Введение

Теперь, имея общее представление о сути менеджмента и о влиянии внутренних и внешних переменных на организации, мы готовы подробнее обсудить основные управленческие функции. В этой главе обсуждается стратегическое планирование – процесс выбора целей организации и способов их достижения. Вы узнаете о компонентах организационного планирования, преимуществах формального планирования и его этапах. Стратегическое планирование – основа для всех управленческих решений. Именно на выработку стратегических планов нацелены функции организации, мотивации и контроля.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Природа, функции и преимущества стратегического планирования

Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Этот процесс является основополагающей структурой, которой руководствуются все члены организации.

Стратегическое планирование – набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении ее целей.

По словам П. Лоранжа, процесс стратегического планирования – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации. В частности, Лоранж указывает на присутствие в этом процессе всех четырех основных видов управленческой деятельности: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационной стратегической осведомленности.

Распределение ресурсов

Это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов: денежных средств, талантливых управленцев и опытных технических специалистов. Например, осенью 1987 года Phillip Morris решила провести реструктуризацию своего подразделения General Foods, что многие расценили как попытку получить большую прибыль от этого гиганта пищевой промышленности, приобретенного Phillip Morris в 1985 году. По новому плану, Phillip Morris разделила General Foods на три автономные компании, рассчитывая тем самым сократить число менеджеров и другой персонал корпоративного уровня. Сэкономленные средства было решено реинвестировать в развитие General Foods.

Адаптация к внешней среде

Адаптацию в данном случае следует понимать в широком смысле этого слова. Это понятие охватывает все стратегические действия, способствующие улучшению взаимоотношений компании со средой. Компании должны адаптироваться к благоприятным возможностям и угрозам внешней среды, выявлять возможные направления действий и разрабатывать стратегии эффективной адаптации. Стратегическое планирование всех успешных фирм включает создание новых возможностей путем разработки эффективных продуктовых систем, взаимодействия с правительством и с обществом в целом и т. д.

Яркий пример успешной адаптации к среде – выход Coca-Cola на рынок безалкогольных напитков без кофеина. Прежде чем предложить новые продукты, компания потратила много времени на исследование угроз и благоприятных возможностей во внешней среде. Первой колу без кофеина RC 100 вывела на рынок Royal Crown. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровых» напитках, была обнадеживающей. Затем Pepsi предложила свой бренд Pepsi-Free. А Coca-Cola пока выжидала, принимая осторожные конкурентные меры, и в конце концов, убедившись в изменении потребительской среды, вывела на рынок целый ассортимент продуктов без кофеина.

Внутренняя координация

Внутренняя координация заключается в координации стратегических видов деятельности с учетом сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции ее внутренних операций. Например, будучи исполнительным директором ITT, Г. Джинин отвечал за интеграцию деятельности более двухсот пятидесяти разных предприятий, но обеспечение эффективных внутренних операций является неотъемлемой частью деятельности менеджера в организациях любого размера.

Организационная стратегическая осведомленность

Данное направление деятельности предусматривает прочное внедрение систематического подхода к развитию менеджмента путем создания организации, способной учиться на прошлых стратегических решениях компании. Это позволяет организации точнее определить свое стратегическое направление и повысить профессионализм в сфере стратегического менеджмента. Устойчивый успех таких компаний, как IBM, Delta Air Lines и Eastman Kodak, подтверждает постоянное стремление их менеджеров учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициации процесса стратегического планирования, но и в его реализации, интеграции и оценке.

Прежде чем приступить к изучению разных элементов этого процесса, полезно обсудить его модель. Понятно, что в силу динамичной природы организаций создать одну конкретную модель для процесса планирования невозможно, но на рис. 9.1 в общем, упрощенном виде представлены наиболее существенные управленческие функции, благодаря которым планы преобразуются в действия.

Рис. 9.1. Процесс стратегического планирования.

Природа стратегии

Слово стратегия произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Военное происхождение этого термина неудивительно. Именно благодаря «искусству полководца» Александр Македонский завоевал мир.

Стратегия – подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

Высшему менеджменту просто необходимо понять и, что еще важнее, принять ряд исходных требований относительно стратегии. Прежде всего, стратегия формулируется и разрабатывается, в основном, высшим руководством, но для ее реализации требуется участие всех уровней управления. Так, новое направление Chrysler было инициировано и осуществлено ее главой Ли Йакоккой. Популярность новых моделей, активизация маркетинговой деятельности и в конечном итоге повышение прибыльности этой компании можно считать результатом как правильной формулировки, так и успешной реализации стратегии.

Стратегический план надо составлять с точки зрения корпорации в целом, а не отдельного индивидуума. Основатели частных предприятий еще могут позволить себе в определенной степени сочетать свои личные стратегии с организационными, но в акционерных компаниях открытого типа подобная роскошь непозволительна. Исполнительный директор компании вполне может хотеть иметь личный самолет, особняки, роскошные офисы и т. д., но все это далеко не всегда сочетается с интересами его организации.

Стратегический план должен базироваться на всесторонних исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современной бизнес-среде, фирме необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации о своей отрасли, рынке, условиях конкуренции и т. д.

Стратегический план придает фирме индивидуальность, что позволяет ей привлекать одни типы работников и не привлекать другие. Этот план становится видением организации, которое служит общим руководством для персонала и помогает фирме продавать ее продукты.

И наконец, стратегический план должен быть составлен таким образом, чтобы в течение длительного времени он не требовал изменений, но при этом был достаточно гибким, чтобы при необходимости его можно было откорректировать. Общий стратегический план следует рассматривать как основополагающую программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода, но при этом следует понимать, что из-за конкуренции и частых изменений деловой и социальной среды постоянные корректировки этого плана неизбежны.

Планирование и успех организаций

Некоторые организации, как и люди, способны добиться определенного успеха, практически не прибегая к формальному планированию. Более того, стратегическое планирование само по себе успеха не гарантирует. Отлично сконструированный автомобиль не поедет, если заправить его бензином низкого качества; организация, разработав хороший стратегический план, может потерпеть неудачу из-за неэффективного выполнения функций организации, мотивации и контроля (табл. 9.1). Тем не менее формальное планирование способно принести организации весьма существенную пользу.

Таблица 9.1. Влияние стратегии («что делается») и действий («как делается») на успех компании.

Источник. Benjamin В. Tregoe and John W. Zimmerman, «The New Strategic Manager», Business (May – June 1981), p. 17.

Современный темп изменений и расширения знаний настолько высок, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это инструмент, позволяющий высшему менеджменту планировать деятельность организации на длительный срок, а также основа для принятия решений. Только зная, чего хочет достичь организация, можно составить четкий план действий. Формальное планирование помогает снизить риск в процессе принятия решений. Вырабатывая обоснованные и систематизированные решения в ходе планирования, менеджер снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, в ходе которого формулируются заявленные цели организации, помогает добиться единства общей организационной цели. В современном промышленном обществе стратегическое планирование – скорее правило, чем исключение.

Исследования компаний, входящих в список Fortune 500, недавно проведенные Р. Полом и Дж. Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно стратегического планирования, в частности следующие характерные особенности этой функции.

1. Небольшой (меньше шести сотрудников) плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Даже в крупнейших корпорациях функция планирования существует не более десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функцию планирования можно усовершенствовать.

Пользу планирования подтверждает множество исследований, указывающих на прямую зависимость между ним и успехом организации. В ходе одного такого исследования были тщательно проанализированы анкеты, заполненные 217 вице-президентами ста девяти крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы, добились наибольшего успеха по таким важным показателям, как прибыль в процентном отношении от объема сбыта и прибыльность инвестиций.

Было проведено и более сложное исследование на базе тридцати шести фирм из фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслей. Чтобы минимизировать эффект прочих факторов, фирмы были разбиты на пары по размеру, отрасли и другим показателям. К началу исследований ни одна из фирм, объединенных в восемнадцать пар, формального планирования не практиковала. Затем одна из фирм в каждой паре начала заниматься этой деятельностью. Наблюдение за деятельностью объектов велось семь лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост прибыли в расчете на акцию, результаты всех компаний, применявших планирование, превысили результаты тех, которые этого не делали.

Одним из самых известных долговременных исследований по изучению преимуществ стратегического планирования является программа PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies – воздействие рыночных стратегий на прибыль). Она была начата на базе General Electric, а впоследствии охватила более двухсот фирм, выпускающих свыше полутора тысяч товарных ассортиментов. В итоге было выявлено больше тридцати факторов, влияющих на прибыльность организаций. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Все эти исследования, главным образом, проводились на базе высшего менеджмента, но ряд других исследований подтвердил прямую взаимосвязь между планированием и эффективностью остальных уровней организации. Например, исследование на базе железнодорожных бригад выявило, что бригадиры с отличными показателями эффективности посвящали планированию больше времени, чем бригадиры, показатели которых были ниже. Другие исследования, результаты которых впоследствии обобщили А. Филл, Р. Хауз и С. Керр, подтвердили наличие взаимосвязи между планированием и повышением производительности и удовлетворенностью людей своей работой.

Составление стратегического плана – это сознательная и систематическая подготовка организации к будущему (рис. 9.2). Формальным планированием в определенной степени должны заниматься все менеджеры, но составление стратегических планов для всей организации является, прежде всего, прерогативой высшего руководства. Остальные менеджеры помогают им, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

В крупных организациях сложные формальные стратегические планы практически всегда составляются в письменном виде, причем нередко к ним прилагаются тысячи разных документов, поэтому подробное обсуждение конкретных вопросов планирования выходит за рамки нашей книги. Мы с вами сосредоточим внимание на основных компонентах организационного планирования, которые подробно рассмотрим в следующих разделах этой главы. И начнем мы с целей и миссии организации.

 

Организационные цели

Первым и, возможно, важнейшим решением при планировании является выбор организационных целей. Мы уже говорили, что большие организации с несколькими уровнями менеджмента нуждаются также в нескольких широких целях и в ряде более конкретных, способствующих их достижению.

Рис. 9.2. Формулирование миссии и целей.

Миссия организации

Основную общую цель организации – т. е. четко сформулированную причину ее существования – называют миссией. Прочие цели способствуют ее достижению.

Важность миссии

Важность подходящей, официально выраженной и донесенной до всего персонала организации миссии переоценить нельзя. Выработанные на ее основе цели впоследствии служат критериями для всего процесса принятия управленческих решений. Если менеджеры не знают миссию своей организации, у них нет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, не понимая, что миссия Burger King заключается в обеспечении потребителей недорогими услугами быстрого питания, менеджеры фирмы не могли бы решить, вводить ли в меню обед со стейком стоимостью десять долларов или новый фирменный сэндвич за полтора доллара, ведь в пользу довольно дорогого обеда говорил бы тот довод, что в этом случае общий сбыт компании был бы больше.

Не имея миссии как ориентира, отдельные менеджеры, принимая решения, должны были бы полагаться только на свои индивидуальные ценности. Результатом, вернее всего, стало бы огромное рассредоточение усилий, а не единая цель, чрезвычайно важная для успеха организации. Неудивительно, что такие преуспевающие компании, как IBM, Delta Air Lines, Eastman Kodak и Гарвардский университет, имеют формально заявленную и четко донесенную до всех заинтересованных лиц основную цель.

Миссия подробно описывает отличительные характеристики фирмы и определяет направление для целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна включать следующие элементы.

1. Задача фирмы с учетом ее базовых услуг или товаров, основных рынков и технологий. Проще говоря, каким бизнесом занимается фирма.

2. Внешняя среда, определяющая философию деятельности.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат создан в фирме? Какого типа людей он привлекает?

Интересное изменение корпоративной миссии произошло в J. C. Penny. С 1982 по 1987 год фирма провела реконструкцию четырехсот пятидесяти своих крупнейших магазинов, затратив более 11 млрд. долл. По словам председателя правления компании Д. У. Зайберта, ее целью было «улучшение имиджа». J. C. Penny стремилась к ускорению эволюции, а не к каким-то резким переменам. Из ассортимента фирмы были выведены краски, садово-огородный инвентарь и скобяные изделия, и вместо них введены драгоценности, твидовые пиджаки фирмы Harris и дорогая одежда фирм Jordache, Adolfo и Halston. Изменение миссии стало неизбежным. За последние годы снизились прибыли как магазинов, торгующих по сниженным ценам, так и магазинов, торгующих дорогой модной одеждой. Было понятно, что в результате J. C. Penny потеряет некоторых своих постоянных клиентов, но при этом привлечет клиентов некоторых своих конкурентов. Переориентация миссии J. C. Penny представляет собой резкий контраст с борьбой за свою индивидуальность компании Montgomery Ward & Co., а также с серьезными неудачами розничных сетей Korvette и Fedmart. Их проблемой стала именно неспособность эффективно изменить свои миссии с учетом изменений потребительского спроса.

Относясь к миссии как к основной цели организации с учетом фундаментальных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, менеджмент, по сути, создает потребителей, которые будут поддерживать их фирму в будущем. А по словам П. Друкера, «есть только одно действительно верное определение цели бизнеса – создание потребителя». Если миссия компании заключается в создании потребителя, это, среди всего прочего, подразумевает получение прибыли, необходимой для ее выживания, и при этом исключает плохой менеджмент при выполнении этой миссии. Точно так, если некоммерческая или общественная организация постоянно и успешно работает над удовлетворением запросов своих «потребителей», ей тоже нужна их поддержка, без которой она не сможет продолжать свою деятельность.

Формулировка миссии одного из крупнейших финансовых институтов на юго-востоке США Sun Banks четко удовлетворяет всем перечисленным выше формулировкам. Ее полная версия представлена во врезке 9.1.

Врезка 9.1

Источник . Воспроизводится с разрешения Sun Banks, N. А. 1987.

Формулирование миссии Sun Banks

Миссия Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и повышению благосостояния обслуживаемых компанией сообществ путем обеспечения граждан и предприятий качественными банковскими услугами, соответствующими высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивающими справедливую и адекватную прибыль акционеров компании и справедливое отношение к ее персоналу.

Выбор миссии

Менеджеры часто не занимаются выбором и формулированием миссий своих организаций, поскольку они представляются им очевидными. Если спросить типичного мелкого предпринимателя о его миссии, он, вернее всего, скажет: «Конечно, получение прибыли». Но если подойти к этому вопросу внимательнее, становится очевидно, что эта прибыль не может быть миссией организации, хотя, несомненно, является важной ее целью.

Прибыль – исключительно внутренний элемент деятельности предприятия, а поскольку организация является открытой системой, она сможет выживать долгое время, только если будет удовлетворять какие-либо потребности вне ее. Для получения прибыли, необходимой для выживания, фирма должна внимательно следить за средой, в которой действует. Для выбора подходящей миссии менеджерам надо ответить на два вопроса: «Кто наши потребители?» и «Какие их потребности мы способны удовлетворить?» Потребителем в данном контексте являются все, кто используют результаты деятельности организации. «Потребителями» некоммерческой организации, например, будут люди и организации, пользующиеся ее услугами и обеспечивающие ее ресурсами.

Выдающиеся менеджеры признавали необходимость миссии задолго до появления теории систем. Например, Г. Форд – в высшей степени ориентированный на прибыль бизнесмен, определил миссию Ford как обеспечение населения дешевыми транспортными средствами. Он быстро понял, что если компания выполняет эту задачу, она вряд ли останется без прибыли.

Выбор слишком узкой миссии – например, получение прибыли – ограничивает возможности менеджмента изучить при принятии решения все имеющиеся альтернативы. В результате могут быть не учтены важные факторы, а принятые таким образом решения могут привести к низкой эффективности организации. Например, по предположению Т. Левитта железные дороги не сумели сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность именно потому, что их менеджеры, формулируя их миссию, исходили из того, что они занимаются железнодорожным, а не транспортным бизнесом. Они не учли важных изменений в технологиях и конкуренции, например бурное развитие грузового автотранспорта и воздушных и морских перевозок.

Миссия неприбыльных организаций

Многие неприбыльные организации имеют так много разных «потребителей», что им очень трудно правильно сформулировать миссию. Ярким примером служат органы федерального управления США. Например, предполагается, что Министерство торговли должно способствовать развитию торговли, но, кроме удовлетворения потребностей американского бизнеса, ему приходится удовлетворять также запросы Конгресса США, президента и американского общества в целом. Точно так больница должна удовлетворять потребности пациентов, врачей, медсестер, технических работников и местного сообщества. Однако, несмотря на все эти трудности, неприбыльные организации тоже должны формулировать миссию, ориентированную на потребителя.

Миссия малых организаций

Все приведенные выше примеры относятся к крупным организациям, но миссия необходима и небольшим фирмам. Очевидно, что именно благодаря наличию миссии Ford, McDonald’s и IBM достигли своих нынешних масштабов. Опасность для малых организаций заключается в выборе чрезмерно сложной миссии. Если гигантская IBM может и должна выбрать миссию удовлетворения потребностей людей в информации, то фирма, только что пришедшая в этот бизнес, может для начала ограничиться такой миссией, как обеспечение потребителей IBM-совместимыми программами, персональными компьютерами и т. д.

Компания M&M Products – одно из самых преуспевающих американских предприятий, принадлежащих афроамериканцам. Она предлагает шестьдесят пять видов товаров для ухода за волосами для представителей негроидной расы во всем мире. Соучредители организации выбрали своей миссией не намерение стать крупнейшей фирмой в косметической индустрии; они скромно начали свою деятельность как компания, предлагающая продукты для ухода за волосами потребителям конкретной этнической группы.

Ценности и цели высшего менеджмента

Миссия, несомненно, чрезвычайно важна для организации, но нельзя недооценивать и то, какой отпечаток накладывают на фирму ценности и цели ее руководства. Ценности человека обусловлены его опытом, образованием и социально-экономическими условиями его формирования как личности. Именно ценности, или относительная важность вещей и явлений, служат ориентиром для менеджеров и направляют их, когда им необходимо принять важное решение. Профессор И. Ансофф утверждает: «Общие наблюдения и социологические исследования указывают на то, что поведение не свободно от влияния ценностей; и индивидуумы, и организации проявляют преференции к определенным типам стратегического поведения. Это выражается в том, что они придерживаются определенной линии поведения, даже жертвуя конечным результатами». У. Гут и Р. Тагуири выявили шесть типов ценностных ориентаций, влияющих на принятие управленческих решений, а несколько позднее другие исследователи увязали их с конкретными типами предпочтений в отношении целей. Результаты этих исследований представлены в табл. 9.2.

Руководители организаций хранят и соблюдают определенные ценности, что проявляются в выборе стиля менеджмента и в целях их организаций. Классический пример этой взаимосвязи – корпорация Control Data. Основанная У. Норрисом, эта фирма решила реализовать вызвавший бурную полемику проект – создание компьютеризированной учебной системы Plato, которая, по убеждению Норриса, была призвана сыграть важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. Благодаря ей можно было упростить и распространить новые учебные методики. За десять лет Норрис вложил в разработку системы 750 млн. долл., хотя многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок тоже отнесся к Plato весьма скептично, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. И сегодня этот «основанный на ценностях проект» начал приносить Control Data хорошие плоды.

Таблица 9.2. Типы ценностных ориентаций.

Источники. Второй столбец – William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124. Третий столбец – Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El. Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York: Wiley, 1981), p. 78–79.

Характеристики целей

На основе общей миссии организации и ценностей и целей руководства формулируются корпоративные цели. Чтобы они способствовали успеху организации, эти цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеряемые цели

Цели должны быть конкретными и поддающимися оценке. Например, основной целью Sun Banks является удовлетворение потребностей персонала. Установлено, что для ее достижения требуется ежегодно: 1) повышать степень удовлетворенности сотрудников на 10 %, 2) увеличивать число повышений по службе на 15 % и 3) снижать текучесть кадров на 10 %. Такая конкретная формулировка четко показывает, что, по мнению руководства банка, необходимо для повышения удовлетворения персонала.

Формулируя цели в конкретных измеряемых показателях, менеджеры получают четкую точку отсчета для последующих решений и оценки прогресса. Менеджеры среднего звена будут иметь ориентир для решений, связанных с выделением средств на тренинги и развитие работников, упростится оценка их выполнения. Как вы узнаете далее, это очень важно при выполнении функции контроля.

Цели, ориентированные на время

Второй характеристикой эффективных целей является конкретный временной горизонт. Необходимо точно определить не только то, чего хочет добиться организация, но и когда должен быть достигнут тот или иной результат. Цели устанавливаются на очень разные периоды. По Дж. Стейнеру долгосрочная цель имеет временной горизонт продолжительностью приблизительно пять лет, а если речь идет о «продвинутых» в техническом отношении фирмах – даже больше. Краткосрочная цель обычно устанавливается на год; среднесрочные цели – до пяти лет.

Долгосрочные цели, как правило, весьма масштабны. Они формулируются первыми, после чего вырабатываются средне– и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно чем меньше временной горизонт цели, тем уже ее фокус. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может звучать так: «В течение пяти лет повысить общую производительность на 25 %». Далее устанавливаются среднесрочная цель – повышение производительности на 10 % в течение двух лет, – а также конкретные краткосрочные цели относительно затрат на поддержание запасов, тренингов персонала, модернизации предприятия и т. д. Эта группа целей обязана способствовать достижению долгосрочных целей, с которыми она непосредственно связана, и других целей организации. Во врезке 9.2 в качестве примера описаны долгосрочные цели компании NCR.

Врезка 9.2

Источник . National Convenience Stores.

Кредо руководства NCR

NCR верит в следующее.

В рост – своих активов, организации и сотрудников.

В поддержку благоприятной рабочей среды, способствующей самоуважению и развитию личности.

В быструю реакцию маркетинга, что позволяет привлекать и удерживать потребителей благодаря гибким подходам к определению нужд и потребностей людей.

В то, что качество «человеческого капитала» и материальных активов превалирует над их количеством.

В максимизацию прибыли от дефицитных и ценных ресурсов фирмы.

В децентрализованную организацию, способную эффективно делегировать полномочия по принятию решений и предоставлять свободу действий более низким организационным уровням; в высокие бизнес-стандарты и стандарты личного поведения; в то, что если условия среды угрожают этим стандартам, то менеджмент обязан их изменить.

В проактивный стиль менеджмента благодаря использованию управления по целям и метода управления NCR.

В компетентных сотрудников на всех уровнях, способных самостоятельно действовать и принимать эффективные решения с учетом быстро меняющихся условий.

Во внутренние повышения по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личного вклада.

В постоянное повышение доверия и уважения потребителей, акционеров и работников.

В необходимость стать достойным членом местных сообществ, которые обслуживают наши магазины.

Достижимые цели

Эффективная цель должна быть достижимой. Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Например, RCA, когда она попыталась стать основным производителем компьютеров, постигла неудача, главным образом, из-за отсутствия опыта, необходимого для успешной конкуренции с IBM. Кроме того, как утверждают профессора Дж. Стейнер и Дж. Майнер, цели «являются мощными мотиваторами для персонала организаций, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций». Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычно вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников.

Цели, взаимно поддерживающие одна другую

Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей.

Четко выделить области, в которых менеджменту следует устанавливать цели, трудно. Практически все исследователи предлагают свой вариант. Профессор А. Райа, изучив множество источников, составил свой перечень, представленный в табл. 9.3. Он также описал, как можно выразить эти общие для всей организации цели. Список Райа предназначен для бизнес-компаний, но он подходит и для некоммерческих организаций, кроме целей, связанных с прибыльностью. Данный перечень не является всеобъемлющим; организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Известные исследователи Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что «цели необходимо устанавливать для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и успехи в котором она стремится контролировать».

Таблица 9.3. Организационные цели.

1.   Прибыльность можно выразить в разных показателях: объем прибыли, прибыль на инвестиции, доход на одну акцию и т. д. В этой области цели могут описываться конкретно и четко, например «увеличить прибыль на инвестиции за вычетом налогов до 15 % в течение пяти лет».

2.   Рынки тоже можно описать с использованием таких терминов, как «доля рынка», «объем сбыта в денежном выражении», «рыночная ниша», например «увеличить долю рынка до 28 % в течение трех лет».

3.   Производительность можно выразить как соотношение вводимых и выводимых ресурсов (например, «увеличить количество единиц продукции до X на одного рабочего за восьмичасовой рабочий день»), а также в показателях затрат на единицу продукции.

4.  Цели относительно продуктов можно выразить в показателях объема сбыта или прибыльности продукта либо продуктового ассортимента, а также, например, так: «ввести продукт в ассортимент среднего затратного диапазона в течение двух лет».

5.   Финансовые ресурсы . В данном случае цели можно выразить по-разному в зависимости от финансовых характеристик компании, например от структуры капитала, частоты выпуска обычных акций, оборотного капитала, периода инкассации и т. д. Например, «к концу текущего года уменьшить период инкассации до 26 дней», «в течение трех лет увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл.».

6.  Цели относительно производственных мощностей можно выразить в таких показателях, как квадратные метры, постоянные затраты, объем выпуска в единицах продукции и т. д., например «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет».

7.  Цели в области исследований и новаторства можно выразить в долларах и других показателях, например «разработать двигатель в ценовом диапазоне ( указать ) с коэффициентом выброса вредных веществ менее 10 % в течение двух лет при затратах не выше 150 тыс. долл.».

8.  Цели относительно организации – изменения ее структуры или направления деятельности – можно выразить разными способами, например «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет».

9.  Цели относительно человеческих ресурсов количественно выражаются в показателях прогулов, опозданий, количества жалоб, часов тренингов, например «снизить число прогулов до уровня ниже 4 % к концу следующего года» и «реализовать двадцатичасовую программу тренингов для 120 менеджеров низового звена к концу 1990 года при затратах не более 200 долл. на одного обучающегося».

10.  В области социальной ответственности цели можно выразить путем описания видов деятельности, количества дней, выделенных на эту работу, и финансовых вкладов, например «в течение следующих двух лет принять на работу 120 безработных».

Источник. Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), p. 38–40.

Цели становятся важным элементом процесса стратегического менеджмента, только если руководство правильно их сформулирует, наделит законным статусом, донесет до персонала и стимулирует их достижение. Успех процесса стратегического менеджмента очень зависит от того, насколько активно руководство участвует в формулировании целей и в какой мере они отражают ценности руководства и реалии, в которых существует фирма (см. врезку 9.3).

Врезка 9.3

Источник . Warren Keegan, «International Com petition: The Japanese Challenge», Journal of Inter national Business Studies, Winter, 1984, p. 191.

Цели и задачи

Цели отображают стремление работать в определенном направлении, а задачи представляют собой количественно измеряемые вехи. Японцы, в отличие от западных фирм, уделяют целям больше внимания. Японские компании имеют цели в истинном смысле этого слова: нечто, чего окончательно достичь невозможно, но к чему стоит стремиться, например вносить вклад в развитие общества.

Если говорить о задачах, наиболее резким отличием является одинаково сильная ориентация японских фирм на краткосрочные и долгосрочные задачи. Современные американские компании сосредоточивают свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, а в европейских фирмах наблюдается обратная тенденция.

Еще одно серьезное отличие – упор японцев на долю рынка и объем операций на нам, а не на финансовую прибыль. Японцы обладают хорошим интуитивным чутьем в понимании сути теории опыта, которая продемонстрировала взаимосвязь между «опытом», или объемом, измеряемым долей рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем ниже затраты. Чем ниже затраты, тем выше конкурентоспособность и долгосрочная прибыльность, которые становятся результатом и наградой за правильное поведение, а не за достижение конкретной цели.

 

Оценка и анализ внешней среды

Определившись с миссией и целями, менеджмент переходит на диагностическую фазу процесса стратегического планирования. Первый этап – изучение внешней среды, которая оценивается по трем причинам.

1. Чтобы оценить изменения, влияющие на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо привело к ряду проблем у авиакомпаний.

2. Чтобы определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Подготовиться к потенциальным угрозам позволяет, например, наблюдение за деятельностью конкурентов.

3. Чтобы определить, какие факторы представляют большие возможности для достижения корпоративных целей путем корректировки плана. Так, например, поступила Holiday Inns, изменив свой стратегический план и занявшись игорным бизнесом.

