Это приложение может быть полезно для осмысления последствий двух вредных для точности управления крайностей, а также причин их возникновения. Подавляющее большинство проектов любого масштаба в запланированные сроки не завершаются – это факт. Почему? Стоит ли объяснять это особенностями менталитета, клеймя позором наш вечный «бардак»? Но такая напасть существует не только у нас, но и «у них». Значит, проблема глобальная, а вовсе не территориальная; более того, идея о якобы невозможности с нужной точностью спланировать выполнение работ является одним из ментальных препятствий к планированию вообще. Мол, что толку тратить время на планирование, если все равно жизнь внесет свои коррективы и все пойдет шиворот-навыворот? Но неужели эту проблему действительно невозможно решить, коль скоро так много компаний с ней мучаются? Или все дело в недостатках применяемых технологий и в тех ошибочных допусках, которые по различным причинам «заводятся» в первую очередь в головах руководителей? «Разруха начинается в головах»? Попробуем разобраться.

Причина может быть в том, что руководитель в процессе планирования ресурсов вообще и времени в частности обычно закладывает несколько ошибочных предположений. Проанализируем их.

 

Предположение первое: «Нужно только захотеть»

Дескать, если сотрудников должным образом замотивировать или запугать, то они смогут выполнить все работы в нужные компании сроки, раньше, чем было бы положено по технологии и логике, без ущерба для качества и без увеличения сметы. Нельзя сказать, что это предположение лишено оснований. Правильно мотивированный человек не будет тупить, лениться, саботировать, создавать проблемы, а наоборот, будет нацелен на решение проблем, а не на их создание, поиск или усугубление. Он включит голову и найдет оптимальный путь к решению – оптимальный, но не волшебный. Нет никаких шансов на то, что он «выйдет в астрал» и найдет неизвестное доселе решение, которое позволит залить в трехлитровую банку пять литров воды. Некоторые элементы мотивации (к примеру, соревновательность) на какое-то время могут обеспечить устранение мелких огрехов процесса и выявить скрытые резервы. Но решить вопрос радикально, в постоянном и долгосрочном режиме такой подход вам не поможет, какие бы мантры о «всесилии команды» вы не транслировали.

На семинарах мне часто оппонируют, приводы весьма позитивные рассуждения общего свойства в стиле «человек все может, если захочет». Но опираются дискутирующие при этом не столько на собственный опыт, сколько на истории из жизни знаменитостей и их же цитаты вроде высказывания Наполеона «Невозможно – это слово из словаря глупцов». А открытия, как сказал Эйнштейн, совершают нонконформисты. На вопрос о том, сколько открытий было совершено в их компании и сколько людей с интеллектом Эйнштейна у них работает, ответы удивительно однообразны и вы, конечно, догадываетесь, каковы они. Кроме того, мы забываем, что в реальности с 9 часов до 11 часов понедельника сотрудник может заниматься одним делом либо несколькими, выполняемыми последовательно, но никак не параллельно.

Верить в чудеса можно, но нельзя на них рассчитывать. И планировать их тоже нельзя, как бы это не казалось обидным. Если работа делается в меньшие, чем необходимо, сроки, то ничего хорошего нас не ждет: или она не будет закончена вовремя, или будет «как бы» закончена. «Как бы» означает, что на самом деле поставленные в жесткие условия исполнители попросту сократят перечень работ (это к вопросу о «критериальном треугольнике» и «законе помидора»). Так и появляются «симулякры» – продукты, форма которых исключает возможность достижения заявленных целей. Примеры? Сколько угодно. Бездарно сделанная, но вовремя запущенная реклама. Вовремя законченный «как бы ремонт», когда даже поверхностный осмотр показывает очевидные нарушения технологии и элементарную небрежность. Документ с большим количеством ошибок, вовремя поданный вам как полностью готовый. Вы наверняка неоднократно были свидетелем, а может быть, и участником подобных «своевременных завершений».

При работе в заведомо урезанные сроки шансов именно на такое развитие событий существенно выше, чем на открытие мирового значения, полностью меняющее технологический уклад. Более того, попытка оказать «волевое», а не «технологическое» давление на систему увеличивает как сопротивление системы, так и сроки выполнения работ, так как добавляет нервозности и страха не успеть. «Технологическим» давление может быть, если мы внедряем новую технологию. Давление же необходимо потому, что любая система склонна сопротивляться попыткам изменить ее настройки. Сопротивление можно уменьшить, но его нельзя убрать. «Волевое» давление может сопровождать давление «технологическое». Чисто же «волевое» давление представляет собой безосновательные и бессодержательные по своей сути требования, усиленные угрозами. Малая толика «волевого» давления вкупе со сверхурочной работой поможет «прорваться» на узком участке, преодолеть разовую преграду, но все попытки применить такие методы при наличии системных проблем будут только ухудшать ситуацию. Особенно если это касается интеллектуальной работы, которая еще не расписана на простые операции или не может быть на них расписана в принципе.

