THE SERVANT(A simple story about the true essence of leadership) by James C. Hunter, 1998.

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© 1998 by James C. Hunter

© Перевод. ООО «Попурри», 2006.

© Оформление. ООО «Попурри», 2014.

 

Отзывы о книге

Увлекательная история, которая помогает читателю проникнуть в самое сердце лидерства. Автор предлагает нестандартный подход к данной проблеме.

Превосходно написанное напоминание о том, что эффективное лидерство должно базироваться на служении другим и самопожертвовании.

Книга «Слуга» заставляет еще раз задуматься о том, как нам действовать и на кого равняться. Каждый, кого тревожит судьба других людей, просто обязан включить ее в свою библиотеку.

Чаще всего это не нужно доказывать. Каждый, кто избирается в местную ассоциацию соседей или в конгресс США, обязан помнить, что лидерство – это прежде всего служение.

 

Выражение признательности

Прежде всего должен сказать, что эта работа стала возможной только благодаря помощи многих людей.

Сердечное спасибо:

● Филу Хоффману, моему первому наставнику в сфере бизнеса, который объяснил, что должность начальника вовсе не мешает человеку оставаться джентльменом;

● Кевину Алдеру, Эду Даннеру, Рассу Эбейду, Грегу Гудману, Майку Хипшеру, Майку Пэнтеру и Джорджу Треглоун, – моим партнерам по бизнесу и клиентам, за то, что на протяжении многих лет преподают мне бесценные жизненные уроки;

● Тони Камполо и Моргану Скотту Пеку, авторам выдающихся книг, умеющим блестяще формулировать величайшие истины;

● Дебре Венцке и Стиву Мартину, сотрудникам издательства «Prima», за мастерство и помощь в процессе редактирования этой книги, а также Поле Муньер Ли за поддержку и за то, что по достоинству оценила важность затронутой здесь темы;

● Симеону, монаху и библиотекарю монастыря святого Мейнрада, штат Индиана, который познакомил меня с уставом монашеской жизни;

● Эрику Бейкону, Филлис и Джеку Хантер (моим родителям), Карен и Марку Джолли, Пэм и Микки Кригер, Элизабет Морин, Карен и Биллу Рашки, Колин и Крейгу Рамквист, Джону Райли, Пэтти и Скотту Симонсон и особенно Терезе и Джону Велла, моим редакторам и вдохновителям, чьи идеи и энтузиазм оказали мне неоценимую помощь;

● моей драгоценной маленькой дочурке Рейчел (уже вступившей в пору «ужасных двухлеток»), которая стала моим неописуемым благословением (в буквальном смысле слова);

● и наконец, моей спутнице жизни Денизе за любовь и верность. Я люблю тебя, дорогая.

 

Пролог

Решение я принял сам. Кроме меня, винить в этом было некого.

Оглядываясь теперь на все, что произошло, я с трудом верю, что я – загруженный делами генеральный директор крупного промышленного предприятия – пустил работу завода на самотек, чтобы провести неделю в монастыре на севере штата Мичиган. Нет, я не оговорился. Это был самый настоящий монастырь – с монахами, с пятью богослужениями в день, с пением псалмов, литургиями, причастием и двухместной кельей площадью в восемь квадратных метров.

Если б вы только знали, как отчаянно мне этого не хотелось. Тем не менее, я решил ехать.

Имя Симеон преследовало меня с самого рождения.

Еще во младенчестве меня крестили в местной лютеранской церкви. В свидетельстве о крещении записано, что для обряда был выбран стих из второй главы Евангелия от Луки, где речь идет о каком-то Симеоне. По словам Луки, Симеон был «муж праведный и благочестивый… и Дух Святый был на нем». Ему было предсказано стать свидетелем прихода Мессии, мистического события, значимости которого я так и не смог уразуметь до конца. Это было моим первым, но далеко не последним столкновением с Симеоном.

Обряд конфирмации я проходил в лютеранской церкви, когда заканчивал восьмой класс. Пастор выбирал для каждого конфирманта стих из Библии, и когда очередь дошла до меня, то он зачитал вслух те же самые слова Луки о характере Симеона. Помнится, что в тот момент я посчитал это довольно забавным совпадением.

Вскоре после этого мне начал и на протяжении последующих двадцати пяти лет регулярно продолжал сниться один и тот же кошмар – будто я заблудился в ночной тьме и бегу через какое-то кладбище, спасаясь от смертельной опасности. Я не вижу того существа, которое гонится за мной, но знаю, что оно воплощает собой зло и желает сотворить со мной что-то ужасное. Внезапно прямо передо мной из-за огромного бетонного креста появляется фигура в черном балахоне с капюшоном. Когда я врезаюсь в нее, она оказывается дряхлым стариком, который хватает меня за плечи, пристально смотрит мне в глаза и кричит: «Найди Симеона! Найди Симеона и выслушай его!» На этом месте я всегда просыпался в холодном поту.

Вдобавок ко всему, в день моего венчания пастор упомянул библейского Симеона в своем коротком наставлении. Это поразило меня до такой степени, что я перепутал слова брачного обета и чуть не сгорел со стыда.

Я никогда не был уверен в том, что многочисленные «совпадения с Симеонами» имели какое-то значение. Однако моя жена Рейчел не сомневалась, что все это неспроста.

К концу 1990-х годов моя жизнь складывалась довольно благополучно, и если судить по внешним признакам, то вполне можно было сказать, что я крепко ухватил за хвост птицу удачи.

Я работал генеральным директором одного из крупнейших в мире стекольных заводов со штатом в пять сотен работников и годовым объемом сбыта в сто с лишним миллионов долларов. На момент моего назначения я был самым молодым генеральным директором за всю историю компании, и по сей день горжусь этим достижением. Благодаря высокой степени децентрализации компании наниматель предоставил мне большую самостоятельность, которой я с удовольствием пользовался.

У меня было вполне приличное жалованье, куда входили достаточно большие премиальные за выполнение и перевыполнение заводом установленных плановых показателей.

С восемнадцатилетней красавицей и моей будущей женой Рейчел мы познакомились в университете Вальпараисо, на северо-западе штата Индиана, незадолго до того, как я получил диплом бизнес-колледжа, а она – диплом магистра психологии. Нам очень хотелось завести детей, и несколько лет мы отчаянно боролись с бесплодием. Мы перепробовали специальные курсы, уколы, ЭКО, иглоукалывание и много чего еще, но все напрасно. Особенно тяжело бесплодие сказывалось на Рейчел, но все же она не теряла надежды забеременеть. Часто просыпаясь по ночам, я слышал, как она тихонько молила Бога даровать ей ребенка.

Затем в результате стечения необычных, но замечательных обстоятельств мы усыновили новорожденного мальчика, которого назвали Джоном (в мою честь) и стали считать нашим «вымоленным» ребенком. Однако два года спустя Рейчел неожиданно забеременела и родила Сару, которая стала нашим вторым «вымоленным» ребенком.

Джон-младший, которому уже исполнилось четырнадцать, только что перешел в девятый класс, а Сара – в седьмой. С того дня как мы усыновили Джона, Рейчел сократила свою лечебную практику до одного дня в неделю. Нам казалось очень важным, чтобы она могла уделять максимум внимания заботам о доме. С другой стороны, один день врачебной практики в неделю обеспечивал небольшой отдых от «материнских обязанностей» и позволял поддерживать уровень профессиональных навыков. Слава Богу, что наши финансы это позволяли.

Мы владели (разумеется, вместе с банком) симпатичным домом на северо-западном берегу озера Эри, примерно в сорока пяти километрах от Детройта. В удобном сарае за домом стояла тридцатифутовая прогулочная яхта (рядом с дорогим водным мотоциклом фирмы «Sea-Doo»), а в гараже – две новенькие купленные в кредит машины. Каждый год мы минимум два раза ездили всей семьей в отпуск и при этом умудрялись откладывать приличные суммы на обучение детей и собственную старость.

Как я уже говорил, глядя со стороны, можно было подумать, что я крепко держу за хвост птицу удачи.

Однако, как это ни печально, дела не всегда обстоят так, как кажется со стороны. В действительности созданный мною мирок разваливался на части. Месяцем раньше Рейчел сообщила мне, что наш брак ее тяготит и что в нашей жизни давно пора что-то изменить. По ее словам, такая жизнь не удовлетворяла ее «потребности». Я не мог поверить своим ушам! Мне казалось, что я даю ей все, чего только может желать женщина, а тут она заявляет, что я не удовлетворяю ее потребности! Какие, скажите на милость, еще потребности могут у нее быть?

Дела с детьми обстояли тоже далеко не лучшим образом. Джон-младший взял моду распускать в доме язык и три недели назад даже назвал Рейчел сучкой. Я так рассвирепел, что чуть было не отлупил его, но ограничился тем, что на неделю оставил без карманных денег. Джон стал встречать в штыки любые наставления и указания старших и даже додумался вставить себе сережку в левое ухо! Если бы не Рейчел, я бы тут же вышвырнул его на улицу. Мои контакты с Джоном-младшим теперь ограничивались кивками и нечленораздельными звуками.

Отношения с Сарой тоже испортились. Между нами всегда существовала какая-то особенная близость, и я по-прежнему продолжал считать ее маленькой девочкой. Однако теперь она начала все больше отдаляться и порой даже злилась на меня без всякой видимой причины. Рейчел несколько раз советовала мне поговорить с Сарой о моих чувствах, но на это у меня никогда «не хватало времени», или, если быть честным, смелости.

Даже на работе, в единственной сфере, где я с уверенностью мог рассчитывать на успех, дела принимали нежелательный оборот. Проблема заключалась в том, что почасовики вдруг решили организовать профсоюз. Начатая ими кампания до предела накалила страсти, но, к счастью, администрация смогла получить на выборах на пятьдесят голосов больше. У меня отлегло от сердца, но мой босс, взбешенный самим фактом выборов, заявил, что это проблема менеджмента, то есть сфера моей ответственности. Я не совсем понял, что он имел в виду, так как был уверен, что проблема не во мне, а в тех заводских горлопанах, которым всегда хочется урвать что-нибудь на халяву! Масла в огонь подлила менеджер по персоналу, которая посоветовала мне пересмотреть стиль руководства. Я чуть не взорвался! Но она была всего лишь эмоциональной девчонкой, да и что вообще она могла знать об управлении крупным предприятием? Ее идеи были хороши в теории, а меня заботили практические результаты.

Даже в команде детской бейсбольной лиги, которую я шесть лет тренировал на общественных началах, мои дела шли из рук вон плохо. Мы выиграли более чем достаточно игр и заняли вполне приличное место, но некоторые родители пожаловались руководству лиги на то, что их детям недостаточно весело на тренировках. Я знал, что иногда бываю слишком требовательным и строгим, но что с того? А родители двоих детей даже потребовали, чтобы их сыновей перевели в другие команды. Это было сильным ударом по моему самолюбию.

Но это еще не все. Я всегда считал себя добродушным, веселым и общительным парнем, ничем особо не озабоченным, но теперь стал ловить себя на том, что практически все вызывает у меня раздражение. Несмотря на высокое положение, у меня в душе поселились сумятица и сомнения. Жизнь превратилась в бессмысленный набор движений. Я стал угрюмым и замкнутым. Самые ничтожные проблемы и неудобства стали вызывать у меня чересчур резкую реакцию. Собственно говоря, меня раздражали все вокруг, и даже я сам.

Конечно, я был слишком гордым, чтобы кому-нибудь об этом рассказать, поэтому старался вести себя так, чтобы никто ничего не заметил. Но я мог обмануть кого угодно, только не Рейчел!

Рейчел была не в силах больше наблюдать за моими мучениями, поэтому принялась убеждать обсудить возникшие проблемы с пастором. В момент слабости я согласился – да и то лишь для того, чтобы она от меня отстала. Тут нужно признаться, что я никогда не отличался особой набожностью. Я всегда считал, что церковь должна заниматься своими делами и не слишком вмешиваться в личную жизнь людей.

Пастор посоветовал мне провести несколько дней в уединении и попробовать разобраться в сложившейся ситуации. Он порекомендовал мне пожить какое-то время в ретрите при маленьком малоизвестном христианском монастыре Хуана де ла Круза, расположенном на берегу озера Мичиган, недалеко от городка Лиланд в северо-западной части Нижнего полуострова. Пастор рассказал, что в монастыре обитают примерно три-четыре десятка монахов ордена святого Бенедикта, разработавшего в VI веке устав монашеского общежития. В наши дни, так же как в течение предыдущих четырнадцати веков, монахи ведут строго регламентированную жизнь, основанную на соблюдении трех главных принципов – молитвы, физического труда и молчания.

В целом идея показалась мне достаточно нелепой – чем-то таким, на что я никогда бы не согласился, но перед моим уходом пастор упомянул об одном монахе, который в свое время входил в список пятиста ведущих менеджеров журнала «Fortune». В миру этого человека звали Леонард Хоффман. Это привлекло мое внимание. Меня давно интересовало, куда мог подеваться легендарный Лен Хоффман.

Когда я вернулся домой и рассказал Рейчел, что посоветовал мне пастор, она просияла.

– Это именно то, что я сама собиралась тебе предложить, Джон, – сказала она. – Как раз на прошлой неделе в шоу Опры рассказывали о бизнесменах и бизнес-леди, которые отправляются в такие духовные ретриты, чтобы разобраться в своих суматошных жизнях. Тебе, должно быть, самой судьбой предназначено отправиться туда.

Рейчел часто делала подобные выводы, чем приводила меня в полное недоумение. «Предназначено» отправиться? Что бы это, скажите на милость, могло значить?

Короче говоря, я нехотя согласился отправиться к святому Хуану в первую неделю октября – главным образом из страха, что Рейчел меня бросит, если я не сделаю хотя бы что-нибудь. Почти все шесть часов пути до монастыря, пока Рейчел вела машину, я молчал. Своим надутым видом я хотел показать, что меня совершенно не радует перспектива провести целую неделю в каком-то унылом монастыре и что я решился на эти страдания и такую огромную жертву только ради нее. Недовольная мина была оружием, которое исправно служило мне с самого детства.

До обители Хуана де ла Круза мы добрались уже в сумерках. Свернув на двухполосную дорогу, мы проехали примерно полкилометра сначала в гору, а затем вниз, к озеру, и припарковались на маленькой песчаной стоянке рядом со старинным деревянным зданием, украшенным табличкой «Регистрация», прикрепленной к одной из массивных белых колонн парадного крыльца.

По всей плоской вершине живописного известнякового утеса, возвышавшегося метров на сто над озером Мичиган, были разбросаны домики размером поменьше. Пейзаж показался мне удивительно красивым, но я не счел нужным поделиться этим впечатлением с Рейчел. В конце концов, мне следовало играть роль страдальца.

– Присматривай за детьми и домом, дорогая, – сказал я как можно суше, вытаскивая из багажника сумку, – а в среду вечером я позвоню. Кто знает, может, после этой недели я стану тем идеальным парнем, в которого ты хочешь меня превратить, а потом плюну на все и постригусь в монахи!

– Очень смешно, Джон, – отпарировала она, обняв меня и чмокнув в щеку. Затем она села в машину и скрылась в облаке пыли.

Я перекинул сумку через плечо и направился к зданию регистрации. Внутри я обнаружил скромно обставленную и безукоризненно чистую конторку портье, занятую мужчиной средних лет, который разговаривал по телефону. Он был облачен в черную рясу, подпоясанную куском черной веревки.

Закончив разговор, он повернулся ко мне и приветствовал теплым рукопожатием.

– Я отец Питер. Помогаю вести хозяйство в пансионе. А ты, сын мой, должно быть, Джон Дэйли из Детройта.

– Совершенно верно, Питер. Но как ты узнал, кто я такой? – ответил я, не собираясь величать «отцом» первого встречного.

– Просто догадался, вспомнив о заявке, которую прислал нам твой пастор, – объяснил он с добродушной улыбкой.

– А кто тут самый главный? – поинтересовался сидящий во мне менеджер.

– Последние двадцать два года обязанности аббата выполняет у нас брат Джеймс.

– А что это за должность – аббат?

– Аббат – наш выборный руководитель, которому принадлежит решающий голос во всех вопросах, касающихся жизни нашей маленькой общины. Возможно, тебе представится возможность с ним познакомиться.

– Мне, Питер, хотелось бы получить на эту неделю одноместный номер, если ты, конечно, не возражаешь. Я привез с собой кое-какую работу, и немного уединения мне не помешает.

– К сожалению, Джон, у нас наверху всего три номера для гостей. На этой неделе у нас будут жить трое мужчин и трое женщин, так что все женщины поместятся в первом, самом большом номере. Второй номер забронировал для себя наш гость из армии, а твоим соседом по третьему номеру будет Ли Бер – баптистский пастор из Пьювоки, штат Висконсин. Ли приехал несколько часов назад и уже устроился. Еще какиенибудь вопросы будут?

– А какие развлечения у вас запланированы на эту неделю? – полюбопытствовал я с изрядной долей сарказма.

– Помимо пяти ежедневных богослужений в часовне, вас ждут семь дней аудиторных занятий, начиная с завтрашнего утра до утра субботы. Занятия будут проходить в этом здании с девяти до одиннадцати утра и с двух до четырех дня. В свободное время можно бродить по окрестностям, читать, заниматься самостоятельно, общаться с нашими духовными наставниками, отдыхать – в общем, делать все, что нравится. Единственное место, куда вход воспрещен, – это помещение, где трапезничают и спят монахи. Ну как, Джон, есть еще какие-нибудь вопросы, на которые я могу ответить?

– Интересно, почему одних монахов ты называешь «братьями», а других – «отцами»?

– «Отцами» называют посвященных в сан священников, а «братьями» – мирян, людей самых разных профессий. Все мы дали обет работать и жить вместе. Каждый из тридцати трех братьев и отцов нашей общины обладает одинаковым статусом. Имена нам дает аббат во время принятия обета. Я попал сюда прямо из сиротского приюта сорок лет назад и после обучения и принятия обета был наречен Питером.

Пришло время задать вопрос, который интересовал меня больше всего.

– Я хотел бы встретиться с Леном Хоффманом и коечто с ним обсудить. Насколько мне известно, он приеха л сюда несколько лет назад, чтобы присоединиться к вашей общине.

– Лен Хоффман, Лен Хоффман, – повторил несколько раз Питер, глядя в потолок, чтобы легче было сосредоточиться. – Да, похоже, я знаю, о ком ты спрашиваешь. У него теперь тоже другое имя. Уверен, что он с удовольствием поговорит с тобой. Я оставлю записку с твоей просьбой в почтовом ящике. Кстати, всю эту неделю он будет вести у вас курс лидерства. Не сомневаюсь, что ты многое почерпнешь из этих занятий. А теперь доброй ночи, Джон, покойного сна, и надеюсь увидеть тебя завтра в полшестого утра на богослужении в часовне.

– Да, и вот еще что, Джон, – продолжил он, когда я уже начал подниматься по лестнице. – Десять лет назад аббат нарек Лена Хоффмана братом Симеоном.

* * *

Слегка ошарашенный, я остановился на верхней площадке лестницы и выглянул в открытое окно. Снаружи было уже почти совсем темно, и я слышал, как далеко внизу разбивались о берег волны озера Мичиган. Стремительные порывы ветра обрушивались с запада на вековые деревья, и те в ответ издавали любимые мною с детства звуки шуршания сухой осенней листвы. Далеко на горизонте над темными водами огромного озера виднелись всполохи молний, и были слышны раскаты грома.

Меня охватило странное чувство – не то чтобы тревожное или пугающее, просто ощущение чего-то уже виденного. «Брат Симеон… – подумал я. – Не слишком ли это странно?»

Я закрыл окно и медленно двинулся по коридору отыскивать свою комнату. Нашел дверь под номером 3 и тихо открыл ее.

Приглушенный оранжевый свет ночника открыл моему взору маленький уютный номер с двумя односпальными кроватями, двумя столами и небольшой кушеткой. За полуоткрытой дверью виднелась крохотная ванная комнатка. Баптистский пастор уже спал и слегка похрапывал, свернувшись калачиком на кровати у окна.

Внезапно мной овладела неимоверная усталость. Я быстро сбросил одежду, влез в спортивные брюки, поставил будильник на пять часов и лег в постель. Я был уверен, что не смогу встать так рано, но подумал, что заведенный будильник послужит доказательством добросовестности моих намерений.

Я попытался уснуть, но в голове неотступно звучал один и тот же голос: «Найди Симеона и выслушай его!» А что, если это брат Симеон? Неужели я его нашел? Может ли это быть простым совпадением? Как вообще я позволил втянуть себя во все это? «Тебе, должно быть, самой судьбой предназначено отправиться туда». Надо же, пять богослужений в день, когда я едва мог выдержать больше одного в месяц! Чем я буду заниматься всю эту неделю? А как же мой сон – на кого будет похож этот Симеон? Что он собирается мне сказать? Почему я здесь? «Найди Симеона и выслушай его!»

И тут меня разбудил будильник.

 

Глава первая

Формулировка

– Доброе утро, – бодро окликнул меня со своей кровати сосед по комнате, раньше чем я успел выключить будильник. – Я пастор Ли из Висконсина. А ты кто?

– Джон Дэйли из Детройта. Приятно познакомиться, Ли, – удостоить его «пастором» я тоже не посчитал нужным.

– Нам пора одеваться, если мы собираемся успеть на службу к половине шестого.

– Иди сам. Я, пожалуй, еще поваляюсь, – пробормотал я, постаравшись придать голосу оттенок усталости.

– Ну как знаешь, партнер, – усмехнулся он и уже через пару минут, полностью одетый, закрыл за собой дверь.

Я повернулся на другой бок, накрыл голову подушкой, но вскоре обнаружил, что окончательно проснулся и чувствую себя немного виноватым. Вместо того чтобы подождать, пока это чувство пройдет, я быстро умылся, оделся и отправился искать часовню. Еще не рассвело и земля была мокрой после грозы, которая, наверное, прошла ночью.

Ориентируясь на шпиль, едва различимый на фоне предрассветного неба, я добрался до часовни. Оказавшись внутри, я увидел, что старое шестиугольное деревянное сооружение содержалось в образцовом порядке. Стены были украшены окнами с прекрасными витражами на библейские темы. Потолок словно вырастал из шести стен и соединялся в центре, образуя шпиль, как в соборе. Сотни свечей горели во всех углах часовни, по стенам и витражам метались мерцающие тени, создавая симпатичный калейдоскоп форм и оттенков. Напротив входной двери размещался простой алтарь, роль которого выполнял маленький деревянный стол с разложенной на нем утварью, используемой во время мессы. Прямо напротив алтаря полукругом стояли три ряда простых деревянных стульев, по одиннадцать в каждом ряду. Они явно предназначались для тридцати трех монахов. Один из стульев имел подлокотники и был украшен большим распятием, вырезанным на спинке. Я решил, что это кресло аббата. Вдоль одной из примыкающих к алтарю стен стояло шесть складных стульев, на которых, по всей видимости, должны были сидеть шестеро гостей. Я тихо прошел к одному из трех свободных стульев и сел.

Мои часы показывали 5:25, но из тридцати девяти стульев была занята всего половина. Пока часовня бесшумно заполнялась народом, никто не издал ни звука, и единственное, что я слышал, – это мелодичное тиканье высоченных напольных часов у задней стены часовни. Монахи были облачены в длинные черные рясы и подпоясаны веревками; форма одежды приезжих была свободной. К 5:30 все стулья оказались заняты.

Внезапно громадные часы у задней стены пробили середину часа. Монахи немедленно поднялись и начали служить литургию, к моей радости, на английском языке. Участникам ретрита выдали сборники текстов, чтобы они могли следить за ходом службы, однако мне было слишком трудно перелистывать туда-сюда страницы в поисках нужных псалмов, молитв и песнопений. В конце концов я бросил эти тщетные попытки, просто сел и стал слушать.

Я вспомнил, как наш пастор говорил, что монахи проводят богослужения по грегорианскому обряду, которому уже много сотен лет. В прошлом году Рейчел купила популярный компактдиск «Церковные песнопения» (запись испанских монахов), и он мне понравился. То, что я слушал сейчас, было очень похоже, только по-английски.

Некоторые из относительно молодых монахов периодически обращались к сборникам церковных гимнов и другим книгам, но большинству такая помощь не требовалась, и они легко декламировали тексты по памяти. Мастерство, с каким они это делали, впечатляло.

Минут через двадцать служба закончилась так же внезапно, как началась, и вслед за аббатом монахи один за другим вышли из храма через заднюю дверь. Я вглядывался в лица проходивших мимо меня, пытаясь вычислить Лена Хоффмана. Какой он?

* * *

Сразу после службы я отправился в маленькую библиотеку, которая находилась буквально в двух шагах от часовни. Я хотел залезть в интернет, и какой-то пожилой и чрезвычайно услужливый монах помог мне подключиться к Сети.

Я нашел больше тысячи ссылок на Леонарда Хоффмана. Примерно после часа просмотра я наткнулся на опубликованную десять лет назад в журнале «Fortune» статью о Хоффмане и с увлечением ее прочел.

В 1941 году Лен Хоффман окончил факультет бизнеса в колледже Лейк-Форест с дипломом бакалавра. Вскоре после этого Пёрл-Харбор подвергся нападению японцев, одной из жертв которого стал его лучший друг. Этот сокрушительный удар заставил его присоединиться к многотысячной волне добровольцев, хлынувшей на призывные участки. Хоффман записался во флот офицером, быстро поднялся по служебной лестнице до должности капитана патрульного торпедного катера и получил назначение на Филиппины. В ходе очередного патрулирования он получил приказ взять на борт дюжину японцев, сложивших оружие после жестокой схватки на одном из маленьких островков. В группу пленных входили три офицера. Хоффман должен был приказать японским офицерам и их людям раздеться догола, а затем цепочкой выйти из джунглей, чтобы на них можно было надеть наручники, погрузить на катер и перевезти на эсминец, дрейфовавший в нескольких километрах от берега. Несмотря на всю враждебность, которую Хоффман питал к японцам, убившим его друга в Пёрл-Харборе, он не потребовал от солдат и офицеров раздеться догола и тем самым «потерять лицо». Он разрешил им выйти из джунглей в форме, с поднятым над головой оружием, во главе со старшим офицером верхом на лошади.

За нарушение приказа вышестоящего начальства он получил небольшую головомойку, к счастью, без дальнейших последствий. В рапорте о своих действиях Хоффман написал: «Важно обращаться с другими человеческими существами точно так же, как вы хотите, чтобы они обращались с вами». Хоффман оставался на службе до конца войны и до своего выхода в почетную отставку успел заслужить множество боевых наград.

Далее в статье говорилось, что на поприще бизнеса Хоффман добился широкой популярности и всеобщего уважения как выдающийся руководитель, а о его способности мотивировать людей ходили легенды. Он стал признанным мастером кризисного управления, сумев спасти от краха несколько крупных компаний и создав из них процветающие концерны. Он проявил себя талантливым мастером пера, став автором книги «Великий парадокс: чтобы быть лидером, нужно быть слугой», которая три года держалась в списке пятидесяти лучших бестселлеров журнала «New York Times» и пять лет – в списке десяти лучших экономических бестселлеров «USA Today».

Последним достижением Хоффмана в сфере бизнеса стало возрождение бывшего корпоративного гиганта, умиравшей авиакомпании «Southeast Air». Несмотря на годовой оборот в пять с лишним миллиардов долларов, из-за низкой квалификации персонала, ужасного качества обслуживания и полнейшего отсутствия трудовой дисциплины эта компания стала посмешищем всей авиационной индустрии. Большинство финансовых экспертов сходились во мнении, что реорганизация была для нее возможной, а ликвидация – неизбежной. За пять лет, предшествовавших назначению Хоффмана исполнительным директором, компания умудрилась потерять 1,5 миллиарда долларов.

Вопреки всем прогнозам, Хоффман всего за три года сумел вернуть «Southeast Air» на твердую финансовую почву. Уровень удовлетворенности потребителей и процент выполненных по расписанию рейсов возросли настолько, что компания из безнадежно отстающих представителей этой отрасли вышла на второе место по всем показателям.

В статью было включено несколько интервью с тогдашними и бывшими подчиненными Хоффмана, его товарищами по бизнесу и воинской службе, а также с близкими друзьями. Одни из них, не стесняясь, говорили о своей любви и привязанности к нему. Другие превозносили его духовные качества, хотя и не считали особенно склонным к религии человеком. Третьи подчеркивали цельность его характера и отмечали наличие специфических черт «человека не от мира сего». Все они говорили о его умении получать удовольствие от жизни. Автор статьи даже предположил, что Лен Хоффман «открыл секрет успешной жизни», но дальше развивать эту тему не стал.

Последней статьей, которую я нашел в интернете, была заметка, опубликованная журналом «Fortune» в конце 1980-х годов. Судя по ней, к шестидесяти пяти годам, когда успешная карьера Хоффмана достигла своего пика, он неожиданно отказался от всех постов и исчез из поля зрения. Его сорокалетняя жена скоропостижно скончалась от аневризмы за год до его отставки, и многие считали, что это событие послужило главной причиной его ухода из бизнеса. В конце заметки было сказано, что исчезновение Хоффмана покрыто тайной, но, по слухам, он вступил в какую-то тайную религиозную секту. Его пятеро детей, у которых к тому времени были собственные семьи и дети, отказались предоставить какую-либо информацию относительно его местонахождения, сообщив лишь, что он здоров, счастлив и желает, чтобы его оставили в покое.

После мессы в половине восьмого утра я немного продрог и перед завтраком решил вернуться в свою комнату, чтобы накинуть свитер. Войдя в номер, я услышал какое-то движение в нашей крохотной ванной и поэтому крикнул:

– Как дела, Ли?

– Я не Ли, – прозвучало в ответ. – Я просто пытаюсь починить бачок в унитазе.

Я просунул голову в ванную комнату и обнаружил там пожилого монаха в черной рясе, который стоял на четвереньках и закручивал ключом гайку на трубе. Он медленно поднялся на ноги, и мне пришлось задрать голову, чтобы взглянуть в лицо человеку, сантиметров на десять выше моих ста восьмидесяти.

– Привет, я брат Симеон. Рад познакомиться с тобой, Джон. По изборожденному морщинами лицу, резко очерченным скулам, выступающему подбородку, длинному носу и седой шевелюре я узнал в нем Лена Хоффмана с фотографии в интернете. Легкий румянец щек и сухопарая, подтянутая фигура свидетельствовали о том, что он находился в отличной физической форме. Но больше всего меня поразили его глаза. Чистые темно-синие глаза, проникающие в самую душу собеседника. Это была пара самых понимающих и сочувствующих глаз из всех, в которые мне когда-либо приходилось заглядывать. Кроме того, в лице Симеона парадоксальным образом сочетались признаки юности и старости. Глубокие морщины и седые волосы однозначно указывали на его солидный возраст. Но одухотворенный взгляд излучал такую мощную энергию, какую мне самому доводилось ощущать только в детстве.

Моя ладонь утонула в его огромной могучей руке, и вскоре я поймал себя на том, что стою, смущенно уставившись в пол. Не каждый день случается, чтобы живая легенда делового мира, человек, получавший на пике карьеры семизначные годовые доходы, чинил твой туалет!

– Здравствуйте, меня зовут Джон Дейли… Очень рад с вами познакомиться, сэр, – запинаясь, выговорил я.

– Я знаю, Джон. Отец Питер передал, что ты хотел встретиться со мной сегодня…

– Конечно, но только если у вас будет время. Я знаю, вы очень занятой человек.

– В какое время тебе удобнее встретиться, Джон? Могу предложить…

– Если вас это не затруднит, сэр, я хотел бы проводить с вами немного времени каждый день, пока я здесь. Думаю, мы могли бы вместе завтракать или что-то в этом роде. Знаете ли, в последнее время у меня возникли кое-какие трудности, и мне не помешал бы хороший совет. Кроме того, я хотел бы рассказать вам о своем навязчивом сне и некоторых других странных совпадениях.

Я не мог поверить, что из моего рта вылетали такие слова! Я – тот, кто всегда держит все под контролем и никогда не теряет самообладания, – признаюсь постороннему человеку, что у меня трудности и что мне нужен совет? Я поражался самому себе или, может быть, Симеону? Я провел с этим человеком меньше чем полминуты, а мои внутренние защитные барьеры уже рухнули.

