Результат № 1: Определение последовательности и взаимосвязи выполнения работ

Увы, бывает так, что дела выполняются не в оптимальной с точки зрения логики последовательности. Вначале делают то, что можно было бы сделать и потом, но работы, которые необходимы для включения в работу следующих «цепочек», не делаются и ресурсы простаивают, зато потом приходится «штурмовать». Сначала курим и ждем смежников, потом авралим. Знакомая ситуация? Сетевой график позволяет нам этого избежать. Мы можем увидеть, что и когда следует выполнять последовательно, а что можно и нужно делать параллельно. Как видите, на нижнем скриншоте сетевой график более подробный по сравнению с верхним и позволяет лучше увидеть связи между работами. Если на верхнем графике задачи 6 и 7 мы можем выполнить после окончания задачи 5, то на нижнем мы уже видим возможность начать мероприятия задач 6 и 7 параллельно. Стрелками показаны так называемые «связанные» задачи. Увидеть же все эти связи, а также оптимизировать их, выбрав оптимальное время начала работ и наиболее логичную последовательность выполнения работ без сетевого графика весьма затруднительно даже в таком несложном проекте, который был выбран для наглядной иллюстрации рекомендуемого подхода.

 

Результат № 2: Оценка ресурсов

Мы можем оценить необходимые для выполнения работ ресурсы как по видам, так и по количеству. Первые шаги к этому мы уже сделали во время выполнения процедуры декомпозиции; теперь же с помощью сетевого графика и возможностей программы Microsoft Project мы можем просуммировать ресурсы, которые были оценены по каждой из работ, а также выявить «узкие места» – работы, которые по логике должны были бы выполняться параллельно, но претендуют на одни и те же ресурсы.

В качестве самых очевидных ресурсов отметим следующие:

• Люди.

 Время.

 Оборудование.

 Деньги.

Мы понимаем, что эти ресурсы могут быть связаны между собой и создавать конфликты: например, если один и тот же человек в одно и то же время должен выполнить разные работы, каждая из которых, должна быть, согласно плану, выполнена именно в этот отрезок времени.

Но, допустим, один и тот же человек должен и смету разрабатывать, и тендер для подрядчиков проводить. И, допустим, затраты на эти работы в часах таковы, что он может успеть выполнить либо одно дело, либо другое. Тогда связь между этими делами была бы ресурсная. Или, например, для того, чтобы вовремя согласовать смету, необходимо согласовать время встречи. Тогда в сетевом графике появилось бы мероприятие «направить приглашение на встречу для согласования сметы», и выполнить это мероприятие было бы правильно одновременно с началом разработки сметы – на всякий случай, чтобы не рисковать тем, что у контрагента в этот день все уже будет расписано, когда вы, завершив разработку сметы, захотите ее как можно быстрее согласовать. Программа дает возможность прямо в сетевом графике отметить характер связи (причинно-следственная либо ресурсная) путем введения в файл колонки, в которой это можно указать.

То же самое может происходить и с деньгами. Поэтому процедура «Визуализация выполнения работ» и сетевой график позволят нам учесть все ресурсы по виду и количеству, реальные возможности использования ресурсов, а также оптимизировать их загрузку.

Очень важно обращать внимание на степень загрузки ресурсов. В рамках увеличения производительности системы у нас может возникнуть похвальное на первый взгляд стремление к максимальной загрузке всех ресурсов. Однако загрузка оборудования более чем на 75 процентов времени (в среднем, конечно) приводит… к уменьшению производительности (производственные нормы обычно учитывают этот эффект). Это связано с тем, что возрастает напряженность работы и требуется уже не оптимизация, а идеализация буквально всех основных и поддерживающих процессов, что невозможно на практике. Поэтому малейший сбой или просто естественное для процессов, в которых участвуют люди, отклонение от жесткого графика приводит к эффекту домино и буквально сносит всю цепочку.

Мы выходим на странную, казалось бы, идею: система будет работать лучше, производительнее, если у каждой ее «единицы» будут резервы. Элияху Моше Голдратт сформулировал это так: «Максимальная загрузка всех элементов системы вовсе не приводит к максимальной производительности системы». Это справедливо как для станков, так и для людей. Стремление (часто неосознанное) загрузить подчиненных «по максимуму» часто приводит к непрерывному «сбрасыванию» на их головы недостаточно проработанных идей, поручению задач с низким приоритетом, а иногда и к выполнению вообще ненужных работ, ибо главное – чтобы подчиненные вкалывали. Иногда такой подход становится следствием «синдрома собственника»: мол, эти люди «едят» мои деньги, стремятся отлынивать от работы, поэтому чтобы деньги выплачивались не зря, пусть пашут. Дополнительным катализатором может служить и то, что стоимость рабочей силы у нас растет быстрее, чем ее квалификация и производительность. В общем, на то вроде бы есть объективные причины, но такой подход приводит вовсе не к увеличению производительности труда, а, наоборот, к снижению общей эффективности системы, так как делается, может быть, и больше, но не то, что надо, не так, как надо и не тогда, когда надо. А иногда делается и меньше, так как в итоге, после всех пролитых ведер пота и ажиотажной суеты с выпученными глазами, оказывается, что до конца и в нужном качестве не сделано вообще ничего, а все работы находятся «в процессе».