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого специалисты в области стратегического планирования наблюдают за внешними факторами и определяют новые возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды позволяет организации заранее выявить возможности, составить план действий в непредвиденной ситуации, разработать системы раннего сигнала в случае возникновения угроз и стратегии, благодаря которым можно превратить эти угрозы в благоприятные возможности.

С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования сводится, по сути, к ответу на три вопроса.

1. Где находится организация сейчас?

2. Где, по мнению руководства, она должна находиться в будущем?

3. Что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась из текущего положения, в то, в каком оно хочет ее видеть?

Угрозы и возможности внешней среды, как правило, можно разбить на семь областей: экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, глобальная ситуация и социальные привычки (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Факторы внешней среды

Экономические факторы

Текущие и прогнозируемые экономические условия могут очень сильно повлиять на цели организации. Некоторые факторы необходимо диагностировать и оценивать постоянно: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара и налоговая ставка. Все они могут нести для фирмы либо угрозу, либо новую возможность, причем то, что для одной организации будет угрозой, другая воспримет как возможность. Например, во время экономического спада, как правило, процветают фирмы, выпускающие запчасти для автомобилей. Почему? Потому что потребители предпочитают ремонтировать старые машины, а не покупать новые.

Политические факторы

Активное участие бизнес-лидеров и фирм в политическом процессе четко свидетельствует о важности политики для них. В частности, менеджмент должен интересоваться нормативными документами местных органов, штата и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями в сфере найма, возможностью получения ссуд, а также соглашениями по тарифам и торговле. Правительство принимает постоянное и активное участие в деловых вопросах, и организациям следует внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы

Изменчивая рыночная внешняя среда – сфера постоянного беспокойства для организаций. В анализ этой среды входит множество факторов, непосредственно влияющих на успех или неудачи организации: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы продуктов, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и т. д. Анализ рыночных факторов позволяет менеджменту уточнить свои стратегии и укрепить позиции фирмы в конкурентной борьбе. Например, повышение благосостояния населения США и Канады привело к повышению спроса на товары для отдыха, удовлетворяя который, такие фирмы, как Club Med, добились процветания.

Технологические факторы

В 1970-х годах Э. Тоффлер предложил термин «шок будущего», которым определяются разрушительный стресс и дезориентация, испытываемые индивидуумами из-за воздействия слишком резких и быстрых перемен. Изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное конкурентное положение. Быстрый технический прогресс сказывается не на всех организациях, но менеджмент обязательно должен определить, какие технологические факторы могут привести к разрушительному для компании «шоку будущего». Например, выпуск бумажных пакетов всегда считался стабильным бизнесом, но развитие технологий производства пластиковых пакетов и стабилизация цен на нефть (это производство основано на использовании нефти) привели к серьезным проблемам в отрасли.

Факторы глобализации

Большинство крупных и тысячи мелких фирм работают на международном рынке, и их менеджерам необходимо постоянно оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь возникают по причине доступности сырья, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), колебаний валютного курса и политики стран, выступающих в роли объектов инвестиций или принимающих рынков.

Корпоративная стратегия или государственная политика других стран может быть направлена на защиту или расширение той или иной компании либо отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, стратегия фирмы может быть нацелена на укрепление внутреннего рынка, на защиту от иностранных конкурентов со стороны государства или на усиление своего глобального присутствия.

Факторы конкуренции

Ни одна организация не может игнорировать фактическую и возможную реакцию своих конкурентов. Профессор М. Портер разбил анализ конкурентов на четкие вопросы, на которые необходимо ответить менеджерам: «Что движет конкурентом?», «Каковы его действия и что он может сделать?» Анализ в данном случае включает диагностику четырех элементов: 1) анализ будущих целей конкурентов; 2) оценка их текущей стратегии; 3) анализ предпосылок относительно конкурентов и отраслей, в которых они работают, и 4) всестороннее исследование сильных и слабых сторон конкурентов. Портер предлагает четыре простых вопроса, способных помочь менеджерам исследовать эти элементы.

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные действия или изменения стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать наиболее серьезные и эффективные контрмеры со стороны конкурента?

Факторы социальных привычек

Эти факторы включают изменяющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Сегодня самыми важными из них считаются превалирующее в обществе отношение к бизнесу, роль женщин и меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и консюмеризм. Именно они, как правило, создают самые серьезные проблемы для организаций. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, должна меняться сама корпорация, намеренно преобразуясь в адаптированный к новой внешней среде институт.

ПУВС

В результате анализа внешней среды организация может создать общую картину, так называемый ПУВС – профиль угроз и возможностей внешней среды. Он включает взвешивание факторов (оценку значимости каждого фактора для данной организации) и оценку воздействия каждого фактора на организацию. Пример ПУВС приведен в табл. 9.4.

После проведения анализа с использованием ПУВС менеджменту для успешного планирования надо оценить сильные и слабые стороны своей организации.

Таблица 9.4. Профиль угроз и возможностей внешней среды (ПУВС)

1 Вес от +5 (очень позитивный фактор) до 0 (нейтральный фактор) и до –5 (крайне негативный фактор).

2 Влияние: +50 и больше (сильное влияние, благоприятная возможность) до 0 (отсутствие влияния, нейтральное влияние) и до –50 или меньше (сильное влияние, большая угроза).

Наибольшие возможности данной организации обеспечивает ее технологическая мощь, самую большую угрозу несет глобальная конкуренция.

 

Управленческий аудит внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующая важная задача менеджмента заключается в определении, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также в выявлении внутренних слабых сторон, способных усугубить проблемы, связанные с внешними угрозами. Этот процесс называется управленческим аудитом.

Управленческий аудит – методическая оценка функциональных областей организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Для упрощения процесса аудит рекомендуется проводить в отношении пяти функций: маркетинг, финансы/бухгалтерский учет, операции, человеческие ресурсы и корпоративная культура и имидж.

Маркетинг

При аудите маркетинговой функции следует провести анализ семи общих областей.

1. Доля рынка и конкурентная позиция. Желаемая процентная доля рынка – важнейшая цель, намечаемая и контролируемая высшим руководством. Вопреки распространенному мнению, чтобы работать прибыльно, необязательно контролировать рынок или даже занимать на нем доминирующую позицию. Вот пример из области автомобилестроения. На марку Jeep American Motors Corporation приходится всего 2 % автомобильного рынка США, однако этот продукт долгое время остается прибыльным и растущим направлением корпорации.

2. Разнообразие и качество продуктового комплекса. Одни фирмы довольствуются одной (или небольшим числом) продуктовой линией, а другие активно выводят на рынок десятки и сотни видов продуктов. Так, Cross Pen ограничивается выпуском высококачественных письменных принадлежностей, а ITT одно время управляла 260 разными подразделениями. Принимая решения относительно краткосрочных и долгосрочных целей, менеджеры обязательно должны постоянно оценивать свой продуктовый комплекс.

3. Рыночная демографическая статистика. Трудной задачей высшего руководства является наблюдение за изменениями демографических рынков и запросов потребителей. Например, «старение» народонаселения США стало проблемой для производителей безалкогольных напитков, процветающих на молодежном рынке, но для производителей витаминов, нацеленных на более пожилых потребителей, это стало настоящей «золотой жилой».

4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной сложной задачей для менеджмента являются исследования и разработка новых продуктов и рынков. В конкурентной бизнес-среде эта деятельность просто необходима.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из самых серьезных проблем современного бизнеса является функция сервиса. Эффективное и результативное обслуживание повышает объемы продаж и формирует базу лояльных потребителей. Многие фирмы могут назначать более высокие цены на свои продукты именно благодаря отличному сервису.

6. Эффективный сбыт, реклама и стимулирование. Агрессивный, компетентный торговый персонал часто становится самым ценным активом фирмы, креативная реклама и мероприятия по стимулированию сбыта служат отличным дополнением к продуктовому комплексу. Например, непревзойденным по уровню компетентности и по показателям считается торговый персонал IBM, а рекламная деятельность Coca-Cola подняла ее продукты на высочайший мировой уровень.

7. Прибыль. Наилучшие продукты или мероприятия по стимулированию сбыта бесполезны, если в результате фирма не получит прибыли. Постоянное наблюдение за вкладом в прибыль разных продуктов – важнейшее средство контроля при анализе маркетинговой функции. Для некоммерческих организаций главной целью является эффективность операций, а также эффективное представление товаров или услуг потребителю.

Финансы/бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может быть весьма полезен, поскольку способствует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Проведение финансовых проверок фирмы имеет ряд «за» и «против» (табл. 9.5), но в целом преимущества постоянного наблюдения за финансовым положением, силами и возможностями фирмы значительно перевешивают недостатки и затруднения, связанные с этой деятельностью.

Подробный финансовый анализ позволяет выявить текущие и потенциальные внутренние слабости в организации и ее относительную конкурентную позицию. Изучение финансовых показателей помогает менеджерам выявить долговременные области внутренних сильных и слабых сторон. Например, Texas Instruments в 1983 году столкнулась с серьезными финансовыми проблемами, но всесторонний анализ показал, что в действительности ее финансовое положение вполне надежно. Проблемной финансовой областью была группа потребительских товаров, но она составляла всего 6 % от общего бизнеса компании. В результате было принято решение перераспределить активы, направив больше средств в это подразделение с целью улучшения его финансовых показателей.

Таблица 9.5. «За» и «против» анализа финансовой деятельности.

Операции

Для продолжительного выживания фирмы чрезвычайно важен постоянный анализ операционного менеджмента. Вот ряд вопросов, на которые надо ответить для проверки сильных и слабых сторон этой функции.

1. Можем ли мы производить наши продукты по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или от их ограниченного числа?

3. Современно ли наше оборудование (производственные мощности) и хорошо ли оно обслуживается?

4. Способствует ли наша процедура закупок сокращению запасов и сроков выполнения заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими продуктами?

5. Подвержены ли мы сезонным колебаниям спроса, что вынуждает нас временно отправлять в отпуск за свой счет сотрудников? Если да, то как можно улучшить ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Имеем ли мы эффективную и результативную систему контроля качества?

8. Насколько эффективно спланирован и спроектирован наш производственный процесс? Можно ли его усовершенствовать?

В последние годы организации используют новый подход к оценке производительности, сфокусированный именно на операционной функции. Считается, что успех Chrysler в последнее время в значительной мере обусловлен именно реорганизацией производственной деятельности ее заводов. Более эффективное расположение предприятий и лучшее оборудование в комбинации с традиционной маркетинговой агрессивностью превратили эту компанию в прибыльный концерн.

Человеческие ресурсы

Причиной большинства проблем в организациях в конечном итоге являются люди. При аудите сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов необходимо учесть ряд вопросов. Основные из них перечислены в табл. 9.6.

Таблица 9.6. Основные вопросы, связанные с аудитом функции человеческих ресурсов.

1.  Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в компании в настоящее время, и тех, которые потребуются в будущем?

2.  Насколько компетентно и подготовлено высшее руководство?

3.  Есть ли у нас эффективная и конкурентоспособная система оплаты труда?

4.  Спланировали ли мы порядок преемственности управленческого персонала?

5.  Эффективны ли наши тренинги и программы развития менеджеров?

6.  Увольнялись ли в последнее время лучшие специалисты? Если да, то почему?

7.  Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки работы персонала?

8.  Можем ли мы повысить качество продуктов и эффективность труда сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Тщательно обсудив все эти вопросы, менеджмент может выявить потенциально слабые зоны и предпринять меры по их укреплению. А что же случается, если руководство игнорирует их? Рассмотрим, например, компанию Wometco. Wometco, базирующийся в Майами конгломерат, владеющий предприятиями по разливу напитков в бутылки, кинотеатрами и туристическим достопримечательностями. В конце 1983 года компания была приобретена одной инвестиционной фирмой за 1 млрд. долл., что стало самым крупным приобретением в корпоративной истории Флориды. По поводу причин продажи высказывались разные мнения, но главным фактором стала смерть М. Вольфсона, основателя и председателя правления Wometco на протяжении более пятидесяти лет. Он просто никогда не готовил себе преемника, и ни один из сотрудников не был готов взять на себя бразды правления созданной им «империи».

Если сотрудники организации хорошо подготовлены и мотивированы, она может воспользоваться множеством стратегических возможностей. В противном случае ей необходимо предпринять соответствующие меры по исправлению ситуации, поскольку эта ситуация непременно поставит под удар деятельность организации в будущем.

Культура и имидж корпорации

И наконец, есть два фактора, за которые отвечает непосредственно высший менеджмент фирмы. Это важнейшие вопросы, которые необходимо решить руководству, чтобы поддерживать нужное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти области нетрадиционны по природе, но их огромное влияние на долгосрочный успех организаций сегодня никто не оспаривает. Это культура корпорации и ее имидж. Корпоративной культурой называют атмосферу, или климат, в организации. Она отображает преобладающие традиции, моральные нормы и ожидания в организации и используется менеджментом для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутренний, так и внешний, – это впечатление, которое она производит на своих сотрудников, потребителей и на общество в целом. Именно это впечатление поощряет покупателей приобретать товары у одних фирм, и не приобретать у других.

Корпоративную культуру и имидж усиливает либо ослабляет репутация фирмы. Насколько успешно она достигала своих целей в прошлом? Насколько последовательной она была в своих действиях? Каковы ее показатели по сравнению с другими компаниям в ее отрасли? Насколько профессионально подготовлены ее сотрудники? Ответы на эти вопросы покажут, насколько хороши культура и имидж компании.

После проведения внутреннего аудита, выявления сильных и слабых сторон и определения степени важности разных факторов менеджмент может выявить области, требующие первостепенного внимания, области, которые могут подождать, и области, в которых можно воспользоваться преимуществами, имеющимися во внешней среде.

 

Исследование стратегических альтернатив

Сопоставив внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями организации, менеджмент определяет стратегию. На этом этапе уже найден ответ на вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?» и можно перейти к следующим: «Куда мы направляемся?» и «Как мы можем попасть из той точки, где находимся сейчас, в ту, в которой хотим быть?».

Стратегические альтернативы

Каждая организация имеет четыре основные стратегические альтернативы. Их вариантов имеется множество, но мы ограничимся обсуждением наиболее общих направлений. Мы обсудим основные альтернативы, причины, по которым компании выбирают ту или иную из них, и ситуации, в которых наиболее вероятен успех каждой стратегии. Вот эти альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и комбинация этих трех стратегий.

Ограниченный рост

Эту альтернативу выбирает большинство организаций. При выборе стратегии ограниченного роста в качестве целей используются прошлые достижения фирмы, скорректированные с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях со статичными технологиями, когда организацию в целом вполне удовлетворяет ее положение. Это самое простое, удобное и наименее рискованное направление действий организации. В общем и целом, менеджмент не любит перемен, и если в прошлом фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, работала успешно, то, скорее всего, она будет следовать ей и дальше.

Рост

Стратегия роста заключается в серьезном ежегодном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с показателями эффективности предыдущего года. Это вторая по частоте выбора альтернатива, характерная для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Ее выбирают и руководители, желающие вывести свои фирмы с вялых рынков путем диверсификации. В изменчивых отраслях рост просто необходим; в статичных его отсутствие или неудача при диверсификации обычно приводит к атрофии рынков и прибылей. Исторически сложилось так, что наше общество относится к росту, как к позитивному явлению. Для многих менеджеров он означает власть, а власть – это благо. Акционеры обычно приравнивают рост, особенно краткосрочный, к немедленному увеличению богатства. К сожалению, многие фирмы сегодня жертвуют долгосрочным благосостоянием ради кратковременного роста.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний, например, наступает в результате расширения продуктового ассортимента, а внешний проявляется в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (скажем, когда фирма-производитель приобретает фирму-дистрибьютора или одна фирма по выпуску напитков покупает другую). Иногда в результате роста создаются конгломераты, т. е. объединения фирм, работающих в совершенно разных отраслях. Сегодня самой распространенной формой роста является слияние. Яркие примеры – недавние слияния Renault и American Motors, Bendix и Allied Chemical, American Express и Shearson.

Сокращение

Реже всего, лишь в крайнем случае, менеджеры выбирают стратегию сокращения, когда цели устанавливаются на уровне ниже достигнутого в прошлом. По сути, для многих фирм сокращение означает хороший способ упрощения и изменения фокуса операций. Эта альтернатива имеет несколько вариантов.

1. Ликвидация. Самым радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 году Air Atlanta, ориентированная на качественное обслуживание авиакомпания, из-за чрезмерно жесткой конкуренции (и чтобы расплатиться с кредиторами) вынуждена была прекратить свою деятельность и ликвидировать все активы.

2. Изъятие инвестиций. Часто фирмы считают выгодным изъять капитал из тех или иных подразделений или операций. Так, Avon Products намерена продать за 151,2 млн. долл. свое подразделение торговли по каталогам, рассчитывая благодаря полученной наличности сократить свою задолженность по векселям на сумму свыше 300 млн. долл.

3. Сокращение и переориентация. В условиях застойной экономики многие фирмы решают частично сократить свои операции, рассчитывая тем самым увеличить прибыль. В 1986 году сеть бакалейных магазинов Stop & Shop сообщила о потерях 2 млн. долл. в результате сокращения операций, но уже через год только за второй квартал 1987 года она получила прибыль в размере 118 %. Целью менеджмента было сокращение операций до управляемого и более прибыльного уровня.

Чаще всего стратегию сокращения выбирают, если показатели деятельности фирмы продолжают снижаться, в условиях спада экономики либо просто для того, чтобы спасти организацию.

Комбинация

Комбинацию всех или некоторых из описанных выше альтернатив, как правило, выбирают крупные фирмы, активно работающие в разных отраслях. Так, Revlon Group, согласившись продать значительную часть своего бизнеса по выпуску средств для ухода за глазами, в то же время предприняла агрессивные попытки приобрести Gillette, предлагая за нее 5,41 млрд. долл. (рост).

Выбор стратегии

Исследовав все имеющиеся альтернативы, менеджеры выбирают конкретную стратегию. Им надо выбрать стратегическую альтернативу, способную максимизировать долгосрочную эффективность организации. Выбор общей стратегии – это и право, и обязанность высшего руководства, но окончательный выбор зависит от всей организации. Чтобы выбрать удачную стратегию, руководство должно иметь четкую концепцию организации и ее будущего, принятую всеми ее членами. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Излишняя приверженность к какому-то конкретному выбору ограничивает будущую стратегию, поэтому, принимая решение, необходимо предельно тщательно оценить все варианты.

Упрощенная методика оценки положения организации и ее продуктов с учетом возможностей отрасли была разработана Бостонской консалтинговой группой. При анализе с использованием так называемой Бостонской матрицы (рис. 9.4) доля фирмы или ее продуктов сравнивается с общими темпами роста бизнеса.

Рис. 9.4. Бостонская матрица.

Источник. The Boston Consulting Group, Inc., 1973, «The Experience Curve – Reviewed, IV. The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio», Bruce D. Henderson. Все права защищены.

Эта матрица позволяет структурно представить стратегические альтернативы и варианты выбора. Например, если ваш продукт имеет большую долю рынка и высокие темпы роста (звезда), вы, вернее всего, выберете стратегию роста. Если же продукт характеризуется небольшой долей рынка и низкими темпами роста (собака), можно выбрать стратегию изъятия инвестиций.

На стратегический выбор влияет целый ряд факторов, включая следующие.

1. Риск. Какой уровень риска приемлем с точки зрения менеджмента? Риск – неотъемлемый элемент корпоративной жизни, но высокая степень риска для компании разрушительна.

2. Знание прошлых стратегий. Зачастую – осознанно или подсознательно – менеджмент находится под влиянием прошлых стратегических выборов фирмы.

3. Требования владельцев. Довольно часто гибкость менеджмента при выборе конкретной стратегической альтернативы ограничивают акционеры. Например, в 1983 году группа внешних инвесторов приобрела большой пакет акций Southeast Bank (крупнейший банк Флориды), что заставило руководство банка пересмотреть свои стратегические альтернативы и любыми способами выкупить этот пакет (стоимостью 150 млн. долл.). Руководство Southeast решило, что это единственный способ сохранить существующую структуру менеджмента. Очевидно, что это было весьма дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени. Успех или неудача решения зависит от фактора времени. Даже наилучшая идея, возникшая в неподходящее время, может оказаться разрушительной для организации.

Реализация решения, связанная с применением долгосрочных и тактических планов, политик, процедур и правил, является весьма сложным процессом. Этот раздел стратегического планирования мы обсудим в следующей главе.

Планирование международной деятельности

Если организация работает на международном рынке, функция планирования выходит на следующий уровень сложности. В данном случае менеджмент должен анализировать возможности и угрозы не только в своей стране, но и во всех странах, в которых фирма планирует начать бизнес.

Какие факторы надо анализировать, зависит от общей стратегии фирмы. Если компания производит продукт дома, а продает за рубежом, основными факторами являются спрос на товар и стратегии конкурентов. Если производство находится за рубежом, к ним прибавляются факторы внешней среды: уровень квалификации рабочих, уровень зарплаты, отношение государства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам и расходы на транспортировку готовой продукции на конечные рынки. Иногда условия рынка той или иной страны изначально не оправдывают размещения в ней производственных мощностей, но выход на этот рынок необходим для захвата долговременной доли рынка и идентификации продукта. Нередко целью размещения производства за рубежом является снижение затрат, а сбывается продукция на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход, как правило, связан с адаптацией продуктов к самым разным рыночным условиям.

Глобальный подход предполагает усиление стандартизации продуктов и больший упор на маркетинг. Решения о размещении предприятий, источниках ресурсов и о проникновения на рынок часто зависят от контрмер в рамках глобальной конкуренции. Наличность, заработанную в одной части мира, можно использовать для субсидирования выхода на другие рынки. Для получения доступа к ноу-хау и новым технологиям часто создаются совместные предприятия.

Планирование международной деятельности – это намного более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной, проблемы, связанной, например, с выбором наилучшего места для размещения производственных мощностей. Профессор А. Фатака утверждает:

Международное планирование заключается в оценке многонациональной внешней среды, определении будущих глобальных возможностей и угроз и в формулировании глобальных целей и стратегии организации с учетом оценки внешних условий и ее внутренних сильных и слабых сторон. Оно включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач и распределение ресурсов – человеческих, денежных, технологических, информационных – в международном масштабе с целью достижения глобальных целей предприятия.

Поскольку международная деятельность организации, как правило, сказывается на всех ее функциях, к формулированию международных целей необходимо подходить как можно шире. Некоторые области для формулирования этих целей перечислены в табл. 9.7.

Таблица 9.7. Области для формулирования международных корпоративных целей.

Прибыльность

Уровень прибыли.

Рентабельность активов, инвестиций, акций, сбыта.

Ежегодный прирост прибыли.

Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию.

Маркетинг

Общий объем сбыта.

Доля мирового, регионального, национального рынка.

Увеличение объема сбыта.

Увеличение доли рынка.

Интеграция внутренних рынков для повышения эффективности и результативности маркетинга.

Производство

Соотношение объема зарубежного и отечественного производства.

Эффект масштаба производства благодаря международной интеграции.

Контроль качества и уровня издержек.

Внедрение экономичных производственных методов.

Финансы

Финансирование зарубежных филиалов: нераспределенная прибыль или местные займы.

Налогообложение: минимизация налогового бремени на глобальном уровне.

Оптимальная структура капитала.

Менеджмент иностранной валюты: минимизация потерь из-за колебаний валютного курса.

Технологии

Тип технологии нового или старого поколения, которая будет перенесена за границу.

Адаптация технологии к местным потребностям и условиям.

Отношения с правительством принимающей страны

Адаптация планов филиалов к государственным планам развития принимающей страны.

Соблюдение местных законов, обычаев, этических норм.

Персонал

Подготовка менеджеров с глобальной ориентацией.

Подготовка местного менеджмента.

Исследования и научные разработки

Разработка патентуемых продуктов.

Разработка патентуемых производственных технологий.

Географический «разброс» научно-исследовательских лабораторий.

Внешняя среда

Гармония с физической и биологической средой.

Соблюдение местных законов в области защиты окружающей среды.

Источник. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Development (Boston: Kent, 1983), p. 59–60.

И наконец, в табл. 9.8 приведен составленный исследователями Р. Полом и Дж. Тейлором список способов, благодаря которым планирование позволяет повысить эффективность менеджмента. Конечно, исчерпывающим его назвать нельзя, но это весьма ценные рекомендации для любого менеджера, стремящегося повысить свои навыки планирования.

Таблица 9.8. Как использовать стратегическое планирование для повышения эффективности менеджмента.

Улучшите отчетность и наблюдение за результатами деятельности, увяжите вознаграждение с этими результатами.

Внедрите больше программ формального планирования и потребуйте выполнения функции планирования на уровне подразделений.

Объедините стратегические планы с оперативными и финансовыми.

Тщательнее обдумывайте стратегические вопросы.

Обеспечьте лучшее понимание вопросов стратегического планирования; проводите тренинги персонала.

Повысьте уровень участия высшего руководства в планировании.

Больше концентрируйтесь на проблемах конкуренции и на оценке сегментов рынка и внешних факторов.

Повысьте качество коммуникаций между головным офисом и подразделениями.

Добейтесь лучшей реализации планов.

Проявляйте больше реализма; меньше раздумий и колебаний.

Разработайте лучшие стратегии.

Установите более четкие цели и эффективнее донесите их до людей.

Меньше полагайтесь на голые цифры.

Источник. Ronald N. Paul and James W. Taylor, «The Slate of Strategic Planning», Business, January – March 1986, p. 43.

 

Резюме

1. Стратегическое планирование – процесс выбора целей организации и принятия решений, что необходимо для их достижения.

2. Стратегическое планирование – база для всех управленческих решений.

3. Стратегические планы необходимо разрабатывать с корпоративной, а не с индивидуальной точки зрения.

4. Между формальным планированием и успехом организации существует явная прямая зависимость.

5. Основными компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

6. Первым и, вероятно, важнейшим плановым решением является выбор целей организации – миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

7. Первостепенной целью организации является ее миссия, определяющая причину ее существования. Ее необходимо официально сформулировать и донести до всех членов организации. Миссия – это основа всех управленческих решений. Выбор слишком узкой миссии ограничивает способность менеджмента находить альтернативу; выбор слишком широкой может препятствовать ее выполнению.

8. Цели должны быть конкретными, поддающимися оценке, достижимыми и взаимно поддерживающими одна другую; они должны включать временные ограничения. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными.

9. Важное значение имеет связь между ценностями, исповедуемыми менеджментом, и корпоративными целями. Ценности руководства четко отражаются в целях организации.

10. Анализ внешней среды – процесс, в ходе которого менеджмент оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и угрозы, способствующие либо препятствующие достижению целей организации.

11. Для эффективного планирования менеджмент должен выявить внутренние сильные и слабые стороны организации. Управленческий аудит – методичная оценка функциональных областей организации.

12. Организации имеют в распоряжении четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и комбинация этих вариантов.

13. Проведя анализ внешних возможностей и угроз и внутренних сильных и слабых сторон и оценив все имеющиеся альтернативы и варианты, менеджмент выбирает стратегию.

 

Обзорные вопросы

1. Есть ли разница между индивидуальным и организационным планированием?

2. Почему миссию организации называют основой ее существования?

3. Как организация выбирает свою миссию?

4. В чем разница между миссиями неприбыльной организации и предприятием малого бизнеса?

5. Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели?

6. Каковы характеристики эффективных целей?

7. Какова цель составления ПУВС?

8. Кратко опишите процесс управленческого аудита.

9. Назовите четыре стратегические альтернативы организаций.

10. Назовите факторы, влияющие на стратегический выбор менеджмента.

 

Вопросы для обсуждения

1. «Предсказание будущего – одна из сложнейших задач менеджмента.» Обсудите это утверждение в контексте современного постиндустриального общества.

2. Чем отличается процесс планирования в трех следующих организациях: в крупной многонациональной нефтеперерабатывающей компании, в большой городской больнице и в небольшом сельском колледже?

3. Как влияет на процесс планирования внутренняя и внешняя среда?