 

Предположение второе: «Мы – оптимисты»

В график закладывается время выполнения мероприятия, предполагающее исключительно позитивный сценарий (в условиях, похожих на уже упоминавшуюся победу идеально круглого черного коня в вакууме). Все будет хорошо, и выполнение каждого дела займет ровно столько времени, сколько должно было бы занять. А еще интереснее – когда должно было бы занять, опираясь не на реальные выкладки, а на фразы вроде «нам обязательно нужно, чтобы». Формированию излишнего оптимизма у руководства способствуют невозможность, неумение и неготовность подчиненных объяснить начальству (или заказчику) реальную «физику процессов» и противостоять «волевому» давлению.

Понятно, что на практике такой «позитивный» сценарий разваливается на куски уже на старте, после чего все идет так, как идет, то есть плохо, если мягко выразиться. Свой оптимистичный настрой руководитель может закрепить отказом выслушивать плохие новости. Конечно, такой запрет редко объявляется официально, но есть множество способов донести до подчиненных свою мысль косвенно. Например, если подчиненный осмеливается информировать руководителя о срывах сроков, то можно гневаться, грозить, унижать и оскорблять, хотя вполне достаточно и просто позволять себе выпускать наружу негативные эмоции.

Даже если вы ни в чем не обвиняете сотрудника, а просто негодуете, то он неминуемо ощущает себя «плохим гонцом». Если же ваш гнев или, к примеру, сарказм направлен прямо на него, можете быть уверены: через какое-то время реляции этого сотрудника будут исключительно победными. Это будет продолжаться ровно до тех пор, пока «пар не вырвется из котла» и вы не узнаете о проблемах сами. Если же предположить, что среди подчиненных могут быть и люди «умеренно добросовестные», то им выгодно утаивать информацию о реальном положении дел уже по другим причинам. Своевременная информация позволяет руководителю лучше разобраться в ситуации и увидеть реальные причины отставания от графика, что, как вы понимаете, не всегда выгодно. По мере же отдаления проекта от «места проблемы» вероятность объективного анализа резко уменьшается.

Я советую действовать с точностью до наоборот: мотивировать на своевременное и даже приоритетное информирование о проблемах. Как это сделать? Как минимум сдерживать негативные эмоции и благодарить подчиненных, а при наличии их вины наказывать через некоторое время после происшествия, необходимое для анализа ситуации. Тогда наказание легче принять как справедливое и оно не формирует устойчивого шаблона «ну вот, доложил на свою голову». Дополнительная выгода в том, что такой подход позволяет провести объективный анализ причин.

Здесь самое время будет вспомнить Питера Друкера, который считал, что обычно вина подчиненного (если она есть вообще) составляет не более 10 процентов, остальное – низкая управленческая квалификация руководителя. Даже если вы сами достаточно терпимы к негативной информации, требующей изменения разработанных ранее планов, у подчиненного может быть негативный опыт, связанный с работой в других компаниях, где реакция руководителя могла быть закономерно негативной (закономерно – с точки зрения психологии, но не менеджмента). Поэтому формирование правильной корпоративной культуры (и в этом аспекте тоже) требует ваших систематизированных и осознанных действий, только тогда вы всё будете узнавать вовремя.

Я понимаю, что, отказывая подчиненному в праве ссылки на возникшие трудности, руководитель просто не хочет создавать дополнительные возможности для отлынивания. Но если вы возьмете за правило мотивировать сотрудников на своевременное информирование о возникающих проблемах и при этом не забывать тщательно разбираться в истинных причинах проблем, то очень скоро те, кто радостно решит, что им «поперла карта» и теперь стараться уже необязательно, поймут, что сильно просчитались.

По моим наблюдениям: количество суеты, «штурмовщины» и всякого «дурного веселья» на завершающем этапе прямо пропорционально уровню оптимизма и «шапкозакидательству» в начале. Я не призываю к паранойе, но, как гласит один из «мерфизмов», все, что может случиться, случается; все, чего не может быть, тоже случится, а несколько неприятностей произойдут в самой неблагоприятной последовательности. Поэтому не стоит забывать о такой задаче планирования, как оценка и минимизация рисков.

 

Предположение третье: «Главное – быстрее начать»

Зачастую руководитель уверен, что нужно приступать делу как можно быстрее, так как любые проволочки снижают мотивацию и являются абсолютно неоправданными потерями времени. В общем, это так – если решение принято, то чего тянуть? Нужно делать! Проблема же в том, что под борьбу с «проволочками» попадают и все меры организационного характера. Очень опасно предполагать, что если попытаться разыграть сюжет из детского стихотворения Чуковского «Тараканище» («И веселую гурьбой звери ринулися в бой»), то все произойдет волшебным образом. Такой подход очень рискован из-за нераспределенности работ, отсутствия понятного порядка взаимодействия и резкого (по мере развития проекта) роста персоналозависимости. Через некоторое время уже никто не будет понимать, что делается, что уже сделано, а что еще только предстоит проанализировать и поручить. Кроме того, не совсем понятно, кто, что и когда должен контролировать, кто будет принимать «расшивающие» решения в случае возникновения неизбежных «непоняток», и много чего еще, что на старте было отнесено к категории «элементарно, Ватсон!». Да, именно так обычно восклицают руководители, сталкиваясь с тем, что им кажется следствием тупости или безынициативности персонала любого иерархического уровня.

