Смысл процедуры

До сих пор мы фактически обрабатывали информацию: анализировали, систематизировали, принимали решения, разрабатывали цели, дополняли перечень действий, расставляли приоритеты и выбирали оптимальное соотношение критериев выполнения. Теперь самое время приступить к выполнению задуманного – выходить из зоны выработки решений и входить в зону их реализации.

Джон Леннон однажды сказал: «Жизнь – это то, что происходит с тобой, пока ты строишь другие планы». В словосочетании «строишь планы» есть некая обреченность. Если даже не строить планы, а только разрабатывать их, не приступая к выполнению, то жизнь, действительно, может и мимо пройти, и все по местам расставить не лучшим для нас образом. Единственный способ перейти от мыслей к делу – назначить этому делу день и время выполнения. Именно так: день и время.

Просто сказать себе или подчиненному «Это нужно сделать срочно» или «Это нужно сделать на этой неделе» – все равно, что не сказать ничего. Подобные фразы – не более чем входящая расстановка условных приоритетов, и добавление слова «обязательно», особенные тон и жестикуляция, подчеркивающие важность указания (например, поднятый вверх указательный палец), сами по себе не запустят процесс выполнения дела – до тех пор, пока вы или ваш подчиненный в соответствии с назначенным приоритетом не прошьете это дело в календаре, назначив его выполнение в совершенно определенные день и час, – например, на этой неделе, в среду, с 12:00 до 14:00.

В этом случае запланированное и прошитое дело скорее всего будет выполнено, если, конечно, не вмешается какой-нибудь форс-мажор. Но и в этом случае вы будете знать, что именно не сделано, и сможете назначить для этого дела иное подходящее время.

Вот типичная ситуация, с которой я часто сталкиваюсь во время коучинга. Мы встречаемся с руководителем, и он говорит: «Вы знаете, Александр, к сожалению, я не успел сделать то (называет дело), о чем мы с Вами договаривались в прошлый раз». Мой первый вопрос всегда звучит так: «Скажите, а на какой день и время вы планировали выполнение?» В большинстве случаев ответ примерно таков: «Я собирался сделать это на этой неделе, но не успел, так как было очень много других важных дел». Иногда называют не неделю, а даже конкретный день, но без привязки к временному интервалу и без внесения в календарь.

То, что не прошито в календарь, с высокой вероятностью не будет сделано, так как «не хватит времени». Оно, время, будет занято какими-то другими делами, которые будут казаться более важными и более срочными, всячески привлекать ваше внимание и лезть вам под руку. Мало расставить приоритеты, их нужно подтвердить, и, повторим, лучший способ для этого – прошить мероприятие в календарь на определенные день и час.

Если вы откажетесь от принятия решения о том, что и когда собираетесь делать, то с высокой вероятностью будете заняты тем, что предложит вам внешняя среда, а из проактивного режима незаметно выйдете в режим реактивный. Время, которое не будет вами запланировано для выполнения самого важного для вас, непременно будет занято самым важным для других. Планируя выполнение важных дел в конкретные день и час, вы прокладываете себе дорогу в будущее, к своим целям. По мероприятиям, прошитым в календарь, вы будете двигаться как по лестнице, шагая со ступеньки на ступеньку, а текучка будет обтекать запланированные и прошитые в календарь важные дела, как поток обтекает крупные камни. В противном случае поток текущих дел категорий С и D затопит все не занятые вами дни и часы.

Отсутствие практики прошивки запланированных дел приводит к тому, что планы и реальная деятельность мирно существуют в параллельных мирах. Именно поэтому руководители так часто опротестовывают рекомендации по планированию фразой: «Что толку планировать? Жизнь все равно диктует свое».

Итак, если вы действительно хотите что-то сделать – назначьте дело на день и час, а если это уместно, то привяжите и к месту выполнения. Это единственный известный мне способ значительно увеличить вероятность выполнения задуманного.

Вы можете составить сколь угодно длинный список дел и даже снабдить каждое надлежащим приоритетом, но пока вы его не запланировали к выполнению посредством прошивки в календарь, оно так и останется в фазе позитивного намерения, не более того.

Вы становитесь хозяином своего времени, только планируя уместные день и час для выполнения выбранных вами же дел. Иначе ваше время всегда будет принадлежать кому угодно, только не вам.

Прошивка в календарь является своеобразной кульминацией всей технологии управленческого планирования. Именно сейчас вы определяете свое будущее и решаете, из каких событий будет состоять завтрашний день. Кроме того, прошивка защищает нас от прокрастинации (англ. procrastination – откладывание, промедление) – необоснованного переноса дел на неопределенное время. Конечно, мы можем прошить дело на день и час и все равно не сделать его, но отлынивать от не прошитых дел намного легче.

Порой на семинарах я слышу удивительные для меня вопросы, например, такой: «А что делать, если я забываю посмотреть в календарь?» Мне кажется, что первое качество руководителя – умение работать над собой. Ни одна «внешняя» технология не может заменить элементарную организованность и силу воли. Технология поможет и поддержит их, но не заменит. Заведите себе привычку начинать и проживать день по прошитому календарю. Это не так сложно. Если же руководитель отказывается от активного участия в происходящем и ожидает, что где-то есть некая внешняя сила, которая создаст стимулы для его деятельности, то такому руководителю уже не поможет ничто.

Именно прошивка календаря позволяет вам работать в «режиме гроссмейстера». Мы начали готовить этот режим в рамках процедуры «Декомпозиция», продолжили во время расстановки приоритетов, и теперь прошивка календаря позволит нам работать в этом режиме. Мы можем решить, не только на чем именно и в каком приоритете относительно других дел будем концентрироваться, но и когда, в какой день и час именно будем это делать.

В этой главе описана поэтапная последовательность выполнения этой процедуры. Я рекомендую не приступать к практике до тех пор, пока вы не прочитаете всю главу – так вы сразу получите ответы на вопросы, которые, скорее всего, возникнут у вас во время выполнения процедуры.

 

Технология выполнения процедуры «Прошивка календаря»

Итак, у нас есть поле календаря. Оно выглядит практически одинаково в любом планировщике – в программе или в ежедневнике (еженедельнике).

Типичная ошибка планирования выглядит так: в поле календаря вставляют только встречи, дела же заносят в раздел «Список дел» (например, в программе Microsoft Outlook это делается путем создания новой задачи). Почему же я считаю это ошибкой, более того, ошибкой серьезной? Давайте порассуждаем.

Мы говорили о том, что «режим гроссмейстера» предполагает, что в конкретное время мы занимаемся одним делом целиком, или частью большого дела, выбранной в результате декомпозиции и расстановки приоритетов, или несколькими небольшими делами. При этом с точки зрения использования времени характер намеченных дел не имеет никакого значения. Это может быть встреча с человеком, совещание или письмо турецкому султану, и происходить оно будет в конкретный день, в запланированный и прошитый интервал времени – допустим, с 12:00 до 14:00. Ничем другим в это время мы заниматься не сможем.

Если же мы в поле календаря планируем встречи, а дела оставляем в отдельном списке, пусть и приоритизированном, но не прошитыми на день и час, то в их выполнении наступит хаос. Вы не сможете знать, когда и что вы собираетесь делать и сколько времени это займет, а поэтому не сможете прогнозировать, что сделаете, а что нет. Реальная оценка возможностей с точки зрения ресурса времени невозможна, что неизбежно приведет работе в режиме «сделаю сколько успею». В результате вы сделаете то, что на ходу выберете из списка, а вовсе не то, что обязательно нужно было сделать именно в этот день.

Когда вы прошиваете в поле календаря и встречи, и дела, вы заранее оцениваете, сколько можно успеть на самом деле. Вы видите, что время не безгранично. Если что-то из желаемого уже некуда прошивать, можно еще раз вернуться к расстановке приоритетов, проанализировать конфликт «хотелок» со всех сторон и в итоге прийти к оптимальному решению. И в итоге сделать то, что запланировали, а не то, что успели.

В отличие от календаря список дел может иметь неограниченную длину, в него можно внести сколь угодно большое количество задач. Реальные возможности вы увидите, лишь прошивая календарь взятыми из списка и декомпозированными до уровня мероприятий делами и встречами.

Мероприятия категорий А и В нужно прошивать только в календарь. Мероприятия категорий С и D можно держать там, где удобно – их мы будем выполнять только в том случае, если у нас найдется свободное время, в которое дела категорий А и В нецелесообразно выполнять по каким-либо причинам, которые мы обсуждали в главе о процедуре «Расстановка приоритетов».

Некоторые преподаватели и бизнес-тренеры, в том числе Стивен Кови, наглядно демонстрируют этот принцип на примере наполнения ведра, в которое сначала кладут крупные камни, потом последовательно заполняют оставшиеся пустоты мелкими камнями, галькой и песком, а в самом конце наливают в ведро воду. Очевидно, крупные камни не поместились бы в ведро, если бы мы сначала наполнили его песком и галькой, – так и значимые, важные дела, благодаря которым мы планируем достигнуть наших целей, следует прошивать в календарь в первую очередь.

Итак, еще раз осозна́ем: время – жесткий ресурс, его не бывает мало или много, его всегда одинаково. Для меня метафорический образ времени применительно к недельному расписанию – трехлитровая стеклянная банка. У вас и у ваших подчиненных есть календари, и в них, увы, можно разместить не все, что хочется или кажется нужным (важным), а строго определенное количество мероприятий (желательно, чтобы они были выбраны осмысленно). И никаких «как-нибудь надо попытаться», «делайте что хотите, но чтобы все успеть» или «если схитрить и не посмотреть, то все как-нибудь получится». Профессиональный подход не может содержать допусков «как-нибудь» и прочих «авось». Никаких чудес, сплошной «сопромат».

Грустно? Еще бы. Объективная реальность, осознанная с помощью правильных методик, часто вызывает такие эмоции у людей неподготовленных. Зато профессионалам это дает огромные возможности. И если после процедуры декомпозиции возникает оторопь: «Ничего себе, как много у нас дел…», то после процедуры «Прошивка календаря» оторопь усиливается: «Ничего себе, как мало у нас времени…» На самом же деле и дел не много, и времени не мало – сколько есть. Мы просто увидели дела и время в одном, реальном масштабе, и это не должно пугать тех, кто считает, что быть зрячим – правильно. На прочих же я не рассчитываю.

 

Как получить результат без стресса и загнанности

Для того чтобы прошить календарь, нужно хорошо понимать возможную продолжительность каждого дела. Уложится ли одно дело в одно мероприятие, лучше разрезать его на несколько кусочков или, наоборот, несколько дел уложить в одно мероприятие?

«Дело всегда занимает больше времени, чем рассчитываешь, даже если учитываешь это обстоятельство» – говорил Роберт Ховстедтер, американский физик-ядерщик, профессор Стэнд-фордского университета, лауреат Нобелевской премии 1961 года. На всякое дело лучше назначать времени достаточно, более того – «с походом», с разумным запасом, не доводя этот принцип до очевидного маразма. То есть, если после декомпозиции мы не уверены в том, сколько точно времени потребуется (а мы понимаем, что точность оценки времени выполнения даже правильно декомпозированной работы всегда будет несколько условна), то планируем времени чуть больше, а не меньше, как обычно принято.

Если вы точно не знаете, займет мероприятие полтора часа или два, считайте, что оно займет два часа. Закончили раньше? Прекрасно. У вас есть полная «генеральная карта» вводных, и вы найдете, чем занять себя с пользой для дела. Не уверены, что совещание, судя по объему, важности или неопределенности формулировки вопросов повестки, можно провести за один час? Запланируйте полтора или даже два часа. Убежден, что лучше все хорошо обсудить и закончить совещание раньше, чем торопливостью и неизбежной в таком режиме поверхностностью снизить качество обсуждения, выработки решений и вовлеченности сотрудников. Кроме того, страх не успеть высказаться приводит к тому, что все перебивают друг друга, и никто никого не слушает. И параллельно растут деструктивность и сопротивление участников из-за жесткой модерации дискуссий, неизбежной в условиях ограниченного времени.

Информация к размышлению. Я категорически не согласен с теми экспертами, которые в рамках борьбы с бесполезными совещаниями рекомендуют всячески ограничивать их продолжительность. Мне доводилось читать и такие истории: консультанты выяснили (так было написано в оригинале – видимо, для установления этого факта потребовалась серьезная аналитическая работа), что совещания продолжались слишком долго, так как участникам накрывали «перекусы» с кофе и вкусными плюшками. Авторы «исследования», бичующие сей порок, восклицали: неудивительно, что совещания продолжаются долго, ведь почему бы и не посидеть за хорошим столом! А еще один эксперт рекомендовал проводить совещания… стоя – тогда, мол, никто не будет зря тянуть время. Правда, насколько такого рода ускорение будет способствовать качеству принятых решений? Так вот, зло вовсе не в плюшках, кофе и продолжительности совещания. Эффективность совещания определяется качеством его подготовки, модерации и правильным подбором участников.

Правильное назначение времени позволит вам думать о качестве работы, а не о скорости ее выполнения. Не нужно стремиться делать быстрее. Делаем хорошо с пониманием, что времени достаточно – получится быстро насколько возможно. Лучший способ выполнить работу с оптимальной скоростью – обдумать правильную последовательность действий и соблюдать ее, не отвлекаясь ни на что, кроме форс-мажора. Мы бессильны перед временем, но властны над своим отношением к нему.

Факт: подавляющее большинство людей под давлением сроков работает… хуже. Приходилось ли вам куда-нибудь опаздывать и собираться быстро? Наверняка при этом все шло наперекосяк: терялись вещи, не застегивались застежки, все падало из рук и так далее. Почему? Попытка ускориться вводила вас в стресс, что сбивало привычную моторику. То же самое происходит, когда вы занимаетесь интеллектуальным трудом, постоянно бросая взгляд на часы и боясь не уложиться в отведенный срок. Реальная скорость и качество работы падают, если человек ставит себя в заведомо недостаточные или даже неочевидно достаточные временны́е рамки.

Такую модель поведения формирует уже упомянутая не раз, на первый взгляд полезная, а на самом деле глубоко порочная идея «сделать побольше». И руководитель, планируя время, как бы старается обмануть саму «физику» дела и надеется, что если он назначит меньший срок, то и дело сделается быстрее, чем это возможно. Но, вспоминая «закон помидора», мы понимаем, что работа мало сжимаема, и никого, кроме себя самого, обмануть не получится.

Если правильно организовать рабочий процесс – предварительно сделать декомпозицию, разбив крупные проекты на отдельные мероприятия и конкретизировать работы до уровня «что и как делать», после чего «прошить» каждое мероприятие на определенный день и час, – то вы сделаете работу хорошо и в те сроки, которые возможны. Своевременно расставляя приоритеты и прошивая календарь в соответствии с ними, вы и ваши подчиненные будете все делать и хорошо, и вовремя. Нам нужна не скорость, а точность, что предполагает и обязательную своевременность. Любую работу нужно в первую очередь сделать хорошо; что толку, если вы ее сделаете быстрее, но хуже, чем нужно? Вы просто зря потратите драгоценное время, и это в лучшем случае, в худшем же вам понадобится дополнительное время на доработку, переделку и ликвидацию тех проблем, которые неизбежно появляются вследствие некачественно сделанной работы.