Дополнительный вред компания получает из-за демотивации сотрудников: они прекрасно понимают логику происходящего и всегда видят, которое из поручений босса по сути своей в лучшем случае бессмысленно, а то и противоречит интересам дела. Может быть, у вас, читатель, был опыт «катать квадратное» и «таскать круглое»? Наверняка вы понимали, что дело вам поручили дурное, и впоследствии даже к «полезным» и выполнимым работам у вас формировалось заведомо негативное отношение. Кроме того, компания, в которой сотрудники загружены «по горлышко», не имеет ресурсов на развитие. Мы уже немного коснулись этой темы в главе о приоритетах.

Одной из ошибок при планировании развивающих проектов является попытка оптимизировать их сразу. Давайте порассуждаем: можно ли спланировать все точно? И насколько точно? Ведь если речь идет о новом проекте, рассчитать необходимые ресурсы мы можем только ориентировочно. Мы не знаем, сколько часов понадобится на выполнение работы; пусть по предварительным прикидкам мы пришли к цифре в 8–11 часов. Сколько закладывать в план? На первый взгляд, 8 или даже 7 часов: пусть сотрудники покрутятся, будут стараться – глядишь, и справятся, а если что – разрешим опоздать.

Такой подход кажется мне неправильным. Я бы заложил максимальное время, 11 часов, выделив ресурс на контроль качества планирования. Это не самый легкий путь, но, на мой взгляд, самый правильный. Постоянные «обрезающие» ограничения приводят к избыточной нервозности, а, значит, и к низкой производительности сотрудников при параллельном развитии иждивенческих настроений и встречном «раздувании» смет.

Мы предполагаем, что первые результаты будут не совсем оптимальны по временны́м и прочим издержкам. Это не страшно. Мы учимся производить нужные результаты, а уже потом, при переходе от развития к рутине, оптимизируем все нужные показатели. Эти этапы развития могут быть дополнительно «проиллюстрированы» и сменой приоритетов в «дереве целей». Кстати, такой подход не несет в себе ничего нового: еще в СССР существовали «экспериментальные» расценки на запуск в серию нового изделия. Об «экспериментальности» планируемого времени мы можем предупредить всех участников.

Конечно, 75 процентов – условная цифра, которая иллюстрирует сам принцип, а не является обязательным показателем загрузки каждого ресурса. Степень реальной загрузки должна учитывать следующие факторы:

• «Отработанность» заданий: чем более рутинные, привычные работы и соединяющие отдельные работы процессы выполняются, тем большая загрузка ресурса допустима.

• Степень регламентации работ: чем более детально прописана технология, тем более высокая загрузка ресурса возможна, так как в этом случае структура имеет низкий уровень персоналозависимости. И наоборот, если выполнение работ больше зависит от личности, чем от технологии, мы вынуждены планировать меньшую загрузку ресурсов, так как будем зависеть от множества «персональных настроек» сотрудников.

• Вариативность задач: чем более однородна работа подчиненных, тем более высокую их загрузку мы можем планировать. И, наоборот, чем более разнообразны повседневные задачи, тем больший резерв нужно оставлять. Вариативность может зависеть от разных факторов: функционала, определяющего набор рутинных работ, количества одновременно выполняемых проектов по развитию и «турбулентности» внешней среды, а также от уровня владения… хаос-менеджментом, так как эта компетенция позволяет компенсировать высокую вариативность (независимо от вызвавших ее причин).

В предыдущем абзаце я недаром выделил курсивом глагол «планировать». План должен быть как можно более реалистичным и как можно меньше опираться на хотелки, мечталки и прочие эмоциональные факторы, зачастую определяющие цифры плана. Мечтать о позитивном сценарии можно, верить в чудо нужно, а вот рассчитывать на него не стоит. План должен опираться на реальность, а не только на вырванные из контекста цитаты великих людей от Наполеона до Нельсона. Позитивный настрой и вдохновляющие лозунги могут стимулировать выполнение плана, но не должны заменять реальные данные (пусть даже и качественные, а не количественные), на которые и должен опираться план вообще и его проекция в сетевой график в частности.

Кроме того, на все вышеизложенное не может не влиять уровень исполнительской дисциплины. Его же, в свою очередь, определяет уровень культуры execution, которая уже формируется профессиональным управлением.

Может возникнуть закономерный вопрос: а как же столь востребованные и обожаемые руководителями «ресурсы», как инициативность, энтузиазм, и лояльность? На мой взгляд, эти компоненты подобны витаминам и могут улучшить результаты только при наличии «кристаллической решетки» исполнительской дисциплины, сформированной профессиональным управлением. Если даже нам удастся некими способами ввести персонал в «микс» из этих состояний, сотрудники обеспечат нам разве что краткосрочный рывок, но никак не высокую среднюю скорость на длинной дистанции, да и то в относительно несложной рабочей ситуации. Если же мы попытаемся использовать наши «фокусы» вместо профессионального управления несколько раз, то результаты будут прогрессивно падать и переходить в имитацию бурной деятельности.