4. «Неудачное планирование – это запланированная неудача.» Исходя из личного опыта, опишите три организации, подтверждающие это утверждение.

5. Приведите примеры организаций, следующих стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их комбинации.

 

Случай из практики

Стратегическое планирование в Sears

В конце 1970-х годов Sears, Roebuck and Company утратила свою конкурентную мощь и столкнулась с явлением, получившим название «личностный кризис». Розничная торговля становилась все более зрелой отраслью, конкуренция – более жесткой. Покупатели все меньше тратили денег на товары длительного пользования, в том числе на бытовые электроприборы и мебель – традиционные товары Sears. Но Sears медленно реагировала на необходимость усиления своего имиджа как продавца товаров кратковременного пользования. Попытки увеличить сбыт путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но прибыль уменьшилась. По словам президента фирмы Дж. Росоу, «если Sears хотела выжить, не говоря уже о росте, нам надо было двигаться быстрее. Настало время оживить торговую базу, улучшить показатели прибыли и вывести компанию в новые области роста, в которых она могла воспользоваться своими традиционными преимуществами».

В числе прочих изменений было решено диверсифицировать бизнес и заняться новыми видами деятельности. Одним из первых действий в рамках программы диверсификации стало создание корпоративного Комитета по стратегическому планированию, в который вошли руководители торгового, страхового подразделения и отдела, занимающегося операциями с недвижимостью.

Изначально при обсуждении направления будущего развития компании возникли серьезные разногласия. Одни менеджеры считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли розничной торговли, другие высказывались за диверсификацию и выход в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например в телекоммуникационную. Для выработки стратегии диверсификации, которую поддержало бы большинство членов комитета, был разработан систематический исследовательско-оценочный процесс.

Этот процесс состоял в изучении отраслей для роста в целом и их потенциала прибыльности, в также в анализе способов, благодаря которым Sears могла воспользоваться в новом бизнесе своими традиционными преимуществами: хорошей репутацией и маркетинговой и финансовой мощью. Комитет выработал основные указания относительно размера отрасли, потенциального объема продаж и прибыли и времени, за которое Sears должна была укрепиться в бизнесе. Кроме того, было решено, что новый бизнес должен ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация Sears изначально обеспечили ей конкурентное преимущество. И наконец, это должен был быть бизнес, который можно было бы вести в общенациональном масштабе на базе сотен розничных магазинов компании.

Именно эти систематические усилия привели Sears к решению сосредоточиться на финансовых потребительских услугах – на том, что сегодня известно под названием «Финансовая сеть Sears». Обслуживая 26 млн. активных счетов для платежей по кредитным карточкам и имея в своем распоряжении страховую фирму Allstate Insurance Company, Sears обладала многими качествами потребительской финансовой компании. В результате Sears приобрела фирму Dean Witter and Coldwell Banker и предложила потребителям карточку Discover, которая была принята ими «на ура». Оба эти нововведения были внедрены в существующие каналы сбыта компании.

Вопросы

1. Как вы считаете, изменила ли Sears свою миссию?

2. Как ценности членов Комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?

3. Что, по мнению менеджмента Sears, является ее основными сильными сторонами?

4. Какую стратегическую альтернативу выбрала Sears?

5. Что вы думаете о процессе, использованном Комитетом стратегического планирования при разработке плана диверсификации?

 

Введение

В главе 9 мы обсудили вопросы формулирования всеобъемлющего стратегического плана. Этот план преобразуется в действие в процессе реализации. Реализация стратегического плана и контроль над этим процессом очень важны. Цели менеджмента – это корпоративные цели, для достижения которых и составляются стратегические планы. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политик, процедур и правил, а также интеграции стратегического плана в организационную структуру путем использования бюджета и менеджмента по целям. При этом очень важно постоянно оценивать данный процесс для определения правильности реализуемого плана и выявления проблем.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Реализация стратегического плана

В составлении стратегических планов есть смысл лишь в том случае, если они реализуются. По мнению П. Друкера, «лакмусовой бумажкой» эффективности плана является желание менеджмента выделить ресурсы для его выполнения. На рис. 10.1 вы видите расширенную модель процесса стратегического планирования, представленного в главе 9. Светлые ячейки – это расширения исходной модели.

Рис. 10.1. Расширенная модель процесса стратегического планирования.

Четкие и обоснованные цели – важнейший компонент эффективного планирования, но они не являются абсолютно полными руководящими указаниями при выборе решений и стиля поведения организации. Цель определяет, чего хочет достичь организация и когда. А то, как будет достигнута цель, рассматривается лишь в общем – путем указания, каким бизнесом занимается организация. Это обеспечивает большую свободу действий. Люди, отвечающие за достижение целей, даже руководствуясь наилучшими намерениями, часто выбирают образ действий или поведения, на деле не ведущий к этому. И чтобы избежать такой дезориентации и неправильной интерпретации, менеджменту необходимо разрабатывать дополнительные планы и конкретные рекомендации, поддерживающие основные цели и стимулирующие процесс их реализации.

Основная задача этих руководящих указаний заключается в направлении будущих решений и поведения в нужное русло, т. е. на реализацию альтернатив, которые, по мнению менеджеров, способствуют достижению общей цели. Главная идея состоит в том, чтобы повысить связность разных действий, а не в том, чтобы надеть на людей своего рода «интеллектуальную смирительную рубашку». Основными компонентами реализации формальных планов являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика

Менеджеры не только формулируют краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и способствующие их достижению, но и разрабатывают краткосрочные планы, согласующиеся с более масштабными долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой. Например, конкретный пас в игре – это тактический прием, согласованный с ее общей стратегией. Всем тактическим планам присущ ряд характеристик.

1. Тактика разрабатывается в поддержку стратегии.

2. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях менеджмента, то тактические приемы часто вырабатываются и реализуются на среднем уровне управления.

3. Тактика имеет меньший временной диапазон, чем стратегия.

4. Результаты стратегии могут полностью проявиться только через несколько лет, а тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и их легко соотнести с конкретными действиями.

Политика

Составив долгосрочные и тактические планы, менеджмент приступает к формулированию дополнительных указаний, позволяющих избежать дезориентации и неправильной интерпретации планов. Этот этап процесса реализации стратегии называется выработкой политики.

Политика – общее руководство к действиям и принятию решений, стимулирующее достижение целей.

Политика обычно формулируется высшим руководством организации на длительный период. По словам Дж. Стайнера и Дж. Майнера, «политику можно рассматривать как свод законов, указывающий направление действий… Политика направляет действие на достижение цели. Она объясняет, как именно должны быть достигнуты цели, предписывая действия, которым надо следовать. Она предназначена для сохранения постоянства главной цели и для того, чтобы избегать близоруких решений, основанных на сиюминутных соображениях».

Например, политика предоставления равных прав при трудоустройстве национальных меньшинств и женщин способствует решению задач социального обеспечения и лучшему использованию трудовых ресурсов. Она помогает не допустить ситуаций, когда менеджеры намеренно либо случайно не рассматривают кандидатов на вакантное место, относящихся к этим категориям. Она уводит их от самой мысли о выборе альтернативы на основе личных ценностей и преференций и ведет к решению, согласующемуся с организационными целями.

Заметьте, что, направляя решения в определенное русло, политика все же предоставляет определенную свободу действий. Например, в General Motors реализуется политика, нацеленная на минимизацию нового инструментария для выпуска новых моделей. Внимательно рассмотрев ее автомобили, вы увидите, что многие из них имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. В новой модели Chevlolet могут использоваться детали, которые применялись в Buicks и Oldsmobile предыдущих лет. Четким свидетельством большой свободы выбора при принятии решений, которую допускает эта политика, является то, что многие люди даже не замечают, насколько высок уровень стандартизации в автомобилях General Motors.

Процедуры

Для направления управленческих действий одной политики часто бывает недостаточно, и тогда разрабатываются процедуры. Организации, как и люди, могут с пользой применять для будущих решений свой прошлый опыт. Помня об ошибке в прошлом, вы вряд ли ее повторите. Повторяя анализ, который раньше привел вас к удовлетворительному решению, вы сэкономите время и сможете избежать многих ошибок. Таким образом, если ситуация при принятии решения имеет тенденцию к частому повторению, менеджеры обычно используют проверенный временем способ действий и вырабатывают на его основе стандартизованные рекомендации, которые в официально изложенном виде называют процедурами.

Процедура – описание действий, рекомендуемых в определенной ситуации.

По сути, процедура – это программируемое решение, исключающее потребность в «изобретении колеса». Процедуры обычно описывают хронологическую последовательность действий, рекомендуемых в конкретной ситуации. В общем и целом, работник, следующий процедуре, большой свободой действий не обладает.

Правила

Если успешная реализация плана зависит от точного выполнения задания, менеджмент может счесть необходимым полностью исключить свободу выбора. Например, чтобы в полной мере выполнить задачу обеспечения внутренней безопасности, ЦРУ должно нанимать на работу только людей, заслуживающих абсолютного доверия, поэтому менеджеры обязаны тщательнейшим образом изучить все данные о каждом кандидате. Свобода выбора обычно исключается и в ситуациях, когда высока вероятность того, что поведение некоторых людей может привести к негативным последствиям. Большинство организаций, например, требуют чтобы сотрудники в определенный период времени присутствовали на рабочем месте – скажем, с 9.00 до 17.00.

В таких ситуациях, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, менеджеры используют правила, ограничивающие действия сотрудников и гарантирующие конкретные действия персонала, выполняемые конкретными способами.

Правило – четкое определение действий в конкретной единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они относятся к конкретной и ограниченной ситуации; процедуры же разрабатываются для ситуаций, характеризующихся определенной последовательностью нескольких взаимосвязанных действий.

В табл. 10.1 описано, как правила и процедуры способствуют достижению организационных целей.

Таблица 10.1. Как правила и процедуры способствуют достижению целей.

Они направляют действия работников в русло, которое, исходя из опыта, с высокой степенью вероятности будет успешным и обеспечит достижение целей.

Они повышают эффективность, исключая ненужные повторы процесса, ведущего к удовлетворительному решению.

Они позволяют менеджерам точно знать, как поступят подчиненные в той или иной конкретной ситуации.

Они позволяют проводить параллель с прошлыми результатами вашей группы или с текущими результатами других групп. (Если аналогичная задача выполняется аналогичным способом, результаты должны быть такими же или лучшими.)

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто ограничивающее их действия и даже бессмысленное. Они могут протестовать против них, проявлять враждебность по отношению к организации или менеджеру и даже явно отказываться от их выполнения. В этом случае правила будут мешать достижению целей, даже если они вполне обоснованы. В такой ситуации проще всего было бы отказаться от этих правил, но это, вернее всего, приведет к не меньшим проблемам, чем те, для устранения которых они предназначались. Но если внимательно изучить ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то зачастую становится ясно, что реальным источником проблем являются отнюдь не правила или процедуры. Чаще всего конфликт возникает из-за способа, с применением которого менеджмент представил эти правила рабочим. Современные рабочие, даже работающие на низовом уровне организации, довольно хорошо образованы. Более того, американская культура вообще характеризуется высокой степенью свободы личности. Следовательно, вполне понятно, что американские рабочие не желают воспринимать ограничения, представленные в виде диктаторских указов. Если в прошлом слово босса считалось законом, то сегодня подчиненные обычно настаивают на объяснении, почему выполнять работу необходимо именно так, как предписывают правила или процедуры.

Таким образом, если правило, с точки зрения менеджеров, действительно обосновано и необходимо, лучшим способом добиться его выполнения будет четкое донесение до людей его цели. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правило позволяет повысить эффективность организации, конфликты сводятся к минимуму, а правило выполняется без принуждения. А если менеджер сможет убедительно показать работнику, что правило или процедура помогает ему лично, то он выполнит его с еще большей охотой. Кстати говоря, если менеджер берет на себя труд убедить людей, а не заставить их следовать правилам, он может обнаружить, что способ, применяемый подчиненными, более эффективен, чем тот, который предлагает он.

В многонациональных организациях природа и реализация тактик, политики, процедур и правил еще больше усложняются. Очевидно, что если организационная структура «населена» служащими и менеджерами, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности. В табл. 10.2 сравниваются управленческие системы японских и американских фирм.

Заметьте, что различия в них очень велики, как и стили поведения менеджеров и сотрудников, характерные для этих систем.

Таблица 10.2. Характеристики систем управления в Японии и США.

 

Управление стратегическим планом и контроль над его реализацией

В предыдущих разделах мы, в основном, говорили о разработке и реализации стратегических планов. Сегодня существует множество методов интеграции процессов планирования и контроля, и двумя наиболее популярными инструментами, позволяющими обеспечить высокую степень их интеграции, являются бюджеты и управление по целям.

Бюджеты

Одной из основных задач планирования является максимально эффективное распределение ресурсов. Планы помогают направлять действия и решения, связанные с использованием ресурсов, таким образом, чтобы это способствовало достижению организационных целей. Но планы часто не решают фундаментальных вопросов (какие именно ресурсы имеются у компании и как их следует использовать для достижения целей), а также не дают ответа на базовый вопрос – какие цели являются разумно достижимыми при конкретных доступных ресурсах. Эти вопросы – прагматическая база, «гайки и болты» планирования.

Чтобы решить вопрос о доступных ресурсах, менеджеры используют бюджеты – инструмент планирования, который совершенно не вписывается в последовательность «цели – стратегии – правила», но тесно с ней связан.

Бюджет – метод распределения ресурсов, выраженных количественно, для достижения целей, представленных соответственно.

Бюджеты – самый распространенный компонент формального планирования. Хотя многие организации вообще не формулируют свои цели и стратегии формально, в письменном виде, большинство из них использует документально оформленные бюджеты. Вы, по всей вероятности, уже знакомы с бюджетами, поскольку многие семьи и люди составляют бюджеты, пытаясь определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег для приобретения товаров первой необходимости и других вещей.

Количественное выражение ресурсов и целей

Первый этап составления бюджета, как видно из определения, заключается в представлении ресурсов и сформулированных целей в числовой форме. В некоторых ситуациях используются единицы времени, например часы, трудочасы, либо простые показатели, например 6 тыс. кв. футов (площадь бюджетируемого объекта). Но самой распространенной является денежная мера – доллар или его эквивалент в местной валюте.

Как бы это ни было трудно, присвоение всем ресурсам и целям числового значения представляет собой ценный и, как правило, весьма существенный аспект организационного планирования. Благодаря этому менеджеры могут визуально представить, сравнить и объединить разные элементы деятельности организации.

Чтобы понять суть этого процесса, представьте, что у вас есть простая цель – заработать 3 тыс. долл. для стипендиального фонда путем проведения пикника. Вы знаете, что вам потребуются столы, продукты питания, рекламные материалы и отпечатанные билеты. Не имея представления об относительной стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о том, какой должна быть цена на билеты и сколько их надо будет продать. Основываясь исключительно на предположениях, вы значительно снижаете шансы на то, что достигнете своей цели – заработаете 3 тыс. долл. Предположим, что ваши расходы будут такими.

Аренда столов 200 долл.

Продукты питания 2 долл. на одного человека.

Реклама и билеты 100 долл.

Теперь сразу видно, что билет должен стоить больше двух долларов. Определив, что пять долларов будет вполне разумной ценой, вы без труда подсчитаете, сколько билетов надо продать, чтобы заработать 3 тыс. долл.:

3000 долл. = (N × 3 долл.) – 300 долл.

Здесь N – количество людей, а 3 долл. – прибыль после вычитания затрат на питание для одного человека. Итак, чтобы достичь желаемой цели, вам надо продать 1100 билетов.

Выразив все факторы в удобной единице измерения, например в долларах, вы упростите ответ на многие другие важные вопросы относительно распределения ресурсов и целей. Продолжим наш пример с пикником. Если бы на организацию пикника было всего 900 долл., то мы смогли бы предоставить питание только шестистам гостям. Или, идя обратным путем, можно определить, сколько денег потребуется для выполнения нашей задачи. Чтобы заработать 3 тыс. долл., для компенсации минимальных издержек необходимо 2500 долл. Также можно определить, сколько мы заработаем при разных уровнях объема продаж. Прибыль от продажи шестисот билетов составит 1500 долл.

Этапы составления бюджета

Процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 – объявление руководством об общих целях фирмы. На нем самым важным вопросом независимо от размера организации будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 отделы и подразделения составляют сметы текущих затрат на определенный период времени, например на полгода или на год. На этапе 3 руководство проводит анализ представленных предложений по бюджету, после чего отделы перерабатывают их с учетом рекомендаций высшего менеджмента. На данном этапе высшее руководство распределяет ресурсы внутри организации. Этап 4 – подготовка итоговых бюджетов, в которых перечисляются все ресурсы и их использование. И наконец эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного подразделения или отдела, благодаря чему определяется, смогут ли менеджеры выполнить эти руководящие указания.

Управление по целям

Как уже говорилось, контроль базируется на планировании. Эффективный контроль должен быть интегрирован в процесс планирования, что важно для общей эффективности управленческого процесса. Составление бюджета – эффективный метод количественной интеграции и контроля. А как же насчет человеческого аспекта организации? Популярным методом управления, потенциально способным объединить планирование и контроль в этой сложной области, является управление по целям, MBO (management by objectives). МВО – это также способ мотивации, позволяющий преодолеть некоторое негативное влияние контроля на поведение людей. Основную цель интеграции функций планирования и контроля и повышения производительности МВО иллюстрирует следующее описание Э. Райа: «Главная задача (в МВО) заключается в попытке предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать на него, до поры до времени просто просиживая штаны. Это философия менеджмента, «ориентированная на результаты», которая подчеркивает значение достижений и результатов. Она, в общем, сфокусирована на изменении и на повышении как индивидуальной, так и организационной эффективности».

Считается, что концепция МВО как метода повышения эффективности организации впервые была представлена П. Друкером. Он считал, что каждый менеджер в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей менеджеров на следующем организационном уровне (рис. 10.2). Он также считал, что это поможет каждому менеджеру иметь четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Это процесс описывал и другой известный автор по вопросам MBO Дж. Одиорне.

Еще один сторонник МВО, Д. Мак-Грегор, подошел к этой концепции с другой стороны. Он считает, что этот метод необходим потому, что позволяет оценивать менеджеров на основе результатов, а не личных качеств. Например, если сообщить подчиненному, что он неинициативен, это не будет полезной формой обратной связи.

Рис. 10.2. Иерархия целей при МВО.

Цели каждого менеджера должны поддерживать цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются по цепи инстанций сверху вниз.

Это недостаточно конкретно, чтобы человек понял, как можно исправить недостатки в работе. Но если ему говорят, что его производительность на 10 % ниже нормы, установленной полгода назад, эти сведения становятся четким стандартом для контроля над производительностью и выработки мер для ее повышения. В связи с этим Мак-Грегор считает, что каждый менеджер должен устанавливать свои цели и определять средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. По истечении определенного периода времени они смогут оценить фактические показатели эффективности, сравнив их с установленными ранее целями.

Э. Райа описывает MBO как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Этапы процесса МВО.

1. Четкое и краткое формулирование целей.

2. Составление реалистичных планов их достижения.

3. Систематическое наблюдение, измерение и оценка эффективности.

4. Корректировочные меры, обеспечивающие достижение намеченных результатов.

Формулирование целей

Первый этап – формулирование целей – повторяет модель нашего обсуждения процесса планирования. После выработки руководством долго– и кратковременных целей для организации и для себя формулируются цели для работников последующих уровней – сверху вниз по цепи инстанций. П. Друкер и Д. Мак-Грегор были убеждены, что все менеджеры должны активно участвовать в выработке своих целей, основывая их на целях своих начальников. Этого можно достичь путем проведения собраний отделов, на которых подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на следующий год. Основываясь на полученной информации, каждый работник может подготовить набор целей для своего подразделения. Затем менеджер всего отдела обсуждает эти цели с каждым подчиненным и добивается, чтобы они поддерживали друг друга.

Однако, согласно исследованиям максимальное участие людей в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Они показали, что количество менеджеров, фактически участвующих в формулировании целей, сокращается по мере снижения уровня менеджмента. С. Кэрролл и Х. Тоси на основе опыта работы на базе Black & Decker утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и снижение свободы действий на низших уровнях организации практически ограничивают природу и степень вовлечения людей в программы установки целей и их влияние». Таким образом, менеджеры высшего уровня обычно имеют большее влияние на свои цели, чем менеджеры следующих уровней.

Но независимо от степени участия подчиненных их цели должны способствовать достижению целей его начальника. По словам П. Друкера, цели

рабочей деятельности любого менеджера должны определяться вкладом, который ему надо сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы менеджера по региональному сбыту должны определяться вкладом, который должен сделать он сам и его торговый персонал в деятельность всего отдела сбыта; цели главного инженера проекта – вкладом, который он, его инженеры и чертежники должны внести в успех инженерного отдела.

Если это выполняется, каждый менеджер знает, «что от него ожидается и почему, как и по каким параметрам его будут оценивать».

Чтобы обеспечить полное понимание каждым человеком его целей, при их формулировании необходима двусторонняя связь. Это позволяет четко донести до людей ожидания руководства, а также проинформировать менеджмент, что от него требуется для достижения целей. В табл. 10.3 перечислены общие области, в которых подчиненным для выполнения стоящих перед ними задач нужна поддержка их руководителей. На рис. 10.4 представлена типичная для МВО форма постановки целей.

Таблица 10.3. Общие области, в которых требуется поддержка руководителей.

1.  Информация.

2.  Уточнение взаимоотношений с учетом полномочий и ответственности.

3.  Обеспечение поддержки персонала.

4.  Горизонтальная и вертикальная координация.

5.  Обеспечение финансами, материалами, оборудованием и трудовыми ресурсами.

Рис. 10.4. Рабочие цели менеджера.

Это простой пример формулирования рабочих целей менеджера, участвующего в программе МВО. Сотрудник постепенно заносит в колонку 4 фактические результаты, благодаря чему можно без проблем сравнить реальные показатели с запланированными.

Источник. Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

Планирование действий

Второй этап процесса МВО – планирование действий. Э. Райа утверждает следующее:

Если набор целей отражает «конечные цели» управленческой эффективности, то тщательно составленные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий заключается в определении того, что, кем, когда, где и в каком объеме должно быть сделано для достижения конкретной цели. Это практический метод обеспечения связи между постановкой цели и более полной программой ее достижения.

Составление планов обеспечивает следующие выгоды.

1. Оценка экономической целесообразности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение базы для составления смет, бюджетов, графиков и распределения ресурсов.

5. Определение необходимых рабочих взаимоотношений и поддержки.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые необходимо учесть, чтобы цели были достигнуты.

Этап планирования действий включает шесть стадий.

1. Указание основных задач и действий, необходимых для достижения целей. Например, для снижения издержек завода на 8 % в течение следующего года может понадобиться повышение эффективности производства благодаря улучшению инженерно-конструкторской деятельности и реализации программы в области трудовых ресурсов, нацеленной на снижение количества прогулов и расширение навыков рабочих.

2. Формирование важных взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по сути, связано с общим исследованием операций и четким составлением графика их выполнения.

3. Прояснение ролей и взаимоотношений и распределение полномочий для каждого вида деятельности.

4. Оценка времени, необходимого для каждого вида деятельности и каждой операции.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждого вида деятельности. Здесь, прежде всего, требуется определить затраты, связанные с достижением целей, до начала практических действий. Потребности в ресурсах обычно определяются путем составления бюджета.

6. Проверка окончательных сроков и корректировка плана. После обсуждений с подчиненными и другими менеджерами часто необходимо откорректировать план действий и сделать его более реалистичным. Могут быть перенесены сроки окончания работ, перераспределены ресурсы, изменены графики выполнения задач и т. д.

Проверка и оценка

Эта стадия начинается по истечении указанного периода. Ее задача – определить степень достижения целей, выявить проблемы и их причины, а также определить потребности в развитии персонала и наградить эффективных работников. Факторы, связанные с оценкой эффективности, обсуждаются в главе, посвященной управлению человеческими ресурсами.

Корректировочные меры

Последний этап процесса МВО – принятие корректировочных мер – соответствует последнему этапу процесса контроля. Если цели не были достигнуты, убедившись, что причина точно установлена, менеджерам надо решить, какие меры следует принять для исправления ситуации. Даже если было выявлено, что цели были нереальными, уровень ожидаемых показателей эффективности, возможно, снижать не следует. Ведь вполне вероятно, что причина неудачи не в работнике, а в каких-то других факторах организации, например в структуре или в технологиях. В таком случае изменить надо факторы, учитывая при этом влияние изменения на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, процесс МВО начинается с самого начала – с формулирования целей на следующий период.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников; в примерах, подтверждающих огромную пользу данного метода, также нет недостатка. Его общая целесообразность обоснована исследованиями в области формулирования целей и обратной связи.

Научное обоснование пользы МВО

Целый ряд исследований четко показал, что эффективность труда людей, имеющих конкретные цели, выше эффективности труда тех, кто работает без четко сформулированной цели или кого просто попросили работать как можно лучше. Это происходит потому, что, имея перед собой цель, человек точно знает, чего от него ожидают. А по теории ожиданий, если люди четко представляют, каких результатов от них ждут, и если они сами ожидают, что, приложив определенные усилия, вернее всего, смогут достичь такого уровня эффективности и получить за это вознаграждение, то их мотивация серьезно усиливается.

Исследования также показали, что эффективность труда людей повышается при наличии обратной связи по результатам их работы в прошлом. Например, показатели эффективности страховых агентов, получавших периодические бюллетени со сведениями об их продуктивности, повышались, а показатели не получавших такой информации ухудшились. Исследование на базе General Electric выявило, что обратная связь наиболее эффективна, когда она конкретна, имеет отношение к делу и своевременна.

Причины неудач программ МВО

Несмотря на все это, метод МВО многие критикуют, и довольно часто программы МВО действительно дают сбой. Одна из причин этого – слишком большой упор на привлечение работников к постановке своих целей. Одни исследования показывают, что это действительно повышает мотивацию некоторых людей и эффективность их труда, но другие исследования указывают, что в некоторых ситуациях привлечение персонала не всегда уместно и необязательно приводит к повышению показателей рабочей деятельности.

Но самая распространенная базовая проблема данного метода в том, что менеджеры не всегда способны учесть все его аспекты. Например, они часто не изменяют систему оплаты, чтобы достижение целей справедливо вознаграждалось. В табл. 10.4 приведено краткое описание наиболее распространенных причин неудач программ MBO.

Таблица 10.4. Причины неудач программ МВО.

1.   Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего менеджмента . Для успеха программ МВО необходима их полная поддержка со стороны высшего менеджмента.

2.   Искажение философии . Люди обычно сопротивляются программам МВО, если они используются, как «кнут», для усиления контроля над подчиненными.

3.   Трудности при формулировании целей . Некоторые виды деятельности и области трудно объективно оценить и представить в количественном выражении.

4.   Увеличение объема «бумажной» работы . Менеджеры могут отказываться от программ MBO из-за того, что увеличивается объем «бумажной» работы.

5.   Усиление временного фактора . Для эффективного использования программ МВО менеджеру надо научиться правильно расставлять приоритеты и распределять время.

6.   Отсутствие нужных навыков . У менеджеров могут отсутствовать навыки, необходимые для формулирования целей, планирования, коммуникации и межличностных взаимодействий, например, для обучения, проведения консультаций и использования обратной связи.

7.   Отсутствие индивидуальной мотивации . Вознаграждения в явной и скрытой форме должны быть достаточными для мотивации людей к эффективной работе.

8.   Плохая интеграция с другими системами . Этапы формулирования целей и проверки результатов необходимо реализовывать в комбинации с другими видами деятельности, например с прогнозированием, составлением бюджетов и т. д.

9.   Стратегии неправильных изменений . Подготовку и реализацию программ МВО надо тщательно планировать. Необходимо четко продумать, как будет создана эта система, как она будет внедряться и кто будет в ней участвовать.

Источник. Anthony P. Kaia. Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), p. 149–151.