Хотите примеры? Пожалуйста. Вы изучаете документ или просматриваете его? Просмотреть, несомненно, быстрее, но правильнее ли? Когда мы под давлением ограниченного срока даем себе установку «сделать быстрее», то автоматически и неосознанно «поворачиваем» «критериальный треугольник» так, именно скорость оказывается приоритетным критерием. В «мерфизмах» есть закон Мексимена: на то, чтобы выполнить работу как следует, всегда не хватает времени, но на то, чтобы ее переделать, время найдется всегда. Если вы не планируете достаточно времени, ситуация заставит вас выделить его (а иногда и другие ресурсы) для доделки, переделки и исправления ситуации.

Еще один аргумент в пользу планирования времени с разумным запасом состоит в том, что такое планирование увеличивает вероятность получения удовольствия от самого процесса работы, что повышает не только качество ее выполнения, но и долгосрочную мотивацию – и вашу, и подчиненных. Руководитель, из-за недостатка времени постоянно стремящийся избавиться от своей работы, «прорваться сквозь нее», испытывает раздражение (часто без осознания его причины) и обречен на выгорание. Выгоревший же руководитель не может обеспечить качественное управление подчиненной структурой просто по определению.

 

О базовых правилах прошивки календаря

Выбор горизонтов планирования. Насколько далеко вперед стоит прошивать календарь? Сэр Уинстон Черчилль однажды сказал: «Делать слишком долгосрочные прогнозы не дальновидно». В 1980-е годы многие учебники по стратегическому менеджменту объясняли успехи экономики Японии в том числе и тем, что японцы планировали на пятьдесят лет вперед, в то время как европейские и американские корпорации – всего лишь (!) на двадцать пять. В то время все решили, что экономические кризисы остались в прошлом, а человечество вышло на прямую и потому предсказуемую дорогу к процветанию. Сегодня же такой горизонт планирования мне кажется слишком большим, так как любые стратегические планы есть смысл «провешивать» на предсказуемый период. Иными словами, планировать события, прошивая календарь, уместно на период достаточно твердого их прогноза.

В качестве базового я рекомендую такой подход к перспективному планированию:

• Год планируем с точностью до квартала.

• Ближайший квартал планируем с точность до месяца.

• Ближайший месяц планируем с точностью до недели.

• Ближайшую неделю планируем с точностью до дня.

• Ближайший день планируем с точностью до часа.

А теперь поговорим о возможных корректировках этого базового подхода.

Минимально уместный горизонт планирования для руководителя – неделя. Я рекомендую держать в поле зрения именно неделю и уже в рамках этого ви́дения планировать каждый из дней. Планируя только на день вперед, и не видя перед собой недели, вы сильно укорачиваете перспективу, поэтому все время будете напарываться на «вдруг» возникающие «как бы срочные» (а на самом деле просто вовремя не замеченные) очевидно необходимые к выполнению дела. Недельное планирование обеспечивает более эффективный обзор событий и распределения времени, как по отдельным дням, так и в целом по неделе.

Известные нам дела, которые будут происходить в далекой перспективе, прошиваем в календарь сразу. Если мы знаем или даже предполагаем, что некое событие будет происходить в конкретный день и час, его лучше прошить в календарь сразу, не обращая – в этом случае – внимания на горизонт планирования и мнение сэра Уинстона Черчилля. Эта практика избавит вас от множества так называемых «неожиданностей», досадных упущений и трудного выбора между двумя обязательными делами (последнее, по сути, уже будет выбором не между лучшим и наилучшим, а между размерами проблем). К таким событиям относятся дни рождения близких людей, отдых или отпуск. Дела из сетки ключевых событий (мы обсуждали такую методику в главе 11 о процедуре визуализации выполнения работ) тоже можно прошивать сразу на весь год. Эти дела мы относим к категории В: они должны состояться обязательно. Подтвердив выставленный приоритет заблаговременной прошивкой в календарь, мы обеспечим высокую вероятность того, что все произойдет в нужное время, так как другие мероприятия, которые мы захотим прошить в календарь потом, уже будут «обтекать» прошитое ранее. В случае конфликта приоритетов мы сможем изменить расстановку дел заблаговременно настолько, насколько это физически возможно, чем существенно уменьшим вероятный вред.

Руководитель должен иметь больший горизонт планирования, чем его подчиненные. В сказке «Маша и медведь» девочка Маша говорит медведю из кузовка: «Высоко сижу, далеко гляжу». Если вы сидите выше, то должны глядеть дальше. Ваш профессиональный долг состоит в том числе и в умении заблаговременно выбрать среди множества вводных нужные (то есть приоритетные) действия, и столь же заблаговременно запланировать те или иные мероприятия, прошив их в календарь. А если в них будут участвовать подчиненные, то они, приступая к планированию своих действий, в свою очередь должны учитывать и то, что для них запланировал руководитель. Я имею в виду в основном различные встречи или собрания, потому что самостоятельные действия подчиненные должны планировать самостоятельно, получив от руководителя необходимую информацию о содержании и критериях выполнения работ, среди которых могут быть и сроки. Конечно, каждый руководитель обладает правом срочного вызова любого подчиненного, но профессионал старается этим правом не злоупотреблять, и уж совсем неуместно использовать это право вместо профессионально поставленного перспективного планирования. Мы уже знаем: сотрудник, начиная планировать свою неделю, должен по возможности видеть мероприятия, требующего его участия, что совершенно не исключает возможности использования права срочного вызова в случае реальной необходимости. Такой подход формирует правильную корпоративную культуру: сотрудники видят, что руководитель сам использует ту технологию, которую объявляет обязательной для подчиненных. Кроме того, подчиненные учатся уважать время руководителя, так как для них очевидно проявление такого же уважения к их расписанию. И, наоборот, манера «крутого босса», которая проявляется и в привычке часто вызывать подчиненных в стиле «Так, зайди ко мне, есть вопросы», формирует культуру хаотичную и потому непродуктивную.

О методе набегающей волны. Напомню, что суть этого метода – запуск новой волны событий еще до того, как предыдущая волна начнет спадать. Например, начинать планировать следующий год стоит никак не позже ноября. Я этот процесс начинаю уже в мае текущего года, но это происходит из-за специфики профессии консультанта и бизнес-тренера, продающего свое время, и вряд ли необходимо каждому руководителю.

Планировать и потихоньку прошивать следующий квартал можно примерно с 15-го числа последнего месяца текущего квартала. Следующий месяц можно формировать с 25-го числа месяца текущего. Следующую неделю я рекомендую начинать складывать со среды текущей недели, завершая ее прошивку до понедельника. Вечером сегодняшнего дня нам должен быть полностью понятен день завтрашний.

Я использую еще один прием. В своей карте я создаю «подхватывающие» топики» – я уже упоминал о них в главе 6 «Прорисовка карты боя». В директории календаря перед следующим месяцем я помещаю топик с названием «Планы» и пишу в него то, что мне кажется правильным – сейчас, при сортировке вводных – сделать в следующем месяце. Потом, примерно 25-го числа текущего месяца, когда я начинаю планировать и прошивать следующий месяц, я смотрю на те вводные, которые ранее сложил в топик «Планы». Те из них, выполнение которых мне по-прежнему кажется уместным в этом месяце (мое мнение об их целесообразности или о приоритетах может и поменяться), я либо сразу прошиваю на определенный день и час, либо скидываю в недельный подхватывающий топик «Планы». Если делать так, то уже непосредственно перед новой неделей можно определиться: в какой именно день и час уместнее всего делать те или иные дела.

Такой подход позволяет мне всегда выбирать кайротические моменты для выполнения любых дел. Согласитесь, если 25-го числа этого месяца еще не очевидно, когда нужно выполнить определенное дело, то со среды—четверга—пятницы первой недели месяца виднее, в какой именно день и час следующей недели это сделать лучше всего. Приоритет этой вводной не настолько высок, чтобы относить соответствующее дело к категории А и выполнять его на первой же неделе месяца, но уже на вторую стоит запланировать, никак не оттягивая на последнюю неделю месяца. Во избежание вполне возможных неожиданных срочностей, которые в этом случае поставят нас перед очередным нелегким выбором.

Прошивайте в календарь реальные дела. Для этого мы используем результаты процедур «Декомпозиция» и «Расстановка приоритетов», отраженные в генеральной карте или в картах проектов. По возможности избегайте расплывчатых формулировок вроде «Стратегические планы», «Работа с подчиненными» или «Переговоры с клиентами». Если вы действительно собираетесь разрабатывать стратегические планы, то, видимо, у вас уже подготовлены данные; кроме того, разработка таких планов очень редко может быть мероприятием, чаще всего это даже не задача, а проект, поэтому его никак не получится уместить в 2 часа (вы помните, что именно таков оптимальный размер мероприятия).

Общими фразами можно обозначать только «пакетные мероприятия», состоящие из множества небольших дел, – например, работу с почтой, подписание документов, телефонные звонки по заранее подготовленному списку. Таких мероприятий не может быть много. Планировать мероприятие «Встреча с сотрудниками» уместно только в том случае, если этот отрезок времени вы планируете провести в режиме диспетчера, беседуя с теми, кому на тот момент это будет необходимо. Или, например, вы заблаговременно резервируете это время для таких встреч, но с кем именно будете встречаться, определяете накануне. Но в этом случае вы ломаете график работы подчиненных, и внезапно приглашенный вами сотрудник будут вынужден менять свои планы.

«Нарезайте» день на двухчасовые отрезки. Вы знаете, что именно 1,5–2 часа – оптимальный размер мероприятия, поэтому-то мы и прошиваем дела в таких интервалах. Так, если, по нашим прикидкам, работа может занять 3 часа, то лучше не стараться сделать ее за 2 часа, а запланировать два мероприятия по 1,5 часа.

О режиме «радиомолчания». Во время выполнения запланированного и прошитого в календарь мероприятия не следует отвлекаться, то есть:

• Не отвечать на телефонные звонки (за исключением заранее выбранных VIP-номеров).

• Не смотреть электронную почту, отключив звуковые и визуальные сигналы о приходе писем.

• Не пользоваться всякого рода мессенджерами.

• Не подписывать документы в бумажном или электронном виде.

• Ни с кем не общаться.

Отвлечение нарушает нашу концентрацию и делает работу непродуктивной. Во время выполнения запланированного дела вы должны вести себя подобно экипажу подводной лодки, выполняющему суперважное боевое задание и потому сохраняющему режим радиомолчания, избегая любой связи с внешним миром.

Как отнесется к этому мир? Как-нибудь переживет. Не верите? Попробуйте проверить. Нам хочется быть незаменимыми и все время оставаться «на связи» с миром. Это греет душу, а малейший намек на то, что мы вовсе не являемся центром мироздания, наоборот, раздражает. Так вот, мир переживет ваше отсутствие и, скорее всего, даже не заметит, что вы перестали быть с ним на связи. Два часа вашего отсутствия он точно переживет.

Вовсе не обязательно доводить применение этого принципа до абсурда. Никто не мешает вам создать в списке контактов вашего телефона специальную группу VIP-номеров, вызовы с которых будут звучать даже в режиме с выключенным звуком. Вы можете отдать телефон секретарю, проинструктировав его, с кем соединять обязательно и как следует отвечать звонящим на ваш номер, можете подключить автоответчик – есть множество технических возможностей ограничить входящие вызовы, всегда оставаясь на связи для узкого круга важных для вас лиц. Главное – понимать, что вы хозяин своего времени и у вас есть право уйти в «автономное плавание». Перестаньте использовать почту как срочный канал связи. Предупредите подчиненных о запрете заходить к вам, «проходя мимо», разрешив обращаться в случае действительного форс-мажора и предупредив об ответственности за правильное определение приоритета события.

Более подробно о рекомендуемой системе упорядочивания контактов я расскажу далее в этой главе, а сейчас мы должны усвоить: на протяжении двух часов, выбранных для выполнения самого важного на этот момент дела, мы занимаемся только этим делом и создаем себе условия для максимально возможной концентрации. Иначе работать в «режиме гроссмейстера» будет невозможно, и вы неминуемо втянетесь в разрушительную многозадачность.

Когда я говорю об этом на корпоративных семинарах, участники практически всегда начинают протестовать: это невозможно, потому что сейчас у нас все по-другому. И я отвечаю: да, сейчас по-другому. Но если все сидящие здесь участники семинара завтра начнут вести себя так, как я рекомендую, очень скоро культура в компании изменится. Нельзя что-то изменить, ничего не меняя. Нельзя исключить цейтнот, одновременно увеличив продуктивность и точность управления, если мы осознанно, постепенно и целенаправленно не заменим неправильные привычки набором более правильных. Корпоративная культура – не вещь в себе, она формируется из набора повседневных действий. Измените действия – изменится культура. Обставьте работу так, чтобы в тот момент, когда вы делаете то, что сочли самым важным, до вас могли бы «достучаться» только в случае настоящего форс-мажора.

На моих семинарах этот принцип часто пытаются «закошмарить» и «проверить на прочность»: мол, мне нужен коллега, а он занят, а потом он во время своего перерыва звонит мне, но теперь занят я, и теперь мы так и будем ловить друг друга. Страшно? Но мы с вами помним, что мы учимся заблаговременно готовить вопросы, мы учимся планировать и формировать общеизвестные и удобные точки взаимодействия, мы, прежде чем позвонить или заходить, смотрим на календарь коллеги и видим ближайшее «окно хаоса» (об этом подробно чуть ниже). Отзвонили, а коллега недоступен? Установите ему временный ВИП-приоритет или направьте SMS-ку со своими «окнами хаоса» или с просьбой указать удобный ему для разговора интервал. Главное – стараться придерживаться принципа радиомолчания и концентрации на запланированном деле, а способы сделать это можно найти всегда.

Между прошитыми мероприятиями должны быть запланированы интервалы (перерывы). Это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, после двухчасовой концентрации мозг нуждается в отдыхе и восстановлении. Мы уже знаем, что наш мозг – спринтер, а не марафонец. Если мы не сделаем перерыв, то с высокой вероятностью «притупим» свой интеллект. Во-вторых, перерыв выполняет функцию буфера. Любое сколь угодно тщательно спланированное мероприятие может немного отклониться в бо́льшую по времени сторону, и, если не оставлять интервалов, вы рискуете оказаться перед выбором: либо бросать дело во имя соблюдения графика, не завершив его, либо устроить себе и другим эффект домино. В-третьих, перерыв необходим нам для того, чтобы восстановить контакт с внешним миром. Пока мы два часа работали в режиме «автономного плавания», могли возникнуть новые вводные. В запланированном перерыве вы может перезвонить тем, кто ранее звонил вам, переговорить с коллегами и подчиненными, подписать срочные документы. Ваш запланированный и прошитый в календарь перерыв будет виден всем, если в компании используется правильная программа – например, Microsoft Exchange Server, позволяющий организовать совместный доступ к календарям и задачам. Если же таковой нет, то мы можем объявлять о завтрашних перерывах накануне; если мы работаем в общей комнате, можно вывесить расписание на сегодняшний день.

Если сама идея вами понята и принята, то техники ее «оформления» вы легко выберете, сообразуясь с реальной ситуацией. Правильная модель поведения выглядит так: любой, у кого возникла срочная надобность проконтактировать с вами, должен первым делом посмотреть ваше расписание и ближайший запланированный перерыв, после чего решить, является ли вопрос настолько срочным, чтобы прерывать вашу работу. С подчиненными такую модель отработать не сложно, с коллегами можно попробовать договориться, с внешними контрагентами договариваться не стоит, но можно разделить их на VIP-контакты и остальных.

