В приложении рассмотрены десять фирм, при этом детально освещено конкретное применение ими инструментов, изложенных в книге, и результатов, достигнутых с их помощью. В примерах полно описаний передовых методов работы в области маркетинга, брендинга, управления и обеспечения лидерства – того позитивного и опробованного опыта, который вы сможете использовать в своем бизнесе.
Примечание автора: в тексте вы заметите упоминания программы MBD (Master of Business Dynamics – магистр динамики бизнеса). Такое название мы дали в свое время серии программ для руководителей, предлагавшейся моей фирмой Gazelles. Мы больше не пользуемся этим всеобъемлющим названием, однако по-прежнему предлагаем многие из тех программ усовершенствования, в которых участвовали руководители описанных ниже фирм, – включая двухдневный семинар «Принципы Рокфеллера», который базируется на материале, изложенном в данной книге. Подробную информацию вы сможете найти на сайте www.gazelles.com.
Пример 1
Castek Software Factory Inc
Совершаем прорывы
Как и большинство из тех, кто принимал участие в семинарах «Ранчо “Эврика!”», Фэй У, финансовый директор компании Castek Software Factory, вернулась домой в Торонто, буквально сгорая от нетерпения опробовать на практике некоторые из развивающих творческий подход идей Дага Холла. Пустое помещение в ее офисе стало комнатой «Эврика!» – местом, где любой из 160 сотрудников фирмы Castek может расслабиться и дать идеям возможность свободно возникнуть. Решение проблем внутри отделов было заменено полномасштабным соревнованием «Ого!», в котором многофункциональные команды работали (в свободное время) над решением застарелых организационных проблем. Весело ли работать в Castek? Судите сами.
Год основания: 1990
Генеральный директор: Стив Карсон
Продукт/услуга: поставка решений в области компонентно?ориентированной разработки программного обеспечения
Местонахождение головного офиса: Торонто (провинция Онтарио, Канада)
Средняя скорость роста: свыше 70%
Число сотрудников: 154
Комната, полная стимулов
Рассказывает Фэй У: «Наша комната “Эврика!”, являющаяся подражанием ранчо “Эврика!”, во многом похожа на детскую комнату для игр. Там надувная мебель, коробки, полные конфет, цветной бумаги и стикеров, есть разная музыка, паззлы и целые рулоны бумаги для рисования. А на стенах мы развесили разноцветные слоганы о креативности. Те, кто питает склонность к размышлениям, могут прийти туда, расслабиться, получить удовольствие от всяких стимулов, послушать музыку или почитать старые журналы. Все эти дела, скорее всего, никак не связаны с тем, чем вы непосредственно заняты по работе, но они послужат для вас отправной точкой».
Удачное ли это решение?
«Что ж, если судить по тому, насколько быстро заканчиваются жвачка и леденцы, – комнатой “Эврика!” пользуются активно и часто! Каждый раз, как я прохожу мимо, я вижу, что там сидят люди, что-то намечают или просто отдыхают, – так это и хорошо для нас. Иногда туда ходят целыми отделами – чтобы всего-навсего выпустить пар».
Соревнование «Ого!»
«Мы разбили всю нашу организацию на команды, состоящие в среднем из десяти человек, и каждой команде было поручено найти решение проблемы, важной для Castek. Каждая команда осуществила мозговой штурм, используя методику “Ого!”, предложила свое собственное определение проблемы, которую она хотела бы решить, и принялась за работу, а потом с использованием материалов по творческому подходу, полученных во время обучения по программе MBD, придумала к концу месяца окончательное решение. Суть заключалась в том, чтобы получить удовольствие, попрактиковаться в применении метода “Эврика!” и найти решения реальных проблем. Мы убедились в том, что команды удачно выбрали проблемы, а решения оказались весьма ценными для нашей компании. Мы взялись воплотить в жизнь как можно больше этих решений».
Довольно трудные проблемы
«Одна команда предпочла заняться вопросом о том, каким способом можно было бы предлагать комплексные системные решения в режиме онлайн, благодаря чему мы могли бы максимально расширить свой охват потенциальных потребителей. Другая команда работала над тем, как сделать наш веб-сайт более привлекательным, а еще одна команда выступила с предложением новых названий для наших программных продуктов вместо аббревиатур, которыми мы пользовались раньше и которые имели смысл для нас, но оказывались абсолютно непостижимыми для потребителей нашей продукции. Были и команды, занимавшиеся самым главным для нас вопросом – ростом компании. Одна команда решала проблему с площадью и предложила руководству объединить комнату “Эврика!” и кафетерий, назвав новое помещение “Эврикатерием”. Другая команда выявляла слабые места в нашем процессе ознакомления новых сотрудников с нашей организацией. Эта команда предложила отказаться от медленного процесса работы с персоналом, а вместо этого назначать каждому сотруднику наставника и ввести практику “веселого дня” – например, играть в “уборку мусора”, – так можно будет встретиться и познакомиться с самыми разными людьми».
Суровое судейство
«У каждой команды было два часа на то, чтобы выступить с презентацией. И мы искали решения, которые действительно выделялись бы на фоне других в качестве великолепных способов рассмотрения проблемы. Они должны были быть необычайно легкими для понимания, должно было быть некое волшебство в том, как все в них связно и логично, а судьи, ознакомившись с решениями, должны были воскликнуть: “Ого!” Все презентации оказались отличными. Были шутки и видео, каждая команда написала свою собственную песню – мы удивлялись тому, сколько талантов обнаружили».
И победители…
«…получили призы вроде возможности провести целый день в большой галерее игровых автоматов, тренировки по кикбоксингу или – поскольку это было соревнование на применение творческого подхода – паззлов. Команда, занявшая первое место, получила в качестве приза поездку-сюрприз. Их посадили в большой лимузин и отвезли на ферму к северу от города, где им рассказали о местных натуральных сельскохозяйственных продуктах, полученных на базе технологии органической агрокультуры, и накормили восемью блюдами из этих продуктов. Все они были приготовлены шеф-поваром, который славится своей оригинальностью».
Долгосрочные культурные изменения
«Поскольку в нашем соревновании “Ого!” мы ввели многофункциональные команды, каждому сотруднику нашей компании пришлось познакомиться с множеством людей, с которыми он раньше не встречался. И теперь сотрудники говорят, что хотели бы получить возможность снова поработать в таких командах. А еще мне кажется, что мои сотрудники стали чаще пользоваться методами генерации оригинальных идей. Куда бы я ни пошла, я вижу, как люди веселятся и дурачатся, а во время совещаний крайне редко стали “убивать новорожденные идеи”. Теперь мы не говорим: “Ничего не получится!”, но вместо этого спрашиваем: “А как ты заставишь свою идею работать?” И больше всего, я думаю, людям приятно было увидеть, что эти решения действительно были воплощены в жизнь. Все сотрудники знают, что соревнование “Ого!” проводилось не просто в качестве научного эксперимента».
Пример 2
ExpressMed, Inc
Выращиваем лидеров
С целью полного пересмотра процесса управления в компании и обучения каждого сотрудника навыкам лидерства Джейсон Галлуракис, директор по работе с персоналом компании Express-Med, воспользовался инструментами, которые он изучал по программе MBD на практическом семинаре «Вызовы лидерства», проводившемся фирмой Tom Peters Company. Моральный дух сотрудников теперь высок, их преданность организации сильна, а существующая структура компании обеспечивает ее феноменальный рост – с 1 миллиона долларов в 1995 году до 30 миллионов долларов и выше в 1999 году.