 

Оценка стратегического плана

Составление и реализация стратегического плана может показаться простым процессом. К сожалению, слишком многие организации подходят к планированию без должного внимания, что приводит к катастрофическим последствиям. Для долгосрочного успеха стратегический план непременно надо постоянно оценивать.

Правильный тон задает статья в журнале Fortune, в которой менеджеров предупреждают о возможных проблемах.

Мы будем скучать по корпоративной стратегии, по этой милой коллекции безошибочных идей – матриц, кривых опыта, – обещавших легкую победу. Ах, она еще побудет с нами, то тут, то там показывая свое несколько помрачневшее лицо, но все уже не будет, как раньше. Можно ли забыть восторг, охвативший тебя, когда ты впервые услышал песнь сирены: «Есть всего несколько простых правил; пойми их, прими их – и победа тебе обеспечена».

Очевидно, что «простых правил» стратегического планирования не существует. Специалисты по разработке корпоративных стратегических планов изменяют свои методы и даже ставят под сомнение предмет своего восхищения – саму концепцию стратегии. Что же случилось? Почему мечта не осуществилась?

То, что простое использование модели гарантирует успех, оказалось ложной предпосылкой. То, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация будет простой, – тоже ложная предпосылка. В современной бурной, гиперконкурентной многонациональной бизнес-среде высший менеджмент не может рассчитывать на успех организации просто потому, что он спланировал модель действий и реализовал их. Стратегическое планирование – это процесс «сверху вниз», который руководство должно постоянно поддерживать, стимулировать и оценивать. Когда энтузиазм руководителя в этом направлении ослабевает, ослабевает и процесс. Хорошей проверкой для стратегического плана является структуризация его формальной оценки.

Оценка стратегии

Оценка стратегии – сравнение реальных показателей эффективности с целями. Этот процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, только если она проводится систематично и постоянно. Этот процесс должен быть направлен сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования надо ответить на пять вопросов.

1. Совместима ли стратегия изначально с возможностями организации?

2. Связана ли стратегия с допустимой степенью риска?

3. Имеет ли организация ресурсы, достаточные для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия угрозы и возможности внешней среды?

5. Обеспечивает ли стратегия наилучшее использование ресурсов?

В оценочном процессе используется ряд количественных и качественных критериев, которые перечислены в табл. 10.5.

Таблица 10.5. Количественные и качественные оценочные критерии.

Конечно, оценка стратегии связана с проблемами. Прежде всего, это фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к выбору вариантов с минимальным риском. Одной из причин успеха японского бизнеса является приверженность долгосрочным программам. Стратегии редко приносят немедленные результаты.

Следующая проблема – точность оценки. Известно, что менеджеры имеют возможность корректировать показатели, чтобы улучшить картину эффективности.

И наконец, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-то эффект, необходимо использовать стандартизированные критерии.

Проверка согласованности стратегии и структуры

Выбрав стратегию и разработав план, менеджерам необходимо тщательно исследовать структуру организации и выяснить, будет ли она способствовать достижению корпоративных целей. Стратегия определяет структуру. Структура по самой своей концепции обязательно должна основываться на стратегии. На рис. 10.5 наглядно представлены процесс реализации стратегии и роль, которую играет в этом организационная структура.

Наилучшего способа структуризации организации не существует. Как вы узнаете из главы 12, наилучшей организационной структурой будет структура с учетом размеров, динамики развития, сложности и персонала организации. По мере роста организации и эволюции ее целей меняются ее стратегии и планы. То же самое должно происходить и с ее структурой.

Стратегия, структура и внешняя среда фирмы динамично взаимодействуют между собой. Одна из основных ошибок многих фирм заключается в том, что они просто налагают новую стратегию на существующую структуру. Это недопустимо. Структура определяется стратегией, и этап создания структуры в процессе планирования часто бывает важнейшей фазой успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии – дело сложное, но изменение этапов организации – дело утомительное, требующее много времени и чрезвычайно сложное, и многие менеджеры им себя не утруждают. Неспособность или отсутствие желания признать важность структуры в процессе планирования обрекли на неудачу многие эффективные и правильные стратегии.

 

Резюме

1. Выбрав базовую общую стратегию, организация должна реализовать ее и интегрировать с другими организационными функциями.

2. Важным механизмом интеграции стратегии является разработка поддерживающих ее планов и руководящих указаний: тактики, политики, процедур и правил.

3. Тактика – это конкретные краткосрочные стратегии. Политика – общие руководящие указания относительно действий и решений. Процедуры определяют действия в конкретных ситуациях. Правила четко предписывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Рис. 10.5. Процесс реализации стратегии.

4. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании обеспечивают также стандарт, благодаря которому можно объективно сравнить фактические результаты с запланированными, что помогает интегрировать функции планирования и контроля.

5. Управление по целям (МВО) – метод интеграции процессов планирования, контроля и мотивации, который успешно используется многими организациями для снижения уровня конфликтов и негативной реакции людей на контроль благодаря привлечению их к этому процессу. МВО помогает реализовать стратегию путем усиления связи между целями подчиненных, начальников и организации в целом.

6. Реализуя или изменяя стратегию, менеджмент должен учесть ее взаимосвязь со структурой и объединить процессы организации и планирования. Структура определяется стратегией и должна способствовать ее эффективности насколько это возможно в конкретной общей ситуации.

 

Обзорные вопросы

1. Кратко объясните концепции тактики, политики, процедуры и правила.

2. Как тактика, политика, процедуры и правила помогают реализовать стратегию?

3. Почему бюджеты позволяют интегрировать процессы планирования и контроля?

4. Кратко опишите процесс МВО.

5. Что может помешать реализации стратегии?

6. Какие пять вопросов следует задать при оценке стратегии?

7. Назовите основные количественные и качественные критерии для оценки стратегии.

8. Какова взаимосвязь между стратегией и структурой?

 

Вопросы для обсуждения

1. Приведите пример из собственного опыта, когда цифры «врали».

2. Опишите способы использования бюджета, способные помочь менеджеру повысить эффективность функции мотивации.

3. Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля; приведите конкретные примеры.

4. Опишите ситуацию, когда контроль отрицательно влиял на поведение людей. Как этого можно было бы избежать?

5. Может ли менеджмент благодаря мерам контроля заставить работников принять ценности организации?

6. Почему менеджмент должен подходить к МВО всесторонне?

7. Приведите пример того, как неспособность взаимосвязи между разными элементами может привести к провалу программы МВО.

 

Случай из практики

Последовательная реализация стратегии в Toys’R’Us

Toys’R’Us – крупнейшая розничная сеть по продаже игрушек в США с объемом сбыта более 2,3 млрд. долл. на 1986 год, имеющая 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Ее часто называют революционером в американской отрасли торговли игрушками. Сегодня она активно расширяет свою международную деятельность и намерена в течение следующих десять лет построить за рубежом как минимум двести магазинов.

Toys’R’Us имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при международной экспансии. Ежегодно она увеличивает свои мощности на 10 %, выходит на новые рынки в новых географических регионах и в каждом из них строит склад и несколько магазинов, сгруппированных вокруг этого склада. Региональные склады позволяют ей быстро пополнять запасы магазинов и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у производителей в межсезонье по низким ценам.

Компания размещает свои магазины на основной транспортной артерии недалеко от крупных торговых центров, благодаря чему привлекает покупателей этих центров и избегает высокой арендной платы за размещение на их территории. Каждый магазин Toys’R’Us – огромное здание со стеллажами типа складских, на которых хранится более 18 тыс. видов товаров, и с тележками, облегчающими процесс покупки.

Toys’R’Us никогда не проводит распродаж, она предлагает «низкие цены каждый день», что стимулирует покупки в периоды спада спроса. Рекламная практика компании консервативна. При первоначальном выходе на новый рынок она проводит телевизионную рекламу, но печатную рекламу после открытия магазина использует довольно редко. Благодаря огромному ассортименту и удобной для покупателей процедуре возврата товара Toys’R’Us заявляет о своем стремлении стать единственным местом продажи игрушек и сопутствующих товаров.

Процесс принятия решений в фирме централизован. Все магазины строятся по конкретным проектам головного офиса. Они имеют одинаковую планировку, товары размещаются на стеллажах по планам, также представленным головным офисом. Благодаря сложной системе компьютеризированного прогнозирования и учета запасов фирма отслеживает объемы сбыта по каждому товару и каждому магазину. Эти данные используются для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений о повторных заказах и снижении цен. Благодаря этой системе Toys’R’Us имеет возможность закупать достаточное количество ходовых товаров, чтобы избегать их дефицита, избавляться от товаров, теряющих популярность, и освобождать место для товаров, пользующихся повышенным спросом.

Источники. Subrata N. Chakravarty, «Toys’R’Fun», Forbes, March 28, 1983, p. 58–60; Mark Maremont, Dori Jaones Yang, and Amy Dunkin, «Toys’R’Us Goes Overseas – and Finds That Toys’R’Them, Too», Business Week, January 26, 1987, p. 71–72.

Вопросы

1. «Базовая формула» Toys’R’Us – это, по сути, политика, определяющая направление планирования и принятия решений. Какова политика фирмы в области размещения и планировки складов и магазинов, маркетинга, закупок и управленческого контроля?

2. Как эта политика помогает Toys’R’Us формулировать цели?

3. Как вы считаете, будет ли эта политика за рубежом столь же эффективной, как в США? Почему?

 

Введение

Как говорилось в главе 3, специализированное разделение труда позволяет существенно повысить производительность труда группы людей. Однако, если взаимоотношения между людьми и подразделениями организации не будут четко определены и скоординированы, специализация не будет эффективной. Делегирование полномочий – основной процесс, благодаря которому менеджмент определяет формальные взаимоотношения людей в организации. Путем делегирования полномочий и задач менеджеры распределяют работу и решают, кто с кем будет сотрудничать и кто кому подчиняться. В этой главе мы обсудим вопросы делегирования и природу полномочий в организациях.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Делегирование, ответственность и полномочия

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т. е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

 

Линейные и аппаратные полномочия

До сих пор наше обсуждение было упрощенным, чтобы подчеркнуть суть основных концепций организационных полномочий. Как мы говорили, полномочия всегда ограничены, и иногда эти лимиты изменяют их природу настолько, что взаимоотношения организационных полномочий следует разделить на два общих типа – линейные и аппаратные (штабные), причем оба эти типа полномочий могут иметь разные формы.

Линейные полномочия

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно они дают менеджеру законно закрепленную власть направлять своих непосредственных подчиненных на достижение конечных целей. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, также имеет право в определенных пределах, установленных организацией, законом или традицией, принимать решения и действовать, не согласовывая свои действия с начальством.

Врезка 11.1

Источник . June Kronholz, The Wall Street Journal, April 21, 1977, p. 1. Воспроизводится с разрешения Wall Street Journal, © Dow Jones & Co., Inc. (1977).

Полномочия, задачи и ответственность менеджера среднего звена

Директор завода – центральная фигура американской промышленности. Это один из самых высокооплачиваемых и ценных менеджеров среднего звена, ответственность которого неуклонно расширяется. «Талантливый производственник все больше и больше признает, что отвечает за прибыли и убытки, – утверждает президент чикагского кадрового агентства Wytmar & Co. Р.Дж. Уитмар. – В прошлом он должен был делать одно – производить продукт. Теперь ему необходимо уметь объяснять, во что это обходится и почему.»

Но если говорить о важных корпоративных решениях, то директор завода имеет весьма ограниченное право голоса. При этом некоторые менеджеры среднего звена утверждают, что хотят только одного – иметь возможность иногда давать небольшие советы. «Вряд ли можно делать хороший бизнес на заводе, не советуясь с его работниками, – утверждает операционный менеджер трех заводов по производству стекловолокна фирмы Johns-Manville Corp., Дифайенс, штат Огайо, Реймонд Шелмир. – Но наша ответственность и так уже очень велика, и я не уверен, что, приняв на себя новые обязанности, мы сможем работать как должно.»

Руководитель завода фирмы Atlas м-р Хоффман говорит, что его вполне удовлетворяет «возможность влиять на решения, касающиеся своего завода». Однако, по его мнению, принятие решений – это «самая сложная и интересная задача любой деятельности, и только олух не стремится стать еще большим начальником и принимать важнейшие решения».

Президент Atlas Н.Б. Кайдер считает шансы м-ра Хоффмана на переход на уровень высшего менеджмента вполне обоснованными: один шанс из трех, что он войдет в руководство Atlas, один из пяти, что он станет одним из главных менеджеров какого-либо другого филиала корпорации Tyler, и один шанс из десяти, что он займет должность в головном офисе Tyler.

Но ответственность м-ра Хоффмана весьма велика и на его нынешнем месте: от заказа сырья для производства динамита, нитроглицерина и детонаторов до поставок готовых продуктов строительным и горнодобывающим предприятиям. Он отвечает за безопасность 950 работников, прибыльность операций, условия хранения взрывоопасных продуктов, а также за общую безопасность 500 зданий, 2700 акров лесистой зоны и более тонны хранящихся за заводе взрывчатых веществ.

Но хотя производственная политика определяется м-ром Хоффманом, политика использования денежных средств остается прерогативой Atlas. Именно поэтому прошлой зимой м-р Хоффман не мог нанять очень нужного ему чертежника до тех пор, пока руководство фирмы не дало разрешение на создание новой должности, на что ушло больше двух месяцев.

Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называют скалярным. Поскольку полномочия обычно передаются путем такого процесса, созданная в результате иерархия называется скалярной цепью, или цепью инстанций (рис. 11.3). Судя по всему, самым наглядным примером такой цепи является иерархия военных организаций. Военные разных званий четко отличаются один от другого мундирами и знаками отличия, и иерархия здесь очевидна во всем.

Врезка 11.2

Делегирование, ответственность и полномочия: иллюстрация

США – демократическая государственная организация, каждый гражданин которой технически обладает равным правом голоса при принятии всех решений. Но поскольку активное участие каждого гражданина в принятии даже важнейших государственных решений с практической точки зрения невозможно, отцы-основатели создали систему, согласно которой граждане делегируют людей для представления их интересов на разных уровнях управления.

Эти делегированные представители наделены полномочиями принимать решения от нашего имени в пределах, установленных законом, но никто не ожидает, что они лично будут выполнять большинство правительственных функций. Мы, например, понимаем, что задачу обороны страны президент поручит министру обороны, который, в свою очередь, делегирует большую ее часть начальникам штабов, и так до того уровня, на котором конкретный солдат физически выполнит каждую конкретную задачу. И хотя представители высшей государственной власти сами не выполняют каждое задание, именно они отвечают за их удовлетворительное выполнение. Если, например, советник по экономическим вопросам, чтобы остановить инфляцию, порекомендует главе Федерального резервного банка увеличить процентную ставку, то, если эта тактика окажется неудачной, отвечать перед президентом страны будет глава банка, а не советник. Президент страны, в свою очередь, будет отвечать перед гражданами.

Поскольку мы предоставляем президенту все полномочия в пределах закона использовать все ресурсы правительства США и он взял на себя эту ответственность, заняв этот пост, за любую неудачу отвечать перед гражданами будет он. Во время выборов ответственные граждане используют свои власть и полномочия посредством голосования, заменяя делегатов, не сумевших выполнить свои обязанности должным образом.

Рис. 11.3. Цепь инстанций.

В большинстве организаций люди – от президента до младшего клерка – одеваются, по сути, одинаково, но цепь инстанций в них все же существует. Дж. Муни, бывший вице-президент General Motors и известный теоретик школы административного управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций, и выявил, что все они базируются на иерархической системе взаимоотношений «начальник – подчиненный». Четкой характерной особенностью всех формальных организаций, кроме самых небольших, является цепь инстанций, созданная путем делегирования полномочий.

Типы аппаратных (штабных) полномочий

Прежде чем дать определение аппаратных (штабных) полномочий, предлагаем обсудить происхождение штабов, что поможет вам понять, почему иногда линейные полномочия не могут удовлетворить все потребности организации.

Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336–323 до н. э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.

Чтобы избежать этого, в армиях Македонского офицеры-планировщики были лишены полномочий командовать солдатами; этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Таким образом, они могли порекомендовать стратегию с большой уверенностью, что войска будут ей следовать, но в то же время дезинтеграция и путаница исключались. Эти специалисты стали помощниками старших офицеров и их назвали штабистами; офицеров, принимавших непосредственное участие в боях, назвали строевыми. Эти термины используются в военных организациях по сей день.

Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был относительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес-среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты по контролю качества, программисты, специалисты по тренингам торгового персонала и юристы, обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных) полномочий.

Административный аппарат выполняет в современных организациях множество функций, перечислить их просто невозможно. Однако можно разделить штабной аппарат на два либо три базовых типа, основываясь на его функциях: консультативный, сервисный и личный аппарат, который иногда считают вариацией сервисного. Однако следует помнить, что на практике резкую границу между ними провести трудно. Довольно часто персонал выполняет как сервисные, так и консультативные функции. Во врезке 11.3 представлено краткое описание аппаратной должности.

Врезка 11.3

Источник . Albert Kagan, Marion G. Sobol, Kevin Quarnstrom, «Job Roles of Systems Analysts in the «Profi t» vs. the «Not for Profi t» Sectors», Information and Management, November 1986, p. 173–180.

Краткое описание аппаратной должности

В последние годы в США постоянно увеличиваются объем компьютеризированной обработки данных и вместе с тем – потребность в системных аналитиках. По прогнозам Министерства труда США, в течение 1980-х годов организации будут ежегодно нанимать 21 тысячу таких работников и к 1990 году их число достигнет 400 тысяч. Чем же занимается системный аналитик?

Он отвечает за анализ проблем и информационных потребностей организации перед внедрением новой системы обработки данных или во время модернизации старой. Он тесно сотрудничает с менеджерами и другими линейными и аппаратными специалистами, поскольку должен понимать, что происходит в маркетинговой и производственной сферах, а также разбираться во вспомогательных функциях, например в бухгалтерском учете и планировании.

Когда в какой-либо области деятельности организации возникает проблема, связанная с используемой в ней системой обработки данных, либо если она намерена перейти на более современную и эффективную систему, системный аналитик определяет потребности в информации и разрабатывает новую модель информационного потока, который можно компьютеризировать. Цель новой модели – удовлетворить новые информационные потребности пользователей системы. Спроектировав новую систему, аналитик определяет, какое новое компьютерное оборудование понадобится, составляет спецификации, с учетом которых будут разрабатываться программы, и описывает тренинговые процедуры, которые будут использоваться при внедрении новой системы.

Консультативный аппарат

Когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решение которой требует специальных навыков, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе – создать консультативный штат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Чаще всего консультативный штат используется в области права, новых или специализированных технологий, тренингов, развития персонала и в кадровой сфере.

Сервисный аппарат

В любой области, в которой используется консультативный штат, его функции могут быть (и часто бывают) расширены и включать предоставление определенных услуг. По всей вероятности, самый известный и распространенный вариант использования сервисного штата – отдел кадров, который есть в большинстве крупных фирм. Этот отдел ведет личные дела сотрудников, находит и оценивает потенциальных кандидатов на вакансии, а иногда снабжает линейный менеджмент нужными сотрудниками. Это пример выполнения аппаратным персоналом как консультативных, так и сервисных функций.

Сервисный штат широко применяется также в сфере связей с общественностью, маркетинговых исследований, составления бюджетов, планирования, материального снабжения, оценки влияния на окружающую среду и в юридической сфере. Все эти подразделения обеспечивают менеджмент информацией, необходимой для принятия эффективных решений.

Личный аппарат

Личный аппарат как вариация сервисного формируется, как только менеджер нанимает секретаря или помощника, на которого перекладывается механическая работа. Его обязанность – выполнение всего, чего требует начальство. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Все, что он делает, делается от имени руководства. В схеме организационной структуры на рис. 11.4 этот аппарат представлен в виде бокса сбоку от президента.

Рис. 11.4. Личный и консультативный (или сервисный) аппарат.

Заметьте, что вице-президент имеет линейные полномочия в рамках своего подразделения.

Хотя личный аппарат формальных полномочий не имеет, его представители часто обладают значительной властью. Планируя встречи и фильтруя коммуникационный поток, они могут контролировать доступ к руководителю, с которым работают. Это нередко приводит к тому, что работники более низких ступеней иерархии, чем начальник работника личного аппарата, заискивают перед ними, чтобы получить этот доступ. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, то власть его серьезно усиливается. Личный секретарь руководителя высшего уровня часто имеет власть, значительно превышающую его формальные полномочия, которую на жаргоне групповой динамики называют центровой позицией.

Вариации аппаратных полномочий

Деление аппарата на консультативный, сервисный и личный базируется на их использовании. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегируемых такому персоналу полномочий. Диапазон их очень широк. Аппаратные полномочия могут быть очень ограниченными, по сути, исключительно консультативными, а могут быть настолько широкими, что разницы между ними и линейными полномочиями практически не будет. Далее мы опишем основные вариации аппаратных полномочий и причин их использования.

Рекомендательные полномочия

Изначально полномочия административного аппарата ограничивались консультациями линейного менеджмента по его запросу. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, считается, что линейный менеджмент консультируется с его представителями, когда возникает потребность в его опыте и знаниях. Но линейные менеджеры делать этого не обязаны. Они могут при желании решить проблему, даже не сообщая о ней аппарату.

Этот момент может проиллюстрировать интервью с доктором Д. Лэнделем, главным психологом General Motors. На вопрос, следуют ли руководители GM рекомендациям научно-исследовательского отдела организации, он ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала надо понять, как функционирует General Motors. Это в высшей степени децентрализованная организация, разные операционные подразделения которой обладают большой автономией. Руководство в головном офисе даже сформировало группу из нас, психологов, в качестве ресурса, поддерживающего такое разделение. В большинстве случаев подразделения сами решают, обращаться ли к нам за помощью или советом».

Когда полномочия аппарата носят рекомендательный характер, ему приходится тратить немало времени, убеждая линейный менеджмент в ценности своих услуг и предложений. Но даже если менеджер обратился за рекомендацией и выслушал ее, он вполне может ею не воспользоваться. Это часто приводит к конфликтам между линейным менеджментом и административным аппаратом. Эту серьезную проблему мы обсудим в главе 18.

Обязательные согласования

Поскольку аппарату часто бывает очень трудно убедить линейных менеджеров обращаться к нему за рекомендациями, даже если это явно идет на пользу компании, руководство иногда расширяет его полномочия до обязательных согласований. В этом случае линейный менеджмент обязан обсуждать определенные ситуации и лишь затем предпринимать действия или выдвигать свои предложения менеджменту высшего звена. Но и в этом случае линейные менеджеры не обязаны фактически следовать рекомендациям аппарата.

Ярким примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях маркетинговый или производственный отдел обязан, прежде чем приступить к реальным действиям, получить оценку предполагаемой программы сбыта нового продукта от персонала, специализирующегося на маркетинговых исследованиях. Этот аппарат дает свою оценку, которая может быть принята или не принята линейным менеджментом. Но согласно организационным нормам такая оценка должна быть проведена, прежде чем высшее руководство примет новый продукт хотя бы к рассмотрению.

Параллельные полномочия

Высший менеджмент может еще больше расширить полномочия аппарата, предоставив ему право не одобрять решения линейного менеджмента, с которыми он не согласен. Цель таких параллельных полномочий – создание системы проверки сбалансированности власти и предотвращение серьезных ошибок. Неудивительно, что наиболее широко такие полномочия применяются в правительственных организациях. Например, любой закон для приобретения официального статуса должен быть одобрен и Палатой представителей, и Сенатом.

Многие компании применяют параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, требуя, чтобы все документы о крупных покупках были завизированы двумя подписями.

Функциональные полномочия

Персонал, обладающий функциональными полномочиями, может инициировать либо запретить те или иные действия в сфере своей компетенции. По сути, линейные полномочия президента организации направляются в конкретное русло через аппарат, которому предоставляется право действовать в определенных вопросах. Таким образом, благодаря функциональным полномочиям в практических целях устраняются различия между линейными и аппаратными полномочиями.

Функциональные полномочия сегодня широко распространены, поскольку сложные современные организации, как правило, требуют высокого уровня единообразия в таких областях, как бухгалтерский учет, трудовые отношения и тестирование занятости. В некоторых случаях им также нужно убедиться, что при необходимости действительно будет использован опыт персонала. Если бы каждое решение аппарата в этих важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы впустую. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктиром.

Линейные полномочия внутри аппарата

Мы описали вариации полномочий аппарата по отношению к линейной организации. Важно понимать, что в крупных организациях современный административный персонал часто включает много людей и становится подразделением, требующим нескольких уровней менеджмента. Соответственно, в этом случае создаются линейная организация и традиционная цепь инстанций уже внутри самого аппарата. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

 

Эффективная организация структуры полномочий

Чтобы организация достигла своих целей и росла, менеджеры не должны просто организовать структуру полномочий. Этот этап процесса менеджмента необходимо выполнить так же эффективно, как все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий со временем приведет к проблемам во всех остальных функциях. Но, чтобы разобраться во всех факторах, влияющих на эффективную организацию структуры полномочий, необходимо иметь представление об этой структуре и о ее взаимосвязи с другими переменными, которые мы еще вам не представили. Мы еще вернемся к этому вопросу, а сейчас сосредоточимся на нескольких фундаментальных концепциях. Первая заключается в определении, какие виды деятельности требуют линейных, а какие аппаратных полномочий. Традиционно к первой группе относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторая концепция – роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, благодаря которым менеджмент может усилить координацию путем делегирования полномочий. И наконец, мы обсудим важную концепцию самых распространенных преград на пути эффективного делегирования полномочий и основные способы их преодоления.

Организация взаимоотношений между линейными и аппаратными полномочиями

Создавая структуру полномочий, менеджмент должен решить, к какому типу относится тот или иной вид деятельности: линейному или аппаратному. Это решение должно базироваться на том, насколько фундаментальным и прямым будет его вклад в достижение общих целей организации. Однако совершенно недопустимо относиться к аппаратно-штабной деятельности как к менее важной для достижения целей. Выполнению этой задачи должны способствовать все виды деятельности, в противном случае от него следует отказаться, а не превращать в аппаратную функцию. Следовательно, вопрос не в том, делает ли та или иная деятельность какой-то вклад, а в том, насколько тесно он связан с миссией фирмы.

По сути, линейный вид деятельности – это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций, как хорошая медсестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, в экстренной ситуации мог бы прооперировать пациента и без ее участия, но благодаря ее работе снижается риск и дело идет быстрее. А с другой стороны, медсестра не может успешно провести операцию – т. е. достичь цели организации – без участия хирурга.

Естественно, что отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации. Как сказал теоретик менеджмента А. Чандлер, «структура определяется стратегией». Различия в целях ведут к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические отделы четко относятся к аппаратным видам деятельности, но в юридической фирме юристы являются основой организации. Финансы являются основой деятельности почти всех организаций и, следовательно, относятся к линейным видам деятельности, но ведение финансовой документации – бухгалтерский учет – можно считать аппаратным видом деятельности, поскольку по сути это вспомогательный инструмент финансового менеджмента.

Линейные полномочия и координация

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь инстанций играют в процессе координации деятельности организации ключевую роль. Линейные полномочия «персонифицируют» и упрощают взаимоотношения между подчиненными и начальниками. Лицо, получившее полномочия, берет на себя личную ответственность за выполнение задач и отвечает перед лицом, их предоставившим, за их надлежащее выполнение. Если же у него возникают проблемы, то он четко знает, к кому следует обратиться за помощью. Если непосредственный начальник помочь не может, проблема по цепи инстанций, т. е. в строго определенном порядке, передается наверх. И все точно знают, кто и что может и должен делать.

Конечно, координация не является неизбежным результатом определения линейных взаимоотношений. Например, если в организации нет человека или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать любые решения, потребность в принятии любого действительно жизненно важного и трудного решения может привести к полной остановке ее деятельности. Если нет точки, после которой ответственность переложить уже не на кого, то просто не найдется человека, способного сказать: «Мы подробно все обсудили, а теперь пора действовать. Нам следует сделать то-то и то-то». Кроме того, длина цепи инстанций и задачи в рамках различных должностей в этой цепи должны соответствовать конкретной ситуации. На все эти решения влияет множество факторов в самой организации и во внешней среде. Их мы обсудим в других главах.

