Знайте свои наивысшие приоритеты!
Резюме для руководителей: старая поговорка верна: если у организации слишком много приоритетов – у нее вообще нет приоритетов. В этой главе я подчеркиваю тот факт, что руководители должны четко объяснять сотрудникам пять наиболее важных приоритетов компании, над которыми нужно работать или которых нужно достичь, чтобы поднять компанию на следующий уровень. Затем очень важно, чтобы каждый человек в компании составил свой список приоритетов Top-5, согласовав их с приоритетами компании, что позволит добиться ясности, необходимой для достижения наивысшей производительности труда. В плане управленческой ответственности указываются определенные мероприятия и действия, необходимые для достижения заданных приоритетов. Кроме того, в этой главе я расскажу о необходимости внесения дополнительной ясности в отношении приоритета Top-1-из-5, значение которого превосходит значение всех остальных. В конце главы приведены некоторые принципы, которые помогут вам справиться с задачей нахождения вашего настоящего основного приоритета.
Замечали ли вы когда-нибудь, как далеко люди могут зайти, пытаясь не делать того, что сделать нужно? Нет лучшего времени для уборки офиса, нежели как раз перед началом работы над большим проектом или презентацией. А кто сможет лучше навести порядок в семейном фотоальбоме, чем человек, который должен был навести порядок в кладовке? Так уж на самом деле мы устроены. Мы тратим столько энергии на то, чтобы избежать неприятных и суровых реалий жизни! И вопрос ведь не в том, что мы не знаем, что нам следует делать. Просто мы этого не делаем. В этой главе я подчеркиваю тот факт, что руководители компании обязаны четко разъяснять сотрудникам пять наиболее важных приоритетов, над которыми нужно работать или которых нужно достичь, чтобы поднять компанию на следующий уровень. Затем жизненно важно, чтобы каждый сотрудник в организации определил свой список приоритетов Top-5, согласовав их с приоритетами компании и разработав план действий, крайне необходимый для достижения наивысшей эффективности труда.
Консультант в области менеджмента Айви Ли несколько десятилетий назад отправился в офис компании Bethlehem Steel Corporation задолго до того, как она стала крупнейшим в мире независимым производителем стали. «Я предоставлю вам знания, благодаря которым вы сможете лучше управлять компанией», – сказал Ли генеральному директору Чарльзу Швабу. Шваб возмутился: «Нам тут не знания нужны, а действия! Если вы заставите нас сделать то, что мы уже и так знаем, что мы должны это сделать, – я с радостью заплачу вам столько, сколько вы запросите».
Ли поймал его на слове и согласился с этим предложением. «Через 20 минут, – сказал он Швабу, – я покажу вам, каким образом ваша организация может зарабатывать как минимум на 50 % больше». Он начал с того, что попросил Шваба записать шесть наиболее важных дел, которые нужно закончить в следующий рабочий день, и задать их приоритеты. Затем Айви сказал Швабу: «Положите список в карман, а завтра утром выньте его – и начните работать над самым главным пунктом. Заглядывайте в список каждые пятнадцать минут, пока не сделаете первое дело. Затем переходите к следующему и так далее. Не переживайте, если за день успеете сделать всего два или три дела, или даже одно. Вы будете работать над самым важным делом, а остальные могут подождать».
Консультант убедил Шваба рассказать о подобном подходе менеджменту его компании, оценить полезность такого метода и отправить ему чек на сумму, которой, по его мнению, этот метод заслуживает. Через две недели Ли получил чек на 25 тысяч долларов – по тем временам огромные деньги. В письме, приложенном к чеку, Шваб писал, что этот урок оказался самым полезным за всю его жизнь. А научился он, как вы понимаете, умению концентрировать внимание. Организация, в которой понимают, каковы ее пять основных приоритетов Top-5 и один главный приоритет Top-1-из-5, и в которой действуют в соответствии с ними, – это организация, которая растет и побеждает.
Разрабатываем схему планирования списков приоритетов Top-5 и Top-1 из 5
В главе 3 пирамида планирования помогла вам согласовать долговременные цели с ежеквартальными задачами, которые предстоит решить организации. Теперь, когда пирамида с запланированными действиями перед вами, нетрудно начать определять, что же именно является вашими приоритетами Top-5 и Top-1-из-5 в ближайшей перспективе. Начните с вопроса «Что мне нужно делать сегодня, чтобы наша компания двигалась к своим целям на скорости, которой требует от нас рынок?». Помните о временных рамках, поскольку то, что вы сейчас устанавливаете, – это необязательно годовые приоритеты. И опять же, если ваша компания растет по 20–50 % в год, то квартал равен году. Если же в год компания растет более чем на 100 % – один месяц равен году.
