Смысл процедуры

Что капитан делает на мостике? Анализирует обстановку, используя данные, полученные с экранов и датчиков различных приборов, а на основании результатов анализа ситуации принимает (синтезирует) нужные управленческие решения, касающиеся параметров дальнейшего курса корабля и работ на самом корабле (покрасить шлюпки, провести плановую или специальную регулировку корабельных механизмов, организовать учения личного состава и тому подобное).

Примерно в этом же и состоит смысл процедуры «Капитанский мостик»: мы должны оценить обстановку и принять нужный набор управленческих решений. Благодаря регулярному выполнению этой процедуры мы можем обеспечить управленческому планированию необходимую гибкость. Глядя «с мостика», мы можем оценить координаты нашего положения, сверить его с плановым, оценить обстановку и подтвердить параметры ранее проложенного курса (плана) или же внести в него необходимые коррекции.

Кроме того, эта процедура необходима для перспективного, проактивного планирования. Периодически разглядывая будущее с «мостиков» разной высоты, вы избавите себя и подчиненных от значительного количества тех неожиданностей, которые часто кажутся обязательным фактором современного бизнеса.

«Полководец медлит, потому что не видит победы» – писал великий китайский стратег и мыслитель Сунь Цзы в своем знаменитом трактате о военной стратегии «Искусство войны». Чтобы разглядеть победу, надо начать разглядывать картину мира. Разглядывание – дело, не терпящее суеты. Нужна концентрация, а не торопливость и старательность. Начать разглядывать невозможно, находясь в плену «срочностей». Нужно выйти из потока событий, на время отложить все дела. Лучше, если не столько упорно пытаться найти само решение, сколько внимательно, не спеша разглядывать правильно сложенную «мозаику» из данных. Решение придет само собой. Как бы само собой. «Как бы», потому что вы подготовили его появление набором «непрямых» действий.

Этот абзац я написал, сложив и немного перефразировав отрывки из замечательной книги Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы». На «капитанском мостике» мы можем заняться изучением такой мозаики. Во время предыдущих процедур управленческого планирования мы обеспечили ее формирование, ибо что толку правильно разглядывать картину мира, если она не содержит всех реально существующих элементов?

Этой процедурой мы завершаем и одновременно перезапускаем всю технологическую цепочку управленческого планирования.

 

Технология выполнения процедуры

 

В предыдущей главе я уже упоминал о рекомендации прошивать мероприятия для анализа (систематизации и осмысления информации) и синтеза (выработки решения) как минимум в конце каждого периода планирования и там же обещал вернуться к этому вопросу. Мероприятие для проведения этой процедуры прошивается в календарь, лучше как повторяющееся событие. При таком подходе возникает меньше соблазна «сэкономить» на этой процедуре, или как бы «забыть» про нее, заполнив календарь другими делами.

Я рекомендую выполнять эту процедуру в конце каждого периода планирования (чуть позже я объясню, почему именно в конце периода), то есть в конце дня, в конце недели, в конце месяца, в конце квартала (если нужно), в конце года. Это – базовая рекомендация. Возможны варианты. Но об этом – чуть дальше. Процедура «Капитанский мостик» выполняется в четыре этапа:

 

Этап № 1: Аудит прошедшего периода

Смысл этапа прост: «подбить бабки». Прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) в процессе планирования был прошит мероприятиями. Теперь нужно проверить, что из запланированного сделано, а что нет. Если все сделано – очень хорошо, если нет, советую проанализировать причины невыполнения. Если что-то не было выполнено, это означает, что мы, несмотря на предварительную расстановку приоритетов и подтверждающую это решение прошивку календаря, предпочли заняться чем-то другим вместо первоначально выбранного. Не надо слишком углубляться в детали таких решений, достаточно оценить уместность пересмотра приоритетов. Приоритеты могли быть пересмотрены по двум причинам.

Пересмотр приоритетов по объективным причинам. Возникла более приоритетная вводная, которая и вынудила нас отменить прошитое раннее дело (мероприятие). Ничего страшного, бывает. На всякий случай (лучше всего – во время еженедельных и ежемесячных «выходов на капитанский мостик») проверьте, возможно ли что-нибудь предпринять для уменьшения вероятности подобных случаев, но без фанатизма и паранойи. Повторюсь: очень многие абсолютно непрогнозируемые на первый взгляд форс-мажоры имеют авторов с фамилией, именем и отчеством. Поэтому выявление (не путать с назначением) таких людей для меня лично – отдельное удовольствие. И даже внешние для компании вводные приоритета А– часто бывают вызваны неправильными действиями сотрудников самой компании. Простой пример: кто-то что-то пообещал VIP-клиенту, но не выполнил обещание – не было времени, потому что не соизволил запланировать его выполнение. И вот теперь подчиненный перечисляет все «объективные» обстоятельства, «помешавшие» ему выполнить обещание, а умиротворять этого клиента нужно вам, срочно и бросив все. Однако на момент возникновения эта вводная стала объективно важнее того мероприятия, которое вы прошили в календарь на это время, поэтому вы приняли объективно правильное решение.

Изменение приоритетов из-за нарушения технологии планирования. Мы не сделали то, что собирались, так как пренебрегли одной или несколькими из ранее сформулированных мною рекомендаций. Например, назначили меньше времени, чем было нужно, не запланировали достаточно «окон хаоса» или как бы забыли обед, а может быть, не смогли обеспечить работу в «режиме гроссмейстера», так как не ограничили доступ окружающих к своему телу, не отключили телефон или полезли в почту. Обычно технологические нарушения довольно типичные. Каждого так или иначе заносит в одних и тех же, характерных именно для него ситуациях. Но если мы будем регулярно выявлять эти свои «заносы», то со временем сможем от них избавиться и не нарушать технологию управленческого планирования.

Кроме того, на этом этапе я рекомендую оценить комфортность ритма работы, своей и подчиненных, за прошедший период. Избыточно расслабленный ритм говорит о недостаточности нагрузки. Может быть, вы и (или) подчиненные назначаете слишком большие резервы для каждого дела или планируете избыточно количество «окон хаоса». Иногда на такой ритм косвенно указывает количество конфликтов. Обычно при нормально-высокой занятости ругаться некогда, а вот людям праздным хочется чем-то себя занять. Разумеется, конфликты могут быть вызваны и многими другими причинами, в частности избыточно напряженным графиком, который изнуряет людей и делает их нетерпимыми, поэтому я и указал на косвенность этого признака.