Чтобы точнее рассчитывать время выполнения работ, можно воспользоваться рекомендациями PERT. Ожидаемое время выполнения работ (expected time, EТ) рекомендуется вычислять по следующей формуле:

ЕТ = (OT + 4*MLT + PT): 6

OТ – optimistic time, оптимистическое время : минимальное возможное по предварительной оценке время выполнения работ, определенное исходя из предположения, что все происходит именно так как нужно: все делается с первого раза правильно и без опозданий.

PТ – pessimistic time, пессимистическое время : максимально возможное время, требующееся для выполнения работ, определенное исходя из предположения, что все происходит по наихудшему сценарию: все, что может быть сделано неправильно и потому потребует переделки, будет сделано неправильно или с опозданием, а все, что не может быть сделано неправильно и потому потребовать переделки или не может быть сделано с опозданием, тоже будет сделано неправильно. Иными словами, все будет сделано «через пятую точку». Эта оценка не предполагает возникновения реального форс-мажора, просто все идет не так, как надо.

MLT – most likely time, наиболее вероятное время : оценка времени, требующегося для выполнения задачи, исходя из предположения, что все происходит как обычно, со «штатной» степенью безобразия, с учетом реального уровня задействованных в проекте сотрудников, при том, что работа выполняется первый раз, технология еще не оптимизирована, а статистика выполнения такой работы отсутствует.

Таким образом, ожидаемое время в методике PERT предлагается рассматривать как средневзвешенное, с учетом того что наибольший вес (4) придается наиболее вероятному времени, но при этом мы также принимаем во внимание оптимистический и пессимистический сценарии. Такой подход позволяет скомпенсировать слишком оптимистические ожидания. Практика показывает, что, как правило, реальное время выполнения чаще превышает значение наиболее вероятного времени.

Можно добиться еще большей «сглаживающей» точности, если оценку времени будут делать все участники работ, а вместо средней арифметической оценки мы используем метод взвешенных коэффициентов (см. математику) с учетом опыта и экспертного уровня участников прогноза.

Нужно ли использовать подобные изыски? Решать вам. Очевидно одно: точно определить время выполнения работы нелегко. «Вы хочете песен? Их есть у меня!» А выбор за вами: значимость проекта, критичность ошибки и т. п. Кроме того, вовсе не обязательно заниматься этим самому, можно делегировать такие расчеты подчиненным, знающим технологию оценки.

Для качественного анализа ресурсов мне также кажется весьма полезным используемое Голдраттом понятие ресурса-барабана (drum resource). Это ресурс, который максимально загружен, не имеет резервов и на момент выполнения работ не может быть увеличен. Таким образом, являясь ограничением, этот ресурс задает ритм работы всей системы (отсюда его название). В сетевом графике мы можем выявить такие ресурсы и учитывать обусловленную ими жесткость графика.

 

Результат № 3: Определение сроков выполнения работ

Лучше, если сроки мы начинаем подробно обсуждать после уже описанной выше оценки ресурсов, иначе это самое обсуждение может быть пустым, голословным и опираться больше на мнения, амбиции и на то, кто кого сможет больше «подвинуть». Кроме того, мы должны понимать, что срок выполнения работы не связан с величиной необходимого для этого ресурса напрямую.

Например, мы высчитали, что для выполнения работы нужен ресурс величиной в 40 часов. Допустим, что мы даже сделали полную декомпозицию, нарезали этого «слоника» на 20 мероприятий по 2 часа и решили, что выполнять эту работу будет один сотрудник. Но, скорее всего, будет неправильно запланировать выполнение этой работы за 5 рабочих дней. Это возможно в том случае, когда вы замкнете исполнителя только на эту работу, категорически отстранив его от выполнения прочих задач – например, ответов на электронные письма, телефонные звонки и обращения коллег в рамках текущих функциональных обязанностей этого сотрудника. Очевидно, в дополнение к этому историческому решению правильно будет распорядиться о том, что все, ранее обращавшиеся к этому исполнителю, теперь должны скорректировать свои планы с учетом задержки обработки этих обращений (при этом вы уверены в безопасности и целесообразности таких коррекций), или поручить обработку этих обращений кому-то другому. В иных же случаях наш исполнитель может выполнять нашу работу только в параллельном с другими работами режиме, как обычно и бывает – бывает, но не учитывается, что тоже повсеместно вносит свою лепту в срывы сроков. Итак, скорее всего, задача объемом в 40 часов не будет выполнена за 5 рабочих дней.

С выбором оптимального времени старта проекта относительно сроков его завершения связан и выбор режима выполнения работ: интенсивный, с преобладанием в календаре работ этого проекта и минимальным количеством других работ, или же размазывание работ по календарю «тонким слоем», когда работы этого проекта в календаре не преобладают. Под интенсивностью я понимаю прогноз того, сколько мероприятий проекта мы можем выполнить, допустим, за неделю без нарушения сроков завершения параллельно выполняющихся и также включенных в календарь участников проекта работ.