– Дай подумать, что я могу сделать, Джон. Видишь ли, монахи принимают пищу все вместе, в отдельном помещении, поэтому, чтобы составить тебе компанию, мне потребуется специальное разрешение. Наш аббат, брат Джеймс, обычно с пониманием относится к просьбам такого рода. Но пока я не получу разрешения, как насчет того, чтобы встречаться в пять утра в часовне перед службой? Это даст нам немного времени, чтобы…

– Буду очень вам признателен, – снова перебил его я, хотя для меня пять утра было явно чересчур.

– А пока мне нужно все тут закончить, чтобы не опоздать на завтрак. Увидимся в аудитории ровно в девять.

– Тогда до встречи, сэр, – быстро произнес я и неуклюже попятился из ванной. Схватив свитер, я в состоянии легкой эйфории спустился вниз к завтраку.

В это первое воскресное утро я пришел на занятия за пять минут до начала и был приятно удивлен видом небольшой аудитории, вполне современной и удобной. На двух стенах размещались красивые резные деревянные книжные полки, явно изготовленные мастером-краснодеревщиком. Западную стену, обращенную к озеру Мичиган, украшал массивный камин, в котором пылали ароматные белые березовые поленья. Пол закрывало недорогое ковровое покрытие, которое усиливало теплоту общей атмосферы. Две старые, но удобные кушетки, кресло компании «La-Z-Boy» и пара деревянных стульев с прямыми спинками (к счастью, с мягкими сиденьями) были расставлены по кругу, чтобы все участники группы чувствовали себя в равном положении.

Когда я вошел, преподаватель (Симеон) стоял у окна и смотрел на озеро, явно погруженный в какие-то свои мысли. Пятеро других участников уже заняли свои места, и я подсел к соседу по комнате на одну из кушеток. Мои часы зажужжали как раз в тот момент, когда большие стенные часы в углу комнаты начали пробивать девять. Я торопливо отключил зуммер, а Симеон взялся за один из деревянных стульев и подтянул его к нашей маленькой группе.

– Доброе утро. Меня зовут брат Симеон. В течение последующих семи дней я буду обсуждать с вами ряд принципов лидерства, которые изменили мою жизнь. Хочу также сообщить вам, какое сильное впечатление производит на меня коллективная мудрость тех, кто собрался в этой комнате, и что я с нетерпением предвкушаю возможность поучиться у вас. Подумать только! Если сложить все годы лидерского стажа присутствующих тут людей, какую бы цифру мы получили? Возможно, лет сто, а то и двести, разве не так? Поэтому всю эту неделю нам придется учиться друг у друга, так как у меня, можете мне поверить, нет ответов на все вопросы. Но я твердо верю в то, что все вместе мы намного мудрее, чем каждый из нас в отдельности, и что общими усилиями за эту неделю мы сможем многое сделать друг для друга. Вы не против?

Мы все вежливо закивали, но я подумал: «Конечно, Лену Хоффману только и осталось, что учиться у меня лидерству!»

Преподаватель попросил каждого из нас шестерых представиться, коротко рассказать свою биографию и изложить причины, которые привели его в этот ретрит.

Мой сосед по номеру – пастор Ли – представился первым, за ним последовал Грег, молодой и чересчур самоуверенный сержант из армейской учебки. Затем слово взяла Тереза, директор испаноязычной средней школы из нашего штата, а за ней – Крис, высокая, привлекательная темнокожая женщина, тренер женской баскетбольной команды Мичиганского университета. Передо мной представлялась женщина по имени Ким, которая принялась рассказывать о себе, но я ее не слышал. Я был слишком занят обдумыванием того, что мне следовало рассказать о себе, когда подойдет моя очередь.

После того как она закончила, преподаватель взглянул на меня и сказал:

– Джон, прежде чем ты начнешь, хочу попросить тебя сделать резюме того, что рассказала Ким о причинах, которые привели ее в этот ретрит.

Его просьба меня буквально убила. Я почувствовал, как краска медленно поднимается от шеи вверх и разливается по моему лицу. Как мне вывернуться из этой ситуации? Ведь я не слышал практически ни слова из того, что говорила Ким.

– Мне стыдно признаться, но я пропустил мимо ушей почти все, о чем она говорила, – пролепетал я, потупив голову. – Прошу прощения, Ким.

– Спасибо за честность, Джон, – отозвался преподаватель. – Умение слушать – это одно из важнейших качеств, которые должен развивать в себе каждый лидер. У нас будет время поговорить об этом позднее.

– Я постараюсь исправиться, – пообещал я.

После моего краткого представления преподаватель сказал:

– Для всех наших встреч на этой неделе я хочу установить только одно правило. Пообещайте мне, что если вы захотите высказаться, то обязательно выскажетесь.

– Я не совсем понимаю, что значит «захотите высказаться»? – с сарказмом спросил сержант.

– Думаю, ты узнаешь это ощущение, когда оно возникнет, Грег. Чаще всего оно выглядит как беспокойство, от которого человек начинает ерзать на стуле, его сердце бьется чуть быстрее, а ладони потеют. Это то ощущение, которое возникает, когда человек знает, что может внести определенный вклад в общее дело. Постарайтесь всю эту неделю не отгонять и не подавлять в себе этот порыв, даже когда вам будет казаться, что группа не захочет выслушать то, что вы собираетесь сказать, или вам не хочется этого говорить. Если вас тянет говорить – говорите. Точно так же применимо и обратное правило. Если вас не тянет говорить, то, возможно, будет лучше промолчать и тем самым дать возможность высказаться другим. Немного позже вы поймете, что я имею в виду, а пока прошу поверить мне на слово. Договорились?

Мы снова вежливо закивали. Преподаватель продолжил:

– Каждый из вас занимает положение лидера и имеет дело с живыми людьми, вверенными вашей заботе. На этой неделе мне хотелось бы заставить вас вспомнить о громадной ответственности, которую вы возложили на себя, решив стать лидером. Я не оговорился, каждый из вас добровольно избрал себе роль отца, матери, супруга, начальника, тренера, учителя или кого-то еще. Никто не принуждал вас выступать в любой из этих ролей, и вы вправе отказаться от них в любой момент. Подумайте, например, о том, что ваши подчиненные примерно половину своего свободного от сна времени вынуждены работать и жить в условиях, которые создаете им вы. Пока я сам не удалился от мира, меня всегда поражало, насколько легкомысленно, если не сказать бездумно, многие лидеры относятся к этой ответственности. Ваши ставки всегда высоки и всегда есть люди, которые надеются на вас. Роль лидера – это одно из самых высоких призваний.

Я поймал себя на том, что начинаю чувствовать себя неуютно. Я никогда всерьез не задумывался о том, насколько сильно мое влияние на жизнь тех, кто идет за мной. Но можно ли назвать это «высоким призванием»? В этом я сильно сомневался.

– Принципы лидерства, о которых я собираюсь с вами говорить, не являются новыми и созданы не мной. Они так же стары, как Священное Писание, и так же свежи, как восход солнца сегодня утром. Эти принципы применимы к каждой сфере деятельности, в которой вы служите лидером. Поймите, что сегодня вы оказались в этой комнате не случайно. У вашего присутствия здесь есть какая-то цель, и я надеюсь, что за неделю, которую мы проведем вместе, вы сумеете узнать, какая именно.

Его слова вызвали в моей голове целый ворох мыслей о «совпадениях с Симеоном», предположениях Рейчел и о цепи событий, которые привели меня сюда.

– Сегодня у меня есть для вас одна хорошая новость и одна плохая, – продолжил Симеон. – Хорошая новость заключается в том, что в течение следующих семи дней я буду знакомить вас с ключевыми принципами лидерства. Поскольку каждый из вас служит лидером, то надеюсь, что сегодня утром эта новость покажется вам хорошей. Запомните, что в любой ситуации, когда двое или больше людей собираются вместе с какой-то целью, всегда открывается возможность стать лидером. Плохая же новость состоит в том, что каждому из вас придется самостоятельно решить, стоит ли применять эти принципы в своей жизни. Возможность стать авторитетом для других, подлинным лидером доступна каждому, но она требует громадной самоотдачи. К сожалению, большинство людей, выступающих в роли лидеров, пасуют перед необходимостью тратить на это так много усилий.

Мой сосед по комнате, пастор, поднял руку, и преподаватель кивком разрешил ему говорить.

– Я заметил, что вы часто используете слова «лидер» и «лидерство» и, похоже, старательно избегаете слов «менеджер» и «менеджмент», «управляющий» и «управление».

– Хорошее замечание, Ли. Понятие менеджмента, или управления, не относится к тому, что вы можете сделать с другими людьми. Сделать что-то можно с предметами, с чековой книжкой или с ресурсами. Даже с самим собой вы ничего сделать не можете. Поэтому вы не можете управлять другими живыми существами. Управлять можно вещами, а для людей можно только быть лидером.

Брат Симеон встал и подошел к висевшему на классной доске отрывному лекционному плакату, написал вверху «Лидерство» и попросил нас помочь ему дать определение этому слову. За двадцать минут мы общими усилиями выработали следующую формулировку:

Лидерство — умение оказывать на людей влияние, чтобы вызвать у них стремление упорно трудиться над осуществлением целей, отождествляемых с достижением общего блага.

Вернувшись на свое место, преподаватель заметил:

– Одним из ключевых моментов в нашей формулировке является признание лидерства умением – и я считаю, что это совершенно справедливо. Умение – это просто способность, приобретенная посредством обучения или тренировки. Я утверждаю, что лидерство, то есть влияние на других, – это набор умений и навыков, которые может приобрести и развить любой человек, готовый подкрепить соответствующее желание соответствующими действиями. Второе ключевое слово в нашем определении – это «влияние». Если суть лидерства заключается во влиянии на других, то как нам увеличить силу своего влияния на людей? Как нам вызвать у них желание действовать согласно нашей воле? Как нам поставить себе на службу их идеи, взгляды, творческие способности и мастерство, которые, по определению, могут являться только добровольными дарами?

– Другими словами, – перебил его я, – как лидеру побудить людей к проявлению «инициативы снизу», вместо того чтобы по старинке требовать выполнения «распоряжений сверху»? Я правильно понял, Симеон?

– Совершенно верно, Джон. Чтобы лучше понять, как человек развивает способность оказывать такое влияние, прежде всего необходимо понять разницу между властью и авторитетом. Каждый из вас, сидящих в этой комнате, облечен властью. Но хотелось бы знать, кто из вас пользуется авторитетом у людей, которых вы ведете за собой.

У меня в голове все уже так перепуталось, что я спросил:

– Симеон, я так и не понял до конца разницу между властью и авторитетом. Помогите, пожалуйста, разобраться.

– С удовольствием, Джон, – отозвался Симеон. – Один из основоположников социологии, Макс Вебер, много лет назад написал книгу «Теория социальной и экономической организации». В этой книге он выявил различия между властью и авторитетом, и его формулировки широко используются по сей день. Я попробую перефразировать определения Вебера, чтобы всем было понятно.

Преподаватель подошел к доске и написал:

Власть — способность использовать свое положение или силу, чтобы заставить или принудить кого-то выполнить вашу волю, даже если человек предпочел бы этого не делать.

– Мы все отлично знаем, как выглядит власть, правда? Мир переполнен примерами использования власти: «Сделай это, или я тебя уволю», «Сделайте это, или мы начнем вас бомбить», «Сделай это, или лишу карманных денег». Говоря проще: «Сделай это, а не то…!» Все согласны с таким определением?

Мы все утвердительно закивали.

Симеон снова повернулся к доске и написал:

Авторитет — умение использовать ваше личное влияние, чтобы вызывать у людей желание выполнить вашу волю.

– Это уже нечто другое, не так ли? Авторитет – это умение вызывать у людей желание выполнить вашу волю, потому что вы их об этом попросили. «Я сделаю это, потому что Билл меня попросил, – ради Билла я в лепешку расшибусь» или «Я сделаю это, потому что меня попросила об этом мама». И заметьте, что власть мы назвали способностью, в то время как авторитет – умением. Даже двухлетние дети могут быть большими мастерами по части отдачи приказаний своим родителям и домашним животным. История человечества знала множество злых и неразумных правителей. Но завоевание авторитета у людей требует особого набора умений и навыков.

– Насколько я поняла, – сказала тренер, – вы хотите сказать, что человек может обладать властью и не пользоваться авторитетом у людей. Или наоборот, можно пользоваться авторитетом, но не иметь власти. Не означает ли это, что наша цель должна заключаться в том, чтобы иметь власть над людьми и одновременно пользоваться у них авторитетом?

– Прекрасная постановка вопроса, Крис! Другое отличие власти от авторитета заключается в том, что власть можно купить и продать или подарить и отнять. Человек может прийти к власти потому, что он чей-то зять или приятель, или потому, что унаследовал деньги или титул. Такого никогда не может случиться с авторитетом. Авторитет нельзя купить или продать, подарить или отнять. Авторитет полностью зависит от ваших личных качеств, вашего характера и силы вашего влияния на людей.

– Такие рассуждения хороши для семьи и для церкви, но не годятся для реального мира! – заявил сержант.

Симеон почти всегда обращался к людям по имени.

– Давай посмотрим, так ли это на самом деле, Грег. Возьмем, к примеру, наши семьи. Что вы предпочтете использовать, когда нужно заставить жену и детей выполнить вашу волю – власть или авторитет?

– Очевидно, авторитет, – подала голос директор школы. Преподаватель отреагировал мгновенно.

– Но почему это так очевидно, Тереза? Ведь власть обеспечит выполнение задачи, разве не так? «Вынеси мусор, сынок, или получишь хорошую порку!» Этого достаточно, чтобы мусор был убран незамедлительно.

В дискуссию включилась Ким (которая – я узнал это, после того как она представилась мне повторно, – была старшей медсестрой родильного отделения в больнице Провидения в Детройте).

– Да, но как долго это продлится? Ведь вскоре этот сынок вырастет и даст отпор!

– Совершенно верно, Ким, потому что власть разрушает отношения. Вы можете наслаждаться властью несколько лет, и даже кое-чего достичь, но со временем она может разрушить ваши отношения. Характерное для тинейджеров явление, которое мы называем бунтом молодежи, часто оказывается реакцией на слишком длительное применение власти со стороны родителей. То же самое происходит и в бизнесе. Волнения среди работников часто являются тем же «бунтом», только в скрытой форме.

Внезапно вспомнив о поведении моего сына и о профсоюзной кампании на заводе, я почувствовал, как к моему горлу подступает комок.

– Конечно, – продолжил преподаватель, – большинство разумных людей не станет спорить с тем, что использование авторитета имеет важное значение в семейной жизни. А как насчет благотворительных организаций? Ли, ты служишь пастором в церкви и, должно быть, тебе часто приходится иметь дело с добровольцами?

– Очень часто, – подтвердил пастор.

– И на что лучше реагируют добровольцы – на власть или на авторитет?

Ли рассмеялся.

– Если мы попробуем применить власть по отношению к добровольцам, они у нас надолго не задержатся!

– Вот именно, не задержатся, – продолжил Симеон. – Они станут работать только на ту организацию, которая удовлетворяет их потребности. А теперь перейдем к миру бизнеса. Приходится ли нам иметь дело с добровольцами в мире бизнеса?

Мне пришлось взять минуту на размышление. Первым желанием было сказать: «Какие там могут быть добровольцы?», но слова Симеона заставили меня пересмотреть эту позицию.

– Подумайте об этом. Мы можем взять напрокат руки, ноги и спины людей, а рынок поможет нам определить цену, которую придется за это заплатить. Но разве они не являются добровольцами в самом строгом смысле этого слова? Разве они не вправе уйти от нас? Разве они не могут перейти через улицу к другому нанимателю, который предложит им на полдоллара в час больше? Или даже на полдоллара меньше, если мы уже сидим у них в печенках? Разумеется, могут. А как насчет их сердец, творческих способностей и идей? Разве они не являются именно тем, что можно отдать только по доброй воле? Разве можно приказать человеку быть верным, безупречным, творческим?

– Симеон, мне кажется, вы витаете в облаках, – возразила тренер. – Если не применять власть, люди станут вытирать о нас ноги!

– Вполне возможно, Крис. Но чтобы вы не считали меня человеком «не от мира сего», знайте: я прекрасно понимаю, что иногда мы просто вынуждены применять власть. Когда речь идет о применении к нашим детям старого метода «вколачивания науки в учащегося» или об увольнении нерадивого работника, бывают случаи, когда нам приходится прибегать к власти. Поэтому я считаю, что в ситуациях, когда ее применение становится необходимым, лидеру следует задуматься о том, почему возникла такая потребность. Как правило, нам приходится использовать власть только потому, что мы потеряли авторитет! Или, что еще хуже, у нас этого авторитета никогда не было.

– Но власть – это единственное средство, способное привлечь внимание людей! – продолжал упорствовать сержант.

– Иногда это действительно так, Грег, – согласился преподаватель. – Однако сейчас люди совсем иначе реагируют на власть, чем в прежние времена. Подумайте о том, через что пришлось пройти США за последние тридцать лет. Мы помним 1960-е годы, когда власти и обществу был брошен вызов. Мы были свидетелями злоупотреблений властью в американском правительстве во время Уотергейта, Ирангейта и разных прочих «-гейтов». Мы с возмущением следили за тем, в каких чудовищных скандалах оказались замешаны высокопоставленные лидеры церкви. Мы видели, как высшие военные чины попадались на вранье по поводу резни в Сонгми и применения дефолианта «Эйджент орандж», а теперь беззастенчиво лгут нам о намерениях Ирака. Средства массовой информации и Голливуд открыто изображают лидеров большого бизнеса алчными разрушителями окружающей среды – злодеями, которым никогда нельзя верить. Уверен, что в сегодняшнем обществе скептическое отношение к власть предержащим так высоко, как никогда раньше.

– На прошлой неделе, – вмешался пастор, – я прочитал в журнале «USA Today», что всего тридцать лет назад три четверти граждан Америки заявляли, что доверяют правительству. Сегодняшняя статистика показывает, что эта вера сохранилась лишь у каждого четвертого. Довольно показательный пример, на мой взгляд.

– Все это хорошо и гладко в теории, – снова возразила тренер. – Но если, как вы говорите, авторитет и влияние – это лучший способ добиться результата, тогда как вы представляете процесс завоевания авторитета у совершенно разных людей, с которыми нам приходится иметь дело сегодня?

– Терпение, Крис, терпение, – с улыбкой ответил преподаватель. – Скоро мы до этого дойдем.

Сержант взглянул на стенные часы и заявил:

– Симеон, я захотел высказаться, поэтому, как прилежный ученик, я выскажусь. Не могли бы мы объявить перерыв, чтобы можно было отправиться в столовку?

* * *

Каждый день нам были положены три обильные трапезы – завтрак в 8:15 (после утренней мессы), обед в 12:30 (после полуденной службы) и ужин в 18:00 (после вечерни). Пища была свежей, простой и вкусной. Кушанья подавал приятный услужливый монах, брат Эндрю.

К моему большому удивлению, я умудрился не пропустить ни одного из пяти ежедневных богослужений в течение всей недели в монастыре. Каждый день начинался с утрени в 5:30, за ней следовали месса в 7:30, полуденная служба, вечерня в 17:30 и повечерие в 20:30. Как правило, службы длились от двадцати минут до получаса, а порядок ведения службы немного менялся в зависимости от времени суток. Поначалу службы показались мне скучноватыми, но вскоре я с удивлением заметил, что с нетерпением ожидаю начала каждого следующего богослужения. Службы придавали дням строгую размеренность и предоставляли возможность поразмышлять, на что у меня в последние годы почти никогда не хватало времени.

С соседом по номеру мы жили дружно. В отличие от многих церковников, с которыми мне приходилось знакомиться прежде, Ли оказался человеком открытого нрава, без особых претензий. Несмотря на то что мы проводили довольно мало времени вместе, нам удавалось поговорить вечером перед отходом ко сну. Правда, мы настолько уставали от ранних подъемов и дневных занятий, что так или иначе очень быстро засыпали. В общем, лучшего соседа нельзя было и пожелать.

Как и следовало ожидать, все шесть человек, собравшихся в этом ретрите, являлись представителями разных профессий, и объединяло нас только то, что каждый был лидером в своей организации. Каждый нес ответственность за других людей.

Распорядок дня строился на базе пяти богослужений, трех приемов пищи и четырех часов занятий с короткими перерывами. В оставшееся время мы обычно читали, разговаривали с другими членами группы, бродили по окрестностям или спускались по лестнице из двухсот сорока трех ступенек к озеру Мичиган, чтобы прогуляться по пляжу.

Во время послеобеденных занятий преподаватель попросил каждого из нас выбрать себе пару. Ким с улыбкой взглянула на меня, и я присоединился к ней, на этот раз с твердым намерением не пропустить ни одного ее слова.

– Давайте нарастим немного мяса на скелетной модели завоевания авторитета или, если вам так больше нравится, усиления влияния на других людей. Я хочу, чтобы каждый из вас подумал и назвал человека – живого или уже умершего, – который вел вас за собой, используя авторитет в том понимании, к какому мы с вами пришли сегодня утром. Это может быть учитель, тренер, родитель, супруг или начальник. Подумайте, кто был для вас авторитетом, ради кого вы были готовы на все.

Я сразу же подумал о своей любимой маме, которая покинула этот мир десять лет назад.

– А теперь, – продолжил Симеон, – я хочу, чтобы каждый из вас вместе с партнером составил список черт характера, которыми обладал или обладает этот человек. Просто перечислите их, словно это список покупок, и сравните то, что у вас получится. Затем, совместными усилиями, используя свой жизненный опыт, сведите общий список к трем – пяти качествам, необходимым, чтобы заслужить авторитет.

Для меня упражнение оказалось простым, потому что мать оказала огромное влияние на мою жизнь, и я с радостью расшибся бы ради нее в лепешку, если б только мог. Я быстро написал: «Терпеливая, добрая, заботливая, обязательная, заслуживающая доверия», – и передал листок Ким.

Я был удивлен, обнаружив, что ее список очень похож на мой. Она выбрала свою бывшую школьную учительницу, которая тоже сыграла важную роль в ее жизни.

Симеон подошел к доске и попросил все пары сдать общие списки. Меня поразило сходство списков каждой пары. Когда были отобраны десять самых популярных ответов, оказалось, что авторитетный человек должен быть:

● честным, заслуживающим доверия;

● хорошим образцом для подражания;

● заботливым;

● обязательным;

● хорошим слушателем;

● требовательным;

● уважительным;

● хорошим вдохновителем;

● позитивно настроенным, увлеченным;

● умеющим ценить людей.

Симеон повернулся спиной к доске и оценил результат:

– Отличный список, просто великолепный. Мы вернемся к нему в другой день и сравним с другим списком, который большинству из вас хорошо знаком. А пока у меня есть два вопроса, касающихся вашего списка. Первый вопрос таков. Сколько из перечисленных вами качеств характера, которые вы считаете необходимыми для завоевания авторитета, может быть даровано нам от рождения?

Все с минуту внимательно изучали написанное на доске, пока Ким не предложила самый простой ответ:

– Ни одного.

Сержант счел нужным возразить:

– Я бы так не сказал. Позитивное отношение, увлеченность и чуткость вполне могут быть врожденными. Правда, сам я никогда таким не был и не особенно хотел бы стать.

– Неужели? А вот я думаю, ты смог бы стать таким, если б мы поспорили на двадцать пять тысяч долларов, – ехидно сказал пастор.

– Что ты хочешь этим сказать, святоша? – огрызнулся сержант.

– Предположим, я пообещаю заплатить тебе наличными двадцать пять, если в течение следующих шести месяцев ты станешь проявлять по отношению к новобранцам больше чуткости, позитивности и увлеченности. А теперь позволь спросить тебя, Грег. Увижу я, как ты будешь с ними сюсюкаться, или нет?

Под общий хохот сержант опустил голову:

– Один ноль в твою пользу, святоша. Симеон спас Грега, продолжив занятие:

– Все черты, которые вы перечислили, являются моделями поведения. А поведение это всегда вопрос выбора. Мой второй вопрос будет таким: «Сколько из этих десяти качеств, или моделей поведения, вы демонстрируете в настоящее время в вашей жизни?»

– Все, – ответила директор школы. – В те или иные моменты нам приходится демонстрировать все десять. Одно у нас получается лучше, другое хуже, а третье, возможно, совсем плохо. Даже самому плохому слушателю на свете все равно время от времени приходится кого-то выслушивать. Человек может быть большим подлецом, но при этом вести себя честно по отношению к членам своей семьи.

– Прекрасно, Тереза, – улыбнулся преподаватель. – Эти качества часто развиваются в раннем возрасте и становятся привычными моделями поведения. Одни наши привычки, или черты характера, продолжают развиваться и достигают высочайшего уровня, в то время как другие почти не изменяются до самой смерти. Главная задача лидера состоит в том, чтобы выделить те черты характера, которые необходимо развить, и поработать с ними, используя то пари на двадцать пять тысяч долларов, что предложил нам Ли. Мы должны заставить себя изменить свои привычки, характер, изменить свою натуру. А это требует решительности и огромных усилий.

– Человек не может переделать свою натуру, – безапелляционно заявил сержант.

– Оставайся с нами, Грег, после рекламной паузы ты еще не такое услышишь, – объявил преподаватель тоном ведущего телешоу, и в его глазах заплясали веселые искорки.

* * *

После перерыва мы занялись обсуждением вопроса о важности отношений.

Дискуссию начал преподаватель:

– Говоря простым языком, идея лидерства состоит в том, чтобы делать что-то руками других людей. В процессе выполнения заданий силами других людей всегда участвуют две движущие силы – задание и отношения. Лидер легко может нарушить баланс между ними, стоит ему уделить внимание одной и забыть о другой. Например, если мы сфокусируем внимание на выполнении задания и забудем об отношениях, к чему это может привести?

– В нашей больнице очень просто выявить тех, кто ставит на первый план выполнение заданий, – ответила медсестра. – Стоит только посмотреть, у кого самая большая текучесть кадров. С такими людьми никто не хочет работать.

– Вот именно, Ким. Если сосредоточиться только на заданиях и забыть об отношениях, можно ожидать большей текучести кадров, бунта, плохого качества, отсутствия лояльности, недоверия и прочих нежелательных последствий.

– Да, – вырвалось у меня помимо моей воли. – Недавно у нас на заводе мне пришлось пережить профсоюзную кампанию, потому что мы, похоже, слишком много значения придавали производству. Меня заботили только производственные показатели, а в результате пострадали отношения.

– Но результат все же важен! – возразил сержант. – Никто из нас не продержится долго на своем месте, если не обеспечит выполнения поставленных задач.

– Ты абсолютно прав, Грег, – согласился Симеон. – Если лидер не обеспечит выполнения поставленных задач, а будет заботиться только об отношениях, из него получится разве что хорошая нянька, но никак не эффективный лидер. Следовательно, ключ к успешному лидерству состоит в том, чтобы выполнять задания и одновременно улучшать отношения.

В моей голове родилась мысль, которой мне захотелось поделиться:

– Возможно, ситуация понемногу меняется, но многие, если не большинство из тех, кого сегодня выдвигают на лидерские должности, получают повышение благодаря своим техническим способностям, связанным с выполнением заданий. Это распространенная ошибка, от которой меня предостерегали много раз. Например, выдвигая нашего лучшего водителя погрузчика на должность бригадира, мы создаем две новые проблемы. Мы получаем плохого бригадира и теряем лучшего водителя погрузчика! В результате этой ошибочной тенденции большинство лидерских постов занимают люди, ориентированные на результат или на технические аспекты производства.

– Вполне возможно, что ты прав, Джон, – согласился преподаватель и продолжил: – Мы уже говорили о том, что применение власти может очень плохо сказаться на отношениях. А теперь нам нужно задать следующий вопрос: какое значение придается отношениям там, где лидером являетесь вы? Мне потребовался не один десяток лет, чтобы осознать ту великую истину, что вся жизнь строится на отношениях – с Богом, с самим собой и с другими людьми. И эта истина в равной, а может, даже в еще большей степени применима к бизнесу, потому что без людей никакого бизнеса быть не может. Здоровье семьи, коллектива, церкви, предприятия и даже физическое здоровье человека – все это зависит от отношений. Любой действительно великий лидер должен быть мастером выстраивать здоровые отношения.

– Нельзя ли поконкретнее, Симеон? – попросила тренер. – Я привыкла считать, что в бизнесе люди занимаются кирпичами, железками и машинами. О каких, собственно, отношениях вы говорите?

– Обязательным условием здорового и процветающего бизнеса является наличие здоровых отношений с людьми, которым принадлежит решающее слово, причем я говорю вовсе не о руководителях высшего звена. Я говорю о клиентах, работниках, поставщиках, владельцах или акционерах. Например, если клиенты уходят от нас к конкуренту, значит, у нас возникла проблема с отношениями. Мы не знаем и не удовлетворяем их истинные потребности. Главное правило бизнеса заключается в том, что если мы не удовлетворяем потребности наших клиентов, это обязательно сделает кто-нибудь другой.

Я не мог не высказать замечания:

– Да, но старые времена задабривания клиентов с целью получения заказов прошли. Теперь на первый план вышли качество, сервис и цена.

– Совершенно верно, Джон, – согласился преподаватель, – это называется удовлетворением насущных потребностей клиента. То же самое правило касается и работников. Волнения в среде рабочих, высокая текучесть кадров, отсутствие дисциплины, недоверие и утрата лояльности – все это признаки проблем с отношениями, возникающих в тех случаях, когда не удовлетворяются насущные потребности работников.

Я сразу же вспомнил слова моего босса о том, что профсоюзная кампания – это результат недоработок руководства, и пожалел, что отмахнулся от его слов.

– Если мы не будем удовлетворять потребности владельцев или акционеров, это создает серьезные проблемы для организации. Акционеры испытывают законную потребность получать достойный процент от своих инвестиций – а если мы не удовлетворим эту потребность, тогда наши отношения с акционерами испортятся.

Пастор выдвинул предложение:

– Это правильно, брат Симеон. И если акционеры недовольны, наша организация не сможет долго просуществовать. Мне пришлось убедиться в этом на собственном горьком опыте много лет назад, когда я был генеральным управляющим крупного курорта в Аризоне. Мы все так увлеклись получением удовольствия от работы, что совсем забыли о финансовой стороне дела. Для меня дело кончилось увольнением, и прямо из очереди на бирже труда я отправился в семинарию.

Преподаватель двинулся дальше:

– Тот же принцип отношений применим к оптовикам и поставщикам, независимо от того, о чем идет речь: о деталях, услугах или финансировании, необходимом для существования наших организаций. Здоровые отношения с клиентами, работниками, владельцами и поставщиками гарантируют здоровье бизнеса. Этот простой принцип понимает каждый эффективный лидер.

Сержанта это не убедило.

– Но, Симеон, неужели вы не знаете, какое универсальное средство может сделать счастливыми солдат, работников – да кого угодно? Все хотят только одного – денег!

– Деньги, конечно, важны, Грег. Только попробуйте задержать людям зарплату – и сразу это узнаете. Однако, как показывают многочисленные опросы, которые проводятся в нашей стране, уже много десятков лет в списке вещей, которых люди больше всего ждут от своих организаций, деньги занимают четвертое-пятое место. Желание чувствовать, что к тебе относятся с уважением, возможность вносить собственный вклад в успех организации, ощущение причастности к общему делу всегда ценились выше денег. К сожалению, многие лидеры не желают обращать внимание на результаты этих опросов.

Пастор, который ерзал на своем стуле и которого явно подмывало высказаться, наконец решился:

– Подумайте об институте семьи в нашей стране – примерно половина этих ячеек общества, которые тоже можно назвать организациями, распадаются. А вам известно, какая проблема занимает первое место в списке причин разводов? Деньги и финансовые проблемы! А теперь скажите: разве можно в это поверить? Это все равно что сказать, будто у бедных людей не может быть крепких браков! Полный абсурд! Я уже много лет консультирую супружеские пары и могу вас заверить: когда возникают проблемы, все называют деньги только потому, что это вещь осязаемая и их можно пощупать. Но истинной причиной всегда является ухудшение отношений.