Слишком напряженный ритм, когда все сложилось буквально чудом, говорит об обратном. Если эта ситуация не носит очевидно разовый и локализуемый по продолжительности характер, когда у вас есть четкое понимание формирующих такой напряженный режим условий, то в следующий раз чуда может и не произойти. Последствия постоянного форсажа нам уже хорошо понятны. Еще раз подчеркну: разовой ситуация может считаться только в том случае, если эта «разовость» видна. Но часто ясность просто подменяется наивной надеждой на авось: «Ну, так же не будет всегда, оно же должно когда-нибудь закончиться…»

Само собой ничего не рассосется, поэтому рабочий ритм мы можем регулировать только правильно выбранным количеством рабочих заданий и соотношением «план – хаос» в календаре. Регулярный анализ позволяет нам своевременно корректировать параметры цели, сроки и (или) ресурсное обеспечение.

Иногда на семинарах мне говорят: мол, мы же всегда можем себя убедить в чем угодно и работать расслаблено. Конечно, можете, но зачем? Технологическую дисциплину ваших подчиненных (то есть выполнение ими процедур планирования) тоже нужно контролировать. Тогда все будет хорошо.

Процедуры «Прошивка календаря» и «Капитанский мостик» (особенно на этапе аудита прошедшего периода) выполняют еще и дополнительную, дисциплинирующую задачу. Возможно, именно поэтому руководители часто ими пренебрегают.

Выражение «строить планы» обычно употребляется в ироническом смысле. Есть еще и поговорка (я ее слышал от бабушки): дурень думкой богатеет. Мечты и размышления, не трансформированные в план, часто служат сублимацией, компенсацией для человека, неспособного что-либо сделать (мы уже говорили об этом в процессе обсуждения процедуры «Формулировка целей»). Для мечтаний достаточно полета фантазии, разработка плана требует некоторой организованности, а реализация плана нуждается еще и в дисциплине. Подчиненным чуть легче: если не хватит своей дисциплины, то их «построите» вы. А кто будет строить вас? Разрабатывать планы часто и приятнее, и престижнее, чем выполнять их. Бумага, как говориться, все стерпит и не создает никаких досадных ограничений.

Процедура декомпозиции отрезвляет, но не разочаровывает: хоть мы и получаем представление о реальных объемах работы, но еще не пытаемся «залить» все в «банку» календаря. Приступая же к процедуре прошивки календаря, мы впервые жестко сталкиваемся с реальностью, убеждаясь в ограниченности времени и возможностей сотрудников.

Поэтому психологически комфортнее уделить внимание разработке плана, а потом «уйти» в хаотичное усердие с адреналиновым вдохновением, рьяно перемалывая дела категорий С и D с параллельным получением удовольствия от каждого лопнувшего «воздушного пузырька» (если бы речь шла о ваших сотрудниках, вы назвали бы это имитацией бурной деятельности). Но фокус в том, что руководитель забывается и поступает так совершенно искренне: он убежден, что делает все, что в его силах, а еще одну пару рук не пришить и рабочий день продлевать некуда; если чего не успели, значит, и не было такой возможности. Имеем три удовольствия: на стадии разработки плана, при его как бы выполнении и от сознания собственной невиновности в отсутствии результатов. Я рассказываю об этом не ради морализаторства, а для того, чтобы вы хорошо понимали естественные установки нашего сознания, помогающие уходить в «воронку хаоса» и стимулирующие такое поведение.

Но уже процедура «Прошивка календаря» ломает весь кайф самому заядлому трудоголику, а «Капитанский мостик» завершает процесс отрезвления. Благодаря этапу аудита прошедшего периода мы можем оценить свою реальную продуктивность, правильность выполнения процедур управленческого планирования и истинную важность выполняемой работы. Картинка ведь может получиться удручающая, верно? Стоит ли терять самоуважение? Ведь мы искренне считаем себя профессионалами, стараемся сделать как можно больше, добросовестно вкалываем и вдруг убеждаемся в том, что важных дел сделано всего ничего, а времени потрачено много, и не понятно, на что именно (впрочем, именно теперь это становится понятно). Проще быть постоянным героем «Сказки о потерянном времени» Евгения Львовича Шварца.

Идея вести учет потраченному времени не нова, но еще Питер Друкер писал, что вести его регулярно мало у кого хватает силы духа, потому что в результате такого учета не остается никаких иллюзий, а истинная ценность сделанного – как на ладони. Далеко не каждый готов узнать о себе всю правду. Моя технология для тех, кто действительно не хочет пребывать в комфортных иллюзиях. Если вы не готовы увидеть реальность, то всегда найдете какой-нибудь повод полностью или частично отказаться от управленческого планирования.

А теперь, когда итоги прошедшего периода подведены и осмысленны, самое время перейти к этапу № 2.

 

Этап № 2: Информационный пасьянс

Для объективного анализа и синтеза нам нужно собрать необходимую информацию, чтобы, следуя логике этой процедуры, понять, где мы находимся и куда двигаться дальше. Для получения поля решений мы выкладываем «пасьянс» из четырех «колод»-источников, чтобы потом охватить все орлиным взором.

1. Результаты аудита прошедшего периода. Мы отметили, что сделано, а что нет. Выполненные дела дают нам свои результаты и понимание следующих «ступенек» к целям. Невыполненные дела, если они есть, должны быть снова оценены вместе с другими вводными и в итоге прошиты в календарь.

2. Прошлые расклады (генеральная карта и (или) отдельные проектные карты, а также сетевые графики). Мы ведь ранее и цели формулировали, и декомпозицию выполняли, и приоритеты расставляли, многое уже намечено. Надо это учесть? Конечно. Вносим в информационный пасьянс.

3. «Входящие». За прошедший период у вас наверняка возникло немало идей, заметок, соображений и замыслов. Мы с вами работаем в «режиме гроссмейстера»: концентрируемся на деле, прошитом в календаре, и ни на что иное не отвлекаемся. Но мысли-то возникают – куда же без них – и в процессе работы над делом, и сами по себе. Мы их заносим в карту или записываем на стикерах, форма не так важна. К концу дня и недели у нас есть множество записей, собранных в отведенном для этого месте. Мысли зафиксированы, и теперь самое время внести их в информационный пасьянс. Кроме того, за прошедший период мы получили почту, к нам поступили документы, мы разговаривали по телефону и встречались с людьми. Через различные источники к нам поступала информация, и мы обязательно должны внести в информационный пасьянс и ее тоже.