Мы можем «плясать» от даты старта: начали, допустим, 14 августа, возможная интенсивность с учетом параллельно идущих проектов позволяет выполнить работы за 45 рабочих дней, таким образом проект будет завершен такого-то числа. Второй вариант: у нас есть необходимый срок завершения работ, и мы можем, отталкиваться от него, выбирать дату старта «обратным счетом» и выбором интенсивности выполнения работ.

Казалось бы, продолжительность работ нам позволит определить процедура «Декомпозиция». Но, во-первых, декомпозиция дает скорее объем работ и таким образом позволяет получить представление о возможных сроках, но никак не точные сроки. Но, как мы уже знаем, делать полную декомпозицию больших проектов не только неправильно, но и попросту невозможно, а значит, вопрос о сроках опять повисает в воздухе.

В PERT и других технологиях управления проектами одним из ключевых терминов является критический путь (critical path) – наиболее продолжительное время, необходимое для выполнения всех работ проекта, с учетом как причинно-следственных, так и ресурсных связей. По сути, это самая длинная по времени цепь зависимых элементов. Все работы, лежащие на критическом пути, имеют нулевые ресурсные резервы, и потому любое увеличение времени их выполнения сразу увеличивает время выполнения всего проекта. Такие работы (задачи, мероприятия) называют критическими. Они нуждаются в более пристальном внимании руководителя из-за необходимой высокой точности делегирования и большого количества точек промежуточного контроля. Кроме того, по критическим работам целесообразно более тщательно оценивать риски.

Напомню, что я не ставил себе задачу полностью изложить все отмеченные выше методы, а хотел лишь описать наиболее практичные с моей точки зрения подходы, которые я сам использую для оперативного планирования. Надеюсь, это окажется полезным для улучшения методов определения сроков работ.

Элияху Голдратт ввел термин буфер, означающий резерв ресурса (в нашем случае – времени). «Буферизировать» можно любой ресурс – финансовый, технологический, человеческий и так далее, просто сейчас мы говорим о сроках. Можно выделить локальный буфер – время, на которое можно сдвинуть работу без необходимости сдвигать запуск связанных с ней работ, и тотальный буфер – время, на которое работа может быть сдвинута без ущерба для всего проекта, но за счет увеличения сроков ее выполнения путем использования буферов связанных с ней работ. На все ли работы нужно резервировать буферы? Выбор за вами. Чем больше буферы, тем длиннее срок исполнения. Буферы хорошо ставить между связанными работами; по моим наблюдениям, правильный буфер должен составлять от 15 до 30 процентов от общего времени выполнения проекта. Вывод: итоговый максимальный срок выполнения проекта будет равен длине критического пути, увеличенной на время буферов.

Идея о целесообразности введения буферов связана с относительной предсказуемостью реального объема новых проектных работ и возможностью точного прогнозирования тех проблем, которые предстоит решать. Поэтому проект без буферов напоминает анекдот о победе идеально круглого черного коня в вакууме: красиво, но маловероятно. Избыточность буферов увеличивает сроки и стоимость проекта, снижает производительность, развращает сотрудников и формирует в компании культуру нерасторопности. Недостаточность буферов порождает нервозность, снижает производительность, провоцирует нарушение технологий, ведет к снижению качества и в любом случае не позволяет выдержать заданные сроки.

Поэтому, на мой взгляд, очевидна необходимость применения методик, повышающих точность определения сроков выполнения работ. Любое (не важно, в какую сторону) отступление от оптимального формирования сетевого графика приводит к снижению производительности и формированию низкопроизводительной корпоративной культуры.

В качестве почти что анекдота можно вспомнить историю возникновения термина «ефрейторский зазор». Допустим, командир взвода приказывает командиру отделения, ефрейтору, построить отделение в 9:00. Будучи человеком опытным, ефрейтор, естественно, назначит время построения на 8:45, так как понимает, что такой зазор гарантирует, что к приходу начальства все уже будут на месте и в идеальной форме, даже если потребуется некоторое время на исправление несоответствий вроде нечищеной бляхи или сапог. Но если команда на построение идет не от командира взвода, а, допустим, от командира полка, то свои зазоры добавят и командиры батальонов, и командиры рот, и в итоге весь личный состав полка будет построен в 8:00 и станет ждать командира полка до 9:00. С одной стороны, такой зазор-буфер гарантирует, что в нужное время все наверняка будет прекрасно, с другой – большое количество людей будет зря маяться от безделья и костерить дурное начальство.

Возможно, после пары-тройки таких уроков люди уже не будут стремиться выполнять команды своего непосредственного руководителя, так как начнут сами накидывать «зазор наоборот»: мол, зачем выходить в 8:00, если придется опять час торчать на плацу? А значит, ефрейтору придется снова увеличивать зазор, чтобы компенсировать сопротивление личного состава. Так возникает цепочка усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Все поменяется, если предложить каждому командиру оплатить лишнее время и аренду плаца. Именно сокращение зазоров в производственной цепочке легло в основу японской системы организации производства и снабжения «канбан» («точно в срок») и позволяет японским компаниям уменьшать себестоимость. Однако эту систему можно ввести только при высоком уровне управленческой квалификации и исполнительской дисциплины, отсюда и многочисленные провалы попыток внедрения этой системы в странах бывшего СССР. Дело не столько в национальных особенностях, сколько в общем уровне производственной культуры: образно говоря, начинающий гимнаст, имеющий третий спортивный разряд, не сможет выполнить упражнение, для которого нужна общая физическая подготовка на уровне мастера спорта.