Рекомендуемая продолжительность перерывов. Я считаю, что минимальная продолжительность перерывов должна составлять не менее 30 минут: первые 15 минут нам нужны для «дозаправки» мозга через легкие физические упражнения, вторые 15 минут – для реакции на срочные вводные. Но на этапе внедрения технологии хаос-менеджмента я рекомендую планировать перерывы продолжительностью в 1 час. Дело в том, что пока вы только учитесь перспективному планированию и, скорее всего, не вычистили все «авгиевы конюшни» всякого рода хранилищ информации, куда были собраны те вопросы, которые давно нужно было решить, но руки не доходили. А это значит, что именно оттуда будут сыпаться всякие пакости из категории дел А—. По мере внедрения технологии и расчистки завалов информации продолжительность перерывов можно будет сократить. Если же, подержав перерывы в 1 час в течение недели, вы убедитесь в их очевидной избыточности, переходите к рекомендованным 30 минутам. У нас с вами нет задачи упорядочивать мир в режиме подвига. Главное, чтобы в процессе изменения своих подходов, привычек подчиненных и сформированной культуры не сломать то, что сейчас, в общем, работает. Последовательность и осознанность производимых вами изменений в практике управления гораздо важнее их скорости. Если вы будете все делать правильно, то все получится так быстро, как это возможно. Нам нужна эволюция, а не революция.

О «совах», «жаворонках» и «творцах». Существуют дела, которые предполагают необходимость некоего полета мыслей, вдохновения. Их лучше планировать и прошивать на те часы, в которые ваш мозг работает наиболее продуктивно, открыты все «чакры», «роднички» и вы буквально парите над реальностью – исключительно в хорошем смысле. У кого-то это будут утренние часы, а других, наоборот, лучшее время для творчества наступает после обеда. Отследите свои предпочтения и старайтесь планировать свидание с Музой именно на такие часы. Например, я знаю, что мне лучше всего думается с утра. Поэтому все вопросы, связанные с созданием чего-то нового (методики, программы, конспекты, статьи) я стараюсь решать в период с 9:00 до 14:00.

Можно ли сделать так, чтобы это удавалось всегда и всем сотрудникам? Конечно, нет. Руководитель должен заботиться в первую очередь о себе – это не эгоизм, а залог успеха его структуры. Забота об остальных – уже как получится, по остаточному, увы, принципу. Что ж, это лишний стимул делать карьеру. Хотите, чтобы все было обставлено исключительно с учетом ваших предпочтений? Занимайте кресло на вершине пирамиды.

Мой двенадцатилетний опыт показывает, что лучше не чередовать творческие, «развивающие» мероприятия с «административными» и «поддерживающими». Если вам нужно поработать с Музой, то правильнее будет прошить под это два мероприятия подряд через перерыв, а уже потом планировать более рутинные дела. Таким образом, у вас будет половина дня для творчества, половина – для рутины. Это более продуктивно, так как для разных работ мы используем разную комбинацию участков мозга и, запустив творчество, лучше не перебивать «гармонию алгеброй». Конечно, еще более продуктивной была бы работа в режиме «день творчества – день рутины», но это маловероятно, – по крайней мере, в первые 6 месяцев после начала внедрения технологии хаос-менеджмента. Да и творить целый день может оказаться утомительным. Я, например, стараюсь не закладывать больше трех творческих блоков в день, даже если такая возможность есть.

Например, вы, следуя методу «набегающей волны», в среду этой недели начинаете потихоньку складывать следующую неделю. Вам надо запланировать 4 часа на разработку новой концепции. Кроме того, требуется провести два координирующих совещания по уже запущенному проекту. Можно попробовать два творческих блока прошить на среду с утра до обеда с обязательным перерывом между ними, а совещания прошить на среду же с 15:00 до 17:00 и на четверг в такое же время. Скорее всего, прочим участникам сейчас еще все равно, так как они к планированию еще не приступали и календарь у них чист.

Конечно, так будет получаться далеко не всегда. Но, если вы знаете, «как правильно» и будете планировать свои дела заблаговременно, то «правильно» будет получаться гораздо чаще.

О «комплексных» выездах. Планируя выезд из офиса, посмотрите в карту и подумайте, можно ли привязать к выезду какие-нибудь «сопутствующие» дела. Это позволяет повысить отдачу от времени, затрачиваемого на дорогу, пусть и не всегда.

 

Неделя руководителя: как успеть, преуспеть и не сдохнуть

Итак, с общими принципами прошивки календаря мы разобрались. Переходим к конкретике. Чем же должен заниматься руководитель? Или точнее было бы задаться вопросом: за что он отвечает? Не «что должен сделать», а именно «за что отвечает», так как то, за что отвечает руководитель, он может выполнить самом или организовать выполнение руками подчиненных. Я убежден, что руководитель должен (в пропорции, зависящей от его должности) обеспечить выполнение следующих задач:

1. Сбор информации. Возможными каналами могут служить почта, телефон, встречи с подчиненными и внешними респондентами, внутренняя корпоративная аналитика и внешние источники информации.

2. Обработка, систематизация и сохранение информации. Поступившую информацию нужно проанализировать, разложить «по полочкам» и выложить так, чтобы к ней было удобно обращаться для выработки решений.

3. Осмысление текущей ситуации и разработка актуальных «поддерживающих» решений. Ранее проведенный анализ информации позволит нам произвести синтез, вырабатывая решения по сохранению функционирования действующих бизнес-процессов.

4. Управление реализацией «поддерживающих» решений. Планируем, делегируем, контролируем и координируем работу подчиненных (и, возможно, коллег-смежников и аутсорсеров) на индивидуальных встречах или совещаниях.

5. Осмысление перспективных направлений и разработка «развивающих» решений. Обеспечив «движуху» в текущих делах, мы на основе ранее проанализированной информации можем заняться развитием ситуации, синтезируя нужные для этого решения.

6. Управление реализацией «развивающих» решений. Планируем, делегируем, контролируем и координируем работу подчиненных (и, возможно, коллег-смежников и аутсорсеров) на индивидуальных встречах или совещаниях.

7. Производство результата. Термин позаимствован у Ицхака Адизеса. Производство результата – это выполнение дел, которые по разным причинам не стоит никому перепоручать. В этом режиме руководитель работает не как руководитель, а как работник-эксперт, пусть и высококлассный.

Красивый перечень? Или настолько красивый, что выглядит как утонченное издевательство, а я рискую быть освистанным «практиками», которые скажут: «Александр, ау! Спуститесь с небес высокой теории на нашу грешную землю! У нас все по-другому»?

Да, «у нас» обычно происходит примерно так, как изображено на правой части картинки. Все срочно, все опаздывают и всем некогда. Режим «пожар в курятнике». Постоянный цейтнот, хроническая нехватка времени. Его не хватает ни на что, а если мы что-то и делаем, то не хватает времени сделать это так, чтобы не переделывать, не доделывать и не исправлять последствия. Почему?

Я уверен, что все дело в неправильном распределении времени. Обычно на протяжении рабочей недели руководитель бо́льшую часть времени занимается именно производством результата, отчего вынужден отвлекаться на всякого рода «неожиданные срочности» и контакты с подчиненными. Поскольку резервы времени на срочности не запланированы, то руководитель ими не столько занимается, сколько «огрызается» на них, создавая и последовательно усиливая эффект Лернейской гидры. Напомню, что этот эффект состоит в том, что поспешные решения приводят не к устранению проблемы и породившей ее причины, а к временному ее купированию с гарантированным усилением и созданием параллельных гадостей на различных участках деятельности в разные периоды времени. Контакты с подчиненными осуществляются либо спорадически, по принципу «встретились – поговорили», либо в стиле «чайка-менеджмента»: прилетел, нагадил, улетел. При этом руководитель старается минимизировать время контакта, так как подсознательно считает, что диалоги с подчиненными отвлекают его от… важной работы. В главе 10, рассматривая процедуру «Расстановка приоритетов», мы уже обсуждали эту ситуацию: руководитель считает, что должен произвести львиную долю результатов, и эта работа – его основная обязанность.

Понятно, что в таком режиме взаимодействия руководитель не столько делегирует задания подчиненным, сколько их «вбрасывает». При этом он не планирует время на обдумывание и подготовку заданий к делегированию, равно как и на осмысление приоритетов. После такого вбрасывания не сложно предположить, как будет выполняться работа. От нехватки времени и пренебрежения контролем делегированной работы вместо должного количества точек промежуточного контроля проводится лишь финишный контроль, да и то не всегда. Усугубляет ситуацию то, что руководитель, донельзя занятый в дневное время, пытается управлять вечером, делегируя через электронную почту или какую-нибудь программу постановки и отслеживания выполнения задач, и через эти же каналы связи пытается осуществить контроль. Мало того, что эти каналы связи часто мало информативны (я рекомендую использовать их только для «плоских», то есть совсем простых работ), так еще и мозг у руководителя вечером находится не в лучшем состоянии.

Кроме того, мы с вами понимаем, что от цейтнота прямая дорога к цугцвангу: поспешные решения через множественный эффект Лернейской гидры приводят к ситуации, когда выбирать можно только между плохим и худшим.

Теперь наша ситуация понятна и ее причины продиагностированы. Как из нее выбираться и при чем тут процедура прошивка календаря?

Дело в том, что нам нужно правильно распределить время и в соответствии с этим прошить «поле календаря». Так чем и сколько мы должны заниматься вместо того, что делаем обычно и, как мы теперь понимаем, зря?

Давайте теперь рассмотрим левую часть иллюстрации на предыдущем развороте. На ней изображен цикл Деминга—Шухарта, названный по именам авторов – Уолтера Энрю Шухарта, американского ученого и консультанта по системам управления качеством, впервые выдвинувшего идею «цикла улучшений», и Уильяма Эдвардса Деминга, американского ученого и консультанта по регулярному менеджменту, модифицировавшего и широко пропагандировавшего «цикл Шухарта». Этот цикл также называют циклом PDCA от первых букв слов, образующих его:

Plan: планирование.

Do: выполнение.

Check: контроль и анализ.

Act: разработка и принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата и обдумывание новых задач.

Цикл имеет прямое отношение к идее непрерывного улучшения качества работы.

Лирическое отступление. Я очень далек от идеализации западных методов управления и практики ведения бизнеса, но знание об их несовершенстве меня совсем не успокаивает. Более того, я не считаю уместным рассуждать так, как это часто у нас случается, когда при обсуждении какой-то не самой лучшей «нашей» практики некто, обиженный на «русофобскую критику» оппонирует примерно так: подумаешь, а вот мы в работе с западной компанией столкнулись вот с этим… Столкнулись – и что? Это повод самим допускать ляпы? Зачем ставить себя заведомо ниже других? Почему, если где-то что-то плохо, мы готовы считать, что и нам не о чем беспокоиться? Мне бы хотелось, чтобы «они» видели в «нас» эталон, и я не вижу ничего, что могло бы этому объективно помешать. Но, как известно, разруха начинается в головах.

Тем не менее, стоит признать, что «у нас» чаще так, как нарисовано справа, а «у них» – так, как нарисовано в левой части картинки. У них бывают срывы и ошибки, но очень редко возникает режим «пожар в курятнике».

Мы, конечно, можем назвать такую особенность нашей работы частью «особого пути» России, но мне это не кажется разумным. Стоит ли гордиться очевидно неправильным с точки зрения качества и производительности режимом работы?

Мне кажется, что цикл Деминга—Шухарта хоть и верен в принципе, но слишком упрощен для практического применения, особенно если мы хотим перейти из правой части картинки в левую. Именно поэтому знают об этом цикле многие, но знания эти остаются абстрактно демагогическими: идея выглядит абсолютно бесспорной, но не очень понятно, как ей можно воспользоваться. Все это напоминает применение методики SMART и матрицы Эйзенхауэра: понимание того, что делать, без знания, как это внедрить, часто тормозит применение полезных технологий.

Так как же нам успеть сделать все то, что нужно – преуспеть, сделав то, что нужно так, как нужно, и не сдохнуть от непомерной нагрузки? Будем разбираться. Давайте нарисуем цикл execution.

Более подробная детализация позволит нам позволит нам осмысленно – как и должно быть в регулярном менеджменте – выполнять каждый из элементов цикла. Кроме того, мы можем выполнять эти элементы в разные дни и время, комбинируя или, наоборот, разнося по календарю. Конечно, мы с вами понимаем, что в реальности цикл будет иметь немного другой вид: ведь подчиненных, которые начинают выполнять задание после того, как мы им эти задания делегируем, мы можем привлекать к работе на любом из более ранних, чем делегирование, этапов цикла.

Делегировать можно ведь не только уже полностью спланированную на основе проанализированной информации работу. Совершенно не возбраняется давать задания подчиненным на любом из предшествующих делегированию этапов цикла execution. Так что в реальности вместо аккуратного цикла у нас получится ворох спиралей, да еще и с цепочками обратной связи, но попытка изобразить их сделала бы картинку просто мотком запутанных ниток. Поэтому мы понимаем, что даже эта детализация цикла все равно немного условна.

Я не стал разделять два «потока»: ваши управленческие действия в рамках поддерживающих дел и развивающих дел, но такое разделение будет необходимо сделать во время выполнения самой прошивки (более подробно мы разберем это ниже). Кроме того, в цикле указаны только основные управленческие компетенции, которые формируют своеобразный «движок», обеспечивающий нужную по объему и содержанию загрузку подчиненных.

Почему я считаю более правильным использовать цикл именно в таком варианте? Сейчас мы изучаем процедуру прошивка календаря, которая и определяет, что мы будем делать на следующей, к примеру, неделе. Мы понимаем, что, возможно, мероприятия для анализа информации, принятия решений, делегирования и других управленческих действий могут быть прошиты в разные дни и в разное время. И планирование мы тоже должны разделить на процедуры, так как не факт, что правильно будет их выполнять подряд. Но если мы их не запланируем «попроцедурно» и не прошьем в календарь, а ограничимся тем, что сведем их все в общее понятие «планирование», то жить нам предстоит в правой части картинки. На левую же ее часть мы будем изредка и с тоской о несбыточном поглядывать, утешая себя отговорками о «про́клятом месте», «специфике бизнеса» и сетуя на отсутствие времени на управление из-за большого количества работы.

Чем больше времени вы тратите на производство результата, тем меньше его остается на управление – планирование, делегирование, контроль и координирование. И тем больше у вас работы, так как вы вынуждены все больше брать на себя как на исполнителя. Это очевидная теперь для нас цепь усиливающей отрицательный эффект обратной связи – отрицательный для точности управления и продуктивности вашей структуры.

Именно с помощью цикла execution мы получаем возможность подавать в подчиненную структуру три вида импульсов:

• Импульсы направляющие. Принимая решения о начале, прекращении или изменении направления тех работ, мы тем самым направляем деятельность подчиненных в нужную сторону. Предварительно нам нужно обеспечить анализ информации, затем разработку нужных решений, и уже потом делегировать подчиненным набор дел для выполнения.

• Импульсы поддерживающие. В процессе выполнения запланированных дел сотрудники обязательно столкнутся с толикой неизвестности. Ни один план не может быть исчерпывающим, поэтому таковым и не может быть делегирование. Конечно, мы можем наделить подчиненных полномочиями в режиме «карт-бланш», но лучше дополнительно запланировать возможности для прояснения неясностей, возникших по ходу выполнения делегированных заданий.