Приучайте себя не запоминать, а сразу фиксировать все мысли и договоренности, возникающие во время или после встреч или телефонных разговоров, чтобы потом, на «капитанском мостике», изучить их, осмыслить и решить, что делать. Во время изучения процедуры «Материализация хаоса» мы договорились о том, что любая мысль, не требующая мгновенной реализации, должна быть зафиксирована на удобном промежуточном носителе (в блокноте, диктофоне, гаджете) и потом внесена в карту – так можно не бояться, что эта мысль пропадет, потому что мы ежедневно выходим на «капитанский мостик».

А вот с почтой и документами я рекомендую работать в рамках процедуры «Капитанский мостик» один раз в день – это позволяет увидеть сразу всю информационную мозаику. Возможно, у вас уже так бывало: ответив днем на письмо, вечером, увидев другие письма или документы, вы пожалели о содержании ранее отправленного ответа. Для оптимальных решений лучше видеть полный расклад, отсюда такая рекомендация. У многих она вызывает удивление: зачем отвечать в конце дня, если можно ответить на письмо «по ходу дела», на совещании, на ходу или во время встречи? Есть как минимум три причины не делать этого.

Во-первых, отвечая параллельно с другими делами, вы не сможете обеспечить необходимую концентрацию и должное качество ответа. Во-вторых, вы отвлекаетесь от того дела, которым занимаетесь, чем ухудшаете качество его выполнения, входя в режим многозадачности. В-третьих, как я уже говорил, вы видите только кусочек мозаики. В итоге, надеясь сэкономить время, вы ухудшаете качество и решений, и управления, умножая проблемы запуском очередного витка эффекта Лернейской гидры.

Я допускаю возможность отвечать на почту в естественных перерывах – например, во время ожидания рейса в аэропорту, но в этом случае мы просто выполняем часть процедуры «Капитанский мостик», используя возникшую возможность. Главных условий для качественной работы с информацией два: достаточное количество времени и отсутствие параллельных дел. Например, в аэропортах я постоянно вижу, как «вздернутый» сообщением о посадке на рейс человек судорожно молотит пальцами по клавиатуре. И кто-то будет утверждать, что таким образом мы что-то выигрываем? Я вас умоляю…

Не нужно пытаться использовать каждую свободную секунду. При подобном образе действий вы раз за разом будете входить в режим загнанности и стресса, обеспечивающий как отвратительное качество работы, так и плохое качество самой жизни. Наоборот, вместо того, чтобы на каждом шагу совать нос в почту и разного рода мессенджеры, сначала оцените, достаточно ли будет свободного времени. Потом установите таймер телефона на нужное время завершения работы с почтой с учетом «ефрейторского зазора», чтобы информация о начале посадки в самолет или что-нибудь аналогичное не застало вас врасплох. Услышав сигнал таймера, спокойно завершите работу. А если свободного времени очевидно мало, лучше используйте его для отдыха. При таком подходе все в целом будет получаться не только лучше, но и быстрее за счет точности ваших действий.

Во время семинаров и консалтинговых проектов у моих слушателей и клиентов часто возникает своеобразная «математическая иллюзия». Руководитель, которому я рекомендую запланировать ответ на почту во время процедуры «Капитанский мостик», возражает: «Это невозможно, мне в день приходит около двухсот писем». Я упомянул о математической иллюзии потому, что, обрабатывая 200 писем в несколько приемов, время никак не сэкономишь – напротив, потратишь на обработку больше времени при практически гарантированном снижении качества решений и управления.

Я допускаю, что по каким-то объективным причинам могут быть необходимы более оперативные ответы на почту, как и более интенсивное участие в документообороте. В этом случае я рекомендую «спакетировать» эти действия либо в специально прошитое в нужное время мероприятие, либо в «окно хаоса». Главное условие: работа с информационными каналами, в том числе с почтой, должна по известным вам причинам выполняться только в специально запланированное время, а не параллельно с другими делами. Если же для работы с информационными каналами вы выделяете отдельные мероприятия днем, то рекомендую выбирать только письма и документы, действительно требующие срочной реакции, прочее же оставить до времени выхода на «капитанский мостик», чтобы обеспечить себе максимально возможный обзор всего «поля решений».

 

Этап № 3: Осмысление приоритетов

Рассматривая «информационный пасьянс», мы можем еще раз обдумать правильность ранее выполненной расстановки приоритетов для будущего периода с учетом появившейся за прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) информации. Это обеспечивает нам должную гибкость планирования.

Мы, с одной стороны, стараемся придерживаться плана и подвергать разумной ревизии все, что сыпется нам на голову и буквально требует заняться собой немедленно. Но с другой стороны мы и не упорствуем без нужды и готовы объективно оценить новые вводные в сравнении с ранее запланированными делами.

Различные подходы к расстановке приоритетов мы уже изучали в главе с описанием этой процедуры. В качестве дополнительной матрицы качественной оценки выбранных приоритетов на «капитанском мостике» можно использовать такой подход.

• Хотим что-то начать? Какой приоритет устанавливаем с учетом ранее запланированных работ?

• Хотим что-то продолжать? Сохраняем ли прежний темп выполнения дела или его нужно скорректировать через изменение приоритетов и (или) ресурсного обеспечения?

• Хотим что-то остановить или какое-то дело закончено? На какие проекты целесообразно перебросить освободившийся ресурс?

Для тех дел, которые вам кажется правильным делегировать подчиненным, я рекомендую установить еще и такой фильтр:

• Дело настолько срочное, что его нужно делегировать немедленно? В этом случае мы выбираем уместный канал передачи информации (телефон, программа или встреча) и делегируем поручение.

• Дело не является настолько срочным, чтобы поручать его вне запланированных точек взаимодействия с подчиненным? Тогда его можно поручить во время плановой еженедельной встречи (я рекомендую именно такой подход в качестве базового), а сейчас записать это дело в некий «список потенциальных поручений» в генеральной карте – на плановой встрече с подчиненным мы его там и найдем. Таким образом, мы уменьшаем количество «импульсных делегирований», уровень «взаимного юзания» и оптимизируем каналы взаимодействия.