Голдратт, вводя понятие буфера, руководствовался следующей идеей: при оценке ресурсов все исполнители так или иначе завышают расчетное время, необходимое для выполнения работ. Поэтому, по мнению Голдратта, проще поступить так: уполовинить все временны́е ресурсы, «оцифрованные» во время предварительных прикидок, выполненных на основе декомпозиции, а изъятое время ввести в буферы. Таким образом мы как бы «обобществляем» время, «заначенное» каждым исполнителем. При этом предполагается, что в процессе выполнения работ мы контролируем величину буферов, чтобы прогнозировать отклонения и сроки выполнения работ.

В своей книге «Критическая цепь» Голдратт выдвинул предположение о том, что сколько ни отводи времени исполнителям для заблаговременного выполнения работы, все равно все будут начинать работу в последней трети отведенного срока. За 12 лет внедрения своей технологии управленческого планирования я пришел к несколько иным выводам. Да, действительно, Голдратт был абсолютно прав в своих предположениях: именно так в большинстве случаев действуют исполнители любого уровня, что абсолютно естественно. Но почему мы должны с этим мириться? Ведь профессиональное поведение и естественное поведение вовсе не обязательно должны быть одинаковыми. Мы можем контролировать и дату начала работы, и этапы ее выполнения – с помощью промежуточного контроля, в чем нам поможет сетевой график, на котором мы можем отметить точки контроля.

Правда, на взгляды Голдратта могла повлиять и распространившаяся на Западе в последние двадцать лет борьба с так называемым микроменеджментом – избыточным контролем, мешающим проявлению инициативы и всяких других положительных качеств сотрудников. Возможно, это происходит потому, что бо́льшая часть западных компаний уже исчерпала все возможности совершенствования своих корпоративных механизмов методами администрирования, и теперь пытается воспользоваться «внутренними резервами» своих сотрудников. Возможно также, что это не более чем политкорректное течение в менеджменте, призванное закамуфлировать жесткость административных методов управления и вызвать одобрение большинства. Я же уверен в том, что перед руководителями, работающими на постсоветском пространстве, более актуальной задачей на ближайшие лет этак пятнадцать является повышение производительности труда через увеличение точности управления и повышение исполнительской дисциплины, а не раскрепощение творческого потенциала сотрудников. Раскрытие инициативы – следующий по очередности включения ресурс, нарушать же этот порядок заимствования – смерти подобно, ибо инициатива безответственного «типа творца» не будет полезна по умолчанию, но приведет к фонтанированию фантазийными придумками на фоне невыполнения обязательных задач.

Поэтому я считаю идею буфера весьма полезной для сглаживания неизбежных в ходе выполнения любых проектов колебаний и отклонений, но при параллельном использовании и «классических» управленческих компетенций.

В заключении об определении сроков выполнения работ: как мы с вами видим, есть методы, которые нам позволят повысить точность как прогнозов во время планирования, так и точность контроля над выполнением уже запланированных работ. Но, разумеется, все это требует инвестирования в соответствующие инструменты – как минимум, инвестирования времени – для последующего выигрыша в точности управления. Кроме того, нужно не забывать включать в сетевой график «точки решения», о чем речь пойдет ниже. В качестве дополнительных источников для желающих расширить и углубить свои знания в этой области я бы порекомендовал прочитать «Теорию ограничений» Элияху Моше Голдратта или другие книги о теории ограничений других авторов, а также любую литературу о методе PERT. Я изложил описание тех инструментов, которые считаю необходимыми и достаточными для повышения точности определения сроков выполнения работ в частности и качества планирования вообще, совершенству же предела нет.

А как быть, если «помидоры не лезут в банку»? Вот об этом мы сейчас и поговорим.

 

Результат № 4: Определение точек выбора критериев выполнения

Возможно, что по мере выполнения работ у нас возникнут противоречия между ресурсами и сроками. Как мы понимаем, любой, даже самый скрупулезно выполненный расчет не может учесть всего с такой точностью, чтобы выполнение шло без отклонений.

Именно поэтому мы периодически повторяем: гибкость планирования обеспечивается не только точностью расчета и точностью выполнения плана, но и готовностью к объективному анализу ситуации. Под готовностью мы понимаем не только психологическую, но и «технологическую» готовность: встроенные в практику и график координирующие мероприятия и возможность сотрудников своевременно сообщить о проблеме.