• Импульсы контролирующие. Для обеспечения точного выполнения порученных подчиненным заданий необходимо предусмотреть и запланировать контроль тех или иных этапов работ, а также соблюдения правильной технологии их выполнения (я имею в виду планирование), так как неприменение этой технологии заведомо ставит под угрозу и выполнение самих заданий.

Что же будет происходить, если мы не будем подавать в структуру нужные импульсы в нужное время? Подчиненная нам структура будет лишена должного режима управления. Результат: различные формы неоптимальной деятельности, в частности – хаос и занятость без продуктивности, «синдром понадкусанных яблок». Итог: затраты выше ожидаемых, результаты ниже ожидаемых. Как сказал Питер Друкер, «нет ничего страшнее, чем когда ваши подчиненные профессионально и старательно делают то, что делать в данный момент вовсе не требуется».

Теперь, когда мы себе уяснили физический смысл, значимость и все элементы «управленческого цикла», самое время приступить непосредственно к прошивке, выполняя этап за этапом и не забывая вышеизложенные общие рекомендации.

 

Этап № 1: Прошивка поддерживающих дел

В главе 10 о процедуре «Расстановка приоритетов» мы договорились называть поддерживающими такие дела, которые обеспечивают поддержку сегодняшней ситуации – например, решение о комплектации заказа существующему клиенту в рамках действующего договора. Эти дела могут быть самыми разными, но у них есть один общий признак: если их не выполнить вообще или в нужные сроки, то сегодняшнее положение вашей структуры ухудшится. Поэтому они имеют право «первой руки» и должны быть прошиты в ваш календарь в первую очередь.

Рекомендую вам для начала внести в свой недельный календарь все, что вы делаете «по факту». Я называю это «оцифровкой занятости». Встречи с подчиненными, коллегами или внешними партнерами, совещания, изучение отчетов или иных документов, – все, из чего состоит ваша неделя. Часто бывает, что выполнение этого этапа вначале вызывает некий ступор: руководитель, чувствующий, что он находится в постоянном цейтноте, не может сообразить, чем же он так занят. Это нормально, не сдавайтесь и постарайтесь нанести на поле календаря свои регулярные «занятости».

У вас может возникнуть вопрос: дела какой протяженности нужно учитывать? Я рекомендую фиксировать все, что занимает 30 минут и более. Потом вы научитесь «складывать» такие дела в блоки – мероприятия продолжительностью 1,5 или 2 часа. Сейчас же важно просто учесть все поддерживающие дела, чтобы на них наверняка хватило времени.

Некоторые специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют учитывать время с точностью до 15 и даже до 5 минут, оправдывая это высокой ценностью времени, но мне такая идея кажется неправильной. По моему опыту (разрабатывая свою технологию, я тестировал практически все, что рекомендовалось в различных источниках) такая попытка «не потерять ни минуты» приводит к избыточной концентрации на деталях и к эффекту домино. Поэтому я рекомендую 30 минут в качестве минимального элемента «недельного пазла». Впрочем, можете попробовать и 15 минут, и 10, если это пойдет на пользу делу.

К поддерживающим делам следует отнести и… обед. Обычно это предложение вызывает удивление: а обед-то зачем? Моя логика: обед занимает время – как правило, не менее 30 минут, – а значит, достоин того, чтобы его запланировали. А если этим пренебречь? Первый вариант: вам придется часто обходиться без обеда. Довольно распространенная жалоба руководителя: «Сегодня была такая запарка, что даже не успел (!) пообедать». Вы понимаете, почему я выделил фразу «не успел»: обед был не в приоритете, что подтверждается отсутствием этого мероприятия в расписании. Но работать без обеда неправильно как минимум с точки зрения поддерживания мозга в рабочем состоянии, не говоря уже о потенциальных проблемах с вашими органами пищеварения. Второй вариант: обедать спонтанно, почувствовав голод. Тоже не самый оптимальный вариант по следующим причинам:

• Обедать лучше регулярно;

• Реализация неожиданно возникшего желания поесть может вызвать эффект домино в вашем расписании и (или) в расписании сотрудников;

• В тот момент, когда вы-таки решите поесть, этого может не получиться по чисто объективным обстоятельствам.

Почему я так подробно обсуждаю планирование обеда? Дело, в общем, не только и не столько в обеде. На примере обеда мы просто отрабатываем правильные подходы к прошивке поддерживающих дел: не пытаемся лукавить сами с собой и обмануть время в тщетной надежде на то, что нам все равно удастся «побольше сделать», даже если некоторые реально необходимые дела не прошить в календарь. Не удастся, не надейтесь.

Конечно, обед можно не планировать и не прошивать, а учесть его путем увеличения «окон хаоса», разговор о которых пойдет ниже, но делать так не стоит. Если у вас есть дела, продолжительность которых известна и составляет более 30 минут, их лучше «оцифровать», приоритизировать и прошить в календарь, выбрав для них оптимальное время, а в «окна хаоса» ловить дела, на стадии планирования еще не известные.

Итак, все поддерживающие дела «оцифрованы» и прошиты на дни и часы так, как это происходит по факту. Теперь обдумайте, насколько оптимально эти дела располагаются в поле календаря. Вполне возможно, что ситуация «как есть» сложилась сама собой, но не обязательно, что все должно происходить именно так. Может быть, какие-то встречи или совещания стоит проводить в другие дни или в другое время? Может быть, какие дела протяженностью менее 2 часов стоит объединить в одно мероприятие? Может быть, какие-то дела лучше делать в один день, а не в разные дни, или наоборот? Вспомните: не возникают ли в процессе работы какие-нибудь «точки напряжения»? Если возникают, то по каким причинам? Иногда проблема состоит в том, что на дело выделяется слишком мало времени. Если у вас возникли такие соображения, попробуйте увеличить время хотя бы минут на тридцать – мы с вами договорились, что 30-минутный интервал будет у нас минимальным по протяженности элемент недельного «пазла». В общем, взяв за основу вышеизложенные в этой главе рекомендации и соображения, подумайте: насколько правильно то, что есть сейчас?

Потом разбейте все внесенные в календарь мероприятия на две категории – управление (пока не разделяя их по элементам управленческого цикла) и производство результата. Иногда у руководителей возникают проблемы с тем, как относить мероприятия к одной из этих категорий, поэтому я рекомендую на этом этапе использовать такие критерии:

Управление – то, что я делаю с подчиненными или непосредственным руководителем.

Производство результата – то, что я делаю без подчиненных и без руководителя (пусть вы и встречаетесь с людьми, которые не являются вашими подчиненными или руководителем).

В поле календаря эти две категории дел можно выделить разными цветами. А теперь самое время приступить к следующему этапу процедуры прошивки календаря.

 

Этап № 2: Прошивка цикла execution

 

Выше мы говорили о том, чем на самом деле подобает заниматься руководителю, почему он этим не занимается и к чему это приводит. Кроме того, мы знаем: если какое-то дело не прошито в календарь как мероприятие, то на него, скорее всего, не хватит времени.

Внедряя технологию управленческого планирования, я убедился в том, что на вопрос «Сколько времени в неделю вы занимаетесь управлением?» ответить могут лишь немногие руководители. Обычно этот вопрос ставит руководителя в тупик, он задумывается и очевидно не может понять, с какой стороны «заходить» на ответ. Увидев затруднение, я подсказываю: может быть, вам поможет изучение своего календаря? Ведь характер диалога не подразумевает немедленного ответа. Увы, вместо облегчения моя подсказка только усиливает недоумение: мол, при чем тут календарь? То есть управленческие мероприятия в календаре не значатся. Возникают риторические вопросы: так когда же руководитель занимается управлением и насколько профессионально он может управлять, если ему не только не ясно содержание управленческой работы, но не запланировано даже время на выполнение этой работы? Профессиональный подход к управлению предполагает, что руководитель планирует не просто управление, а отдельные элементы цикла execution, и может сказать: вот тут я анализирую информацию и принимаю решения, тут – делегирую, и так далее.

Правда, некоторые руководители отвечают мне в стиле Декарта: «Я мыслю, следовательно, я существую». Собеседник выходит на ответ о количестве времени, которое он затрачивает на управление, так: «Я на работе обычно до 20:00 каждый рабочий день, значит…» Логика такова: я на работе, я руководитель, – значит, я занимаюсь управлением. Но ведь руководитель – это профессия. Любой специалист, по идее, может и должен четко ответить: чем и когда он занимался в рамках выполнения общих задач. Допустим, автослесарь, меняя колеса, может потом сказать: загнал машину на подъемник в такое-то время… Чем же руководитель отличается от других профессионалов?

Поэтому в нашем случае подход «от Декарта» порочен: мы знаем, что руководитель чаще всего занят как раз не управлением, а именно работой, производством результата. И во многом потому, что работа – то есть выполнение вполне себе определенного и понятного дела – конкретно, а управление – довольно абстрактно. Понятно, что руководитель этим управлением должен заниматься, но непонятно, чем именно, и уже поэтому невозможно запланировать, когда именно этим следует заниматься, и конкретное вытесняет абстрактное. Поэтому мы будем исправлять ситуацию и начинать планировать управление как декомпозированные до мероприятий элементы цикла execution, пошагово прошивая их в календарь.

 

Шаг 1: Прошиваем контроль правильности планирования следующего периода

Я рекомендую начинать прошивку цикла execution… с конца рабочей недели. Чем должна завершиться рабочая неделя для меня и моих подчиненных с точки зрения правильного подхода к управлению? Когда именно у вас завершается рабочая неделя – в пятницу вечером, в субботу или в воскресенье – сейчас не принципиально. Завершиться она должна контролем того, как подчиненные прошили календарь следующей недели. Все ли там учтено и отражено правильно?

Если подчиненные предварительно были обучены нашей технологии, то это не должно занять много времени – по моему опыту этой займет от силы минут пятнадцать. Поэтому можно запланировать для этого одно мероприятие (2 часа), и в рамках этого мероприятия встречаться с подчиненными по очереди.

Собирать сотрудников вместе, чтобы затем разбираться с ними по очереди не кажется мне оптимальным решением как с точки зрения затрат времени сотрудников, так и с в смысле эффективности проведения самой встречи. Часто бывает, что руководитель, подспудно надеясь сэкономить время, собирает всех «в кучу», оправдывая это очень туманным пожеланием: «Пусть все будут в курсе».

По факту же получается совсем иначе. С одной стороны, собранные вместе люди в ожидании своей очереди на руководящее внимание либо бездельничают, либо занимаются своими делами (например, отвечают на почту). С другой стороны, обсуждение чего-либо «на виду у всех» приводит к не самому конструктивному режиму взаимодействия: сотрудники могут о чем-то умалчивать или, наоборот, пытаться играть какую-то роль. Поэтому такого рода «посиделки» проходят с дополнительными управленческими издержками при неочевидной пользе. Моя рекомендация: раздайте «номерки» на время и работайте с каждым по отдельности.

Итак, контроль правильности планирования и прошивки календаря следующей недели проводим в рамках одного мероприятия в конце этой самой недели. Под правильностью прошивки мы подразумеваем не только само включение в календарь нужного набора работ, но и соблюдение общих правил прошивки, изученных нами в этой главе (перерывы между мероприятиями, «окна хаоса» и прочие премудрости). Конечно, может возникнуть необходимость координирования (например, потребуется переосмыслить приоритеты), что, естественно, к лучшему.

Результат: мы уверены в том, что подчиненные будут выполнять порученные им задания оптимальном режиме.

 

Шаг 2: Прошиваем делегирование

Для того, чтобы подчиненные правильно спланировали свою деятельность на следующую неделю и, соответственно, прошили свои календари, мы должны им что-то поручить, верно? Или не только поручить, но и, возможно, ознакомиться с их собственными соображениями относительно содержания и приоритетов будущих действий, кои и утвердить в случае признания их правильности. Или же итоговый набор планируемых действий будет состоять из соображений подчиненного и наших дополнений. Не важно, из каких частей будет в итоге сформирован рабочий «пазл», главное, чтобы и мы, и подчиненные имели о нем одинаковое и согласованное представление. Это и будет результатом делегирования.

В какой из дней недели мы должны запланировать и провести делегирование? Я считаю, что делать это надо не позднее четверга, так как после делегирования подчиненный должен провести декомпозицию и прошивку поля своего календаря, – чтобы было что вам показать в конце недели. Если же все делать в пятницу (например, утром делегируем, в конце дня контролируем), то вся пятница окажется «выбитой», никаких других дел никому выполнить не удастся, что не всегда возможно с учетом того, как складываются циклы взаимодействия нашей структуры с окружающим миром. Поэтому разнесение мероприятий цикла execution по разным дням недели мне кажется более правильным.

Перед тем, как делегировать подчиненному следующие задания, стоило бы проконтролировать, как выполняются ранее делегированные задания. Ведь новая работа может быть выполнена, только если образовались «свободные мощности»: часть ранее порученных заданий полностью или частично выполнена и появились незанятое ничем время. Поэтому встречу следует планировать по времени не только для делегирования, но и для контроля, а начинать встречу именно с последнего. Сроки выполнения делегированной работы стоит устанавливать с учетом дня, выбранного для регулярной встречи с конкретным подчиненным, – если, конечно, интересы дела не говорят о том, что дата выполнения не может быть привязана ко дню регулярной встречи.

Я рекомендую назначать еженедельные встречи для контроля выполнения ранее делегированных дел и делегирования новых дел, а также встречи для контроля прошивки календаря следующей недели на регулярной основе, как повторяющиеся мероприятия – это означает, что они всегда происходят в запланированное время. Такой подход позволяет и вам и подчиненным одинаково видеть «точки взаимодействия», учитывать это в перспективном планировании и оптимизировать количество взаимодействий.

Руководитель таким образом делегирует во время запланированной и прошитой в календарь встречи, осознавая общую структуру, ориентировочный объем и приоритетность заданий, а также подготовившись к проведению этой встречи. Сотрудники благодаря такому подходу избавлены от непрерывного потока разнообразных заданий, летящих отовсюду: из почты, разнообразных программ, телефона и встреч в коридорах. Они тоже могут заблаговременно планировать свои вопросы и отчетность по ранее делегированным поручениям, а не забрасывать ими руководителя через уже описанные выше каналы «доступа к телу».

В итоге мы отказываемся от режима непрерывного «взаимного юзания» и получаем возможность эффективно работать в своих направлениях, не боясь ничего упустить: «точки взаимодействия» для делегирования, контроля и координирования запланированы и прошиты заранее.

А если проведению запланированной с подчиненным встречи будет препятствовать форс-мажор? В этом случае встреча, конечно, отменяется, но не «подвешивается» в воздухе, а перепрошивается на другой день и час. В совсем уж страшном случае, когда встреча должна быть отменена, а перепрошивка невозможна ввиду сильной неопределенности происходящего, руководитель назначает срок рассмотрения даты назначения встречи.

Я вовсе не утверждаю, что теперь мы вообще можем контактировать с подчиненными только два раза в неделю. Мы можем встречаться с ними на рабочих совещаниях в рамках ведущихся проектов, а также обращаться к ним с вопросами и поручениями срочного и важного свойства, когда откладывать их до запланированной встречи было бы неправильно. Но мы стараемся минимизировать количество таких обращений, сокращая их круг до действительно необходимых. А на проектных встречах или совещаниях мы можем придерживаться запланированной темы, а не говорить обо всем, что вспомнилось при виде друг друга. Кроме того, постепенное внедрение оптимально перспективного (по горизонту) планирования приводит к резкому уменьшению всякого рода «рукотворных срочностей», а планирование точек контакта для реализации отдельных элементов управленческого цикла с помощью делегирования, координирования и контроля позволяют нам и подчиненным оптимизировать режим взаимодействия при одновременном увеличении продуктивности и точности управления.