Год основания: 1994
Генеральный директор: Алан Руди
Продукт/услуга: почтовая доставка медицинской техники
Местонахождение головного офиса: НьюОлбани (штат Огайо, США)
Число сотрудников: 211
Средняя скорость роста: 164 % (совокупный годовой доход)
Создание структуры обучения
Галлуракис рассказывает: «В первую группу, прошедшую весь процесс обучения в нашей компании, вошли все те члены формально определенной управленческой команды, которые не посещали наши занятия по программе MBD в Сан-Франциско. Всего их оказалось 29 человек, включая руководителей низшего звена, а также некоторых из тех, кого мы сочли лидерами, несмотря на занимаемые этими людьми должности. Может быть, они и не были руководителями низшего звена, но все равно сотрудники рассматривали их как лидеров, невзирая на то, как назывались их должности. Мы провели для них 10-недельный курс с использованием материалов Deli Zone программы MBD, которые содержали разделы “Как дать возможность другим действовать” и “Воодушевляем сердца”, а также проработали с ними три других принципа лидерства. Каждый 90?минутный семинар проводился двумя кураторами из числа тех, кто прослушал курс MBD в компании Gazelles. Один из них набрал наибольшее число баллов в данной области или по данному принципу, а второй – наименьшее число баллов. Объединять кураторов по такой системе мы решили еще в то время, когда сами учились по программе MBD».
Самопроверка
«Используя компьютерную программу LPI, купленную через Gazelles, мы в полном объеме изучили и оценили все навыки менеджеров из нашей группы, а затем позволили другим тоже проанализировать свои способности. Так мы добились тесной связи между людьми на всех уровнях, поскольку все держали себя очень открыто, не скрывая свои оценки и слабости. Это дало всем очень цельное понимание того, к чему они стремятся. Мы создали культуру – в самом прямом смысле этого слова».
Продолжение программы
«В течение следующих 10–12 недель эти лидеры обучали всех наших сотрудников в количестве 200 человек пяти указанным принципам в течение 60-минутных семинаров с использованием книги и кассеты, в которых содержатся материалы Deli Zone программы MBD. В конце курса каждый получил диплом, и всем сотрудникам очень понравился этот курс. С тех пор каждые шесть месяцев мы проводим для новых сотрудников аналогичные занятия по лидерству».
Возможности для обучения
«В самом начале кое-кто думал: “А зачем учить нас лидерству, если мы не входим в руководящий состав компании?” Но как только сотрудники втянулись в обучение, они в полной мере смогли оценить и усовершенствовать свои навыки лидеров. И еще им очень понравилось проверять друг на друге свои идеи. Теперь каждый сотрудник может определить свои слабые места, рассмотрев свои самые низкие оценки лидерских качеств, а затем найти наставника или консультанта, имеющего высокие показатели в этой области. После этого сотрудник может встречаться со своим консультантом и предметно обсуждать с ним, как лучше проводить совещания или разрешать те или иные ситуации. Бывает даже и так, что генеральные менеджеры получают советы от начальников команд, а представители высшего руководящего звена консультируются с главами отделов. Само собой разумеется, что сотрудникам бывает очень приятно, когда вышестоящее начальство обращается к ним за помощью».
Постоянно действующая структура
«Мы и в самом деле сделали пять принципов лидерства частью ежегодной оценки эффективности работы всех наших лидеров. Для начала мы выявляем у себя лидеров – как среди руководства, так и среди ключевых сотрудников фирмы, – а затем оцениваем их по специальной форме, в которой учитываются пять принципов лидерства. В данный момент мы заняты разработкой полноценного, весьма формализованного процесса. Помимо этого, мы ввели у себя регулярную практику включения в нашу рассылку новостей сообщения о хороших примерах проявления лидерских качеств у наших сотрудников».
Ощутимые результаты
«Моральный дух повысился, как и общий уровень преданности сотрудников нашей организации. Мы начали обсуждать те проблемы, о которых раньше не говорили. Обычно сотрудникам не очень удобно критиковать свое руководство. Однако навыки, которые мы получили, обучаясь по программе MBD, позволили наладить откровенный диалог между различными уровнями организации – без страха, смущения или напряженности».
Пример 3
HRF Exploration and Production, Inc
Пусть партнеры будут довольны
Историю HRF – компании, занимающейся разведкой и разработкой нефтяных и газовых месторождений, – нельзя назвать типичной историей маркетингового успеха. Однако после обучения на практическом семинаре по индивидуальному маркетингу в рамках программы MBD руководство компании осознало, что можно с успехом применять управление взаимоотношениями с клиентами в компании с ограниченным числом очень крупных клиентов. Используя методологию «Выявление, различение, взаимодействие и подстройка» из курса «Индивидуальный маркетинг», руководство компании добилось повышения профессиональных стандартов сотрудников, укрепило доверие в отношениях с партнерами, имеющими долевое участие в разработках, и получило дополнительный доход для фирмы.
Год основания: 1993
Генеральный директор: Рик Фрухоф
Продукт/услуга: разведка и добыча нефти и газа
Местонахождение головного офиса: Денвер (штат Колорадо, США)
Число сотрудников: 51
Выявление
Компания HRF определила две группы важных взаимоотношений – это сегмент из 50 партнеров, имевших долевое участие и требовавших особого внимания, и, кроме того, сотрудники, ответственные за набор персонала в новое отделение компании в Денвере. По мере осуществления намеченной программы руководство компании ввело в употребление диснеевский термин «раскачивать лампу».
Этот термин появился во время съемок одного из мультфильмов Диснея. В одной из сцен герой ударяется головой о фонарный столб. У Диснея был выбор: сделать задешево плоскую, двухмерную анимацию или потратить миллион долларов на проработку раскачивающихся движений лампы и изменений отбрасываемых предметами теней. Дисней решил потратить этот миллион, но снять первоклассную сцену. В HRF переняли это выражение, и ныне в профессиональном жаргоне компании оно означает «выкладываться по полной программе, делая в данный момент все, что только можешь».
Рассказывает генеральный директор Рик Фрухоф: «Мы начали использовать это выражение в HRF, говоря о ситуациях, когда надо пройти еще одну милю и сделать работу исключительно хорошо. Мы связали ее с практикой индивидуального маркетинга, особым образом подходя к каждому клиенту. Мы смогли усовершенствовать свою работу, поскольку уделяем особое внимание “раскачиванию ламп” для своих клиентов».
Различение
Группа партнеров, имеющих долевое участие в разработках, была выделена в связи с их потребностью в особом к ним внимании. Нередко обращение партнеров за дополнительной информацией рассматривали в компании как ненужное надоедание и придирки с их стороны. Однако затем руководство HRF задумалось о том, что нужно сделать, чтобы удовлетворить этих клиентов и сэкономить время компании: «Мы решили, что, потратив заранее несколько долларов, сможем уменьшить количество обращений за информацией и оказать выгодную и полезную услугу».
