решение было вполне возможно, но сотрудник просто не проявил должной конструктивности, старательности или подразумевающейся по должности сообразительности, то такой сотрудник должен быть наказан.

 

А что для вас действительно важно?

Теперь – неожиданный «срез» темы. Как вы думаете, чего в нашей жизни больше – дел категории А или дел категории В, плановых мероприятий или чрезвычайных ситуаций? Кем вы чувствуете себя – «фермером» или «героем»? Счастливы ли вы?

Если мы заняты важными для себя и для своих целей делами, то ощущаем и смысл, и полноту своей жизни. Если же в нашей жизни явно преобладает режим форс-мажора, а срочные дела важны лишь потому, что навязаны внешними событиями, то, возможно, эйфорические пики от ощущения собственной значимости и незаменимости сменяются тоской от понимания избыточной изнуряющей суеты, «бега за собственным хвостом».

Двигаетесь ли вы в сторону своих целей или чувствуете себя вратарем на пятачке перед воротами, которого жизнь расстреливает шайбами? Управляете ли вы своей жизнью или она управляется внешними событиями? Ведете ли вы здоровый образ жизни с целью по возможности не допустить болезни или предпочитаете сильнодействующие таблетки, купирующие приступы? Здоровье ведь в аптеке купить нельзя, только лекарства.

Какие дела попадают у вас в категорию В? Есть ли в перечне этих дел важные вопросы развития системы управления или только работа? Вы выбираете между приоритетом противопожарных мероприятий, или судорожно решаете, какой пожар из множества тушить первым? Есть ли в вашем перечне важных, пусть и не срочных дел ваши личные цели, близкие вам люди, а также все то, что вам бы хотелось иметь в жизни по-настоящему? А если их нет в этой категории приоритетов, то из чего будет состоять ваша жизнь? То, что вы не планируете, может и не произойти. С высокой вероятностью так и будет. Если вы не запланируете важные для себя дела как по работе, так и по жизни вообще, то на как раз на них и не хватит времени.

Как может не хватить времени на важное? Легко. Довольно часто люди говорят: «Да, я знаю, что это важно, но пока на это нет времени». Нет времени? Или вопрос не настолько приоритетный, чтобы запланировать его решение? Об этом мы уже с вами говорили. Такая формулировка показывает, что на самом деле вы относите такое дело к категории С, присваивая ему соответствующий приоритет, так как именно дела этой категории не планируются к выполнению, а должны ждать «своего часа» или выполняться при наличии достаточно большого «окна». Но поскольку вы не готовы это признать, то утверждаете, что это дело категории В, хотя это лишь декларация: говорим В, а внутри себя числим как С.

Но если это дело действительно, а не декларативно отнесено вами к категории В, то теперь вы знаете, как с ним следует поступить: запланировать. Помните, что вы расставляете приоритеты даже тогда, когда отказываетесь их расставлять. Возможно, вы полагаете, что вам сейчас некогда думать о противопожарных мероприятиях, так как вы слишком заняты тушением пожаров. Да, вы знаете, что это важно, но времени на это сейчас нет. А есть ли у вас время жить?

Не выставляя приоритеты, мы обрекаем себя на «затыкание дыр пальцами» вместо по-настоящему качественных решений. Но если причина появления дыр не устраняется (а для ее устранения нужно запланировать дела категории В), то очень скоро дыр станет больше, чем пальцев на руках. И тогда вам придется выбирать, из какой дыры вытаскивать пальцы в первую очередь, чтобы минимизировать ущерб.

Тушение пожара – дело категории А—. Но если вы, потушив его, не запланируете время на профилактику пожаров, то ситуация будет, согласно одному из «мерфизмов», развиваться в направлении от плохого к худшему. Кроме того, есть вопросы, которые можно решить, как писал Стивен Кови, только «в режиме фермы» – планово и последовательно. Смысл этой метафоры в том, что урожай не вырастишь за ночь, сколько усилий ни прикладывай. Есть множество управленческих задач, как оперативных, так и стратегических, которые можно решать только последовательно, иначе возникнет эффект кобры с постепенным увеличением энтропии компании.

Информация к размышлению. Приоритеты лучше всего расставлять «не в голове». Я рекомендую это делать в карте или еще где-нибудь, главное – не «в голове». Такой подход увеличивает объективность анализа и помогает оценить истинные приоритеты. И, наоборот, попытка выставить приоритет «в уме» легко сделает вас жертвой рефлексов, инстинктов, шаблонов поведения и пресловутой краткосрочной мотивации, и в результате вы будете приписывать хорошие результаты своей «гениальности», а плохие – зловредным обстоятельствам непреодолимой силы вкупе с неподконтрольной «спецификой бизнеса».

Да, в карте стоит учитывать и планировать все важные дела. Время у вас ограничено, на все про все у вас есть 7 дней в неделю по 24 часа каждый (закон трехлитровой банки). И либо вы решите, что и когда будет происходить в вашей жизни, либо это решит за вас сама жизнь, запланировав вашу занятость через неожиданные – как бы – обстоятельства. Помните пример с внезапно заболевшим зубом? Мы никогда не сможем гарантировать, что своевременно запланированный профилактический визит к стоматологу полностью исключит внезапный приступ зубной боли, но такой подход уменьшает вероятность этого неприятного события. И такая закономерность действует во всех областях бытия.