Так же мы поступаем и с вопросами: срочные задаем сразу, остальные приберегаем до плановой встречи. Уже то, что даже срочный вопрос мы задаем не среди дня, а находясь на «капитанском мостике», обеспечивает всем более продуктивный режим ежедневной работы, которая проходит без постоянного и мешающего «режиму гроссмейстера» информационного обмена.

Особенно срочные дела и вопросы мы имеем право «вбрасывать» подчиненным в любое время дня и ночи, но при правильном применении технологии управленческого планирования таких вопросов просто не может быть очень много. Большое количество таких вопросов скорее указывает на плохое качество планирования, чем на «специфику бизнеса». Я, конечно, готов допустить исключения из этой закономерности, но в таких случаях одновременно стараюсь убедиться, что действительно имею дело с исключением.

Желание руководителя сделать все как можно быстрее, для чего он заваливает подчиненных непрерывным потоком вопросов и поручений, чаще приводит к снижению итоговой скорости выполнения работ при одновременном снижении их качества на фоне повышенной «вздрюченности». Вдобавок вам гарантирован столь же интенсивный обратный поток всякого рода ответов, уточняющих вопросов и согласований, пересадок «обезьян» и вредных для дела инициатив – вы становитесь «диспетчером», центром мира и теряете возможность заняться действительно важной и подобающей вашей должности работой.

Одна из типичных ошибок – попытка одновременно (для ускорения процесса) раскладывать «информационный пасьянс» и расставлять приоритеты. Я рекомендую не пытаться рвать себе мозг подобными упражнениями. Гораздо правильнее выполнять эти этапы последовательно.

 

Этап № 4: Прошивка календаря

Теперь, после осмысления и «устаканивания» приоритетов, мы можем прошить свой календарь на следующий период времени (день, неделя, месяц, квартал, год). Будем это делать с учетом подробных рекомендаций предыдущей главы. Кроме своих дел, мы можем предложить к обсуждению или назначить встречи и собрания для подчиненных, коллег и (или) руководителя – или перепрошить их, если изменение приоритетов подсказывает правильность переноса ранее прошитых мероприятий.

Фактически этот этап становится своего рода «перезапуском» цикла управленческого планирования.

 

О встречах «на мостике»

В предыдущей главе, изучая базовый подход к упорядочиванию точек взаимодействия, мы говорили, что, если у подчиненного есть вопросы, срочность и важность которых не позволяют ждать плановой еженедельной встречи, он может встретиться с руководителем в конце любого дня. Так вот, я имел в виду именно время, выделенное для процедуры «Капитанский мостик». Есть срочный вопрос? Звони и приходи. Это же правило как часть правильной корпоративной культуры распространяется и на коллег.

Но вступать в контакт без звонка я считаю неправильным. Допустим, вы работаете над каким-то из описанных выше этапов выполнения процедуры «капитанского мостика». Вам звонят с просьбой о встрече. С учетом того, чем вы заняты, можно пригласить человека прийти прямо сейчас или назначить встречу по истечении времени, нужного вам для завершения работы. Вступление в контакт без звонка прерывает вашу работу в более жестком и потому нежелательном для качества работы формате.

Звонок с просьбой о встрече означает, что вопрос возник прямо сейчас и не терпит отлагательств. Если же необходимость встречи в конце дня появилась у сотрудника раньше «капитанского мостика», он должен направить руководителю просьбу о встрече с кратким описанием вопроса и указанием желательного времени для обсуждения электронной почтой, чтобы руководитель смог назначить время для разговора, и ждать приглашения или назначения встречи. Иногда такие «мелочи» кажутся избыточными и на первый взгляд замедляющими работу. На самом же деле это важные элементы, необходимые для формирования и поддержки правильной культуры продуктивного взаимодействия.

Эффективность системы определяется конфигурацией ее элементов и характером связей между элементами. Ускорение одного из элементов системы или даже ускорение каждого из элементов без упорядочивания и регулировки связей между ними скорее всего приведет к снижению качества работы всей системы (результаты и сроки). Если даже каждый профессиональный сотрудник будет пытаться все делать как можно быстрее без учета правильной организации взаимодействия с другими сотрудниками, то все в итоге будет получаться и хуже и медленнее.

Когда вы находитесь на «капитанском мостике», ваш телефон должен быть включен. Безусловно, это может немного мешать, нарушая «режим гроссмейстера». Будем считать это уместным компромиссом между режимами «всегда на связи» и «поймай меня, если сможешь». Эта процедура выполняется спокойно, без напряжения, с готовностью сделать небольшой перерыв. Кроме того, по мере того, как вы осваиваете управленческое планирование и внедряете планирование в деятельность подчиненных, количество срочных вопросов снижается до приемлемого.

 

Эффект информационного «компоста»

Крайне важно обеспечить регулярную очистку всех информационных каналов, пополнение «информационного пасьянса» и столь же регулярный его анализ. Эти три действия кажутся абсолютно тривиальными и очевидными, но давайте посмотрим, что обычно происходит. Руководитель может подолгу не отвечать на письма, игнорировать звонки, не смотреть в свои заметки и не изучать поступившие документы. На его столе и окрест создаются разнообразные залежи и пласты информации: служебные заметки, визитки, распечатки документов и тому подобное, – информационный «компост». Метафора, наверное, понятна всем, кому доводилось видеть и обонять компостную кучу или яму, в которой компост доходит до кондиции. У тех же, кто в отличие от нас не выполнил все предшествующие процедуры технологии управленческого планирования, компост пополняется еще и взятыми, невыполненными и не запланированными к выполнению обязательствами, которые крутятся в непонятных «кругах хаоса» и периодически напоминают о себе острым чувством вины и страха. Неструктурированные и не отраженные в сетевых графиках проекты с неопределенным статусом («вроде бы что-то делается)» тоже периодически взрывают нам мозг: «Ах, черт! А что там у нас с этим проектом?»

Но мы с вами уже очистили себя от этой скверны. Остались вновь поступающие вводные, которые нуждаются в регулярной гигиенической обработке. Давайте предметно проанализируем негативные последствия, которые нам гарантированно обеспечивает информационный «компост».

• Проблемы в достижении целей. Вопросы и дела, которые не обеспечены своевременным анализом и реакцией, развиваются, как и положено, исключительно «от плохого к худшему».