Взаимодействие
«До начала наших ежеквартальных совещаний мы начали опрашивать партнеров по телефону об их ожиданиях и пожеланиях. Теперь мы организуем дорогие обеды и встречаемся с партнерами каждый квартал – и такие встречи проходят не в скромном конференц-зале гостиницы Holiday Inn, а в ресторане загородного клуба. Мы обеспечиваем наших партнеров более полной и хорошо представленной информацией, нежели та, которую мы предоставляли им в прошлом. Вместо 10 отдельных листочков бумаги мы готовим для каждого человека подшитый, профессионально оформленный документ, который можно просмотреть. А еще мы нередко делаем партнерам подарки, тематически связанные с нашей отраслью, – например, пресс-папье».
Подстройка
«Мы изучили язык мимики и жестов наших партнеров и начали замечать, когда они сердятся во время презентаций. Мы поняли причину их гнева, что позволило нам разобраться с возникшими вопросами. Кроме того, мы улучшили качество новостной рассылки, которую отправляем всем партнерам. Такой подход выгоден всем, однако мы уделяем особое внимание нашей выделенной группе и всем проблемным моментам в целом».
«Мы также делаем намного больше, чтобы “раскачать лампу” в отношении наших сотрудников. По мере того как мы росли и старались ввести практику проведения наших совещаний, расставить свои приоритеты и установить наши корпоративные ценности, мы начали замечать у себя сотрудников, оказавшихся не на своем месте и не вписывающихся в нашу компанию. Тогда нам пришлось посмотреть, как мы работаем с этими людьми. Результаты показали, что есть три варианта возможных действий с нашей стороны: 1) работать с некоторыми из этих людей один на один; 2) перевести отдельных сотрудников из команды одного линейного руководителя в команду другого линейного руководителя; и 3) обеспечить возможность специальной подготовки. Поскольку эти люди вложили свои время, энергию и ресурсы в нашу компанию, а мы аналогичным образом инвестировали в них, мы почувствовали, что очень важно попытаться наладить рабочие взаимоотношения с этими сотрудниками».
«Кроме того, мы “раскачиваем лампу” и для новых сотрудников, предоставляя им инструкцию, в которой описан их первый день пребывания в офисе компании. Мы ведем их на обед, знакомим с нужными людьми и с компанией в целом, а также рассказываем о программе MBD, наших корпоративных ценностях, приоритетах и целях».
Различение сотрудников
Одной из особых категорий сотрудников, которые, по мнению руководства HRF, нуждались в особом внимании, была команда, набиравшая новых сотрудников, когда компания перевела часть персонала в Денвер: «Мы провели специальные семинары, чтобы подготовить людей к серии собеседований. Каждый член команды получил папку, в которой находились полный список соискателей, их резюме, история и профиль компании, краткое описание льгот и пособий, а также более ста потенциальных вопросов к собеседованию, разбитых на категории в соответствии с нашими корпоративными ценностями».
Результаты
«Опыт индивидуального маркетинга позволил нам повысить профессионализм в осуществлении наших повседневных обязанностей и в поддержании отношений с нашими долевыми партнерами, сотрудниками и соискателями».
Пример 4
Lawrence Group
Удерживаем старых клиентов и находим новых
Руководители Lawrence Group – фирмы, оказывающей архитекторские и дизайнерские услуги, – знают своих клиентов в лицо и по именам. Поначалу они со скептицизмом отнеслись к тому, что индивидуальный маркетинг может им что-нибудь предложить. У компании всего несколько клиентов, и управление взаимоотношениями с клиентами – суть их бизнеса. Однако участие в практическом семинаре по индивидуальному маркетингу в рамках программы MBD натолкнуло их на мысль создать на своем сайте отдельные разделы для своих клиентов. Созданные ими разделы привели к укреплению взаимоотношений с клиентами, получению маркетингового преимущества и исключению необходимости участвовать в тендерах по проектам некоторых клиентов. Рост годового дохода в 2000 году составил 45 %, а журнал St. Louis Business Journal назвал Lawrence Group лучшей компанией для устройства на работу в категории фирм со штатом до 250 сотрудников.
Год основания: 1984
Генеральный директор: Стив Смит
Продукт/услуга: архитектура и дизайн интерьеров
Местонахождение головного офиса: СентЛуис (штат Миссури, США)
Число сотрудников: 119
Средняя скорость роста: 39 % (за последние десять лет)
Выявление
Индивидуальный маркетинг – это процесс управления взаимоотношениями с клиентами, состоящий из четырех этапов: выявление, различение, взаимодействие и подстройка. Руководство компании Lawrence Group выявило своих наиболее ценных клиентов. Рассказывает генеральный директор Стив Смит: «У нас есть два вида клиентов. Взаимодействие с клиентами по отдельным проектам всегда краткосрочное: мы завершаем проект, и на этом наше сотрудничество заканчивается, после чего нас могут порекомендовать другим. Но у нас есть и постоянные клиенты, например больницы и крупные корпорации, с которыми мы работаем по несколько лет и которые являются нашими наиболее ценными клиентами».
Различение
Руководство Lawrence Group различает клиентов по уровню их технической подготовки, числу офисов и возможности продолжения сотрудничества: «У нас были различные проекты для радиокомпании Infinity Broadcasting, подразделения корпорации CBS, и при этом мы знали, что люди там очень подкованы в техническом отношении. По всей стране у них есть радиостанции, представительства в Вашингтоне (округ Колумбия), Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, а также региональные инженеры и прочий технический персонал, участвующий в проектах. Мы создали для них раздел сайта в ходе разработки проекта здания, которое мы строили для них в Сан-Франциско».
Доступ клиентов к их разделам на нашем сайте осуществляется с начальной страницы компании Lawrence Group, что увеличивает общее число посещений ее страниц. У каждого клиента есть регистрационное имя и пароль, позволяющие получить доступ к собственному разделу, на котором размещена карта США с указанными на ней местами осуществления проектов.
Сотрудники компании Lawrence Group обеспечивают постоянное пополнение содержания клиентских разделов, предоставляя клиентам доступ к самой разнообразной информации.
Взаимодействие
«Во время одного из сеансов конференц-связи, которые мы осуществляем раз в две недели, мы услышали, как клиент дает указание своим людям зайти на соответствующий раздел нашего веб-сайта. Мы все видели один и тот же поэтажный план, смету расходов, график осуществления проекта, все обновления и общие сведения о руководителях проекта. Благодаря этому все группы лиц, участвующих в проекте, могут быстро ознакомиться с текущим состоянием дел, и не нужно ждать, пока всем разошлют документы по факсу или по электронной почте.
Кроме того, клиенты могут использовать наш веб-сайт в качестве средства показа презентаций. Когда у генерального менеджера в Лос-Анджелесе проходила встреча в его офисе, он пригласил всех зайти на наш сайт и посмотреть его презентацию».
Упрочение взаимоотношений
«Веб-сайт укрепляет наши взаимоотношения. Когда компания U. S. West слилась с телекоммуникационной компанией Qwest Communications International, нас переключили на другой маршрутизатор, который не мог поддерживать передачу файлов, содержащих наши документы большого объема. Когда один генеральный менеджер компании-клиента попытался получить доступ к своему разделу на сайте и не смог зайти на него, он отложил совещание до того времени, как раздел снова заработал. Мы предлагаем клиентам эту услугу в качестве дополнительного преимущества, и нас удивляет, насколько они стали зависеть от своего раздела на сайте.
Наша цель – упрочение взаимоотношений. Мы можем не только строить для клиентов здания и сооружения, но и управлять информацией. Мы размещаем в их разделе на сайте историю затрат, например расходов на электричество в различных помещениях. Пока клиенты пользуются сайтом, мы продолжаем следить за тем, что еще им может потребоваться».
