Рекомендации по внедрению планирования в работу подчиненных
Мы не можем управлять погодой, но мы можем научиться правильно управлять парусами. Ветер и волны всегда на стороне искусного морехода.
Роберто Гозуэта, генеральный директор компании Coca-Cola в 1980–1997 годах
Итак, вы научились планировать. Хорошо. Теперь вам следует осчастливить этой технологией ваших подчиненных. Если это рядовые сотрудники, то из процедур можно и нужно убрать управленческие аспекты, чтобы не загружать их избыточной информацией. При этом сама суть технологической цепочки планирования и составляющих ее звеньев-процедур не меняется, ведь руководитель планирует события, анализируя информацию и синтезируя решения, и уже в рамках решений, целей и приоритетов планирует и работу подчиненных. Рядовой сотрудник планирует свою работу в рамках делегированных ему дел. Руководитель может включать подчиненных в любую процедуру управленческого планирования и в весь цикл execution, оценивая уместность этого и отвечая за профессиональную эксплуатацию подчиненных с учетом их ТТХ.
Инициатива в регулярном менеджменте является дополнительным ресурсом. Руководитель обеспечивает выполнение работы в необходимом и достаточном объеме, применяя управленческое планирование и другие компетенции цикла execution и делая это вне зависимости от инициативы подчиненных. Если вашими подчиненными являются руководители, а не рядовые сотрудники, то суть «каскадирования» технологии вниз по иерархии не меняется. Просто руководителей вы будете больше вовлекать в процедуры управленческого планирования и в цикл execution, поручая им детализацию и глубокую проработку самих дел и контролируя их работу, не вмешиваясь при этом (субординация!) в деятельность подчиненных им сотрудников.
Технологию управленческого планирования можно вначале изучить самостоятельно. Можно начать изучение и вместе с подчиненными. Большой технологической разницы нет, вопрос, скорее в том, что для вас комфортнее психологически: объявить о начале «новой эры», уже имея соответствующие новые знания и навыки, или осваивать их вместе с сотрудниками. Кроме того, выбор стоит делать с учетом уровня лояльности подчиненных и установившегося на этот момент уровня конструктивности взаимодействия. Если лояльность и конструктивность на должной высоте, то оба варианта равнозначны, и вопрос лишь в выборе наиболее комфортного лично для вас. Если же взаимопонимание с подчиненными оставляет желать лучшего, то первый путь предпочтительнее.
Но любая попытка научить сотрудников, самому оставаясь «над схваткой» и пребывая в блаженном хаосе, обречена на неудачу. Исключением может быть случай, когда вы, являясь руководителем, можете позволить себе привлечь для выполнения этой задачи высокопрофессионального подчиненного. В этом случае вы можете своих привычек и не менять, но все взаимодействие со структурой вам придется осуществлять через этого подчиненного, директора или заместителя, ни в коем случае не пытаясь поставить его в положение, вынуждающее бегать по вашим следам и ловить «куски хаоса». Увы, но именно этим часто оканчивается попытка собственника привлечь к управлению структурой профессионального исполнительного директора.
Контролируйте то, как именно подчиненные вам руководители ретранслируют на нижние уровни технологию планирования, иначе все застрянет или будет искажено именно там, в самом низу иерархии.
Обсуждая процедуры технологии, мы уже касались вопросов управления подчиненными. Руководителю следует учитывать, что внедрение любой новой технологии, в том числе и технологии планирования, может вызвать различные формы сопротивления.
Сопротивление подчиненных: причины и виды
Внедрение планирования как технологии никогда не встречает энтузиазма, если руководство объявляет эту технологию обязательной к применению. Никто не возражает против того, чтобы планировать «в принципе», а большая часть сотрудников любой компании уверена, что и так достаточно организована и умеет планировать свою деятельность.
Из всех процедур управленческого планирования наибольшее сопротивления вызывают декомпозиция и прошивка календаря. Подчиненным часто кажется, что необходимая в рамках процедуры «Декомпозиция» детализация работ вовсе ни к чему. Причины могут быть разными:
• Восприятие детализации как «унижения»: мол, меня заставляют описывать и фиксировать элементарные вещи;
• Нежелание опускаться до мелочей и связанное с этим недовольство якобы имеющим место принижением своей роли;
• Неготовность раскрывать истинный объем работы;
• Нежелание брать на себя твердые обязательства по срокам;
• Боязнь продемонстрировать свою некомпетентность и, как следствие, невозможность сформировать набор нужных для достижения результатов действий;
• Недовольство «недоверием» со стороны руководителя;
Причины могут быть как осознанными, так и неосознанными, и проявляются они как по отдельности, так и в причудливых комбинациях. Виды сопротивления могут быть самыми разнообразными; выделим лишь основные из них.