А здесь мы представим две концепции, связанные с координацией и линейными полномочиями и не требующие досконального знания ситуативной теории менеджмента: принцип единоначалия и потребность в ограничении нормы управляемости.

Единоначалие

По мнению К. Джорджа-младшего, концепция формальной цепи инстанций применялась еще древними евреями. Руководители уже тогда понимали, что, чтобы команды работали эффективно, необходимы четкие и простые взаимоотношения между подчиненным и начальником. И, с их точки зрения, лучший способ добиться этого – сделать так, чтобы подчиненный получал приказы и отчитывался только перед одним начальником. Это и есть то, что мы сегодня называем принципом единоначалия. Возможно, это первый сформулированный принцип организации, ведь еще в Библии было сказано, что у человека должен быть только один господин.

Этот принцип профессора Х. Купц и К. О’Доннел сформулировали так: «Чем в более полной мере человек подотчетен только одному начальнику, тем меньше вероятность конфликта и сильнее чувство личной ответственности за результаты».

В организации, придерживающейся этого принципа, все формальные коммуникации должны осуществляться по цепи инстанций. При возникновении проблемы работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя менеджеров промежуточных звеньев. Конечно, даже в военных организациях, четко придерживающихся принципа единоначалия, в силу властных и неформальных отношений люди иногда умудряются обойти цепь инстанций. Кроме того, если цепь очень длинная, соблюдение этого принципа может сильно замедлить процесс коммуникаций и принятия решений. Однако за множество столетий принцип единоначалия неоднократно подтверждал свою огромную ценность для организаций как механизма координации; он включен в четырнадцать принципов организации А. Файоля. Большинство организаций стараются его придерживаться.

Ограничение нормы управляемости

Норма управляемости – т. е. количество работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру, – устанавливается путем делегирования линейных полномочий. Технически менеджер высшего звена может решить, что каждый сотрудник будет отчитываться перед ним, и отказаться от формирования цепи инстанций. Так, например, поступает тренер школьной футбольной команды, руководящий всеми ее играми. Понятно, что поскольку в конечном счете за успешное выполнение всех задач, независимо от количества подчиненных ему менеджеров, отвечает высшее руководство, оно испытывает сильный стимул сохранить как можно больший контроль. На практике, однако, неспособность руководства поддерживать достаточно низкую норму управляемости делает координацию практически невозможной.

С серьезными последствиями слишком большой нормы управляемости на собственном опыте столкнулись многие менеджеры. Один из первых примеров – Моисей. В главе 18 «Исхода» рассказывается, что, выводя израильтян из Египта, Моисей постарался взять все управление на себя. Какое-то время все шло довольно хорошо, но, в конце концов, как часто случается, когда предприятие-новичок превращается в крупную сформировавшуюся организацию, у некоторых израильтян возникли сомнения относительно их целей. Это привело к конфликтам и спорам.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он буквально завяз в мелочах: «…сел Моисей судить народ, и стоял народ перед Моисеем с утра до вечера» (Исход, 18:13). Это занимало все его время. Более того, принятые решения никто не выполнял, а если и выполнял, то не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей умел слушать умные советы. Тесть Моисея Иофор определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и посоветовал ему ввести промежуточные уровни управления (рис. 11.5).

И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами (Исход, 18:24–27).

Теоретики менеджмента, особенно приверженцы школы административного управления, уделяли выявлению идеальной нормы управляемости большое внимание. Они предлагали широкий диапазон вариантов; многие авторы считали наилучшей норму от семи до десяти подчиненных. Но, как мы увидим, последние исследования показали, что этот показатель варьируется очень сильно. Уровень менеджмента, характер задач, личные характеристики подчиненных и способности руководителя – все это играет роль при определении, сколько людей может эффективно контролировать менеджер.

Очевидно одно: если норма управляемости становится слишком большой, менеджмент не может ни выполнять задачи координации, ни контролировать деятельность, развивать и мотивировать своих подчиненных.

Рис. 11.5. Реорганизованный исход евреев из Египта: Моисей и его норма управляемости.

Перед реорганизацией норма управляемости Моисея составляла тысячи; после нее она стала равна трем. Норма управляемости Соломона была такой же. Начальник сотен имел норму управляемости, равную двум, а начальник полусотни – пяти.

Преграды на пути к эффективному делегированию полномочий

Ожидания и обязательства, создаваемые в результате делегирования полномочий, способны стать мощным источником гармонии и единства цели. Но если менеджмент постоянно и сознательно не учитывает личностных качеств и потребностей лиц, получающих полномочия, это часто приводит к серьезным проблемам для них обоих.

Делегирование полномочий требует эффективных коммуникаций. Менеджер имеет обязанности, которые должны выполнять его подчиненные; и они должны четко понимать, чего хочет начальник. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Менеджер должен уметь убеждать подчиненных выполнять их задачи эффективно, и успех в этом зависит от обеих сторон коммуникаций. Признавая это, исследователь У. Ньюман перечислил ряд причин, по которым менеджеры не хотят делегировать полномочия, а подчиненные стараются уйти от дополнительной ответственности.

Ниже приведены пять причин нежелания менеджмента делегировать полномочия (по Ньюману).

1. Заблуждение наподобие «Я сам сделаю это лучше». Менеджер считает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, ему следует выполнить ее самому. На ошибочность данного утверждения – даже если оно истинно, хотя часто это не так, – указывают два факта. Во-первых, тратя время на задание, которое мог выполнить его подчиненный, менеджер хуже выполняет другие свои обязанности. Общая выгода может быть больше, если он сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько худшим качеством. Во-вторых, если менеджер не разрешает подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не развивают свои навыки и, следовательно, не выполняют свои обязанности в области развития подчиненных и подготовки их к переходу на управленческие посты.

2. Отсутствие способностей к управлению другими людьми. Некоторые менеджеры настолько погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более широкой картиной. Будучи не в состоянии видеть рабочий поток с точки зрения долгосрочной перспективы, они не могут в полной мере постичь важность распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если менеджер действует так, будто не доверяет подчиненным, то подчиненные действительно начнут себя так вести. Они станут безынициативными и будут испытывать потребность постоянно спрашивать, правильно ли они делают то, что им поручено. Это обязательно приведет к созданию порочного круга, все больше усиливая недоверие к подчиненным и вызывая все большую их неуверенность в себе.

4. Неприятие риска. Поскольку менеджер отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к возникновению проблем, отвечать за которые придется ему.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Поскольку, делегируя полномочия, менеджер наделяет подчиненного дополнительной властью, ему необходимо создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о прогрессе его деятельности, что позволит ему направлять подчиненного на достижение целей. Кроме того, благодаря обратной связи менеджер может быть уверен, что проблема будет выявлена прежде, чем произойдет катастрофа. Если механизмы контроля неэффективны, менеджмент имеет все основания для беспокойства относительно расширения власти подчиненных при делегировании полномочий.

Ниже приведены шесть причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по Ньюману).

1. Подчиненный считает, что проще спросить начальника, что делать, чем решать проблему самому.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. А поскольку при усилении ответственности вероятность ошибки повышается, подчиненный старается ее избежать.

3. Подчиненный не обладает информацией и ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного больше работы, чем он может выполнить (либо он так считает).

5. Подчиненному не хватает уверенности в себе.

6. Предлагая дополнительную ответственность, менеджер не предлагает ему никаких позитивных стимулов.

Как преодолеть эти препятствия

Тот факт, что делегирование полномочий зачастую неэффективно, несмотря на то что его важность общепризнанна, – яркое свидетельство того, насколько трудно преодолеть перечисленные выше и другие препятствия. Некоторые из них коренятся глубоко в человеческой психике. К ним относятся стремление к безопасности, неприятие риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому человеку задание, за выполнение которого отвечаешь, и т. д. Эти проблемы самые трудные; чтобы их преодолеть, и менеджеры, и их подчиненные должны разобраться в себе, признать свои страхи и постараться от них избавиться.

Подчиненный мало что может сделать, чтобы устранить эти психологические барьеры своего начальника. Излишне беспокойного босса не убедят даже всегда отличные показатели эффективности труда подчиненного. (Следует помнить, что менеджер, не способный научиться эффективно делегировать полномочия, резко ограничивает возможности своего карьерного роста.) Однако сами менеджеры могут сделать очень многое как для повышения эффективности своей деятельности в этом направлении, так и для устранения психологических барьеров своих сотрудников.

Прежде всего, менеджер может создать систему контроля, позволяющую ему избежать расширения полномочий его подчиненных. Можно также четко выявить свои проблемы и развить навыки в области лидерства и умения влиять на людей. Они могут повысить уверенность подчиненных в себе, оказывая им больше доверия. Поможет также отсутствие громкой критики подчиненных.

Возможно, самые важные факторы эффективного делегирования полномочий – это четкие коммуникации, принцип соответствия и позитивные стимулы. Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует менеджер, возможно, причина в недостаточно четких коммуникациях. Возможно, менеджер в спешке наскоро рассказал, что ему нужно, а подчиненный побоялся задать вопросы, опасаясь показаться глупым. Или, что бывает еще чаще, подчиненный сам торопится приняться за дело. В результате обе стороны могут думать, что задание полностью понято. Впоследствии, зачастую уже слишком поздно, оказывается, что работа была сделана неправильно, и обе стороны испытывают разочарование. Эффективные коммуникации – непременное условие эффективного делегирования полномочий.

Далее, для эффективного делегирования полномочий необходимо обеспечить соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно предоставить работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за выполнение которых он теперь отвечает. Это явление называется принципом соответствия. Из этого следует, что работник берет на себя ответственность только за задачи в рамках делегированных ему полномочий. Например, менеджер по маркетингу Radio Shack, получивший задание увеличить сбыт ПК, может принять ответственность и выполнить его лишь в том случае, что получит полномочия на проведение рекламной кампании и на использование мотивационных стимулов для своего торгового персонала.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Оказавшись в ситуации, когда на вас возлагается ответственность за задание, которое невозможно выполнить надлежащим образом из-за ограниченных полномочий, вам следует как можно быстрее поставить своего начальника в известность и потребовать от него решения этой проблемы.

Расширение ответственности, как правило, приводит к увеличению объема работы и усилению риска, а большинство людей отнюдь к этому не стремятся. В этой ситуации обычный человек вполне обоснованно ожидает какого-либо вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях явное стремление расширить ответственность подчиненных не подкрепляется соответствующей системой стимулирования. Недавно проведенные исследования четко указывают на то, что работники меньше мотивированы к хорошему труду, если считают, что дают организации больше, чем получают. Следовательно, отсутствие позитивных стимулов при расширении сферы ответственности зачатую блокирует попытки распределить полномочия.

Такие вознаграждения могут проявляться в разных формах: дополнительная оплата, повышение по службе, похвала, особый статус, улучшенные условия труда и т. д. Главное, чтобы подчиненный видел четкую связь между расширением ответственности и удовлетворением своих личных потребностей. Не менее важно для высшего руководства создать систему вознаграждения менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

 

Резюме

1. Делегирование заключается в поручении задач и полномочий другому лицу, принимающему на себя ответственность за них.

2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, делегировать нельзя. Пока работник фактически не принимает на себя ответственность, делегирование полномочий остается лишь намерением.

3. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения порученных задач. Если они переданы лицам, имеющим право отдавать приказы, – это линейные полномочия.

4. Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными приказами начальников, а также факторами внешней среды, в частности законами и культурными ценностями. Лимиты формальных полномочий часто превышаются из-за власти и наличия неформальных структур.

5. В результате делегирования линейных полномочий формируется цепь инстанций.

6. Аппаратные задачи делятся на консультативные и сервисные. Они поддерживают виды деятельности, непосредственно связанные с достижением целей организации. Наиболее распространены консультативный, сервисный и личный аппараты.

7. Аппаратные полномочия помогают организациям использовать специалистов, не нарушая принцип единоначалия. К ним относятся рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные менеджеры обычно обладают аппаратными полномочиями в конкретных областях, а глава аппарата – линейными полномочиями в рамках своего аппарата.

8. Норма управляемости – количество работников, подчиняющихся непосредственно менеджеру. Если эта норма слишком велика, возникает путаница и перегрузка менеджера. Решить проблему позволяет принцип единоначалия, суть которого в том, что работник должен получать непосредственные приказы и отчитываться только перед одним начальником.

9. Эффективной передаче полномочий препятствуют психологические барьеры, имеющиеся как у менеджеров, так и у подчиненных.

10. Делегирование редко бывает эффективным, если менеджмент не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

 

Обзорные вопросы

1. «Специализация чревата самоуничтожением.» Каковы выводы из этого утверждения может сделать менеджмент?

2. Почему правильное делегирование полномочий столь важно для успешного менеджмента?

3. В эффективном менеджменте задачи, ответственность и полномочия тесно связаны между собой. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?

4. В чем различие между властью и полномочиями?

5. Дайте определения важных терминов, связанных с организацией людей: «принцип соответствия», «линейные полномочия», «цепь инстанций», «единоначалие».

6. Назовите наиболее распространенные препятствия на пути эффективного делегирования полномочий.

7. Опишите основные типы аппарата.

8. В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными полномочиями и функциональными полномочиями?

9. Какие факторы определяют, являются ли полномочия линейными или аппаратными?

10. Как эффективные двусторонние коммуникации связаны с эффективностью делегирования полномочий?

 

Вопросы для обсуждения

1. Чем отличается делегирование полномочий в демократическом и коммунистическом правительствах?

2. «Больше ответственность перекладывать не на кого.» Что означает это утверждение для руководителей низового, среднего и высшего уровней?

3. Если один из ваших подчиненных превысил свои полномочия, что вы как эффективный менеджер сделаете для исправления ситуации?

4. У. Ньюмэн назвал пять причин, по которым менеджеры неохотно делегируют задачи и полномочия, и шесть причин, по которым подчиненные избегают дополнительной ответственности и блокируют процесс делегирования. Обсудите эти концепции с учетом реалий постиндустриального общества.

5. Каковы взаимоотношения между линейными и аппаратными полномочиями в неприбыльных организациях?

 

Случай из практики

Организация Federal Express

Federal Express занимается срочной доставкой документов и посылок в пределах США и за рубеж. Компания насчитывает 42 тысячи сотрудников, работающих в трехстах городах США и пятнадцати городах Европы и Дальнего Востока. Из-за быстрого развития отрасли существует постоянная опасность, что структура любой быстро растущей организации может выйти из-под контроля. Руководство Federal Express, опасаясь этого, пошло на весьма решительные меры – было решено сформулировать организационные цели, предусматривающие сохранение неразветвленной организационной структуры.

Между любым рядовым работником и руководителем высшего звена, например главным менеджером фирмы, должно быть не более пяти уровней управления. В среднем норма управляемости в организации составляет примерно двенадцать подчиненных, но в подразделениях, выполняющих похожие задания, она достигает двадцати человек.

Например, менеджер низового звена может руководить пятнадцатью – восемнадцатью курьерами, а менеджер следующего уровня управления – всего тремя менеджерами низового звена.

Заявки на пополнение трудовых ресурсов регулярно сопоставляются с показателями производительности. Статистика в этой области свидетельствует о повышении прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. При принятии решений об увеличении штата плановый отдел FedEx использует также статистические данные, полученные в результате исследования А. Т. Кэрни. Оно показало, что в преуспевающих фирмах в расчете на миллион долларов объема сбыта аппаратных работников в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. В компаниях с объемом сбыта миллиард долларов это различие составляет пятьсот человек.

Чтобы привлечь внимание людей к необходимости сохранять простую организационную структуру, Federal Express разработала специальную информационную кампанию, предусматривающую проведение презентаций, публикацию информационных бюллетеней и статей. Был даже разработан логотип «простой организации». Для вознаграждения работников, сделавших большой вклад в достижение этой цели, была создана система стимулирования за повышение производительности, которая включала программу «платы за эффективность» и была связана с программой управления по целям.

Прежде чем утвердить заявку на увеличение штата, руководство, как правило, рекомендует альтернативные решения, например изменить рабочие процедуры или временно перераспределить трудовые ресурсы. Через шесть месяцев после реализации тех или иных мер в этом направлении с помощью стандартного вопросника, составленного отделом организационного планирования, оцениваются их результаты.

Вопросы

1. Не слишком ли озабочена Federal Express сохранением простой организационной структуры?

2. Пять уровней управления между рядовым персоналом и главой фирмы – это много или мало? Велика ли норма управляемости в двенадцать человек?

3. Существует ли взаимосвязь между нормой управляемости и количеством организационных уровней?

Источник. William H. Wagel, «Keeping the Organization Lean at Federal Express», Personnel, March 1987, p. 4–12.

 

Введение

В главе 3 мы говорили, что разделение труда по специализации используется для распределения задач, что позволяет организации достигать большего, чем могли бы достичь все ее члены, действуя в одиночку. Из главы 11 вы узнали, как менеджмент осуществляет делегирование полномочий, создавая тем самым единую систему, охватывающую всю организацию сверху донизу и позволяющую максимально эффективно распределять задачи между работниками. А теперь мы обсудим разные методы формирования структуры организации в целом, благодаря которым она реализует свою стратегию, взаимодействует с внешней средой и в итоге эффективно достигает намеченных целей. В этой главе мы опишем основные типы современных бюрократических и небюрократических структур и сравним централизованные и децентрализованные структуры.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Выбор структуры

Из предыдущей главы вы узнали, как менеджеры делегируют полномочия и обеспечивают тем самым взаимодействие разных уровней управления и распределение задач между сотрудниками организации. Этой деятельностью должны заниматься абсолютно все управленческие работники; следовательно, функция организации неотделима от работы менеджера независимо от уровня управления. И хотя основой основ деятельности организации является делегирование полномочий и разделение труда по горизонтали и вертикали, выбор общей организационной структуры – это задача, которую практически всегда решает высшее руководство организации. Менеджеры низового и среднего уровней помогают ему, предоставляя нужную информацию, а в более крупных организациях – предлагая структуру своих подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В более широком смысле задача менеджеров в данном случае заключается в выборе наилучшей структуры с учетом целей, стратегий и других внутренних и внешних факторов. Наилучшей будет структура, позволяющая организации максимально эффективно взаимодействовать со средой, продуктивно и результативно распределять и направлять усилия персонала и ресурсы и в результате максимально эффективно удовлетворять потребности своих клиентов и достигать намеченных целей.

Проектирование организационной структуры

Планирование и дизайн организации

Цель организации – обеспечить достижение организационных целей, следовательно, процесс проектирования ее структуры необходимо базировать на планах организации. По сути, некоторые авторы считают выбор общей структуры организации стратегическим решением, поскольку оно определяет, как организация будет направлять свои усилия на достижение общих целей. Однако мы считаем функцию организации отдельной управленческой функцией, основанной на стратегии, но не стратегией как таковой.

Данная концепция была впервые предложена А. Чандлером, который проанализировал изменение организационных структур Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears за довольно длительный период времени. Наблюдая за тем, как эти изменения сказывались на стратегиях и целях этих организаций, исследователь сформулировал свой ставший сегодня очень знаменитым афоризм «Структура определяется стратегией». Это означает, что структура организации должна способствовать реализации ее стратегии, и поскольку со временем стратегии изменяются, то может возникнуть потребность в соответствующих изменениях организационной структуры.

Этапы проектирования организационной структуры

Порядок, в котором мы представили концепции формирования организаций, может привести вас к неправильному выводу. Наше обсуждение двигалось от задач к взаимоотношениям разных уровней полномочий и далее к общей организационной структуре. Такой порядок обсуждения мог навести вас на мысль, что эта структура организации создается снизу вверх: первыми разрабатываются задачи, а в самом конце – общая структура. Но все происходит наоборот. По классической теории организации, с которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структуру организации следует разрабатывать сверху вниз. Не удивительно, что последовательность проектирования организационной структуры полностью совпадает с последовательностью формулирования компонентов в процессе планирования. Сначала менеджмент должен определить общую структуру организации, а затем разработать задачи, точно так, как в процессе планирования сначала формулируются общие цели и только потом – правила их выполнения.

Итак, последовательность действий при проектировании организационной структуры такова.

1. Разделите организацию по горизонтали на общие подразделения по видам деятельности, наиболее важным для реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности будут линейными, а какие аппаратными.

2. Определите структуру взаимоотношений властных полномочий разных должностей. В данном случае менеджмент формирует цепь инстанций и, если необходимо, делит общие подразделения на более мелкие структурные единицы, позволяющие повысить эффективность специализации и избежать слишком больших норм управляемости.

3. Спроектируйте рабочие задания, состоящие из конкретных задач, и поручите их выполнение конкретным работникам. Если деятельность организации сильно связана с технологиями, менеджмент разрабатывает также конкретные задачи и поручает их конкретным людям, которые отвечают за их удовлетворительное выполнение.

Важно понимать, что созданная таким образом структура организации не является статичной формой, как, например структура какого-то здания. Поскольку она основывается на планах, при серьезном изменении планов может потребоваться изменить и структуру. По сути, в быстро развивающихся организациях к этому процессу следует относиться, как к процессу реорганизации, поскольку он, как и все управленческие функции, представляет собой бесконечный цикл. Наиболее преуспевающие современные организации регулярно оценивают свою структуру и изменяют ее в соответствии с требованиями среды, которые определяются в процессе планирования и контроля. Сведения о серьезной реорганизации в той или иной крупной фирме публикуются сегодня практически в каждом номере Business Week.

Далее мы обсудим разные варианты организационных структур, успешно реализованных во многих организациях, каждый из которых имеет конкретные характеристики и подходит для конкретных ситуаций. Порядок, в котором они описаны нами, в общем соответствует порядку их развития в организации. И начнем мы с бюрократии – первой систематически продуманной модели организационной структуры, которая поныне остается базовой доминирующей ее формой.

Бюрократия

При слове бюрократия на ум обычно приходят канцелярщина и волокита, бестактность, бесцельная деятельность, многочасовые ожидания отмененных встреч и другие неприятные вещи. Все эти проблемы действительно существуют, но их причиной, как правило, является не бюрократия как таковая, а недостаточно четкая работа, трудности, возникающие из-за больших размеров организации, и поведение ее работников, не соответствующее процедурам и заявленным целям фирмы. Концепция бюрократии, сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом М. Вебером, по крайней мере, в идеальном случае представляет собой одну из самых ценных идей в истории развития общества.

Концепция бюрократии по Веберу не относится к реальным организациям. Бюрократия была предложена скорее как некая нормативная модель, идеал, к которому организации должны стремиться. Это четко видно в табл. 12.1, в которой кратко описаны характеристики того, что Вебер назвал рациональной бюрократией.

Таблица 12.1. Характеристики рациональной бюрократии.

1.   Четкое разделение труда , что приводит к наличию высококвалифицированного специалиста на каждой должности.

2.   Иерархия должностей , согласно которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим.

3.   Стройная система общих правил и стандартов , обеспечивающая единообразие при выполнении служебных обязанностей и координацию разных задач.

4.   Дух формалистической безличности , присущий официальным лицам в процессе исполнения должностных обязанностей.

5.  Наем, основанный на технической квалификации кандидатов и исключающий возможность деспотических увольнений.

Иными словами, бюрократия характеризуется высокой степенью разделения труда, четкой иерархией менеджмента и цепью инстанций, конкретными правилами и стандартами эффективности, а также наймом, базирующимся на компетентности. Вебер называл такую структуру рациональной потому, что решения при ней предположительно должны быть объективными. Суть в том, что личные прихоти владельцев организации и ее работников не должны конфликтовать с целями организации. (Следует отметить, что до 1900 года эта идея полностью противоречила реальному положению дел в большинстве организаций.)

Описание бюрократии многим из вас покажется знакомым, поскольку практически все до сих пор сказанное нами об организациях и менеджменте, в первую очередь, касалось рациональной бюрократии. Бюрократию часто называют традиционной, или классической, организационной структурой. Большинство современных организаций – варианты бюрократии. Причина столь длительного и масштабного использования этой структуры в том, что ее характеристики по-прежнему отлично подходят для коммерческих фирм и сервисных компаний и для государственных институтов любого типа. Объективность при принятии решений позволяет правильно управляемой бюрократии адаптироваться к изменениям; а повышение по службе на основе компетентности работников обеспечивает постоянный приток талантливого и компетентного технического и управленческого персонала.

Концепция социального равенства, которая подразумевается в бюрократии, отлично сочетается с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. В общем и целом, как заявил исследователь в области менеджмента Дж. Чайлд, «анализ бюрократии Макса Вебера продолжает оставаться уникальной и самой влиятельной формулировкой рационального обоснования сути современных организаций». Однако, как вы узнаете далее, бюрократию резко критикуют за неспособность к новаторству и демотивирующее влияние на сотрудников.

Недостатки бюрократии

Хотя бюрократия является общей моделью, на базе которой строится большинство организаций, ее часто критикуют. Один из наиболее критических отзывов принадлежит социологу Р. К. Мертону. По его мнению, проблемы в бюрократических структурах возникают, прежде всего, по причине излишнего внимания к стандартизированным правилам, процедурам и нормам, которым обязаны слепо следовать работники, выполняя свои задания и требования других подразделений организации, а также взаимодействуя с потребителями и обществом. Это приводит к чрезмерной жесткости поведенческих стандартов, поскольку все вопросы и проблемы решаются на основе организационного прецедента, и в дальнейшем от поиска каких-либо альтернатив отказываются все больше и больше. Далее, из-за того, что их проблемы решаются в соответствии с заранее установленными правилами, процедурами и нормами, потребители и общество начинают ощущать, что с ними обращаются не слишком внимательно. А если сотруднику бюрократической организации указывают на недостаточно правильное обращение с клиентом, он, защищаясь, ссылается на правило или инструкцию. Это еще больше ухудшает взаимоотношения организации с потребителями или обществом. Однако при этом бюрократ надежно защищен от каких-либо санкций, поскольку с официальной точки зрения организации он действует правильно.

Такая же жесткость поведенческих норм формируется и среди сотрудников. Строгое соблюдение правил приводит к новым проблемам в сфере взаимодействия, коммуникации и координации деятельности разных частей организации. По мнению исследователей Д. Катца и Р. Кана, еще одним дисфункциональным последствием бюрократии является «отсутствие новаторских и спонтанных действий, необходимых для эффективного функционирования организации». Практически полный акцент на строгое соблюдение правил лишает организацию гибкости поведенческих реакций и, следовательно, способности к новаторству. Как мы увидим, организации с бюрократическими структурами хуже реагируют на изменения рынка и технологий и действуют менее эффективно, чем небюрократические. Далее в этой главе мы обсудим адаптивные структуры, благодаря которым организация может быстрее реагировать на изменения и заниматься новаторством.

 

Департаментализация

Несмотря на ее несомненную пользу, бюрократическую модель нельзя применять, не изменяя и не совершенствуя. Все организации имеют много общего, но при этом они обязательно серьезно отличаются одна от другой, и эти отличия необходимо учитывать. Например, организации бывают совершенно разного размера. Далее, одни крупные фирмы имеют одно направление деятельности, как, например, IBM (обработка информации); другие, скажем, Gulf and Western, – конгломераты, которые занимаются киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т. д. Одни фирмы, например Chrysler, непосредственно обслуживают широкую публику, а другие, например Boeing, имеют дело, в основном, с другими крупными организациями; одни действуют в ограниченных географических регионах (муниципальная служба Нью-Йорка), а другие (ITT, Exxon, Coca-Cola) – практически во всем мире.

Чтобы учесть все разнообразие задач, стратегий и ситуаций, менеджеры используют различные системы департаментализации – процесс деления организации на отдельные элементы, которые могут называться отделами, подразделениями или секторами. Далее описаны самые популярные системы данного типа.

Функциональная департаментализация

Функциональную департаментализацию иногда называют традиционной, или классической, поскольку она была первой департаментализацией, на которую обратили внимание исследователи. Она по-прежнему широко используется в не очень больших организациях. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. По сути, ее цель – объединение работников на базе их широких задач по наиболее важным направлениям деятельности организации.