Рассмотрим простенький пример. Допустим, в нашем распоряжении одна лопата и два землекопа, а проект предполагает рытье двух не связанных между собой траншей. Между работами «Выкопать траншею № 1» и «Выкопать траншею № 2» нет причинно-следственной связи, но есть связь ресурсная. Траншею № 2 мы будем вынуждены копать после того, как закончим копать траншею № 1, так как в ресурсах у нас только одна лопата. Соответственно, сроки работ «Выкопать траншею № 1» и «Выкопать траншею № 2» придется сложить – если для нас более приоритетным критерием выполнения является стоимость работ, а не кратчайшие сроки выполнения проекта. Если же сроки более важны, то мы можем увеличить бюджет, купить еще одну лопату и сократить время работ. Таким образом, у нас появляется точка принятия решения. В этот момент мы можем либо подтвердить, либо переустановить приоритет критериев выполнения работ в соответствии с «критериальным треугольником».

Увы, но конфликты между критериями и требования к работам возникают довольно часто. Это во многом связано с тем, что само планирование и логически вытекающие из него процедуры попросту игнорируются либо проводятся в упрощенном, а то и формально-выхолощенном режиме. Сотрудники слышат от руководства фразы вроде «Надо успеть!» или «Это очень важно для компании!» – руководители наивно полагают, что эти слова заставят сотрудников найти некие скрытые резервы или изменят физические свойства работы в нужную сторону.

Так, например, одна из осей противоречий – конфликт между стоимостью и результатами. С одной стороны, компания надеется сэкономить ресурсы или же просто опасается их «разбазаривания», с другой, как мы уже обсуждали выше, руководство наивно надеется, что загнанные в угол сотрудники совершат технологический переворот или некий подвиг, выполнив задание за свой счет.

Другая ось противоречий: стоимость – сроки. Вернувшись к описанному выше примеру с одной лопатой и двумя канавами, мы можем найти еще одно решение: работы выполняются в две смены. Вопрос: согласится ли на это второй сотрудник? А если согласится, то за какое вознаграждение? Бывает так, что вместо четкого ответа на эти вопросы и вытекающей из него необходимости принятия решения о том, что важнее, сроки или стоимость, от руководства следует ценное указание: необходимо как-то решить вопрос, не выходя за рамки бюджета. В регулярном менеджменте это вообще неприемлемо. Если же, наплевав на принципы регулярного менеджмента, начать применение этих «некошерных» методов на постоянной основе, то вы гарантировано получите сопротивление со стороны сотрудников, формы которого мы уже обсуждали.

Чем больше требований предъявляется в качестве обязательных к соблюдению, тем труднее изначально установить и с нужной регулярностью осмысливать приоритеты этих требований и тем больше шансов на то, что либо все встанет из-за полной невозможности соблюсти все эти критерии, либо решения будут приниматься спонтанно и под влиянием сиюминутных интересов, а инициаторы и ревнители соблюдения требований и условий будут всячески стараться вовремя «дунуть в уши» и запугать лицо, принимающее решение (ЛПР). Часто это проделывается мастерски, с прецизионным выбором момента и настроения этого лица.

Бывает так, что инициаторами разнообразных требований выступают те или иные подразделения компании, например, финансовая и юридическая службы. Они, разумеется, руководствуются благими намерениями, но от этого исполнителям ничуть не легче. Поэтому первому лицу важно уметь оценить адекватность «стремления к благости». Например, может оказаться, что требование в общем верное, и лучше бы его, конечно, соблюсти, но его соблюдение фактически делает проект невыполнимым. Если же копнуть глубже и оценить риски несоблюдения, то они оказываются весьма маловероятными.

Я считаю, что «кодекс профессионала» предполагает обязательность оценки уместности выдвигаемых требований с точки зрения интересов компании, а не только с точки зрения интересов своего подразделения, при этом первое лицо компании должно следить за соблюдением этого «кодекса». Эксперт должен не просто «пугать», а еще и критически оценивать реальные риски предстоящих действий. Правда, для формирования правильных подходов специалистов необходима и готовность первого лица компании брать на себя ответственность за итоговые решения. Если же первое лицо склонно при любой неприятности назначать виновных, не стоит удивляться тому, что каждый эксперт постарается максимально обезопасить себя, при отказе же от его предложений он получает прекрасный «щит» от любых упреков: мол, я же предупреждал…

Действительно профессиональный подход предполагает готовность эксперта к объективному и всестороннему анализу ситуации, а вовсе не умение выдвинуть тот набор требований, который максимально «прикрывает задницу» или, защищая компанию, одновременно делает невозможной ее работу в реальном мире.

Недопустим, на мой взгляд, и отказ первого лица от участия в принятии решения. Например, я не раз сталкивался с ситуацией, когда генеральный директор говорил директору по продажам: «Ну, если сможешь уговорить финансового директора, будем действовать так, как ты предлагаешь». Такая позиция показывает слабость руководителя и очень вредна для конфигурации поля власти и выстраивания взаимоотношений в компании. Вместо конструктивного и рационального обсуждения проблем и приоритетов будут преобладать интриги, групповщина и манипуляции. Последствия формирования такой корпоративной культуры, очевидно, окажут негативное влияние на точность управления.

Предварительное согласование предложения с экспертами является очень уместной и полезной практикой, а отказ руководителя от активного участия в принятии решения при очевидном конфликте между критериями и подходами смерти подобно.