• «Сакральные» виды работ. В поле календаря планировщика на конкретные день и час вставляются такие, например, виды работ: возврат потерянных клиентов, оптимизация маршрута доставки грузов, обдумывание рекламной компании, возврат дебиторской задолженности и тому подобные фразы. В чем проблема? Все написано правильно, с глаголами. Как мы теперь понимаем, такая декомпозиция – скорее всего тезисная и недостаточная. Мы не видим здесь весь необходимый и достаточный перечень работ, равно как и не можем понять, что и к какому сроку будет закончено. Поэтому в том случае, если сама формулировка мероприятия кажется вам правильной по сути и уместной по времени проведения, декомпозицию надо поручить продолжить, одобрив само направление работы. У сотрудника всегда есть возможность сослаться на то, что был занят выполнением значимой работы, при этом на вопрос о том, что конкретно делал сотрудник в рамках этого мероприятия сегодня с 15:00 до 17:00, ответа обычно нет. Зачастую его и не может быть: сотрудник (неважно, рядовой исполнитель или директор) на самом деле занимался текучкой, но был уверен в том, что выполнял исключительно важные дела. А отсутствие внятного результата всегда можно чем-нибудь объяснить, равно как и пожаловаться на то, что получить результат помешало как раз то, что «все время отвлекали». При отсутствии должной глубины декомпозиции ничего и не могло быть сделано, ибо невозможно с 15:00 до 17:00 просто «заниматься возвратом дебиторской задолженности». Но можно, например, составлять список должников, или готовиться к переговорам с должником Х, изучая историю отношений и значимость этого клиента для компании, или обзванивать должников, вести с ними переговоры или договариваться о встречах. Все вышеперечисленное можно отнести, допустим, к мероприятиям, а мероприятие можно запланировать к выполнению на конкретные день и время. Заниматься же «возвратом дебиторской задолженности» можно все время и бесконечно долго с полной невозможностью как самооценки результативности для подчиненного, так и вашего воздействия на эту работу в процессе управления.
• Манипуляции. Подчиненный не делает декомпозицию, но в оправдание задает вопросы вроде «я должен работать или планировать?». Например, такие «Я, конечно, мог бы выполнить декомпозицию, если бы не стал делать…» (далее приводится перечень очень важных дел, которые нельзя было не делать). Но мы с вами понимаем, что внедрение новых технологий предполагает инвестиции дополнительного времени, а не выполнение декомпозиции вместо обычной работы.
• «Раздувание сметы». Подчиненный в процессе декомпозиции закладывает времени существенно больше, чем требуется для выполнения работы. Конечно, при определении времени на выполнение работы нужно учитывать реально возможные условия ее выполнения с добавлением некоторого резерва на возможные отклонения. Но резерв этот должен быть уместным. Чрезмерность же такого резерва времени может быть вызвана самыми разными причинами – от естественного желания не напрягаться до не менее естественного стремления получить в свое распоряжение дополнительные ресурсы: человеческие, временны́е, финансовые, властные, технологические.
• «Издевательство над смыслом». Подчиненный проводит избыточно детализированную декомпозицию, превращая план в инструкцию для дебилов. Этим он старается показать вам тщетность попыток упорядочить и оптимизировать его деятельность. Делается это паскудство с самым невинным видом («А что не так? Вы же сами сказали – описать все») и часто сопровождается параллельным срывом очевидно важных работ.
Чем мешает подчиненным прошивка календаря?
• Реальная загрузка каждого человека и подразделения становится очевидной.
• Исключается возможность предъявления «результата по-русски» со всякого рода рассказами вроде «не успели, было много других дел» – при выполнении прошивки истинные причины становятся очевидными.
• Затраты времени на выполнение процедуры кажутся бесполезными, вместо этого хочется «побольше сделать».
Обычно для сопротивления используется стандартный набор приемов, которые я обобщил за 12 лет внедрения своей технологии, а именно:
• Тотальная прошивка. Календарь на 100 % прошивается делами своего подразделения, без учета необходимости выполнения положенных по функционалу дел для «смежных» сотрудников или подразделений и без «окон хаоса», что приводит к коллапсу и как бы дискредитирует саму идею использования планирования.
• Раздувание сметы. Уже известная нам технология необоснованного увеличения времени для каждого дела или для «окон хаоса».