Как только вы определили приоритеты Top-5 и Top-1-из-5 для компании в целом, каждый ваш менеджер должен определить свои приоритеты Top-5 и Top-1-из-5. Сделайте список приоритетов основой регулярного процесса оценки эффективности труда. Продвигайте данный подход на нижние уровни организации – пока у всех сотрудников не появятся свои приоритеты. Ознакомив каждый уровень организации с процессом и подтвердив его с помощью системы оценки производительности, вы добьетесь появления волшебного эффекта, называемого слаженностью. Когда все работают слаженно, каждый человек на каждом уровне фирмы видит то, что видите вы, и стремится к тому, к чему стремитесь вы. Очень полезно проводить ежемесячное или ежеквартальное собрание всех сотрудников, на котором можно пересмотреть приоритеты компании. Наряду с базовыми ценностями компании эти приоритеты должны стать «набором правил», определяющих решения на следующий квартал. (Конкретные инструменты для эффективного проведения ежеквартальных собраний по определению приоритетов на квартал описываются в главе 6 «Определяем квартальную тему».)
Но чтобы ваши приоритеты Top-5 и Top-1-из-5 были не просто пустыми словами, записанными на бумаге, и чтобы их можно было превратить в нечто достижимое, вам понадобится план управленческой ответственности (рис. 5–1). Используя его, вы сможете распределить ответственность, что необходимо для эффективного выполнения работы. Вы можете также загрузить версию плана с сайта www.gazelles.com. И не стоит затягивать его заполнение. В течение 24–48 часов после того, как вы определили приоритеты компании, вам следует решить, кто и за что будет отвечать и когда должно быть выполнено то или иное дело, то есть когда будут получены конечные результаты.
Здесь используются такие понятия, как ответственность, субответственность, необходимые ресурсы, крайние сроки и промежуточные сроки. Все это следует вписать в ваш план. Заполняйте его внимательно – и в итоге вы получите понедельный стратегический план на 13 недель с детализацией шагов, которые необходимо выполнить, и контрольных точек, которых требуется достичь, чтобы добиться прогресса или завершения работы в приоритетной области. И вновь этот процесс надлежит распространить на нижние уровни организации, потребовав от каждого сотрудника составить отдельно одностраничный план ответственности для каждого из его основных приоритетов.
Совсем просто, не правда ли? Но нет, это не всегда так. Определение и достижение приоритетов может быть трудным и даже болезненным. Если вам как минимум не стало неудобно – значит, вы, судя по всему, неудачно задали приоритеты, в особенности самый главный приоритет. Далее мы рассмотрим этот вопрос.
Определяем главный приоритет Top-1 из 5: тот, что беспокоит больше всего
Возможно, за последнее время одним из наиболее ярких примеров того, как тяжело определить главный приоритет и достичь его, оказался пример игрока в гольф Тайгера Вудса. После того как он выиграл турнир «Мастерс», его назвали золотым мальчиком гольфа – Тайгер заключал огромные контракты на рекламу и постоянно упоминался в прессе. А затем он начал проигрывать – и его прозвали «кумиром на час». Более года он по непонятной причине не выигрывал ни одного соревнования. Но теперь его не остановить – и он наконец поведал миру, что с ним тогда произошло. Тайгер Вудс провел долгий и мучительный год за отработкой удара. Он понял, что никогда не добьется своей цели – стать величайшим игроком в гольф за всю историю игры, – если не усовершенствует свою технику игры, что стало его главным и наиболее трудным для достижения приоритетом. Некоторое время результаты были ужасны, но он выдержал. Тайгер Вудс посмотрел на себя непредвзятым взглядом и понял, чего ему не хватает. Он определил свой главный приоритет и сделал все необходимое – столкнулся с жестокой реальностью и преодолел неприятный период.
Семь болезненных вопросов для каждой компании
В этом последнем разделе данной главы я расскажу о семи ведущих, общих для всех приоритетах и о том, как некоторые компании, с которыми я работал, действовали в соответствии с каждым из них. Все семь приоритетов вы найдете в схеме Top-1 в конце этой главы. Возможно, вам следует сделать для себя копию, чтобы было удобно к ней обращаться.