– Совершенно верно, – подхватил я. – Во время недавней профсоюзной кампании на нашем заводе все в один голос твердили, что главная проблема заключалась в деньгах, и в конце концов убедили меня в этом. Однако специалист по борьбе с профсоюзными волнениями, которого мы наняли, чтобы справиться с беспорядками, все время говорил, что причина не в деньгах. Он настаивал на том, что все дело в отношениях, но я ему не поверил. Наверное, он был прав.

Директор школы поинтересовалась:

– Симеон, если отношения так важны в организациях и в жизни, в чем я с вами согласна, то какая составляющая отношений является, по-вашему, самой главной?

– Рад, что ты спросила об этом, Тереза, – быстро ответил преподаватель. – И мой ответ будет прост: доверие. Ведь без этого трудно, а порой и просто невозможно поддерживать хорошие отношения. Доверие удерживает людей вместе. Если вы сомневаетесь в справедливости этого принципа, задайте себе такие вопросы. Сколько вы можете назвать людей, с которыми у вас хорошие отношения, несмотря на то что вы им не доверяете? Обрадует ли вас перспектива отужинать с кемнибудь из них в субботу вечером? Отсутствие должного доверия приводит к разводам, раздорам среди родственников, краху организаций и распаду государств. А доверять можно только тому, кто этого заслуживает. Но эту тему мы подробно обсудим в другой день.

Конечно, это не все, о чем мы говорили на первом занятии в то первое октябрьское воскресенье, но я постарался перечислить все главные темы. На меня обрушилось такое количество мыслей и эмоций, что к концу дня стало очень трудно удерживать внимание на мелочах. Я продолжал размышлять об обязанностях, которые на себя взвалил: босса, отца, мужа, тренера – и сопоставление этих обязанностей с моим жестким стилем лидерства привело меня в отчаяние. В эту ночь я рухнул на кровать, чувствуя себя совершенно подавленным и опустошенным.

 

Глава вторая

Старая парадигма

В 4:45 я уже полностью проснулся, однако большого желания вставать не испытывал. Но зная, что преподаватель будет ждать меня в часовне, я заставил себя выбраться из-под теплых покрывал, ополоснул лицо водой и отправился к месту назначенной встречи.

Симеон сидел на том же стуле, который занимал во время пяти ежедневных богослужений. Он помахал мне рукой, и я сел с ним рядом.

– Прошу прощения, что так рано вытащил вас из постели ради встречи со мной, – извинился я.

– Ничего страшного, Джон, я уже давно проснулся. Рад, что смогу провести с тобой немного времени. Вчера я говорил с аббатом насчет наших встреч за завтраком, но пока он не дал разрешения. Правда, он позволил нам нарушить обет молчания до начала службы в полшестого, и я ему за это очень благодарен.

«Как великодушно с его стороны», – подумал я про себя.

– Итак, скажи мне, Джон, что ты успел узнать нового?

– Много чего, – беспечно ответил я. – Интересно было послушать все эти рассуждения на тему власти и авторитета. Кстати, Симеон, вы классно подловили меня вчера на том, что я не слушал Ким.

– Да, Джон. Я заметил, что ты не очень хорошо умеешь слушать.

– Что вы имеете в виду? – спросил я, защищаясь. – Я всегда считал себя достаточно хорошим слушателем.

– Вчера утром, когда мы встретились в твоей комнате, ты несколько раз перебил меня. В моем теперешнем положении я могу не придавать этому большого значения, но боюсь, что на людей, которых ты возглавляешь, Джон, такое поведение влияет не лучшим образом. Неужели никто не указывал тебе на эту вредную привычку?

– Вообще-то нет, – солгал я, сразу припомнив, как часто Рейчел пилила меня за то, что я никогда не даю людям высказаться, прежде чем соваться со своими советами. Моих детей эта привычка просто бесила. Рейчел постоянно твердила, что я наверняка веду себя таким же образом на работе, но никто не осмеливается сказать мне об этом прямо в лицо. Правда, один раз такое все же случилось. Это произошло во время последней беседы с главным технологом, который уходил от нас к конкуренту. Он заявил, что я самый никудышный слушатель из всех, кого ему приходилось встречать. В тот момент я не придал этому большого значения, так как считал мнение перебежчиков и предателей предвзятым.

– Обрывая человека на полуслове, Джон, ты посылаешь ему сразу несколько негативных сообщений. Во-первых, ты ясно даешь понять, что у тебя нет особого желания выслушивать собеседника, так как у тебя уже готов собственный ответ. Во-вторых, тебя мало интересует его точка зрения и ты не желаешь тратить время на то, чтобы послушать, что он скажет. И наконец, ты считаешь, что твои соображения гораздо важнее всего, что может сказать он. Эти сообщения, Джон, свидетельствуют о неуважении, и ты, как лидер, не должен позволять себе совершать такие ошибки.

– Но на самом деле это не имеет ничего общего с тем, как я отношусь к вам, Симеон, – возразил я. – Я испытываю к вам огромное уважение.

– Твое чувство уважения должно находить выражение в соответствующих поступках, Джон.

– Видно, мне придется над этим поработать, – торопливо ответил я, желая сменить тему.

– Расскажи мне о себе, Джон, – попросил преподаватель, словно прочитав мои мысли.

За пять минут я рассказал Симеону свою автобиографию, и еще пять минут потратил на описание «совпадений с Симеоном» и моего навязчивого сна.

Симеон слушал так внимательно, словно в мире не было ничего важнее моего рассказа. Он смотрел мне прямо в глаза и периодически кивал, подтверждая, что все понимает, но не проронил ни слова, пока я не завершил свой рассказ.

Помолчав минуту-другую, он разомкнул уста:

– Спасибо за то, что поведал свою историю, Джон. Это было увлекательное повествование. Я очень люблю слушать рассказы о путях, которыми люди идут по жизни.

– Вряд ли мой путь чем-нибудь вас удивил, – смущенно отозвался я. – Но все же скажите мне, что вы думаете обо всех этих совпадениях с Симеоном?

– Пока точно не знаю, Джон, – ответил он, потирая подбородок. – Я склонен согласиться с твоей женой в том, что все это неспроста. Наше подсознание и сны, которые оно нам посылает, таят в себе кладезь мудрости, которую мы только начинаем понимать.

– Пожалуй, да.

– Итак, чем же я могу помочь тебе, Джон?

– Мне бы хотелось почерпнуть у вас немного мудрости, если, конечно, получится. Сейчас у меня в самом деле черная полоса и я не нахожу себе места. Все думают, что человек, у которого есть все, чего только можно пожелать, должен чувствовать себя довольным и счастливым. Но, как я уже сказал, это не мой случай.

– Джон, мне потребовалось много лет, чтобы понять, что радость приносят вовсе не материальные вещи, – произнес он, словно изрекал универсальную истину. – Только посмотри вокруг. Самые большие удовольствия в жизни достаются совершенно бесплатно.

– Вы и в самом деле так считаете, Симеон?

– Для начала, Джон, подумай вот о чем. Любовь, брак, семья, друзья, дети, внуки, рассветы, закаты, лунные ночи, мерцающие звезды, осязание, обоняние, слух, зрение, здоровье, цветы, озера, облака, секс, право выбора и даже сама жизнь – все это дается нам совершенно бесплатно, Джон.

В часовню один за другим начали входить монахи, и я понял, что наше время подошло к концу.

– Мне кажется, я смогу кое-чему научиться у вас за эту неделю, Симеон. Не знаю, что это будет, но все же я готов идти дальше. Единственное, в чем я уверен, так это в том, что мне нужно каким-то образом снова наладить свою жизнь, пока я не потерял работу или даже семью. Однако если быть честным до конца, то нужно сказать, что пока я чувствую себя здесь не лучше, а хуже. Чем больше я вас слушаю, тем больше осознаю, насколько плохи мои дела. Кажется, никогда в жизни я не чувствовал себя таким подавленным.

– Так ведь это же самая идеальная отправная точка, – отметил Симеон.

Когда в понедельник настенные часы пробили девять утра, в аудитории все еще было шумно.

Преподаватель с улыбкой оглядел группу и мягко сказал:

– Подозреваю, что кое-кто из вас не согласен с некоторыми принципами, которые мы обсуждали вчера.

– Конечно, мы не согласны! – выпалил сержант, словно выражал мнение всей группы. – Эти сказочки противоречат всему, чему учит нас жизнь в реальном мире.

Пастор покачал головой и возразил:

– Почему ты говоришь «мы»? Может, потому, что тебе приходится ставить под сомнение некоторые из твоих старых парадигм?

– Каких еще парадигм, святоша? – огрызнулся сержант. – Это что, одно из заумных слов, которое ты вычитал в Библии?

– Парадигма – это вполне нормальное слово, – принялся объяснять Симеон. – Парадигмы – это просто психологические модели, или карты, которые мы используем для построения своей жизни. Наши парадигмы могут принести огромную пользу и даже спасти нам жизнь, если использовать их правильно. Однако они же могут стать и опасными, если мы будем считать их неизменными и всеобъемлющими истинами, позволяя им отсекать любую новую информацию и отгораживать нас от перемен, которые постоянно происходят в окружающей жизни. Цепляясь за устаревшие парадигмы, мы может увязнуть в непролазной трясине, в то время как весь мир будет двигаться вперед.

– Хорошо, я все понял, – примирительно произнес сержант. – Моя старая парадигма заключалась в том, что все монахи – придурки и что все монастыри нужно обходить стороной! Спасибо капитану, который послал меня сюда, чтобы я с радостью мог заявить, что здесь, на этой неделе мои парадигмы поставлены под сомнение! – и он закатил глаза под потолок.

Мы все расхохотались, и громче всех Симеон.

– Спасибо, Грег, – продолжил преподаватель, когда немного успокоился. – В качестве примера опасной парадигмы предлагаю подумать о мировоззрении, которое может сформировать у маленькой девочки жестокий отец. Убежденность – а это то же, что парадигма, – в том, что взрослым мужчинам нельзя доверять, сослужит ей хорошую службу в детском возрасте, заставляя держаться подальше от такого папочки. Однако, если она, когда вырастет, перенесет эту парадигму во взрослый мир, у нее могут возникнуть серьезные проблемы в отношениях с мужчинами.

– Я поняла, – заметила медсестра. – Парадигма маленькой девочки заключалась в том, что доверять нельзя всем мужчинам, а женщине больше подходит парадигма, согласно которой доверия не заслуживают только некоторые. То есть модель, которая исправно служила ей, пока она жила с ним в одном доме, была необдуманно перенесена в другой, более широкий контекст мира взрослых.

– Совершенно верно, Ким, – согласился Симеон и продолжил: – Поэтому очень важно, чтобы мы постоянно ставили под сомнение свое отношение к себе самим, к окружающему миру, к нашим организациям и другим людям. Запомните, что внешний мир проникает в наше сознание через фильтры наших парадигм. А эти парадигмы не всегда оказываются правильными.

Я счел нужным добавить:

– Я где-то читал, что мы видим мир не таким, каков он на самом деле, – мы видим мир таким, каковы мы сами. С разных точек зрения мир выглядит по-разному. Богатые и бедные, здоровые и больные, молодые и старые, черные и белые – все видят мир по-своему… Например, моя жена видит мир совсем не таким, каким его вижу я.

– Мне кажется, – подхватила директор школы, – это Марк Твен сказал, что нам следует тщательно выбирать нужные уроки из нашего опыта, чтобы не уподобиться кошке, которая села на горячую плиту. Потому что кошка, которая села на горячую плиту, больше никогда не сядет на горячую плиту, но и на холодную она тоже больше никогда не сядет.

– Отлично, отлично, – отозвался преподаватель с обычной для себя улыбкой. – Вспомните старые парадигмы: Земля плоская, Солнце вращается вокруг Земли, спасение заслужит тот, кто будет вести себя добродетельно, женщины не должны иметь права голоса, чернокожие принадлежат к низшей расе, народами должны править монархи, футбольные бутсы не должны быть белого цвета, длинные волосы и серьги могут носить только женщины – надеюсь, идея вам понятна. Новые идеи и способы действий часто встречают противодействие, им наклеивают ярлыки еретических, дьявольских, коммунистических. Борьба со старыми парадигмами отнимает очень много сил. Однако мир меняется так быстро, что если мы не будем ставить под сомнение свои убеждения и парадигмы, то рискуем увязнуть – а то и утонуть.

– Мне кажется, именно поэтому тенденция к постоянному совершенствованию набрала сегодня такие темпы, – предположила тренер. – Если организация не подвергает пересмотру свои принципы и способы работы, конкуренты и весь мир быстро ее обходят. Однако перемены даются людям с таким большим трудом. Как вы думаете, Симеон, почему?

Преподаватель ответил почти не задумываясь:

– Перемены выталкивают нас из зоны комфорта и заставляют действовать по-иному, а это трудно. Пересмотр наших убеждений требует изменения нашей позиции, а это всегда связано с неудобствами. Вместо того чтобы надрываться и терпеть дискомфорт, многие предпочитают навсегда оставаться в привычных норках.

– Норка, – с усмешкой заметила директор школы, – это все равно что гроб с выбитыми торцами.

– Постоянные усовершенствования, – продолжила тренер, – жизненно необходимы как людям, так и организациям, потому что ничто в жизни не остается неизменным. По законам природы любой организм или живет и растет, или умирает и разлагается.

– Почти все соглашаются с идеей постоянного совершенствования, – добавил преподаватель, – но, по определению, совершенствование невозможно без изменения. Поэтому те храбрецы, которые бросают вызов всему старому и отжившему, двигают вперед прогресс и прокладывают дорогу остальным.

– Джордж Бернард Шоу, – снова подала голос директор школы, – однажды сказал, что благоразумный человек подстраивается под окружающий мир, а неблагоразумный упорно пытается подстроить мир под себя; следовательно, весь прогресс держится на неблагоразумных людях.

– Я часто говорю своим девочкам, – добавила тренер баскетболисток, – что быть ведущей собакой в упряжке лучше по трем причинам. Во-первых, ты будешь бежать по свежему снегу, во-вторых, первым увидишь новые пейзажи, и в-третьих, тебе не придется все время смотреть на кучу задниц впереди тебя!

– Спасибо, Крис, такого я еще не слышал, – усмехнулся преподаватель.

Он подошел к доске и записал примеры старых и новых парадигм, а потом предложил группе устроить мозговой штурм.

СТАРАЯ ПАРАДИГМА

Непобедимость Соединенных Штатов

Централизованное управление

Япония = некачественные товары

Менеджмент

Я считаю…

Авось не сломается…

Труд

Избегай и бойся перемен

Сойдет и так

НОВАЯ ПАРАДИГМА

Глобальная конкуренция

Децентрализованное управление

Япония = высококачественные товары

Лидерство

Причина и следствие

Постоянное совершенствование

Сотрудничество

Перемены неизбежны

Никаких дефектов

– Конечно, – продолжил Симеон, – у нас остались старые парадигмы управления организациями, которые требуют пересмотра, поскольку мы вступаем в новое тысячелетие. Подобно той маленькой девочке, мы тащим старый багаж и устаревшие организационные парадигмы в новый и постоянно меняющийся мир. Какие из парадигм управления организациями, на ваш взгляд, доминируют сегодня?

Сержант, как обычно, отреагировал первым.

– Пирамидальная структура менеджмента. Инициатива сверху. Делай, как я сказал. Если мне понадобится твое мнение, я его тебе сообщу. Соблюдение золотого правила «У кого золото, тот и устанавливает правила».

– Мне кажется, ты назвал все самые главные, Грег, – подвела итог директор школы. – И самое печальное заключается в том, что ситуация, похоже, не меняется. Многие из нас надеялись, что наши новые лидеры – представители беби-бумеров и поколения X – поведут дела по-другому и, возможно, лучше нас, но, похоже, они пошли по стопам своих предшественников.

Симеон медленно подошел к доске и сказал:

– Давайте поговорим о парадигме пирамидального стиля управления и о том, как она завоевала такую популярность в нашей стране.

Он начертил большой треугольник и разделил его на пять частей.

– Наш пирамидальный стиль управления сверху вниз – это очень старая концепция, заимствованная у эпохи войн и монархий. В армии, например, на самом верху стоит генерал, на следующем уровне – полковники, под ними – капитаны, еще ниже – лейтенанты, затем сержанты и… угадайте, кто в самом низу?

– Бойцы! – отчеканил Грег. – Солдаты на передовой часто называют себя бойцами и чертовски гордятся этим!

– Спасибо, Грег. А кто находится ближе всего к врагу? – продолжил Симеон. – Генерал или бойцы Грега?

– Разумеется, бойцы, – отозвалась тренер.

Преподаватель принялся вписывать над военными званиями названия руководящих должностей в компании.

– Давайте шагнем еще дальше и перенесем эту военную модель на территорию сегодняшних организаций. В генеральскую ячейку поместим исполнительного директора, вице-президентов приравняем к полковникам, руководителей среднего звена – к капитанам и лейтенантам, а мастеров и бригадиров – к сержантам. А теперь угадайте, кто окажется на самом нижнем уровне такой организации?

– Работяги, – хором произнесли трое из нас.

– Работяг больше нет, – поправил нас пастор. – Теперь мы живем в просвещенном обществе и называем их сотрудниками!

– Спасибо, Ли, – улыбнулся преподаватель. – А теперь скажите, где на этой схеме место клиента? Кто находится ближе к клиенту – исполнительный директор или люди, которые выполняют работу и создают добавочную стоимость? Надеюсь, ответ вам ясен?

Я предложил свой вариант:

– Мой куратор часто напоминал мне, что из всех работников нашего завода ближе всего к клиенту находятся люди, укладывающие стекло в ящики. То есть, несмотря на то что я могу быть лично знаком с клиентами и даже иногда приглашать их на обед, клиента все равно больше всего волнует то, что он увидит внутри ящика, после того как снимет крышку. А последними, чьи руки касаются этого стекла, являются рабочие цеха готовой продукции. Вот поэтому, на мой взгляд, они и находятся ближе всего к клиенту.

– Да, я слышала, как высшие руководители жалуются, что на вершине пирамиды чувствуют себя очень одиноко. Но они остаются в одиночестве потому, что все остальные заняты – они дело делают! – выпалила Тереза.

– И поэтому у вас получается модель, которая выглядит примерно таким образом, – подвел итог Симеон и, повернувшись спиной к доске, спросил: – А теперь скажите, годится ли эта модель, или парадигма, для управления сегодняшними организациями?

– Одно могу сказать точно: этот способ гарантирует получение результата! – ответил сержант, но в его голосе проскользнули оборонительные нотки. – Старые добрые Штаты сумели многим надрать задницу, используя этот стиль, – и ни разу не было никаких осечек.

– Да, – задумчиво произнес пастор, – за последнее столетие наша страна одержала много великих побед. Поэтому нам кажется вполне естественным, что победители возвращаются домой в полной уверенности, что такой властный, вертикальный, основанный на беспрекословном выполнении приказов стиль управления является именно тем способом, который гарантирует выполнение поставленных задач. Многие из вернувшихся считают, что это самый лучший и, возможно, единственный стиль управления коммерческими предприятиями, спортивными командами, церквями, семьями и другими невоенными организациями.

– Неудивительно, что армейская модель доказала свою эффективность во время войн, – согласился преподаватель, утвердительно кивнув головой. – Я свободный человек, и готов благодарить эту модель за то, что сегодня могу стоять здесь, перед вами.

Но меня беспокоит то, что мы могли уподобиться упомянутой мною маленькой забитой девочке и необдуманно перенести модель, которая превосходно проявила себя, когда нам нужно было защищать свои дома и детей, в тот мир, где она может оказаться не такой эффективной. Хорошо ли служит нам сегодня эта модель, или существует какой-нибудь лучший способ?

– Знаете, – начал Ли, – когда я смотрю на модель, нарисованную на доске, меня поражает то, что клиент оказался рядом с врагом. Неужели вы действительно считаете, что организации смотрят на клиентов как на врагов?

– Очень хочется надеяться, что нет, по крайней мере, не осознанно, – ответила Ким. – Но когда я смотрю на пирамидальную структуру управления, меня беспокоят сообщения, которые передаются сверху вниз.

– Что ты имеешь в виду? – попросил уточнить я.

– Каждый человек в организации смотрит вверх, на своего начальника, и отворачивается от клиента, – ответила она не раздумывая.

– Прекрасно подмечено, Ким! – воскликнул Симеон. – Именно это и происходит в пирамидальных структурах. Если я приду в ваши организации и начну спрашивать работников, или сотрудников, или как еще вы их там называете: «Кому вы стараетесь угодить?» или «Кому вы служите?», то что, по-вашему, мне ответит большинство из них?

Я принял удар на себя.

– Хотелось бы надеяться, что они ответят: «Клиенту», – но боюсь, что они скажут: «Начальнику». Если честно, то я абсолютно уверен, что рабочие моего завода заявят что-нибудь вроде «Для меня главное, чтобы босс остался доволен. Пока босс будет доволен, я буду жить хорошо». Как ни печально, но это правда.

– Спасибо за откровенность, Джон, – похвалил меня преподаватель. – Мой опыт свидетельствует о том же. Сегодня люди во многих организациях смотрят вверх, так сказать, по пищевой цепочке и беспокоятся только о том, чтобы был доволен их непосредственный начальник. Но если будут думать о том, как ублажить босса, кто позаботится об удовлетворении потребностей клиента?

На лице директора школы появилось обеспокоенное выражение, и она медленно произнесла:

– Как иронично и как печально. Может, пирамида построена неправильно? Может, будет лучше, если потребности клиента расположить сверху? Ведь правда, в этом есть смысл?

– Да, Тереза, в этом действительно есть смысл, – ответил пастор. – Если клиент останется неудовлетворенным, нам будет не о чем говорить на следующем семинаре, потому что мы очень быстро окажемся без работы.

Преподаватель подошел к доске и сказал:

– Давайте попробуем согласиться с идеей Терезы о том, что наша парадигма построена неправильно. Предположим, что модель, которая когда-то зарекомендовала себя хорошо, не годится для сегодняшнего дня. Что, если, как предложила Тереза, мы перевернем треугольник вверх ногами и разместим на самом его верху клиента? Тогда, как мы уже говорили, ближе всех к нему окажутся сотрудники, которых будут поддерживать мастера с бригадирами и так далее по цепочке. Новая модель, возможно, будет выглядеть примерно так.

Закончив схему, Симеон отошел от доски.

– Мне кажется, вы живете в мире фантазий, Симеон, – продолжал настаивать на своем сержант. – Вы говорите, что работники должны находиться наверху и всем заправлять. Однако, на мой взгляд, все эти белые и пушистые идеи привлекательны только в теории, потому что реальная жизнь не оставит от них камня на камне.

– Пожалуйста, потерпи меня еще минуту-другую, Грег, – попросил Симеон. – Давайте представим организацию, деятельность которой подчинена задаче обслуживания клиента, располагающегося на самом верху, организацию, где рабочие обслуживают клиентов и обеспечивают удовлетворение их насущных потребностей. А теперь подумайте, что будет, если мастера и бригадиры начнут смотреть на работников как на своих клиентов и займутся выяснением и удовлетворением их потребностей. И так далее вниз по всей пирамиде. Такая модель потребует, чтобы каждый руководитель взял на вооружение новый тип мышления, новую парадигму и осознал, что роль лидера заключается не в том, чтобы управлять и повелевать теми, кто стоит ниже его, а, скорее, в том, чтобы служить. Какой интересный получается парадокс. Что будет, если мы все перевернем вверх ногами? Возможно, самый лучший способ вести людей за собой – это служить им.

– Я всегда говорила заведующим моего отделения, что их дело – убирать все препятствия, мешающие нам обслуживать пациентов. Я просила, чтобы они представили себя гигантскими дорожными катками, убирающими всех асфальтовых «лежачих полицейских» на пути подчиненных. Если говорить вашими словами, Симеон, удаление препятствий – это и есть служение людям.

– Совершенно верно, – добавил пастор. – К сожалению, слишком многие руководители тратят свои карьеры на то, чтобы стоять на дороге, вместо того чтобы очищать дорогу от препятствий. В моей предыдущей жизни мы называли «чайками» начальников, которые целыми днями мешали людям работать. Такая «чайка» постоянно перелетает с места на место, поднимает много шума, придирается к людям, крадет у них обеденный перерыв и улетает. Мне кажется, каждому из нас в свое время не раз приходилось сталкиваться с такими начальниками.

– Моя начальница пошла еще дальше, – продолжила медсестра. – Она говорит мне, что вся структура менеджмента стала обузой. По ее словам, каждый, в чьи обязанности не входит подавать кофе в самолетах, учить детей в школах или водить автопогрузчики, не создает добавочной стоимости продуктов или услуг и является обузой.

– Не уверен, какое название хуже: «обуза» или «чайка», – с усмешкой заметил преподаватель. – К сожалению слишком многие лидеры тратят время на расширение своих прав, вместо того чтобы уделять внимание своим многочисленным обязанностям.

– Даже во время обсуждения коллективного договора, – медленно произнес я, – компания и профсоюз часто тратят громадное количество времени на обсуждение раздела «Права руководства». Как-то во время таких переговоров один из членов профсоюза заявил: «Может, мне дать дам вам пару раз по зубам, чтобы вы забыли об этих проклятых правах?!»

– Нам пора отправляться на полуденную службу, – с улыбкой сообщил Симеон. – Поэтому подведем черту и скажем, что лидер – это человек, который выявляет и удовлетворяет насущные потребности своих людей и убирает с их пути все барьеры, чтобы они могли качественно обслужить клиента. Другими словами, чтобы быть лидером, нужно служить людям.

– Слава Симеону, слава Симеону! – напевал себе под нос сержант, выходя из аудитории.

После обеда я решил немного прогуляться по пляжу перед второй половиной занятий. Грег поинтересовался, не соглашусь ли я взять его в компанию, и я вежливо солгал: «С удовольствием». Сержант был последним человеком на земле, с которым мне хотелось отправиться на прогулку.

Мы прошагали несколько минут молча, прежде чем он спросил:

– Что ты думаешь обо всей этой болтовне насчет превосходства авторитета над властью и служения людям?

– Пока не решил, но продолжаю слушать, – ответил я.

– Не могу поверить, что это действительно может принести хоть какую-то пользу в реальном мире. Для меня это какая-то абракадабра.

– Для меня тоже, Грег, – ответил я, чтобы не показаться невежливым.

Менее чем за пять минут я второй раз солгал Грегу. Слова преподавателя не казались мне непонятными. Я сумел расслышать в них истину.

Когда часы пробили два раза, возвещая начало послеобеденной сессии, все уже сидели на местах в странном молчании.

Симеон только собрался открыть рот, как его опередил сержант:

– Я знаю, Симеон, что вы в свое время считались хорошим лидером, и уважаю вас за это. Но я не могу поверить, что вы добились таких успехов, убеждая менеджеров делать все, что потребуют от них работники! Если бы я попробовал использовать такой стиль руководства – прощу прощения, лидерства – это привело бы к анархии. Для идеального мира ваши теории, возможно, подойдут, но в реальных условиях попытки делать то, что хотят люди, ни к чему хорошему не приведут.

– Прошу прощения, Грег, – начал преподаватель. – Видимо, я недостаточно понятно объяснил, что значит быть слугой. Я сказал, что лидеры должны выявлять и удовлетворять потребности своих людей, служить им. Я не говорил, что они должны выявлять и удовлетворять желания своих людей, быть их рабами. Это рабы делают то, чего хотят другие, а слуги делают то, что нужно другим. Между удовлетворением желаний и удовлетворением потребностей большая разница.

– А вы не могли бы понятно объяснить эту разницу? – попросил Грег уже более спокойным тоном.

Симеон ничуть не смутился.

– Если, к примеру, я позволю своим детям делать все, что они хотят, то кто из вас согласится приехать ко мне погостить? Думаю, немногие, потому что в доме будут царствовать дети и возникнет то, что ты называешь «анархией». Уступая их желаниям, я теряю возможность дать им то, что им действительно нужно. Детям и взрослым требуется территория, у которой есть границы, место, где существуют правила и где люди обязаны отвечать за свои действия. Они могут не хотеть никаких ограничений и ответственности, но эти ограничения и ответственность им нужны. Если мы откажемся от дисциплины дома или на работе, это не принесет ничего хорошего. Лидер никогда не должен удовлетворяться посредственными решениями – люди испытывают потребность в том, чтобы им помогали проявлять их самые лучшие качества. Возможно, это совсем не то, чего они хотят, но лидер всегда обязан больше заботиться об удовлетворении потребностей, чем желаний.

К своему удивлению, я захотел высказаться, поэтому добавил:

– Все рабочие на нашем заводе хотят получать по двадцать долларов в час. Но если мы станем платить всем по двадцать долларов в час, то, скорее всего, уже через пару месяцев вылетим в трубу, потому что наши конкуренты смогут производить стекло намного дешевле. В результате мы сделаем то, чего хотят работники, но не сделаем того, что им нужно, не обеспечим долгосрочную занятость.

– Да, – поддержал меня сержант. – Так же поступают политики, которые принимают судьбоносные решения, основываясь на результатах последних опросов общественного мнения. Мне кажется, они дают людям то, чего все хотят, но очень сомневаюсь, что это именно то, что всем нужно.

– Но как провести четкое различие между потребностями и желаниями? – спросила медсестра.

– Желание, – объяснил преподаватель, – это простое стремление, не учитывающее физических или психологических последствий. В отличие от него потребность – это насущное физическое или психологическое требование улучшить качество жизни человека.

– По-моему, это слишком общее определение, – выразила сомнение Ким. – В конце концов, все люди разные, и отсюда естественно следует, что у всех разные потребности. Хотя, конечно, должны существовать определенные универсальные потребности, такие как потребность в уважении.

– Хорошо подмечено, Ким, – вмешался я. – Мой сын, Джонмладший, очень упрямый мальчик, а дочь, Сара, покладистая девочка. У них явно разные потребности, поэтому для их удовлетворения приходится применять разные методы родительского воспитания. То же самое происходит у меня на работе. У какого-нибудь новичка совсем другой набор потребностей, чем у работника с двадцатилетним стажем, который знает свое дело так хорошо, что я и представить не могу. У разных людей разные потребности, поэтому, на мой взгляд, от лидера всегда требуется гибкость.

– Если роль лидера состоит в том, чтобы выявлять и удовлетворять насущные потребности людей, – подчеркнул преподаватель, – тогда мы должны постоянно спрашивать себя: «Каковы потребности людей, которых я веду за собой?» Попробуйте составить список потребностей тех, для кого вы являетесь лидером дома, в церкви, в школе или в любом другом месте. А если задача определения потребностей окажется слишком трудной, тогда просто спросите себя: «Какие потребности есть у меня самого?» Уверен, это поможет вам сдвинуться с места.

Первым слово взял Грег:

– Заводскому работяге, который водит погрузчик, нужны надежная машина, необходимые инструменты, квалификация, материалы, хорошая зарплата и гарантия безопасности. Помоему, для полного счастья вполне достаточно.

– Очень хорошо для начала, Грег, – отозвался пастор. – Ты перечислил все физические потребности. Но помни, что у работяги есть еще и психологические потребности, которые тоже нужно удовлетворять. А какие это потребности?

Медсестра, которая показалась мне самой сообразительной в группе, встала, подошла к доске и нарисовала еще одну пирамиду.

– Не могу поверить, что я это делаю, но все же выполню пожелание Симеона, который просил высказываться, когда у нас возникает такое желание, – начала она.

– Метишь в любимчики к Симеону? – ехидно спросил я.

– Прекрати, Джон! Мне и так тяжело, – отозвалась она с милой улыбкой. – В колледже психолог рассказывала нам об Абрахаме Маслоу и его иерархии человеческих потребностей.

Помнится, у него таких уровней было пять. На самом нижнем располагались еда, вода и жилище, на втором – безопасность и так далее.

Медсестра повернулась спиной к доске и перешла к выводам.