Деловая стратегия
«Наша стратегия – относиться к расходам на поддержание клиентских разделов как к маркетинговым расходам. У нас есть шаблон раздела, так что создание новых разделов для новых клиентов обходится сравнительно недорого, и у нас есть контент. Нам нужно только заполнить пустой раздел той информацией, которая у нас уже имеется.
И для нашей компании разделы оказались полезными. По мере загрузки контента все большего объема мы можем пользоваться все большим количеством информации. Если мы осуществляем проект в каком-либо другом месте, мы можем обратиться к разделу за той или иной информацией, например ознакомиться со списками подрядчиков на выполнение монтажа систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха или выяснить размеры офиса генерального менеджера».
Исключение необходимости участия в тендерах
«До того как мы создали для компании Infinity Broadcasting клиентский раздел на нашем веб-сайте, мы были вынуждены, вообще говоря, проходить через процесс подачи и рассмотрения заявок на осуществление проекта. Однако теперь мы получаем проекты без каких-либо усилий. В настоящее время мы осуществляем работы одновременно по трем проектам, и работы для нас намечается все больше и больше.
Как-то раз мы подали заявку на выполнение некоторого проекта, и нам пришлось конкурировать с другими фирмами. Когда же мы рассказали представителям компании-клиента о предлагаемых нами дополнительных услугах, те смогли осознать, насколько ценными эти услуги могут оказаться для них. Это небольшая группа из четырех человек, буквально живущих в самолетах, – они вынуждены все время разъезжать по стране и создавать многочисленные рынки сбыта. Мы предоставили им доступ к информации – и тем самым помогли им упростить и выполнить работу. У этой компании-клиента были предложения от трех различных фирм. У нас была самая высокая заявка в тендере, но с нами начали работать. Главное решение заключалось в том, чтобы руководствоваться ценностью, а не ценой».
Расширение сферы услуг
Разработка клиентских разделов на сайте привела к созданию в компании нового отдела, названного ReactOne.com. Теперь компания расширила сферу своих услуг и не только поддерживает клиентские разделы на своем сайте, но и проектирует для клиентов полноценные сайты: «Мы уже знаем потребности своих клиентов и занимаем достаточно хорошее положение, чтобы создавать для них дополнительные страницы на их сайтах».
Пример 5
Logical Choice Technologies
Обучение в трудные времена
Компания Logical Choice Technologies достигла дна в 2001 году – она как раз потратила деньги на новые инициативы, когда рынок потерял интерес к индустрии компьютерной техники. В период массовых увольнений и повсеместного сокращения бизнеса первым желанием руководства компании было уменьшить расходы и отказаться от обучения и повышения квалификации сотрудников. Но вместо того чтобы поступить так, как подсказывала ей интуиция, генеральный директор компании Синтия Кей решила встретиться на курсах по программе MBD с руководством других фирм и экспертами по финансовой эффективности бизнеса и обменяться с ними свежими мыслями. Команда Кей воспользовалась на практике полученными знаниями, сохранила свою приверженность идее обучения и внедрила целый ряд инструментов, которые позволили компании быстрее переломить негативную тенденцию и выполнить свои договорные обязательства по ссуде. Банк был настолько впечатлен их подходом, что расширил компании кредитную линию.
Год основания: 1984
Генеральный директор: Синтия Кей
Продукт/услуга: компьютерная техника и ее обслуживание
Местонахождение головного офиса: Лоренсвилл (штат Джорджия, США)
Число сотрудников: 60
Трудные времена
При росте бизнеса 20 % в год компания Logical Choice Technologies два года подряд занимала все более верхние позиции в рейтинге Inc. 500. В начале 2001 года руководство компании решило выделить деньги на развитие электронной системы материально-технического снабжения через Интернет, поскольку ценовое давление увеличивалось. В мире корпораций все определялось уровнем чистой прибыли. Однако и в государственном секторе экономики дела обстояли подобным же образом: в 2001 году в штате Джорджия был введен мораторий на прием новых служащих во все учреждения штата, вызванный спадом деловой активности в штате. Коммерческие, общие и административные расходы росли быстрее объемов продаж.
Резкие изменения
Сложность ситуации стала очевидной, когда Синтия Кей и половина сотрудников вернулись из заранее оплаченной поездки в Мексику. Рассказывает Кей: «Я вернулась загоревшей и отдохнувшей, а операционный директор, оставшийся в фирме, был бледен, как привидение. Он заявил, что если дела будут идти так, как они шли, то через несколько месяцев мы обанкротимся. Я подумала, что он преувеличивает. Мы проверили все цифры, и правда выяснилось, что мы не сможем выполнить свои обязательства по кредиту, если не изменим резко ситуацию». Дела только ухудшились к осени, когда ситуация на фондовом рынке резко изменилась и перед компанией замаячила угроза нехватки денег на выдачу заработной платы сотрудникам: «Пришлось собраться всей нашей руководящей команде, принять непростые решения и уволить восемь или девять человек».
Неординарные решения
Компания была настроена на выживание, а руководство решило подойти к решению проблем неординарно. Решившись на увольнения и выдачу заработной платы акциями компании, руководство смогло сократить ежемесячные коммерческие, общие и административные расходы на 100 тысяч долларов. Некоторые сотрудники взяли второй ипотечный кредит под залог своего жилья, а кто-то два месяца отказывался от получения зарплаты, только чтобы помочь компании выжить.
Новые инструменты
В тот поворотный момент команда менеджеров решила пройти подготовку на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD: «Не знаю, что было бы, если бы мы не прослушали тот курс. Мы остались бы дома и два дня обсуждали наболевшие вопросы, а так у нас появилась возможность поехать и пообщаться на семинаре с другими деловыми людьми, и это заставило нас изменить наше мышление и начать думать нестандартно. Благодаря полученной стимуляции мы смогли придумать кое-что новое и предложить свежие идеи».
Доски размером 1 х 3 метра
Когда команда руководителей вернулась с занятий, менеджеры немедленно начали пользоваться полученными знаниями и внедрять ключевые инструменты: «Мы раздали всем по книге и видеокассете с записями прослушанной программы, чтобы понемногу вовлечь людей в процесс и чтобы они начали понимать, насколько важно пользоваться “умными числами”». Следующим своим шагом руководство компании создало оперативный штаб и определило три «умных числа» и одно «важное число». Людей перевели в другое помещение, а на стенах этой комнаты развесили семь белых классных досок размером 1? 3 метра каждая (по 10 долларов за штуку), а стол для совещаний сделали из деревянного полотна. Белые доски стали использоваться для отслеживания трех «умных чисел» и одного «важного числа», а вознаграждение сотрудников оказалось напрямую связанным с валовой прибылью.
Важен каждый человек
С использованием белых досок и игр сотрудники стали гораздо лучше осознавать, что происходит с числами. Возникло лучшее понимание того, как справиться с проблемой и узнать, какой вклад внес каждый сотрудник в общую картину: «Когда по почте приходят денежные чеки, то чем быстрее секретарша доставит их в банк, тем больший процент будет получен. Она понимает, насколько важен каждый доллар, и даже рада теперь тому, что нужно бежать в банк. Благодаря такому подходу моральный дух удерживается на должной высоте».