Такая еженедельная встреча с каждым из подчиненных может занимать от 0,5–1 до 1,5–2 часов. На моих семинарах слушатели воспринимают эту цифру с неодобрением: мол, откуда же мне взять это время на каждого сотрудника? Приходится считать вслух: у нас 40-часовая (как минимум) рабочая неделя, руководитель в первую очередь должен заниматься управлением, а не работой, количество непосредственных подчиненных у руководителя не должно превышать 7–10 человек (вспомним о принципе Миллера, на котором основана эта норма управляемости), дальше – арифметика. Напомню также, что делегировать лучше всего именно в процессе встречи, а через почту и ERP-системы можно поручать только «плоские», абсолютно понятные и не требующие обсуждения задания.

Реакция слушателей, конечно, понятна: в течение семинара мы многое слышим, со многим согласны, но не можем все услышанное сразу сделать твердой частью нашей повседневной жизни. Целостное понимание «поля времени», управленческого планирования и комплексной технологии хаос-менеджмента приходит постепенно, по мере их применения, поэтому предлагаемые 0,5–2 часа в неделю для специальной встречи на каждого подчиненного и вызывают у руководителей оторопь. Выделять такое время возможно только в случае последовательного выполнения всех процедур управленческого планирования, но никак не «поверх» существующего повседневного хаоса.

Кстати, попытка собирать подчиненных вместе «для экономии времени» резко ухудшает качество управления, и потому все как бы сэкономленное вы потеряете потом. Индивидуальная встреча на порядок более продуктивна. Исключение: обсуждение вопроса, требующего присутствия нескольких участников.

Ниже я привожу шесть рекомендаций для упорядочивания взаимодействия с подчиненными и оптимизации количества точек взаимодействия.

1. Планируем нужную частоту встреч с подчиненными для делегирования, контроля и координирования.

2. Прошиваем запланированные встречи в календарь себе и подчиненным как повторяющиеся мероприятия.

3. Отказываемся от «импульсного» режима задавания вопросов, делегирования и контроля, как через средства связи, так и во время случайных встреч в офисе в пользу «накапливания» вопросов к запланированным и прошитым в календари регулярным встречам.

4. В случае действительно острой необходимости не откладываем взаимодействие до запланированной встречи, а используем любой нужный для взаимодействия канал.

5. Внедряем алгоритм допустимого изменения режима взаимодействия по мере увеличения срочности вопроса:

• еженедельная регулярная встреча;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в конце каждого рабочего дня;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в ближайшем перерыве между мероприятиями;

• В случае форс-мажора и невозможности ожидания ближайшего перерыва допустимо прерывание любого прошитого в календарь мероприятия – с ответственностью за выставление такого приоритета.

6. Обучаем подчиненных планированию. Это позволяет им правильно использовать возможности заблаговременно прошитых в календарь точек взаимодействия, думая о перспективе, готовя вопросы к руководителю и соблюдая графики выполнения поручений с учетом известных дат и времени контроля.

Результаты внедрения шести рекомендаций. С одной стороны, мы отказываемся от непродуктивного режима «все всегда на связи друг с другом», с другой стороны, не уклоняемся от контактов и не заставляем подчиненных искать способы достучаться до руководителя, так как это приводит либо к пассивности, либо к постоянной суете. Вместо этого мы рационально планируем, четко обозначаем прошивкой в календарь и поддерживаем оптимальное (в зависимости от реальной потребности) количество точек взаимодействия. И, конечно, получаем возможность концентрироваться («режим гроссмейстера») на выбранных делах категорий А и В в режиме «радиомолчания».

Конечно, это лишь базовые рекомендации. Может оказаться, что более правильно делегировать за один час, а в пятницу, при встрече для контроля прошивки, выделить не 15 минут, а еще один час. Цель: подчиненный даст «обратную связь» по итогам встречи для делегирования. Поэтому вам предстоит учитывать свою ситуацию и по необходимости корректировать мои рекомендации.

По мере освоения технологии управленческого планирования и его внедрения на всех уровнях вашей структуры вы сможете увеличить срок автономной деятельности (то есть работы без интенсивного взаимодействия с подчиненными). Сначала можно будет сократить количество встреч до одной раз в две недели. Потом, возможно, правильно будет проводить такие встречи раз в месяц. Но такие изменения в периодичности встреч возможны только по мере того, как технология управленческого планирования будет входить в «плоть и кровь» вашей структуры, становясь частью общей культуры, которую подчиненные же будут ее поддерживать практически без внешних воздействий. Мы понимаем, что увеличение периода автономной работы подчиненных – не самоцель, а уместно, только если этому не препятствуют внешние обстоятельства, уменьшающие горизонт планирования и диктующие необходимость более частой прошивки точек контакта.

Кроме того, по мере формирования культуры управленческого планирования и регулярного менеджмента нам можно будет уменьшать количество контрольных мероприятий, так как освоение технологии планирования значительно укрепляет исполнительскую дисциплину и сводит к минимуму вероятность получить убедительный рассказ о причинах невыполнения поставленной задачи вместо обещанного результата. Опять же, существенно снизится необходимость контроля использования самой технологии.

Так, например, на семинарах меня часто спрашивают: неужели обязательно в пятницу контролировать сам факт и правильность прошивки подчиненными календаря следующей недели? Если речь идет о директорах или топ-менеджерах компании, с которыми я взаимодействую в рамках консалтинговых проектов, то – да, обязательно. Вы считаете, что сам уровень должности предполагает высокую ответственность и обязательное правильное выполнение новой технологии управленческого планирования? Уверены? Тогда этот вид контроля из графика можно исключить. Или, опираясь на свой опыт, правильно будет предположить, что вышеперечисленное – вовсе не факт, а, скорее, ваши ожидания и неосознанная попытка избежать контроля и вполне возможной борьбы с неисполнением? В общем, решите сами и, главное, не торопитесь выдавать желаемое за действительное. Одно, безусловно, может стать другим, но только в результате правильного внедрения, а никак не от истовой надежды. Контролировать «через уровень» – по необходимости, но и в этом случае – без нарушения субординации. Как? Например, я прошу директора по продажам сообщить мне о факте окончания прошивки календаря начальниками отделов его департамента. И так до тех пор, пока вы не обеспечите гарантированно постоянное, а не избирательное, показательное или эпизодическое применение этой технологии в полном формате.

Вы сможете тратить меньше времени на контроль только по мере внедрения моей технологии управленческого планирования, но на этапе запуска отказ от контроля использования гарантированно приведет к срыву внедрения.

 

Шаг 3: Прошиваем мероприятия, необходимые для выработки решений и планирования

В процессе выполнения шага № 2 мы прошили мероприятия, позволяющие контролировать выполнение ранее порученных заданий и делегировать новые задания. Но возникает резонный вопрос: а откуда возьмутся задания для делегирования?

Среди моих «тестирующих» вопросов руководителю есть и такой: сколько часов в неделю вы думаете? Вопрос кажется странным: любой ответит, что он думает постоянно – утром, днем, вечером и даже иногда ночью, на работе, в дороге и на отдыхе. И это, конечно, правда. Но я имею в виду другое. Сколько часов в неделю вы думаете, оценивая сегодняшнюю ситуацию и перспективы, и при этом заняты именно этим и не отвлекаетесь ни на что другое, в «режиме радиомолчания»? Интересный вопрос? На него не все могут внятно ответить, потому что обычно никакого специального времени для осмысления текущей ситуации и перспектив руководитель не выделяет – не потому, что считает это ненужным, а потому, что… нет времени. Поэтому обдумываем эти вопросы мы часто «на ходу» и «по ходу дела», довольствуясь тем качеством анализа и синтеза, которое при этом обеспечивается.

Если мы запланировали и прошили встречи для делегирования, то надо также запланировать следующие мероприятия:

Анализ (получение и систематизация информации).

Синтез (осмысление систематизированной информации и собственно выработка решений).

Планирование. Конечно, «планирование времени для планирования» звучит странно, но как иначе? Планирование занимает время, поэтому для выполнения процедур формулирования целей, декомпозиции, расстановки приоритетов и, конечно, прошивки календаря нужное время надо запланировать.

Возможно, вы решите объединить эти процедуры в одно мероприятие, или посчитаете, что лучше разнести их по нескольким дням недели – дело хозяйское. Но если мероприятия по анализу, синтезу и планированию не будут запланированы и прошиты в календарь, то вы оставите себе два равноценно плохих варианта развития событий:

• все глубже закапываться в «производство результата» и надеяться на то, что инициатива, профессионализм и мотивация подчиненных подвигнут их на выбор синергетичного набора работ, необходимых для достижения откуда-то появившихся целей;

• делегировать поручения, возникшие в режиме импровизации прямо на встрече с подчиненным.

Не исключено, что для полноценного выполнения анализа, синтеза и планирования вы сочтете уместным изменить порядок и сроки получения тех отчетов, данных и прочих видов информационных потоков, которые вам будут полезны. А возможно (в случае невозможности или нерациональности изменения порядка поступления информации) вам нужно будет планировать свои мероприятия с учетом особенностей текущей ситуации. Моя практика показывает, что иногда информация в компании циркулирует бессистемно и хаотично, поэтому ее можно, сломив некоторое сопротивление сотрудников, перенаправить с учетом логики управленческого цикла. Иногда, наоборот, есть некий ход событий, предопределяющий возможность получения информации именно в определенный день, и ничего изменить нельзя.

Я рекомендую планировать и прошивать мероприятия по анализу, синтезу и планированию в таком минимально необходимом объеме:

• ежедневно в конце дня;

• еженедельно в конце недели;

• ежемесячно в конце месяца;

• ежеквартально в конце квартала;

• ежегодно в конце года;

Это позволит вам своевременно осмысливать текущую ситуацию и перспективы, а также разрабатывать нужное количество поддерживающих и развивающих решений. Конкретное время в конце недели, месяца, квартала и года выбирается с учетом метода «набегающей волны» (то есть таким образом, чтобы новая волна мероприятий по анализу, синтезу и планированию началась еще до того, как закончилась или «потеряла силу» предыдущая волна этих мероприятий).

Более подробно о том, как правильно обустраивать и проводить эти мероприятия, я расскажу в следующей главе, при описании процедуры «Капитанский мостик», сейчас же просто обращаю внимание на необходимость планирования и прошивки в календарь этих мероприятий как повторяющихся. Заметьте также, что я отметил эти мероприятия как минимально необходимые; факторами, корректирующими рекомендованный мной режим, могут являться:

• Уровень управленческой квалификации подчиненных вам руководителей (если они есть).

• Уровень административной квалификации рядовых сотрудников (то есть их умение и готовность соблюдать регламенты и технологии).

• «Турбулентность» рынка.

Рекомендую учесть и то, что в начале внедрения хаос-менеджмента и управленческого планирования для разработки стратегических решений и серьезных «развивающих» проектов вам наверняка понадобится дополнительное время. По мере же внедрения и связанного с этим уменьшения количества всякого рода внезапностей вы сможете включать эти мероприятия в рабочий график без больших дополнительных инвестиций.

Получится ли обходиться 40-часовой рабочей неделей? Не уверен. Мне кажется, что миф о такой возможности возник в 1980-е годы, когда все решили, что кризисов больше не будет и жизнь останется предсказуемой и позитивной. Я считаю, что при стремлении компании активно развиваться на конкурентном рынке работать лишь по 8 часов в день у руководителя не получится даже при мастерском использовании хаос-менеджмента и управленческого планирования. Мои технологии предназначены не для сотворения чуда, а только для обеспечения управляемой по затратам результативности, вместо трудоголизма, непрерывного цейтнота, бесполезной суеты и отсутствия результатов.

Теперь, когда мы запланировали и прошили в календарь мероприятия по анализу, синтезу и планированию, у нас появилось время, чтобы как следует обдумать происходящее. Находясь только внутри системы и работая – производя результаты – в качестве одного их элементов системы, невозможно понять, что и насколько хорошо происходит, равно как и увидеть, куда и зачем нужно двигаться. Одна из моих любимых поговорок из арсенала антикризисного управления: трудно управлять мясорубкой изнутри. Крис Макгофф, профессор Мэрилендского университета и основатель консалтинговой компании The Clearing, специализирующейся на стратегическом управлении, говорил, что руководитель должен работать не только «в системе», но и «над системой» (то есть оценивать работу системы, отмечать ее узкие места, анализировать причины их возникновения). Только планируя себе возможность выхода из системы для анализа и синтеза, мы можем обрести «мета-взгляд», что позволит увидеть всю нашу систему сверху, все ее элементы и характер их взаимосвязей. Отсюда умение не только вовремя понять, что происходит, но и почему это происходит, потому что только правильный ответ на оба вопроса позволяет разработать синергетичный комплекс мер для оптимального развития в нашей ситуации.

Чем выше вы находитесь в иерархии компании и чем больше масштаб вашей деятельности, тем меньше времени вы должны работать «в системе» и тем больше – «над системой». Типичная ошибка руководителя компании, который на старте бизнеса привык активно производить результат и превратил себя в киборга-мутанта, заключается в том, что даже в выращенном его усилиями бизнесе он не готов отказываться от этой роли. Правильное решение: последовательно, через аккуратное делегирование, освобождать себя от части рабочих функций, уменьшая свою занятость «в системе» и увеличивая время работы «над системой».

Кроме того, я хочу напомнить первым лицам, что в их ведении находится как планирование действий компании на рынке, так и планирование своевременных (а желательно, чтобы и опережающих) преобразований в механизме самой компании, в системе корпоративного управления.

 

Шаг 4: Соединяем этап № 1 и этап № 2

Ранее, на этапе № 1, прошив в календарь те поддерживающие мероприятия, которые так или иначе происходят сейчас, мы уже выделили управление и производство результата. Теперь мы осмысливаем все, что на этапе № 1 было отмечено как управление.

Если оказывается, что мероприятия цикла execution, прошитые нами на этапе № 2, позволяют работать более продуктивно, мы убираем то, что появилось на этапе № 1 в режиме «как есть», а теперь оказывается не нужным. Если же часть мероприятий этапа № 1 хорошо дополняют мероприятия этапа № 2, то мы стараемся наилучшим образом прошить их в календарь недели.

Теперь все поддерживающие мероприятия цикла execution прошиты в календаре и встали на свои места (см. скриншот на следующей странице).

Не побоюсь повториться: это – ваша основная работа, которую вы просто обязаны выполнить по отношению к подчиненной вам структуре. Именно это – наивысший приоритет. Остальное – по возможности. Руководитель имеет право не производить результата вовсе, но он не имеет права пренебрегать управлением.

Мы с вами понимаем условность (количество, дни и время) прошивки мероприятий по анализу, синтезу (принятию решений) и планированию.

Примечание: в календарь пока не прошиты мероприятия для регулярного «осмысления», так как подробно об этом мы будем говорить в следующей главе, описывающей процедуру «Капитанский мостик».