Для таких ситуаций существует полезное соотношение 1:4: один час, инвестированный в организационные мероприятия, предотвращает четыре часа бессмысленной суеты. (Моя двенадцатилетняя летняя практика показывает, что иногда времени экономится еще больше.) Желание побыстрее закончить с нудным и бессмысленным на первый взгляд обсуждением всяких «очевидных» мелочей и окунуться в работу, чтобы испытать радость новых свершений, для многих абсолютно естественно, но потакать этому желанию не стоит. Да, есть знаменитое высказывание адмирала Нельсона «Ввяжемся в сражение, а там Бог поможет Англии» и целый ряд аналогичных цитат не менее известных исторических деятелей. И очень хочется присоединиться к этой группе, сравнившись с ней если не масштабностью деяний, то хотя бы решительностью. Но будет лучше, если мы постараемся тщательно проработать внутренние и, возможно, внешние риски, проверим формализацию результатов и обдумаем мероприятия, позволяющие формализовать выполнение – четко отслеживать и фиксировать в сетевом графике все без исключения действия участников проекта. Это позволит объективно оценивать происходящее и уменьшит вероятность произвольных и весьма субъективных истолкований участников. Может потребоваться и подключение дополнительных участников, и перераспределение работ, и выяснение причин тех или иных негативных событий.

Если мы еще на старте не отработаем процедур подачи информации о ходе выполнения работ, сбора плановых и внеплановых координационных встреч, а также «каскадирующих» полномочий в принятии решений, то обязательно возникнет избыточный хаос. И если, во имя скорости выполнения, время экономят отказом от отчетов и совещаний, а работы и события «не оставляют следов» в процессе выполнения плана, то вместо результата мы обязательно получим лишь многообразные объяснения «как бы объективных» причин невыполнения. Подробный сетевой график, полностью отражающий происходящее, создает еще одну полезную возможность: после отработки окончательной версии мы используем его как основу для регламента, что сэкономит уйму времени и повысит точность работы системы корпоративного управления. Таким образом, наши инвестиции в технологию управленческого планирования обретут дополнительную синергетичность. Такой подход на первый взгляд отвлекает ресурсы, но на самом деле создает дополнительные выгоды, минимизирует риски и позволяет поддерживать ровный, стайерский, контролируемый темп выполнения работ.

 

Предположение четвертое: «Потом нагоним»

Наверное, всем знакома милая студенческая привычка откладывать чертежи, рефераты, подготовку к экзаменам или курсовой проект на последний момент. Так же поступают и люди взрослые. В начале проекта (особенно если проект долгосрочный) после бурного (иногда показательно бурного) старта наступает период расслабленного благодушия, причем как у подчиненных, так и у руководителей. Действительно, стоит ли портить себе жизнь, коль скоро времени впереди еще много? Всем участникам кажется, что буквально все время мира находится в их распоряжении. И даже если мы, определив объем будущей работы, четко планируем своевременный старт в оптимальном периоде, то в процессе работы может проявиться разъедающая расслабленность. В продолжительных проектах сотрудники склонны отвлекаться, переносить запланированные работы и всячески «не напрягаться», а руководители проявляют избыточную снисходительность к этим нарушениям. Но уверяю вас: день, потерянный в начале проекта, так же важен, как и день на этапе его завершения. Это только кажется, что у этих потерь разная значимость. Существует множество способов потерять время, но нет ни одного способа его вернуть. Потерянный день вернуть невозможно, его можно только компенсировать за счет сверхурочной работы. Задумайтесь над этим: чтобы компенсировать опоздание работы на 1 день (то есть на 8 рабочих часов), придется 4 дня работать на 2 часа больше. С учетом того, что продуктивность работы на протяжении 1 часа вечером не равна продуктивности работы на протяжении 1 часа днем, для компенсации придется работать на 2 часа больше на протяжении 5 дней! И если вы будете позволять себе и подчиненным расточительность, то потом вам обеспечен режим «пожар в курятнике» со всеми вытекающими из этого последствиями в виде низкого качества, перенапряжения всех ресурсов и роста издержек во всех без исключения смыслах. Знаю по собственному опыту: строгое отношение к потерям времени на старте консалтингового проекта вызывает добродушное неприятие: мол, ну что же вы сразу так строго? Ничего страшного, потом нагоним. Ага, как же. Попытка использовать в подобных ситуациях принцип Паретто и сделать 80 процентов работы за оставшиеся 20 процентов времени ни к чему хорошему привести не может по определению.