 

Дополнительные рекомендации

Если, как я уже рекомендовал ранее, мы создадим в нашей генеральной карте группу значков для расстановки приоритетов согласно матрице Эйзенхауэра, то сможем с помощью функции «Фильтр» (мы обсуждали ее в главе о процедуре «Обустройство кабинета») увидеть только дела, имеющие тот или иной приоритет. Это обеспечит более объективную оценку ситуации.

Если вы хотите видеть все приоритеты в сравнении, в одной карте можно все сгруппировать по директориям, областям ответственности и проектам, а в другой – по приоритетам, создав соответствующие приоритетам топики и поместив туда дела одного приоритета из разных областей. Для этого я рекомендую использовать функцию Add new tag group.

Сам я иногда использую такой порядок сортировки своих дел:

Шаг 1: Важно – не важно.

Шаг 2: Срочно – не срочно.

Шаг 3: Делаю сам – делегирую.

Шаг 4: То, что делегирую: нужна подготовка – не нужна подготовка.

Шаг 5: То, что делегирую: кому и когда.

И у меня есть такая привычка (я считаю ее полезной): то, что я оставляю выполнять себе, я потом подвергаю экспресс-анализу, чтобы выяснить, почему это нельзя было делегировать. Если я обнаруживаю, что причина в том, что «уже некогда объяснять» или что-то аналогичное, то анализирую возможности для увеличения «горизонта планирования». Я проделываю все это спокойно, без фанатизма, в подходящее время и затрачиваю на это меньше времени, чем ушло у вас на прочтение этого абзаца.

 

Неужели с приоритетами нужно так мучиться?

Вопрос, конечно, резонный. Прочитав все вышеизложенное, руководитель с ужасом представляет себе свою повседневную жизнь: ни шагу без матриц, значков и прочих условностей. Кошмар? Конечно! Но все эти технологии нужны на этапе обучения, как нотная грамота, чтобы научить мозг правильным алгоритмам. Я разработал и описал своеобразный тренажер, благодаря которому вы сможете действительно правильно – а не потворствуя своим «исторически встроенным» прихотям – оценивать приоритеты. Обычно для формирования нового навыка мышления требуется 3–4 недели, по прошествии которых вы начнете ставить приоритеты автоматически, прибегая к матрице и значкам в особо сложных или стратегических ситуациях. Проверено. Важная оговорка: 3–4 недели не после прочтения этой главы, а с момента начала применения описанной технологии. В очередной раз процитирую Михаила Михайловича Жванецкого: «Впрочем, на этом можно и сэкономить. Если вас не интересует результат».

 

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Проанализируйте случаи работы с делами категории А– и обдумайте, какие дела категории В были упущены вообще (то есть их не было в общем перечне) или необоснованно затянуты, так как им были назначены (возможно, интуитивно) неправильные приоритеты.

• Проанализируйте, возникали ли у вас проблемы, причиной которых мог быть незамеченный «Вентиль» или «Уникальный ресурс». Не удовлетворяйтесь формулировкой вроде «да это происходит постоянно», а именно проанализируйте, выявив причинно-следственные связи: что произошло и почему конкретно произошло. Приучайте себя к анализу «вне головы».

• Оцените свою занятость на предмет количества дел категорий С и D в вашем графике. Выявите и проанализируйте, используя перечень причин из раздела «Откуда берется срочность, или О психологии выбора приоритетов», те ментальные шаблоны, которые подталкивают вас к выбору срочного вместо важного. Отметьте причины, характерные лично для вас, выпишите их в «шпаргалку» и держите ее перед глазами. Замечая такие же симптомы у подчиненных, помогайте им «узнавать врагов» и расставлять приоритеты осознанно.

• Расставьте приоритеты в своей генеральной карте или в разных проектных картах в соответствии с рекомендациями этой главы.

• Создайте в своей генеральной карте или в разных проектных картах группу значков для удобной и быстрой расстановки приоритетов в процессе обработки вводных. Если предложенная мной система категоризации дел по приоритетам кажется вам неудобной, разработайте более уместную для вашей работы систему категорий.

 

Основные тезисы главы 10

• Расстановка приоритетов предполагает несколько «срезов», и руководителю нужно выбирать, какая комбинация подходов наиболее уместна в конкретной ситуации.

• Из-за сформировавшихся инстинктов и краткосрочности мотивации наш мозг склонен побрасывать нам решения скорее «вкусные», чем «полезные».

• Решения по расстановке приоритетов, которые подсказывает нам интуиция, лучше перепроверять, используя предложенные в этой главе технологии, не забывая при этом о разумном соотношении времени для анализа и «стоимости» самого выбора.

• Приоритеты лучше выставлять «вне головы», используя для этого карту или другие носители (как минимум бумагу) – так вы значительно повышаете объективность оценки и не попадаете в ловушки мышления.

• Чтобы обзавестись более эффективными навыками расстановки приоритетов, чем сформированные эволюцией «стандартные» шаблоны, на первом этапе лучше использовать описанные в этой главе подходы в качестве «костылей», потребность в которых уменьшится по мере обретения новых навыков. Обзавестись такими навыками сразу невозможно.