Мы недостаточно велики для эффективной конкуренции
Зачастую чем компания больше, тем лучше. У нас был клиент – производственная компания, руководство которой изо всех сил трудилось над повышением эффективности бизнеса, разрабатывало систему ответов на потребности заказчиков, создавало великую корпоративную культуру – но каждый день в глубине души генеральный директор знал, что отправляет своих людей на верную смерть. У него был конкурент – 10-тонная горилла, – и генеральный директор очень четко понимал, что рано или поздно горилла победит. Как бы ни трудился его персонал – все усилия его компании будут сведены к нулю, как только конкурент бросит имеющиеся у него деньги или людские резервы в горнило борьбы за преобладание. Скрепя сердце, генеральный директор осознал, что легче не будет никогда – пока он сам не станет 10-тонной гориллой. А для этого нужно было слияние с более крупной компанией.
Мой клиент сел, подумал о том, что может привлечь покупателей, и понял: ему следовало стать в своей отрасли первым, кто выйдет на просторы Всемирной паутины с готовым решением. Для достижения этой цели – серьезной цели, позвольте заметить, – клиент полностью пересмотрел свой рабочий график. Более года он занимался только тем, что работал с программистом над сайтом компании, а менеджеры управляли компанией за него. Он создал сайт, ставший наиболее удачной торговой площадкой в его сфере бизнеса. И на его наживку клюнула большая рыба: генеральный директор смог продать фирму 100-тонной горилле, и теперь его конкурент стал маленькой и безобидной фирмочкой, какой раньше была его собственная. Тот человек четко определил главный приоритет и сделал все, чтобы достичь поставленной цели. Результаты окупились.
В компании нет ключевого игрока
Один из наиболее часто обсуждаемых вопросов в растущей компании – это вопрос персонала. Сколько раз мы видели, что компания переросла старых игроков, но вместо того, чтобы внести необходимые изменения в состав персонала с целью усилить их сферы ответственности, генеральные директора начинают лишь выстраивать избыточные бюрократические структуры вокруг этих засохших деревьев. Такое происходит постоянно, и в результате развитие компании останавливается. Сделайте теперь замену таких людей своим главным приоритетом.
Возможно, генеральный директор пытается играть слишком много ролей. Одной из фирм, с которыми я работал, срочно был необходим финансовый директор, но основатель и генеральный директор компании не мог заставить себя платить зарплату, необходимую для привлечения профессионала в области финансов. Он предпочитал заниматься всем самостоятельно – что не замедлило сказаться на результатах компании. Как только в компании появился финансовый директор, рост и повышение прибыльности вернулись в течение нескольких месяцев.
И последнее, о чем хотелось бы сказать и о чем говорить весьма непросто: бывают моменты, когда вам нужно заменить самого себя. Мы все знаем, что навыки, необходимые для начала бизнеса, отличаются от тех, что нужны для управления и расширения компании. Даже Билл Гейтс пришел к этому выводу. В определенный момент он понял, что компании Microsoft будет лучше, если он вернется к своей роли провидца – той роли в предпринимательском бизнесе, играть которую ему удавалось лучше всего. «Пусть Стив Балмер будет генеральным директором», – возможно, это шесть самых разумных слов, сказанных Гейтсом за всю его жизнь.
Экономическая машина сломалась
Возможно, вы занимаетесь глупым делом. Может быть, экономическая модель, на которой была основана ваша компания, теперь потеряла смысл. Как бы там ни было, вы просто понимаете, что компания никогда уже не заработает денег – и уж точно не в таком большом количестве. Венчурные капиталисты называют такие компании «живыми мертвецами» – имея в виду, что они могут выжить, но никогда больше не добьются великих успехов. А значит, пришло время свернуть бизнес.
Не стоит перелистывать эту страницу так быстро! Даже если вам кажется, что ваша компания – не живой мертвец, остановитесь и задумайтесь: есть ли какие-либо подразделения вашей компании или продукты, соответствующие определению «живого мертвеца»? Если так, мой совет прост: откажитесь от них. Решение непростое, но его необходимо принять.