Соотношение долга и капитала
Каждую неделю руководство компании встречается в оперативном штабе, чтобы обсудить показатели. Начальники отделов тоже встречаются там и обсуждают свои «важные числа» и графики. Соотношение долга и капитала компании стало основным показателем, занимающим целую доску, за последнее время оно снизилось с 7:1 до 4:1. Текущая цель – снижение показателя до 3:1: «В конце месяца мы подробно обсуждаем, как и почему числа увеличились или уменьшились. Это весьма поучительный опыт».
Визит кредиторов
«Кредиторы посетили наш оперативный штаб, в котором обычно бывают только сотрудники компании, собирающиеся в нем на совещания, и были очень поражены нашей дисциплиной. Мы кое-чем пожертвовали и кое-что изменили, но в настоящее время движемся в верном направлении. Кредиторы поверили в нас и расширили нашу кредитную линию. Хотя мы и управляем компанией разумно, а не по наитию, когда надеются, что все устроится само собой, однако опасность еще не миновала. Нам нужно продолжать учиться и все время расти над собой».
Пример 6
Marlo Furniture
Слаженность – залог эффективности
Во всех магазинах компании Marlo Furniture используют доски счета и инструменты прогнозирования результатов, о которых руководство компании узнало в свое время, обучаясь на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD. В течение шести месяцев руководство сократило на 20 % персонал, не связанный с продажами, что привело к экономии средств на заработную плату. В то же время доход компании вырос, а показатель текучести руководящего состава уменьшился с 30 % до 2 %. Кроме того, повысилась оборачиваемость складских запасов, а процент покупателей, которые порекомендовали бы магазины компании своим друзьям, возрос с 80 % почти до 100 %.
Год основания: 1955
Президент: Нил Гликфилд
Продукт/услуга: крупнейший мебельный магазин в Вашингтоне (округ Колумбия, США), а также магазины в штатах Мэриленд и Виргиния
Местонахождение головного офиса: Форествилл (штат Мэриленд, США)
Число сотрудников: 500
Вебсайт: www.marlofurniture.com
Знайте правила и обучайте им
Каждый квартал компания закрывает свои магазины и устраивает для всех пятисот сотрудников обучающий семинар, длящийся полдня. Сотрудникам показывают слайды, посвященные видению компании, пяти крупным приоритетам – «скалам», достижениям за прошлый квартал и планам на следующий. Как и во время демонстраций новых товаров в магазинах, у каждого менеджера есть свой стенд, где сотрудники могут получить дополнительную информацию о конкретном отделе и его «важном числе», а также узнать, как работает отдел.
Еженедельные совещания
Во главу угла своей успешности в компании Marlo Furniture поставили составление прогнозов и подведение итогов на еженедельных совещаниях. Менеджеры отслеживают «важные числа» и пишут их на больших белых досках, установленных в помещениях для деловых встреч в каждом из магазинов. Придя на еженедельное совещание, они записывают свои «важные числа» на доске. После обсуждения хороших новостей команда рассматривает каждый пункт, сверяя совпадение полученных результатов с прогнозами. Если есть существенные расхождения – они обсуждаются, и предлагаются решения, позволяющие предотвратить какое-либо снижение показателей эффективности работы. Как только менеджеры обсудят все показатели, они переходят к прогнозированию результатов на следующую неделю.
«Важные числа»
Значимой частью совещания является достижение согласия относительно того, что следует выбрать в качестве «важных чисел». На совещаниях устанавливаются «важные числа» для компании в целом, а также цели для каждого отдела. Будь то количество товара на складе на момент заказа или число возвратов продукции клиентами – как только показатель выбран, его начинают отслеживать. В один из кварталов в 2010 году в целях повышения степени удовлетворенности клиентов и увеличения продаж в качестве «важного числа» был выбран процент покупателей, которые порекомендовали бы магазины Marlo своим друзьям.
Руководство компании установило начальный показатель рекомендаций на уровне 80 %. В течение квартала постоянно отслеживаемый показатель вырос до 90 %. Целью третьего месяца стала попытка повысить показатель на оставшиеся 10 %. Сотрудники компании опрашивали клиентов во время доставки товаров, стараясь сразу же решить все возникавшие проблемы. Если проблемы не удавалось решить на месте, сотрудники сообщали о них своему руководству. Так сотрудникам удалось изменить мнение половины неудовлетворенных клиентов и закрыть квартал с показателем рекомендаций клиентов в 95 %.
Выгодные привычки
Отслеживание показателя становится выгодной привычкой. Как только компания выбирает показатель на квартал, он остается у всех на виду, что позволяет руководству сосредоточиться на других аспектах бизнеса, вносящих вклад в успех компании: «Мы опираемся на каждое предыдущее “важное число” как на часть более общей картины. Мы начинаем с простого – и постепенно усложняем. При этом мы отслеживаем и другие показатели, и если что-то с ними идет не так – мы вернем их в нормальное состояние». Процент клиентов, которые посоветовали бы Marlo своим знакомым, достиг в текущем квартале показателя в 100 %.
Интерес в действии
В качестве стимулов в рабочий процесс включаются ежеквартальные премии. Сотрудники какого-либо отдела получают 100 %-ную премию, если достигаются показатели этого отдела и компании в целом. Премия выплачивается в размере 50 %, если подразделение достигает поставленных целей, а компания в целом нет. Премию могут получать лишь те сотрудники, которые посещают абсолютно все обучающие семинары и имеют удовлетворительные оценки производительности труда, – такой подход позволяет и дальше поощрять полезные привычки. Благодаря измерению «важных чисел», доведению показателей до сведения всех сотрудников и регулярным встречам у досок счета компания движется более плавно. Руководство Marlo сократило персонал и расходы на заработную плату, при этом доходы компании растут. Моральный дух сотрудников повысился, о чем можно судить по снижению показателя текучести руководящего состава с 30 % до 2 %. Выявление проблемных областей и быстрое исправление ситуации позволяют создать боевую рабочую атмосферу и более прибыльную компанию.
Пример 7
McKinney Lumber, Inc
Повышаем производительность и показатель удержания персонала
McKinney Lumber – компания, которая производит палеты (поддоны). Численность сотрудников в ней составляет 400 человек. Компания работает в отрасли, где постоянно скачут цены, а средняя текучесть персонала достигает 50 %. Благодаря применению инструментов, освоенных во время семинара «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD, руководство компании вовлекло персонал, работающий с клиентами, в измерение продуктивности работы каждого сотрудника компании. Было решено начать с обучения всех сотрудников основам бизнеса в переоборудованном помещении склада в течение одного часа в неделю. Приобретение глубоких знаний всеми сотрудниками организации преобразовало культуру компании и позволило повысить показатель удержания персонала до 80 % с лишним и при этом обеспечить средний уровень роста 25 % в год. Помимо этого, сегодня сотрудники компании точно знают, насколько продуктивно они работали каждый день.
Год основания: 1953
Президент: Джо Макинни
Продукт/услуга: изготовление промышленной древесины и палет
Местонахождение головного офиса: МаслШоулз (штат Алабама, США)
Число сотрудников: 400
Средняя скорость роста: 25 % в год в течение 25 лет
Обучение всей организации
Рассказывает президент компании Джо Макинни: «Мы начали с обучения высшего руководящего состава, но чем больше мы этим занимались, тем яснее было понимание необходимости обучения всей организации – чтобы каждый сотрудник понимал, как она работает. Решения по наиболее существенным вопросам, принимать которые мы просили всех сотрудников организации, противоречили убеждениям среднего производственного рабочего. Многие сотрудники на самом деле полагали, что босс их просто угнетает и что он оставляет себе все деньги, какие есть».