– Насколько я помню, первыми должны быть удовлетворены потребности низшего уровня, после чего мотиваторами становятся потребности следующих уровней. Поэтому, если рассматривать низший уровень, то хорошая зарплата и льготы вполне могут обеспечить удовлетворение потребностей в еде, воде и жилище. На втором уровне располагается потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, которая в условиях производства может означать хорошую охрану труда, а также то, что Симеон назвал установкой границ и правил. Это, в свою очередь, обеспечит стабильность и предсказуемость – которые, по словам Маслоу, абсолютно необходимы для удовлетворения потребности в безопасности. Маслоу не был сторонником разрешительного стиля воспитания детей.

– Продолжай в том же духе, Ким! – подбодрила ее Тереза. – У тебя отлично получается!

Ким продолжила, широко улыбаясь, а ее нервозность исчезла.

– Когда и эти потребности оказываются удовлетворенными, мотиваторами становятся потребности в причастности и в любви. Насколько я помню, сюда входит потребность быть частью команды, в которой царят здоровые дружеские отношения. После того как удовлетворяются эти потребности, мотиватором становится самооценка, куда входит потребность в признании, уважении, воодушевлении, статусе, поощрении и так далее.

– Вот, оказывается, почему ты стараешься казаться такой умной, – попробовал поддразнить Ким сержант.

– Всегда и во всем, – улыбнулась медсестра. – После удовлетворения этих потребностей очередь доходит до самоактуализации, которой пытались дать определение многие знаменитые психологи. Лично я понимаю потребность в самоактуализации как стремление добиться самого лучшего результата из всех, которых ты можешь или способен добиться. Не каждый способен стать президентом компании, Человеком года или героем школьного Зала славы. Но каждый может максимально реализовать свои способности работника, игрока или ученика. И если я правильно поняла Симеона, лидер должен подталкивать и вдохновлять людей на достижение самых высоких результатов, которых они способны добиться. Боюсь, работяга на погрузчике вряд ли когда-нибудь станет президентом компании, но мы можем его воодушевить и помочь стать самым лучшим водителем, каким он только способен стать.

– Стань тем, кем ты можешь стать, – звучит знакомо, не так ли, Грегги, мальчик мой? – язвительно заметил пастор. – Разве не так поют в рекламных роликах, от которых мы все с ума сходим?

Поскольку на этом занятия закончились, мы покинули свои места и вышли из аудитории, обсуждая то, о чем говорили на занятии.

 

Глава третья

Модель

Когда во вторник я появился в часовне, в самом начале шестого, преподаватель уже сидел там и ждал меня.

– Доброе утро, Джон, – энергично поздоровался Симеон.

– Прошу прощения, опоздал, – ответил я, все еще не стряхнув с себя остатки сна. – Вы замечательно выглядите. Во сколько вы обычно встаете утром?

– Без пятнадцати четыре каждый день, кроме воскресенья. Это дает мне немного времени, чтобы собраться с мыслями перед первой службой.

– Для меня это слишком рано, – сказал я, отрицательно покачав головой.

– А теперь скажи мне, Джон, что еще нового ты узнал?

– Даже не знаю, Симеон. Постоянно ловлю себя на том, что меня очень сильно раздражает Грег, и это мешает мне сосредоточиться. Он встречает в штыки любую новую мысль. Думаю, это следствие армейской муштры. Почему вы не поставите его на место или просто не попросите уехать, почему вы позволяете ему срывать занятия?

– Я молю Господа, чтобы Он присылал мне побольше людей типа Грега.

– Вы в самом деле хотите видеть на своих занятиях таких типов? – недоверчиво спросил я.

– Еще как! Мой первый наставник в мире бизнеса как-то преподал мне незабываемый урок на тему необходимости противного мнения. В бытность мою молодым вице-президентом металлопрокатной компании я был ярым приверженцем теории Y и считал, что лучший стиль лидерства – это «взяться за руки и веселиться». Двое из остальных вице-президентов – как сейчас помню их имена, Джей и Кенни – питали такое же пристрастие к теории Х и считали, что люди ленивы и бесчестны, поэтому заставить их работать можно только палкой.

– Вроде Грега?

– Я не знаю, какую позицию занимает Грег, но точно знаю, что вещи не всегда оказываются такими, какими выглядят. Нет ничего хуже скоропалительных суждений. Кроме того, Грега нет с нами, и он не может себя защитить, а я всегда стараюсь не говорить ничего плохого об отсутствующих.

– Мне тоже не помешало бы завести такую привычку, – кивнул я.

– Я пробовал, и много раз безуспешно, жить по принципу «Никогда не обращайся с другими людьми иначе, чем ты хотел бы, чтобы они обращались с тобой». Не думаю, что нам хочется, чтобы люди обсуждали нас за нашими спинами. Ведь правда, Джон?

– Полностью согласен, Симеон.

– Вернемся к Джею и Кенни. На закрытых совещаниях вицепрезидентов я имел обыкновение устраивать жестокие сражения всякий раз, когда обсуждались вопросы, касавшиеся положения персонала. Эти двое всегда настаивали на ужесточении внутренней политики компании, а я всегда выступал в защиту более демократического и открытого стиля руководства. Я был убежден, что Джей и Кенни со своим пещерным отношением способны пустить компанию на дно. В то же самое время Джей и Кенни всегда считали меня тайным коммунистом, мечтающим разорить компанию. Мой босс, Билл, президент компании и мой близкий друг, терпеливо выслушивал эти жестокие баталии, иногда принимая их сторону, а иногда мою.

– Трудно ему было между двух огней, – предположил я.

– Только не Биллу, – быстро ответил Симеон. – Он всегда четко очерчивал границы, особенно когда речь шла о нуждах предприятия. После одной особенно жаркой схватки я отозвал Билла в сторону и сказал: «Почему ты просто не уволишь этих двух идиотов, чтобы мы смогли наконец проводить совещания в цивилизованной и конструктивной атмосфере?» Его ответ я буду помнить до своего смертного часа.

– Он согласился их уволить?

– Наоборот, Джон. Он сказал мне, что их увольнение стало бы самым худшим из всего, что мы могли бы сделать для компании. Конечно, я спросил его, почему. Он посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Потому, Лен, что, если дать тебе возможность устроить все по-своему, ты действительно разоришь компанию. Эти парни помогают тебе не слететь с катушек». Я так разозлился на Билла, что не разговаривал с ним целую неделю!

– Если перевести это на язык, который вы использовали вчера, получится, что Билл давал вам то, что вам требовалось, и не обязательно то, чего вы хотели, я прав?

Симеон кивнул.

– После того как обида прошла, мне стало ясно, что Билл прав. Даже несмотря на то что Джей, Кенни и я ломали немало копий, наши окончательные решения, как правило, были компромиссными и достаточно уравновешенными. Мне были нужны эти ребята, а я был необходим им.

– Мой босс, который становится умнее с каждым днем, пока я сижу тут, не устает напоминать мне и остальным директорам заводов нашей компании никогда не окружать себя людьми, готовыми со всем соглашаться, или людьми одного с нами склада. Он любит повторять: «Если на наших совещаниях все десять человек будут всегда иметь одинаковое мнение, то, пожалуй, девятерых из вас можно будет безболезненно уволить». Похоже, мне следует внимательнее прислушиваться к нему.

– Похоже, что он мудрый человек, Джон.

– Да, полагаю, да. Кстати, что слышно насчет того, чтобы мы встречались за завтраком, а не в часовне?

– К сожалению, ничего утешительного сообщить не могу. Вчера вечером аббат пришел в мою келью и отказал мне в разрешении делить с тобой трапезу.

– Неужели вам в самом деле необходимо разрешение на завтрак со мной? – саркастически поинтересовался я, чувствуя себя немного уязвленным.

– Да, как я уже сказал в воскресенье утром, монахи трапезничают в закрытой части монастыря. Чтобы принимать пищу в любом другом месте, нам нужно получить специальное разрешение. Я обратился к брату Джеймсу с просьбой, и он ответил отказом. Уверен, что у него есть для этого очень веская причина.

Я познакомился с аббатом на прогулке во время обеденного перерыва в понедельник. Сказать, что он не произвел меня особенного впечатления, было бы слишком мягко. Монахи избрали его для выполнения обязанностей аббата больше двадцати лет назад, но мне он показался глубоким стариком – усталым и даже немного дряхлым. И теперь самому Лену Хоффману пришлось выпрашивать у этого немощного старикашки специальное разрешение позавтракать со мной? Да еще получить отказ! Это просто не укладывалось у меня в голове. Но, положа руку на сердце, следовало признать, что больше всего меня раздражала перспектива еще четыре дня подниматься в такую рань.

Стараясь продемонстрировать снисходительное добродушие, я сказал:

– Пожалуйста, не поймите меня превратно, но не кажется ли вам, что это немного нелепо – просить разрешения принимать со мной пищу?

– Поначалу я, наверное, так и подумал, – ответил Симеон. – Но потом выбросил эту мысль из головы. Послушание стало чудесным средством, которое помогло мне избавиться от ложного эго и гордыни. А те, кто вступает на путь обмана, способны стать серьезным препятствием на пути нашего роста, если мы им это позволим.

– Понимаю, – кивнул я, не имея ни малейшего понятия о том, что он имел в виду.

Когда часы начали бить девять, директор школы уже махала поднятой рукой.

– Да, Тереза, – обратился к ней Симеон. – О чем ты хочешь спросить в это чудесное утро?

– Вчера вечером за ужином мы устроили оживленную дискуссию о том, кто был величайшим лидером всех времен и народов. Называлось много имен, но мы так и не смогли сойтись на каком-нибудь одном. Симеон, а кого вы считаете самым великим лидером в истории человечества?

– Иисуса Христа, – последовал довольно сухой и какой-то прозаичный ответ.

Я огляделся по сторонам и заметил, что Грег закатил глаза, а на лицах одного или двух из присутствующих появилось выражение неловкости.

– Раз вы христианин, – продолжила Тереза, – и избрали для себя этот довольно необычный стиль жизни, то меня не удивляет, что вы считаете Иисуса хорошим лидером.

– Нет, не хорошим лидером, а величайшим лидером всех времен, – с нажимом повторил преподаватель. – Я пришел к этому выводу по причинам, которых многие из вас представить себе не могут, и большинство из них были чисто прагматическими.

– Только, пожалуйста, давайте не будем ударяться в религиозную пропаганду, – взорвался сержант. – Я приехал сюда не для этого. Я приехал – нет, меня сюда послали, – чтобы узнать что-нибудь полезное о лидерстве.

– Извини, Грег, но почему бы тебе не заткнуться?! – не выдержал я.

Симеон быстро охладил страсти.

– Тебе понравилось определение, которое мы два дня назад дали лидерству, Грег?

– Если сказать по правде, то понравилось. Кстати, если вы не забыли, я помогал его формулировать.

– Конечно, мы помним, Грег. Мы сошлись на том, что лидерство – это умение оказывать на людей влияние, с тем чтобы вызвать у них стремление упорно трудиться над осуществлением целей, отождествляемых с достижением общего блага. Правильно?

– Правильно.

– Так вот, я не знаю ни одного человека – живого или уже покинувшего этот мир, – кто мог хотя бы близко сравниться с Иисусом как воплощением этого определения. Давайте рассмотрим факты. На сегодняшний день более двух миллиардов людей, треть населения этой планеты, называют себя христианами. Вторая по численности религия, ислам, уступает христианству по численности более чем в два раза. Два самых больших праздника в нашей стране – Рождество и Пасха – основаны на событиях из Его жизни, а наша система летосчисления ведет свое начало с года Его рождения. Кем бы вы ни были – буддистом, индуистом, атеистом или сторонником церкви нового поколения, – никто не может отрицать, что эта личность оказывает влияние на миллиарды людей как в наши дни, так и на протяжении всей истории. К ней не может даже близко приблизиться ни одна историческая фигура.

– Я понял, в чем суть…

– А как вы охарактеризуете стиль руководства, прошу прощения, лидерства, который использовал Иисус? – поинтересовалась медсестра.

– Я тут только что сделал маленькое открытие, – внезапно повысил голос пастор, – и хочу рассказать об этом. Насколько я помню, Иисус просто сказал, что желающий быть лидером должен хотеть служить. Мне кажется, такого лидера можно назвать лидером-слугой. А теперь прошу вспомнить, что Иисус не использовал властный стиль, потому что у Него не было власти. Вся власть была у царя Ирода, Понтия Пилата и римлян. Но Иисус обладал громадным влиянием – тем, что Симеон называет авторитетом, – и Он способен влиять на людей даже сегодня. Он никогда не использовал власть, никогда не заставлял людей следовать за собой с помощью силы или принуждения.

– Я предпочла бы послушать, как вы сами оказались таким успешным лидером, – предложила тренер. – Каким был ваш собственный стиль лидерства, Симеон?

– Должен признаться, что я позаимствовал его у Иисуса, но с радостью готов рассказать о нем вам. Бесплатно получил, бесплатно отдам, – сказал он с усмешкой.

Симеон подошел к доске и снова нарисовал перевернутый треугольник, разделенный на пять частей. В самом верху он написал: «Лидерство», – и сказал:

– Лидерство – это то место, куда мы направляемся, поэтому я поставлю его на вершине пирамиды. Перевернутая пирамида символизирует модель поведения лидера-слуги. А теперь, Грег, скажи нам еще раз, какое определение мы дали лидерству?

– Умение, – отчеканил тот, – оказывать на людей влияние, с тем чтобы вызвать у них стремление упорно трудиться над осуществлением целей, отождествляемых с достижением общего блага. Я запомнил его наизусть.

– Спасибо, Грег. А теперь прошу запомнить, что лидерство, способное выдержать испытание на прочность и проверку временем, должно строиться на авторитете, – назидательно произнес Симеон, отвернувшись от доски. – Как я уже говорил вчера, – продолжил он, – власть обеспечит вам несколько лет успеха, но со временем отношения ухудшатся и ваше влияние уменьшится. Кто-нибудь помнит, какое определение мы дали авторитету?

Медсестра ответила, не задумываясь и даже не заглядывая в свои записи.

– Вы сказали, что это умение использовать личное влияние, чтобы вызвать у людей желание выполнять вашу волю.

– Правильно. Спасибо, Ким. Но как же нам оказать влияние на людей? Как вызвать у них желание выполнять нашу волю? Как вызвать у людей ощущение причастности и лояльности? На чем строится авторитет?

– Иисус сказал, что влияние, то есть лидерство, строится на служении, – ответил пастор. – Когда вчера мы описывали людей из нашей жизни, которые вели нас с помощью личного влияния и авторитета, я выбрал свою первую начальницу и наставницу. Она искренне заботилась обо мне и об успехе моей карьеры. Мне кажется, даже больше, чем о себе самой. Она действовала примерно так, как вы сказали, Симеон. Она удовлетворяла мои потребности даже раньше, чем я сам их осознавал. Она служила мне, а я даже не понимал этого.

– Спасибо, Ли, ты попал в точку. Авторитет всегда строится на служении и жертвовании. Скажу больше: если каждый из вас минуту подумает о человеке, которого вы выбрали в качестве идеала, то окажется, что вы выбрали человека, который тем или иным образом служил вам и приносил себя в жертву.

Я сразу же подумал о своей матери.

– Однако, Симеон, если вы не заметили, напомню, что в нашем мире правит власть, – настаивал сержант. – Можете вы привести нам примеры, когда служение, жертвы и влияние действительно оказались бы эффективными в реальном мире?

– А как, по-твоему, жизнь Иисуса? – напомнил пастор. – Он изменил мир, используя не власть, а только влияние. Собственно говоря, я совсем недавно прочитал в своем храме проповедь на эту тему. Иисус однажды сказал: «Я привлеку к себе всех людей, если вознесусь». Разумеется, Он имел в виду свою жертву, распятие на кресте. И действительно, в результате этой жертвы Он привлек к себе многих.

– Нечего тут проповедовать, – рявкнул сержант, покрываясь краской. – Нечего мне рассказывать о том, что было две тысячи лет назад. Я спрашивал о реальном мире.

– Хорошо, давайте рассмотрим несколько примеров из нашего времени, – сказал преподаватель. – Помните того маленького человечка из Индии? Ему многого удалось добиться с помощью одного авторитета, вообще не применяя власти.

– Ганди, – припомнила директор школы. – Этот великий человек был меньше полутора метров ростом и весил меньше сорока килограммов! Ганди жил в угнетенной стране с населением примерно в треть миллиарда человек, которая была практически рабом Британской империи. Ганди категорически заявил, что сумеет добиться независимости Индии от Англии, не прибегая к насилию. Поначалу его поднимали на смех, однако ему это удалось.

– И как же ему это удалось? – поинтересовался сержант.

– Ганди знал, что ему нужно привлечь к Индии внимание мира, чтобы другие люди смогли увидеть царившую там несправедливость. Он сказал своим последователям, что борьба за освобождение потребует от них жертв, но благодаря этим жертвам они смогут привлечь к себе внимание всего мира. Ганди сказал своим последователям, что эта ненасильственная война гражданского неповиновения принесет им боль и страдания. Но он был убежден, что они не могут проиграть. Ганди сам служил и приносил большие жертвы ради своего дела. За акции гражданского неповиновения его неоднократно бросали в тюрьмы и избивали. Чтобы привлечь еще больше внимания к бедам Индии, он изводил себя суровыми постами. Он служил и жертвовал ради свободы своей страны до тех пор, пока мир не обратил на него внимание. В конце концов в 1947 году он не только заставил Британскую империю дать Индии свободу, но и встретить его в Лондоне как героя. Он добился этого, не прибегая к оружию, насилию или власти. Он добился этого с помощью влияния.

– И не забудьте про Мартина Лютера Кинга, – вмешалась тренер. – Я писала о нем дипломную работу в колледже. Мало кто знает, что Кинг в конце пятидесятых ездил в Индию изучать методы Ганди. То, чему он там научился, во многом определило его стратегию движения за гражданские права в начале шестидесятых.

– В начале шестидесятых я была еще ребенком, – заметила медсестра, – но знаю, что в то время в южных штатах чернокожие должны были сидеть на задних сидениях в автобусах, обслуживаться в отдельных помещениях ресторанов, если их вообще туда пускали, пить воду из специальных фонтанчиков для цветных и переносить другие, еще большие унижения. Сейчас мне трудно поверить, что такая дискриминация действительно могла существовать в нашей стране.

– И это было через сто лет после Гражданской войны! – медленно проговорил сержант. – Только представьте себе, что американцы стреляли в американцев. Хотите верьте, хотите нет, но тогда мы потеряли больше людей, чем во всех других войнах, вместе взятых.

– И все же насилие, кровь и страдания Гражданской войны не изменили того факта, что даже через сто лет, когда белый человек входил в автобус, где все места были заняты, какойнибудь чернокожий обязан был встать и перейти на заднюю площадку, – добавила медсестра.

– Доктор Кинг, – продолжила Крис, – осознавал, что у него тоже не было власти, чтобы что-нибудь с этим поделать. Но так же, как Ганди, Кинг верил в то, что его служение правому делу с помощью жертв и даже страданий сможет привлечь внимание страны к несправедливостям, которые терпели люди с черной кожей. Другие, такие как Малколм Икс и «Черные пантеры», пробовали победить силу силой. Однако насилие порождает еще большее насилие, и когда они попытались применить силу по отношению к белым, то обнаружили, что у белых достаточно сил, чтобы дать сдачи. Гениальность доктора Кинга заключалась в том, что он решил добиться гражданских прав для черных, не прибегая к насилию. Многие тоже поднимали его на смех.

– Путь Кинга был труден, – подхватила директор школы. – Ему без конца грозили расправой, насилием над его семьей, за гражданское неповиновение бросали в тюрьму, даже забрасывали зажигательными бомбами его дом и церковь.

– Но посмотрите, чего доктор Кинг и движение за гражданские права смогли достичь всего за несколько лет, – снова взяла слово тренер. – Доктор Кинг стал самым молодым лауреатом Нобелевской премии мира. Журнал «Time» назвал его Человеком года – он стал первым афроамериканцем, получившим этот титул. В 1964 году был принят самый радикальный закон о гражданских правах, который действует по сей день. Затем была ратифицирована 24-я поправка к конституции, запретившая взимание подушного избирательного налога при проведении федеральных выборов, и закон об избирательных правах, отменивший ценз грамотности, а человек с черной кожей был назначен членом Верховного суда.

– И черным больше не пришлось сидеть на задних сиденьях в автобусе или пить из фонтанчиков для цветных; они смогли сидеть за буфетной стойкой в ресторанах. Просто поразительно, как Кинг добился всего этого, не прибегая к силе, – добавила медсестра.

После непродолжительного молчания пастор мягко заметил:

– У меня только что родилась одна мысль. Великий комик Джонни Карсон однажды сказал, что на свете есть только один человек, в чей адрес он никогда не позволит себе пошутить. Он сказал, что это мать Тереза – покойная мать Тереза из Калькутты, – потому что никто никогда не решился бы шутить над ней. А теперь скажите мне, почему никто не решался шутить над матерью Терезой?

– Я уверена, – ответила тренер, – что это имеет какое-то отношение к тому невероятному влиянию, которого она добилась в своей стране и во всем мире.

– А где, по-вашему, она заработала этот авторитет? – продолжил пастор.

– Эта женщина служила, – просто ответила медсестра.

– Хочу привести в пример привязанность, которую сыновья питают к своим матерям как к людям, которые «никогда не сделают ничего плохого», – вставил я. – Попробуйте оскорбить мать какого-нибудь человека, и вы поймете, что я имею в виду. Когда моя мать была жива, я ради нее был готов на все. Теперь, когда я об этом думаю, мне кажется, что она завоевала на это право. Мама служила мне.

Часы еще не пробили начало послеобеденного занятия, как сержант снова взялся за свое.

– Я понимаю, как влияние и авторитет строятся на служении и, возможно, на самопожертвовании ради других. Но как применить это на работе или даже у меня дома? Что мне сделать, приковать себя к табельным часам, каждый день вместо обеда поститься, заняться поиском прокаженных среди соседей или устроить сидячую забастовку в здании мэрии? Извините, но я не вижу, какой может быть толк от этой чепухи в реальном мире.

– Это хорошо, Грег, что ты признаешься в том, как тебе трудно, – заметил преподаватель. – Если трудно тебе, то наверняка и остальным тоже. Для большей наглядности перед обедом мы обсудили несколько исторических примеров, подтверждающих, как трудно завоевать авторитет. Но хорошая новость заключается в том, что мы зарабатываем авторитет каждый раз, когда служим другим или приносим себя в жертву. Задача лидера – служить, то есть выявлять и удовлетворять насущные потребности. В процессе их удовлетворения нам часто придется идти на жертвы ради тех, кому мы служим.

– Вы правы, Симеон, – согласилась директор школы, – совершенно логично, что авторитет строится на служении и жертвах. Это просто «закон урожая», знакомый каждому фермеру. Что посеешь, то и пожнешь. Ты служишь мне – я служу тебе. Ты готов ради меня на все, и я готов на все ради тебя. Я хочу сказать, что когда кто-то делает нам добро, разве мы автоматически не чувствуем себя в долгу? Тут нет ничего сверхъестественного или магического.

Преподаватель подошел к доске и сказал:

– Ну что, Грег, так понятнее?

– Давайте просто пойдем дальше и посмотрим, как все это можно состыковать, – последовал язвительный ответ.

Симеон указал на доску.

– Короче говоря, мы сказали, что лидерство, которое должно выдержать испытание на прочность и проверку временем, должно строиться на влиянии, или авторитете. Авторитет всегда строится на служении и принесении себя в жертву тем, кому ты служишь, а эти поступки являются результатом выявления и удовлетворения насущных потребностей. А на чем, по-вашему, строятся служение и жертвование?

– На усилиях, причем огромных усилиях, – вызвался ответить пастор.

– Совершенно верно, – улыбнулся Симеон. – Но я предпочел бы использовать слово «любовь», если вы не против.

Я ожидал, что сержанта прямо на стуле хватит удар, но он не издал ни звука.

Тем не менее у некоторых из присутствующих возникли вопросы, поэтому я решил, что стоит вступить в диалог:

– Прошу прощения, Симеон, но почему вы включили в модель слово «любовь»?

– Да, – добавила тренер, – как поется в песне Тины Тернер, при чем тут любовь?

Преподаватель помедлил с ответом.

– Причина, по которой мы часто испытываем неудобство по поводу этого слова, особенно в деловой обстановке, заключается в том, что мы обычно говорим о любви как о чувстве. Завтра мы потратим довольно много времени на обсуждение этого очень важного слова. А пока достаточно будет сказать, что я использую слово «любовь» как понятие, обозначающее поведение, а не чувство.

– Возможно, вы хотите сказать, что любовь есть то, что она делает? – спросила директор школы.

– Лучше не скажешь, Тереза, – согласился преподаватель. – Я позаимствую у тебя это выражение. Любовь есть то, что она делает. Я имел в виду именно это.

– А на чем строится такая любовь? – проворчал сержант. – Не могу дождаться, когда это услышу.

Преподаватель снова подошел к доске и написал:

ВОЛЯ

– Любовь всегда основывается на воле. Я познакомлю вас с определением слова «воля», которое заимствовал у Кена Бланшара, автора классического маленького шедевра «Менеджер за одну минуту». Итак, если вы готовы, начнем.

– Ждем, затаив дыхание, – фыркнул сержант. Симеон подошел к доске и написал:

НАМЕРЕНИЕ – ДЕЙСТВИЕ = НОЛЬ

– Намерение минус действие равняется нулю. Так звучит первая половина формулы. Все хорошие намерения в мире не значат ничего, если они не подкрепляются действиями, – пояснил преподаватель.

– Я часто говорю своим прихожанам, что благими намерениями вымощена дорога в ад, – заметил пастор.

К счастью, сержант пропустил этот комментарий мимо ушей.

– Всю свою жизнь, – продолжил преподаватель, – я слышал, как люди говорили мне, что их работники – это самый ценный актив. Но их подлинные убеждения всегда выражались в их действиях. Чем старше я становился, тем меньше внимания обращал на то, что люди говорят. Меня интересовало то, что они делают. Слова многих людей похожи, но они слишком часто оказываются пустой болтовней. Различия проявляются только в действиях.

– Вот о чем я подумала, Симеон, – начала тренер. – Сегодня мы находимся на этой горе, в такой теплой атмосфере, что нас, возможно, сейчас потянет взяться за руки и пропеть пару куплетов кумбайи. Мы обсуждаем на этой горе красивые теории, но вскоре нам придется спуститься в долину, где дела не всегда обстоят так хорошо и гладко. Применить эти принципы там, в долине, будет непросто.

– Совершенно верно, Крис, – подтвердил преподаватель. – Настоящее лидерство – дело трудное и требует больших усилий. Уверен, вы все согласитесь, что наши намерения не имеют большого значения, если они не подтверждаются действиями. Вот почему вершиной треугольника является воля. И теперь мы можем перейти ко второй половине формулы:

НАМЕРЕНИЕ + ДЕЙСТВИЕ = ВОЛЯ

Симеон продолжил:

– Намерение плюс действие равняется воле. Только когда наши намерения подкрепляются нашими действиями, мы становимся гармоничными людьми и гармоничными лидерами. В итоге модель авторитетного лидерства будет выглядеть таким образом:

Через минуту-другую молчание нарушила медсестра.

– Давайте посмотрим, смогу ли я подытожить то, что узнала, Симеон. Лидерство начинается с воли, которая является уникальной способностью людей приводить свои намерения в соответствие со своими поступками и выбирать, как себя вести. При наличии достаточной силы воли мы можем выбрать любовь, которая означает выявление и удовлетворение насущных потребностей, а не желаний тех, чьими лидерами мы являемся. Удовлетворяя потребности других, мы, по определению, должны служить и даже жертвовать. Согласно «закону урожая», о котором говорила Тереза, когда мы служим и жертвуем для других, то завоевываем авторитет, или влияние. А когда мы завоюем у людей авторитет, это будет означать, что мы завоевали право называться лидерами.

Я был поражен ясностью ума этой женщины.

– Спасибо за блестящую логику, Ким, – похвалил ее преподаватель. – Я сам не сказал бы лучше. Итак, кто же является самым великим лидером? Тот, кто больше всех служит. И в этом заключается еще один интересный парадокс.

– Мне кажется, что суть лидерства можно свести к простому рабочему определению, – подытожила директор школы, – выявлять и удовлетворять потребности.

Когда послеобеденное занятие подошло к концу, даже сержант утвердительно кивал головой вверх-вниз.

 

Глава четвертая

Глагол

К четырем часам утра в среду я уже полностью проснулся и лежал на кровати, уставившись в потолок. Несмотря на то что прошла уже половина недели, мне казалось, что я приехал только вчера. Если не считать раздражения, которое вызывал у меня сержант, в целом уровень коллег по ретриту произвел на меня очень сильное впечатление, лекции казались увлекательными, пейзаж – прекрасным, а еда – превосходной.

Но все-таки больше всего меня заинтересовал Симеон. Он оказался большим специалистом по части вовлечения всех участников группы в общую дискуссию и выуживания перлов мудрости из каждого. Обсуждавшиеся нами принципы были настолько просты, что их мог уяснить даже ребенок, но при этом достаточно глубоки, чтобы не давать мне спать по ночам.

Каждый раз, когда я заговаривал с Симеоном, он внимательно ловил каждое мое слово, словно подчеркивая ценность и значимость моих мыслей. Он прекрасно умел прочитывать ситуации, отсеивать шелуху и проникать в самую суть проблемы. Он никогда не пытался защищаться, когда ему бросали вызов, и я быстро убедился в том, что он самый уверенный в себе человек из всех, кого я когда-либо знал. Я был благодарен ему за то, что он не пытался навязывать мне свои религиозные или другие убеждения, но и назвать его пассивным тоже было нельзя. У него были обезоруживающе приятные манеры, с лица никогда не сходила улыбка, а искорки в глазах говорили об умении радоваться жизни.

Но чему мне предстояло научиться у Симеона? Меня продолжал тревожить повторяющийся сон: «Найди Симеона и выслушай его!» Была ли в моем пребывании здесь какая-то более важная причина, на которую намекали Рейчел и Симеон? А если так, то в чем она заключалась?

Мне оставалось провести в этом месте не так много времени, и я дал себе слово внимательней прислушиваться к словам Симеона, чтобы посмотреть, смогу ли я найти в них ответ.

Когда я пришел в часовню на десять минут раньше, преподаватель сидел там один. Его глаза были закрыты, и мне показалось, что он медитирует, поэтому я молча сел рядом. Сидя в тишине рядом с этим человеком, я не испытывал ни малейшего неудобства.

Прошло несколько минут, прежде чем он повернулся ко мне и сказал:

– Что еще нового ты узнал, Джон?

Я не был готов к ответу, поэтому выпалил первое, что пришло на ум:

– Меня восхитила ваша вчерашняя модель лидерства. Она кажется мне совершенно логичной.

– Идеи и модель не мои собственные, – поправил меня преподаватель. – Я заимствовал их у Иисуса.

– Да, у Иисуса, – подтвердил я, испытывая чувство некоторой неловкости. – Вы, Симеон, возможно, знаете, что я не очень религиозный человек?

– Это не так, – мягко ответил он, словно изрекал бесспорную истину.

– Но ведь вы меня почти не знаете. Почему вы так говорите?

– Потому что религия есть у каждого человека, Джон. У каждого из нас есть какие-то мнения о причине, природе и цели существования Вселенной. Религия каждого человека – это просто его собственная дорожная карта, его парадигма, его позиция, которая помогает отвечать на трудные жизненные вопросы. Таких вопросов много. Откуда взялась Вселенная? Кто она нам – враг или друг? Зачем я тут оказался? Развивается Вселенная по закону случайности, или у нее есть определенная цель? Есть ли жизнь после смерти? Мы все задумываемся об этих вещах – одни больше, другие меньше. Даже атеисты являются религиозными людьми, потому что у них тоже есть ответы на эти вопросы.

– Возможно, я уделяю недостаточно времени размышлениям о духовных вещах. Я всегда ходил в местную лютеранскую церковь просто потому, что туда ходила вся моя родня.