Усугубляет проблему противоречивости требований и неумение разграничить «функциональные» и «линейные» виды полномочий, что случается при появлении в структуре так называемой управляющей компании. Через некоторое время сотрудники «добывающих» подразделений оказываются буквально погребены под валом разнообразных предписаний, инструкций и рекомендаций. При этом никаких разъяснений о том, каким образом им теперь «взлетать», не поступает, а руководитель разводит руками и что-то невнятно бормочет.

 

Результат № 5: Определение точек контроля

Правильное планирование должно помогать использовать такую управленческую компетенцию, как контроль. Здесь всегда возникает банальная последовательность вопросов: что, где, когда? Действительно, что и когда лучше всего контролировать с точки зрения оптимального баланса между усилиями—ресурсами и результатами?

Сама логика контроля предполагает, что мы можем и должны не только фиксировать состояние дел в точке контроля и сравнивать это состояние дел с тем, что в этой самой точке должно было быть, но и в случае необходимости корректировать критерии, ограничения выполнения работы и промежуточные или финальные цели. Поэтому очевидно, что важно правильно «провесить» точки контроля с целью своевременности его выполнения. Для того чтобы эту самую своевременность обеспечить, вначале введем понятия индикатора и результата.

Индикатор – параметр или параметры, оценка которых позволяет предсказывать вероятность появления искомого результата.

Результат – то, что мы хотим получить к определенному сроку. Результат может быть промежуточным и финальным. Промежуточный результат может служить индикатором финального результата.

Лучше всего контролировать ключевые индикаторы, это позволит либо своевременно и оптимально (с точки зрения напряжения ресурсов) повлиять на достижение результата, либо, в случае невозможности влияния, заблаговременно скорректировать ожидаемый результат.

Вернемся к описанной выше ситуации с двумя канавами. Как проконтролировать ход работ? Что нужно контролировать в первую очередь? Можно, допустим, оценить скорость и качество выполнения задания, а также степень износа лопаты через два часа после начала работы. Можно перед началом работы проверить, наточена ли лопата. А можно проконтролировать наличие у рабочего устройства для заточки лопаты. Эти точки и будут индикаторами.

Если мы перед началом работы обнаружим, что лопата из-за отсутствия инструмента или по другой причине не наточена вообще или наточена не должным образом, что нам следует делать? Придется либо откладывать начало работ и «съедать» буфер уже на старте, либо увеличивать сроки выполнения задания.

Возможно, что такие вопросы покажутся вам слишком мелкими. Нужно ли их контролировать? Возможно, что вам не нужно этого делать, – в том случае, если вы уверены, что подчиненный вам руководитель или его подчиненный эти мелочи контролируют или используют сотрудников с таким высоким сочетанием квалификации и мотивированности (в чем неплохо было бы убедиться), что их можно не контролировать, а ваши подчиненные умеют правильно использовать методики планирования и контроля. Иначе в итоге вы наверняка услышите убедительный рассказ о причинах отсутствия результата вместо искомого результата.

Итак, мы с вами поняли, что следует контролировать и кто должен это делать. Для того же, чтобы лучше определить, когда лучше контролировать, нам может пригодиться еще один срез.

• Синяя полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проверить правильность и точность предварительных оценок, расчетов и предположений. Например, мы планировали, что канаву будут копать со скоростью 2 метра в час, но, возможно, из-за грунта, характеристик лопаты, погоды и (или) квалификации землекопа эта скорость будет иной. Чтобы обеспечить выполнение этой проверки, руководителю лучше сделать дополнительные акценты при делегировании. Без этого подчиненные, как правило, просто будут выполнять поставленную задачу, а там – как сложится.

• Зеленая полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проводить все коррекции требований, результатов и ресурсного обеспечения. Наверное, вы сталкивались с тем, что чем более заблаговременно начать договариваться, к примеру, с заказчиком о продлении ранее оговоренного срока выполнения работы, тем больше будет шансов на успех и тем меньше будет вредных последствий для дальнейшей совместной работы.

• Красная полоса: временной отрезок, на котором у нас есть последняя возможность оказать влияние на ход работ. При этом надо учитывать, что любое вмешательство на этом этапе обходится чрезвычайно дорого во всех смыслах – как минимум, очень напрягает все ресурсы.

• Черная полоса: временной отрезок, на котором уже никак и ни на что нельзя повлиять, остается ждать результата.

Мы видим, что целесообразность контроля резко падает по мере перехода с одной полосы на другую. Сетевой график позволяет раскрасить все отрезки и транслировать другим участникам важность концентрации на выявлении максимально возможного количества неточностей планирования на синей и зеленой полосах. Ну и конечно в реальной жизни эти «полосы» скорее всего не будут одинаковыми по длительности.

 

Результат № 6: Определение точек решения

Понимание, в какие моменты нам станет известна та или иная информация, позволяет запланировать оптимальные моменты принятия и (или) пересмотра решений.