Традиционные функциональные подразделения компании – производственное, маркетинговое и финансовое. Это основные функции, которые для достижения своих целей должна выполнять каждая организация. Они могут называться по-разному, и традиционные названия часто не отражают их основного назначения, особенно в сфере услуг. Например, в авиакомпаниях основные функциональные подразделения обычно называются эксплуатационными, сбытовыми и финансовыми. Еще больше разных названий в некоммерческих организациях: в армии – пехотные, артиллерийские и бронетанковые войска, в больницах – административные и лечебные отделения.

Если организация (или подразделение) очень велика, то основные функциональные подразделения, в свою очередь, разбиваются на более мелкие функциональные элементы, которые называют вторичными. Так, в авиакомпании эксплуатационное подразделение часто подразделяется на инженерный отдел, отдел техобслуживания, наземную и летную службы. Задача в том, чтобы максимально использовать выгоды специализации и избежать чрезмерных норм управляемости. Но при этом надо внимательно следить, чтобы эти подразделения не ставили свои интересы выше общих целей организации.

Концепция вторичных подразделений применима ко всем системам организационной структуры. На рис. 12.1 представлена структура организации, функциональные подразделения которой разбиты на вторичные.

В табл. 12.2 кратко описаны преимущества и недостатки функциональной департаментализации. Опыт указывает на то, что ее следует использовать в организациях, выпускающих относительно ограниченный ассортимент продуктов, действующих в стабильной внешней среде и требующих выполнения стандартизированных задач, например, в компаниях металлургической промышленности и выпускающих сырьевые материалы.

Рис. 12.1. Сокращенная организационная схема компании Diamond Crystal Salt.

Обратите внимание, что все вторичные подразделения подотчетны своему вице-президенту. Директор по персоналу имеет аппаратные полномочия.

Источник. К. While, «Understanding the Company Organizational Chart», An AMA Research Study N 56 (New York: American Management Association, Inc., 1963), p. 158–159.

Таблица 12.2. Преимущества и недостатки функциональной департаментализации.

Преимущества.

1.  Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2.  Снижает дублирование усилий и ресурсов в функциональной области.

3.  Улучшает координацию в функциональной области.

Недостатки.

1.  Подразделения могут быть больше заинтересованы в достижении своих целей, чем общих целей организации, что повышает вероятность конфликтов между функциональными областями.

2.  Если организация крупная, цепь инстанций становится слишком длинной.

Дивизиональная департаментализация

Еще в начале XX века наиболее мудрые менеджеры, например А. Слоун-младший из General Motors и его коллеги из Procter & Gamble, Du Pont и Sears, поняли, что традиционная функциональная структура уже не отвечает их нуждам. Размер, до которого доросли или планировали дорасти эти организации, четко свидетельствовал о том, что дальнейшее использование такой структуры чревато серьезными проблемами. Когда огромная фирма стремится разделить все свои операции на три-четыре больших подразделения, то, чтобы сделать норму управляемости приемлемой, ей придется разбить каждое подразделение на сотни подотделов, что приведет к формированию излишне длинной и неуправляемой цепи инстанций. Кроме того, многие крупные компании к тому времени охватили огромные географические регионы, и одному менеджеру было очень трудно контролировать всю деятельность фирмы в этом направлении.

Еще больше ситуацию усложняла повышенная активность некоторых компаний. В предшествующие века даже очень крупные фирмы, например East India Company, занимались одним-двумя направлениями бизнеса, а современные фирмы, например Gulf and Western, ITT и Litton Industries, зачастую очень сильно диверсифицировали свою деятельность.

Кроме того, некоторые фирмы начали производить и продавать товары, рассчитанные на разные группы потребителей. Du Pont, например, после окончания первой мировой войны столкнулась с резким снижением прибыли из-за резкого сокращения военных заказов, которые были основным источником ее доходов, и ей просто необходимо было расширить потребительскую базу. В других отраслях, например в сталелитейной, также возникали специфические ситуации, поскольку весь бизнес вращался вокруг конкретных технологий.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами, диверсификацией, технологиями и прочими изменениями, менеджмент наиболее дальновидных фирм разработал новую структуру – дивизиональную департаментализацию, в соответствии с которой организация делится на подразделения на базе выпускаемых ею продуктов, по группам покупателей либо по географическим регионам.

Продуктовая департаментализация

Один из самых распространенных способов роста фирм заключается в расширении ассортимента выпускаемых и реализуемых ими продуктов. При правильном менеджменте сразу несколько продуктовых линий могут обеспечить настолько большой объем продаж, что им самим потребуется серьезная организационная структура и они станут решающим фактором успеха всей организации. Именно с этой проблемой столкнулись пионеры дивизиональной департаментализации, например Procter & Gamble и General Motors. Решением стала продуктовая департаментализация, при которой структура основывалась на основных продуктовых линиях. Идея оказалась настолько плодотворной, что быстро распространилась в целом ряде фирм. Сегодня большинство крупнейших производителей потребительских товаров с высоким уровнем диверсификации используют именно такую структуру.

В такой структуре одному менеджеру – бренд-менеджеру или менеджеру продукта – передаются все полномочия, связанные с производством и сбытом данного продукта; и он несет полную ответственность за него. Ему подотчетны менеджеры вторичных функциональных подразделений (рис. 12.2).

Благодаря продуктовой департаментализации крупная фирма уделяет каждому продукту столько же внимания, сколько небольшая фирма, выпускающая один-два вида товаров или услуг. В результате, как показало исследование Гарвардского университета, фирмы с такой структурой, как правило, достигают большего успеха в создании и маркетинге новых продуктов, чем организации с другими структурами. Возможно, потому, что при такой структуре четко определено, кто отвечает за прибыль, она обеспечивает эффективность контроля над затратами и полное соблюдение сроков. Кроме того, организации с такой структурой способны быстрее, чем фирмы с функциональной департаментализацией, реагировать на изменения в конкурентной, технологической и потребительской среде. Еще одно преимущество от того, что вся ответственность за продукт возлагается на одного менеджера, заключается в улучшенной координации.

Рис. 12.2. Продуктовая департаментализация

Источник. Н. Koontz and С. O’Donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6ft ed. (New York: McGraw-Hill Book Company, 1976), p. 311. Воспроизводится с разрешения McGraw-Hill Book Company. © 1976.

Потенциальный недостаток продуктовой департаментализации – повышение затрат из-за дублирования видов деятельности. В каждом продуктовом отделе имеются свои функциональные подразделения, которые не всегда бывают достаточного размера для того, чтобы максимально эффективно использовать производственные мощности компании. Это, в первую очередь, относится к заводам массового производства и к оборудованию, которое может работать круглые сутки.

Департаментализация по клиентуре

Некоторые организации продают широкий ассортимент продуктов, рассчитанный на несколько крупных групп потребителей или рынков, каждый из которых имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся для фирмы особенно важными, она может выбрать способ департаментализации по клиентуре, при котором все ее подразделения организовываются вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3). Цель в данном случае заключается в том, чтобы удовлетворить потребности этих клиентов так же полно, как это сделает организация, обслуживающая только одну потребительскую группу.

Например, в крупных издательствах есть подразделения, выпускающие книги для взрослых, для юношества и учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует, как практически независимая фирма; каждое имеет свой редакторский, маркетинговый, финансовый и производственный отделы. Департаментализация по клиентуре часто используется также в компаниях оптовой и розничной торговли. Hertz, Avis и другие фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделы по обслуживанию индивидуальных клиентов и автопарков.

Рис. 12.3. Департаментализация по клиентуре.

Источник. Public Information Department, Cleveland Electric Illuminating Co., Ohio, 1977. Воспроизводится с разрешения.

Любопытно, что хотя такая структура ассоциируется, прежде всего, с бизнесом, в последнее время ее начали активно использовать в высших учебных заведениях. Сегодня уже никого не удивляет, что, кроме традиционных учебных курсов, в них есть специальные отделения для взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. д. По мнению некоторых специалистов, эти новые группы потребителей со временем станут основным источником прибыли высшей школы.

Если отбросить разницу в ориентации, потенциальные преимущества и недостатки департаментализации по клиентуре, в общем, те же, что у продуктовой департаментализации.

Территориальная департаментализация

Если организация действует в большой географической зоне, особенно в международном масштабе, она может выбрать территориальную департаментализацию, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4). В этом случае ей будет легче справляться с различиями законодательств, традиций и запросов потребителей разных регионов.

Рис. 12.4. Территориальная департаментализация.

Известный пример такой департаментализации – структуры сбыта крупных фирм. Здесь часто можно встретить общие подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье США), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, северо-восток США). Иногда это дробление бывает очень мелким. Например, представитель Xerox в Нью-Йорке может иметь территорию в один-два квартала или даже один крупный офисный центр.

Эта структура используется и в некоммерческих организациях, например в Госдепартаменте США, который управляет посольствами и консульствами США во всем мире. По территориальному принципу построены и многие другие правительственные учреждения, например Внутренняя налоговая служба США, а также крупные бухгалтерские и консалтинговые фирмы. Относительные выгоды и недостатки этой структуры практически не отличаются от преимуществ и проблем других дивизиональных структур.

Выбор дивизиональной ориентации

Все формы дивизиональной департаментализации имеют одинаковые преимущества и недостатки, поскольку у них одна и та же цель – повысить эффективность реакции организации на конкретные факторы внешней среды. Так, продуктовая департаментализация способствует быстрой и эффективной разработке новых видов продуктов; территориальная позволяет более полно учитывать местные законы, социально-экономическую систему и рынки по мере расширения географии деятельности фирмы; департаментализация по клиентуре позволяет фирме максимально эффективно учитывать запросы наиболее важных для нее потребителей. Следовательно, выбор структуры должен основываться на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегии организации и достижения ее целей.

За долгие годы развития бизнеса в США свою эффективность убедительно продемонстрировали самые разные дивизиональные структуры. В 1960-е годы они начали широко использоваться и в европейских компаниях, которые раньше использовали, в основном, традиционную функциональную департаментализацию. По сведениям профессора Г. Минцберга, к 1972 году, стремясь более эффективно реагировать на изменение социально-экономических условий, на нее перешли 70 % 127 крупнейших европейских фирм. Исследование 93 крупных многонациональных компаний показало, что дивизиональную департаментализацию используют 88 % компаний.

Организационные структуры для международной среды

Подобно фирмам, действующим только в своей стране, международные компании также должны выбирать структуру, подходящую для их стратегии. На этот выбор влияют три основных стратегических фактора: 1) как побудить преимущественно отечественные организации в полной мере использовать возможности роста, имеющиеся за рубежом, 2) как максимально эффективно объединить знание продукта и разных географических зон в сфере координации бизнеса за рубежом и 3) как скоординировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы в разных странах, сохраняя при этом их индивидуальность. Международные организационные структуры очень сложны, и мы ограничимся кратким обзором их основных форм.

Компания, планирующая выйти на зарубежный рынок с новым продуктом, обычно вводит должность менеджера по экспортным операциям, который подчиняется главе маркетингового отдела.

После значительного увеличения объема сбыта на зарубежных рынках компания приступает к изучению возможностей создания производственных мощностей за рубежом, но процент зарубежного сбыта от общего объема продаж фирмы может оставаться относительно небольшим. Как видно на рис. 12.5, глава каждого зарубежного предприятия подчиняется исполнительному директору или президенту фирмы, а головной офис оказывает зарубежным филиалам общую поддержку в области производства, маркетинга, финансов и людских ресурсов. Определенная часть аппаратного персонала головного офиса переводится в зарубежные филиалы и обеспечивает эффективную реализацию корпоративной политики и стратегии.

Рис. 12.5. Организация зарубежных филиалов.

По мере дальнейшего расширения международной деятельности фирма, как правило, создает международное подразделение, на которое перекладываются все международные функции. Как показано на рис. 12.6, при этом вводится должность руководителя подразделения, который подчиняется исполнительному директору фирмы и имеет большие полномочия относительно функций и операций зарубежных филиалов.

Рис. 12.6. Международная дивизиональная структура.

Фирмы, выбирающие международную дивизиональную структуру, обычно относительно небольшой объем сбыта за рубежом по сравнению с продажами на внутреннем рынке, выпускают ограниченный ассортимент продуктов и работают лишь на нескольких зарубежных рынках. Но по мере дальнейшего развития во всех этих направлениях международная дивизиональная структура начинает ограничивать деятельность фирмы, и она, как правило, формирует глобальную структуру.

Глобальная структура нужна потому, что, если подразделения внутри страны и за рубежом отделены одно от другого, компания не может выбрать глобальную ориентацию. По мнению А. Фатака, глобальные решения «связаны с определением, где создать новые производственные мощности, в какие области инвестировать больше средств, каким новым бизнесом заняться и какие новые продукты выпускать, откуда получать ресурсы, какие методы использовать для выхода на зарубежные рынки и т. д.». Чтобы принимать действительно эффективные решения относительно деятельности на разных международных рынках, фирме необходимо ослабить упор на внутренние операции и провести реструктуризацию, превратив международный бизнес в столь же важное направление деятельности.

Самые распространенные типы глобальных структур – это глобальное разделение по продуктам и глобальное разделение по регионам (рис. 12.7, а и б соответственно).

Рис. 12.7. Глобальное разделение по продуктам (а) и глобальное разделение по регионам (б)

Первая структура больше подходит для фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продуктов важнее, чем культурные различия между регионами. Различия в продуктах зачастую обусловлены тем, что фирма производит больше разнообразных товаров, требующих разных технологий, а также в связи с тем, что для их маркетинга и сбыта используются разные каналы сбыта. Данная структура позволяет организации эффективнее координировать свою деятельность и обеспечить необходимую степень специализации в сфере технологий и маркетинга.

Глобальное разделение по регионам используется в случае, если региональные различия важнее различий в продуктах. Региональные различия обычно обусловлены тем, что разные международные потребители сосредоточены в разных регионах. В результате решение относительно организационной структуры, в первую очередь, основывается на сходстве потребителей и маркетинговых методик в том или ином регионе. Данный тип структуры позволяет компании достичь необходимого уровня специализации и координации при обслуживании разных потребителей и рынков.

 

Адаптивные структуры

Начиная с 1960-х годов многие организации сталкивались с тем, что внешняя среда менялась так быстро, проекты были настолько сложными, а технический прогресс стал таким стремительным, что недостатки бюрократии, на которые указывал Р. Мертон, перевесили ее преимущества. Иными словами, жесткость традиционной департаментализации с длинной цепью инстанций настолько замедлила процесс выработки решений, что уже организации не могли эффективно реагировать на изменения. Чтобы исправить ситуацию, были разработаны адаптивные структуры.

Адаптивные и механистические организационные структуры

В 1960-х годах многие организации начали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие организационные структуры, больше, чем бюрократия, подходящие для деятельности в условиях постоянных перемен и развития высоких технологий. Их называли адаптивными структурами или органическими (указание на то, что они способны адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно живым организмам). Это уже не просто вариация бюрократии, каковой является дивизиональная департаментализация; это структура, которая базируется на целях и допущениях, совершенно отличных от лежащих в основе бюрократии.

Британские ученые-бихевиористы Т. Бернс и Г. М. Сталкер так описали разницу между органической и бюрократической структурами (они называют ее механистической):

В механистических системах проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по областям специализации. Каждый человек решает свою задачу как нечто отдельное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом; как если бы она была субъектом субконтракта. «Кто-то наверху» отвечает за соответствие решений общим целям организации. Технические методы, обязанности и власть каждой функциональной роли четко определены. Взаимодействие в системе управления происходит, в основном, по вертикали, т. е. между начальником и подчиненным. Операции и рабочее поведение регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая командная иерархия базируется на предпосылке, что вся информация о ситуации в фирме и ее задачах доступна только ее главе. Менеджмент, часто представленный в виде сложной иерархии, знакомой нам по организационным схемам, действует в простой системе контроля, в которой информация движется снизу вверх, усиливаясь на каждом последующем уровне.

Органические системы адаптируются к нестабильным условиям, когда возникают проблемы и потребность в действиях, которые невозможно разбить на отдельные элементы и распределить между разными специалистами в соответствии с четкой иерархией ролей. Люди должны выполнять конкретные задания в свете своего понимания задач фирмы в цепом. Рабочие задания теряют значительную часть своих формальных характеристик с учетом конкретных методов, обязанностей и полномочий, которые приходится постоянно пересматривать в ходе взаимодействия с другими участниками процесса выполнения данного задания. Взаимодействие осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали. Коммуникации между сотрудниками разных рангов скорее напоминают горизонтальную консультацию, чем приказ начальника подчиненному. На главу такой организации уже возлагается обязанность быть всезнающим.

Новые органические структуры, как и механистические, эффективны не в любой ситуации.

Т. Бернс и Г. М. Сталкер выявили, что органические структуры больше подходят для фирм, действующих в быстро изменяющейся среде (Hewlett-Packard, ЗМ, Apple), а механистические – для организаций, действующих в относительно медленно меняющейся среде (Sears). Зависимость между непостоянством среды и структурой отображена на рис. 12.8.

Рис. 12.8. Зависимость между непостоянством среды и структурой организации.

Обсуждая эту ситуативную концепцию, исследователи У. Френч и С. Белл утверждали: «Теория и исследования показывают, что ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не может быть оптимальной в любых условиях; для этого необходимо оптимальное сочетание технологий, задач, внутренней и внешней среды и навыков сотрудников организации».

Более того, как указывали Т. Бернс и Г. М. Сталкер, данные структуры – это две экстремальные формы целого континуума. На практике структуры организаций находятся где-то между ними и обладают признаками как механистических, так и органических структур в разных долях. Кроме того, зачастую разные подразделения одной организации имеют разные структуры. Например, менеджмент часто использует в производственной деятельности механистическую структуру, а в научно-исследовательской – органическую.

Сегодня наиболее распространены две основные вариации органических структур: проектные и матричные организации.

Проектная организация

Типичный глава отдела в крупной бюрократической организации имеет множество обязанностей и отвечают за теорию или иные аспекты нескольких разных проектов, товаров или услуг. Разрываясь между этими обязанностями, даже хороший менеджер одним видам деятельности уделяет больше внимания, чем другим, и некоторые детали неизбежно им упускаются и остаются нереализованными. Если проект небольшой и недорогой, это не становится проблемой, но если он очень масштабный, то отсутствие постоянного внимания к процессу его реализации может иметь весьма серьезные последствия. Для эффективного управления масштабными проектами с ограниченным сроком – строительство плотины, запуск ракеты, создание нового оружия – организации все чаще используют проектную структуру.

Проектная организация – это временная структура, созданная для достижения конкретной цели. Идея в том, чтобы собрать в одну команду самых талантливых работников организации и поручить им реализацию сложного проекта с соблюдением требований относительно сроков, качества и затрат. После завершения проекта команда распускается. Ее члены переходят на другой проект, возвращаются в «родной» отдел или уходят из организации.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она позволяет сфокусировать усилия на достижении одной цели, поскольку руководитель проекта в отличие от типичного менеджера концентрируется исключительно на нем.

Проектные организации бывают нескольких типов. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов – это, по сути, уменьшенная версия постоянной функциональной организационной структуры. Руководитель проекта полностью распоряжается членами группы и выделенными на проект ресурсами. Такие проектные структуры используются только для решения особо масштабных задач, например для создания космического корабля. Если проект не очень большой, его, как правило, через обычную функциональную структуру координирует менеджер высшего уровня, которого консультирует менеджер проекта.

Матричная организация

Самый распространенный вариант проектной организации настолько сильно отличается от ее форм, описанных выше, что заслуживает собственного названия – матричная организация. Эта структура возникла в небольших аэрокосмических фирмах в 1950-е и 1960-е годы. Они были слишком малы для эффективного использования чисто проектной структуры, но достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами функциональных структур, в которых интеграция возможна только на высшем уровне иерархии. Впоследствии, стремясь использовать выгоды как функциональных, так и проектных структур, такие фирмы, как General Electric, TRW, Dow Chemical и Shell Oil, в экспериментальном порядке внедрили проектную структуру в функциональную. Блок-схема такой структуры, представленная рис. 12.9, напоминает решетку, откуда и пошло название матрица.

Рис. 12.9. Матричная организация (аэрокосмическое подразделение)

Источник. John F. Мее, «Matrix Organization», in Business Horizons, vol. 7 (Summer 1974), no. 2, p. 70–72.

При матричной организации члены группы подчиняются как менеджеру проекта, так и главам функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Менеджер проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти полной линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чисто аппаратных полномочий по решению высшего руководства.

В матричной структуре менеджеры проектов, как правило, отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом. Чтобы они могли выполнить эту задачу, в их полное распоряжение передаются все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Менеджер проекта отвечает также за его планирование, в частности за составление графика работ. Он следит за ходом реализации проекта, контролируя его количественные, качественные и временные показатели. Главы функциональных отделов передают менеджеру проекта некоторые свои обязанности, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, и контролируют ее выполнение.

Основной недостаток матричной структуры ее сложность. Как говорится в Бюллетене организационного планирования General Electric, «матричная структура – это сложная, трудная и порой весьма запутанная форма организации». Множество проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам». Дж. Хамфри, президент Forum Corporation of North America, консалтинговой фирмы, специализирующейся на подготовке управленческого персонала к работе в матричной организации, утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат часто неясен, навыки межличностного общения не развиваются, а рабочие взаимоотношения не налаживаются». Теоретики менеджмента С. Дэвис и П. Лоуренс указывают и на другие проблемы матричных организаций: борьбу за власть, неспособность противостоять экономическому прессингу, конформизм групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Они говорят также о том, что «если весь контроль захватывают функциональные менеджеры, сотрудники не признают босса, которому подчиняются, и возникает тенденция к скатыванию в анархию».

Но несмотря на все это матричная организация сегодня используется во многих отраслях промышленности, а также в больницах, банках, правительственных учреждениях и т. д. И это вполне объяснимо, поскольку она (при условии эффективного ее применения) позволяет организации пользоваться выгодами как функциональной, так и дивизиональной структур. Благодаря ей фирма может быть гибкой, что невозможно при чисто функциональной структуре, в которой все сотрудники четко закреплены за тем или иным подразделением. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять с учетом их конкретных потребностей. Кроме того, матричная организация повышает эффективность координации работ, что характерно для дивизиональных структур. Это достигается путем введения должности менеджера проекта, который координирует все взаимосвязи между разными функциональными отделами.

Конгломеративная организация

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур – конгломераты. Конгломеративная структура – это постоянная установившаяся структура, скорее даже подход, при котором организация приобретает форму, лучше всего подходящую к конкретной ситуации. Например, в одном подразделении фирмы используется продуктовая департаментализация, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.

Корпоративное руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, выработку политики и за координацию действий в рамках всей организации.

Вокруг этой центральной команды группируются компании, которые обычно считаются либо независимыми центрами прибыли, либо фактически независимыми фирмами. Оперативные решения они принимают практически автономно, но подчиняются материнской компании в финансовых вопросах.

Некоторые крупные конгломераты – Beatrice, Sears, ITT, Pepsico – растут за счет слияний и поглощений, а не за счет внутренней экспансии, в результате чего их деятельность часто становится слишком диверсифицированной, чтобы вместить ее в рамки какой-либо структуры. И высший корпоративный менеджмент позволяет высшему менеджменту всех филиалов выбрать наиболее подходящую для них организационную структуру.

Еще одна серьезная причина, по которой конгломераты сохраняют отдельные организационные структуры своих подразделений, заключается в том, что это позволяет оперативно и с минимальными потерями сворачивать и разворачивать разные направления бизнеса. По сравнению с типичной департаментализацией отдельные компании конгломерата почти не связаны одна с другой, благодаря чему конгломерат, например, может продать любую входящую в его состав фирму, работающую недостаточно эффективно, и купить другую, с высоким потенциалом, и все это пройдет практически незаметно для остальных его подразделений. Эти характеристики сделали конгломераты очень популярными среди компаний, работающих в сфере высоких технологий, в которой надо очень быстро выводить на рынок новые продукты и отказываться от устаревших.

 

Централизованные и децентрализованные организации

Самый важный вопрос департаментализации – как разделить труд по горизонтали, т. е. определение задач каждой структурной единицы. Второй важный момент создания организационной структуры – вертикальное разделение труда. Высший менеджмент обязан решить, где в иерархии организации будут приниматься основные решения, и это решение определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Суть в том, что разные позиции в структуре получают относительный объем полномочий. Как мы узнали из обсуждения взаимоотношений власти, менеджер должен передать подчиненному по меньшей мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится излишне большой, то, чтобы не нарушилась координация, необходимо делегировать линейные полномочия и ввести дополнительные уровни управления. Это, однако, лишь общие требования; конкретных же способов делегирования полномочий существует множество.

Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными. Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления. В таких организациях управляющие среднего и низового звеньев обладают очень широкими полномочиями в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике абсолютно централизованных или децентрализованных организаций не существует. Это лишь крайние точки континуума, между которыми находятся все реальные структуры. Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому любую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими либо с самой собой в другие периоды времени.

Понять, насколько централизована та или иная организация по сравнению с другими, можно по следующим характеристикам.

1. Количество решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие менеджеры, тем выше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности.

3. Влиятельность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Если менеджеры низового и среднего уровней имеют право принимать решения, влияющие более чем на одну функцию, то эта организация, по всей вероятности, децентрализованная.

4. Степень контроля над подчиненными. В высшей степени децентрализованной организации высший менеджмент редко проверяет повседневные решения своих подчиненных, исходно считая их правильными. Оценка основывается на общих результатах, в частности в области прибыльности и роста.

Одни отделы организации могут быть более централизованными, чем другие. Например, в типичной больнице административные функции, как правило, имеют высокую степень централизации, а медицинский персонал, прежде всего – практикующие врачи, практически автономен и независим в своих действиях. В больших университетах то, насколько преподаватель может изменить содержание своего учебного курса, также часто сильно варьируется в зависимости от факультета.

Говоря о степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень передачи высшим менеджментом нижестоящим уровням своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы эффективности структурных единиц. Но даже в очень децентрализованных организациях высший менеджмент оставляет за собой право решать такие вопросы, как формулирование общих целей и задач организации, стратегическое планирование, выработка политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, создание финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Очевидно, что не следует позволять руководству какого-то одного отдела решать, как должна работать организация в целом. Так, одной из причин того, что Bank of America в 1986 году потерял почти 1 млрд. долл., стала чрезмерная децентрализация решений о предоставлении кредитов. Согласно исследованиям «в настоящее время Bank of America резко сокращает число филиалов, имеющих право предоставлять кредиты, и обязывает представителей высшего руководства центрального отделения банка постоянно контролировать эту деятельность».

Но, хотя в сильно децентрализованных организациях многие полномочия, связанные с принятием решений, действительно передаются менеджерам среднего звена, наиболее важные решения все же входят в сферу компетенции работников, находящихся на высоких ступенях организационной иерархии, не ниже уровня руководителя подразделения. Такая форма децентрализации крупных фирм называется федеральной децентрализацией.

Факторы, влияющие на степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears, осознали потенциальные проблемы используемой ими функциональной департаментализации и централизации. Такая структура была вполне эффективна в прошлом, но по мере расширения продуктового ассортимента, диверсификации бизнеса и выхода на международные рынки эти фирмы поняли, что количество и сложность решений, которые им приходится принимать, вышли за пределы их возможностей. Было решено, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации и повышения эффективности решений по важнейшим вопросам необходимо передать некоторые важные полномочия на низшие управленческие уровни. И эти организации начали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством оставались вопросы долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по подразделениям, координации и оценки деятельности подразделений. Менеджеры подразделений получили право принимать решения, непосредственно связанные с продуктами, за выпуск которых они отвечали.