• Технологические проблемы в точности и эффективности управления. Руководитель принимает решения, не видя части информации. Кроме того, он рискует уйти в один из двух равно неприятных «перекосов»: либо выполнять исключительно ранее запланированные дела, игнорируя вновь возникающие актуальные вводные, либо перестать планировать и выйти в режим «вратаря», перерабатывая только новые срочные дела и сетуя на нехватку времени. Дополнительные сложности возникают из-за того, что, потеряв надежду получить нужную по срокам и содержанию реакцию по «официальным каналам связи», подчиненные входят в режим «постоянного юзания», что начисто лишает руководителя возможности работы в «режиме гроссмейстера» и втягивает его в «воронку хаоса». Или (что не лучше) подчиненные просто прекращают целенаправленную работу, а в случае претензий оправдываются тем, что они вас обо всем и неоднократно информировали.

• Психологические проблемы для подчиненных. Не получая нужной по срокам и содержанию реакции руководителя и потому не имея возможности решать порученные им задания, они оказываются демотивированными. Такая демотивация может иметь самые разные последствия – от уныния до фрондерства с элементарным пофигизмом посредине и увольнением наиболее «боеспособных».

• Психологические проблемы для руководителя. Интуитивно понимая вышеописанный комплекс проблем, руководитель мучается чувством вины, раздражается на действительность, испытывает подспудное недовольство собой, периодически отвлекается от работы в безнадежной попытке наскоро разбросать растущий информационный «компост», теряет энергию, все больше погружаясь в «воронку хаоса».

Если же вы все-таки попадете в описанную ситуацию информационного «компоста», что случается даже с самыми организованными и правильно планирующими руководителями, выбираться из нее можно с помощью процедуры из 5 шагов:

Шаг 1: Инвестируем дополнительное время для разборки и систематизации «компоста» (я рекомендую создать отдельную карту).

Шаг 2: «Сливаем» эту карту с основными «информационными полями», по сути повторяя процедуры «Материализация хаоса», «Прорисовка карты боя» и, по необходимости, «Формулировка целей».

Шаг 3: Устанавливаем (скорее, переустанавливаем) приоритеты с учетом вновь открывшихся обстоятельств.

Шаг 4: Проводим декомпозицию, доведя «наброски» до уровня «чертежей» в виде набора действий, необходимых и достаточных для достижения целей.

Шаг 5: Начинаем готовить выполнение этих действий через процедуру «Прошивка календаря».

Потому-то я и советую проводить процедуру «Капитанский мостик» с предельной дисциплинированностью и ни в коем случае не допускать формирование и рост информационного «компоста». Возникает он, как вы наверняка знаете по своему опыту, очень легко, а для его ликвидации вам потребуются дополнительные инвестиции времени, особенно если учесть один из «мерфизмов», в котором утверждается, что время для улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения – набрать вес удается намного быстрее, чем его сбросить.

Я установил для себя следующее правило: разбирать все «колоды» (по возможности и не вопреки реальности) каждый день, планируя, прошивая и проводя процедуру «Капитанский мостик». Если же это невозможно, то я не позволяю себе хранить не полностью разобранный информационный «компост» долее, чем до конца текущей недели. То, что не разобрано в ежедневном режиме, я разбираю не позднее воскресенья, каких бы усилий в борьбе с собой и соблазнами это не требовало, ибо чем дальше, тем будет хуже, мне это очень хорошо известно.

 

Периодичность и продолжительность выполнения процедуры

Как обычно, я предлагаю вам базовые рекомендации, разработанные на основе двенадцатилетнего опыта использования и внедрения моей технологии управленческого планирования. Они не являются директивными. При их оценке прошу учитывать, что в консалтинговых проектах я обычно занимаю временную (на время реализации проекта по внедрению технологии в компании) позицию на уровне генерального или исполнительного директора. Пробуйте выделять для процедуры разное количество времени, оценивайте результаты и собственные ощущения, комфортность, особенности бизнеса и своего характера.

Выбрав правильный (по срокам, продолжительность и обязательной регулярности выполнения) подход к выполнению этой процедуры, вы обеспечите выполнение принципа «набегающей волны» и должную (перекрывающую горизонт планирования подчиненных) перспективность и проактивность планирования.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждого дня. Процедура должна завершать день. К этому себя просто нужно приучить, как вы приучили себя к разным гигиеническим процедурам. Рискну предположить, что даже очень сильно проспавший человек обязательно почистит зубы. Примерно так и следует поступать с «Капитанским мостиком»: не уходим с работы, пока не выполним процедуру. Ее прошивка как повторяющегося мероприятия обеспечит возможность своевременного начала и завершения. Конечно, в случае необходимости можно сдвинуть начало на более поздний срок, но закончить работу, не выполнив процедуру, нельзя. Позже начнем – позже закончим. До крайности эту рекомендации доводить не нужно и, если обстоятельства сложились так, что вы в конце дня находитесь вне офиса, то возвращаться для этой процедуры не нужно и можно перенести ее на утро. При этом я руководствуюсь двумя соображениями.

Во-первых, хорошо понимая технологическую важность «Капитанского мостика», я стараюсь не планировать «внешние» события вместо процедуры, а переношу их на более позднее время, чему способствует прошивка этого мероприятия как повторяющегося события, которое находится в календаре и препятствует назначению иных дел на это время. Я приучил себя (и вам рекомендую) рассматривать любое прошитое мероприятие как дело с наивысшим приоритетом и все вновь поступившие дела стараться (конечно, не вступая в войну с мирозданием и без фанатизма, не вопреки логике событий) располагать после уже прошитых.

Во-вторых, если все и сложится так, что какое-то дело будет правильно выполнить именно вместо ранее прошитого для процедуры «Капитанский мостик» мероприятия, то утром следующего дня я обязательно приеду в офис раньше на столько, сколько времени потребуется для того, чтобы до начала работы спокойно, без оглядки на часы сделать все, что требуется по процедуре.

Как определить заранее оптимальное время начала и окончания ежедневного «мостика»? Для начала запланируйте время окончания своего рабочего дня. Я, например, обычно работаю с 9:00 до 20:00, отсюда и вытекает логика планирования начала процедуры: если я хочу уйти в 20:00, то должен запланировать и прошить в календарь процедуру на время с 18:00 до 20:00.