Кто-то другой контролирует нашу судьбу
Увы, к сожалению, такое бывает. Кто-то захватывает контроль над ключевым элементом вашего бизнеса. Если компания и не умирает – то определенно погружается в кризис. Когда по окончании войны из-за веб-браузеров между компаниями Netscape Communications и Microsoft компания AOL, купившая к тому времени компанию Netscape, перестала поддерживать браузер Netscape Navigator и несколько других ключевых разработок от Netscape, дни компании Netscape Communications оказались сочтены. То же самое случилось и с Дональдом Берром из PeopleExpress Airlines, бюджетной авиакомпании середины восьмидесятых годов. После того как компания American Airlines разработала электронную систему бронирования билетов Sabre, а компания PeopleExpress не смогла угнаться за многоуровневой структурой конкурента, Берр потерял свой бизнес буквально через несколько месяцев. Мораль ясна: если конкурент перехватил себе ключевого клиента, патент или поставщика, вам лучше придумать какой-то хороший ответный ход – или у вас будут серьезные проблемы. Я рассмотрю этот вопрос подробнее в главе 7, посвященной брендовому обещанию и контролю над узким местом в вашей сфере бизнеса.
Для успешной конкуренции нам нужен «военный бюджет»
Такую ситуацию называют дилеммой FedEx. Вы просто не сможете стать значимым игроком в какой-то сфере, пока не располагаете достаточным запасом средств. Я знавал генерального директора одной молодой телекоммуникационной компании, который прекрасно понял это. Зная, что его компания не выживет, если быстро не вырастет, он потратил несколько месяцев на сбор денег и наращивание капитала. Результатом стало подписание сделки по финансированию его компании на 210 миллионов долларов, благодаря чему он получил деньги, необходимые для эффективного ведения конкуренции. Очень часто необходимость получить деньги становится одной из основных причин выпуска акций компании на открытый рынок.
Мы не сможем найти деньги, пока не начнем расти
На оборотной стороне предыдущего вопроса можно найти назидательные истории, о которых нельзя забывать, если вы собираете капитал. Руководство одной из компаний, проходившее курс обучения по нашей программе MBD, было абсолютно уверено в том, что главным приоритетом компании является необходимость сбора 10 миллионов долларов. Команда менеджеров посвятила себя достижению данной цели – и это хорошо. Но они забыли о повседневном управлении – а это уже плохо. Результат? Низкие объемы продаж в течение двух кварталов. Стоимость компании резко снизилась, а возможные инвесторы от нее отвернулись.
Генеральный директор принял непростое решение: следовало забыть о сборе денег и сосредоточиться на улучшении показателей продаж. Он превратил каждого сотрудника компании в продавца – в том числе себя и своего финансового директора, работавшего над сбором денег. Три месяца подряд менеджеры ежедневно и еженедельно собирались на совещания на «командном пункте» и отслеживали свои успехи. Когда 90 дней прошли, компания отметила 40 %-ное увеличение объема продаж. Успех позволил генеральному и финансовому директорам снова посвятить себя привлечению инвесторов – и в этот раз их компания выглядела намного привлекательнее.
Нам нужно стать меньше – иначе мы не выживем
А вот еще один пример из жизни, зафиксированный в анналах истории нашей программы MBD. В течение первых нескольких лет существования компании, предоставлявшей розничные ипотечные кредиты, генеральный директор считал своим приоритетом Top-1-из-5 быстрый рост – больше рынков, больше ипотечных продуктов, больше отделений в различных городах, больше сотрудников. А затем в один прекрасный день обширный сегмент этой сферы бизнеса обвалился в результате различных структурных изменений. И все. Единственная причина, по которой компания жива и поныне, спустя несколько лет, заключается в том, что этот генеральный директор принял моментальное болезненное решение – уволил 240 из 300 своих сотрудников. Некоторое время казалось, что компания умерла. Однако готовность генерального директора сэкономить, сократив расходы, помогла ему вернуться к точке нулевой прибыли, и компания смогла продержаться до того момента, когда на рынке кредитования вновь начался подъем. Зачастую генеральные директора не готовы провести необходимые, значительные и быстрые сокращения. Результатом этого может стать медленная и мучительная смерть.
Все приведенные выше примеры доказывают одну истину, за которую Тайгер Вудс может со всей уверенностью поручиться: достижение главного приоритета – скорее всего, наиболее неприятное, раздражающее и, возможно, убивающее всякое желание дело, с которым вам когда-либо придется столкнуться. Приступить к нему нелегко, и я рекомендую вам не делать этого в одиночку. Тайгеру понадобились свежий взгляд и помощь его тренера Бутча Хармона. Вам понадобятся такая же мудрость и поддержка влиятельного человека в совете директоров или наставника. Но потом вы будете рады приложенным усилиям. А ваши сотрудники и инвесторы будут восхищены вашим дерзким руководством.