Эта тенденция к реорганизации компании в соответствии с ее стратегией экспансии – еще одно проявление уже приводимого нами тезиса «Стратегия определяет структуру», неоднократно подтвержденного исследованиями. Примерно в то же время и по схожим причинам к децентрализованной дивизиональной структуре начали переходить и другие крупные фирмы: Union Carbide, Westinghouse Electric, U. S. Rubber, Goodrich и A&P. Но, как и следовало ожидать, эта тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрившие децентрализованные структуры, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 году один из пионеров децентрализации, Sears, столкнувшись со снижением уровня прибыльности, начал возврат к централизации. Большинство важных решений в отношении закупок и рекламы в фирме на то время принималось на уровне директоров магазинов, а при новой структуре они передавались на уровень руководства головного офиса. По мнению компании это позволяло лучше контролировать расходы и использовать на переговорах с поставщиками преимущества, обусловленные размером и покупательной способностью Sears.

По данным всеобъемлющего исследования наивысшая степень децентрализации характерна для таких отраслей, как транспортная, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с наиболее централизованными отраслями – пищевой, металлургической, машиностроительной и бумажной – они отличаются большой степенью диверсификации и активностью на международных рынках.

Частично из-за того, что в них заложена мысль о том, что люди изначально способны успешно решать поставленные задачи, частично из-за множества доказательств их эффективности, у децентрализованных структур сегодня много сторонников. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером, который одним из первых начал изучать, возможно, самый значимый опыт децентрализации в мировой истории: децентрализацию General Motors, проведенную А. П. Слоуном в 1920-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Du Pont, General Motors, General Electric, Standard Oil и Sears, Друкер сделал вывод, что «основное правило для любой организации – создать наименьшее число уровней менеджмента и кратчайшую цепь инстанций команд».

С этим выводом согласны очень многие менеджеры. Большинство крупных американских корпораций имеет децентрализованную структуру. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать практически автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Но даже самые активные сторонники децентрализации признают, что она подходит не во всех ситуациях. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные их преимущества кратко описаны в табл. 12.3, а недостатком централизации является то, что она не позволяет пользоваться преимуществами децентрализации, и наоборот.

Таблица 12.3. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации.

1.  Централизация повышает эффективность контроля и координации специализированных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными менеджерами.

2.  Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни подразделения растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3.  Централизованный менеджмент позволяет более экономично и эффективно использовать опыт и знания централизованного административного персонала.

Преимущества децентрализации.

1.  Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, поскольку это требует определенного объема информации, и, следовательно, процесс принятия решений сильно усложняется.

2.  При децентрализации право принятия решений переходит менеджеру, который лучше всех знаком с проблемой.

3.  Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет работникам отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации достаточно невелико, чтобы понять, как оно работает, и контролировать его. Следовательно, менеджер, работая в такой структуре, испытывает такой же энтузиазм и ответственность, как независимый предприниматель.

4.  Децентрализация помогает подготовить молодого менеджера к более высоким постам, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Это обеспечивает организацию необходимым числом талантливых управленцев. Поскольку при децентрализации расстояние между высшим и низовым организационными уровнями сокращается, эта структура поощряет честолюбивых молодых менеджеров остаться в фирме и расти вместе с ней.

 

Интеграция структуры

В этой главе мы неоднократно подчеркивали, что единственной оптимальной для всех ситуаций организационной структуры не существует. Как и во всех других управленческих процессах, есть лишь структура, наиболее подходящая для конкретной ситуации. Эффективность организационной структуры того или иного типа зависит от множества факторов. А если подразделения организации функционируют в разных средах, то их структуры тоже должны отличаться. Еще один важный фактор, влияющий на структуру организации, – это интеграция, или, как ее еще называют, координация.

Мы уже говорили, что современные фирмы обычно делятся на подразделения на основе их специализации, что резко повышает ее потенциальную продуктивность. Но, чтобы реализовать этот потенциал, менеджменту необходимо внедрить в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений фирмы. Определение данного термина в используемом здесь значении дали исследователи П. Лоуренс и Дж. Лощ: «Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации с целью выполнения ее задач». Единство главной цели – важнейшее условие эффективности реорганизации.

Влияние интеграции на достижение целей организации

Для эффективной интеграции организации высший менеджмент должен постоянно помнить об ее общих целях и регулярно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать усилия именно на этих целях. Эффективной деятельности каждого отдельного подразделения и работника здесь недостаточно. Менеджменту следует рассматривать организацию как открытую систему. Даже если одно-два подразделения недостаточно эффективно интегрированы в общую структуру организации, снизится ее эффективность в целом. Более того, следует иметь в виду, что плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только через полгода, а то и через год.

Рассмотрим, например, текстильную фирму, работающую в условиях жесткой конкуренции, частого изменения дизайна продуктов для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменениями потребностей в тканях. Фирма не может выпускать ткань одного вида, поскольку мода постоянно меняется и такой подход приведет к затовариванию. Выпуская разные виды тканей небольшими партиями, она снизит риск затоваривания, но при этом не сможет воспользоваться преимуществами эффекта масштаба производства. Кроме того, если фирма не сможет выполнить все заказы, конкуренты могут вытеснить ее с рынка.

Еще больше усугубляет проблему тот факт, что время между моментом выпуска ткани и ее фактической продажей составляет больше шести месяцев. Это означает, например, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не заметит ошибки в течение полугода. Следовательно, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производства этой фирме необходимы эффективные коммуникации между отделом сбыта и производственным отделом и интеграция процесса принятия решений. Если же эти отделы будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия вместо того, чтобы совместно работать над достижением общих целей, то фирма, вернее всего, не сможет достичь своих целей, даже если отдел сбыта будет очень эффективно продавать товар, а производственный – производить его.

Методы эффективной интеграции

Существует несколько методов эффективной интеграции организации, которые кратко описаны в табл. 12.4. Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой действует организация. Один из таких методов, сторонниками которого являются представители школы административного менеджмента, заключается в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, по словам теоретика менеджмента Дж. Томпсона, этот метод эффективен только в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. (Правила и процедуры – это, по сути, программируемые решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций. А если среда меняется быстро, то ситуации, как правило, не имеют тенденции к повторению.) Если среда организации быстро меняется, для достижения интеграции необходимо наладить тесные взаимоотношения между людьми и активнее использовать различные комитеты, целевые рабочие группы, комиссии и совещания с участием разных отделов.

Таблица 12.4. Методы интеграции в разных средах.

Следует отметить, что для интеграции организации или ее подразделений, действующих в неустойчивой среде, тоже надо использовать правила, процедуры и иерархические структуры; а совещания с участием разных отделов полезны и в условиях более устойчивой среды. Вопрос в степени использования разных методов.

 

Резюме

1. Менеджерам надо выбирать структуру, исходя из стратегических планов организации, которая поможет ей эффективно взаимодействовать со средой и достигать своих целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, поскольку меняется как ее внешняя, так и внутренняя среда.

3. Большинство современных организаций – бюрократии. Традиционной структурой бюрократии является функциональная департаментализация, при которой организация делится на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4. Поскольку жесткие функциональные структуры доказали свою эффективность в крупных организациях, они начали использовать дивизиональную структуру. Основными ее вариациями являются продуктовая и территориальная департаментализация и департаментализация по клиентуре. Выбор структуры зависит от того, какой из этих аспектов наиболее важен для организационной стратегии.

5. Международные дивизиональные структуры чаще всего используются, если объем зарубежного сбыта фирмы относительно невелик по сравнению с внутренними продажами. Если объем сбыта за рубежом сильно увеличивается, организации больше всего подойдет глобальная структура.

6. Преимущества бюрократии – четкое разделение труда и иерархия; продвижение по службе на базе компетентности и стройная система правил и стандартов. Возможные негативные последствия – жесткость поведенческих стандартов, проблемы коммуникации и неспособность к быстрому новаторству. Эти проблемы усугубляются, если организация работает в быстро меняющейся среде или в сфере высоких технологий.

7. Некоторые проблемы бюрократии можно решить благодаря органическим (адаптивным) структурам. Основными их вариациями являются проектная, матричная и конгломеративная организация.

8. В проектной и матричной структурах временные целевые структуры налагаются на постоянную организационную структуру. При этом наложение властных полномочий может привести к борьбе за власть, конформизму в процессе групповых решений и завышенным затратам.

9. Конгломераты состоят из материнской компании и филиалов, которые действуют, как самостоятельные центры прибыли, и которые материнская фирма покупает и продает в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, объединяющую структуры разных типов.

11. При любой структуре менеджмент может решить децентрализовать власть и предоставить низшим уровням право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такого подхода – улучшение вертикальных коммуникаций, повышение эффективности процесса принятия решений, усиление мотивации менеджеров, лучшая подготовка менеджмента разных уровней. Децентрализация обычно желательна, если компания работает на динамичном рынке с сильной конкуренцией и выпускает диверсифицированный ассортимент продуктов. Кроме того, децентрализованная структура становится все желательнее по мере роста организации и повышения ее сложности.

12. Если среда изменяется сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то ей, судя по всему, следует выбрать централизованную структуру.

Ее преимущества – экономичное использование персонала, эффективная координация и контроль над специализированными видами деятельности, а также снижение вероятности того, что подразделения будут развиваться за счет организации в целом.

13. Чтобы в полной мере использовать преимущества специализации, необходима эффективная интеграция организационной структуры. С этой целью организациям, работающим в стабильной среде и применяющим технологии массового производства, следует использовать правила, процедуры и иерархию. Организации, действующие в изменчивой среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска единичных продуктов, как правило, применяют такие методы интеграции, как налаживание тесных взаимосвязей между работниками, комитеты и совещания с участием разных отделов.

 

Обзорные вопросы

1. Каковы этапы проектирования организационной структуры?

2. Какова взаимосвязь между планированием и разработкой структуры организации в целом?

3. Каковы основные признаки рациональной бюрократии?

4. Какие вариации департаментализации наиболее широко используются в наши дни?

5. Перечислите основные потенциальные проблемы бюрократии по Мертону.

6. В чем различия органических и механистических структур?

7. Дайте определения проектной, матричной и конгломеративной организационной структуры.

8. Какие характеристики позволяют установить, насколько децентрализована организация?

9. Каковы преимущества централизованных и децентрализованных структур?

10. Что означает термин интеграция?

11. Опишите разные методы интеграции.

 

Вопросы для обсуждения

1. Какие факторы привели к созданию дивизиональной структуры?

2. Приведите несколько примеров, подтверждающих тезис А. Чандлера «стратегия определяет структуру».

3. Приведите примеры ситуаций, в которых следовало бы выбрать основные вариации бюрократии.

4. Какая структура представляется вам более предпочтительной: централизованная или децентрализованная? Почему?

5. Приведите примеры ситуаций, в которых больше подойдет механистическая или адаптивная структура.

6. Какие механизмы интеграции наиболее подходят для организации, работающей в изменчивой среде?

 

Случай из практики

Децентрализация Тактического авиакомандования ВВС США

Десять лет назад Тактическое авиакомандование ВВС США было в плачевном состоянии. Эта структура отвечала за воздушный флот страны стоимостью 25 млрд. долл., но половина самолетов на любой момент времени не была готова к полетам, в результате чего пилоты не добирали летного времени и не могли постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки. Постоянно увеличивалось количество аварий, приводивших к гибели пилотов и потере дорогостоящих машин. Технический персонал, недовольный состоянием дел в войсках, в массовом порядке увольнялся из ВВС, как и многие пилоты, на подготовку каждого из которых был затрачен миллион долларов.

В 1978 году Тактическое авиакомандование ВВС возглавил генерал У. Л. Крич. На этот момент под его началом оказалось 115 тысяч сотрудников на 150 базах, разбросанных по всему миру, и еще 65 тысяч мужчин и женщин в резерве. В его распоряжении также оказались активы на сумму 40 млрд. долл., в том числе около 3800 самолетов. Годовой бюджет организации составлял несколько миллиардов долларов.

Генерал Крич установил, что основные проблемы управления обусловлены чрезмерной централизацией – было слишком много правил и процедур и слишком мало полномочий у руководителей. Например, настоящим кошмаром была процедура подготовки самолета-истребителя. Командир экипажа должен был осмотреть самолет и обратиться в центральное подразделение техобслуживания. Специалист этого подразделения звонил в электротехнические мастерские, откуда в ангар присылали электриков. Если возникала потребность в каком-то еще специалисте (как чаще всего и было), эта процедура повторялась снова и снова, из-за чего срывались графики полетов. Младшие командиры постоянно отвлекались на бесчисленные рутинные телефонные звонки, в результате чего опытные сержанты редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Но проблема заключалась не только во временных затратах, качество ремонта также было очень низким.

Первым делом генерал Крич провел реорганизацию Тактического авиакомандования ВВС на основе небольших структурных единиц – эскадрилий из 24 самолетов. В ремонтную бригаду каждой эскадрильи были введены специалисты из разных служб технического обслуживания, которые работали только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, теперь они подчинялись прежде всего командованию части и только потом – руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.

Сначала старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя пониженными в должности, ведь если до реорганизации у них в подчинении было не меньше шестидесяти человек, то после осталось двадцать. Но скоро эскадрильи начали проявлять индивидуальность. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь членом двухтысячного коллектива, который не пользовался особым уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и повышала личную заинтересованность в поддержке самолетов своей эскадрильи на должном уровне.

Генерал Крич сделал такой вывод: «При централизованной системе мы были совершенно неповоротливы. У нас отлично получалось бездействовать». Результаты реорганизации подтвердили правоту Крича. Когда генерал в 1984 году покидал свой пост, 85 % самолетов были признаны годными к выполнению боевых задач (по сравнению с 50 % в 1978 году). В военное время Тактическое авиакомандование ВВС смогло бы осуществлять по 6000 вылетов в сутки (сравните с 3000 в 1978 году). Частота аварий уменьшилась более чем втрое, причем практически прекратились аварии в результате плохого техобслуживания.

Источник. Joy Finegan, «Four Star Management», Inc., January 1987, p. 42–51.

Вопросы

1. Новая структура техобслуживания – это больше механистическая или адаптивная структура?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной структуры?

3. Обсудите децентрализацию Тактического авиакомандования ВВС с точки зрения конкретных преимуществ централизации и децентрализации, описанных в этой главе.

 

Введение

Менеджеры всегда признавали, что их задача – побуждать людей выполнять работу в организации, но почти всегда считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения. Из этой главы вы узнаете, почему такой способ мотивации действительно, как правило, бывает успешным, хотя по сути это неверно. Но мы все же рассчитываем развеять устойчивое заблуждение, что деньги обязательно побуждают человека работать лучше, а также заложить основы понимания современных взглядов на мотивацию. Основная часть главы посвящена теориям мотивации, разработанным за последние тридцать лет. Вы узнаете, что истинным мотивам, побуждающим людей полностью отдаваться работе, трудно дать определение. Однако, изучив современные модели мотивации, менеджер может серьезно расширить свои возможности в привлечении современного образованного и состоятельного работника к выполнению задач, необходимых для достижения целей организации. Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Значение и эволюция мотивации

Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль – сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации. В контексте науки управления мотивацию определяют следующим образом.

Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей.

Ранние идеи мотивации

Хотя сегодня все понимают, что базовые предпосылки ранних теорий мотивации были неверны, их все равно следует знать. Менеджеры прошлого в своей массе неправильно оценивали, что движет людьми, но их приемы и методики в их ситуациях зачастую были весьма эффективны. И поскольку эти приемы применялись на протяжении нескольких веков в отличие от современных теорий, существующих пару десятилетий, первоначальные концепции мотивации пустили глубокие корни в нашей культуре, и многие менеджеры, особенно не прошедшие специальной подготовки, испытывают их сильное влияние. Вполне вероятно, что вы встретитесь с этими явлениями на работе.

Более того, вы и сами можете поддаться соблазну этих простых и прагматичных концепций, но, вернее всего, это будет ошибкой. Современные подчиненные, как правило, – образованные и материально обеспеченные, и мотивы, ими движущие, намного сложнее; для их успешного применения необходимо разобраться в природе мотивации. И наконец, что не менее важно, мы надеемся, что небольшой экскурс в историю поможет вам лучше понять, что эффективность мотивации, как любой другой управленческой функции, зависит от конкретной ситуации.

Мотивация кнута и пряника

За тысячи лет до того, как слово мотивация вошло в лексикон менеджеров, люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Основным таким приемом была мотивация кнута и пряника. Множество рассказов о правителях, предлагающих будущему герою награду или заносящих меч над его головой, можно найти в Библии, в древних преданиях и мифах. Но принцессы и сокровища предлагались только избранным, остальные же «пряники» были даже не всегда съедобными. Просто считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволит им и их семьям прожить еще хотя бы день.

Такое положение дел наблюдалось даже в западных странах в конце XIX века. В годы промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были настолько тяжелыми, что фермеры уходили в города и буквально выпрашивали, как огромную милость, возможность работать по четырнадцать часов в сутки на грязных и опасных фабриках за деньги, которых едва хватало для выживания. Когда Адам Смит писал свою книгу «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь простолюдина была еще тяжелее. На его концепцию «экономического человека», которую мы уже обсуждали, несомненно, очень повлияло наблюдение за жестокими реалиями жизни. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, вывод Смита, что человек всегда, при любой возможности, будет стараться улучшить свое экономическое положение, был закономерен.

Когда примерно в 1910 году возникла школа научного управления, несмотря на технический прогресс положение трудящихся сильно не улучшилась. Тейлор и его современники первыми поняли бессмысленность заработков на грани выживания. Они повысили эффективность мотивации кнута и пряника, объективно определив «полноценную дневную выработку» и вознаграждая работников, перевыполняющих эту норму, пропорционально их вкладу. Повышение производительности труда в результате применения этой новой методики в сочетании с преимуществами специализации и стандартизации дали потрясающий эффект; менеджеры и по сей день обожают этот подход к мотивации.

Но постепенно, в основном благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться. И по мере ее дальнейшего улучшения менеджмент все лучше понимал, что «пряники», т. е. чисто экономические стимулы, не всегда заставляют человека лучше работать. Им надо было найти новые методы мотивации с учетом человеческой психологии.

Попытки использования психологии в менеджменте

Уже во времена У. Тейлора и Ф. Гилбрета в Европе, а затем и в Америке начали распространяться новые концепции подсознательного Зигмунда Фрейда. Но тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был настолько радикальным, что менеджеры приняли его не сразу. Попытки использовать психологию в менеджменте предпринимались и раньше, но только работы Элтона Мэйо четко показали их огромный позитивный потенциал, а также то, что мотивация кнута и пряника в современных условиях уже недостаточно эффективна.

Э. Мэйо был одним из немногих теоретиков своего времени, обладавших как большими знаниями в области научного менеджмента, так и знаниями в области психологии. Он стал широко известным благодаря своим экспериментам на базе текстильной фабрики в Филадельфии в 1923–1924 годах. Текучесть кадров в прядильном цехе этой фабрики составляла 250 %, в то время как на других не превышала 5–6 %. Финансовые методы стимулирования, разработанные специалистами фабрики, не помогли улучшить этот показатель, и президент фирмы обратился за помощью к Мэйо.

Тщательно изучив ситуацию, Мэйо определил, что прядильщики не имели возможности общаться друг с другом, и что их работа считалась не престижной. Мэйо понял, что решение проблемы лежит не в увеличении вознаграждения рабочего, а в изменении условий труда. С разрешения руководства он в экспериментальном порядке ввел для прядильщиков два десятиминутных перерыва для отдыха. Эффект был немедленным и впечатляющим. Текучесть кадров резко сократилась, улучшился моральный климат, выросла производительность. Когда впоследствии начальник цеха отменил перерывы, все вернулось в прежнее состояние, еще раз доказав, что состояние дел на участке улучшило именно нововведение Мэйо.

Этот эксперимент укрепил веру Мэйо в то, что менеджмент должен учитывать психологию работника, в частности некоторую иррациональность его поведения. Он пришел к такому выводу: «Что и по сей день упущено в социальных и промышленных исследованиях – так это то, что все эти незначительные «нелогичности» в сознании «среднего, нормального» человека имеют кумулятивный эффект. Они могут и не привести к «прорыву» в отдельном человеке, но непременно в конце концов приведут к прорыву в отрасли». Однако, поскольку психология в то время находилась в зачаточной стадии развития, даже сам Мэйо полностью не осознал важность своих открытий.

Первыми крупными исследованиями поведения работника на рабочем месте стали эксперименты в Хоторне, проведенные Мэйо в конце 1920-х годов. Мы подробно обсудим их далее в этой книге. Они начались как эксперимент по научному управлению и закончились почти через восемь лет. На их основе был сделан вывод, что на производительность индивидуума сильно влияют человеческие факторы, особенно – социальное взаимодействие и групповое поведение. Выводы Хоторнской группы стали базой для школы человеческих отношений, которая доминировала в теории менеджмента до середины 1950-х годов.

Но Хоторнские эксперименты не привели к созданию модели мотивации, способной адекватно объяснить факторы, движущие людьми на рабочем месте. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее, в 1940-х годах, и развиваются до сих пор.

Современные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с точки зрения психологии не позволяет нам точно определить, что побуждает человека к труду, но исследования поведения человека на работе позволили в общем объяснить мотивацию и создать прагматические модели мотивации на рабочем месте. Выводы этих исследований мы обсудим в остальной части этой главы.

Авторы этой книги решили разделить теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на идентификации внутренних факторов, т. е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Они представлены работами Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации сосредоточены прежде всего на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание. Мы рассмотрим основные процессуальные теории: теорию ожиданий, теорию справедливости и модель мотивации Портера– Лоулера.

Хотя эти теории расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теории мотивации всегда носило эволюционный, а не революционный характер. Как уже говорилось, это «высоколобые» научные теории. Это теории, которые эффективно используются на практике и помогают решать ежедневные проблемы мотивации людей к труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко рассказывать о связи теории с практикой управления.

Чтобы понять суть содержательной или процессуальной теории мотивации, необходимо разобраться в двух фундаментальных концепциях: потребности и вознаграждение.

Первичные и вторичные потребности

Психологи утверждают, что человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Хотя некоторые потребности конкретный индивидуум в конкретный момент времени может и не осознавать, существуют определенные потребности, которые в потенциале ощущает каждый человек. Возникновение содержательных теорий мотивации – это попытка классифицировать общечеловеческие потребности. До сих пор единой, принятой всеми классификации потребностей не существует, но большинство психологов сходятся на том, что их, в общем, можно поделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности – это потребности, по природе физиологические и врожденные: потребность в пище и воде, дыхании, сне и сексе. Вторичные потребности по своей природе психологические, например потребность в успехе, уважении, любви, власти и принадлежности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно постигаются с опытом. Поскольку индивидуумы накапливают разный опыт, их вторичные потребности различаются больше, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение

За потребностями невозможно непосредственно наблюдать, их нельзя и оценить. Об их наличии говорит поведение человека. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности мотивируют людей, т. е. побуждают их к действию.

Когда человек ощущает потребность, это пробуждает его к действию. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо с конкретной направленностью. Это поведенческий итог потребности, сконцентрированный на достижении цели. Цели в данном смысле – это все, что воспринимается человеком, как нечто позволяющее удовлетворить потребность. Когда индивидуум достигает такой цели, его потребность удовлетворяется, удовлетворяется частично либо не удовлетворяется. Например, вы ощущаете потребность в более интересной работе, что побуждает вас достичь цели – получить повышение и занять должность, обеспечивающую вам такую работу. Но после этого вы можете обнаружить, что эта работа не настолько интересна, как вы думали. Это может привести к тому, что вы будете работать не так старательно или начнете искать другую работу, которая удовлетворит вашу потребность (рис. 13.1).

Степень удовлетворенности индивидуума при достижении цели влияет на его поведение в подобных ситуациях в будущем. Люди, как правило, стремятся повторять модели поведения, которые ассоциируются у них с удовлетворением потребности, и избегать моделей, которые ассоциируются с неполным удовлетворением. Это явление назвали законом эффекта. Исследователи П. Лоуренс и Дж. Лощ утверждают:

Рис. 13.1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

По мере того как индивидуум старается решить свои проблемы, он понимает, что некоторые модели поведения постоянно вознаграждаются; иными словами, они становятся решением тех или иных проблем данного человека. Следовательно, когда он сталкивается с такой проблемой в следующий раз, он старается решить ее проверенным способом. Со временем он вырабатывает целый ряд таких моделей и полагается именно на них.

Продолжим наш пример: заметив, что то или иное задание позволяет вам удовлетворить потребность в интересной работе, вы в будущем будете стремиться получить такое задание.

Поскольку потребности побуждают индивидуума двигаться к цели, которая, с его точки зрения, позволит ему их удовлетворить, менеджеры должны создавать такие ситуации, в которых люди будут чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности, используя поведенческие модели, способствующие достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности

Важно помнить, что не все рабочие похожи и испытывают высокую потребность в выполнении задач и независимости. Каждый человек – уникальная комбинация самых разных характеристик. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению человека, приводят к их удовлетворению, и моделей поведения для достижения этих целей. Обсуждая этот вопрос, исследователи С. Кэрролл и Г. Тоси утверждают:

Структура потребностей индивидуума определяется уровнем его социализации или ранее приобретенным опытом, и, следовательно, все люди отличаются потребностями, которые наиболее важны с их точки зрения. Еще важнее то, что существует множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в самоуважении одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела, а аналогичная потребность другого индивидуума будет удовлетворена, если окружающие признают его самым стильным (что он одевается лучше всех в группе). То, как человек может удовлетворить ту или иную потребность, определяется его жизненным опытом. Именно на опыте мы узнаем, что одни ситуации более желательны (т. е. всегда вознаграждаются), чем другие, и стремимся к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать.

Следовательно, создание сложных и ответственных рабочих заданий будет иметь позитивный мотивационный эффект для многих рабочих, но далеко не для всех.

Менеджеру всегда надо помнить об элементе ситуативности – лучшего способа мотивации не существует. То, что эффективно для мотивации одних, совершенно не важно для других. Кроме того, сама природа организаций усложняет практическое применение теорий мотивации, ориентированных на индивидуумов. Взаимозависимость рабочих заданий, недостаток информации об эффективности отдельных работников и частые изменения служебных обязанностей вследствие технического прогресса – все это усложняет задачу мотивации персонала.

Вознаграждения

Обсуждая вопросы мотивации, мы будем говорить об использовании вознаграждений в этих целях. Когда речь идет о мотивации, слово вознаграждение имеет более широкое значение, чем деньги или удовольствия, с которыми оно чаще всего ассоциируется. Вознаграждение – это все, что воспринимается индивидуумом как имеющее ценность. Поскольку люди воспринимают ценность по-разному, вознаграждения и их относительная ценность тоже будут оцениваться ими по-разному. Например, чемодан стодолларовых банкнот большинство представителей цивилизованных наций воспримут как весьма ценное вознаграждение, а для какого-нибудь африканского племени сам чемодан, вероятно, будет намного ценнее, чем его содержимое.

Внутренние и внешние вознаграждения

Менеджер имеет дело с двумя общими типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы: ощущение достижения результата, значимости работы, чувство самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, тоже считаются внутренним вознаграждением. Самый простой способ обеспечить персонал вознаграждением данного типа – создать соответствующие условия труда и задачи. В Volvo, например, с этой целью были частично упразднены монотонные операции на конвейере одного из экспериментальных заводов; их теперь выполняют сборочные бригады.

Внешние вознаграждения – это то, что первым приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение человек получает не от самой работы, его дарует организация. Это повышение заработной платы, повышение по службе, символы служебного статуса, например отдельный кабинет, похвалы и признания и дополнительные льготы, например дополнительный отпуск, служебный автомобиль, страховка и т. д.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях следует использовать внутреннее и внешнее вознаграждения в целях мотивации персонала, менеджменту необходимо определить потребности работников. В этом и заключается цель.

 

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации – это, прежде всего, попытка выявить потребности, побуждающие людей к действию, в частности в рабочей среде. Базой для современных концепций мотивации стали работы трех исследователей: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов, рассказавших менеджерам о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 1940-е годы, Маслоу признал, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий. Эта концепция была развита его современником, психологом из Гарвардского университета Х. Марри.

1. Физиологические потребности – потребности, удовлетворить которые необходимо для выживания. Это потребности в еде, воде, жилище, отдыхе и сексе.