Прибыль в 85 %?
«Когда я спросил этих людей, какую долю каждого доллара, полученного от продаж, по их мнению, я оставляю себе в виде прибыли, то даже мои офисные сотрудники – которые, между прочим, видят чеки и счета-фактуры, – ответили неверно. Самый низкий уровень был 15 центов, некоторые же, наоборот, говорили, что я оставляю себе 85 центов. Но фактически я удерживаю менее 5 процентов. Поэтому с тех пор в обеденное время мы стали проводить собрания, на которых обсуждали подобные вопросы».
«Мы больше не можем позволить себе обед»
«Вскоре я спросил их: “Если мы потратим впустую сто долларов, сколько долларов, получаемых от продаж, нам нужно будет заработать, чтобы возместить эту сотню?” При прибыльности в 2 % эта сумма составила бы пять тысяч долларов. И до меня дошло, что сотрудники начинают понимать это, когда один из них спросил, сколько долларов, полученных от продаж, ушло на приготовление и организацию обеда в тот день. Насколько я помню, вышло, что мы потратили на обед 19 тысяч долларов. И знаете, что сказал тот сотрудник? “Мы больше не можем позволить себе обед”».
Обучение посредством продажи сэндвичей
«Вдохновившись примером из материалов Deli Zone программы MBD, мы открыли свой собственный бизнес по приготовлению сэндвичей McSandwich – чтобы все сотрудники научились понимать, что такое балансовый отчет, отчет о доходах и расходах и отчет о движении денежных средств. Сначала мы нашли инвесторов. Я вложил пять долларов, и другие вложили, а еще мы взяли кредит у “банка”, чтобы начать бизнес. Я отправился в продовольственный магазин, купил копченую колбасу, сыр, хлеб, майонез и горчицу. Затем мы составили балансовый отчет. Хлеб и прочие продукты мы записали в качестве материально-производственных запасов, у нас было немного наличных, а еще у нас были акции – ведь мы были инвесторами. Кроме того, у нас были денежные обязательства, потому что мы взяли кредит в банке.
Мы начали продавать сэндвичи на наших собраниях в обеденное время. Мы отметили, что каждый кусок колбасы обходился нам в 20 центов, сколько-то стоил и хлеб, и вскоре мы смогли оценить себестоимость нашей реализованной продукции. Мы наняли высших руководителей компании McKinney Lumber, чтобы они готовили сэндвичи, – так у нас появились затраты на рабочую силу. Кроме того, мы арендовали помещение. Все это изменило себестоимость нашей продукции. Всякий раз, как мы продавали сэндвич, наши материально-производственные запасы сокращались, и мы отмечали этот факт в нашем балансовом отчете. Каждую неделю можно было понять, заработали мы деньги или нет. Все эти данные мы переносили в отчет о движении денежных средств».
Банкротство
«Однажды мы одолжили кое-кому некоторую сумму, и это означало, что наша дебиторская задолженность возросла, однако денег у нас не осталось. И знаете, что произошло? Нам не хватило средств на покупку колбасы. Предприятие принесло прибыль – но мы обанкротились. Банк пришел нам на помощь, но потом каждую неделю нам приходилось производить выплаты по кредиту. Мы продолжали заниматься этим, пока сотрудники не поняли, как все происходит. Это был наилучший способ показать им, что в балансовом отчете денег не спрячешь. Можно переносить деньги – но рано или поздно настанет час расплаты».
Поддержка со стороны сотрудников
«Когда мы создали функциональные команды, мы хотели дать людям понять, что в долгосрочной перспективе нашей целью является попытка узнать, какова еженедельная эффективность работы компании, есть ли у нее прибыль или убыток. Я начал с того, что попросил команды определить какие-то показатели в своей области. Они и ввели какие-то собственные показатели. Над некоторыми из этих показателей вы бы посмеялись – они были бесполезны, но ведь дело было не в этом. Мы их измеряли. А потом мы спрашивали сотрудников: если ваш показатель увеличился, значит ли это, что у вас была хорошая или плохая неделя? Со временем сотрудники поняли, какие показатели не нужны, и сменили их».
Наблюдение за расходами
«Теперь сотрудники отслеживают четыре показателя первоначальной стоимости, определяющих себестоимость единицы продукции. В целом они отмечают число единиц продукции, произведенных за единицу времени, и себестоимость единицы продукции. Они знают, сколько планируется произвести продукции вообще и единиц продукции за единицу времени, а также какова запланированная себестоимость единицы продукции. Каждую неделю они сообщают нам об отклонении от плана (вверх или вниз) за неделю в денежном выражении. А мы теперь разрабатываем систему награждения сотрудников за подобное поведение».
Исправление слабых сторон и награждение сотрудников
«Всякий раз, когда вы улучшаете что-то, вы выявляете собственные слабые места, а определив их, вы открываете для себя, что еще вам необходимо улучшить. Вот сейчас мы ищем слабые места в структуре организации. У нас есть люди, должности и обязанности, которые перекрываются, – и нам необходима реструктуризация. Кроме того, мы пытаемся одновременно ввести систему вознаграждения рядовых сотрудников и руководителей».
Пример 8
Mostly Muffins
Ингредиенты для трехкратного увеличения прибыльности и двукратного увеличения объема денежных средств
Совершенствование собственных лидерских способностей помогло Молли Боланос преодолеть трудности роста компании по производству выпечки – с нуля до 10 миллионов долларов, при этом прибыльность компании возросла втрое, а объем денежных средств – вдвое. Чем больше становилась компания, тем важнее было расширить анализ данных от месячных отчетов вплоть до ежедневных показателей. И теперь каждое утро менее чем за час информация передается по всей компании, что упрощает процесс управления и высвобождает больше времени для концентрации внимания на росте бизнеса.
Год основания: 1987
Генеральный директор: Молли Боланос
Продукт/услуга: выпечка
Местонахождение головного офиса: Кент (штат Вашингтон, США)
Число сотрудников: 100
Годовой доход: 10 миллионов долларов
Начать с нуля
Молли и ее подруга детства Энн Мари Флэрти, когда каждой из них был 21 год, арендовали кухню местной школы и начали изготавливать выпечку для продавцов кофе. Первоначальное вложение средств их обеих составило 1800 долларов, а теперь компания приносит 10 миллионов долларов годового дохода и предоставляет услуги в кофейнях, аэропортах, паромных терминалах и продовольственных магазинах.
Стремиться к обучению
Личное стремление Молли к обучению помогло ей самой и ее компании обойти все ловушки организационного роста. «На каждой стадии развития есть свой собственный ряд проблем, – рассказывает Боланос. – Умом я понимала, что должно было произойти, чтобы я смогла управлять компанией, однако осуществление всего того, о чем я только читала в книгах, оказалось самой большой трудностью. Программа MBD помогла мне не столько отреагировать правильно в разгар кризиса, сколько составить прогнозы и подготовиться к тому, что ждало меня впереди».