 

Предположение пятое: «Если что – навалимся»

Мы часто думаем, что любые вопросы, связанные с недостатком времени в проектах, можно решить привлечением дополнительных ресурсов. В компаниях таким ресурсом являются, естественно, сотрудники, деньги и внешние подрядчики. Конечно, люди – это таки да, ресурс. Но привлечение в проект дополнительных людей далеко не всегда приводит к сокращению сроков работы. Новых участников необходимо адаптировать к уже сложившимся практикам взаимодействия, нужно распределять и перераспределять работу, а для этого, в свою очередь, требуется передача информации. А для передачи информации зачастую требуется дополнительная формализация, что опять же требует дополнительного времени, так как отвлекает уже работающих в проекте сотрудников от собственно работы. Вы легко представите себе ситуацию, при которой работа проходит в условиях «информация в воздухе»: что-то все участники знают «по умолчанию», что-то присутствует в виде набросков на клочках бумаги или же на таких же «клочках» в виртуальном пространстве. В общем, всегда есть некое условное информационное поле, в котором ориентируются только «свои», «чужие» же гарантированно запутаются и будут всех отвлекать дурацкими, с точки зрения опытных участников вопросами. Или (что никак не лучше) не будут никого отвлекать, а будут сидеть как мыши под веником, не в силах разобраться в окружающем их информационном хаосе. Нельзя сбрасывать со счетов и «человеческий фактор»: команда уже сработалась, есть свои «первые» и свои «вторые», свои симпатии и антипатии и даже всем привычные грызня и интриги. Теперь появляются «новенькие», и весь «пазл» отношений рушится. Поэтому-то привлечение дополнительных людей часто не ускоряет, а замедляет выполнение работ.

Конечно, можно рассуждать о том, что все это можно сделать правильно и, инвестировав время в адаптацию новых членов рабочей группы, мы получим возможность ускориться. Но скорее всего ситуация будет складываться так, как предрекает один из «мерфизмов»: чтобы что-то почистить, придется что-то запачкать, но можно и все запачкать, ничего не вычистив. Люди не всегда поддаются чисто арифметическим действиям – сложению и умножению. Поэтому-то подчиненные так часто отбиваются от «светлой» идеи руководства вроде этой: «Какие еще проблемы со сроками? Не успеваете? Сейчас направим к вам Сашу и Машу, они толковые ребята, я знаю».

Правда, в этом сопротивлении увеличению ресурсов бывает и своя корысть: сотрудники просто хотят отбить себе право на увеличение сроков – то ли для исправления допущенных и не известных руководителю ошибок, то ли для более комфортного режима работы. Чужие и не участвующие в коллективном сговоре люди, конечно, создают дополнительные риски. А бывает и обратная ситуация: поднимается громкий коллективный крик: караул, не успеваем, дайте еще людей! При этом нехитрый расчет таков: либо успеем, либо будет на кого свалить неудачу. О бессмысленности постоянного использования сверхурочных работ я уже писал. Короче говоря, расчет на «если что – навалимся» чаще оказывается несостоятельным, хотя и позволяет снять с себя вину – перед собой самим или перед руководством: «Вот, смотрите, сделали буквально все, что могли! Привлекли людей, объявили мобилизацию и сидели допоздна! Не получилось? Значит, и не могло быть выполнено. Мы же вон как старались!»

Гораздо лучше не рассчитывать на ресурсный «допинг», а планировать «стайерский» ритм проекта с возможной интенсификацией его примерно на третьей четверти, для чего нужно закладывать определенные допуски и не планировать на эти периоды интенсивную работу над параллельными проектами.

Еще одно ограничение: планируя новые развивающие проекты, следует учитывать «естественные» пики и спады в текущей деятельности. Рекомендация кажется очевидной, но я видел очень много проектов, сорванных как раз потому, что при составлении сетевого графика никто не учел тех нагрузок, которые падают на структуру в периоды, например, пиков спроса. Интенсификация и пришпоривание участников могут дать эффект при условии, что ко времени начала «финишного спурта» будет выполнено 65–70 процентов работы, вот тогда можно и поштурмовать. Если же вы влетели в описанный выше синдром студента, то все сверхусилия будут бессмысленными, разве что для самооправдания. В лучшем случае получите «как бы результат», симулякр. Кроме того, руководители часто переоценивают готовность сотрудников к сверхурочной работе и не учитывают тех реальных дел и приоритетов вне работы, которые, нравится нам это или нет, есть у каждого человека.

Такой ошибке способствует и подсознательная уверенность в том, что между сотрудниками и руководством заключена некая бартерная сделка, условия которой очевидны для всех и выглядят примерно так: я вас особенно не прессую, ну а вы, если что, поможете мне вытащить проект. Разумеется, уверенность эта ничем не обоснована и сотрудники вовсе не склонны воспринимать попустительство руководителя как благо, за которое они потом обязаны как-то расплачиваться. Более того, с радостью расслабляясь, они же потом и оказываются недовольными тем, что мы их «не выстроили», считают возникший аврал нашим упущением и совершенно не чувствуют себя как-то и кому-то обязанными в случае попытки «мобилизовать» их бесплатно, призывами «Вставайте, граждане! Отечество в опасности!».