На старте проекта мы весьма расплывчато можем представлять те или иные его параметры. Это нормально. Но плохо, если мы не можем определить дату или событие, после которого мы сможем уменьшить неопределенность. Сетевой график и «точки решения» позволяют, с одной стороны, не вносить в план заведомо «фантазийные» данные, с другой – понимать, когда и вследствие чего мы можем уточнить свои предположения. Вместо того чтобы пытаться детализировать на старте то, что пока не известно, мы просто привязываем точность плана к «точкам решения».

«Точки решения» позволяют оптимизировать порядок внесения изменений в ход работ. Альтернативой является уже многократно упоминавшаяся «многозадачность». Эта напасть очень распространена, и руководство осуществляет коммуникации с персоналом методом «коврового бомбометания», непрерывно осыпая сотрудников ценными указаниями, увещеваниями, вводными, коррекциями, мобилизующими мантрами и «волшебными пенделями».

Я также рекомендую разработать и поддерживать так называемую сетку ключевых событий. Рассмотрим применение этого инструмента на примере уже знакомой нам компании, торгующей одеждой собственного производства. Предположим, что очередная осенняя коллекция в определенном ассортименте должна быть вывешена в торговом зале розничного магазина не позднее 5 августа – эта дата будет сроком завершения проекта «Поставка осенней коллекции». Далее я буду выделять курсивом ключевые события.

Для того чтобы это событие состоялось вовремя, коллекция должна вовремя поступить на склад компании, где она должна быть скомплектована перед отправкой клиентам. Таким образом, мы обратным ходом – от срока завершения проекта «Поставка осенней коллекции» – выйдем на ключевое событие: размещение заказа на производстве. При этом разные изделия будут заказываться на разных производствах. Для того, чтобы разместить заказ, мы должны понимать, сколько заказывать. Возникает новое событие – формирование заказа. А для этого мы должны обеспечить получение данных для анализа и потом провести сам анализ: анализ продаж прошлого сезона, причины появления тех или иных показателей, оценка трендов сезона будущего и так далее.

Так формируется сетка ключевых событий и предшествующих им задач, и все они должны быть увязаны по срокам и по ресурсам. Это невозможно сделать без сетевого графика. Единственный известный мне альтернативный выход – работа в постоянном режиме «пожар в курятнике», когда все спохватываются в лучшем случае в «красной полосе» и активно борются с уже сформировавшимися сложностями, оправдывая все происходящее непредсказуемостью современного бизнеса и необходимостью гибкого подхода к планированию.

 

Результат № 7: Включение административных процедур

Даже при тщательном выполнении процедуры «Декомпозиция» мы иногда умудряемся вписать в план пункты вроде «Оценка результатов анализа» или «Принятие решения о целесообразности выхода на рынок Норвегии». При помощи сетки ключевых событий мы выполним все задачи-предшественники, но в каком формате, например, будет проходить эта самая оценка результатов? Это будет интернет-голосование? Или экспертная оценка по методу Дельфи? Или, не мудрствуя лукаво, обсуждение на обычном собрании? Если вы выбрали собрание, то кто должен будет получить результаты анализа и разослать их участникам собрания (которых необходимо определить), забронировать помещение и разослать приглашение участникам на определенные день и час?

Если все эти мелкие мелочи не будут запланированы, то может оказаться так, что в назначенный день некто самый главный вдруг скажет: «Так… У нас же сегодня по плану совещание… Ну-ка, соберите мне всех к пятнадцати ноль-ноль!». И это еще достаточно оптимистичный сценарий, бывает и хуже: из-за того, что некто очень самонадеянный и не очень профессиональный решил, что все будет делаться само собой, собрание в этот день провести будет невозможно – то есть чисто физически всех собрать можно, но обсуждать серьезные вопросы будет бесполезно.

В каком случае достаточно ли будет просто поручить исполнителю в сетевом графике подготовить проведение совещания? Если он обладает гарантированно высокой квалификацией, ни у него, ни у руководителя нет необходимости проводить декомпозицию этой задачи, а такое, увы, бывает не всегда. Подготовка к совещанию часто представляет собой достаточно плотную сетку работ, взаимоувязанных по срокам, последовательности и содержанию.

Так вот, я почти всегда убеждался в том, что как бы качественно ни проводилась процедура «Декомпозиция», выполнение процедуры «Визуализация выполнения работ» приводило к увеличению количества действительно важных административных и координирующих мероприятий, которые как бы не имели отношения к основным работам самого проекта. И столь же часто, анализируя провалы чужих проектов, я выявлял отсутствие либо нехватку этих административных мероприятий. В результате оказывалось, что ничто хорошее не происходит само по себе. Увы, но гадости возникают сами, дела же полезные требуют организации.

Не стоит обвинять подчиненных в недомыслии. Сетевой график и возможности программного обеспечения позволяют включить в план все необходимые детали и видеть то, что вам требуется в тот или иной момент времени. При необходимости вы можете оценить качество планирования на любом иерархическом уровне. Если ваш план не имеет должной (то есть необходимой и достаточной) детализации на уровне рядовых исполнителей, то их руководители и не могут обеспечить выполнения плана, а вы строите дом на песке.