Стать лидером
Самой большой трудностью во время перехода компании с уровня в один миллион долларов до уровня пяти миллионов долларов стала необходимость научиться передавать полномочия другим людям и позволять им становиться героями: «Работа с компанией Gazelles и консультантом по программе MBD помогла мне стать предсказателем, а не простым исполнителем. Когда наш доход находился на уровне одного миллиона долларов, я была и торговым представителем, и начальником производства, и водителем службы доставки, и представителем отдела по работе с клиентами. Мои эмоции и ум требовали от меня, чтобы я контролировала все. Пока я не прекратила это делать, я была помехой на пути развития компании. Благодаря участию в программе MBD я получила возможность поучиться у других руководителей, бизнес которых растет и которые сохраняют свою значимость, обеспечивая лидерство в собственной компании. Мои лидерские способности заключаются в поддержании связей со своим персоналом и своими заказчиками, а также в продвижении компании и наших целей».
Укреплять отношения с клиентами
Одновременно с обучением по программе MBD Молли прошла подготовку на практическом семинаре по индивидуальному маркетингу в рамках той же программы и поняла, что взаимоотношения с клиентами бывают разные: «Я оценила каждого отдельно взятого клиента по пяти основным категориям, таким как его платежеспособность, умение хорошо выставлять наш товар и умение хорошо представлять нашу компанию. Думая над своей темой второго квартала, мы взяли наших наиболее ценных клиентов и разработали программы целевой реализации продукции. В течение недели мы получили предложения от нескольких крупных компаний на сумму свыше миллиона долларов: «Наш подход к продажам, нацеленный на убеждение покупателей приобрести более дорогие продукты, позволил нам отказаться от создания новой продуктовой линии и принес больше денег – и нашей компании, и нашим клиентам».
Ритм совещаний
Ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания и отслеживание «важных чисел» повысили способность команды руководителей компании эффективнее управлять бизнесом. Информация распространяется по компании посредством серии совещаний, которые проводятся каждое утро. Сначала команда высших руководителей собирается на 15-минутное совещание и обсуждает пять основных показателей, главный показатель из этих пяти и все возникшие препятствия. Отдел производства проводит совещание в 9:00, а затем, в 9:30, проходит совещание сотрудников офиса компании.
Ежедневные совещания – это средство общения в компании, которое порождает согласованность действий, создает командный дух и уменьшает время отклика на те или иные события: «Благодаря совещаниям каждый знает, каковы наши «важные числа». Два года назад, когда наши финансовые показатели заранее подсчитывались дома, проходило от шести до семи недель, прежде чем мы могли взглянуть на числа. Теперь же, если что-то происходит на производстве, это проявляется на следующий день».
Показатели и данные
Ежедневное сопоставление показателей и ключевых результатов показывает объем денежных средств и общее число изготовленных продуктов, а также количество фунтов произведенной продукции, приходящейся на один человеко-час. Тенденции изменения этих показателей изучаются каждую неделю: «Это был гигантский переход от управления компанией по наитию к управлению по показателям и данным. Я больше не управляю по показаниям отчета о прибылях и убытках. Мы управляем согласно нашей валовой марже и дефициту. Если же числа слишком малы или велики – мы можем управлять возникшими расхождениями».
Управление движением вперед
Руководство компании посвящает полчаса в неделю анализу тенденций изменения «важных чисел» и полдня в месяц отводит на преодоление всех препятствий, разработку стратегии и формирование планов на будущее. Ежеквартальные темы накладываются на ритм совещаний, чтобы сконцентрировать усилия всех сотрудников компании на одном важном числе: «Весь процесс позволяет всем сосредоточиться и получить удовольствие от работы. Людям очень нравится смотреть вперед и вверх, а не себе под ноги. Осознание того, что мы поднимаемся на следующий уровень, помогает нам управлять компанией в условиях экономического спада».
Бесконечный потенциал
По мере того как пищевая промышленность движется в сторону продуктов, более чистых в экологическом отношении, компания не отстает от тенденций рынка, открывая новую продуктовую линию. Единственная сертифицированная фирма по изготовлению экологически чистой выпечки на северо-западе страны, компания Mostly Muffins, выпустит новый продукт, который будет предлагаться вместе с экологически чистым кофе Starbucks. «Всего только миг – и мы достигли уровня в десять миллионов долларов. Наша следующая цель – достичь 30 миллионов долларов. В связи с этим я задаю себе вопрос: “Кем я должна стать и что мне нужно сделать, чтобы достичь этой цели?”» – спрашивает Боланос.
Пример 9
Orion International
Обретаем рыночное преимущество
Брендовое обещание компании – это гарантированный результат, отвечающий ключевой потребности клиентов и отличающий компанию от всех конкурентов. Компания Orion, занимающаяся устройством на работу руководителей высшего звена, определила измеримое брендовое обещание, предложив свою главную услугу «Готово за 14 дней». Добавив эту услугу в ассортимент своих предложений пять месяцев назад, компания Orion сократила на 65 % средний цикл устройства кандидата на работу – с 40 дней до 26, и это при том, что средний показатель по отрасли составляет 60 дней. За тот же период времени брендовое обещание стало ускорителем привлечения денежных средств, что обеспечило компании рыночное преимущество, позволило ей сосредоточить внимание на достижении своих целей и привело в 2000 году к повышению ее доходов на 78,5 %.
Год основания: 1991
Генеральный директор: Джим Талли
Продукт/услуга: специализированные решения в области набора персонала
Местонахождение головного офиса: Роли (штат Северная Каролина)
Число сотрудников: 204
Средняя скорость роста: 78,5 % (прогноз на 2000 год)
Вебсайт: www.orioninternational.com
Нацеленность на клиентов
Компания Orion разработала свое брендовое обещание с помощью схемы, которая представлена в виде пирамиды планирования из программы MBD. Обещание направлено на оба аспекта бизнеса, которые вносят свой вклад в денежный доход компании, – на поиск квалифицированных кандидатов и на определение потребностей клиентов. Для каждой из сторон крайне важно время – оно и стало ключевым отличительным качеством. Кандидаты знают, что клиент хочет завершить процесс найма в течение 14 дней, – и видят для себя в подобном предложении серьезную благоприятную возможность. Клиенты же знают, что, если потребуется, Orion сможет заполнить вакансию быстро, – и это обеспечивает им душевное спокойствие.
Деньги важнее всего
Что хорошо для клиента, то хорошо и для компании Orion. Чем дольше длится процесс собеседований, тем больше времени уходит на завершение сделки, а это негативным образом сказывается на бизнесе. Рассказывает генеральный директор Джим Талли: «Мы измерили все временные показатели и обнаружили, что с момента получения заказа на работу и до момента выставления счета-фактуры проходит 60 дней. Если бы мы могли сократить это время рабочего цикла, то такое достижение выразилось бы в виде единственной наилучшей статьи денежных средств в отчете, мы заработали бы больше денег – а деньги важнее всего».
Инновационный подход
Компания Orion ввела мини-конференции в качестве начальной инициативы по сокращению времени рабочего цикла. Руководство компании сократило традиционный этап проведения собеседований с кандидатами до одного дня: «Мы отправляемся к клиенту в определенный, назначенный нам день и привозим с собой квалифицированных соискателей на должность. Компаниям нравится такой подход. Как только мы узнаем профиль деятельности компании и знакомимся с ее производственным процессом, можно организовать для нее прием на работу за один раз».
Брендинг
Настоящей проблемой стало выяснение того, как повторять описанный процесс на макроуровне со всеми клиентами: «Нашим главным врагом оказалось время. Скажем, что-то происходит, и приближается время следующих собеседований. Сделка не заключена, пока ваше предложение не сделано и не принято». Создав свою главную услугу «Готово за 14 дней», компания Orion использовала время в качестве маркетингового инструмента и преимущества, чтобы сфокусировать внимание на том, что может быть беспорядочным процессом.