Готовность к оплате сверхнормативных усилий тоже не всегда послужит панацеей при нарушении графика работ. Одни люди не согласятся «авралить» даже за деньги, другим, к несчастью, может понравиться идея дополнительного заработка, и они будут искусственно затягивать работы, доводя проект до угрозы срыва, чтобы потом, после торга, «спасти» его за дополнительные деньги (что, кстати, не исключает как опозданий, так и снижения качества). Означает ли все вышеизложенное полную невозможность «финишных спуртов»? Не совсем так. Это возможно при условии, что перед спуртом выполнено около 70 процентов работ, если такие авралы не носят постоянного характера и если сотрудники не посчитают, что непосредственный руководитель либо высшее руководство хотят за их счет исправить свои проколы.

А если ваши проколы имели место? Тогда перед призывом к «штурму» нужно четко и без излишнего драматизма сказать: да, было, виноват. Именно «виноват», а не «знаете, тут, в общем, создалась не очень хорошая ситуация…» А если ситуация складывается так, что вам нужно «авралить» в течение продолжительного времени? Объявите, что на определенный период объявляется мобилизационный режим работы, и объясните, с чем это связано. Кто-то сразу откажется, и это хорошо – лучше сразу понимать, на кого можно рассчитывать. В общем, с «нашими» людьми можно иногда договориться о многом, если не пытаться делать из них дураков, не мнить себя богом, а, наоборот, разговаривать как с нормальными людьми. И в этом наше мощное конкурентное преимущество, которое мы не всегда умеем правильно использовать.

 

Стоит ли «давить» на структуру?

В процессе оценки ресурсов (на эту задачу мы выходим при выполнении самых разных процедур управленческого планирования) и определения сроков выполнения работ мы можем столкнуться с тем, что и ресурсов не хватает, и сроки никак не выходят такие, как нужны. Тут-то и может возникнуть «светлая идея» «надавить» на структуру, загнать ее в жесткие рамки, лишить права информировать о реальных трудностях или дефиците ресурсов. Для оформления такого решения можно использовать фразы вроде «А кому сейчас легко?» или «Ха! Ресурс ему подавай! С ресурсом каждый может! Ты сделай без ресурса!». Я бы очень не советовал следовать такому естественному, но абсолютно неправильному душевному порыву.

Распространенный у нас метод решения проблем путем оказания давления на подчиненную систему имеет исторические корни. Если в Западной Европе налог издревле был персональным, «с двора», то на Руси князь облагал налогом общину, а как уж там она выкручивалась, никого не интересовало. Но сегодня, увы, оказать на подчиненных настоящее давление чисто «волевое», без предложения методов выполнения работы, практически невозможно, особенно учитывая специфику российского Трудового кодекса и состояние рынка труда.

Руководители любят применять давление еще и потому, что просто не знают, как повлиять на ситуацию, а реальное решение проблемы (например, путем внедрения технологии планирования) кажется им слишком сложным и, главное, долгим. Но давление и псевдодирективный стиль позволяют лишь некоторое время сохранять хорошую мину при плохой и постоянно ухудшающейся игре.

Любой процесс в нашем мире имеет свои объективные особенности, с которыми надо считаться. Если повару поставить сжатые сроки подачи стейка на стол нетерпеливому клиенту, у него не будет иных вариантов, кроме выбора между опозданием и подачей блюда сырым. Можно, конечно, усилить огонь и подать стейк сырым внутри и подгоревшим снаружи. Конечно, такой результат можно объяснить креативностью повара и творческим подходом к работе. Возможно, это позволит повару выкрутиться, но ничего не изменит в качестве стейка. Бессмысленно составлять липовые, но столь любимые руководителем «быстрые» графики. Либо нам известна та секретная ускоряющая процесс технология, которую мы закладываем в план, либо мы закладываем в план время и действия для поиска и разработки этой технологии, после чего либо понимаем, что именно будем использовать, либо возвращаемся к технологии, на сей момент существующей в реальности.

Кроме того, любая открытая система (в том числе система социальная, биологическая или экономическая) обладает свойством гомеостаза – способностью сохранять существующие настройки и противится изменениям этих настроек извне. В данном случае это свойство проявляется в сопротивлении со стороны подчиненных. Подчиненные используют множество технологий саботирования попыток «выжать из них сок».

• Руководство постоянно вбрасывает новые поручения и надеется, что подчиненные увеличат производительность, работая в режиме многозадачности? Подчиненные усиливают поток жалоб на перегрузку и находят изощренные объяснения невозможности их выполнения. Давно изобретен метод «трех гвоздиков»: подчиненный, получив задание, не начинает его выполнять, а «вешает на первый гвоздик», приступая к выполнению только после третьего напоминания (когда задание «висит на третьем гвоздике»).

• Руководство «срезает» сметы? Подчиненные заблаговременно и пропорционально, а то и с избытком завышают свои «заявки» и, в конечном итоге, получают в свое распоряжение избыточные ресурсы.