 

Этап № 3: Прошивка «окон хаоса»

В поле календаря должны быть запланированы так называемые «окна хаоса». Так мы будем называть свободные от планирования наших дел и прошитые в календарь отрезки времени. По сути, мы должны оставить буферы для реакции на те вводные, появление которых мы предвидеть не можем, но уверены, что мир нам что-нибудь да подбросит. Мы планирует то, что хотим сделать и считаем важным сделать, и оставляем «окна хаоса», чтобы иметь возможность заниматься тем, что нельзя предвидеть, но нельзя и оставить без реакции. Вот некоторые принципы планирования «окон хаоса».

Поддерживающие мероприятия цикла execution, прошитые в календаре (см. описание прошивки на предыдущем развороте).

О «жесткости» планирования. Я рекомендую не менее 25 процентов времени оставлять… свободным. То есть мы планируем под мероприятия не более 75 процентов времени. Но распределение «75 % планируем – 25 % резервируем» возможно только после наведения порядка, после того, как технология планирования будет освоена не только вами, но и вашими подчиненными. Это показатель финишный, но никак не стартовый: представьте себе, что произойдет, если завтра все на 75 % времени начнут входить в «режим радиомолчания»? Мне кажется, что та, пусть и хаотичная, но обеспечивающая результат система взаимодействия, которая сложилась на сегодняшний день, просто развалится, и вас ждет много интересного, но опасного. Дополнительную ажитацию на первом этапе внедрения создадут и ранее «заметенные под ковер» вводные.

Конечно, такое распределение времени уместно с учетом характера работы и отнюдь не должно быть повсеместным. Сам факт наличия «окон хаоса» и их количество определяется возможностью и количеством самостоятельных решений при выборе того, что и когда делать. Чем больше деятельность сотрудника предопределена, тем меньше он нуждается в планировании вообще и в прошивке календаря и «окнах хаоса» в частности. Мое предложение также не распространяется на работников фронт-офиса, секретарей, кассиров и охранников.

Поэтому для тех, кому это актуально, я рекомендую на момент запуска изменений установить соотношение «60 % планируем – 40 % резервируем». Хочется порекомендовать оставить свободным 50 процентов времени, но такое предложение обычно сильно пугает. Итак, начинаем с соотношения 60–40 и держим его 2 недели. Если ничего сильно не рушится и такое соотношение удается выдерживать без большого вреда для дела (а какие-то мелкие пакости обязательно произойдут, никуда от этого не денешься), то его можно изменять с шагом по 5 % (примерно и не до секунды). Постепенно доводите соотношение до «75 % планируем – 25 % резервируем».

Меня часто спрашивают, придерживаюсь ли я такой практики. Конечно. Но с учетом того, что я работаю по этой методике 12 лет, а 22 года считаю себя человеком организованным и хорошо умеющим планировать, я иногда позволяю себе и нарушать свои же рекомендации. И на выбранных отрезках времени вхожу в режим «90 % планирую – 10 % резервирую». Еще раз подчеркну: я это делаю на определенных выбранных отрезках времени. И предварительно, перед выбором такого режима, я инвестирую время для тщательного обзора поля возможных событий. И в режиме этом, несмотря на все вышеперечисленное, я себя чувствую неуютно, меня постоянно подгрызает ощущение, что я что-то упускаю, что вызывает естественное повышение уровня тревожности. Я называю это «синдромом аквапарка»: как будто вы ныряете с водяной горки, вас тащит и крутит, вы стремглав летите черт знает куда, потом плюхаетесь в бассейн, выныриваете и ошалело таращитесь по сторонам: так, где это я и что со мной было?

Почему возникает такое ощущение? Потому что на возможное взаимодействие с внешним миром остается очень мало времени, а в этом самом внешнем мире что-то да происходит, и мы это прекрасно знаем, отсюда и вся симптоматика. Поэтому я рекомендую вам не геройствовать и не пытаться проверить на себе статистику. Лучше следуйте рекомендациям, и все у вас получится. «Экстримизация» процесса вовсе не способствует скорейшему достижению результатов, но повышает вероятность «травмирования» себя, подчиненных и результатов, что наиболее прискорбно. Кстати, и рекомендованная в качестве оптимальной базовой загрузка производственных мощностей – тоже 75 процентов. Более высокий коэффициент оборачивается ростом себестоимости изделий ввиду резкого увеличения количества разнообразных накладок и вызванных оными ростом расходов. Поэтому-то режим «форсажа» возможен на короткой дистанции. Если за время использования этого режима мы не заведем правильно расширяющих ресурс дополнительных мощностей, то неизбежно увеличится уровень энтропии процессов.

Распределение «окон хаоса» по дню или по неделе. Когда мы говорим о процентном распределении времени, мы имеем в виду не столько ежедневное распределение, сколько еженедельное. Лучше всего если мы вначале проанализируем естественные событийные потоки. За 12 лет внедрения своей системы мне еще не доводилось встречать компании, событийные потоки в которой не имели бы никаких закономерностей. Наверняка и у вас они тоже есть: в какие – то дни недели мир «резвится» больше, в какие-то меньше, то есть существуют периоды, в которые очевидно требуется ваше участие для «расшивки» событий. Мы не всегда можем предвидеть, что именно произойдет, но знаем, что что-то произойдет обязательно. Так вот, в эти периоды и можно расположить побольше «окон хаоса».

О возможностях переноса запланированных событий. «Окна хаоса» позволяют при необходимости сдвигать запланированные и прошитые в календарь важные дела, не отменяя их и не нарушая конечных сроков их выполнения – при условии, что вы их не ставите на последний вечер перед дедлайном, но мы с вами, кажется, уже научились этого не делать.

Что делать с «турбулентным» миром». Чем более хаотичен мир, тем меньше можно планировать. Бывает, что окружающая вас «субстанция» очень турбулентна, в ней одновременно действует множество быстро меняющихся, плохо контролируемых и одновременно важных и требующих именно вашего внимания (когда никому ничего нельзя перепоручить) факторов. Да, я не оговорился: так действительно бывает – редко, но бывает. Так вот, если это действительно так, что же делать? Меняйте соотношение «запланировано – свободно» в сторону увеличения доли свободного времени. Чем выше турбулентность среды, тем меньше своих дел можно планировать и тем шире следует открывать «окна хаоса», ничего иного сделать невозможно. Тем не менее, вы все равно не войдете в полностью реактивный режим функционирования, а будете, пусть и медленно, поедать выбранных «слонов», пусть и со скоростью 20 % времени в неделю. Кстати, 20 % от даже 40-часовой рабочей недели составляет целых 8 часов, или 4 мероприятия по 2 часа, когда вы занимаетесь самым важным. Скажите, а сейчас, без этой технологии, вам удается 8 часов в неделю делать то, что вы считаете самым важным? Интересный вопрос, не правда ли?

Почему же в начале этого абзаца я сделал акцент на слове «действительно»? Потому что в процессе корпоративного обучения и внедрения я очень часто слышу всякого рода ужасающие истории о специфичности бизнеса, города, региона и времени, которая якобы категорически не позволяет применить мою технологию: мол, в теории-то все, конечно, хорошо, но вот у нас специфика… Но в подавляющем большинстве проектов все эти кошмары являлись как раз следствием неправильного подхода к планированию, а вовсе не объективной причиной невозможности его внедрения в управленческую практику. После внедрения все «объективные» и якобы неуправляемые факторы оказывались вполне прогнозируемыми и потому возможными к учету в планах. Но, повторюсь, случаи постоянной высокой турбулентности действительно бывают. Редко. Управленческое планирование не является волшебной панацеей, позволяющей делать невозможное без должного количества ресурсов. Но увидеть нехватку ресурсов и помочь понять, каких ресурсов не хватает и где, а также использовать ресурсы в оптимальном режиме – этого ожидать можно и нужно.

«Диспетчеры» и «огородники». Бывает, что сотрудники жалуются на то, что к ним постоянно влетают «неожиданные срочные задачи» от смежных подразделений, что приводит к срыву их обязательств перед вами, или же к постоянной сваре с подразделениями, задания которых выполняются не с той скоростью, которая ожидается. А у вас так бывает? Если да, то тема может оказаться актуальной.

Как предлагаю рассуждать я? Во-первых, входят ли задания других подразделений в функционал (постоянный либо проектный) нашего подразделения? Если да, то задания никак не могут считаться «неожиданными», так как наше подразделение при формировании штатного расписания должно учитывать количество, особенности работ и объективно (!) необходимую скорость их выполнения.

Во-вторых, стоит разобраться в возможностях прогнозирования и планирования поступающих вводных, потому что бывает так, что требуемая «смежниками» срочность является следствием плохой организации работ и планирования в этих подразделениях, вот все и происходит как бы неожиданно. Но вполне возможно, что срочность вызвана внешними условиями – к примеру, остротой конкуренции или объективным темпом развития событий. Например, клиенту действительно срочно требуется отгрузка практически по факту его готовности заключить договор, для чего столь же срочно этот договор нужно составить, выслать и провести, что часто не нравится юристам и логистам.

В-третьих, с учетом того, что в практически любом потоке случайностей можно выявить закономерности, мы всегда можем сосчитать, сколько вводных, каких именно и от кого «влетает» за неделю, и распределить сотрудников на «диспетчеров» и «огородников». «Диспетчеры» работают на обработке поступающих вводных, и мы не загружаем их плановыми заданиями, разве что делами категорий С и D. «Огородники» же работают только над заданиями плановыми, к обслуживанию поступающих вводных мы их подключаем при ну очень великой напасти. Распределять ли эти роли на постоянной основе, на определенные периоды времени или по дням недели – вопрос чисто технический и обсуждения не требующий. Таким образом, упорядочивая характер загрузки, мы и плановые задания выполняем, и входящие вводные обслуживаем.

В большинстве компаний все делают всё, и в итоге никто ничего толком не успевает, в подразделении хаос, свары и жалобы. Возможно, что для правильной реализации моей светлой идеи вам понадобится увеличить штат, дообучить сотрудников и перекроить систему мотивации, и это будут дела категории В, важные и не срочные. Но почему бы и нет, если в итоге мы увеличиваем продуктивность структуры? Правильная инвестиция в ресурсы позволяет обеспечить рост производительности, с лихвой эти инвестиции окупающий и стабилизирующий работу всей системы корпоративного управления. Структуру часто лихорадит как раз потому, что в ней есть незамеченные «бутылочные горлышки», «барабанные ресурсы» (по терминологии Элияху Моше Голдратта), которые задают ритм всем. А маленькая пропускная способность вызвана либо недостаточностью ресурса, либо плохим планированием, либо и тем, и другим.

При этом стоит учесть, что сам по себе факт «лихорадки» и хаоса – не повод увеличивать ресурс. До тех пор, пока мы не внедрили планирование вообще и процедуру прошивки календаря в частности, мы не сможем понять ни реального количества нагрузки, ни точного расположения «горлышка», ни того, насколько и в чем его расширить. Поэтому на корпоративных семинарах радостные улыбки, которые возникают при обсуждении возможных «точек роста» и, соответственно, предвкушения обращений к руководству за дополнительными ставками, быстро гаснут. Без прошивки календарей и оцифровки работы – никаких расширений, а как нейтрализовать возможные «дезы», мы уже проходили.

К чему следует относить перерывы между мероприятиями. Перерывы, о необходимости размещения которых между прошитыми мероприятиями мы уже говорили выше, тоже входят в процент «окон хаоса».

Что делать, если неожиданностей не происходит. Предположим, что мы с вами запланировали и прошили «окна хаоса», но ничего неожиданного в это время не произошло. Ну и прекрасно. Мы открываем генеральную карту, или карты приоритетных проектов, или список дел с проставленными приоритетами и… правильно, выбираем подходящее дело и выполняем его. Если же видим, что такое случается часто, то сокращаем «окна хаоса» и увеличиваем время запланированных дел.

Итак, мы видим, что использование «окон хаоса» позволяет нам получить реально гибкий график, полностью отражающий наши возможности управления событиями и позволяющий настраивать его с учетом фактических возможностей.

Есть люди, которые никуда не спешат, никуда не опаздывают и у которых все происходит тогда, когда им это нужно – ну, если не все события, то большая их часть. Такое «чувство времени» бывает врожденным, но обрести его может каждый – с помощью сочетания двух необходимых компонентов: правильного мышления и правильной технологии. Чем мы, собственно, сейчас с вами и заняты.

Человек, располагающий должным количеством резервов времени (или буфером времени) способен взять обстоятельства под контроль. Если же таких резервов нет, то обстоятельства, которые невозможно предусмотреть – а такие, как мы знаем, всегда были, есть и будут – будут контролировать нас. Резервирование «окон хаоса» позволят вам обрести власть над временем и обстоятельствами.

Приобретайте правильные привычки:

• Заканчивайте работу как минимум за 10 минут до запланированной встречи. Это позволит «дописать до точки» и переключить мозг на следующее событие.

• Добавляйте буферы к «идеальному трафику» при планировании времени поездки. Благодаря этому вы прибудете на место вовремя, в хорошем настроении и без ощущения загнанности, что позволит спокойно встретить возможные неожиданности.

• Приходите на назначенную подчиненным встречу как минимум за 5 минут до ее начала, для чего запланируйте вовремя (с учетом комфортного завершения и времени перехода к месту встречи) заканчивать предыдущее мероприятие. Те, кто считает, что руководитель должен приходить на встречи последним по соображениям престижа и статуса, сильно не правы, ибо авторитет руководителя не обеспечивается его правом опаздывать или задерживаться.

В общем, во всяком деле оставляйте уместные по продолжительности «окна хаоса». Избавьте себя и подчиненных от постоянного «синдрома Белого Кролика». Помните? «Ах, мои ушки! Ах, мои лапки! Я ужасно опаздываю!» Откажитесь от режима «повышенной вздрюченности» – он приводит к выгоранию, хотя и дает временный «адреналиновый драйв». Как говорят злоупотребляющие разными вредными субстанциями, «переходите на другую траву», – то есть научиться получать удовольствие от другого вида активности. Руководителю нужно больше думать и меньше бегать. Вы обретете мобилизованность, активное спокойствие, а также истинную власть над временем и событиями. Кроме того, вы повысите свою продуктивность и точность управления за счет значительного увеличения качества решений. Мозг, освобожденный от стресса и работающий в правильном чередовании концентрации, отдыха и окон хаоса, работает просто фантастически.

Как предотвратить перегибы и злоупотребления. Мы понимаем, что с помощью неправильного использования технологии можно натворить много и разного, поэтому проявим толику предусмотрительности. Иногда на семинарах и во время внедрения проектов возникает вопрос: может быть, есть смысл сделать так, чтобы занятость, перерывы и «окна хаоса» были у всех в одно и то же время? Не думаю, чтобы это было целесообразно, так как мне кажется, что при таком подходе планирование станет избыточно жестким, причем не только «физически», но и психологически. Сотрудник перестанет быть творцом планов, но станет их рабом. То, что уместно и логично на конвейере, может быть нерациональным в интеллектуальной деятельности, предполагающей вариативность поведения. Хотя я и допускаю, что могут быть ситуации, в которых такой подход будет уместным, но, скорее, как исключение.

Сформировать культуру работы с календарем и изначального уважения к занятости коллег и подчиненных более важно, чем зарегулировать всех и вся. Избыточная стандартизация и превращает структуру в страдающего радикулитом бюрократизированного монстра, чего нам с вами совершенно не нужно. Но постоянное «юзание» друг друга в любое время под предлогом сохранения гибкости или «командной работы» приводит к непродуктивному, хоть и часто энергетически приятному хаосу.