«Брендовое обещание помогло привести в порядок обе стороны нашего бизнеса. Благодаря нашему брендовому обещанию мы избавились от узких мест и сюрпризов, с которыми обычно приходится сталкиваться в нашей сфере деятельности. Мы можем быстрее определять потребности наших клиентов и кандидатов. Один тот факт, что у нас есть брендовое обещание оказания услуги в течение 14 дней, заставляет клиентов начать действовать. Благодаря ему люди знают, насколько быстро можно все завершить – и как мы можем решать проблемы, если компаниям нужна скорость».
Объявление о брендовом обещании
«Мы сообщали о нашем новом брендовом обещании “Готово за 14 дней”» в 14 часов 14 минут четырнадцатого апреля. Я сделал объявление для всех сотрудников нашей компании по всей стране. Мы велели им звонить на номер конференц-связи, и я сообщал им всем о брендовом обещании прямо со своего рабочего места. Я не мог видеть, что было написано на их лицах и каково было их выражение. Но я мог слышать голоса, доносившиеся снизу, из офиса, – и в них звучал энтузиазм.
Мы раздали всем сотрудникам компании футболки и кепки с напечатанным на них брендовым обещанием. Всем региональным менеджерам раздали настольные часы, две механические шестеренки которых переворачивали стрелки каждые пятнадцать секунд. На одной стороне стрелок написано Orion, а на другой – “Готово за 14 дней”. Если есть хорошие истории о достижениях, связанных с выполнением нашего брендового обещания, мы выбиваем их на круглых бронзовых медальонах, которые выдаем сотрудникам».
Углубление процесса
В компании Orion пошли еще дальше и начали производить измерения на каждой стадии процесса: «Число окончательных собеседований стало измеримым показателем для того, чтобы узнать, сколько мы заработаем к концу месяца или квартала. Мы всегда могли сделать подобное предположение, но когда изучили вопрос глубже, поняли, что каждая стадия процесса имеет денежное выражение. Мы начали видеть стоимость не только в конце процесса приема на работу. Каждый шаг на этом пути и любая его деталь имеют свою стоимость».
Результаты
С момента введения в действие брендового обещания «Готово за 14 дней» доходы компании возросли на 78,5 %, а среднее время цикла сократилось на 65 % – с 40 дней до 26: «Сокращению времени цикла в значительной степени помогло то, что мы рассматривали это время в качестве “важного числа” и каждый сотрудник знал об этом».
Пример 10
The Scooter Store
Управление сверхростом
За девять месяцев доходы компании увеличились на 287 %, а число сотрудников – с 163 до 441. Компания The Scooter Store управляет сверхростом при помощи фундаментальных принципов программы MBD. Обучение на всех уровнях организации, использование регулярных совещаний для достижения слаженности и отслеживание проблем позволили сделать работу целенаправленной, эффективной и доставляющей удовольствие. Двумя причинами огромного роста доходов являются 150 %-ный рост среднего объема продаж среди консультантов по средствам передвижения и коэффициент удержания сотрудников на уровне 97,3 %.
Год основания: 1991
Генеральный директор: Даг Харрисон
Продукт/услуга: инвалидные коляски и мотороллеры с электроприводом, различные приспособления, автомобильные погрузчики
Местонахождение головного офиса: НьюБронфелз (штат Техас, США)
Число сотрудников: 441
Средняя скорость роста: 287 % (в течение девяти месяцев)
Вебсайт: www.thescooterstore.com
Обучение по всей организации
После того как высшее руководство компании посетило практический семинар в рамках программы MBD, Рич ЛаХэй, вице-президент PeopleWerks! – отдела по работе с персоналом компании The Scooter Store – распространил полученную информацию по всей компании. Ежемесячные встречи менеджеров предлагают Ричу идеальную структуру для обучения менеджеров среднего звена на практических занятиях. Рич обеспечивает их вспомогательными средствами: видеозаписями, раздаточными материалами и примерами того, как можно передавать информацию своим сотрудникам, – подчеркивая при этом необходимость действовать в соответствии с исповедуемыми ценностями. Менеджеры и сотрудники с нетерпением ждут следующих практических занятий.
Система подготовки новых сотрудников
Компания The Scooter Store применяет инструменты программы MBD во всех аспектах деятельности компании, связанных с набором и подготовкой персонала. В качестве регулярных занятий для новых сотрудников предлагаются семинары «Вызов лидерства» и «Преодоление различий» из программы MBD. Время от времени менеджеры отправляют сотрудников пройти этот курс еще раз – для того чтобы освежить их знания.
Пусть все будет на виду
Компания The Scooter Store использует материалы программы MBD на учебных сборах, и такие занятия получают высокую оценку сотрудников. Рич помогает запоминать материалы программы MBD простыми способами – развешивая в офисах компании постеры и оставляя разноцветные листовки. Их можно найти во многих отделениях компании The Scooter Store.
Регулярные ежемесячные встречи
Компания The Scooter Store проводит ежемесячные встречи менеджеров в различных отделениях компании. Обычно такие встречи продолжаются от шести часов до целого уик-энда. Во время встречи в феврале 2000 года менеджеры сосредоточились на пирамиде планирования из программы MBD. В ходе встречи они разделились на группы и сконцентрировали свое внимание на разработке планов для конкретных отделов. Особый акцент был сделан на показателях и на том, что невозможно овладеть тем, чего не можешь измерить.
Еженедельные и ежедневные совещания
По всей компании каждый отдел проводит еженедельные совещания и ежедневные утренние совещания. Время и день проведения еженедельного совещания варьируются в зависимости от предпочтений конкретного отдела. На таких совещаниях сотрудники находят время для рассказов о хороших новостях и рассмотрения показателей и проблем.
Карточки регистрации проблем улучшают производственную деятельность
Чтобы внедрить еще один инструмент программы MBD, Рич разработал карточки регистрации проблем, и карточкам каждого отдела был присвоен свой цвет. Карточки может получить любой сотрудник, при этом сотрудников призывают заполнять карточки и предъявлять их на еженедельных совещаниях.
Координатор обучающих программ получает эти карточки с описанием проблем и/или предложений, записывает полученную информацию и затем передает ее тому менеджеру, в чьей компетенции находится решение той или иной проблемы. Сотрудники используют эту систему легкого доступа для высказывания предложений и выражения опасений, что, в свою очередь, позволяет вносить улучшения во все аспекты жизни компании. В настоящее время руководство компании The Scooter Store разрабатывает систему электронных карточек регистрации проблем и/или предложений, доступ к которой сотрудники смогут легко получить по внутренней сети компании.
Претворение в жизнь изменений к лучшему
Когда началась раздача карточек регистрации проблем, среди сотрудников были и недовольные, но как только они поняли, насколько эти карточки могут и должны изменить положение дел в компании к лучшему, они начали заполнять их. Тим Зипп, вице-президент по возмещению расходов и вознаграждению, потребовал, чтобы все сотрудники приносили карточки регистрации проблем на еженедельные совещания. Карточка стала своего рода входным билетом на них. Сотрудник должен принести с собой карточку, даже если он утверждает, что у него нет проблем. Так сотрудников приучили пользоваться карточками, что привело к изменениям к лучшему в компании.