• Руководство произносит пламенные речи о суперважности поставленной задачи? Подчиненные исподволь или прямо нагнетают страхи, описывая сложности и тяготы, которые им приходится преодолевать. Этим могут заниматься как люди положительные (чтобы все сделать как следует), так и те, кто заинтересован под благовидным предлогом разжиться ресурсом. Всего-то и делов – запугать начальство.

Любая система, попав под постоянный прессинг, в целях самосохранения начинает сопротивляться и переходит в режим имитации бурной деятельности вместо реальной работы. Конечно, ведь если выполнишь вовремя – срежут ресурс. Какой смысл стараться? В итоге мы ввязываемся в увлекательное, но бесперспективное состязание, похожее на борьбу брони и снаряда, которое постепенно переходит в режим усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Конструктивное давление на систему может быть только «технологическим», в виде внедрения технологий, повышающих производительность выполнения работ. К ним можно отнести и планирование, и развитие управленческой квалификации руководителей. Это приводит к тому, что у руководителя и подчиненных вырабатывается культура откровенного диалога и формируется единый и обоснованный взгляд на объемы работ и на методы, ресурсы и сроки их выполнения.

Вместо давления на систему правильнее выискивать ограничения системы – факторы, которые являются жесткими и потому не могут быть изменены сотрудниками самостоятельно. Правда, без осознанного участия сотрудников такие факторы редко удается найти, но вектор поиска должен все-таки задать руководитель.

Что может служить ограничением?

• Муды (ключевой термин концепции бережливого производства, означающий разнообразные затраты, потери и отходы в производственном процессе, в том числе любые действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности для конечного потребителя).

• Порочная практика постановки задач. Вместо оптимизированных задач с контролем и получением обратной связи в ходе запланированных встреч задания подчиненным подаются в непрерывно-спорадическом режиме.

• Противоречивость требований. Зачастую цели, равно как и критерии их достижения, не согласованы.

• Нехватка ресурсов.

• Неправильная технология выполнения задачи. Например, если пять человек копают траншею чайными ложками, то увеличение ресурса путем найма дополнительных сотрудников решать, очевидно, не решит проблему низкой производительности труда. Для меня одним из ключевых недостатков технологии является отсутствие в компании единых и обязательных к соблюдению методик планирования, ибо в таком случае очевидно, что работа ведется неэффективно.

• Персоналозависимость. Это очень серьезное препятствие перед внедрением любых методов повышения производительности труда вообще и планирования в частности.

Найдя ограничение и обеспечив единое с подчиненными понимание причин его появления, можно запланировать его ликвидацию. Если же это невозможно, то остается либо «протягивать ножки по одежке», либо предложить подчиненным проявить лояльность и работать сверхурочно. Это не самая хорошая идея, но иногда бывает необходимо обратиться именно к ней, и если все одинаково понимают как причины проблем, так и необходимость выполнения проекта, то такая идея может сработать. Это как раз одна из особенностей нашего менталитета: люди иногда готовы «войти в положение» (но больше всего не любят, когда их считают идиотами). Доступность этого ресурса, который можно условно назвать «готовностью к подвигу», зависит еще и от того, какими методами компания управлялась до этого момента: нельзя «сбросить со счетов» историю отношений между сотрудниками и руководством.

 

Особенности внутрикорпоративной борьбы за ресурсы

Итак, мы решили, что «зажимать» ресурсы и давить на структуру не стоит. Но насколько будет полезна полная свобода в возможности привлечения ресурсов, их избыточность? Возникает закономерный вопрос: а как быть с известным законом Паркинсона, утверждающим, что работа занимает все отпущенное на нее время? Попробуем разобраться.

Сам Паркинсон писал, что этот закон является следствием двух явлений:

1. Руководитель старается умножать количество подчиненных, а не потенциальных соперников.

2. Руководители склонны умножать работу друг друга.

Такие проблемы могут возникнуть в любой компании: часто бывает так, что сотрудники, пользуясь тем, что руководитель не склонен проверять их выкладки, объявляют те или иные поручения невыполнимыми вообще или же «раздувают смету», запрашивая избыточные ресурсы. Руководитель может быть не склонен проявлять внимание к «мелочам» (мы уже знаем, что в бизнесе мелочей нет, есть детали) по нескольким причинам:

• «Отсутствие времени» – точнее, отсутствие навыка выделять должное количество времени для оценки качества планирования дел, порученных подчиненным.

• Отсутствие экспертных знаний, без которых кажется невозможным увидеть каверзу, при одновременном нежелании обнаруживать перед подчиненными слабое знание предмета.

• Нежелание получить репутацию зануды и стремление (часто неосознанное) ладить с сотрудниками. Отказ от «придирчивости» и «мелочности» (а на самом деле – от внимания к деталям) – прекрасный и доступный ресурс для того, чтобы пытаться сформировать образ «хорошего парня».

Избыточная «щедрость» до добра не доводит, так как приучает к иждивенчеству и отучает от рационального мышления. В итоге в компании появляется «избыточный жир» и вредные управленческие привычки, структура теряет упругость и боеспособность. В такой ситуации я рекомендую следующее:

• Не бойтесь показать отсутствие экспертной квалификации, так как вам платят вовсе не за то, чтобы вы знали все и лучше всех, а за умение управлять подчиненными, получая результат «их руками».

• Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы, ответы на которые позволяют вам оценить обоснованность закладывания в график тех или иных ресурсов, в том числе времени, так как, по моему опыту, любая ложь разваливается на третьем—пятом уточняющем вопросе.

• Уточняющие вопросы задавайте исключительно благожелательным, заинтересованным тоном. Изначальная интонация «все вы мерзавцы» обижает профессионалов, а я уверен, что такие у вас есть. Помните, что правильно интонированные вопросы носят еще и мотивирующий характер, так как позволяют добросовестному подчиненному рассказать о том, как именно он получал результат, показать ход своих мыслей, подходы к решению и свою квалификацию. Сменить интонацию в случае обнаружения подвоха вы всегда успеете.

• Не стремитесь вывести всех на чистую воду, просто укажите своими вопросами возможным лиходеям на опасность подтасовок, недобросовестности и лени, чтобы у них возникло твердое понимание, что работу лучше делать честно, а иное просто опасно, так как никто не знает, что этот «нехороший человек» (руководитель) спросит в следующий раз.

• Привычка «Пять почему», которую я рекомендую «поставить», не принесет вам любви подчиненных, но обеспечит их уважение. Если выбирать между репутацией зануды, не боящегося задавать уместное количество уточняющих вопросов, и лоха, которого можно легко «выставить» на избыточный ресурс, то очевидно, что первая намного полезнее для дела.

Некоторые руководители используют более простой способ борьбы с раздуванием сметы: просто «срезают» количество ресурсов, которые подчиненные закладывают в проект. Но «более простой» – не значит более правильный. Конечно, подчиненные быстро «раскусывают» подход босса и просто изначально закладывают больше «на срезание», получая на выходе примерно то, что хотели. Налицо порочная взаимная выгода: подчиненный получает избыточный ресурс, руководитель – удовольствие от того, что он «строит» подчиненных. Разумеется, процесс «обрезания запросов» проходит с соблюдением всех законов жанра: руководитель сердится и рассказывает о необходимости работать эффективно, используя для этого различные фразы (как правило, демагогические), а подчиненные «рвут на груди тельняшки», горько плачут, жалуясь на судьбу, и всем своим видом показывают, как они расстроены и подавлены непреклонностью начальника. Казалось бы, всем хорошо, но:

• Страдает дело, так как ресурсов в итоге «выбито» больше, чем требуется, что снижает эффективность и развращает сотрудников.

• Страдает мораль, ибо участники этого увлекательного процесса по сути занимаются манипулированием.

• Компания упускает возможность внедрения рациональной технологии оперативного планирования.

Правильное выполнение процедур декомпозиции, визуализации выполнения работ и прошивки календаря позволяет получить объективную информацию обо всех ресурсах, необходимых для выполнения работ, в том числе и о ресурсе времени, что в свою очередь обеспечивает одинаковое «по горизонтали и вертикали» понимание возможности выполнения работы вообще и реальных сроков ее выполнения в частности. Таким образом, мы с одной стороны перестаем ставить подчиненным изначально невыполнимые задачи, как это делал бургомистр в фильме «Тот самый Мюнхгаузен» («Делайте что хотите, но чтобы через полчаса в лесу было сухо, светло, и медведь!»), с другой – избегаем вредоносного влияния первого закона Паркинсона.

Оказывать давление на сотрудника, «загонять в бутылку» стоит в единственном случае: если вы уверены, что сотрудник прекрасно может все успеть и просто торгуется. Но и это уместно только в том случае, когда уверенность такая есть, а разбирать ситуацию действительно некогда, так как обсуждаемый вопрос относится к категории А, максимально важно и максимально срочно. В остальных же случаях обман подчиненного (а это именно обман и ни что иное) следует сразу же доказательно раскрыть – например, при помощи вопросов. Ложь руководителю – смертный грех, надо ставить этот вопрос именно так, и подчиненный – с вашей помощью – должен уяснить себе это раз и навсегда.

Сотрудники будут относиться к тем или иным аспектам бытия ровно так, как вы это поставите. Они могут и не разделять вашу точку зрения, но не должны иметь возможности отразить свое несогласие в своих действиях. Не всегда можно повлиять на мышление подчиненных, но всегда – на их поступки.

Если разбираться с «грехом» нет времени (под это определение нельзя подводить всякого рода отговорки вроде «не хочется возиться»), то следует зафиксировать ситуацию в генеральной карте и потом запланировать проведение с подчиненным беседы «о добре и зле», которая здесь и сейчас действительно была бы несвоевременной. Такую беседу нужно отнести к делам категории В; ее неуместно проводить, откладывая в сторону дело категории А, но и не проводить тоже нельзя, ибо не запланированное и потому не выполненное дело категории В часто приводит к росту количества дел категории А—.