Поэтому и необходимо прививать практику согласования контактов. Хочешь с кем-то увидеться? Запланируй и согласуй заблаговременно. Появился срочный вопрос к коллеге или подчиненному? Вначале взгляни на его график и сопоставь его ближайшее «окно хаоса» со срочностью своего вопроса, потом принимай решение об уместности прерывания его работы. Не позволяй себе вторгаться в чужие планы без действительной необходимости. Формирование такой культуры требует от руководителя и усилий, и времени, но именно этот путь я считаю единственно правильным.

Никто в компании не имеет права прошить мероприятие с режимом «радиомолчания» в разрез с действующим кросс-процессом (процессом, в который вовлечены сотрудники из структур разной подчиненности). Никто не может сложить свой график или график работы подчиненных так, чтобы для заданий от смежников, которые следует выполнять в рамках постоянного или проектного функционала, не осталось времени. Каждый, кто считает, что действующие процессы или практика взаимодействия должны быть пересмотрены, обязан выйти к коллегам с обоснованным предложением с описанием сегодняшних проблем, их последствий и, желательно, предложений по изменению существующей ситуации. В случае, если с коллегами достигнуть согласия не удается, следует выходить со своим предложением к руководителю. И только при достижении договоренностей можно что-то менять.

Лирическое отступление, или Когда же все-таки работать? Да, мы всё понимаем правильно. Работать будто бы некогда. Действительно, в день – при уже хорошо упорядоченной работе – мы можем прошить 3–4 мероприятия. Ужас? Но неужели вы думаете, что без прошивки вы делаете больше действительно важных дел, приближающих вас к целям? Можно сделать больше, если выполнять дела категорий С и D, как мы уже поняли из главы, описывающей процедуру расстановки приоритетов. А нам нужно выполнять дела категорий А и В. Именно их сочетание, а вовсе не количество сделанного и определяет успех. Помните, что нет ничего легче, чем быть все время занятым, и нет ничего труднее, чем работать продуктивно.

 

Этап № 4: Прошивка развивающих дел

Теперь пришел черед поговорить и о развитии. Мы можем себе его позволить только после того, как запланировали и прошили в календарь:

• поддерживающие дела;

• мероприятия из управленческого цикла;

• «окна хаоса».

Хотя, повторюсь, если руководителям задавать вопрос о том, что более приоритетно, повседневные дела (они же рутинные) или же развитие, то большинство выбирают именно развитие. Их можно понять: заниматься «развитием» гораздо интереснее и даже в некотором смысле престижнее, чем делать текущие дела. Но мы с вами уже знаем, что, несмотря на безусловную важность развития, его приоритет всегда ниже в сравнении с делами поддерживающими и с управленческим циклом, поэтому даже в случае возникновения дел категории А мы можем их и сдвигать, не забывая при этом, что, если постоянно переносить важные, но вроде бы не срочные дела категории В, мы рискуем увязнуть в водовороте словно неизвестно откуда возникающих дел категории А—.

Но прежде чем у нас появятся развивающие проекты, мы должны принять развивающие же решения, для чего запланировать время для анализа информации и уже потом – для синтеза. Анализ и синтез можно совместить в одно мероприятие, обеспечив к этому времени поступление нужной информации. Я рекомендую планировать и прошивать в календарь мероприятия для разработки развивающих решений еженедельно (минимум одно) и ежемесячно (минимум два), лучше одним блоком в половину дня, через перерыв.

Разрабатывать развивающие проекты с помощью процедур «формулировка целей – декомпозиция – расстановка приоритетов» можно в любом интересующем и возможном с точки зрения человеческих и временны́х ресурсов режиме, вовлекая в эту разработку подчиненных или внешние ресурсы. Планируя выполнение развивающих проектов, мы должны учитывать приоритет поддерживающих дел. Прошивать мероприятия развивающих проектов мы можем только после прошивки поддерживающих мероприятий. И не забудьте: мы решили отказаться от столь любимых на «нашей» территории заклинаний вроде «Делайте что хотите, но…»

Во многих учебниках по менеджменту и управлению проектами упоминается про специальные проектные команды, которым поручают только разработку и реализацию развивающих проектов. Речь идет о формировании дополнительного человеческого ресурса. Такой подход, естественно, возможен, почему нет? Но не будем забывать, что, если речь не идет о некоем программном продукте, для реализации которого нужны только мозги, нашей команде так или иначе будет необходимо взаимодействовать с теми подразделениями и специалистами, которые по уши заняты в поддерживающих делах. А значит, опять возникнет вопрос расстановки приоритетов, так как развивающие проекты мы не можем выполнять вместо поддерживающих.

Поэтому, увеличивая ресурс для разработки всяческих новаций, нужно учитывать и то, какими силами эту разработку будет необходимо реализовывать – чтобы оценить целесообразность ускорения разработки при невозможности, к примеру, ускорить реализацию. А что будет делать закончившая разработку команда? Если у нас есть разумно долгосрочная стратегия, то развивающих проектов для загрузки этой команды у нас хватит. Но насколько разумно разрабатывать проекты быстрее, чем они могут внедряться? Кроме того, в случае создания специальных команд для развивающих проектов возникает отдельный вопрос о психологии их взаимодействия с теми, кто занимается делами поддерживающими. Проблема, конечно, решаемая, но к ней лучше быть готовым и не рассчитывать на объединяющую всех «сплоченность». Я обозначаю все эти далеко не исчерпывающие вопросы, чтобы удержать вас от простых на первый взгляд решений для весьма сложной, хотя и вполне решаемой задачи. Но теперь вы «предупреждены и вооружены».

Я останавливаюсь на всем этом столь подробно потому, что как раз в несоблюдении этих, казалось бы, очевидных ограничений, и кроется причина столь распространенного у нас «результата по-русски». На моих семинарах во время обсуждения этих нюансов участники толкают друг друга локтями и начинают оживленно шушукаться, понимая, что именно было нарушено в их компаниях при использовании полезных и прогрессивных, казалось бы, инструментов – управления проектами, сетевых графиков, проектных команд и матричных структур.

Возможно, что в течение первых шести месяцев внедрения технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования правильнее будет заниматься развивающими проектами в дополнительно выделенное время. Также рекомендую подумать о том, можно ли создать команду для разработки и реализации развивающих проектов так, чтобы заниматься этим дополнительно к основной работе – при соответствующей, конечно, дополнительной оплате труда. Но и в этом случае есть риск столкнуться с тем же «ограничением трехлитровой банки», которое никуда не денется вне зависимости от форм и размеров придуманной мотивации. Есть и предельно возможная продолжительность рабочего времени, и всякого рода внерабочие потребности, которые в долгосрочной перспективе себя непременно проявят. Но именно хорошая мотивация часто зажигает исполнителей, вселяя в них «иллюзию всемогущества». Вместо чудес же оказывается сорванной как поддерживающая работа, так и развивающая. Поэтому и в этом случае необходим контроль над тщательным выполнением всех описанных выше процедур управленческого планирования. Типичной ошибкой руководителя является здравая на первый взгляд мысль: раз сотрудники замотивированы, то сами все тщательно рассчитают и проявят должную смекалку, не дураки же они. Но не тут-то было… Лучше на это не рассчитывать. Над душой, конечно, стоять в этом случае не потребуется, но отказываться от скрупулезнейшей договоренности не только о результатах, но и о технологии их достижения (я имею в виду планирование со всеми процедурами) очевидно не стоит.

 

Еще раз о том, как успеть, преуспеть и не сдохнуть

В начале этой главы я недаром рекомендовал вам прочитать всю главу до того, как начать пошагово выполнять вышеописанные 4 этапа прошивки поля вашего календаря. Скорее всего, в процессе прошивки вы столкнетесь с тем, что выполнить все мои рекомендации… просто невозможно, размер поля календаря этого не позволяет – даже если инвестировать, как рекомендовалось, дополнительное время, продлить рабочий день до 21:00 и заняться этой работой в субботу и воскресенье.

Если же у вас все получается, то примите мои поздравления и дальше читайте с целью учета возможных проблем, с которыми при выполнении процедуры прошивки календаря в рамках внедрения управленческого планирования могут столкнуться уже ваши подчиненные. А кто им поможет, если не вы?

Итак, о возможных проблемах. Моя практика показывает, что они возникают уже на этапе № 1, во время прошивки поддерживающих дел. Как только руководитель пытается расположить на поле календаря все, что, как подсказывает логика, было бы правильно делать, то поля календаря уже оказывается недостаточно. Какой уж там цикл execution, «окна хаоса» и развитие!

Действительно, так бывает. Но почему? Означает ли это, что пока мы не начали все «оцифровывать» и прошивать, мы каким-то образом все успевали? Успевали, но именно «как-то». Что на самом деле означает: не успевали, но пребывали в постоянных иллюзиях, что еще вот-вот, еще одно усилие, еще одно напряжение, и все устаканится. На самом же деле мы все глубже погружались в уже понятную нам «воронку хаоса».

Будем выбираться? Для этого нужно проанализировать возможные ограничения в сформированной у вас на сегодняшний день системе управления. Увы, но формат этой книги позволяет нам их описать только контурно. Вот почему для внедрения действенного комплекса мер, повышающих точность управления, часто необходимо выходить за рамки управленческого планирования. Итак, проанализируем возможные «узкие места».

Производство результата. Часто в этой области нагрузки руководителя скрыты огромные – без преувеличения – резервы. Мы уже обсуждали, как отсутствие правильного управленческого планирования буквально блокирует эффективное делегирование и контроль, и в результате руководитель сам делает очень много того, что вполне можно было бы делегировать подчиненным. Итак, действительно ли все то, что вы захотели прошить в календарь, должны делать именно вы? Или просто так сложилось? Кратко обозначим те причины, которые мешают делегировать работу подчиненным, кажутся объективными и встречаются наиболее часто.

• Проще сделать самому. Действительно, проще. Не нужно объяснять, да еще преодолевать те или иные формы сопротивления. Проще – не значит правильнее. Сотрудники должны быть загружены в соответствии с их функционалом, в должном объеме и без оглядки на их желание работать с нужной нам производительностью.

• Быстрее сделать самому. Очередная иллюзия. Пока вы «производите результат», вы делаете одно дело. И только по его завершении можете делать другое. Дела выполняются последовательно. Когда вы управляете, то обеспечиваете возможность параллельного выполнения дел, что в итоге быстрее.

• Я сделаю лучше. Может, и сделаете. Если не преувеличиваете свои умения, с чем подчиненные не всегда хотят спорить, а иногда и наоборот – способствуют укреплению ваших заблуждений, коль скоро это позволяет им иногда рукоплескать вам вместо того, чтобы работать. А если вы и можете лучше, то нужно не стремиться блистать на их сером фоне, а обеспечить развитие их квалификации.

• Они не умеют (не знают). Возможно, это так – потому что вы не обеспечили наличия у подчиненных необходимых знаний и умений. Обеспечьте их получение или, если это не рентабельно, замените сотрудника. И не жалуйтесь на сложный рынок труда. Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы и (в этом ракурсе) неумение обеспечивать конкурентоспособность компании как работодателя или неумение набирать специалистов. Обдумайте на досуге эту «революционную» идею.

• Нравится – интересно. Очень многое мы делаем не потому, что хорошо это умеем, а потому, что нам просто нравится этим заниматься (или не умеем, но интересно).

• Один раз поручил, так такое вышло! Бывает. Но разве теперь вам только и остается, что «производить результат» самому, или же лучше учиться профессионально планировать, делегировать и контролировать? Разумеется, все делегировать никогда не получится, и толику результата нам придется производить. Но именно толику. И есть определенные ограничения в том, чему просто не стоит учить: например, не стоит учить очень сложным навыкам, требующим большого набора интегрированных знаний и опыта, если эти навыки явно будут использоваться только один-два раза. Итак, пройдитесь по тому, что вы делаете «руками» и обдумайте возможности для того, чтобы осчастливить этим кого-нибудь из подходящих по ТТХ сотрудников.

Но причины вашей гиперзанятости могут быть и другими. Пройдемся по возможным направлениям анализа подчиненной вам структуры.

• Недостаточная мощность структуры. Часто бывает так, что структура по тем или иным, безусловно, объективным причинам «собрана» с гарантированным дефицитом мощности.

• Мало сотрудников. Самая банальная причина, когда людей не хватает для выполнения работы, которую мы считаем необходимой.

• Сотрудники не обладают необходимой квалификацией. Тут все может быть сложнее. Перекосы в штатном расписании, когда одних специалистов больше, а других меньше, чем необходимо, или их квалификация ниже, чем требуется. Это может касаться не только «рядовых», но и руководителей или ваших заместителей. Часто они не более чем свита и, не обладая должным уровнем управленческой квалификации, просто не могут правильно «ретранслировать» ваши поручения вниз, своим подчиненным. Возможно, что и вы приложили к этому руку, нарушая принципы субординации и непосредственно контактируя с «вассалами своих вассалов».

• Неработающие функционалы и другие регламенты. Неправильно оформленное регламентирование обязанностей или кросс-процессов внутри компании часто приводит к тому, что руководитель вынужден заниматься тем, что не поставлено в обязанности никому из сотрудников и не прописано в соответствующих документах.

Нарушены нормы управляемости. У вас слишком много подчиненных или же из-за того, что подчиненные вам руководители не справляются со своими обязанностями, вы вынуждены нарушать субординацию и теперь пытаетесь руководить всеми уровнями пирамиды. Понятно, что это невозможно чисто физически, поэтому вам и приходится все время забирать работу себе. Напомню, что норма управляемости составляет 7"2 сотрудников на одного руководителя. Напомню, что норма управляемости составляет 7"2 сотрудников на одного руководителя. Правда, существует некоторое количество корректирующих поправок и допусков, но в большинстве случаев в Вашем непосредственном подчинении не должно быть менее 5 или более 9 человек.

Мы с вами понимаем, что перечисленные выше узкие места могут быть более или менее выраженными, могут присутствовать одновременно и в самых замысловатых сочетаниях. Желательно провести их тщательный анализ, так как решение сложной ситуации обычно подобно не нажатию волшебной кнопки, а открытию сейфового замка, который открывается только вращением нужных элементов замка на правильное число оборотов в правильной последовательности.

Впрочем, вы наверняка подозревали о чем-то подобном, просто у вас не было времени все обдумать. А времени не было, потому что много времени уходило на «производство результата». Кстати, моя практика показывает, что нарисовать свой «сейфовый замок» можно за 4–8 часов, которые, конечно, потребуется инвестировать.

Моя двенадцатилетняя практика внедрения технологии управленческого планирования позволяет утверждать, что решение (точнее, комплекс решений) есть всегда. Другой вопрос, что это именно комплекс решений, реализовывать которые нужно в правильной последовательности и так, чтобы не сломать и не заклинить тот механизм, который сейчас у вас как-то работает. А вот понять, что мешает и вам, и структуре работать производительно, иногда проще всего именно в процессе выполнения процедуры прошивки календаря, так как только сейчас мы можем увидеть реальную совместимость перечня необходимых и желаемых дел с полем вашего календаря и календарей подчиненных. И, конечно, решить, что делать дальше в случае очевидных нестыковок желаемого с реальным. Может быть, в структуре ничего менять не нужно, а нужно сократить список проектов или количество одновременно выполняющихся проектов. Так или иначе, но только сейчас мы можем принимать обоснованные решения.