• «На и отвяжись». Календарь на определенный период времени прошивается повторяющимися мероприятиями с общими названиями, которые не отражают сути выполняемых работ, никак не связаны с вашими поручениями и, конечно, не имеют никакого отношения к тому, что будет делаться на самом деле.
• Фрагментарная прошивка. Прошивают только встречи, несмотря на необходимость прошивать все дела, а при контроле рассказывают «сказку про белого бычка»: «Это что же, я должен каждую работу записывать?»
• Отказ от прошивки. Прошивка, дескать, занимает слишком много времени, поэтому я решил, что лучше… И вам показывают ситуацию, в которой заниматься прошивкой якобы было бы очевидно неправильно, а нужно было «спасать Родину».
Будьте готовы к сопротивлению. Меры, которые я рекомендую в следующем разделе, помогут снизить уровень сопротивления, но не устранят его полностью. По сути, вы должны «заменить мотор на ходу», при этом нельзя допустить поломки сформировавшегося в настоящий момент «механизма» – пусть он и неэффективен, как мы теперь понимаем, но ведь работает.
Стоит ли внедрять управленческое планирование в подчиненную вам структуру, если в компании царит хаос и руководство явно не считает нужным что-либо менять
Этот вопрос относится к категории, которую я называю «личным выбором индейца». Я вовсе не хочу превратить вас в миссионера, готового взойти на костер ради торжества идеи управленческого планирования. Решайте сами, я лишь выскажу несколько соображений.
У Стивена Кови есть метафора про круг влияния и круг проблем. Ее суть в следующем: есть то, на что вы можете влиять, и то, на что не можете. Чем больше вы занимаетесь тем, что можете изменить, тем больше ваш круг влияния и меньше круг проблем, и наоборот.
Если вы развиваете свою управленческую квалификацию и повышаете точность управления, это даст вам не только результаты, но и (если оно вам надо) аргументы для распространения культуры планирования дальше. Если вы научитесь правильно работать со сроками, то получите и возможность влиять на тех, кто вам не подчинен, задавая им правильные вопросы и выставляя точки контроля. Человек с аргументами и предложениями всегда интереснее и авторитетнее человека с проблемами, жалобами и претензиями. Начните с того, что вам по силам – с себя и своих подчиненных. Научитесь использовать управленческое планирование сами, а потом решите, распространять ли технологию вширь и вверх.
Как провести максимально мягкое изменение сегодняшних методов работы и взаимодействия сотрудников
• Обдумайте целесообразность самого факта привлечения подчиненных к выработке решений и уместный в вашей ситуации «уровень демократичности». К примеру, вы можете обсуждать саму целесообразность внедрения планирования, а можете объявить подчиненным о принятом решении и обсуждать только то, как оно будет реализовано. Помните слова Маргарет Тэтчер: «Бессмысленно привлекать лягушек для разработки проектов по осушению болота». Не бойтесь лягушек и не ждите от них рукоплесканий.
• Если вы решите объявить об уже принятом решении, то подготовьте «продажу», аргументацию своего решения: в чем заключаются проблемы сегодняшней ситуации, какие причины их вызвали и почему вы считаете, что планирование и, может быть, другие решения, необходимые для одновременного внедрения, будут полезны для устранения этой проблемы.
• Убеждайте, но не уговаривайте.
• Обозначьте, что считаете технологию планирования обязательной к применению. Не стоит читать проповеди об «общей полезности для дела». Важна интонация. То, как вы это донесете, во многом определит как саму готовность сотрудников к использованию технологии, так и уровень их сопротивления. Не забудьте сообщить, предварительно обдумав этот вопрос, что будет с теми, кто не сможет или не захочет использовать обязательную технологию. Мои рекомендации: увольнять или переводить на работы, исключающие самостоятельный выбор действий. Выбирая последний из двух этих вариантов, надо понимать, что пониженный сотрудник редко смиряется с изменением своего статуса. Также помните, что обязательное трудоустройство всех «неспособных» не может являться приоритетной целью компании даже при условии столь часто упоминающейся сейчас «социальной ответственности» бизнеса.
• Выберите подходящий момент для старта. Избегайте периодов «пиковых» нагрузок, в которых сотрудникам и так есть чем заняться.