 

Почему в компаниях часто стремятся экономить на ресурсах

Конечно, для увеличения человеческих ресурсов могут быть и чисто финансовые ограничения, но чаще всего фраза «У нас нет денег» переводится как «Мы не готовы инвестировать, так как не знаем, во что, для чего и что мы от этого выиграем». Правильное управление развитием бизнеса предполагает, что человеческого ресурса у нас всегда чуть больше, чем нужно прямо сейчас (минимум на 15 процентов и максимум на 25 процентов). Этот «запас мощности» обеспечивает структуре следующие выгоды:

• Необходимую стабильность.

• Отсутствие работы в режиме «пожар в курятнике».

• Нужную скорость развития.

• Снижение персоналозависимости.

• Возможность своевременного увольнения слабых и тех, кто требует избыточных затрат на управление относительно их ТТХ.

Экономия же на ресурсах, наоборот, гарантированно обеспечивает все эти проблемы. Но ловушка в том, что прямые издержки на персонал очевидны всем, а их увеличение всегда пугает. Косвенные же издержки от разнообразных проблем обычно никто не учитывает, а повседневный хаос и режим работы «пожар в курятнике» считаются неотъемлемыми составляющими нашего бизнеса, что при правильном подходе к развитию управленческой квалификации руководителей и, в частности, внедрению управленческого планирования, совершенно не обязательно.

Тем не менее, я не советую увеличивать количество сотрудников до тех пор, пока вы не внедрили технологию планирования не только у себя, но и у подчиненных. До тех пор, пока сотрудники не прошивают календарь правильно, мы никогда не узнаем, действительно ли слишком велика их нагрузка или они пытаются заменить правильно спланированную работу ускорением, старательностью и трудоголизмом, пусть и без злого умысла. Нет планирования и прошивки календаря? Никакого увеличения штата. А вот инвестиции в обучение методам планирования должны стать обязательной статьей расходов.

Безусловно, в ситуации, когда скорость и сам результат много важнее их стоимости, можно «затыкать проблему деньгами и телами», но это быстро превращается в дурную и трудно искореняемую привычку. Кроме того, наспех «сляпанная» структура плохо управляется и тяжело модернизируется, и даже сам руководитель иногда не может толком объяснить, зачем он создал тот или иной отдел или должность.

Во время обсуждения консультационных проектов часто возникает вопрос об определении оптимальной численности персонала. Я всегда отвечаю, что до тех пор, пока мы не внедрили управленческое и обычное планирование, бессмысленно обсуждать и количество персонала. Что толку увеличивать или, наоборот, уменьшать количество землекопов, роющих землю чайными ложками?

Лирическое отступление. В последние годы большой популярностью (в том числе в деловой среде) стало пользоваться такое высказывание: профессионалы построили «Титаник», а дилетанты – Ноев ковчег. Дилетанты часто используют его для оправдания своего нежелания расти и повышать квалификацию; оно также подкрепляет наивную веру в то, что если чего-нибудь захотеть по-настоящему, то и отсутствие профессионализма не помешает, ведь нет ничего невозможного, а в данный момент я не там, где мне хотелось бы быть, потому что еще не захотел этого по-настоящему, а вот как только захочу… Не будем заниматься психоанализом, а рассмотрим этот тезис с точки зрения управленческого планирования.

Сюжет № 1: Профессионалы построили «Титаник», который затонул, столкнувшись с айсбергом. Однако теперь известно, что корабль строился с нарушением уже тогда известных технологий, обеспечивающих кораблю должный уровень живучести. Причина в том, что судно нужно было спустить на воду к определенному сроку. В то время судоходные компании состязались за «Голубую ленту Атлантики» – переходящий приз, присуждавшийся океанским лайнерам за рекорд скорости при пересечении Северной Атлантики, обеспечивавший его обладателю огромное преимущество в конкуренции за пассажиров. Одновременно на разных верфях строились несколько судов конкурирующих компаний. Было чрезвычайно важно быстрее других спустить судно на воду и побить существующий рекорд скорости. Поэтому был выбран не самый безопасный курс, а такой, который обеспечивал самый короткий путь.

Вывод: основными критериями были сроки и скорость, а качество и безопасность, как это часто бывает, отошли на второй план (то есть получили более низкий приоритет).

Сюжет № 2: Дилетанты построили Ноев ковчег. Да, там был хороший руководитель проекта: он заблаговременно предупредил Ноя о грядущих событиях и как-то незаметно, как и подобает профессиональному руководителю, организовал множество дел – прибытие «всякой твари по паре» и другие.

Вывод: профессиональное управленческое планирование и достаточность ресурса времени могут обеспечить хорошие результаты даже при использовании неквалифицированной рабочей силы.

Это, конечно, шутка. И в каждой шутке, как водится, есть доля шутки.

 

Основной тезис приложения 2

Разумная избыточность ресурсов при условии профессионального использования компетенций управленческого планирования, делегирования и контроля более полезна для повышения точности управления, чем давление и стремление поставить сотрудников в условия очевидной нехватки ресурсов в надежде на чудо.