Во время выполнения консультационных проектов я часто сталкивался с интересной симптоматикой. На определенном этапе роста бизнеса продуктивность резко падала, а рост расходов продолжался. Как правило, одна из ключевых проблем состояла в том, что по мере роста бизнеса компания набирала сотрудников без инвестиций в их профессионализм (в частности, в обучение планированию). При этом мы говорим об инвестициях в обучение и внедрение, а не только в само обучение. И когда мне рассказывают очередную историю в стиле «да мы их учили, а что толку?», я спрашиваю: внедрили технологию? Если нет, то сейчас уже не важно, почему.

Собранная толпа не умеющих правильно руководить и работать людей создает хаос, который в свою очередь приводит к работе в режиме «пожар в курятнике», когда есть суета и напряжение, но нет нужных результатов. Впрочем, в начале может возникнуть рост – за счет включения режима форсажа в виде увеличения продолжительности рабочего времени, но этот ресурс быстро заканчивается.

Столкнувшись с ситуацией роста расходов на фоне падения доходов, обычно принимается вроде бы мудрое решение: сократить расходы. И не важно, каким образом их сокращают, все равно эффект один – еще большее падение продуктивности. На самом же деле причинами падения производительности является нехватка человеческих ресурсов по количеству (что мы описывали выше) или недостаточная квалификация этих ресурсов: недостаток управленческой квалификации или навыков управленческого планирования у руководителей и неумение планировать у подчиненных при их готовности некоторое время усиленно «пахать».

 

О ловушках на пути к «правильной» жизни

Очень часто бывает так, что прошить календарь, расположив все элементы цикла execution оптимально по дням и времени, получается не с первого раза. Прошив календарь, попробуйте поработать по созданному плану, педантично регистрируя все возникающие шероховатости. Обращайте внимание как на собственные ощущения, так и на рабочие проблемы. В конце недели проанализируйте собранный «анамнез» и подумайте о том, какие мероприятия и куда стоило бы попробовать переместить, какие сопутствующие вопросы следует решить. Иногда оказывается, что ничего перемещать и не требуется, но для четкой работы системы управления необходимо упорядочить ряд незамеченных ранее привычек, обычаев или информационных потоков. Занимаясь «оцифровкой» поддерживающих дел, мы можем упустить ряд давно существующих и потому как бы само собой происходящих взаимодействий.

Не расстраивайтесь, если с первого раза расписание не встанет в календарь бесконфликтно. Осторожно регулируя и перестраивая расписание, за 2–3 недели вы обязательно получите нужный результат – гарантирую.

Кроме того, от хаоса к порядку нужно переходить постепенно. Если вы просто перестанете делать то, чем сейчас заполнена ваша неделя, то кто будет заниматься этим вместо вас? Значит, первое время вы должны планировать и прошивать в календарь мероприятия по планированию и, вероятно, по управлению (делегирование, контроль, координирование) дополнительно.

Чтобы получить власть над своим временем через прошивку поля календаря, вам придется вначале инвестировать дополнительное время для формирования цепочки усиливающей обратной связи с положительным эффектом, роль которой будет выполнять регулярно выполняемый (как и полагается в регулярном менеджменте), осознанно и поэлементно, цикл execution.

В начале книги, рассказывая о первой процедуре «Материализация хаоса», я говорил об обязательности стартовых инвестиций в размере 16 часов и в формате «2 дня подряд по 8 часов». Это время требовалось только для успешного старта, теперь же вы должны продолжать инвестировать его по необходимости, но уже не в таких больших количествах. Размер последующих инвестиций и сроки выхода на нормальный режим работы в рамках управленческого цикла зависит от того, как глубоко вы закопались в производство результатов, насколько запущено управление и на каком витке этой самой усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом вы находитесь. Выход из воронки хаоса можно сравнить с попытками выехать на автомобиле из глубокой грязи или снега: если сильно газовать, то есть риск закопаться еще глубже; обычно выбираются на пониженной передаче, потихоньку.

Типичный пример из практики внедрения технологии хаос-менеджмента. Во время одной из сессий, которые я всегда провожу для поддержки внедрения своей технологии, руководитель компании посетовал на то, что его расписание все время «слетает». Мы приступили к анализу поля его календаря. Я увидел, что запланировано большое количество развивающих дел, но выяснить это удалось только по ответам на уточняющие вопросы. Вот в календаре запланирована встреча с внешним контрагентом. Вопрос: для чего она? Вот командировка на конференцию. Вопрос: для чего она? И так далее. При этом мероприятий цикла execution почти не было. На вопрос о том, почему систематически слетают запланированные и прошитые в календарь дела, руководитель ответил, что он все время вынужден отвлекаться (!) на подчиненных, которые постоянно требовали включения босса в решение самых разнообразных вопросов. Когда я стал выяснять, сколько времени в среднем занимает взаимодействие с подчиненными, оказалось, что на это уходит не менее 2 часов ежедневно. Это время и это взаимодействие не были «оцифрованы» в рамках мероприятий цикла execution, их не прошили в календарь и не учли при определении размеров «окон хаоса».

Теперь вы понимаете, что эти 2 часа ежедневно (или, может быть, 4 часа каждый второй день) должны были учитываться в мероприятиях цикла execution и прошиваться в календарь с учетом актуальной на этот момент конфигурации рабочих процессов – например, к 15:00 в компании, как правило, появляются результаты тех или иных действий с ключевыми клиентами; в большинстве хаотичных на первый взгляд событий обязательно есть те или иные закономерности. Но руководитель, с которым я работал, решил, что он наконец-то может заняться тем, к чему давно тянулась душа – развитием.

А почему душа часто тянется именно к развитию? Это позволяет уклониться от управления, в котором человек не достаточно профессионален и которое поэтому токсично, а также от поддерживающих дел, которые воспринимаются как малоинтересная рутина. Поэтому многим и кажется, что главное – придумать какую-нибудь развивающую штуку, а дальше все пойдет само. Ага, сейчас… Как мы уже с вами отмечали: сами собой происходят только гадости, хорошие дела требуют управления.

Разумеется, по мере внедрения управленческого планирования вы обязательно сможете уменьшить свою занятость «производством результатов» и увеличить время на управление, причем именно в таком порядке. А потом и внутри самого цикла execution вы уменьшите время на делегирование и контроль поддерживающих дел в пользу увеличения времени на разработку развивающих решений. Но это прекрасное время не наступит само собой. Вам нужно будет сначала инвестировать время в планирование, а потом и в развитие квалификации подчиненных – руководителей и (или) сотрудников. Причем инвестировать не только в смысле обучения, но и с непременными инвестициями во внедрение изученной технологии управленческого планирования. Это, конечно, будет проект категории В, но мы знаем, что дела категории В – вовсе не то, что можно не делать вообще.

А наш руководитель решил, что он теперь может мгновенно попасть из так надоевшей ему точки А в столь желанную точку Б, хотя и слушал на семинаре все то, что мы с вами сейчас обсуждаем.

И, наконец, самое время вспомнить еще об одной группе дел категории В. Я имею в виду дела, которые напрямую к работе не относятся, но вносят большой вклад в качество нашей жизни. Я далек от того, чтобы рассказывать здесь о неких истинных ценностях и тяге к общественно полезной деятельности, о чем много пишут в своих книгах западные авторы. Это исключительно личное дело. Но есть как минимум два аспекта бытия, которые мы исключить не можем.

Здоровье. Как нам уже известно, его нельзя купить в аптеке, там можно купить только лекарство. И, видимо, нам стоит задуматься и о долгосрочных (не диета, а образ жизни) программах его формирования и поддержки, а по завершении разработки таких программ включить соответствующие мероприятия в наш календарь (мы же помним, что то, чего не планируешь, не происходит, а на то, что не прошиваешь в календарь, не хватает времени).

Возможно, что сегодняшняя ситуация и шестимесячная перспектива постепенного внедрения технологии управленческого планирования не позволят вам заняться своим здоровьем по полной программе, но тридцать минут на зарядку вы можете выделить уже завтра, скорректировав свое утреннее расписание и, возможно, вечернее. А перед этим за 1–2 мероприятия (поверьте, больше не потребуется) составьте комплекс упражнений, подобающий вашему возрасту и физической форме.

Мы знаем, что если вовремя не заняться этим вопросом, то этот вопрос когда-нибудь обязательно займется вами (хотя, конечно, можно попробовать проверить, сколько вы сможете протянуть до того, как окончательно подорвете свое здоровье).

Близкие люди. Не важно, кого вы относите к таким людям, но у подавляющего большинства людей есть близкие. Я настоятельно рекомендую планировать контакты с ними – возможно, в порядке компенсации или уменьшения вреда от вашей занятости работой. Просто подумайте и об этом тоже.

 

Еще раз о психологических аспектах управленческого планирования

Если во время выполнения процедуры «Декомпозиция» у вас в какой-то момент может возникнуть оторопь от того, как много «стало» у вас работы, то в процессе прошивки календаря все осознают, как мало остается времени. На самом деле только теперь мы всё видим в реальном и одинаковом масштабе. Времени ни много и ни мало, а столько, сколько есть. Нам негде взять время, но мы всегда можем правильно расставить приоритеты и выбрать, что именно следует делать, нам и нашим подчиненным.

У руководителей часто возникает опасение, что теперь они будут мало успевать, ведь с учетом «окон хаоса» в рабочий день мы можем уместить всего три, а в очень спокойный день четыре мероприятия, с учетом интервалов между ними и других изложенных в этой главе условий правильной прошивки календаря.

Мы помним, что в течение 2 часов (продолжительность мероприятия) мы можем выполнить либо одно дело, либо часть дела, либо несколько небольших дел последовательно. И предварительно выбрать эти дела и назначить им день и время. Мало это или много? Сколько надо. Дело не в количестве дел, а в том, какие дела вы выполняете. Вы можете достигнуть целей только через правильный выбор самих дел и последовательности их выполнения.

Неужели вы думаете, что если не прошиваете дела в календарь на определенный день и час, а просто выполняете всё, что есть в списке, в надежде «сделать всё», то вы сделаете больше? Если вы и сделаете «больше», то лишь за счет неосознанного выбора дел «маленьких» вместо дел действительно важных. Эта же логика справедлива и для работы подчиненных. Результаты обеспечиваются вовсе не количеством сделанного, а точным выбором дел.

 

Промежуточные выводы

Неправильно спланированный бюджет времени и неправильно сверстанное поле календаря приводят, в свою очередь, к невыполнению финансовых бюджетов. Если бюджет не является проекцией обоснованного и подкрепленного ресурсами сетевого графика, он будет не более чем пустым математическим упражнением. Высокую вероятность выполнения сетевого графика мы можем обеспечить только прошивкой мероприятий из сетевых графиков в календарь. Сетевых графиков может быть много, а вот поле календаря у каждого только одно. Поэтому-то «инициативная лихорадка» с непрерывной генерацией развивающих проектов и приводит к уже описанному ранее «синдрому понадкусанных яблок» – использованию временны́х, человеческих и финансовых ресурсов без достижения нужных результатов. Многое можно начать, но не все начатое удается закончить. И теперь мы хорошо понимаем, почему так бывает и что нужно делать, чтобы избежать этой напасти.

Многие источники (например, Стивен Кови в своей книге «Главное внимание главным вещам») приводят данные о том, на что тратится время в эффективных и неэффективных компаниях (в процентах от общего количества рабочего времени).

Неправильная оценка истиной значимости, отсутствие прошивки в календарь и постоянный перенос дел категории В как раз и приводит к лавинообразному росту дел категорий С и А—, и вам обеспечено попадание в «воронку хаоса». Но не забывайте, что дело не только в планировании должного количества дел категории В, но и в правильной их структуре. Я имею в виду приоритет поддерживающих дел при включении в план и оптимального количества дел развивающих, а также более высокий приоритет мероприятий цикла execution перед делами по «производству результата» у руководителей.

Для меня календарь без скрупулезно выполненной прошивки с учетом изложенных здесь рекомендаций является «преступлением против человечества». Я абсолютно уверен, что никакие «побольше сделаю» и «постараюсь сделать все» не заменят правильно (то есть попроцедурно) выполненного планирования. Без процедуры прошивки календаря все выполненное ранее превращается в бессмысленный и затратный ритуал.

 

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Последовательно выполняйте все рекомендованные этапы, придерживаясь базовых правил прошивки календаря.

• Возможно, выполнение этапов приведет вас к выводам о неправильной конфигурации системы управления подчиненной вам структуры. В этом случае составьте проект ее реформирования.

• Если вам не удастся с первого раза оптимально прошить календарь, проанализируйте возникшие сложности и подвигайте мероприятия по дням и времени для выбора их оптимального расположения.

 

Основные тезисы главы 12

• Процедура «Прошивка календаря» позволяет перейти от замыслов и планов к их рациональному воплощению с учетом реально доступных временны́х, финансовых и человеческих ресурсов.

• Не старайтесь обмануть себя, выделяя на дела меньше времени в надежде «сделать быстрее» или «успеть побольше». От этого страдает качество работы и в итоге уходит больше времени на переделку или ликвидацию последствий. Наоборот, привыкайте планировать время с разумным запасом.

• Поддерживающие дела имеют больший приоритет, чем дела развивающие, хотя принято считать, что наоборот.

• Управление (то есть производство результата руками подчиненных) для руководителя имеет больший приоритет, чем производство результата своими руками, обычно именуемое «работой», поэтому мероприятия управленческого цикла должны быть прошиты в календарь в первую очередь.

• Ситуация, когда из-за занятости работой руководителю некогда управлять, формирует воронку хаоса, которая затягивает руководителя в петлю усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом. И чем больше времени руководитель посвящает работе, тем меньше времени остается на управление и тем больше у руководителя становится работы, которую необходимо делать самому.

• Необходимо вводить культуру «режима радиомолчания», позволяющей руководителю быть хозяином своего времени и концентрироваться на том, что он посчитал приоритетным выполнить в этот день и время («режим гроссмейстера»).

• Нужно правильно упорядочить время для контактов и обмена информацией с коллегами и подчиненными, отказавшись от «импульсного» режима, что не только поддержит «режим радиомолчания», но и при параллельном обучении планированию позволит существенно повысить продуктивность работы всей структуры за счет избавления от непрерывного взаимного «юзания».

• Ваши подчиненные могут саботировать выполнение процедуры прошивки календаря по различным причинам, поэтому нужно быть готовым как к самому факту сопротивления, так и к его преодолению «крестом и пестом».

• Невыполнение или фрагментарное выполнение процедуры прошивки календаря обесценивает все предшествующие процедуры и приводит к тому, что сетевые графики и реальные дела, которые выполняются по факту, существуют в параллельных мирах и не пересекаются.

• Контролируя прошивку календаря подчиненными, будьте готовы к попыткам «раздуть смету», чтобы преувеличить свою занятость. Проверяйте обоснованность заполнения представленных вам прошитых календарей уместным количеством уточняющих вопросов.

• Выполнение прошивки является окончательной проверкой реальности наших замыслов с точки зрения достаточности ресурсов времени, людей и финансов, поэтому после выполнения этой процедуры планы могут быть скорректированы в любой их части.

• Внедряя процедуру прошивки календаря, не стоит форсировать развитие событий, – это может привести к «поломке» работающей системы управления. Последовательность внедрения с постепенным распутыванием «узлов» хаотичной культуры важнее энергичности. Преобразования механизма управления компанией должны стать постоянным процессом, а не разовым событием.