Обычно же руководитель работает до тех пор, пока не устанет, после чего уходит с работы с мыслью о том, что он сделал все, что мог. Но если мы, выжав свой мозг до предела, начнем заставлять себя выполнять «мостик», одновременно борясь с желанием уйти, ничего хорошего из этого не выйдет, поэтому я рекомендую выбирать время завершения рабочего дня с учетом ежедневного «Капитанского мостика» – тогда все пройдет органично, без стресса и потому продуктивно.

А если ситуация складывается так, что важные и срочные дела препятствуют началу процедуры в запланированное время? Не надо бороться с реальностью: спасайте мир, а потом выполняйте процедуру. Может быть, в чуть уплотненном режиме, с рассчитанным переносом осознанно выбранных дел на завтрашний или еженедельный «мостик», а может быть, и продлив рабочий день. Но без выполнения процедуры старайтесь домой не уходить.

Я рекомендую планировать ежедневный «мостик» продолжительностью в 2 часа. Вам кажется, что этого слишком много? Если вы еще раз окинете взглядом все 4 этапа этой процедуры и потенциально возможные контакты с подчиненными и (или) коллегами по срочным, не терпящим решения до плановой еженедельной встречи, вопросам, то, возможно, вам так и не покажется. Но решать вам. Я же рекомендую начать с выделения большего количества времени. Это позволит выполнить процедуру качественно и объективно, отследив закономерности в количестве работы по процедуре, оценить нужное вам время. В моей идеологии сокращать большее правильнее, чем увеличивать меньшее.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждой недели. Я начинаю разглядывать следующую неделю уже с «капитанского мостика» среды текущей недели, а завершаю прошивку в пятницу, субботу или воскресенье, но обязательно до понедельника. Давайте еще раз быстро пройдемся по элементам цикла execution, подробно разобранного в предыдущей главе.

• Конец недели мы должны завершить контролем того, как подчиненные прошили календарь следующей недели. Они это делали, как мы теперь понимаем, выполняя свою процедуру «Капитанский мостик».

• В среду или четверг (но не позже, иначе подчиненные не успеют осмыслить полученную информацию и спланировать выполнение наших поручений) мы должны делегировать подчиненным новые задания, проконтролировав ход выполнения ранее порученных заданий.

• Для выполнения этих элементов управленческого цикла мы заблаговременно прошиваем в календарь точки взаимодействия с подчиненными в виде повторяющихся (по возможности) мероприятий. Если же такая регулярность нецелесообразна, то я рекомендую прошить для подчиненных точки взаимодействия будущей недели не позднее среды этой недели с вашего «капитанского мостика».

Поэтому я рекомендую начинать готовить поручения для делегирования на следующей неделе с «капитанского мостика» среды недели предшествующей. На еженедельном «капитанском мостике» (с учетом аудита прошедшего периода и по итогам контроля прошивки календарей подчиненными) оформить их полностью и, при необходимости, окончательно откалибровать эти поручения на «капитанском мостике» понедельника и вторника следующей недели. В этом случае к среде и четвергу у нас будет необходимый и достаточный набор заданий, подготовленных в должном формате. И, конечно, мы планируем не только задания для подчиненных, но собственную работу из категории «производство результата».

Я рекомендую заложить на выполнение еженедельного «мостика» 4 часа. Напомню, что можно и перенести его на субботу или воскресенье.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждого месяца. Мы можем начинать «складывать» следующий месяц уже примерно с 20-го числа месяца предыдущего, завершить же все (с детально прошитой первой неделей следующего месяца и в основном прошитыми второй, третьей и четвертой неделями) до наступления 1-го числа нового месяца. Не забывайте использовать изложенную в предыдущей главе методику «подхватывающих топиков», в которые мы собираем вводные для нового месяца, а прошиваем их уже на ежемесячном «Капитанском мостике».

Продолжительность ежемесячного «мостика» рекомендую установить 8 часов. Лучше, если вы будете заниматься этим полный день (возможно, в выходной), ведь позади остался целый месяц и впереди тоже целый месяц. Это очень значимая «точка осмысления»: нужно как следует проанализировать период прошедший и столь же тщательно спланировать предстоящий период – все увидеть, учесть, наметить, просчитать, и, наконец, прошить. Да, целых 8 часов. Но каков результат! Месяц, который проходит оптимально для вас, подчиненных и структуры.

В консалтинговых проектах я обычно ввожу традицию ежемесячного «мостика-сессии» с директорами. Даты выбираются заранее, как правило, на весь год. Формируется традиция ежемесячного совместного обсуждения и планирования выполнения стратегического плана. Все это проходит в отрыве от текущих дел, что позволяет «открыть чакры» и продуктивно, а не «на бегу», обсудить любые насущные вопросы, даже конфликтные. Обсудить, снабдить надлежащим приоритетом и наметить пути решения. Такая практика дает всем уверенность в том, что актуальные для них темы обязательно будут восприняты системой управления.

Свой ежемесячный «Капитанский мостик» я провожу до такой сессии, что дает мне возможность поднимать актуальные темы и модерировать обсуждение. По окончании сессии мне требуется дополнительное время, чтобы включить в «мозаику» новую информацию и учесть ее в конфигурации планируемых дел и проектов.

Конечно, любое рациональное включение подчиненных как в подготовку такой сессии, так и в проектные команды, сформированные для решения поднятых вопросов, только приветствуется.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждого квартала (если целесообразно использовать формат квартала). Логика выполнения процедуры близка к логике выполнения ежемесячного «мостика». Начинать можно примерно с 15-го числа последнего месяца текущего квартала и заканчивать до 1-го числа первого месяца квартала следующего. Для проведения ежеквартального «мостика» обычно достаточно тех же 8 часов при условии проведения ежемесячных процедур. Можно присоединить выполнение ежеквартального «капитанского мостика» к «мостику» по итогам месяца, завершающего квартал, или разнести эти процедуры.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждого года. Начинать можно уже в ноябре, закончить же надо до первого рабочего дня нового года. Выбор продолжительности ежегодного «мостика» – более сложный вопрос, ведь мы должны разработать или переосмыслить стратегию на следующий год, а значит, ежегодному «мостику» должна предшествовать цепочка правильно спланированных подготовительных мероприятий. Кроме того, вы, наверное, захотите сформулировать, а затем и включить в план цели, касающиеся вашей жизни за пределами работы. Я провожу свой заключительный «мостик» по итогам года на протяжении трех дней подряд. Год – большой срок, и мне бы не хотелось, чтобы он прошел не так, как мне кажется правильным. Конечно, год пройдет в любом случае, пройдет так или иначе, вопрос в том, с какими результатами для вас лично и подчиненной структуры.