– Вспомни, что мы говорили в аудитории, Джон. Вся жизнь строится на отношениях – как вертикальных, с Богом, так и горизонтальных, с ближними. Каждому из нас приходится выбирать, как построить эти отношения. Говорят, что у Бога нет внуков, и для меня это означает, что человек не может развивать и поддерживать отношения с Богом или какой-нибудь иной высшей силой с помощью других людей или передаваемых по наследству догм и религий. Чтобы отношения росли и созревали, их нужно тщательно развивать и лелеять самому. Каждый из нас должен сам выбрать, во что ему верить и какое значение эти верования будут иметь в его жизни. Кто-то когда-то сказал, что каждый человек должен сформировать собственные убеждения точно так же, как каждый должен встретить собственную смерть.

– Но, Симеон, откуда же нам знать, во что верить? Как мы узнаем, в чем заключается истина? Ведь религий и верований так много.

– Если ты спрашиваешь искренне и действительно желаешь найти истину, Джон, значит, ты обязательно найдешь ее.

После девятого удара часов преподаватель был готов приступить к лекции.

– Как я вчера вас предупреждал, нашей сегодняшней темой является любовь. Знаю, что кое-кому из вас это может доставить небольшое неудобство.

Я взглянул на сержанта, готовый стать свидетелем спонтанного возгорания в режиме реальной жизни. Однако не заметил ни огня, ни дыма.

После нескольких секунд паузы Симеон продолжил:

– Крис вчера спросила: «При чем тут любовь?» Чтобы понять суть лидерства, авторитета, служения и жертвования, будет полезно детально проанализировать это важное понятие. Лично я впервые начал понимать истинное значение любви много лет назад, еще в колледже. В то время я учился на философском факультете и могу удивить некоторых из вас тем, что был убежденным атеистом.

– Все слышали? – воскликнул сержант. – Мистер монах на поверку оказался неверующим. Как такое могло случиться, брат?

Симеон рассмеялся.

– Дело в том, Грег, что я изучал все религии, и ни одна из них не казалась мне достаточно правдоподобной. Взять, например, христианство. Я всеми силами старался понять, что пытался сказать Иисус, но Он все время возвращался к одному и тому же слову – «любовь». Он призывал «возлюбить ближнего своего», а я считал это возможным только в том случае, если мои ближние будут хорошими людьми. Но ведь Иисус настаивал на том, чтобы мы «возлюбили наших врагов». Для меня это было более чем нонсенс. Возлюбить Адольфа Гитлера? Возлюбить гестапо? Возлюбить серийного убийцу? Говоря твоими словами, Грег, «не в этой жизни, старик».

– Вижу, вас тоже потянуло на проповеди, – усмехнулся сержант.

– Затем наступил поворотный момент для моих парадигм о жизни и любви. Однажды вечером мы с приятелями собрались в местной таверне, чтобы пропустить по кружке пива. К нам присоединился один профессор-филолог. Завязался разговор, который вскоре перешел на тему великих религий мира, и в конце концов речь дошла до христианства. Я сказал что-то вроде «Вот еще, возлюби своих врагов! Просто смешно. Выходит, я должен уважать каждого убийцу?!» Профессор резко оборвал меня и сказал, что я неправильно трактую слова Иисуса, хотя мне они казались достаточно простыми. Он объяснил, что люди обычно ассоциируют понятие любви с каким-нибудь чувством. Например, я люблю свой дом, свою собаку, свои сигареты, свою выпивку. Предметом моей любви может оказаться любой объект, по отношению которому у меня возникли положительные чувства. Как правило, мы связываем любовь только с позитивными эмоциями.

– Это правда, Симеон, – согласилась директор школы. – Вчера вечером, уже зная тему сегодняшней лекции, я отправилась в вашу библиотеку и посмотрела определение любви в словаре. Я записала все значения, и каждое из них связано с чувствами.

– Значит, ты понимаешь, что я имею в виду, Тереза? Понятие любви имеет достаточно узкий спектр значений, и большинство из них связано с положительными чувствами. Профессор-филолог объяснил мне, что Новый Завет первоначально был написан на греческом языке, который являлся его специальностью, и сообщил, что для обозначения многогранного феномена любви древние греки использовали несколько разных слов. Если я правильно помню, одним из этих слов было eros, от которого произошло слово «эротика», означающее чувства, основанные на сексуальной привлекательности и страсти. Другим греческим словом, обозначающим любовь, было storgé, или привязанность, особенно между членами семьи. Но ни слово eros, ни слово storgé в тексте Нового Завета не используются. Еще одним греческим словом для обозначения любви было philos, или братская, взаимная любовь, на условиях «ты сделаешь добро мне, а я сделаю добро тебе». От этого слова происходит название Филадельфия – город братской любви. И наконец, греки использовали существительное agapé и производный глагол agapao, чтобы описать безусловную любовь, определяющую способ поведения по отношению к другим людям, независимо от их заслуг. Ее можно назвать любовью сознательного выбора. Когда в Новом Завете Иисус говорит о любви, там используется слово agapé, обозначающее любовь как модель поведения и сознательный выбор, а не любовь чувственную.

– На мой взгляд, – добавила медсестра, – немного глупо пытаться заставить человека испытывать какое-либо чувство или эмоцию по отношению к кому-то другому. Поэтому Иисус явно имеет в виду не то, что мы должны делать вид, что плохие люди не являются плохими или что нам нравятся люди, поведение которых достойно презрения. Он говорит, что мы должны хорошо себя вести по отношению к ним. Я никогда не рассматривала этот вопрос в таком ракурсе.

– Конечно! – вклинилась в дискуссию тренер. – Чувства любви могут быть языком любви или выражением любви, но сами чувства не являются любовью. Как сказала вчера Тереза, любовь есть то, что она делает.

– Я подумал, – решил высказаться и я, – что, возможно… Нет, я точно знаю, что в какие-то моменты не особенно нравлюсь своей жене. Но дальше этого дело не идет. Я могу не нравиться ей, но она продолжает любить меня, доказывая это своими поступками и привязанностью.

– Да, – добавил, к моему изумлению, сержант. – Мои парни без конца твердят о том, как сильно они любят своих жен, но в то же время не пропускают в баре ни одной юбки. Родители постоянно разглагольствуют о том, как они любят своих детей, но не могут выкроить для них и четверти часа в день. А некоторые из моих армейских приятелей всегда говорят девушкам, как сильно они их любят, хотя на самом деле желают только одного – забраться с ними в койку. Короче, просто говорить о любви или чувствовать любовь – это еще не любовь, или я не прав?

– Идею ты понял, – улыбаясь, сказал преподаватель. – Я не способен постоянно контролировать свои чувства к другим людям, но вполне могу контролировать свое поведение. Чувства могут приходить и уходить в зависимости от меню вчерашнего ужина. Мой сосед может быть неуживчивым человеком и может не очень мне нравиться, но я все равно могу вести себя с любовью. Я могу быть с ним терпеливым, честным и уважительным, даже если он выберет для себя плохую модель поведения.

– Тут мы с вами не сходимся, брат Симеон, – перебил его пастор. – Я всегда верил – или, по крайней мере, такой была моя парадигма, – что когда Иисус сказал: «Возлюби ближнего», – Он имел в виду положительное отношение к другим людям.

– Это тот безвольный Иисус, которого придумали вы, святоши, чтобы пудрить людям мозги, – насмешливо произнес сержант. – Права была медсестра, когда сказала, что вы не можете приказать одному человеку питать определенные чувства по отношению к другому! Хорошее поведение по отношению к другому – с этим я еще могу согласиться, но питать чувства к сволочам – это полная ахинея.

– Неужели тебе всегда нужно хамить людям? – я повысил голос почти до крика.

– Просто говорю все, как есть, старик.

– Конечно, в чужом глазу соринка виднее, – отпарировал я, но Грег бросил на меня быстрый взгляд и ничего не ответил.

Преподаватель подошел к доске и написал:

ЛЮБОВЬ И ЛИДЕРСТВО

– Новый Завет дает нам прекрасное определение понятия agape – той разновидности любви, которая и является темой нашего разговора. Ваши дети могут взять это определение в рамочку и повесить на стену в своей спальне. Это один из бестселлеров всемирного издательства «Любовь». Эту цитату любили Авраам Линкольн, Томас Джефферсон и Франклин Делано Рузвельт. Ее почти всегда зачитывают на христианских свадьбах. Кто-нибудь знает, о чем я говорю?

– Конечно, – ответила тренер. – Отрывок о том, что любовь это терпение и доброта, правильно?

– Правильно, Крис, – продолжил Симеон. – Первое послание к Коринфянам, глава 13. Там говорится: «Любовь долго терпит, милосердствует, любовь не завидует, любовь не превозносится, не гордится, не бесчинствует, не ищет своего, не раздражается, не мыслит зла, не радуется неправде, а сорадуется истине; все покрывает, всему верит, всего надеется, все переносит. Любовь никогда не перестает». Не кажется ли вам список этих качеств знакомым?

– Похоже на список лидерских качеств, который мы составили в воскресенье, не так ли? – заметил я.

– Действительно похоже, правда, Джон? – улыбнулся преподаватель. – Если выделить в этом отрывке самое важное, у нас получится, что любовь – это терпение, доброта, скромность, уважительность, самоотверженность, снисходительность, честность, обязательность, – Симеон написал каждое слово на доске. – А теперь скажите, где в этом списке вы видите чувства?

– Все эти качества кажутся мне моделями поведения, – ответила тренер.

– Хочу вам сообщить, что прекрасное определение любви agape, сформулированное почти две тысячи лет назад, является сегодня таким же прекрасным определением лидерства.

– Выходит, что любовь agapé – это синоним лидерства. Интересно, очень интересно, – вслух подумал пастор. – Вы знаете, что в Библии короля Якова слово agape было переведено на английский словом «милосердие». Милосердие или служение лучше передает смысл понятия agapé, чем стандартное определение любви.

Преподаватель повернулся спиной к доске и выписал рядом с уже написанными те качества характера, список которых мы составили в воскресенье.

Закончив писать, Симеон продолжил:

– После перерыва я хочу попросить Терезу принести из библиотеки словарь, чтобы мы смогли лучше понять определения этих моделей поведения. Думаю, результаты покажутся некоторым из вас удивительными. Вы не против?

– А что, у нас есть выбор? – поинтересовался сержант.

– У нас всегда есть выбор, Грег, – решительно ответил преподаватель.

Директор школы положила словарь на колени и раскрыла его, готовая приступить к работе.

– Симеон, я уже успела посмотреть первое слово – «терпение», и тут сказано, что это – способность демонстрировать самообладание перед лицом неприятностей.

Преподаватель выписал определение:

Терпение – способность демонстрировать самообладание.

– Господи, даруй мне терпение и даруй его прямо сейчас! – улыбнулся преподаватель. – Является ли терпение, или способность демонстрировать самообладание, важной чертой характера для лидера?

Первой слово взяла тренер:

– Лидеры должны быть примером хорошего поведения по отношению к игрокам, детям, работникам – ко всем, кого они ведут за собой. Если лидер срывается на крик или демонстрирует потерю самообладания каким-нибудь другим образом, ему явно не следует надеяться, что он сумеет взять команду под контроль или дождется от нее ответственного поведения.

– Так же важно, – добавила медсестра, – создать окружение, где люди смогут без всякой опасности для себя совершать ошибки, не беспокоясь о том, что какой-то псих примется их третировать. Если ребенка, который учится ходить, шлепать каждый раз, когда он упадет, то он будет думать совсем не о том, как научиться ходить, не так ли? Скорее, он решит, что безопаснее будет просто ползать на четвереньках, прятать глаза и не рисковать.

– Мне все ясно, – с притворной улыбкой произнес сержант. – Если мои солдаты облажаются, то я должен буду гладить их по головке и не выходить из себя. Уверен, так я многого добьюсь.

– Думаю, мы тут говорим вовсе не о том, Грег, – возразила директор школы. – Лидер отвечает за то, чтобы люди выполняли порученные задания. Однако существует несколько способов указывать людям на недостатки, не унижая их достоинство.

К удивлению для себя самого, я предложил:

– Вспомните, что мы имеем дело с добровольцами, которые, к тому же, являются взрослыми люди. Они не рабы и не животные, которых мы можем избивать, сколько захотим. Задача лидера заключается в том, чтобы указывать людям на любые пробелы между установленными стандартами и их работой, но его не должны захлестывать эмоции. Лидер может намеренно сделать это событие эмоциональным, но оно не должно быть таким всегда.

Пастор дополнил мой комментарий:

– Слово «дисциплина» происходит от латинского disciplina, что означает «обучать» или «тренировать». Цель каждого дисциплинарного воздействия должна заключаться в том, чтобы исправить или изменить поведение, обучить человека, а не наказывать его. Кроме того, дисциплинарное воздействие может быть прогрессивным: первое предупреждение, второе предупреждение, последнее предупреждение и, наконец, «наша команда в тебе больше не нуждается». Джон прав, ни один из этих шагов не должен быть эмоциональным событием.

– Давайте двинемся дальше, – предложила тренер. – Тереза, как определяется в словаре слово «доброта»?

Тереза нашла нужную страницу и прочитала:

– Доброта – это «стремление уделять внимание, ценить и воодушевлять».

Симеон записал определение на доске.

Доброта – стремление уделять внимание, ценить и воодушевлять.

– Так же как терпение и все черты характера, которые мы обсуждаем, – пояснил преподаватель, – понятие доброты означает то, как мы действуем, а не то, что чувствуем. Давайте для начала разберемся со вниманием. Почему лидер должен уделять внимание другим?

– Потому что тут срабатывает хоторнский эффект, – вырвалось у меня помимо моей воли.

– Джон, старина, позволь спросить, что это еще за хоторнский эффект? – задал вопрос на засыпку сержант.

– Насколько я помню, Грег, много лет назад какой-то гарвардский исследователь, кажется, его звали Мейо, решил продемонстрировать на примере завода «Western Electric» в Хоторне, что существует прямая и позитивная связь между улучшением условий труда и повышением производительности. Когда в ходе одного из экспериментов ученые включили над конвейером дополнительные лампы, производительность внезапно и резко подскочила. Когда ученые собрались перейти к изучению другого аспекта гигиены, они выключили лампы, чтобы не изменять переменные факторы. И угадай, что случилось с производительностью?

– Упала, конечно, – со скучающим видом ответил сержант.

– А вот и нет, Грег, производительность снова возросла! Следовательно, эффект повышения производительности труда был вызван не включением и выключением освещения, а тем, что кто-то уделил людям внимание. Этот эффект и получил название хоторнского.

– Спасибо, что рассказал об этом, Джон, – поблагодарил меня преподаватель. – Я уже совсем позабыл об этой истории. Уделить внимание людям – вот что было важно. И жизнь убедила меня в том, что самой лучшей демонстрацией внимания к людям является активное слушание.

– Уточните, пожалуйста, что вы имеете в виду под активным слушанием, Симеон? – спросила медсестра.

– Многие ошибочно полагают, что слушание – это пассивный процесс, когда один человек молчит, а другой говорит. Мы можем даже считать себя хорошими слушателями, но на самом деле часто слушаем выборочно, составляем мнение о том, что было сказано, и думаем, как нам скорее закончить разговор или перевести его на другую тему, более приятную для нас самих.

– Уилл Роджерс однажды сказал, что, если б мы не были уверены в том, что очередь говорить дойдет и до нас, никто бы никого не слушал! – припомнила директор школы.

Симеон с улыбкой кивнул.

– Люди способны думать примерно в четыре раза быстрее, чем говорить. Поэтому во время слушания в наших головах обычно стоит сильный шум – что-то вроде внутреннего разговора с самим собой.

Должен признать, что когда Симеон произносил эти слова, мои мысли вернулись домой и я думал о том, чем занимается Рейчел.

– Активное слушание – это работа, которая происходит в голове, – продолжил он. – Она требует дисциплинированного усилия, способного прекратить все эти внутренние разговоры, пока мы пытаемся выслушать другого человека. Этот процесс требует пойти на жертву, напрячь силы, блокировать весь шум и полностью войти в мир другого человека – войти на несколько минут. Активное слушание – это попытка увидеть мир таким, каким видит его говорящий, и попытаться почувствовать его так, как чувствует его он. Такое отождествление себя с говорящим называется эмпатией и требует больших усилий.

– В нашем роддоме мы называем эмпатию к пациенткам полным присутствием. При этом мы имеем в виду не только физическое, но также умственное и эмоциональное присутствие. Этого нелегко добиться, особенно когда вокруг так много отвлекающих факторов. Для того чтобы полностью присутствовать вместе с женщиной, дающей новую жизнь, активно слушать ее и предвосхищать ее потребности, требуется особый дар уважения. В начале своей работы в роддоме я часто находилась там физически, но мыслями была далеко от него. Когда мы присутствуем полностью, мне кажется, что пациентки ощущают разницу в нашем отношении сразу на нескольких уровнях и благодарны нам за наши усилия.

Директор школы кивнула и сказала:

– Как вы знаете, существуют четыре основных способа общения с другими людьми – чтение, письмо, говорение и слушание. Статистика показывает, что средний человек тратит примерно 65 процентов времени на слушание, 20 процентов – на говорение, 9 процентов – на чтение и 6 процентов – на письмо. Наши школы довольно хорошо обучают чтению и письму, и порой даже предлагают один или два факультативных курса устной речи, но практически никаких усилий не прилагают к тому, чтобы прививать навыки слушания. А это именно те умения, которые детям придется использовать чаще всего.

– Это было очень интересно, Тереза. Спасибо, – поблагодарил ее Симеон и продолжил: – А какие сознательные и бессознательные сообщения мы посылаем людям, когда напрягаем все силы, чтобы активно их слушать?

Первой ответила медсестра:

– Демонстрируя готовность преодолеть все отвлекающие факторы, даже ментальные, вы ясно показываете говорящему, что заботитесь о нем, что он является важным для вас человеком. Вы правы, Симеон, слушание – это, наверное, самая лучшая возможность ежедневно уделять внимание другим и сообщать им, как высоко мы их ценим.

– В начале своей карьеры, – добавила директор школы, – я верила, что моя работа заключается в том, чтобы заниматься решением всех проблем учителей и учеников, которые ко мне приходят. С годами я убедилась в том, что просто выслушать человека и обсудить с ним его проблему часто оказывается достаточно, чтобы облегчить его состояние. Возможность быть выслушанным и рассказать другому человеку о своих чувствах вызывает эффект слабительного средства. На стене моего кабинета в школе висит изречение древнеегипетского мудреца Птахотепа, который сказал: «Те, кому приходится выслушивать мольбы и нужды своих людей, должны делать это терпеливо. Потому что люди хотят внимания к тому, что они говорят, даже больше, чем исполнения того, за чем они пришли».

Преподаватель одобрительно улыбнулся.

– Чувствовать внимание к себе – это насущная человеческая потребность, и мы, как лидеры, не должны ее игнорировать. Мы ведь уже говорили, что главная обязанность лидера состоит в том, чтобы выявлять и удовлетворять насущные потребности людей. Я до сих пор помню, что сказала мне моя мать в тот день, когда я пятьдесят лет назад женился на Рите, упокой Господи ее душу. Она посоветовала мне никогда не игнорировать женщин. Несоблюдение этого совета в отношении Риты не раз становилось причиной серьезных неприятностей! Один из самых важных инструментов любви – это внимание к людям.

– Теперь мне понятно, – начал я, – почему во время профсоюзной кампании рабочих больше всего возмущало то, что мы забыли о них и не уделяем им столько внимания, как в прежние годы. Профсоюзные же агитаторы уделяли им очень много внимания во время кампании, и рабочие попались на эту удочку. Похоже, люди нашли способ удовлетворить свои потребности.

– Спасибо всем за комментарии, – ответил преподаватель. – А теперь вернемся к нашему определению доброты. Тереза прочитала нам, что доброта – это стремление уделять внимание другим людям, ценить их и воодушевлять. Вы верите, что люди испытывают потребность в достойной оценке и воодушевлении, или это просто желание?

– Ни к чему мне все эти рассуждения насчет оценок. Просто скажите мне, что надо сделать, и работа будет выполнена. Так я обращаюсь со своими солдатами, потому что именно для этого они пришли в армию, и им за это платят. Чего ради я должен плясать перед ними на задних лапках?

Первым отозвался пастор.

– Уильям Джеймс, возможно, один из самых великих философов, однажды сказал, что в основе личности человека лежит потребность в том, чтобы его ценили. На мой взгляд, каждый, кто заявляет, что у него нет потребности быть оцененным по достоинству, скорее всего, лжет и во всем остальном.

– Полегче, святоша, – предупредил сержант.

– Грег, – вступилась за пастора медсестра, – я всегда считала, что армия раздает медали и ордена, чтобы публично продемонстрировать, как высоко она ценит службу и достижения своих солдат, разве не так?

– Один мудрый генерал однажды сказал, – добавила директор школы, – что человек никогда не продаст вам свою жизнь, но зато отдаст ее вам за кусочек цветной ленты.

К моему удивлению, сержант кивками подтверждал каждый комментарий и не выказывал желания вступить в бой.

– Одной из первых наставниц в моей жизни, – снова взяла слово медсестра, – была сестра процедурного кабинета в роддоме почти двадцать лет назад. Однажды она призналась мне, что ей нравится мысленно представлять картину, будто все работники носят на себе рекламные щиты. На груди у них написано «Цените меня», а на спине – «Заставьте меня почувствовать себя важным». Эта женщина пользовалась у нас огромным авторитетом.

Преподаватель двинулся дальше:

– Доброту, еще одно из порождений любви, можно выказывать независимо от вашего отношения к человеку. Опять же повторю, что любовь – это не то, что мы чувствуем к людям, а, скорее, то, как мы ведем себя по отношению к ним. Позвольте процитировать, что сказал о доброте Джордж Вашингтон Карвер: «Будьте добры к людям. Ваш успех зависит от того, сколько нежности вы проявите к молодым, участия к старым, сочувствия к страждущим, толерантности к слабым и сильным. Потому что когда-нибудь вам самим предстоит всеми ими стать».

– Я думаю, что, кроме того, очень важно хвалить людей, – сказала тренер. – Замечать то, что они сделали правильно, и не уподобляться «руководителям-чайкам», которые постоянно ловят людей на ошибках.

– Вспомните старую пословицу «Что ищем, то и находим», – предложил пастор. – И это чистая правда. Психологи называют это «выборочным, или селективным, восприятием». Например, после того как у нас родился ребенок, мы с женой решили купить минивэн. Мне приглянулся «Ford Windstar». Раньше я практически не замечал таких машин на дорогах. Но как только у меня появился интерес, машины этой модели стали встречаться мне буквально на каждом шагу! Мне даже стало казаться, что это какой-то заговор или наваждение. Думается, то же самое можно с полным правом отнести к лидерству. Как только вы начинаете искать в людях хорошее и обращать внимание на то, что они делают правильно, вы замечаете вещи, которых никогда не видели.

– Получение похвалы, – добавил преподаватель, – это насущная человеческая потребность, которая очень важна для здоровых отношений. Однако, когда речь идет о похвале, следует помнить две важные вещи. Во-первых, похвала должна быть искренней. Во-вторых, конкретной. Просто войти в офис и сказать: «Вы все хорошо потрудились», – недостаточно, и этим можно даже навлечь на себя чье-то негодование, потому что, как правило, далеко не все трудятся хорошо. Важно проявить искренность и конкретность, сказав: «Джо, ты молодец, вчера сделал двести пятьдесят деталей. Славно потрудился». Вы должны поощрять конкретную модель поведения, поскольку то, что поощряется, впоследствии повторяется.

– Давайте посмотрим в словаре третье слово из нашего определения любви – скромность, – предложила директор школы, перелистывая словарь. – Тут написано, что скромность – это естественность в поведении, отсутствие претенциозности, заносчивости или хвастовства.

Скромность — естественность, отсутствие претенциозности или заносчивости.

– Насколько это важно для лидера, Симеон? – спросила директор школы. – Большинство лидеров, которых я знаю, отличаются эгоистичностью и самовлюбленностью.

– Так и должно быть, – перебил ее сержант. – Лидер должен быть ответственным, сильным, способным на решительные действия. Прошу прощения, но я просто не верю в эту чушь о мягкотелости и смирении.

Удар снова принял на себя пастор.

– В Торе, куда входят первые пять книг Ветхого Завета, утверждается, что самым смиренным человеком из всех живших на земле был Моисей. А теперь вспомни, кем был Моисей. Это он в приступе ярости разбил скрижали, он убил египтянина за то, что тот оскорбил еврея, и он постоянно спорил с Господом. Разве на твой взгляд, Грег, его можно назвать мягкотелым?

– И что с того, святоша? – саркастически спросил сержант.

– Я считаю, – примирительно сказала тренер, – что мы прежде всего хотим, чтобы наши лидеры вели себя с людьми естественно и открыто – мы не хотим, чтобы они были спесивыми и самовлюбленными. Эгоизм человека может стать серьезным препятствием на его пути или барьером, отгораживающим его от других. Всезнающие и заносчивые лидеры вызывают у большинства людей отвращение. Кроме того, такое поведение говорит о необоснованной претенциозности, потому что никому не дано знать все и никто не способен решить все проблемы. На мой взгляд, скромность не требует от нас думать о себе хуже, а требует просто меньше думать о себе.

– Мы нужны друг другу, – тихо проговорила медсестра. – Заносчивость и гордыня предполагают, что это не так. Ложь захлестнувшего нашу страну «здорового» индивидуализма создает иллюзию, что мы не зависим и не должны зависеть от других людей. Просто смешно! Эти другие люди помогали достать меня из чрева матери, когда я родилась, меняли мне пеленки, кормили, учили читать и писать. Теперь другие люди выращивают для меня еду, доставляют мне почту, собирают мусор, обеспечивают меня электричеством, защищают мою страну; другие люди будут ухаживать за мной, когда я стану больной и старой, а когда-нибудь, когда я умру, другие люди опустят меня в землю.

Преподаватель покопался в своих записях и сказал:

– Один духовный учитель однажды написал: «Смирение – это не более чем действительное знание себя и своих способностей. Подлинным смирением обладает тот, кто видит себя таким, каков он есть на самом деле». Скромность – это способность естественно вести себя с людьми и отказываться от фальшивых масок. Что у нас дальше, Тереза?

– Уважительность, – отозвалась директор школы и снова принялась листать словарь. – Уважительность – это отношение к людям как к важным персонам.

Уважительность – отношение к людям как к важным персонам.

– Ну все, я сыт по горло! – заявил сержант. – Я начал нервничать, когда вы рассуждали о влиянии и любви. А теперь вы говорите, что я должен целовать людям задницы, демонстрируя доброту, признательность и уважение. Послушайте, я сержант армейской учебки, который должен раздавать пинки в эти задницы, а вы просите меня заниматься тем, что никак не соответствует моей природе.

– Грег, – спокойно сказал Симеон, – если бы я привел на твою базу и в твою казарму генерала с большими звездами на погонах, то могу представить, каким бы ты стал уважительным и внимательным и, возможно, даже продемонстрировал бы многие из моделей поведения, которые мы тут обсуждаем. Если выражаться твоим языком, я бы наверняка увидел хороший пример того, как нужно правильно «лизать задницу», разве не так?

Пристально глядя прямо в глаза преподавателю, сержант ответил:

– В этом вы чертовски правы! Генерал – очень важная фигура и он заслуживает от меня уважения.

– Послушай, Грег, что ты несешь! – возмутился я. – Ты говоришь, что знаешь, как быть уважительным и внимательным, знаешь, как следует целовать задницу, но хочешь делать это только с теми людьми, которых считаешь важными. Значит, ты способен использовать все модели поведения, но очень разборчив в выборе объектов своего внимания.

Дальше инициативу перехватил преподаватель.

– А как, по-твоему, Грег, могли бы мы относиться к каждому, кого ведем за собой, как к очень важной персоне? Представь, что ты обращаешься с работягой на погрузчике так, словно он президент компании, или со школьниками так, словно они члены попечительского совета, или с медсестрами так же, как с врачами, или с рядовыми так же, как с генералами. Смог бы ты, Грег, обращаться с каждым солдатом твоего взвода как с очень важным генералом?

– Да, думаю, это возможно, но очень трудно, – неохотно сдался сержант.

– Вот именно, Грег, – продолжил Симеон, – поэтому я не перестаю повторять, что лидерство требует огромных усилий. Лидеры должны сделать выбор независимо от того, желают они растрачивать себя на тех, кого ведут, или нет.

– Но я оказываю людям уважение только тогда, когда они этого заслуживают! – продолжал упираться сержант. – В конце концов, уважение надо заслужить, разве не так?

Медсестра своим обычным мягким и дружелюбным голосом сказала:

– Мне вспомнилась одна старая поговорка, и боюсь, что она может оказаться плохой парадигмой для лидера. Я верю в то, что человеческие отбросы создавал не Господь, а те люди, у которых были проблемы с поведением. А проблемы с поведением есть у каждого из нас. Но разве не может человек набрать «баллы уважения» только за то, что является человеком? В определении Терезы говорится, что уважение – это отношение к людям как к важным персонам. Мне кажется, нам нужно изменить эту формулу и написать: «Уважение – это почтительное отношение к людям, которые являются важными для нас персонами». Мне кажется, что они заслужили «баллы уважения» уже тем, что находятся в вашей команде, вашем взводе, вашем отделе, вашей семье. Лидер напрямую заинтересован в успехе тех, кого он ведет. Ведь одна из ролей лидера заключается в том, чтобы помочь им добиться успеха.

Эта женщина поражала меня все больше. Взглянув на свои часы, сержант сказал:

– Ладно, ладно, я все понял, но нам стоит поторопиться. Мы же не хотим пропустить полуденную службу в церкви, ведь так?

* * *

Преподаватель начал занятие сразу, как только часы пробили два.

– Какое следующее слово в нашем определении любви, Тереза?

– Сначала я хочу задать вам вопрос, брат Симеон. Почему ваши монахи так щепетильно относятся ко времени? Я имею в виду, что все тут расписано буквально по секундам.

– Я рад, что ты спросила об этом, Тереза. Вообще-то маленький пунктик насчет времени был у меня задолго до того, как я попал сюда. Как вы помните, все, что совершает лидер, воспринимается людьми как сообщение. Если мы опаздываем на встречи, совещания или другие мероприятия, то какие сообщения мы посылаем людям?

– Люди, которые опаздывают, меня бесят, – выпалила тренер. – Я просто наслаждаюсь тем, что тут так уважают время. Чтобы ответить на ваш вопрос, Симеон, я перечислю несколько сообщений, которые посылают опаздывающие люди. Во-первых, они показывают, что их время стоит дороже, чем мое, – я считаю это признаком заносчивости. Во-вторых, они дают мне понять, что я не очень много для них значу, – ведь на встречу с важным для них человеком они никогда не опоздают. В-третьих, мне становится ясно, что они не очень честны, потому что честные люди всегда держат слово и выполняют свои обязательства. Опоздания – это крайне неуважительная модель поведения, и к тому же она быстро перерастает в привычку, – закончив свою длинную речь, Крис поблагодарила присутствующих: – Спасибо, что разрешили мне прочитать эту проповедь.

Преподаватель улыбнулся и сказал:

– Похоже, что говорить тут больше не о чем. Надеюсь, ты получила ответ на свой вопрос, Тереза? Итак, какое наше следующее определение?

– Самоотверженность. Но дайте мне секундочку, чтобы его отыскать. Ну вот, тут написано, что самоотверженность – это приоритетное удовлетворение потребностей других людей.

Самоотверженность – это приоритетное удовлетворение потребностей других людей.

– Спасибо, Тереза. Противоположностью самоотверженности является себялюбие, то есть «сначала мои потребности, а ты обойдешься», правильно? Следовательно, самоотверженность – это удовлетворение чужих потребностей, даже если для этого приходится жертвовать собственными интересами. Это тоже можно считать прекрасным определением лидерства. Удовлетворять потребности других прежде собственных потребностей.

К общему удивлению, слово взял сержант:

– На поле боя солдаты всегда едят раньше офицеров. На этот раз возразить решил я.

– Но если мы будем постоянно удовлетворять потребности людей, разве это их не испортит и они не начнут нас использовать?

– Ты плохо слушал, старина Джон, – усмехнулся сержант. – Нам следует удовлетворять потребности, а не желания. Если мы будем давать людям то, что им действительно необходимо для умственного или физического благополучия, то вряд ли нам стоит бояться, что мы их испортим. Запомни, Джон: удовлетворяй потребности, а не желания, будь слугой, но не рабом. Я делаю успехи. Да, Симеон?