• Обеспечьте методологическую и технологическую поддержку: обучение, программы, литературу. На этом не стоит экономить. Не нужно усугублять риски и естественные сложности внедрения дополнительными сложностями и необходимостью проявлять трудовой героизм во имя доказательства своей лояльности. Но не забывайте, что обучение новой технологии является условием необходимым, но не достаточным и не может вызвать «вирусный эффект». Я много раз слышал жалобу: «Ну, обучили мы их, а что толку? Никто ничего не применяет…». Естественно, если вы не сообщили об изучении технологии и не включили механизмы принуждения, то в лучшем случае применять планирование будут исключительно лояльные сотрудники или фанаты технологии, а таких обычно очень мало.
• Проанализируйте существующую практику вашего взаимодействия с подчиненными и решите, какие из формальных или неформальных, но работающих правил должны быть изменены.
• Обдумайте, опираясь на описание процедур управленческого планирования, набор тех новых правил, которые должны обеспечить бесперебойную работу структуры.
• Особое внимание уделяйте правилам переписки и документооборота, телефонным разговорам, корпоративным мессенджерам, организации регулярных встреч, «режиму радиомолчания», упорядочиванию взаимодействия, «коридорному управлению» и всяческим формам взаимного «юзания». Я намеренно использую уже знакомые вам по предыдущим главам термины и рекомендую перед внедрением планирования в подчиненную структуру очень внимательно изучить перечисленные в этом абзаце понятия.
• Приготовьтесь к тому, что новые правила будут нарушаться, а сотрудники будут пытаться действовать привычными методами, игнорируя или просто упуская все договоренности. Это будет происходить и в том случае, когда новые правила будут вырабатываться при их непосредственном участии. Генерировать новые правила и соблюдать их – две большие разницы, как говорят в Одессе.
• Обдумайте целесообразную периодичность и формат собраний, на которых вы и ваши подчиненные сможете обсудить ход внедрения, высказать свои соображения, поделиться и обменяться опытом. На этих же встречах можно принимать решения о внесении изменений в ранее сформулированные для использования новые правила.
• Не позволяйте нарушать правила без принятия решения об их изменении. Для внедрения планирования вам понадобятся и твердость, и гибкость.
• Вы должны служить для подчиненных примером и образцом применения планирования и соблюдения новых правил. Если вы позволите себе нарушения, рассуждая в стиле «для них правила, а для меня исключения», то ничего не получится.
• Рекомендую учитывать, что средний срок внедрения планирования в компании (без учета ее размеров и количества уровней иерархии) составляет 6 месяцев, первые же изменения в культуре и мышлении становятся заметны на второй-третий месяц при условии соблюдения рекомендованных правил внедрения.
Перечень фраз, которыми руководители часто сопровождают делегирование и которые стоит объявить табуированными или ограничить их использование без расшифровок
• Срочно.
• Важно.
• Немедленно.
• Было нужно вчера.
• Делай что хочешь.
• Ничего не знаю, это твоя работа и твои проблемы.
• Ничего не хочу слушать, я тебе за это плачу деньги.
Дело в том, что все, что вы не хотите понять или услышать сегодня, вам расскажут вместо ожидаемого результата – возможно, в приукрашенном виде, но от этого ведь не легче. Поэтому применение этих и аналогичных по смыслу фраз вместо профессионального планирования, обоснованного делегирования и уместного по интенсивности контроля приводят к срыву планов.
Не стоит внедрять технологию управленческого планирования, если вы не готовы аккуратно, но настойчиво преодолевать сопротивление окружающих – коллег, подчиненных и внешних партнеров, которые будут пытаться продолжать действовать в привычном для себя режиме.
Вы не сможете обеспечить применение подчиненными технологий управленческого планирования (как, впрочем, и любых других управленческих инструментов), если сами не станете лучшим экспертом-практиком. Помните, что уже сформировавшаяся корпоративная культура упруга, поэтому последовательность и непрерывность, а также аккуратно выбранный (с учетом естественного сопротивления среды) темп преобразований гораздо важнее, чем бешеная энергия и мощный натиск на старте.
Основной тезис главы 15
Помните, что внедрение новой управленческой технологии должно быть процессом, а не ярким событием. Обдуманность, последовательность, системность, а также методологическая, идеологическая и психологическая поддержка более полезны, чем рьяность и энергия на старте. Лучше внедрять технологию не в режиме шоковой терапии под лозунгом «Хватит, надоел бардак!», а как гомеопатическое средство, по капельке, аккуратно увеличивая дозу. В процессе внедрения не спешить отменять старые схемы. Лучше, постепенно инвестируя время в новые методики, вначале переключать вопросы на них, дублировать, обеспечивать результаты, а уж потом что-либо убирать из старой практики.