Итак, я изложил вам свои соображения и свой подход. Пробуйте, корректируйте мои рекомендации, всегда закладывайте на эти процедуры чуть больше времени, чем кажется необходимым.

 

Процедура «Капитанский мостик» как способ вновь обрести ориентиры в хаосе повседневности

Бывает, что мы внезапно или постепенно теряем ориентиры, перестаем понимать цели, возникает эффект информационного «компоста», нас затягивает в воронку хаоса или начинаются сбои, срывы и прочие неприятности. Да, технология управленческого планирования должна уберечь нас от этих напастей, но жизнь есть жизнь, она порой испытывает нас разнообразными событиями, да и мы с вами люди, а не роботы. В общем, случается всякое. Если вы почувствуете себя «ежиком в тумане» в плохом смысле, то ни в коем случае не пытайтесь выбраться из этой ситуации через усердие и увеличение количества рабочих часов. Это прямой путь к еще большему хаосу, трудоголизму и прочим неприятностям.

Я рекомендую в таких ситуациях вместо усиления «пахоты» инвестировать время в дополнительные «капитанские мостики». Забравшись повыше, вы увидите картину вцелом, разглядите лес за деревьями. Это позволит вам разобраться в причинах происходящего и наметить пути последовательного выхода из ситуации.

Умейте вовремя замечать закономерности и помните правило, помогающее отличать случайности от закономерностей: один случай – случайность, два случая – закономерность, три случая – тенденция, четыре случая – традиция. При наступлении второй «неожиданности» с приоритетом А+ или А– возьмите дополнительное время для хотя бы небольшого «мостика» и осмотритесь. Может быть, вы что-то упустили? Осматривайтесь без паранойи, проактивно. И учитесь думать о группирующих обобщениях. Например, с вашими подчиненными произошли две и более разнородных и негативных неожиданностей. Группирующее обобщение: управление персоналом? Низкое качество планирования, делегирования, контроля, других управленческих компетенций? Или дело в развитии человеческого потенциала? Недостаточно внимания уделялось мотивации, обучению или еще чему-нибудь?

Много времени такой обзор «поля» не требует, но периодическое и проактивное (по слабым сигналам) «сканирование» контуров системы управления избавит вас от необходимости слишком часто бросать все и «спасать мир».

Постоянная сверхнапряженная работа нарушает (и чем дальше, тем больше) баланс между деятельностью и праздностью. Да, не удивляйтесь. Тот, кто занимался спортом, знает: эффективная тренировка предполагает правильное по частоте и времени чередование нагрузок и расслабления. Для собственного душевного здоровья нужно умет расслабиться, сделать паузу (кушать «Твикс» не обязательно) и перестать думать о делах. Вы откроете внутренние источники творческой энергии.

В теории мы понимаем, как это важно, но нас с детства приучали неустанно трудиться. Мы выросли, и теперь нас призывают подналечь, быть усерднее, не упускать свой шанс. Для большинства сама идея праздности отождествляется с безответственностью, неправильным поведением, напрасной растратой жизни, а потому тишина и покой нас пугают, мы защищаемся от этого страха шумом и лихорадочной активностью. Помните, что легче всего быть занятым?

Эйнштейн сказал: «Невозможно решить проблему, оставаясь на уровне, породившем ее». «Капитанский мостик» позволяет проводить обзор ситуации и дает вам возможность раскрыть свой потенциал. Не бойтесь выходить на «мостик» и вглядываться в горизонт.

 

Заключительные комментарии

На семинарах и в консалтинговых проектах руководители, с которыми я работаю, периодически приходят в ужас от одной мысли о том, сколько времени я предлагаю тратить на планирование. В очередной раз повторяю: я предлагаю не тратить время, а планово его инвестировать в выполнение вашей основной обязанности, управления, частью которого, конечно, является и применение компетенции «управленческое планирование». Руководители часто подсознательно считают, что смогут приблизиться к цели путем производства результата, но мы с вами уже знаем, что это совсем не так. «Идеальный руководитель бездействует. Как бездействует плывущий под стремительным парусом в сравнении с теми, кто гребет веслами. Есть разные способы достижения результата» – пишет Владимир Тарасов в своей книге «Технология жизни. Книга для героев». Действительно, в отличие от гребца плывущий под парусом занят другим делом, и его занятость кажется бездействием тому, что привык грести. Находясь на «капитанском мостике», вы управляете достижением результата вместо его производства, чем вам, строго говоря, заниматься и подобает.

Почему «Капитанский мостик» лучше проводить именно в конце каждого периода? Есть две причины: технологическая и психологическая. Давайте еще раз осмыслим суть процедуры: мы должны подвести итоги прошедшего периода и распланировать выполнение дел на будущий период. Технологически это намного удобнее делать именно в конце завершившегося периода, а не в начале следующего: подводим итоги в конце и начинаем новый период уже планово, не занимая его подведением итогов. Разумеется, конец и начало не обязательно намертво привязывать к календарным датам или дням недели. Может быть так, что порядок формирования и получения отчетов не позволяет, к примеру, подводить итоги месяца в рекомендованных выше числах, а итоги недели – во вторник и среду с целью своевременной подготовки ценных указаний для подчиненных. Ну что ж, сдвигайте «капитанские мостики», и пусть у вас конец месяца будет 5-го числа месяца следующего, а конец недели – во вторник следующей недели. Почему бы понедельнику не начаться в субботу или наоборот? Это не очень просто психологически, но вполне возможно. Но вначале проверьте, действительно ли по-другому просто нельзя, или просто все так привыкли.