Все расхохотались, а Симеон взглянул на директора школы в ожидании следующего определения.

– Наше следующее слово – снисходительность, и оно означает отсутствие негодования по поводу неправильных действий, – объявила Тереза.

Снисходительность – отсутствие негодования по поводу неправильных действий.

– Скажите, разве не интересное определение? – начал преподаватель. – Отсутствие негодования, когда кто-то поступил с вами нехорошо. Почему лидеру важно развивать эту черту характера?

– Потому что люди несовершенны, и они обязательно тебя подведут, – ответила медсестра. – И, как я полагаю, лидерам приходится сталкиваться с этим довольно часто.

Сержанту это тоже не понравилось.

– Выходит, если кто-то меня подведет, я должен буду сделать вид, что они вовсе не облажались. Я просто поглажу их по головке и скажу, что все нормально. Я правильно понимаю?

– Нет, Грег, – возразил Симеон. – Такое лидерство не будет последовательным. Снисходительность заключается не в том, чтобы делать вид, что не случилось ничего плохого, или в том, чтобы не видеть возникающих проблем. Напротив, мы должны вести себя с людьми позитивно, но не пассивно, чтобы не превратиться в половую тряпку, и не агрессивно, чтобы не нарушать их права. Позитивное поведение означает, что нужно быть с людьми открытым, честным и прямым, но всегда облекать свои поступки в уважительную форму. Демонстрировать снисходительность – значит сначала разобраться с возникшей ситуацией, а затем подавить в себе негативные чувства, не испытывать их продолжительное время. Если ты не способен на это, они будут разрушать тебя изнутри и сделают твою работу неэффективной.

Я добавил:

– Моя жена, которую я, любя, называю «мозгоправом», работает психиатром и часто напоминает своим пациентам, что злоба разрушает личность человека. Думаю, многие из нас знакомы с людьми, которые затаивают злобу на много лет, а в итоге становятся желчными и очень несчастными людьми.

– Бадди Хакетт – добавил мой сосед по комнате, – любил говорить, что в то время, как ты бесишься от злости, другие веселятся на танцах!

– Спасибо за все комментарии, – улыбнулся преподаватель. – Помните, в воскресенье я сказал, что все вместе мы намного умнее, чем каждый по отдельности? Что говорит словарь насчет честности, Тереза?

– Тут написано, что честность – это свобода от обмана.

Честность – свобода от обмана.

– Я считала, что быть честным – значит просто не врать, – медленно сказала тренер. – Но свобода от обмана – это немного шире, разве не так?

– В школе мы учим детей, – предложила свое определение директор школы, – что ложь – это любое сообщение, сделанное с целью обмануть других. Отказ сказать правду или частичное утаивание правды считаются «маленькой белой ложью» и приемлемы в обществе, тем не менее, это тоже разновидности лжи.

– Запомните, – продолжил преподаватель, – что честность – это качество, которое большинство людей располагают на самом первом месте в списке требований к своему лидеру. Мы уже говорили, что доверие, которое порождается честностью, цементирует отношения людей. Кроме того, честность помогает добиться равновесия в проявлениях любви. Честность заключается в том, чтобы ясно высказывать, чего вы ждете от людей, быть готовым сообщить плохие новости, а не только хорошие, не скрывать от людей свое мнение, быть последовательным, предсказуемым и справедливым. Короче говоря, наше поведение должно быть свободным от обмана и проникнутым желанием говорить правду во что бы то ни стало.

Мой сосед по комнате заговорил снова.

– Первая наставница на моей старой, мирской работе любила повторять, что те, кто не заставляет своих людей справляться с поставленными задачами, ведут себя очень нечестно. Порой она даже заявляла, что лидеры, которые не требуют от своих людей отчета в соответствии с установленным стандартом, являются, по сути дела, ворами и лжецами. Ворами – потому что крадут деньги акционеров, которые платят им за то, чтобы они обеспечивали подотчетность своих людей, а лжецами – потому что делают вид, будто дела у них идут хорошо, в то время как все идет из рук вон плохо.

– Я знаю многих руководителей среднего звена, – добавил я, – которые считают, что пока все довольны, у них на участке все в порядке. Они отказываются обсуждать недостатки из страха, что их перестанут любить или что люди на них обозлятся. Я никогда серьезно не задумывался, насколько нечестным является такое поведение. По-моему, большинство людей хотят – и испытывают насущную потребность – знать, как к ним относится лидер.

– Очень хорошо. Давайте перейдем к обязательности, Тереза, – попросил преподаватель.

– Секундочку. А, вот она. Обязательность – это стремление придерживаться сделанного выбора.

Обязательность – стремление придерживаться сделанного выбора.

Преподаватель немного помолчал, а потом сказал:

– Возможно, обязательность – это самая важная модель поведения из всех. И под обязательностью я понимаю стремление во что бы то ни стало выполнить обязательства, которые вы даете в жизни. Это важно потому, что принципы, которые мы обсуждаем, требуют громадных усилий, а если вы не стремитесь выполнить свои обязательства лидера, то можете пойти на попятную и снова прибегнуть к власти. К сожалению, в наши дни обязательность – не слишком популярное слово.

– Позвольте мне, – попросила медсестра. – Если мы не хотим ребенка, то делаем аборт, если надоел супруг, разводимся, а теперь дело дошло до того, что у тех, кто желает избавиться от дедушки, есть возможность прибегнуть к эвтаназии. Мы создали красивое и чистое общество разового пользования.

Сержант улыбнулся и сказал:

– Да, все хотят быть причастными, но никто не желает быть обязательным. Между этими двумя понятиями большая разница. В следующий раз, когда будете лакомиться яичницей с беконом, помните: курица была причастна, а свинья стала жертвой обязательств!

– Ты молодец, Грег, – я совсем забыл эту шутку, – воскликнул я, чувствуя, что чем ближе я узнаю сержанта, тем больше он мне нравится.

Какое-то время все сидели молча, переваривая эти мысли. Наконец преподаватель нарушил тишину.

– Истинная обязательность лидера выражается в его умении предвидеть перспективы роста – как индивидуального, так и коллективного, – а также перспектив непрерывного совершенствования. Обязательный лидер нацелен на рост, развитие и постоянное совершенствование – он стремится стать самым лучшим лидером, каким только способен стать, таким, какого заслуживают люди, которых он ведет. Кроме того, обязательность выражается в его привязанности к людям своей команды, стремлении вдохновить их на то, чтобы они добились максимально возможных для себя высот. Однако мы никогда не должны осмеливаться просить людей, которых ведем, стать как можно лучше и стремиться к постоянному совершенствованию, если сами не хотим расти и полностью раскрыть свой потенциал. А для этого требуются обязательность, привязанность и способность лидера предвидеть, куда он придет со своей группой.

– Кстати, Писание тоже учит нас, что люди, лишенные способности предвидеть, погибают, – добавил пастор.

– Лучше бы погибли твои мини-проповеди, святоша, – рявкнул сержант на моего соседа по комнате.

– Любовь, обязательность, лидерство, растрачивание себя на других – все это кажется мне ужасно тяжелой работой, – с глубоким вздохом произнес я.

– Так оно и есть, Джон, – подтвердил преподаватель. – Но все мы обязались выполнять эту работу в тот момент, когда решили стать лидерами. Никто не говорил, что это будет легко. Каждый, кто принимает решение любить и растрачивать себя на других, должен знать, что от него потребуются терпение, доброта, скромность, уважение, самоотверженность, снисходительность, честность и обязательность. Эти модели поведения требуют от нас служения и жертв. Возможно, когда-нибудь нам придется пожертвовать своим эго, плохим настроением или желанием устроить кому-то разнос и вести себя с ним позитивно. Нам придется жертвовать, демонстрируя любовь и растрачивая себя на людей, которые могут нам не нравиться.

– Но, как вы сказали раньше, – заметила Тереза, – когда мы выбираем, стоит ли нам вести себя с любовью, нам следует учитывать следующее. Если мы будем любить других, растрачивая себя, значит, будем служить и жертвовать. Когда мы служим и жертвуем, то зарабатываем у людей авторитет. А когда мы заработаем у людей авторитет, то удостоимся права называться лидерами.

– Я понимаю причину и следствие того, что ты говоришь, – согласилась тренер, – и даже могу согласиться с этим. Но такое поведение немного напоминает попытку манипулировать людьми.

– Манипулирование, – ответила директор школы, – это, по определению, влияние на людей с целью получения личной выгоды. Если я буду правильно выявлять и удовлетворять насущные потребности людей, которых веду и которым служу, тогда они тоже должны извлечь выгоду из этого влияния, если я буду служить так, как нужно. Я права, Симеон?

– Как обычно, группе удалось сформулировать эти принципы лучше, чем мне. Спасибо.

– Однажды, – заметил пастор, – я слушал кассету с лекцией Тони Камполо, довольно известного автора, пастора, лектора и преподавателя, где он рассказывал о своих консультациях, которые проводил с молодыми людьми, собирающимися вступить в брак. По его словам, каждый раз, когда он впервые знакомится с молодой парой, то всегда спрашивает их: «Итак, почему вы решили пожениться?» В ответ Тони, как правило, слышит: «Потому что мы очень любим друг друга». После этого Тони задает второй вопрос: «Но ведь у вас есть более серьезная причина для этого, правда?» Он говорит, что, перед тем как ответить на то, что кажется им совершенно глупым вопросом, молодые люди обычно переглядываются в недоумении: «Какая еще нужна причина? Мы очень любим друг друга!» На это он отвечает: «Похоже, что у вас сейчас накопилось много теплых чувств друг к другу, да и гормоны не дают покоя. Это отлично, наслаждайтесь. Но что будет с вашими отношениями, когда эти чувства улетучатся?» Как правило, в этот момент молодые обмениваются взглядами, ища друг у друга поддержки, а потом возмущенно заявляют: «С нами этого никогда не случится!»

Аудитория взорвалась хохотом.

– Я вижу, кое-кто из вас успел несколько лет провести в браке, – продолжил мой сосед по комнате. – Мы все знаем, что чувства приходят и уходят и что только обязательность ведет нас вперед. Тони завершает свою лекцию, указывая на то, что возможность создать семью есть на каждой свадьбе, но что мы никогда не узнаем, что получили, пока не исчезнут чувства.

– Да-да, Ли, – подтвердил преподаватель. – Тот же принцип обязательности применим к лидерству. Черты характера, модели поведения, которые мы сегодня обсуждали, нетрудно демонстрировать по отношению к людям, которые нам нравятся. Многие злодеи и злодейки были добры и дружелюбны с людьми, которые им нравились. Но истинный характер лидера раскрывается только тогда, когда нам приходится растрачивать себя на людей с трудным характером, когда мы подвергаемся тяжелым испытаниям и нам приходится любить тех, кто нам не особенно нравится. Только тогда мы и узнаем, какой лидер из нас получился.

– Мне помнится, – добавила Тереза, – это За За Габор сказала, что любить двадцать человек в течение одного года легче, чем любить одного человека в течение двадцати лет!

Преподаватель подошел к доске и заполнил последние ячейки таблицы.

– Когда мы вчера строили модель, то сказали, что лидерство основывается на авторитете, который базируется на служении и жертвовании, а те в свою очередь – на любви. Если ваше лидерство основано на авторитете, то вам захочется растрачивать себя, любить, служить людям и даже идти ради них на жертвы.

– А теперь я еще раз хочу повторить, что любовь – это не то, что вы чувствуете по отношению к другим, а то, как вы себя ведете по отношению к другим.

Медсестра подвела общий итог:

– Короче говоря, вы, Симеон, считаете, что понятие «любовь» – как слово, обозначающее действие, – можно сформулировать как растрачивание себя на других людей путем выявления и удовлетворения их насущных потребностей. Я правильно поняла?

– Прекрасная формулировка, Ким, – последовал простой ответ.

 

Глава пятая

Среда

Я глянул на часы у кровати. Наступил четверг, было начало четвертого утра, и я снова смотрел в потолок. Вчера под вечер я позвонил на работу Рейчел, чтобы узнать, как дела дома, и с огорчением услышал, что без меня все чувствуют себя просто прекрасно.

Я долго думал о жизненных вопросах, которые поставил передо мной Симеон предыдущим утром. Во что я все-таки верю? Зачем я здесь? Какова моя цель? Есть ли в этой игре под названием жизнь какой-то смысл?

В голове не появилось никаких ответов. Только вопросы.

Я пришел в часовню за пятнадцать минут до назначенного времени, и был очень горд тем, что смог явиться на встречу раньше Симеона!

Преподаватель сел рядом со мной ровно в пять и наклонил голову, очевидно, чтобы помолиться.

Через пару минут он повернулся ко мне и спросил:

– Что еще нового ты узнал, Джон?

– Дискуссия о любви была очень интересной. Я никогда не думал о ней как о чем-то таком, что мы делаем для других.

Я всегда считал, что любовь – это то, что мы чувствуем. Надеюсь, на работе никто меня не поднимет на смех, когда я скажу, что собираюсь начать любить их всех!

Симеон рассмеялся.

– Твои дела всегда говорят намного громче и значат намного больше твоих слов, Джон. Вспомни слова Терезы: любовь есть то, что она делает.

– А как насчет любви к себе, Симеон? Пастор нашей церкви говорит, что человек должен любить ближнего и самого себя.

– К сожалению, Джон, это высказывание Христа в наши дни цитируют немного неправильно. В Писании сказано: «Люби ближнего твоего, как самого себя». В маленькой разнице кроется большой смысл. Когда Иисус говорит нам любить ближнего так же, как самих себя, Он предполагает, что мы уже любим самих себя. Он просит нас любить других с такой же силой, с какой мы любим себя.

– С такой же силой, с какой я люблю себя? – удивился я. – Да, бывают моменты, особенно в последнее время, когда я себя просто не выношу, не говоря уже ни о какой любви.

– Помни, Джон, любовь agapé — это слово, которое характеризует наше поведение, а не чувства. Бывают моменты, когда я сам себе тоже не особенно нравлюсь, – и эти моменты, вне всякого сомнения, являются лучшими в моей жизни. Даже несмотря на то что я могу не очень нравиться себе в определенный отрезок времени, я все равно продолжаю любить себя, удовлетворяя свои собственные потребности. И, к сожалению, слишком часто у меня появляется желание поставить свои потребности выше потребностей других. Так же, как у двухлетнего малыша.

– Мне кажется, большинству из нас свойственно желание занимать первые места, не так ли?

– Совершенно верно, Джон. Стремление стать первым говорит о нашей любви к себе. Помогая ближним занимать первые места и заботясь об их потребностях, мы выражаем свою любовь к ним. Подумай о том, как быстро мы прощаем себя за ошибки и глупости, которые прокрадываются в нашу жизнь.

Но разве мы так же быстро прощаем ближних за их ошибки и глупости? Вот видишь, нам легко полюбить себя, но не так легко полюбить других.

– Я никогда не смотрел на это с такой точки зрения, Симеон, – сказал я, не скрывая изумления.

– Положа руку на сердце, скажите, разве нас иногда не радует, хотя бы на минуту, несчастье наших ближних, их увольнения, разводы, супружеская неверность и другие беды? Искренне любить наших ближних – значит заботиться об их благе так же сильно, как о своем собственном.

– Но как насчет любви к Богу? – поинтересовался я. – Пастор нашей церкви постоянно твердит мне, что я должен любить Бога. Но бывают моменты, когда я не испытываю к Нему особенно теплых чувств. Порой жизнь кажется такой несправедливой. Иногда я задаюсь вопросом, существует ли Он вообще.

К моему удивлению, преподаватель согласился со мной.

– Бывают моменты, когда я сам сержусь на Бога и Он мне тоже не очень нравится. А порой моя система убеждений кажется мне довольно неправдоподобной. В жизни много вещей, которые я считаю несправедливыми. Но то, что я чувствую, имеет мало отношения к тому, буду ли я продолжать любить Бога и останусь ли верен моим отношениям с Ним. Я все равно могу любить Его, проявляя терпение и внимание к нашим отношениям с помощью молитвы, проявляя естественность, уважительность, честность и даже снисходительность. И я могу делать это даже тогда… пожалуй, особенно тогда, когда мне этого не хочется. Это и есть выражение любви, основанной на обязательности, быть верующим, даже если моя вера на какой-то миг ослабеет.

В часовню начали заходить монахи и занимать свои места.

Нашу встречу в это раннее утро преподаватель завершил словами:

– Хорошая новость заключается в том, что, когда мы проявляем стремление любить Бога и других людей, когда не жалеем на это сил, наши положительные модели поведения в конечном итоге порождают позитивные чувства, нечто такое, что в социологии носит название «праксис». Давай продолжим разговор об этом завтра утром.

Едва часы пробили девять часов, как преподаватель объявил:

– Давайте сегодня немного сменим тему и поговорим о важности создания здоровой среды, необходимой для роста и процветания людей. Хотелось бы начать с метафорического сравнения с созданием сада. Природа ясно показывает нам важность создания здоровой среды для жизни растений. Кто-нибудь из вас занимается садоводством?

Тренер нетерпеливо помахала рукой.

– У меня есть прекрасный маленький садик прямо за домом. Я занимаюсь этим больше двадцати лет – и не постыжусь сказать, что стала настоящим мастером.

– Крис, если бы я ничего не знал о садоводстве, что бы ты посоветовала мне сделать, чтобы вырастить здоровый сад?

– Все очень просто. Я бы посоветовала вам найти участок земли, где много солнца, и перекопать почву, чтобы подготовить ее к посадке. Затем нужно посеять семена растений, поливать их, удобрять, бороться с вредителями и периодически пропалывать.

– А если я выполню все, что ты советуешь, Крис, чего я могу ожидать?

– Ну, со временем вы увидите, как появятся ростки, а затем и плоды.

Симеон не унимался и продолжал задавать вопросы:

– А когда созреют плоды, смогу ли я сказать, что это я заставил растения расти?

– Конечно, – не задумываясь, ответила она. Затем, видимо почувствовав ошибку, добавила: – Вообще-то нельзя сказать, что это вы заставили растения расти, скорее, вы помогали им расти самим.

– Вот именно, – подтвердил преподаватель. – Вовсе не мы заставляем растения расти. Только наш Создатель продолжает оставаться единственным, кто знает, как упавший на землю маленький желудь в один прекрасный день превращается в могучий раскидистый дуб. Самое большое, что мы можем сделать, – это создать подходящие условия для появления ростков. Этот принцип особенно наглядно проявляется в отношении людей. Может кто-нибудь привести примеры?

Первой взяла слово Ким.

– Как акушерка, могу сказать, что для нормального развития ребенка на протяжении девяти месяцев беременности очень важна здоровая среда в матке, а если точнее, то условия должны быть почти идеальными. Если этого не будет, может произойти выкидыш или появятся какие-нибудь другие серьезные осложнения.

Ее слова подхватил мой сосед по комнате:

– А после того как ребенок появится на свет, ему для правильного развития понадобится здоровая, любящая семья. Помню, однажды я читал о детских домах, которые создавались в Румынии в период правления Николае Чаушеску. Так вот, в этих домах детей держали в условиях минимального общения с людьми, а то и вовсе без него. Кто-нибудь из вас видел кадры из фильма об этих детях? Вы знаете, что случается с детьми, полностью лишенными человеческих контактов?

– Они умирают, – мягко ответила медсестра.

– Вот именно, они в буквальном смысле слова сморщиваются и умирают, – подтвердил пастор, гневно тряся головой.

В комнате на несколько секунд воцарилось тягостное молчание.

– Я работаю в школьной системе много лет, – сказала директор школы, – и знаю, как легко отличить детей из неблагополучных семей. Наши тюрьмы переполнены людьми, выросшими в таких условиях. Я убеждена, что родительская забота и создание здоровой домашней среды абсолютно необходимы для построения здорового общества. И еще я убеждена в том, что успех в борьбе с преступностью мало зависит от того, что происходит на электрическом стуле; гораздо больше он зависит от того, что происходит на стульчике ребенка. В том, что касается важности создания здоровой среды, я целиком и полностью согласна с вами, Симеон. Думаю, в этом с вами согласятся все!

– Справедливость этого принципа, – добавила медсестра, – подтверждается даже в медицине. Люди иногда ошибочно верят в то, что доктора их лечат. Однако, несмотря на все достижения медицины, ни один врач не заставил сломанную кость срастись или рану затянуться. Самое большое, что могут сделать медицина и врачи, – это предоставить помощь в форме лекарств и лечебных процедур или, если хотите, создать организму необходимые условия, чтобы он исцелился сам.

– Подумайте еще вот о чем, – вмешался в разговор я. – Моя жена, «мозгоправ», рассказывала мне о ряде случаев, когда психиатры не могут вылечить пациентов. По ее словам, молодые психиатры часто верят, что способны исцелять людей, но годы практики обычно убеждают их в том, что они не обладают такой силой. Что действительно может сделать хороший психотерапевт, так это создать для клиента здоровую обстановку, установив с ним отношения любви, основанной на уважении, доверии, понимании и единодушии. После того как здоровая и безопасная среда будет создана, у пациентов может начаться процесс самоизлечения.

– Прекрасные, прекрасные примеры! – воскликнул преподаватель. – Надеюсь, вам ясно, что создание здоровой среды исключительно важно для нормального роста, особенно в случае с человеческими существами. Сравнение сада я использую с самого начала своей работы с любыми группами, доверенными моим заботам: семейными, армейскими, спортивными, социальными, церковными. Говоря проще, я считаю свою сферу влияния чем-то вроде сада, которому необходим уход. Как мы уже говорили, сад требует внимания и заботы, поэтому я постоянно спрашиваю себя: «Что требуется моему саду? Нужно ли его удобрить пониманием, признанием и похвалой? Не пора ли его прополоть? Должен ли я уничтожить вредителей? Мы все знаем, что произойдет с садом, если дать волю сорнякам и вредителям. Мой сад требует постоянного внимания, и я верю в то, что если выполню свою роль и буду ухаживать за ним, то получу здоровые плоды.

– А сколько времени потребуется, чтобы увидеть плоды? – спросила тренер.

– К сожалению, Крис, я знал многих лидеров, которым не хватало терпения, и они опускали руки, до того как плоды успевали появиться. Многие люди хотят и ждут быстрых результатов, но плоды появляются только тогда, когда они сами готовы это сделать. Именно поэтому для лидера такое большое значение имеет обязательность. Представь себе фермера, который пытается «сорвать банк» и проводит сев поздней осенью в надежде собрать урожай до первого снега! Так называемый «закон урожая» гласит, что плоды обязательно вырастут, но мы не всегда знаем, когда это произойдет.

– Другой фактор, определяющий время созревания плодов, – заметила медсестра, – это состояние наших банковских счетов отношений.

– Что это еще за счета отношений? – удивился мой сосед по комнате.

– Я столкнулась с этой метафорой, когда читала бестселлер Стивена Кови «7 привычек высокоэффективных людей». Мы все хорошо знакомы с банковскими финансовыми счетами – ведь мы постоянно вкладываем средства, снимаем деньги и надеемся никогда не допустить овердрафта. Сравнение с банковским счетом отношений учит нас важности поддержания здорового баланса отношений с людьми, которые занимают значительное место в нашей жизни, включая тех, кого мы возглавляем. Проще говоря, когда мы впервые знакомимся с человеком, баланс нашего счета отношений с ним равняется нулю, потому что мы друг друга не знаем и ведем себя очень осторожно. Однако по мере развития наших отношений на этот воображаемый счет поступают распоряжения о вкладах и изъятиях, в зависимости от нашего поведения. Например, мы делаем вклад на этот счет, когда ведем себя честно и оправдываем доверие, уделяем человеку внимание, признаем его заслуги, держим слово, внимательно выслушиваем, не сплетничаем за его спиной, используем вежливые слова, такие как «здравствуйте», «пожалуйста», «спасибо», «извините», и так далее. Причинами изъятий с этого счета могут стать злоба, невежливость, нарушение обещаний и обязательств, распространение слухов, нежелание выслушать, чванство, высокомерие и так далее.

– Выходит, когда вчера во время обеденного перерыва я позвонил своей девушке, а она бросила трубку, это может означать, что я довел наши отношения до овердрафта?

– Вполне может быть, Грег! – рассмеялся я. – Когда у нас на заводе началась профсоюзная кампания, мы, наверное, тоже допустили серьезный овердрафт. Короче, Ким, ты хочешь сказать, что если наши счета отношений находятся в плачевном состоянии, то для созревания плодов может потребоваться больше времени. Я правильно понял?

– Если говорить о тех, с кем мы уже установили отношения, это, на мой взгляд, правильно. Что до тех, с кем мы сталкиваемся впервые, то тут обычно все начинается с чистого листа.

– Спасибо, Ким, за прекрасную метафору, – похвалил ее преподаватель. – Эта идея счета отношений хорошо иллюстрирует еще и то, почему нам следует хвалить людей публично, но никогда публично не наказывать. Кто-нибудь может сказать, почему?

Первой ответила директор школы:

– Когда мы кого-то наказываем публично, то ставим его в неудобное положение перед сверстниками или коллегами и снимаем очень большую сумму со счета наших с ним отношений. В дополнение к этому, публично унижая людей, вы снимаете солидные суммы со счетов отношений со всеми свидетелями этого поступка, потому что публичные «порки» ужасают свидетелей, и они предполагают, что скоро очередь может дойти и до них. Поэтому я считаю, что если вы намерены совершить массовое изъятие средств со счетов отношений, то публичное наказание людей окажется одним из самых эффективных способов это сделать.

– Мне кажется, – добавила тренер, – что этот же принцип касается публичной похвалы, положительной оценки и выражения признательности. В таких случаях мы делаем вклад на счет наших отношений не только с получателем похвалы, но и с теми, кто за этим наблюдает. А как вы уже говорили раньше, Симеон, за тем, чем занимается лидер, наблюдают все.

– Правильно, Крис. Каждый поступок лидера воспринимается как сообщение, – ответил Симеон. – У меня в кабинете лежит одна интересная статья об исследовании на тему высокого мнения людей о себе и того, почему ухудшение отношений обходится так дорого. Я постараюсь ее отыскать и обсудить с вами после обеда.

Стоял великолепный осенний день, и я решил немного прогуляться по краю известнякового утеса, тянувшегося параллельно расположенному внизу пляжу. Светило солнце, было чуть меньше плюс двадцати, и с озера дул легкий ветерок. Прежде такая погода показалась бы мне идеальной, но теперь я почти не обращал на это внимания, потому что в голове у меня царил полный хаос.

Меня заинтересовала полученная информация и привлекала перспектива найти применение этим принципам по возвращении домой. Но в то же время я ощущал подавленность и даже стыд, вспоминая свое прошлое поведение и то, как плохо я вел людей, доверенных моим заботам. Что чувствовали мои подчиненные, жена и дети?

Ответы на эти вопросы только ухудшали мое состояние.

Ровно в два преподаватель радостно заявил:

– Я нашел статью, о которой говорил вам перед обедом. Она была опубликована в журнале «Psychology Today», и мне думается, что она вас заинтересует. Бихевиорист, который ее написал, говорит, что позитивная и негативная обратная связь находятся в неравном соотношении. Если использовать предложенные вами термины «вклад» и «изъятие», то, по его словам, для восстановления баланса вашего счета отношений с человеком на каждое изъятие должны приходиться четыре вклада на ту же сумму. Соотношение один к четырем!

– Мне нетрудно в это поверить, – отозвался пастор. – Жена может сколько угодно говорить мне, как сильно она меня любит, но я все равно помню, как прошлой весной она заявила, что я стал слишком толстым. Это очень меня задело!

– Насколько я вижу, у нее была достаточно веская причина сказать это, святоша! – съязвил сержант.

– Совершенно верно, Ли, – продолжил преподаватель. – Нам всем свойственна повышенная ранимость, независимо от того, насколько невозмутимыми мы стараемся казаться. В поддержку своего заявления автор статьи приводит результаты массового анкетирования, целью которого было определить, насколько объективно люди оценивают себя. Послушайте, что говорят цифры. Восемьдесят пять процентов опрошенных оценили себя выше среднего уровня. Вопрос об умении ладить с людьми показал, что 100 процентов участников причисляют себя к половине населения с повышенными способностями, 60 процентов – к 10 процентам лучших, а 25 процентов – к 1 проценту самых лучших специалистов по этой части. При ответе на вопрос о лидерских способностях 70 процентов причислили себя к 25 процентам лучших, и лишь 2 процента посчитали, что они у них ниже среднего. А теперь поговорим о мужчинах. Отвечая на вопрос о своих физических способностях по сравнению с другими мужчинами, 60 процентов представителей сильного пола оценили свои физические способности как очень высокие и только 6 процентов – ниже среднего.

– И о чем это говорит? – поинтересовался сержант.

– Лично мне это говорит о том, – заявила тренер, – что люди склонны ценить себя слишком высоко. А это означает, что нам следует проявлять особую осторожность при изъятии средств со счетов отношений, потому что это может обойтись нам слишком дорого.

– Подумайте, например, об укреплении доверия в отношениях, – добавил преподаватель. – Мы можем потратить на это годы усилий и за секунду потерять все в результате одного опрометчивого поступка.

– Опять двадцать пять, – угрюмо проворчал сержант. – Мы можем сколько угодно сидеть тут, в этой теплой и уютной комнате, и болтать обо всех этих чудесных и красивых теориях.

Однако некоторым из нас скоро придется возвращаться домой и работать с начальниками, которые целиком и полностью ориентированы на власть и которым нет никакого дела до авторитета и перевернутых треугольников, не говоря уже о любви, уважении и банковских счетах отношений. Как бы поступили вы, если бы вам пришлось работать на такого человека?

– Отличный вопрос, Грег, – с улыбкой сказал преподаватель. – И ты абсолютно прав. Люди, склонные к применению власти, обычно чувствуют угрозу со стороны тех, кто использует авторитет, а это чревато серьезными конфликтами и даже может стоить нам работы. Однако на свете очень мало мест, где у нас нет возможности относиться к людям с любовью и уважением, невзирая на то, как относятся к нам.

– Не знаете вы моего командира, – не унимался сержант. Симеон тоже не думал сдаваться.

– Когда я работал на лидерских должностях в сфере бизнеса, меня часто приглашали в компании, находящиеся на грани финансового краха. В числе первых мероприятий на новом месте я всегда проводил изучение мнений и отношений персонала, чтобы прощупать пульс организации. Чтобы точнее очертить проблемные зоны, я всегда сортировал результаты опросов по подразделениям и даже по рабочим сменам. И можете мне поверить, что даже в самых запущенных компаниях с чудовищными результатами опросов мне все равно всегда удавалось находить в безбрежном океане недовольства здоровые островки очевидного спокойствия. Например, опрос мог дать хорошие результаты в третьей смене транспортного цеха, во второй смене цеха готовой продукции и в первой смене машинного зала. Когда я обнаруживал результаты, указывающие на одну из таких здоровых зон, то всегда лично отправлялся знакомиться с ситуацией в этом конкретном подразделении на конкретной смене. И что, по-вашему, я неизменно находил?

– Лидера? – робко предположила медсестра.

– Вот именно, Ким. Несмотря на всеобщий хаос, смятение, давление и прочие недостатки я находил лидера, который брал на себя ответственность за этот маленький участок влияния и создавал на нем особую атмосферу. Такие люди не могли наблюдать за работой этого предприятия, но могли контролировать свое поведение по отношению к людям, которых доверили их заботе тут, в недрах корабля.

– Символично, что вы использовали аналогию с кораблем, Симеон, – отметил я. – Однажды у меня работал человек, который сказал, что работники часто чувствуют себя так же, как Чарлтон Хестон в фильме «Бен Гур». Помните прикованного к веслу старика Хестона, который вынужден был грести год за годом? Он слышал звуки ураганов и сталкивающихся кораблей, но его никогда не выпускали на палубу, чтобы глотнуть свежего воздуха или искупаться в океане. А еще там был здоровенный потный надсмотрщик, который непрерывно бил в барабан, чтобы поддержать ритм гребли. Так вот, этот человек сказал мне, что рабочие часто чувствуют себя так же. Они весь день проводят в трюме, и у них нет возможности выбраться на палубу или услышать, что происходит с кораблем. Затем капитан объявляет, что ему хочется прокатиться на водных лыжах, и надсмотрщик ускоряет ритм барабана. А когда наступают тяжелые времена, капитан отдает распоряжение выбросить за борт несколько человек, чтобы удержать корабль на плаву. Не слишком приятная картина.