Психологически человеку тоже удобнее осмысливать пройденный путь по завершении какого-то отрезка времени, начало и конец которого совпадают с границами общепринятых календарных периодов. Почему? В течение даже одного дня руководитель участвует во многих событиях, получает самую разнообразную информацию и у него возникает множество собственных идей, как самостоятельных, так и в виде реакции на те самые события. Поэтому «система координат» у нас к концу дня несколько расфокусирована и в голове хаос. Кстати, усталость в конце дня во многом вызвана как раз тем, что руководитель потерял ориентировку и просто не понимает, где, образно говоря, находится. Осознание неизвестности координат и параметров местности подсознательно воспринимается как резкий рост уровня опасности, отсюда и подспудное желание как можно быстрее покинуть офис как место пугающего хаоса чтобы, сменив обстановку, обрести столь желанную ясность бытия. Весь этот комплекс мотивов мы рационализируем примерно такой фразой: «Я устал, на сегодня хватит».

Допустим, руководитель прямо сейчас покинет рабочее место. Мозг тут же начнет судорожно «перебирать картотеку»: так, не упустил ли я чего? Крутятся мысли: было совещание, что решили? Иван Иванович мне написал, что я ему ответил? А что я обещал Петру Петровичу? Мы с Сидором Сидоровичем вроде бы договорились о том, что… На моих семинарах участники обычно встречают подобные описания ситуации оживленным гулом: все это хорошо знакомо практически каждому. Человек, вынужденный оторваться от источников неупорядоченной и не осмысленной информации, начинает паниковать еще больше, и вместо ожидаемого успокоения уровень стресса резко возрастает. У многих мозг продолжает «генерить» мысли и ночью, а оборачивается это или полусном-полуявью, или тем, что время от времени приходится вскакивать и записывать поток сгенерированных мыслей. Но эти мысли рождены вовсе не творческим началом, а параноидальным страхом что-то упустить и желанием на что-то повлиять. Негативные последствия такого режима для здоровья, работоспособности и качества самой жизни очевидны; столь же очевиден вред любых попыток бороться с этой проблемой при помощи таблеток или алкоголя. Кстати, чем выше ваши уровни личной (характер) и служебной (должность и масштаб деятельности) ответственности, тем сильнее проявляется этот эффект.

Дополнительная сложность возникает в общении с близкими людьми. Вы приходите домой в возбужденном состоянии: мозг судорожно и безрезультатно пытается удержать в поле восприятия количество вводных, значительно превышающее его возможности. Любое обращение к вам в этот момент мозг воспринимает как еще одну проблему, на которую тоже нужно как-то реагировать, отсюда уход в себя и чисто формальные реплики, разрушительные для отношений. Отсюда же и агрессивная реакция, цель которой – оградить мозг от усиления информационной интервенции. В этот момент мозгу, в общем, все равно, кто и зачем к вам обращается, ибо любая необходимость реагировать воспринимается как очередное зло.

Если мы позволяем себе раздражение и агрессию, то постепенно осложняем и разрушаем свои отношения с близкими нам людьми. Если же мы сдерживаем инстинктивные реакции и, «скрутив» себя, общаемся правильно и на должном уровне, то в перспективе рискуем получить должный букет психосоматических хворей, ведь регулярно загоняемое внутрь эмоциональное напряжение разрушает наш организм – систему кровообращения, пищеварительную, нервную и так далее.

Правильно организованная процедура «Капитанский мостик» избавляет нас от всех перечисленных напастей. Более того, это тот чрезвычайно редкий случай, когда эффект вы получите буквально в течение одной недели. Возможно, вы не сразу заметите, что вдруг стали намного спокойнее – не в смысле «пофигизма» и умения «ничего не брать в голову». Это спокойствие достигается не ценой отстраненности и развития пофигизма, а за счет увеличения контроля над ситуацией. То есть мы твердо знаем, что было, где мы находимся и что будет. Это создает комфорт и приносит облегчение: все под контролем и можно успокоиться. Структура и обзор информации обеспечены. За ночь ничего никуда не исчезнет. Придя утром на работу, мы обнаружим все там, куда и сложили: в генеральной карте и проектных картах.

Кроме того, сам факт обязательного «Капитанского мостика» стабилизирует всю вашу работу. Вы не боитесь придерживаться плана и концентрироваться на прошитых мероприятиях, так как знаете, что со всем, происходящем параллельно, разберетесь либо в ближайшем «окне хаоса», либо не позднее чем в конце дня, на ближайшем «Капитанском мостике». Вы не стремитесь с ходу приступать к реализации возникшей идеи, так как знаете, что успеете всесторонне ее оценить на «мостике». Вы просто записываете ее и продолжаете работать над запланированным делом. Подчиненные избавлены от необходимости постоянно реагировать на непрерывный поток поручений, уточнений и вопросов, так как бо́льшую часть коммуникаций вы осуществляете с «мостика» и в заранее запланированных точках взаимодействия.

Такая практика хорошо дополняет ранее рекомендацию, изложенную в главе 5 (процедура «Материализация хаоса»): все, что не требует мгновенной реализации, фиксируется не в голове, а на каком-нибудь удобном носителе. После чего мы спокойно можем следовать запланированным на день курсом, зная, что со всеми записями разберемся на ближайшем «мостике» в конце дня. Уходит бессмысленная суета и вечный страх упустить что-нибудь важное, вам обеспечена точность управления результатами при одновременной гибкости планирования. И, конечно, очень продуктивно комфортное состояние «активного спокойствия».

 

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Запланируйте и прошейте в поле своего календаря необходимое и достаточное по периодичности и продолжительности количество «мостиков». Учитывайте рекомендации, приведенные в этой главе, и анализируйте свои ощущения. Используйте «мостики» для обеспечения нужной гибкости и целесообразного горизонта планирования.

 

Результаты выполнения процедуры «Капитанский мостик»

• Ежегодные, ежеквартальные, ежемесячные, еженедельные и ежедневные «мостики» обеспечивают нам перспективность планирования и уменьшают уровень «неожиданностей» до минимума.

• Благодаря «мостикам» мы получаем нужное количество времени для анализа и синтеза, что значительно повышает качество управленческих решений.

• Мы устраняем столь губительный для точности управления режим работы «пожар в курятнике», устраняем авралы, «штурмы» и постоянный форсаж.

• Свои усилия можно фокусировать на действительно важных вопросах, одновременно обеспечивая своевременное обновление приоритетов для подчиненных.

• Можно поддерживать постоянный оптимально высокий уровень производительности без спадов и мобилизаций, используя метод «набегающей волны» и с должной периодичностью направляя в структуру нужные управленческие импульсы.

• Мы получаем возможность своевременно анализировать систему управления, планировать и проводить преобразования в проактивном режиме.