Мой сосед по комнате добавил:

– У меня со времен работы сохранилась старая кофейная кружка, на которой написано:

Не я наверху за штурвалом стою,

Не я подаю гудок.

И вовсе не я по карте смотрю,

Куда корабль поплывет.

На палубу выйти мне не дадут

И даже склянки пробить,

Но если посудина сбавит ход,

С кого скажут шкуру спустить?

– Потрясающе! – расхохотался я. – Мне непременно нужно купить такую кружку! Но, знаете, даже если я решу вести себя так, как мы говорим, у меня все равно останется сорок руководителей среднего звена, которым это придется не по нраву. Я не смогу создать такую среду без их помощи. Как же мне заставить всех поверить в эту идею, Симеон?

– В приказном порядке, – не задумываясь, ответил преподаватель. – Будучи лидером, Джон, ты отвечаешь за состояние среды в твоей зоне влияния, и тебе дана власть для выполнения твоих обязанностей. Следовательно, у тебя есть право приказать им, как себя вести.

– Что значит приказать? – возразил я. – Человеку нельзя приказать вести себя определенным образом!

– Еще как можно! – прикрикнул на меня сержант. – Мы в армии всегда так делаем, и я уверен, что ты сможешь сделать то же самое со своими людьми на заводе. У вас ведь есть правила, которым должен следовать каждый, разве не так? Ты заставляешь их пользоваться средствами безопасности, вовремя приходить на работу и там следовать определенным правилам поведения. Мы с тобой постоянно приказываем людям, как себя вести.

Мне было трудно признаться, что Грег прав, но он явно посадил меня в лужу. Если сотрудник отдела сбыта начнет проявлять неуважение к покупателям, вряд ли он удержится на своем месте. Если работники не выполняют наши правила, их увольняют. Обещание следовать нашим правилам поведения – это обязательное условие приема на работу. Внезапно я припомнил еще один пример компании, которая устанавливает нормы поведения в приказном порядке.

– Мой отец, – начал я, – тридцать с лишним лет проработал мастером на конвейере сборочного завода Форда в Детройте. Как-то в начале семидесятых он привел меня к себе на работу в субботу утром, и всего один проведенный там час окончательно убедил меня в необходимости учиться так, чтобы обязательно поступить в колледж. Люди кричали, ругались и угрожали друг другу так, что вы не поверите! У меня было такое чувство, будто я находился в джунглях. Было похоже, что звание «Мастер года» там присваивали человеку, способному устроить публичную выволочку рабочему и при этом включить в одно предложение не меньше десяти нецензурных слов.

– Все как у меня в роте, – повернулся ко мне сержант.

– Это было особое место, Грег, – огрызнулся я, но вдруг осознал, что он больше меня не раздражает. – Короче говоря, одного из близких друзей моего отца, такого же мастера, неожиданно перевели во Флэт-Рок, в Мичигане, на завод, который был частью совместного предприятия «Mazda» и «Ford». В первую неделю работы на этом заводе друг отца поймал одного из рабочих на каком-то нарушении и отчистил его по первое число перед всеми рабочими. Он даже умудрился ввернуть парочку нецензурных слов – в твоем любимом казарменном стиле! К несчастью для него, это слышал менеджер-японец, который немедленно вызвал мастера в кабинет. А теперь вспомните, что самое страшное для японцев – это «потерять лицо» в присутствии посторонних. Так вот, этот менеджер очень вежливо и уважительно сказал другу моего отца, что делает ему первое и последнее предупреждение. Он сказал, что если еще раз увидит сам или ему сообщат о повторении подобного поведения, то друг отца будет немедленно уволен. Мастер все понял и проработал на том заводе еще десяток лет, до ухода на пенсию. Если говорить вашими словами, Симеон, то «Mazda» в приказном порядке заставила его вести себя так, как ей было нужно.

– Прекрасный пример, Джон, – сказал мне преподаватель. – Однако каждому следует иметь в виду, что «Mazda» не изменила поведение мастера. Он изменил его сам, потому что до него дошел смысл сообщения. Мы никого не можем изменить. Вспомните мудрое изречение, которое не устают повторять «Анонимные алкоголики»: «Единственный человек, которого ты можешь изменить, – это ты сам».

– Очень многие из моих знакомых, – добавила медсестра, – поступают так, словно действительно могут изменить других людей. Они всегда пытаются исправить человека, обратить его в свою религию, навести порядок у него в голове – назовите это как хотите. Толстой сказал, что все хотят изменить мир, но никто не хочет изменить себя.

– А разве не так, Ким? – поддакнула директор школы. – Если каждый будет подметать дорогу перед своей дверью, то скоро вся улица станет чистой.

– Но, Симеон, являясь лидерами, мы можем дать людям стимул для изменения, мотивировать их. Разве не так? – спросил сержант.

– Я называю мотивацией любое сообщение, которое влияет на выбор. Как лидеры, мы можем дать людям необходимый стимул для изменений, но выбор в его пользу они должны сделать сами. Вспомните о принципе сада. Не мы заставляем растения расти. Самое большое, что мы можем сделать, – это создать подходящую среду, чтобы люди сами могли выбрать путь изменения и роста.

– Я знаю еще одно место, где правила поведения устанавливаются в приказном порядке, – вставил пастор. – Кто-нибудь из вас останавливался в «Ritz Carlton»?

– Только такой богатенький святоша, как ты, может себе позволить селиться в «Ritz», – хмыкнул сержант.

Игнорируя замечание, мой сосед по комнате продолжил:

– Раз в год я решаю немного пошиковать и устраиваю для жены праздник. Мы снимаем номер на ночь в отеле «Ritz», который находится недалеко от нашего дома. Как только ты входишь через парадную дверь в фойе, сразу чувствуешь, что оказался в каком-то невероятном месте. Я в том смысле, что все буквально из кожи вон лезут, чтобы тебе угодить, и вокруг царит атмосфера такого неимоверного уважения, что ее можно буквально пощупать. Короче говоря, однажды вечером в «Ritz» я сидел в коктейльном зале и потягивал приятный напиток…

– Баптистский пастор потягивает напиток в баре? – ухмыльнулся сержант.

– Я заказал ягодный дайкири для жены и диетическую колу с лаймом для себя, Грег. В общем, я сидел там и наблюдал за тем, как два бармена исполняли свои обязанности. Меня снова поразило то уважение, которое они проявляли по отношению к клиентам и своим коллегам по работе. Меня это заинтриговало, и я спросил у одного из барменов: «Что с вами такое творится, ребята?» Он вежливо переспросил: «Сэр?» «Знаешь, – сказал я, – меня поражает уважение, с которым вы относитесь к посетителям и друг к другу. Как вас смогли заставить так себя вести?» Он ответил просто: «Дело в том, что у нас в „Ritz“ есть девиз, который звучит так: „Мы все дамы и господа, которые обслуживают дам и господ“». Я сказал, что это очень звучная фраза, но я не понимаю, что он имеет в виду. Он пристально посмотрел мне в глаза и тихо, но внятно произнес: «Если бы мы не вели себя так, то не работали бы здесь! Так вам будет понятнее?» Я рассмеялся и сказал, что теперь до меня дошло.

– Большинство из нас слышали о Лу Хольце, знаменитом тренере футбольной команды университета «Нотр-Дам», – добавила тренер. – Хольц прославился своей способностью заражать своим неимоверным энтузиазмом команды, которые он тренировал. И этот энтузиазм охватывал не только игроков. Хольц умел завести весь персонал – помощников, массажистов, секретарей – во всех командах, которые ему довелось возглавлять за свою поразительную карьеру. Так вот, однажды какой-то журналист спросил его: «Как вам удается так заводить всех людей в команде?» Лу Хольц ответил: «Очень просто. Я выгоняю всех, кто не заводится».

 

Глава шестая

Выбор

В пятницу утром преподаватель вошел в часовню, кивнул в знак приветствия и сел рядом со мной. Мы просидели несколько минут в молчании, прежде чем он задал мне свой обычный вопрос.

– Я узнал так много нового, Симеон, что даже не знаю, с чего начать. Взять, например, идею приказать моей команде младших руководителей, как себя вести. Это концепция, над которой мне нужно серьезно подумать.

– Когда я работал в сфере бизнеса, Джон, то никогда не позволял членам команды по управлению персоналом пытаться в приказном порядке определять поведение работников с помощью объемистых сборников инструкций, заполненных бесчисленными правилами и требованиями. Меня всегда намного больше заботило поведение самих представителей руководящего звена и создание правил их поведения. Если команда лидеров ведет себя правильно, то все остальные естественно последуют за ними.

– Это очень разумно, Симеон.

– За свою карьеру мне много раз доводилось приходить в идущие ко дну компании, где показывали на какого-нибудь парня, работающего на погрузчике, или на девушку-экспедитора в транспортном отделе, заявляя, что в них кроется причина всех бед. В девяти с половиной случаях из десяти, когда я возглавлял такую компанию, источник проблем оказывался на самом верху.

– Странно, что это говорите вы, Симеон, потому что моя жена…

– Мозгоправ? – рассмеялся Симеон.

– Вы оборвали меня на полуслове, – поддразнил его я. – Это очень неуважительно с вашей стороны, сэр.

– Прошу прощения, Джон, не смог удержаться.

– На первый раз прощаю. Короче, моя жена часто работает с проблемными семьями, и похоже, что такая же тенденция, с которой сталкивались вы, наблюдается и в ее практике. Мама с папой приводят детишек и говорят: «Успокойте этих разбойников! Житья от них больше нет!» Конечно, по своему опыту она знает, что детский бунт – это лишь верхушка айсберга. Ее гораздо больше заботит то, что происходит между мамой и папой.

– Один старый и мудрый генерал как-то сказал, что не бывает плохих солдат, бывают только плохие командиры. Тебе не кажется, Джон, что профсоюзная кампания на твоем заводе была всего лишь верхушкой айсберга?

– Похоже, что да, – ответил я, чувствуя себя виноватым и желая сменить тему. – Расскажите мне о праксисе, Симеон. Вы упомянули о нем вчера утром. Вы сказали, что позитивные чувства рождаются из позитивного поведения. Хотелось бы уточнить, что вы имели в виду?

– Ах да, праксис. Спасибо, что напомнил. Традиционная психология учит, что наши мысли и чувства управляют нашим поведением, и это действительно так. Наши мысли, чувства, взгляды – то есть наши парадигмы – действительно оказывают громадное влияние на наше поведение. Но теория праксиса утверждает обратное.

– Не уверен, что понимаю вас, Симеон.

– Наше поведение тоже влияет на наши мысли и чувства. Когда мы сосредоточиваем свое внимание, время, усилия и другие ресурсы на ком-то или на чем-то, то со временем у нас начинают развиваться определенные чувства по отношению к объекту нашего внимания. На языке психологии это называется катектисом объекта внимания, а если говорить проще, то мы увлекаемся объектом или привязываемся к нему. Теория праксиса объясняет, почему приемных детей любят так же сильно, как биологических, почему мы так сильно привязываемся к домашним животным, табаку, спиртному, увлекаемся машинами, коллекционированием марок, игрой в гольф и всеми остальными вещами, из которых складывается наша жизнь. Все, что поглощает наше внимание, время и силы, становится предметом нашей привязанности.

– М-да. Возможно, это объясняет, почему я практически влюбился в своего соседа. Поначалу я думал, что это самый мерзкий тип на свете. Но со временем, когда нам пришлось вместе кое-что сделать во дворе и на улице, он начал расти в моих глазах.

– Принцип праксиса работает и в обратном направлении, Джон. Во время войны, например, жители воюющих стран часто дегуманизируют друг друга, лишая человеческих качеств. Мы называем врагов «узкоглазыми», «варварами», потому что со временем дегуманизация помогает оправдать их убийство. Кроме того, теория праксиса гласит, что неприязнь или плохое отношение к таким людям повышает степень нашей ненависти к ним.

– Давайте посмотрим, насколько правильно я вас понял, Симеон. По теории праксиса получается, что если я беру обязательство любить и не жалеть своих сил на тех, кому служу, и подкрепляю это обязательство своими поступками и поведением, то со временем эти люди станут относиться ко мне позитивно?

– В принципе все правильно, Джон. Как говорится, «если долго мучиться, что-нибудь получится». Известный гарвардский психолог, Джером Брунер, утверждает, что нам больше свойственно своими поступками вызывать чувства, чем чувствами мотивировать поступки.

– Это точно, – поддакнул я. – Слишком многие люди, в том числе и я, думают или говорят, что станут вести себя иначе, когда почувствуют к этому готовность. К сожалению, в большинстве случаев такие чувства никогда не появляются.

– Тони Камполо, автор, о котором Ли упоминал в среду, часто говорит об эффективности праксиса как средства спасения браков. Он заявляет, что романтические чувства, которые супружеские пары часто теряют перед разводом, можно вернуть, если супруги согласятся приложить к этому определенные усилия. От каждого из них требуется взять на себя обязательство сроком на месяц. Они обязуются обращаться со своей половиной так же, как обращались в период расцвета романтических чувств. Мужчина должен говорить женщине, какая она красивая, покупать ей цветы, приглашать на ужин в ресторан и так далее – короче говоря, делать все, что он делал, когда был в нее влюблен. Она принимает аналогичное обязательство по отношению к мужу. Говорить ему, как хорошо он сложен, готовить его любимые блюда и все остальное в том же роде. Камполо утверждает, что к тем парам, которые оказываются достаточно терпеливыми, чтобы выдержать это трудное испытание, чувства всегда возвращаются. Вот что такое праксис. Чувства следуют за поведением.

– Но этот процесс так трудно начать… Для того чтобы заставить себя выказывать признательность и уважение тому, кто тебе не нравится, или проявлять любовь к человеку, который тебе неприятен, нужно очень сильно напрячься.

– Да, это действительно так. Напряжение сил и наращивание эмоциональных мышц очень похоже на физические упражнения и наращивание мускулатуры. Но труден только первый шаг. При наличии должного упорства и правильном выполнении упражнений эмоциональные мышцы, так же как и физические, начинают расти и укрепляться быстрее, чем ты можешь себе представить.

Симеон просто не оставлял мне пути для отступления.

Я сидел в аудитории, глядя через окно на прекрасное синее озеро внизу. Как всегда, в массивном камине полыхал огонь, с хрустом и треском вгрызаясь в каждое свежее березовое полено. Было уже утро пятницы. Неужели прошла целая неделя?

Преподаватель терпеливо ждал боя часов, чтобы начать.

– Я знаю многих родителей, супругов, тренеров, учителей и других лидеров, которые не желают взваливать на себя обязанности, сопряженные со своей лидерской ролью, сделать окончательный выбор и вести себя так, как подобает эффективному лидеру. Например, они говорят: «Я начну относиться к своим детям с уважением, когда они начнут вести себя лучше», «Я изменюсь ради своей жены, когда она перестанет устраивать спектакли», «Я начну слушать мужа, когда у него появятся интересные мысли», «Я сделаю ради рабочих все, что в моих силах, когда мне поднимут зарплату» или «Я стану относиться к своим людям с уважением, когда босс начнет проявлять уважение ко мне». Вам всем приходилось слышать слова «Я изменюсь, когда…», поэтому вы легко сами можете закончить эту фразу. Но, возможно, ее следует превратить в вопрос: «Когда я изменюсь?» Поэтому мне хотелось бы посвятить последний день, который мы проведем вместе, обсуждению темы ответственности и выбора, который мы совершаем. Как вы уже слышали в среду, лично я убежден, что лидерство начинается с выбора. В число вещей, которые приходится выбирать, входят тяжкое бремя ответственности, которое мы вызвались нести, и приведение наших поступков в соответствие с нашими благими намерениями. Но многие люди не хотят обременять свою жизнь ответственностью и предпочитают переложить ее на кого-нибудь другого.

– Забавно, что об этом заговорили вы, Симеон, – отозвалась медсестра. – В начале своей карьеры я проработала несколько лет в психиатрическом отделении крупной городской больницы. Вскоре я поняла, что среди психически больных часто встречаются неврастеники, люди, страдающие от неврозов, вызванных тем, что я назвала бы «синдромом ответственности». Неврастеники часто принимают на себя слишком много ответственности и верят в то, что во всем происходящем виноваты именно они. «Мой муж пьет потому, что я плохая жена», «Мой сын курит травку потому, что я никудышный отец» или «Погода испортилась потому, что я утром не прочитала молитву». Их противоположностью являются люди с расстройством характера, которое в психологии называется характеропатией. Такие люди, как правило, берут на себя слишком мало ответственности за свои действия. Они считают, что во всех неприятностях виноват кто-то другой: «Мой ребенок плохо успевает в школе потому, что там паршивые учителя», «Я не могу получить повышение потому, что не нравлюсь своему боссу» или «Я пью потому, что у меня отец алкоголик». Есть еще и те, кто находится посредине, – больные с неврозом характера, – которые иногда принимают на себя слишком много, а иногда слишком мало ответственности.

– А чем, по-вашему, Ким, больше страдает общество, в котором мы живем сегодня, – неврастенией или характеропатией? – поинтересовался преподаватель.

Не успела она открыть рот, как вмешался сержант.

– Да вы что, шутите? – проревел он. – Мы в Америке дошли до такой характеропатии, что над нами весь мир смеется! Никто и ни за что не желает больше нести ответственность. Помните вашингтонского мэра, которого подловили на курении крэка, а он заявил, что это расистский заговор? Или ту женщину, которая утопила двоих сыновей на заднем сиденьи своей машины и заявила, что сделала это потому, что в детстве подверглась сексуальному насилию? А как насчет тех юнцов с Западного побережья, которые вышибли родителям мозги из дробовиков и тоже объявили себя жертвами насилия? Или курильщиков, которые подали в суд на табачные компании, обвиняя их в том, что много лет не вынимали изо рта сигарету? Или «ясновидящую», которая подала в суд на врачей за то, что они своей компьютерной томографией разрушили ее экстрасенсорные способности и лишили потенциального заработка? А что скажете о знаменитом случае «защиты Туинки», когда мусорщик из Сан-Франциско застрелил мэра и члена городского правления, а на скамье подсудимых заявил, что был временно не в себе, потому как обожрался печеньем «Twinkie», в котором слишком много сахара! Что произошло с персональной ответственностью в нашем обществе?

– На мой взгляд, – продолжил преподаватель, – одна из проблем заключается в том, что мы немного переборщили с Зигмундом Фрейдом. Он действительно внес громадный вклад в развитие психиатрии, и мы должны быть ему за это благодарны, но Фрейд посеял семена детерминизма, тем самым предоставив людям возможность оправдать любые грехи и избежать необходимости отвечать за свои поступки.

– Не могли бы вы объяснить, что такое детерминизм? – попросил я.

– Детерминизм означает, что у каждого следствия, то есть физического и психического события, существует причина. Например, рецепт торта может стать предсказуемой причиной такого следствия, как торт. На стекольном заводе, где ты работаешь, Джон, нагревание песка, золы и других используемых вами ингредиентов является причиной такого предсказуемого следствия, как появление расплавленного стекла. Согласно теории строгого детерминизма, если мы знаем причины – физические или психические, – то можем предсказать следствие.

– Но, – возразил пастор, – если мы предположим, что у каждого следствия обязательно должна быть причина, то столкнемся с парадоксом сотворения мира, не так ли? Я хочу сказать, что если мы вернем Вселенную к первому мгновению времени, той доле секунды, которая предшествовала Большому взрыву, то чем сможем объяснить его причину? Что создало первый атом гелия, водорода или чего-то там еще? Парадокс заключается в том, что где-то на пути что-то должно было появиться из ничего. А мы, как люди религиозные, верим в то, что первопричиной был Бог.

– А тебе, святоша, обязательно нужно каждый день произносить проповедь, – пробормотал сержант.

– Ты прав, Ли, наука так и не сумела найти убедительного объяснения этого парадокса, – продолжил учитель. – Но детерминизм, то есть существование причины у каждого следствия, считался подходящим объяснением всех физических событий, хотя некоторые открытия современной науки ставят под сомнение даже этот факт. Однако Фрейд решил пойти еще дальше – он применил тот же принцип к человеческой воле. Фрейд заявил, что человеческие существа по самой своей природе не обладают способностью делать выбор и что свободная воля – это иллюзия. Он считал, что наш выбор и наши поступки определяются силами подсознания, о которых мы не имеем точного представления. Фрейд предположил, что если мы достаточно узнаем о наследственности человека и окружающей его среде, то сможем предсказать его поведение, вплоть до индивидуального выбора, который он совершит. Его теории нанесли нокаутирующий удар концепции свободной воли.

– Генетический детерминизм, – добави ла директор школы, – позволяет мне обвинить дедушку в том, что у меня плохие гены, и этим объяснить, почему я стала алкоголичкой; физический детерминизм позволяет мне обвинить родителей в том, что у меня было несчастное детство – которое, разумеется, заставляет меня выбирать в жизни неправильную дорогу; детерминизм окружающей среды позволяет мне обвинить моего начальника в том, что условия, в которых мне приходится вкалывать, настолько ужасны, что от меня нечего ждать хорошего поведения на работе! Я могу найти тысячи объяснений своему поведению. Разве это не прекрасно?

– Старый спор «от Бога или от педагога», – прокомментировала медсестра. – Я считаю, что, даже несмотря на все то влияние, которое оказывают на нас гены и среда, у нас все равно остается свобода выбора. Взять, к примеру, однояйцевых близнецов. Одна яйцеклетка, следовательно, одинаковые гены – это природа. Оба выросли в одной семье, в одно время – это воспитание. И все же они очень разные люди.

– А как насчет сиамских близнецов в недавнем номере журнала «Life»? Кто-нибудь видел эту статью? – спросил сержант.

– Мне кажется, теперь таких близнецов называют сросшимися, – поправил его пастор.

– Какая разница, – отмахнулся сержант. – Так вот, у этих сиамских близнецов одно тело, но две совершенно отдельные головы. Однако больше всего поражает то, что у них совсем непохожие характеры, разные симпатии и антипатии, привычки и так далее. Их родители даже говорят, что, за исключением общего тела, они совершенно разные люди.

– Вот и я о том же, – повторила медсестра, – одни гены, одна среда – и все же разные люди.

– Замечательные примеры, – сказал Симеон. – Мне кажется, вам доставит удовольствие одно из моих любимых стихотворений, которое я захватил с собой сегодня утром. Автор его неизвестен, а называется оно «Еще раз о детерминизме». Сейчас я вам его прочту:

На прием пришел я к психиатру, чтобы точно врач установил,

Почему недавно я подруге сразу в оба глаза засветил.

Прежде чем начать психоанализ, он сказал, чтоб на диван я лег,

Долго в подсознании копался и нарыл причин целый мешок.

В год моя мамаша куклу в сундуке дубовом заперла,

И поэтому теперь, бедняга, я не просыхаю от бухла.

В два, я своего папашу в горничной объятиях засек,

Оттого ужасным клептоманом стал его чувствительный сынок.

Годом позже брат меня заставил от амбивалентности страдать,

И отсюда у меня привычка баб любимых зверски избивать!

Вам не передать, какое счастье испытал я в тот прекрасный день,

Когда услыхал, что виноваты в этом все, кому только не лень!

Спасибо, либидо, в башке таракану

И Фрейду, веселому старикану!

Хохотали все, кроме Крис, поэтому я спросил:

– Похоже, тебя не устраивает эта теория, Крис? Что тебе не нравится?

– Я не уверена, что у нас есть свобода выбора. Например, исследования однозначно показывают, что дети алкоголиков чаще становятся алкоголиками. И разве алкоголизм – это не болезнь? О каком выборе тут можно говорить?

– Отличный вопрос, Крис, – ответил преподаватель. – У меня самого в семье были проблемы с алкоголем, и я знаю, что тоже страдаю повышенной восприимчивостью к нему, поэтому мне нужно быть очень осторожным со спиртными напитками. Более того, когда мне перевалило за тридцать, он меня чуть не победил. Но даже несмотря на то, что я могу быть предрасположен к проблемам с алкоголем, какой смысл пытаться перекладывать ответственность за мое пьянство на отца или дедушку? Кто, если не я сам, выбрал ту первую рюмку?

Я добавил:

– Недавно я ездил на семинар по деловой этике для руководящих работников, где слово ответственность (responsibility) делили на два – отвечать (response) и способность (ability). На семинаре нам объяснили, что на нас воздействуют самые разные раздражители – счета, плохие начальники, семейные проблемы, проблемы с соседями и много чего еще. Эти раздражители воздействуют на нас постоянно, но мы, как человеческие существа, обладаем способностью выбирать нашу реакцию.

– Следует отметить, – быстро продолжил преподаватель, – что способность выбирать нашу реакцию – это одно из преимуществ человеческого рода. Животные реагируют в соответствии с инстинктом. У медведя в Мичигане такая же берлога, как у медведя в Монтане, а у голубой сойки в Огайо – такое же гнездо, как у голубой сойки в юте. Я хочу сказать, что мы можем научить Флиппера показывать различные трюки, но он вряд ли может поставить себе в заслугу идею такого обучения и, возможно, даже не понимает его смысла, за исключением того, что в конце шоу сможет набить брюхо рыбой.

– Да, – кивнул сержант, – один парень возвращается из Вьетнама на инвалидной коляске и садится на иглу, а другой возвращается на такой же коляске и становится президентом общественной организации по делам ветеранов. Раздражители одинаковые, но реакция немного разная.

Преподаватель двинулся дальше:

– Виктор Франкл – уверен, что многие из вас слышали это имя, – написал знаменитую книжку под названием «Человек в поисках смысла», которую я вам настоятельно рекомендую. Франкл был еврейским психиатром, он получил диплом и позднее стал профессором Венского университета – того самого, где учился Зигмунд Фрейд. Франкл был приверженцем и поборником детерминизма – так же, как его наставник и идол Фрейд. Затем, во время войны, Франкл несколько лет провел в концентрационном лагере, потерял почти всех членов своей семьи, все имущество и даже перенес ужасающие медицинские эксперименты, которые проводили на нем нацисты. Он пережил невероятные страдания, и его книга определенно не для людей со слабыми нервами. Но, находясь в эпицентре страданий, он многое узнал о людях и о человеческой природе, что заставило его пересмотреть свое отношение к детерминизму. Позвольте прочитать вам отрывок из его книги:

Зигмунд Фрейд однажды сказал: «Давайте попробуем поставить самых различных людей в одинаковые условия – условия голода. Со временем чувство голода будет возрастать, все индивидуальные различия сотрутся, и вместо них появится однообразное выражение неукротимого побуждения». Слава Богу, Фрейду не довелось познакомиться с концентрационными лагерями изнутри. Его пациенты лежали на роскошных кушетках в викторианском стиле, а не на грязных нарах Освенцима. Там «индивидуальные различия» не «стирались», а, наоборот, обнажались. Маски были сорваны и с животных, и со святых

…

Человек по самой своей природе существо самоопределяющееся. Он становится тем, во что сам себя превращает. Например, в концентрационных лагерях, в этой лаборатории, на этом испытательном полигоне, где проводили опыты на живых людях, мы были свидетелями того, как одни наши товарищи вели себя как животные, в то время как другие вели себя как святые. Внутри человека скрыты оба этих потенциала, то, какой из них реализуется, зависит от его решений, а не от условий.

Наше поколение придерживается реалистических взглядов, поскольку нам пришлось узнать человека таким, каков он в действительности. В конце концов, именно человек изобрел газовые камеры Освенцима; однако такой же человек входил в эти газовые камеры с гордо поднятой головой, с «Отче наш» или «Слушай, Израиль!» на устах.

После нескольких секунд подавленного молчания директор школы тихо произнесла:

– А мы еще говорим о сдвиге парадигм! Только представьте, что должен был вынести ярый детерминист, чтобы заявить: «Человек по самой своей природе существо самоопределяющееся. Он становится тем, во что сам себя превращает» или что потенциал, который реализуется в человеке, «зависит от решений, но не от условий». Просто невероятно.

Во время послеобеденного занятия Симеон продолжал акцентировать наше внимание на значении ответственности и выбора.

– Я хочу рассказать вам подлинную историю, которая произошла со мной лет шестьдесят назад. Я учился в шестом классе, и мой учитель, мистер Кейми, высказал мысль, которая показалась мне самой глубокой из всех, что только могли прийти на ум человеку. Ученики в классе шумно жаловались на слишком трудные домашние задания, и мистер Кейми заорал, перекрывая шум: «Я не могу заставить вас выполнять домашние задания!» Это мгновенно привлекло наше внимание, и он продолжил: «На свете есть только две вещи, которые вы должны сделать. Вы должны умереть и вы должны…»

– Платить налоги, – вставил сержант.

– Совершенно верно, Грег, умереть и платить налоги. Эта мысль показалась мне самой лучшей из всех, что я когда-либо слышал! Она даровала мене свободу! Какие перспективы она передо мной открывала! Я еще только в шестом классе, так что до смерти мне еще миллион лет. Кроме того, у меня нет денег, так что никаких налогов мне платить не надо. Значит, я свободен как птица! С такими мыслями я пришел домой, но был вторник – день, когда приезжал мусоровоз. Вечером отец сказал мне: «Сынок, вынеси, пожалуйста, мусор». В ответ я заявил: «Но, папа. Мистер Кейми сказал нам сегодня, что в жизни есть только две вещи, которые мы должны сделать, – это умереть и платить налоги». Ответ отца я не забуду до конца своих дней. Он внимательно посмотрел на меня и произнес – очень медленно, но очень четко: «Сынок, я рад, что ты узнаешь в школе так много полезных вещей. Но теперь тебе лучше покрепче держаться за штаны, потому что ты только что выбрал первую из них!»

После того как хохот утих, преподаватель продолжил:

– Но все дело в том, что в тот день мистер Кейми сказал нам неправду. Есть люди, которые выбирают возможность не платить налоги. Прямо сейчас, когда я стою тут перед вами, в лесах Тихоокеанского Северо-Запада со времен вьетнамской войны живут люди, которые питаются тем, что посылает им природа. Они даже деньгами не пользуются, не говоря уже о том, чтобы платить налоги. Так что в жизни действительно есть две вещи, которые вам придется сделать. Вам придется умереть и придется выбирать. Этого вы избежать никак не сможете.

– А что, если человек решит просто уйти из жизни, чтобы ничего не выбирать и не решать? – вызывающе спросил сержант.

Ему ответила директор школы:

– Датский философ Кьеркегор однажды сказал, что отказ от принятия решений сам по себе уже решение. Нежелание выбирать – это уже выбор.

– Тогда в чем смысл всей этой лекции о выборе и ответственности, Симеон? – так же вызывающе потребовал ответа сержант.

– Помнишь, Грег, мы говорили, что путь к авторитету и лидерству начинается с проявления воли. Проявление воли – это наш выбор, который мы делаем, когда собираемся привести свои действия в соответствие со своими намерениями. Мне кажется, что всем нам приходится выбирать модели своего поведения и нести ответственность за свой выбор. Что мы выберем – терпение или нетерпимость? Доброту или злобу? Активное слушание или молчаливое ожидание своей очереди говорить? Скромность или заносчивость? Честность или непорядочность? Обязательность или простое участие?

– Знаете, Симеон, – сказал сержант уже более спокойным тоном, – я много думал о том, что сказал вам раньше на этой неделе о том, каким неестественным кажется мне это проявление любви в поведении. Ли подловил меня на этом и сказал, что с важными людьми я готов вести себя именно таким образом. Но мне в самом деле противно даже подумать о том, чтобы попытаться так вести себя с солдатами. Это просто не свойственно человеческой природе.

Директор школы припомнила очередную цитату.

– Что свойственно человеческой природе, так это, как говорится, справлять нужду в штаны.

– Тонко подмечено! И где ты такое откопала? – живо поинтересовался сержант.

– У автора «Непроторенной дороги», психиатра и лектора, которого зовут Морган Скотт Пек, – усмехнулась Тереза. – На первый взгляд грубовато, но я вижу в этом достаточно глубокий смысл. Для маленького ребенка приучение к горшку кажется самой неестественной вещью на свете. Намного проще справлять нужду в штаны. Но очень быстро, по мере того как ребенок привыкает к самодисциплине и пользованию туалетом, этот неестественный акт становится для него самым что ни на есть естественным.

– По-моему, это касается любых применений дисциплины, – предположила медсестра. – Осваивая умение пользоваться туалетом, чистить зубы, читать, писать или любое другое, мы с помощью дисциплины заставляем себя учиться. Собственно говоря, мне кажется, что дисциплина – это приучение себя делать то, что не является для нас естественным.

– Превосходно, просто превосходно, – воскликнул преподаватель. – С помощью дисциплины мы можем заставлять себя делать то, что нам не свойственно, до тех пор, пока это не станет естественным и не превратится в привычку. Кто-нибудь заметил, что вы сидите на тех же самых местах, которые заняли в прошлое воскресенье утром?

– В самом деле, – подтвердил я.

– Возможно, кто-то из вас знаком с четырьмя стадиями приобретения новых привычек и навыков, – продолжил преподаватель. – Эти стадии можно выделить в процессе освоения как полезных, так и вредных привычек, хороших и плохих навыков, позитивных и негативных моделей поведения. Точно так же это относится к выработке навыков лидерства.

Симеон подошел к доске и написал:

Стадия первая – неосознанное неумение.

– На этой стадии вы понятия не имеете о необходимости применения нужной модели поведения или навыка. Такое происходит, до того как мать начнет приучать вас к пользованию туалетом, до того как вы выпьете первую рюмку или закурите первую сигарету, до того как научитесь кататься на горных лыжах, играть в баскетбол, играть на пианино, печатать, читать, писать и заниматься прочими вещами. Вы либо не знаете о существовании другой модели поведения, либо не заинтересованы в приобретении навыка и явно не владеете им.

Он снова повернулся к доске и написал:

Стадия вторая — осознанное неумение.

– На этой стадии вы уже знаете о существовании новой модели поведения, но пока еще не выработали навыков. Данный этап начался, когда ваша мать впервые предложила вам горшок; вы уже попробовали первую сигарету или рюмку, попытались забросить мяч в корзину, первый раз сели за печатную машинку или за пианино. Все получается у вас очень неуклюже, неестественно и, возможно, даже приводит вас в ужас. Как ты, Грег, сказал минуту назад, в данный момент тебе противна даже мысль о применении и использовании перечисленных нами принципов, потому что ты находишься именно на этой стадии. Но если ты не опустишь руки, то сможешь перейти на следующую ступеньку. Он повернулся и написал:

Стадия третья — осознанное умение.

– На этой стадии вы все больше овладеваете навыками и испытываете все меньше неудобства в использовании новой модели поведения. На данном этапе ребенок редко не успевает добежать до туалета, вкус сигарет и спиртного становится приятным, вы достаточно ловко съезжаете с горы, человек с задатками Майкла Джордана неплохо развивает свои способности, машинистка и пианист редко смотрят на клавиатуру или вообще барабанят по ним вслепую. На этой стадии вы, как говорится, входите во вкус. А какой будет завершающая стадия приобретения новой привычки?

– Неосознанное умение, – одновременно сказали трое из нас.

– Правильно, – подтвердил преподаватель и написал:

Стадия четвертая — неосознанное умение.

– Это стадия, на которой вам больше не нужно думать о ваших действиях. На данном этапе вы считаете, что чистить зубы и пользоваться туалетом – это самая естественная вещь на свете. Это последняя стадия для алкоголика и заядлого курильщика, когда они практически не замечают своего поведения или привычки. На данном этапе вы съезжаете с горы так же естественно, как ходите по улице. На этой стадии Майкл Джордан становится звездой. Многие спортивные комментаторы пишут, что его действия на баскетбольной площадке выглядят «неосознанными» – и это является более точным описанием, чем они сами, возможно, думают. Ему действительно не нужно больше задумываться о своей форме или стиле; игра стала для него естественной частью жизни. Такой же стадии достигают профессиональные машинистки и пианисты, которым больше не нужно думать о том, чтобы конкретный палец попал на конкретную клавишу. Это занятие стало для них «естественным». Это тот этап, Грег, когда у лидеров правильные модели поведения входят в привычку, становятся для них нормой. Таким лидерам не нужно стараться быть хорошими лидерами, потому что они уже являются хорошими лидерами. На данной стадии лидеру не нужно стараться быть хорошим человеком; он уже хороший человек.

– Звучит так, словно вы, Симеон, говорите о формировании характера, – заметил я.

– Совершенно верно, Джон, – подтвердил преподаватель. – Сила лидера определяется не столько его внешностью, мастерством или харизмой, сколько тем, каким человеком он является. Раньше я считал, что лидерство – это вопрос стиля, но теперь точно знаю, что это вопрос сущности, то есть характера.

– Да, похоже, что так, – задумчиво произнес мой сосед по комнате, – у многих великих лидеров были совершенно разные внешние данные и стили. Подумайте о различиях между генералом Паттоном и генералом Эйзенхауэром, Винсом Ломбарди и Томом Лэндри, Ли Якоккой и Мэри Кэй, Франклином Рузвельтом и Рональдом Рейганом, Билли Грэхэмом и Мартином Лютером Кингом. Стили действительно у всех очень разные, но при этом у каждого высокая эффективность. Вы правы, Симеон, тут одного стиля мало.

– Бремя лидерства и любви требует сильного характера, – добавил Симеон. – Терпение, доброта, скромность, уважительность, самоотверженность, снисходительность, честность, обязательность – эти компоненты характера, или привычки, должен формировать и доводить до совершенства каждый, кто собирается стать успешным лидером, способным выдержать проверку временем.

– Понимаю, что я уже достала вас цитатами, – сказала директор школы, – но мне вспомнилось старое изречение по поводу причины и следствия, которое, я уверена, придется по вкусу детерминистам и окажется вполне уместным здесь: «Мысли становятся действиями, действия становятся привычками, привычки становятся характером, а характер становится предназначением».

– Бог свидетель, что эта цитата мне действительно пришлась по вкусу, – подтвердил пастор.

– Ну-ну, обязательно надо было Бога сюда приплести, – пробормотал сержант, и на этом занятие закончилось.

 

Глава седьмая

Награда

За десять минут до пяти в это последнее утро нашего знакомства я сидел рядом с преподавателем в полном молчании.

Неожиданно он повернулся ко мне и спросил:

– Что было самым важным из того, что ты узнал за эту неделю, Джон?

– Не уверен, но, думается, это связано с пониманием любви как действия, – без запинки ответил я.

– Ты хорошо учился, Джон. Давным-давно один человек спросил Иисуса, какая из заповедей иудаизма является самой важной. А теперь постарайся понять контекст ситуации. Иудаизм развивался много веков, и его заповеди были записаны на тысячах свитков, но этот человек пожелал, чтобы ему назвали одну самую важную истину во всей религии! И Иисус удовлетворил его просьбу. Он дал простой ответ: любить Бога и любить ближнего.

– Выходит, что любить важнее, чем ходить в церковь или следовать определенному своду правил?

– Я убедился в том, что ощущать на нашем пути поддержку любящего окружения, конечно, важно, но ощущать любовь бесконечно важнее. Один мудрый христианин по имени Павел почти две тысячи лет тому назад написал, что в конечном итоге значение имеют три вещи: вера, надежда и любовь. И еще он сказал, что самая важная из этих вещей – это любовь. Мне кажется, что с помощью любви ты выберешься на правильный путь, Джон.

– Знаете, Симеон, вы не читали нам проповедей и не пытались навязывать никому из нас свою систему религиозных убеждений. Но ведь вы монах! Когда я ехал сюда, то боялся, что меня замучают проповедями.

– Кажется, это Августин сказал, что мы должны проповедовать Евангелие везде, куда идем, но использовать слова только при необходимости.

– Да, действительно. Похоже на то, что вам слова в самом деле не нужны. Сама ваша жизнь это пример для всех нас. Я имею в виду, что вы являете собой образец бескорыстия, поскольку бросили все, чтобы прийти сюда и служить.

– Напротив, Джон. Есть много эгоистических причин, по которым моим выбором стал приход сюда и служение Богу. Возможность служить, жертвовать собой, подчиняться аббату и другим творит чудеса, ломая мою эгоцентрическую натуру. Чем больше я обуздываю свою гордыню и эго, тем больше радости в жизни ощущаю! Джон, временами мое счастье кажется абсолютно неописуемым, и я служу тут из корысти, надеясь получить еще больше этого счастья!

– Хотел бы и я иметь такую веру, как вы, Симеон. Но вера, лидерство, любовь и все прочие вещи, о которых мы говорили на этой неделе, для меня настолько же трудны, насколько естественны для вас.

– Запомни, Джон, вещи не всегда являются такими, какими кажутся. Кроме того, я сразу понял, что это очень тяжело дается. Одному Богу ведомо, как я боролся и по сей день продолжаю бороться за то, чтобы преодолеть себя и отдавать все силы служению другим. Но могу тебе признаться, что теперь мне стало легче, поскольку я перешел на стадию неосознанного умения. И кроме того, мне все время помогает Иисус.

– Что ж, я ждал такого ответа. Мне понятно, что вы верите в то, во что верите, и убеждены в том, что вам помогает Иисус. Но, похоже, мне потребуются дополнительные доказательства. Жаль, что вы не можете доказать мне существование Бога.

– Ты прав, Джон. Я не могу эмпирически доказать тебе, что Бог есть, так же как ты не можешь эмпирически доказать мне, что Бога нет. И все же я вижу доказательства существования Бога везде, куда ни взгляну. Когда ты оглядываешься вокруг, то видишь совсем другой мир. Как ты помнишь, мы уже говорили о том, что видим мир не таким, каков он есть, а таким, каковы мы сами.

– Возможно, мне нужно начать немного иначе смотреть на вещи.

– Помни о силе селективного восприятия, Джон. Мы видим и находим то, что ищем.

До начала утренних занятий оставалось еще полчаса. Я сидел, погруженный в глубокие размышления, и завороженно смотрел на огонь в камине. Внезапно по моим щекам покатились слезы – я испытывал нечто такое, чего не ощущал уже более тридцати лет.

Подошел сержант, сел рядом со мной, и, хлопнув меня по колену, спросил:

– Ты в порядке, партнер?

Я только кивнул. Странно, но, к моему удивлению, мне не было стыдно своих слез и я даже не пытался их скрыть. Я просто сидел, и слезы текли по моим щекам.

Сержант остался сидеть рядом со мной, не нарушая тишины.

– Это последние два часа, которые мы проведем вместе, и мне интересно будет узнать о любых сомнениях, которые вы, возможно, испытываете по поводу того, что мы обсуждали. Мучили кого-нибудь из вас какие-нибудь «да, но?» или «что, если?» этим утром?

– Все это так трудно, – произнес я слегка дрогнувшим голосом. – Для того чтобы укрепить влияние, уделять внимание, любить, растрачивать себя на других, понадобится столько усилий, а для освоения новых навыков и моделей поведения потребуется такая дисциплина, что меня неотступно терзает один вопрос, Симеон. Неужели овчинка действительно стоит выделки?

– Видишь ли, Джон, это вопрос, который уже много лет я часто задаю себе сам. Лидеру, который использует авторитет, приходится постоянно выбирать и жертвовать. Для этого необходима жесточайшая дисциплина. Но, правда, мы все сами пошли на это, когда выразили добровольное желание стать лидерами.

Тренер заметила:

– Мы часто повторяем спортсменам, что приучение себя к дисциплине требует упорства и тяжелого труда, но эти затраты всегда окупаются. Например, кто-нибудь из присутствующих занимается физкультурой регулярно?

– Я стараюсь три-четыре раза в неделю покататься на роликах, – похвасталась медсестра.

– Тогда скажи, Ким, – продолжила Крис, – разве усилия и дисциплина, необходимые для того, чтобы регулярно выбираться из дому и кататься на роликах, не приносят множество полезных результатов?

– Еще как приносят! – с энтузиазмом ответила Ким. – Я лучше себя чувствую, лучше соображаю, у меня поднимается настроение, мне не приходится строго следить за диетой, мне легче контролировать ПМС – и все это при том, что я только недавно начала заниматься!

– Мы, тренеры, учим наших игроков, что этот принцип применим к любой области использования дисциплины. Вспомните о пользе приучения ребенка к горшку, регулярной чистке зубов, о значении обучения чтению и письму, игре на пианино, шитью и всему, чему вы только можете научиться. Я считаю, что этот же принцип касается приучения себя к дисциплине при освоении навыков авторитетного лидерства.

– И правильно считаешь, Крис, – с довольным видом отозвался преподаватель. – В самом деле, такая тренировка приносит множество полезных результатов, которые я предпочел бы назвать «наградой». Может, попробуете их перечислить?

– Что ж, начну с очевидного, – ответила директор школы. – Выбирая путь максимального напряжения сил, чтобы служить и жертвовать, мы наращиваем влияние. Навыки лидера, который знает, как усилить свое влияние, всегда будут пользоваться большим спросом.

– Спасибо, Тереза. Что еще?

– Перед человеком ставится задача, – громко объявил сержант.

– Что ты имеешь в виду, Грег? – попросил уточнить Симеон.

– Одна из причин, по которым мне нравится армейская жизнь, заключается в том, что она ставит перед нами четкую задачу, цель, открывает перспективу – повод, чтобы подниматься по утрам с койки. Как уже сказала тренер, дисциплинированные усилия приносят много результатов, включая способность подчиняться военной дисциплине, которая требуется от наших парней и девушек. Задача завоевания авторитета путем служения тем, за кого лидер несет ответственность, может помочь ему ясно увидеть, куда он направляется. А вместе с такой перспективой появляются цель и смысл.

– Прекрасно сформулировано, Грег. Огромное спасибо за этот подарок, – улыбнулся преподаватель. – Если мы рассмотрим должностную инструкцию авторитетного лидера, то увидим, что у него очень много обязанностей. Проявлять доброту, активно выслушивать, оценивать, хвалить, проявлять уважение, устанавливать стандарты, оправдывать ожидания, требовать отчета – это, как сказал Грег, действительно сложная задача.

– Мне только что пришло в голову, – добавил пастор, – что подчиненная дисциплине жизнь лидера, использующего авторитет, – это все равно что персональное программное заявление. В последние годы в разных организациях пошла мода составлять программные заявления и формулировать в них принципы своей политики. Но подумайте, насколько важно каждому из нас иметь собственную декларацию о намерениях, где говорится о том, чего мы добиваемся и какие принципы отстаиваем. Кто-то однажды сказал, что если мы не будем хотя бы чего-то добиваться, то потеряем все.

– Жизнь в корпоративном мире, – вмешался преподаватель, – убедила меня в том, что корпоративные программные заявления – штука хорошая и даже могут выполнять полезную функцию. Но мы не должны забывать, что люди оценивают сначала лидера, а уже потом программное заявление. Стоит людям признать человека своим лидером, как они будут готовы согласиться с любой его программой.

Слово взяла директор школы:

– Я тоже благодарна тебе, Грег, за то, что ты поднял этот вопрос о задаче, цели и смысле. Каждый из наших учеников старается, порой безуспешно, найти для себя цель и смысл, а когда эта потребность не удовлетворяется, ребята пытаются заполнить вакуум участием в бандах, наркотиками, насилием и прочими пороками.

– Однажды я наткнулся на статью о социологическом исследовании, в котором участвовали сто человек старше девяноста лет, – добавил преподаватель. – Им задали один простой вопрос: «Если бы у вас была возможность начать жизнь сначала, что бы вы стали делать по-другому?» Тремя самыми популярными ответами оказались: больше рисковать, больше размышлять и делать больше того, что осталось бы жить после их смерти.

– Конечно, лидерство, основанное на авторитете, всегда будет связано с определенным риском, – решительно произнес сержант. – Стоит вам получить в начальники любителя власти, и вы рискуете быстро оказаться на улице в поисках другого места.

– В этом нет ничего удивительного, Грег, – возразил я. – В жизни полно риска. Особенно для лидера. Вспомни старую поговорку «Чем ближе к начальству, тем ближе к улице». Бам Филлипс, бывший главный тренер «Houston Oilers», однажды заметил, что есть только два типа тренеров: те, которых уволили, и те, которых собираются уволить! Ничего не поделаешь, лидер всегда рискует больше других.

– В этом опросе мне понравился ответ насчет размышлений, – тихо сказала медсестра. – В начале этой недели Симеон попросил нас больше размышлять над тяжелым бременем ответственности за судьбу людей, вверенных нашей заботе. Мне кажется, что эти старики правы, и нам следует размышлять о наших обязанностях сегодня, а не в доме престарелых на закате жизни.

– А мне понравился ответ о том, что нужно больше делать того, что останется жить после нашей смерти, – добавил пастор. – Я провожу много времени со стариками и вижу, как осознание того, что ты сумел изменить жизнь других людей, помогает человеку спокойно состариться и упокоиться с миром. На пороге смерти единственно важным окажется вопрос: «Что изменила моя жизнь в этом мире?» Нам, как лидерам, предоставлена уникальная возможность менять жизнь других людей в лучшую сторону. Конечно, мы можем просто последовать за толпой и практиковать старый способ «Сделай это, а не то я…!» Однако все мы знаем, что за человеком, который следует за толпой, никогда не последует толпа.

– Значение изменений, которые человек вносит в жизнь других людей, невозможно переоценить, – добавила директор школы. – У одного из индейских племен есть старая поговорка, которая звучит примерно так: «Когда ты появился на свет, ты плакал, а мир радовался. Проживи свою жизнь так, чтобы, когда ты умрешь, мир плакал, а ты радовался».

– Мне понравилась эта поговорка, Тереза, – прокомментировала медсестра. – Симеон, мне кажется, что еще одной наградой для нас может стать возможность привести свою жизнь в соответствие с высшими законами духовности. Если мы действительно станем использовать в своем лидерстве авторитет и не жалеть сил для других, значит, будем следовать Золотому правилу. Наша жизнь придет в соответствие с требованиями Господа, или, если угодно, высшей силы. Несколько лет назад я прошла курс сравнительной религии и помню, как читала классический труд Хьюстона Смита «Религии человека». В эпилоге он обсуждает отношения между великими религиями мира и приходит к выводу, что в одном очень важном отношении все они одинаковы. Каждая из великих религий мира содержит, в той или иной форме, Золотое правило.

– Прекрасная мысль, Ким! – воскликнула тренер. – Меня всегда интересовало, можно ли совместить мои духовные убеждения с моей работой, и, кажется, теперь я получила ключ к решению этой задачи. Как сказал Винс Ломбарди, нам могут не нравиться наши игроки и партнеры, но положение лидеров обязывает нас любить их и относиться к ним так, как мы хотим, чтобы относились к нам. А как я хочу, чтобы ко мне относились? Хочу ли я, чтобы мой лидер был со мной терпелив, уделял мне внимание, по достоинству оценивал меня, воодушевлял, вел себя естественно, относился ко мне с уважением, удовлетворял мои потребности, прощал меня за ошибки, был со мной честен, не скрывал своего отношения, заставлял меня отвечать за мои поступки и, наконец, был обязательным человеком? Можете не сомневаться, я хочу иметь такого лидера. Но Золотое правило показывает, как я должна вести себя с теми, чьим лидером являюсь сама, – точно так же, как я хочу, чтобы обращались со мной.

– Если действительно там, наверху, существует Отец Небесный, а я убежден, что это так, – проникновенно произнес Симеон, – то разве не должна быть главным правилом Его дома любовь друг к другу? Опять же, любовь не как чувство, которое мы испытываем друг к другу, а любовь как поведение, которое мы демонстрируем по отношению друг к другу. Позвольте провести аналогию между мной самим как отцом пятерых детей и отношением Господа с Его детьми. Я отец и знаю, что мои дети не всегда будут ладить друг с другом. И иногда между ними могут возникать конфликты. Но чего я жду от каждого из них, так это уважения друг к другу. Я хочу, чтобы каждый из них относился к остальным как к важным людям, какими они на самом деле и являются. Главное правило моего дома требует, чтобы каждый обращался с другими так, как желает, чтобы обращались с ним самим. Как, по-вашему, Господь ждет от своих детей примерно того же?

Даже сержант не стал возражать против этой проповеди, и мы отправились на утренний перерыв.

– Итак, это последний час, который мы проведем здесь вместе, – начал преподаватель, – и мы уже обсудили многие полезные результаты, которые приносит дисциплинированность лидера, использующего авторитет. Но мы упустили из виду одну очень ценную награду, которую обязательно следует упомянуть. И этой наградой является радость.

– О какой радости вы говорите, Симеон? – спросил сержант, на сей раз достаточно уважительным тоном. – Что может быть общего между счастьем и лидерством?

– Говоря о радости, Грег, я не имею в виду счастье, потому что счастье основано на случайностях. Если с нами случается что-то хорошее, мы счастливы. Если плохое, то чувствуем себя несчастными. Понятие радости намного глубже и не основано на внешних обстоятельствах. Об этой радости говорили многие великие лидеры, которые использовали авторитет, – Будда, Иисус Христос, Ганди, Мартин Лютер Кинг, даже мать Тереза. Радость – это внутреннее удовлетворение и убежденность в знании того, что твоя жизнь действительно соответствует основополагающим и вечным принципам жизни. Служение другим освобождает человека от оков эгоизма и эгоцентризма, которые безжалостно душат эту радость.

Я почувствовал, что мне необходимо высказаться:

– Моя жена говорит, что ей приходится наблюдать множество поглощенных собой клиентов, не достигших эмоциональной зрелости. Она объяснила мне этот феномен следующим образом. В определенном смысле новорожденных детей и грудных младенцев можно считать идеальными эгоистическими созданиями: это настоящие «машины потребностей и желаний». Для младенца личные потребности и желания являются первичными, он требует их удовлетворения криком и плачем, что вполне можно понять – ведь от этого зависит его выживание. В два года они успевают стать настоящими тиранами, которые подчиняют окружающий мир своим желаниям и требованиям. К сожалению, многие люди так и остаются на этой стадии эмоционального развития и проходят по жизни как двухлетние дети, одетые во взрослые одежды. Они продолжают исповедовать принцип «сначала я!» и требовать, чтобы весь мир занимался удовлетворением их желаний и потребностей. Они словно окружают свою жизнь толстыми стенами. Моя жена говорит, что за такими стенами люди чувствуют себя отчаянно одинокими и несчастными.

– Я часто говорю молодым людям, – добавил пастор, – что одно из благ института брака заключается в том, что он предоставляет супругам возможность перерасти свой эгоизм, проявляя внимание к потребностям других людей, в первую очередь своей половины. Появление детей – это еще одна возможность вырасти и преодолеть свой эгоизм в процессе проявления заботы. Одна из самых больших трудностей холостой жизни или даже процесса старения заключается в том, чтобы не стать чересчур эгоистичным. Эгоисты – самые одинокие и самые несчастные люди, которых я только знаю.

Слово снова взяла медсестра:

– Похоже, что наше эго, гордыня и себялюбие слишком часто становятся у нас на пути. В книге Смита «Религии человека», о которой я уже говорила, автор утверждает, что все великие религии мира считают эгоизм, гордыню и себялюбие самыми большими проблемами человека с незапамятных времен до наших дней. Некоторые религии возводят эти качества в ранг грехов. Смит приходит к выводу, что все великие религии мира учат людей преодолевать свою эгоистичную природу.

– Моя вера учит, что человек рождается с проклятьем так называемого первородного греха, – перехватил инициативу священник. – Возможно, эгоистичность нашей природы и есть проявление этого первородного греха. Вчера мы обсуждали вопрос о человеческой природе. Думая об этом прошлой ночью, я осознал, что самой основной чертой моей природы является стремление быть первым. Использование дисциплины для того, чтобы растрачивать себя на других, никак не может быть естественным! Как сказала Ким, дисциплина – это приучение себя делать то, что не является для нас естественным.

Директор школы добавила:

– Один из моих любимых авторов, Клайв Стейплз Льюис, однажды сказал, что если вы не верите в то, что вы эгоист, то, скорее всего, это означает, что вы очень большой эгоист. Чтобы проиллюстрировать свой вывод, он предлагает нам просмотреть семейный альбом, а затем спросить себя: «Разве мы не судим о качестве снимка по тому, как мы на нем выглядим?»

– Спасибо, на мой взгляд, вы нарисовали великолепную картину, – с улыбкой кивнул преподаватель. – Задача любить других, не жалеть своих сил и выполнять функцию лидера с помощью авторитета заставляет нас ломать стены эгоизма и тянуться к другим людям. Отказывая себе в удовлетворении собственных потребностей и желаний и растрачивая себя на других, мы растем. Мы вырываемся из трясины поглощенности собой и начинаем лучше чувствовать других. Побочным продуктом такого напряжения сил становится радость.

Директор школы привела еще цитату.

– Знаменитого психиатра, доктора Карла Меннингера, однажды спросили, что бы он посоветовал человеку, который находится на грани нервного срыва. Он сказал, что предложил бы ему выйти из дому и найти человека, которому нужна помощь, и помочь ему.

– Не вижу в этом ничего удивительного, – заявил сержант. – Когда делаешь кому-то доброе дело, автоматически чувствуешь себя лучше. Даже когда я в конце года подписываю чек для своей любимой благотворительной организации, то делаю это и для того, чтобы поднять себе настроение.

– Спасибо за откровенность, Грег, – вмешался преподаватель. – У меня для тебя есть цитата одного из моих любимых авторов, доктора Альберта Швейцера: «Я не знаю, какова будет ваша судьба, но одно я знаю наверняка. Единственные из вас, кто будет по-настоящему счастлив, – это те, кто будет искать и найдет способ служить другим». Возможно, служение и жертвование – это взносы, которые мы платим за привилегию жить.

– В Евангелии от Иоанна, – вспомнил пастор, – Иисус сказал своим ученикам, что Его невероятная радость может стать их радостью, если они будут следовать Его заповедям. Свою речь он закончил словами: «Сия есть заповедь Моя, да любите друг друга, как Я возлюбил вас». Иисус знал, что радость можно обрести в любви – в любви как действии – и в растрачивании себя на других.

– Пожалуйста, давайте вернемся к сути, пока святоша не достал кружку для подаяний! – поддразнил пастора сержант, на этот раз с улыбкой.

Преподаватель внял его просьбе.

– Суть, Грег, в том, что мы можем обрести радость в лидерстве с помощью авторитета, то есть в служении другим путем удовлетворения их насущных потребностей. И эта радость станет именно той силой, которая поможет нам выстоять в своем учебном лагере для новобранцев, который мы называем планетой Земля. Я убежден, что наша цель не обязательно должна заключаться в том, чтобы добиться счастья или даже реализовать свой персональный потенциал. Наша цель как человеческих существ должна заключаться в том, чтобы дорасти до психологической и духовной зрелости. Именно это угодно Богу. Любовь, служение и растрачивание себя на других срывают нас с замкнутой орбиты эгоцентризма. Любовь к другим людям выталкивает нас из поля притяжения ужасного двухлетнего возраста. Она заставляет нас взрослеть.

– И все начинается с выбора, – вспомнил сержант. – Намерение минус действие равняется нулю. Нам нужно применить на практике то, чему мы научились, потому что если ничего не менять, ничего не изменится.

– У меня есть определение получше, Грег, – поддразнила сержанта директор школы. – Людей, которые делают то, что всегда, и при этом надеются получить другие результаты, называют помешанными.

Все дружно расхохотались.

– Наше время подошло к концу, – сказал преподаватель, внезапно приняв серьезный вид. – Я многому научился за эту неделю и благодарен вам за оригинальные идеи, которыми каждый из вас обогатил нашу маленькую группу.

– И я в том числе? – с недоверием голосе спросил сержант.

– А ты больше всех, Грег, – искренне ответил Симеон. – В завершение скажу, что буду молиться за то, чтобы благодаря тому времени, которое мы провели вместе, курс жизненного пути каждого из вас изменился хотя бы на несколько градусов. Конечно, на коротком маршруте несколько градусов погоды не сделают, но для долгого жизненного пути их может оказаться достаточно, чтобы привести вас совсем в другое место. Удачи вам, и да благословит Господь каждого из вас на предстоящем пути.

 

Эпилог

Шестеро гостей монастыря обедали вместе в последний раз перед расставанием. Никто не стеснялся слез. А пастор с сержантом хлопали друг друга по спинам и громко хохотали.

Сержант предложил всем встретиться через полгода, и мы с энтузиазмом пообещали приехать. Кроме того, Грег вызвался выполнять функции координатора группы и обещал сообщить всем о времени и месте встречи. Человек, у которого, на мой взгляд, были самые большие проблемы, оказался тем, кто больше всех не хотел, чтобы это мероприятие заканчивалось.

До меня начало доходить, что качества, которые больше всего раздражали меня в таких людях, как сержант, больше всего не нравились мне в себе самом. Просто у Грега они проявлялись немного ярче – по крайней мере, он честно и открыто их демонстрировал. В числе многих обещаний, данных самому себе на той неделе, я решил бороться с фальшивостью в поведении и поработать над естественностью в своих отношениях с людьми. Кажется, преподаватель называл это качество скромностью.

– Надеюсь, Симеон сможет приехать на нашу встречу, – сказала медсестра. – Только не забудь послать ему приглашение, хорошо, Грег?

– Конечно, – пообещал сержант. – Кстати, кто его видел? Мне очень хотелось с ним попрощаться.

Я оглянулся вокруг, но преподавателя нигде не было видно.

Я забрал свою сумку из номера и вышел на воздух, чтобы посидеть на скамейке рядом с парковкой. Я знал, что в любой момент может появиться Рейчел, и очень волновался. Но мне нужно было еще попрощаться с Симеоном. Поставив сумку на скамейку, я пошел к лестнице, которая вела вниз, к озеру Мичиган. Далеко внизу я увидел человеческую фигурку и понесся вниз с криком: «Симеон, Симеон!» Он остановился и повернулся как раз в тот момент, когда я налетел на него.

Мы стояли и обнимались.

– Не знаю, как благодарить вас за эту неделю, Симеон, – запинаясь, промямлил я. – Я узнал так много важных вещей. Надеюсь, что, когда вернусь домой, смогу применить хотя бы кое-что из того, чему научился.

Преподаватель внимательно посмотрел мне в глаза и сказал:

– Давным-давно кто-то сказал, что нет никакой пользы в том, чтобы хорошо учиться, если человек боится, что у него не получится применить полученные знания. У тебя все получится, Джон. Я знаю.

Его глаза сказали мне, что он действительно знал, и это вселило в меня надежду.

– Но с чего мне начать, Симеон?

– Начни с выбора.

Я медленно одолел двести сорок три ступеньки и сел на скамейку рядом с сумкой, ожидая Рейчел. Только что умчался последний автомобиль и площадка вокруг монастыря опустела. Я сидел, вслушиваясь в шорох сухих листьев на теплом осеннем ветру, и задумался.

Не знаю, сколько времени прошло, прежде чем я услышал звук приближающейся машины. Вернувшись к реальности, я увидел шлейф пыли, который оставлял за собой наш белый «Mercury Mountaineer», медленно взбираясь на крутой подъем и въезжая на стоянку.

Я медленно встал и сквозь навернувшиеся на глаза слезы в последний раз посмотрел на озеро Мичиган. Я принял твердое решение.

Услышав стук двери, я повернулся и увидел Рейчел, которая, улыбаясь, бежала ко мне. В этот миг она показалась мне красивой, как никогда.

Она бросилась ко мне, и я сжимал ее в своих объятьях до тех пор, пока она не сказала:

– Какой сюрприз! Что-то не припомню, чтобы я когда-нибудь первой разжимала руки. Но это было очень приятно, – игриво произнесла она.

– Всего лишь первый шаг на новом пути, – гордо произнес я.

 

Об авторе

Джеймс Хантер – главный консультант консалтинговой фирмы «J. D. Hunter Associates», которая специализируется в области трудовых отношений и профессиональной подготовки. Более двадцати лет работает в сфере трудовых отношений. Является лектором и организатором семинаров по обучению лидеров-слуг и формированию коллективов (команд). Живет недалеко от Детройта, штат Мичиган, с женой и дочерью. С ним можно связаться в режиме по адресу jameshunter. com или по телефону (734) 692–1771.