2. Потребности в защищенности – потребности в защите от физической и психологической угрозы со стороны среды и в уверенности в том, что в будущем будут удовлетворены физиологические потребности. Пример – приобретение страхового полиса или поиск работы с хорошими пенсионными планами.

3. Социальные потребности (или потребности в причастности) – потребность в принадлежности, в принятии другими людьми, в социальном взаимодействии, в любви и поддержке.

4. Потребности в уважении – потребности в самоуважении, достижениях, компетентности, уважении других людей и в признании.

5. Потребности в самореализации – потребность в реализации своего потенциала возможностей и в росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей

По теории Маслоу все эти потребности можно представить в виде четкой иерархии (рис. 13.2). Под этим он понимал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на нем начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него наиболее важна. Прежде чем мотиватором поведения человека станет потребность высшего уровня, он должен удовлетворить потребность более низкого уровня. Вот как трактуют теорию Маслоу психологи К. Холл и Г. Линдсей: «Когда удовлетворены наиболее сильные и приоритетные потребности человека, возникают и требуют удовлетворения потребности, следующие в иерархии за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, человек переходит на следующую ступень лестницы мотивов». Поскольку по мере развития личности потенциальные возможности расширяются, потребность в самореализации полностью удовлетворить невозможно. Следовательно, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, сначала стремится найти пищу, и только потом будет строить жилье. Устроившись удобно и безопасно, он удовлетворит потребность в социальных контактах, а затем начнет активно добиваться уважения со стороны окружающих. Только когда он испытает чувство внутреннего удовлетворения и уважение окружающих, его важнейшей потребностью станет развитие в соответствии с его потенциальными способностями. Но если ситуация радикально изменится, то важнейшие потребности также изменятся. Это наглядно демонстрирует поведение людей, выживших в авиакатастрофе в Андах в 1975 году: чтобы выжить, эти вполне нормальные цивилизованные люди питались телами погибших пассажиров.

Рис. 13.2. Иерархия потребностей по Маслоу.

Следует отметить, что потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, когда потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Следовательно, уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга этапами. Например, люди обычно начинают искать свое место в сообществе еще до того, как будут удовлетворены их потребности в безопасности и даже физиологические потребности. Например, ритуалы и социальное взаимодействие очень важны для примитивных племен джунглей Амазонки и Африки несмотря на постоянный голод и опасности.

Иными словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, поведение человека определяется не только ею. Более того, Маслоу указывает:

До сих пор говорилось, что иерархия потребностей имеет четко фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая». Действительно, потребности большинства людей, с которыми мы работали, располагались приблизительно в указанном нами порядке, но были и исключения. Есть люди, для которых, например, самореализация намного важнее, чем любовь.

Теория Маслоу в практике менеджмента

Теория Маслоу внесла важнейший вклад в понимание факторов, определяющих поведение людей на работе. Менеджеры осознали, что люди имеют огромный диапазон потребностей, и чтобы мотивировать работника к труду, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности благодаря использованию поведенческого шаблона, способствующего достижению целей организации. Еще недавно менеджер мог ограничиться материальными стимулами, поскольку поведение людей определялось потребностями низших уровней. Сегодня ситуация резко изменилась. Благодаря более высоким зарплатам и льготам, завоеванным в результате переговоров между работодателями и профсоюзами, а также новым законам (например, Закону о гигиене и безопасности труда от 1970 года), даже работники низших слоев организационной иерархии стоят на относительно высоких ступенях иерархии потребностей Маслоу. Т. Митчелл отмечает:

В нашем обществе физиологические потребности и потребность в защищенности относительно не важны для большинства людей. Они доминируют только среди наиболее бесправных и беднейших слоев населения. Очевидный вывод для организационных теоретиков: потребности высших уровней являются сегодня лучшими мотиваторами, чем нижних. Это подтверждают опросы работников о том, что мотивирует их в рабочей среде.

В общем и целом, можно сделать вывод, что вам, будучи менеджером, надо внимательно наблюдать за подчиненными и как можно лучше определять их активные потребности. Поскольку эти потребности со временем меняются, то не стоит рассчитывать, что метод мотивации, эффективный сегодня, будет эффективен всегда. В табл. 13.1 кратко перечислены способы, используя которые, менеджмент может удовлетворить потребности высшего уровня своих подчиненных в рабочей среде.

Таблица 13.1. Способы удовлетворения потребностей высшего уровня.

Социальные потребности.

1.  Распределяйте работу так, чтобы работники могли общаться друг с другом.

2.  Формируйте дух коллективизма.

3.  Периодически проводите общие собрания всех подчиненных.

4.  Не старайтесь разрушить неформальные рабочие группы, если только они реально не вредят организации.

5.  Создавайте условия для социальной активности членов организации.

Потребности в уважении.

1.  Предлагайте подчиненным более интересные и сложные задания.

2.  Наладьте позитивную обратную связь по результатам эффективности.

3.  Оценивайте и признавайте заслуги подчиненных.

4.  Привлекайте подчиненных к формулированию целей и принятию решений.

5.  Расширяйте полномочия подчиненных.

6.  Повышайте подчиненных по служебной лестнице.

7.  Проводите тренинги, повышающие уровень профессионализма подчиненных.

Потребности в самореализации.

1.  Предоставьте подчиненным возможность для дальнейшего обучения и развития с целью максимального использования своего внутреннего потенциала.

2.  Поручайте подчиненным сложные и значимые задания, требующие максимального напряжения усилий.

3.  Развивайте творческие способности подчиненных.

Иерархия потребностей в многонациональной среде

Менеджеры, действующие в международной среде, подобно их коллегам, работающим в родной стране, обязаны сделать все возможное для удовлетворения потребностей своих сотрудников. Следует помнить, что в разных странах люди по-разному оценивают относительную важность потребностей, и это необходимо знать и учитывать.

В ходе одного исследования был проведен сравнительный анализ пяти международных групп менеджеров на базе иерархии потребностей Маслоу. Группы были таковы: 1) англо-американская, 2) японская, 3) североевропейская (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия), 4) южно-европейская (Испания, Франция, Бельгия, Италия) и развивающиеся страны (Аргентина, Чили, Индия). Один из выводов данного исследования был таков: менеджеры из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии по Маслоу и степени их удовлетворения, чем менеджеры из других стран. Кроме того, они и южно-европейские менеджеры больше других стремятся удовлетворить социальные потребности, что означает, что в этой среде следует активно использовать такие виды вознаграждений, как повышение статуса и общественное признание.

К сожалению, систематические исследования проблем мотивации на международном уровне пока не проводились, но можно с уверенностью сказать, что менеджеры, действующие в международной среде, должны постоянно учитывать культурные различия в потребностях их подчиненных. Им надо избегать любых предпочтений по национальной принадлежности. И ни в коем случае не следует исходить из предположения, что подчиненные за рубежом имеют такие же потребности, как работники в вашей родной стране.

Критика теории Маслоу

Хотя теория потребностей Маслоу, казалось бы, обеспечила менеджмент весьма полезным описанием процесса мотивации, последующие тесты не подтвердили ее правоту в полной мере. Людей можно поделить на довольно общие категории по их потребностям высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей, предложенной Маслоу, судя по всему, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Тесты показали, что удовлетворение одной потребности не приводит к автоматической активизации потребностей следующего уровня в качестве мотиватора.

Главная же претензия к теории Маслоу заключается в том, что она не учитывает индивидуальные различия между людьми. В отличие от Маслоу, исследователь Э. Лоулер предложил иерархию индивидуальных потребностей/предпочтений, базирующихся на личном опыте человека. Так, исходя из своего опыта, один человек будет, прежде всего, стремиться к самореализации, в то время как действия другого, на первый взгляд похожего на него и работающего с ним с такой же эффективностью, будут определяться, в первую очередь, потребностями в уважении, в защищенности и социальными потребностями. Например, у многих людей, выросших во времена Великой депрессии, впоследствии всю жизнь доминирующей оставалась потребность в защищенности, даже несмотря на высокий уровень благосостояния.

В общем и целом, как отмечает Т. Митчелл, «менеджеры должны понимать, что разные сотрудники имеют разные преференции относительно вознаграждений, и знать, что побуждает одного подчиненного отказываться от сотрудничества с другим. Разные люди стремятся к разным благам, и если менеджер хочет уметь эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен знать их потребности».

Теория потребностей Мак-Клелланда

Другой моделью мотивации, подчеркивающей потребности высших уровней, является теория Дэвида Мак-Клелланда, который считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, в успехе и в причастности.

Потребность во власти выражается как желание влиять на окружающих. В иерархии Маслоу эта потребность находится где-то между потребностями в уважении и самореализации. Люди, испытывающие потребность во власти, как правило, открыты, напористы, готовы к конфронтации и стремятся отстаивать свои исходные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и очень требовательны. Менеджмент, как правило, привлекает их именно потому, что позволяет им проявлять свою власть.

Но люди, которых мотивирует потребность во власти, необязательно «рвутся к власти» в негативном смысле. Обсуждая разные способы проявления власти, Мак-Клелланд отмечает:

Людей, испытывающих повышенную потребность во власти, но не проявляющих склонности к авантюризму или тирании, а стремящихся добиться влияния прежде всего благодаря способам социального взаимодействия, следует заранее готовить к высшим управленческим постам. Личное доминирование эффективно только в очень небольших группах; если же лидер хочет эффективно руководить большой группой, ему необходимо задействовать более тонкие и социализированные формы влияния… Позитивное или социализированное «лицо» власти воплощается в заинтересованности лидера в целях его группы, в умении находить цели, способные мотивировать людей, в помощи группе при формулировании этих целей, в инициативности при обеспечении членов группы средствами для их достижения и в формировании у членов группы уверенности в своих силах и компетентности, необходимых им для их достижения.

Потребность в успехе также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самореализации по Маслоу; она удовлетворяется не самим проявлением успеха, что только подтверждает статус человека, а процессом его достижения.

Люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, избегают риска, предпочитают лично отвечать за решение проблем и стремятся к четкой обратной связи по результатам своей эффективности. Мак-Клелланд отмечает: «Какой бы сильной ни была потребность индивидуума в успехе, он не сможет ее удовлетворить, не имея для этого возможностей, если организация будет сдерживать его инициативу и не будет вознаграждать за достижения». Следовательно, для эффективной мотивации таких людей следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, и регулярно и конкретно вознаграждать их в соответствии с результатами.

Мотивация на основе социальных потребностей по теории Мак-Клелланда практически не отличается от теории Маслоу. Люди, испытывающие сильные потребности в причастности, стремятся к общению, к дружеским взаимоотношениям и хотят помогать другим. Их привлекает работа, обеспечивающая большие возможности социального взаимодействия. Менеджеру, управляющему такими подчиненными, необходимо уметь поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностных взаимоотношений, больше общаться с ними и периодически организовывать общие собрания таких сотрудников.

Двухфакторная теория Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации на базе потребностей. По просьбе его исследовательской группы двести инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы, выпускающей лакокрасочные материалы, описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась.

Герцберг пришел к выводу, что все полученные ответы можно разделить на две общие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотиваторами. Они описаны в табл. 13.2.

Таблица 13.2. Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, а мотиваторы – с характером и сутью самой работы. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объеме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. В отличие от них отсутствие или недостаток мотиваторов не приводит к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности. В табл. 13.3 приведены результаты исследования, описывающие, как работники оценивают характеристики рабочего задания, способные побудить их к более напряженному труду или повысить его привлекательность.

Таблица 13.3. Мотивация или удовлетворение: оценка характеристик рабочих заданий работниками.

Источник. Daniel Yankelovich and John Inimcrwahr, «Let’s Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5, 1983, p. 35.

Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой следующим образом:

Результаты этих исследований, а также выводы других исследователей, использовавших другие методики, позволяют сделать вывод, что факторы, влияющие на степень удовлетворения работой и мотивирующие людей, совершенно отличны от факторов, приводящих к их неудовлетворению своей работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой необходимо рассматривать две группы разных факторов, можно сделать вывод, эти два чувства не являются противоположными. Противоположным чувству удовлетворения работой будет его отсутствие, а отнюдь не неудовлетворение; а обратным чувству неудовлетворенности – отсутствие этого чувства, а не чувство удовлетворенности работой.

Сравнение теорий, базирующихся на потребностях

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в защищенности, а мотиваторы – потребностями высших уровней иерархии потребностей Маслоу (см. рис. 13.3). Однако в одном они резко расходятся. По теории Маслоу гигиенические факторы определяют поведение человека. Следовательно, если менеджер поможет работнику удовлетворить одну из таких потребностей, он непременно будет работать лучше. А по теории Герцберга эти факторы действуют только тогда, когда работник воспринимает их как неадекватные или несправедливые.

В табл. 13.4 приведены основные характеристики моделей Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Рис. 13.3. Сопоставление теорий потребностей Маслоу и Герцберга.

Таблица 13.4. Теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Теория Маслоу

1.  Потребности делятся на первичные и вторичные и объединяются в иерархическую структуру из пяти уровней.

2.  Основным мотиватором поведения человека является нижняя в иерархической структуре неудовлетворенная потребность.

3.  После удовлетворения потребности ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Мак-Клелланда

1.  Существуют три мотивирующие потребности: потребность во власти, в успехе и в причастности.

2.  Сегодня эти потребности высшего уровня особенно важны, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

Теория Герцберга

1.  Потребности делятся на гигиенические факторы и мотиваторы.

2.  Гигиенические факторы препятствуют возникновению чувства неудовлетворенности работников.

3.  Мотиваторы, которые, в общем, соответствуют потребностям высших уровней по Маслоу и Мак-Клелланду, активно воздействуют на поведение человека.

4.  Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, менеджеру необходимо постичь суть самой работы.

Теория Герцберга в практике менеджмента

По теории Герцберга само наличие гигиенических факторов в рабочей среде не мотивирует работников, а лишь не позволяет возникнуть чувству неудовлетворенности работой. А чтобы мотивировать людей, менеджер должен обеспечить наличие в этой среде не только гигиенических факторов, но и мотиваторов. Многие организации попытались реализовать эту теорию благодаря программам обогащения работы. Их суть в том, что рабочее задание изменяется и расширяется с тем, чтобы обеспечивать работнику большее вознаграждение и личное удовлетворение. Обогащение труда заключается в структурировании работы таким образом, чтобы исполнитель почувствовал ее сложность и значимость и был относительно независим в решениях, чтобы максимально исключить монотонные и рутинные операции, повысить ответственность за данное задание и усилить чувство самостоятельности. Программы обогащения труда реализовывали многие компании, в том числе такие крупные фирмы, как AT&T, American Airlines и Texas Instruments. Однако, хотя эта методика во многих случаях эффективна, когда мы подробно обсудим ее в главе 19, вы увидите, что она подходит не для всех ситуаций.

Для эффективного применения теории Герцберга на практике менеджеру необходимо составить подробный перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов, опуская все остальные, и дать сотрудникам возможность самим указать, какие для них более предпочтительны.

Критика теории Герцберга

Хотя теория Герцберга успешно применялась целым рядом организаций, у нее есть критики. Больше всего критикуется методика исследований. Когда людей просят обдумать и описать ситуации, в которых им особо нравилась или не нравилась их работа, они обычно объясняют благоприятные ситуации своими действиями и тем, что им подконтрольно, а в неблагоприятных винят других людей и то, что от них не зависит. Следовательно, ответы, полученные Герцбергом, по меньшей мере частично были обусловлены способом, которым он задавал вопросы.

Суммируя результаты тридцати одного исследования теории Герцберга, исследователи Р. Хаус и Л. Вигдор утверждают: «Один и тот же фактор рабочей среды может вызвать удовлетворение одного работника и неудовлетворение другого, и наоборот». Следовательно, источником мотивации могут стать и гигиенические факторы, и мотиваторы – все зависит от потребностей человека. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать их будут разные факторы.

Кроме того, Герцберг утверждал, что имеется четкая взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью труда, однако исследования показали, что такая корреляция существует не всегда. Исследователи Д. Хеллригэл и Дж. Слокам утверждают:

Отсутствие четкой взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере работников, которые весьма удовлетворены своей работой, поскольку она предоставляет им широкие возможности для социального взаимодействия с коллегами, но мотивы для повышения производительности труда у них практически отсутствуют. Иными словами, повышение производительности является вторичной целью по отношению к целям, которые работники преследуют на работе. Усиление мотиваторов не всегда приводит к повышению производительности.

Поскольку социальные потребности для многих людей очень важны, обеспечение их таким мотиватором, как усиление ответственности, может не повысить уровень их мотивации и никак не сказаться на их производительности, особенно если их коллеги воспринимают повышение производительности, как нарушение норм, установившихся в группе.

Все эти критические замечания четко указывают на то, что к мотивации необходимо относиться, как к ситуативному процессу. То, что мотивирует человека в одной ситуации, может не оказать на него никакого влияния в другой ситуации и не повлиять на другого человека в тех же условиях. В общем и целом, можно сказать, что хотя вклад Герцберга в понимание мотивации ценен, его теория недостаточно учитывает ситуативные переменные. Дальнейшие исследования подтвердили, что для полноценного объяснения механизма мотивации надо учесть множество поведенческих факторов и факторов среды. Эти выводы привели к разработке процессуальных теорий мотивации.

 

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям оно зависит также от восприятия и ожиданий индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания

Теория ожидания, прежде всего, ассоциируется с работами Виктора Врума и базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.

Ожидания

Ожидания можно рассматривать как оценку индивидуумом вероятности конкретного события. Большинство людей, например, ожидают, что, закончив колледж, они получат хорошую работу, а если работать с полной отдачей, тебя повысят. В связи с мотивацией на рабочем месте теория ожидания подчеркивает три фактора: усилия– результаты; результаты – вознаграждение и валентность вознаграждения. Ожидания в отношении усилий – результатов (У – Р) отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит в неделю на десять человек больше, чем обычно, объем сбыта возрастет на 15 %; рабочий завода может ожидать, что если он повысит объем выработки и качество продукции, то ему повысят разряд. Но, конечно, эти люди могут ожидать, что их усилия не приведут к желаемым результатам, а если они не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной его подготовки к данной работе или же из-за отсутствия у него достаточных полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждения (Р – В) – это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Так, торговый агент может ожидать, что, увеличив объем сбыта на 15 %, он получит премию в размере 10 % или абонемент в эксклюзивный тренажерный зал; а рабочий может ожидать, что в результате повышения разряда ему увеличат зарплату или его назначат бригадиром.

В данном случае, опять-таки, если человек не будет ощущать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация к труду ослабнет. Например, если торговый агент уверен, что десять дополнительных звонков в день дадут увеличение объема сбыта на 15 %, но считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты невелика, он вполне может отказаться от этих звонков. Точно так, если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабеет.

Третий фактор, влияющий на мотивацию по модели ожидания, – валентность, т. е. ценность вознаграждения для человека. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Поскольку все люди имеют разные потребности и желания относительно вознаграждений, конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может не иметь для них ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу торговому агенту могут повысить зарплату, в то время как он рассчитывал, например, на повышение по службе. Если валентность низкая, т. е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими. Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой (см. также рис. 13.4):

Мотивация = У – Р × Р – В × валентность

Рис. 13.4. Модель мотивации Врума.

Теория ожиданий в практике менеджмента

Менеджерам, которые стремятся повысить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий дает целый ряд полезных советов.

Поскольку потребности у людей самые разные, одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному; значит, менеджерам следует соотнести его с потребностями конкретного сотрудника. Довольно часто работник получает вознаграждение и только после этого оценивает его. Например, с целью повышения мотивации агентов руководство одной страховой компании объявило, что те, кто выполнят план за две недели, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи. Каково же было удивление руководителей, когда оказалось, что некоторые самые лучшие работники перестали выполнять норму. Оказалось, что бесплатная поездка на Гавайи с женой воспринималась как вознаграждение не всеми сотрудниками.

Кроме того, для эффективной мотивации необходимо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением, т. е. вознаграждать людей за эффективную работу и лишать вознаграждения за плохую.

Менеджеры должны сформировать высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов деятельности подчиненных и постараться внушить им, что они способны их добиться, приложив максимум усилий. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Обсуждая эту проблему, теоретик и консультант по вопросам менеджмента С. Ливингстон, утверждает:

Отношение менеджера к подчиненному в некоторой мере зависит от того, чего он от него ожидает. Если его ожидания велики, подчиненные, как правило, работают отлично; если он не ждет от людей многого, их производительность, скорее всего, будет низкой. Как будто есть закон, по которому эффективность труда подчиненных растет или снижается в соответствии с ожиданиями менеджера.

Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого уже давно признано врачами, бихевиористами, а недавно – и педагогами. А вот идея, что ожидания менеджмента серьезно влияют на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных, до сих пор широкого признания не получила.

Кроме того, чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения вознаграждения, которое имеет для него ценность, ему надо предоставить полномочия, достаточные для выполнения поставленной задачи, а также провести соответствующие тренинги, обеспечив тем самым необходимый уровень профессиональной подготовки.

В общем и целом, исследования подтверждают правоту теории ожиданий. При этом, тем не менее, одни ее критики считают, что необходимо провести исследования, которые позволили бы учесть индивидуальные и организационные ситуативные факторы, а другие требуют доработать технические, концептуальные и методологические аспекты этой теории. Во врезке 13.1 рассказывается, как можно создать климат, способствующий мотивации рабочей силы.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют свои усилия, достигая своих целей, дает теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на дисбаланс (несправедливость), т. е. если, по мнению сотрудника, его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в нем возникает психологическое напряжение. В результате он будет испытывать мотив снять это напряжение и восстановить баланс (мотив справедливости).

Он может сделать это, либо снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те, кто считают, что им недоплачивают, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить зарплату. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повысить ее. Исследования показали, что люди, считающие, что их вознаграждают неадекватно, стремятся работать менее старательно, а те, кто считают, что их вознаграждение больше, чем следовало, не склонны что-либо изменять.

Врезка 13.1

Источник . Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Benefi ts», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5, 1983, p. 8, 9.

Как создать климат, повышающий мотивацию персонала

Дебби Л. Ристон утверждает, что расположенная в Майями фирма Ryder System, Inc. сформулировала политику удержания работников, которая сделала эту компанию одной из наиболее передовых в сфере взаимоотношений с персоналом.

«Философия фирмы заключается в том, чтобы внушить людям, что их работа сложная и интересная. Они должны чувствовать, что вносят уникальный вклад в успех фирмы, а она признает это, отмечает и вознаграждает их», – говорит Ристон.

Ryder System – материнская компания, владеющая сетью сервисных фирм компаний в сфере грузоперевозок, оптовой торговли и других бизнес-услуг, в том числе фирмой Ryder Trucks. Зарплата у двухсот тысяч сотрудников Ryder в США и Канаде выше, чем у сотрудников других, более крупных компаний. Сотрудников компании часто повышают, предоставляя в качестве вознаграждения возможность развивать профессиональные навыки, даже если это связано с переходом в другой отдел.

Ryder предлагает своим сотрудникам программы покупки акций фирмы на льготных условиях, а кто хочет расширить навыки, может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Но фирма также признает, что сотрудники должны иметь право на личную жизнь. Здесь создан рекреационный комитет, организующий досуг работников и членов их семей, например поездки в Disney World.

По словам Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы, но сегодня мы понимаем, что отношение менеджмента к подчиненным невероятно важно для успеха компании. Именно от менеджера зависит создание климата, способствующего мотивации персонала. И очень важно помнить, что человек постоянно развивается».

Целевая группа сотрудников Ryder разработала следующие принципы отношения менеджмента к персоналу.

«Мы стремимся:

• создать в рабочей среде климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

• дать каждому значимую работу, стимулирующую его к развитию своих знаний и навыков;

• устанавливать четкие цели и задачи и справедливые нормы;

• обеспечивать сотрудников обратной связью по результатам их деятельности;

• предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

• предоставлять всем равные возможности при найме и повышении по службе, исходя исключительно из компетентности, знаний и опыта сотрудников;

• подавать сотрудникам пример поведения, стимулирующий их к открытости, искренности и честности;

• признавать необходимость баланса между рабочей и личной жизнью, семьей и деятельностью в местном сообществе.»

Теория справедливости в практике менеджмента

Основной вывод из теории справедливости для менеджеров заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут прилагать меньше усилий. Однако следует помнить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с коллегами из своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку эффективность труда людей, считающих, что их вознаграждают несправедливо, как правило, снижается, им обязательно надо объяснить причины существующей разницы. Например, более высокая зарплата коллеги может объясняться его большим опытом, благодаря которому он работает с лучшими показателями. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить людям, получающим меньшее вознаграждение, что когда эффективность их труда повысится, непременно вырастет и вознаграждение.

Некоторые организации пытаются решить проблему несправедливости вознаграждения, стараясь держать в тайне суммы выплат. К сожалению, это не только трудно реализуется технически, но и приводит к тому, что люди подозревают несправедливость даже там, где ее нет. Кроме того, как следует из теории ожидания, действуя таким образом, организация не сможет воспользоваться позитивным мотивационным влиянием увеличения зарплаты в связи с повышением по службе.

Модель Портера – Лоулера

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рис. 13.5) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По модели Портера – Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 13.5. Согласно модели Портера – Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рис. 13.5. Модель Портера – Лоулера.

Источник. Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Altitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Воспроизводится с разрешения издателя.

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель Портера – Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению. Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена не простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему.

 

Компенсация и мотивация

Деньги – самый очевидный способ вознаграждения организацией сотрудников. Противоречивые мнения относительно того, сколько денег необходимо для мотивации эффективного труда, возникли одновременно с теорией человеческих отношений. Ее сторонники считали самыми важными социальные потребности людей, а сторонники научного менеджмента возражали им, утверждая, что именно материальное вознаграждение непременно приводит к усилению мотивации работников.

Хотя Ф. Герцберг сделал вывод, что большинство людей считают оплату гигиеническим фактором, лишь обусловливающим отсутствие неудовлетворенности, многие бихевиористы утверждают, что деньги в определенных ситуациях могут стать мотиватором. Один из них заявил, что «применение теории потребностей Маслоу к зарплате позволяет сделать вывод, что она способна удовлетворить многие потребности – физиологические, в защищенности и в признании». В одной из своих ранних работ Герцберг писал, «что заплата, правильно увязанная с результатами труда сотрудника, действительно может стать мотиватором…, т. е. именно неправильная увязка оплаты с результатами труда делает ее гигиеническим фактором».

Этот вывод поддержали бихевиористы, исследовавшие теорию ожиданий. Они выявили, что оплата стимулирует повышение эффективности труда только в определенных условиях. Во-первых, индивидуум должен высоко оценивать оплату; во-вторых, он должен верить в наличие четкой взаимосвязи между оплатой и результатами труда, в частности в то, что повышение эффективности непременно приведет к росту зарплаты. Исследования, однако, показали, что хотя менеджеры часто утверждают, что уровень оплаты определяется эффективностью труда, на практике часто он базируется на рабочем стаже и посещаемости, а не на реальных заслугах людей.

Э. Лоулер предложил следующие рекомендации относительно установления четкой взаимосвязи между оплатой и результатами трудовой деятельности:

Зарплату индивидуума можно разделить на три компонента. Первая часть – за выполнение конкретных должностных обязанностей; все, кто занимаются одинаковой работой в организации, получают за это одинаковую сумму. Вторая часть определяется трудовым стажем и индексацией доходов; ее получают все сотрудники фирмы и ее величина автоматически ежегодно корректируется. А вот размер третьей части определяется не автоматически; она определяется индивидуально для каждого работника и ее величина зависит от конкретных результатов их деятельности за истекший период. Плохой работник должен понять, что эта часть его зарплаты минимальна, а хороший – что она, по крайней мере, не меньше, чем два первых компонента вместе взятых. Но это не означает повышение зарплаты; оно производится только в связи с расширением ответственности работника, увеличением его стажа и повышением суммы индексации доходов. При этом реально заработанная часть зарплаты может варьироваться, причем весьма резко, по мере повышения или снижения эффективности труда работника. Идея этой системы, прежде всего, в том, чтобы как можно четче увязать зарплату с результатами деятельности за конкретный период. Тогда будет очевидно, что эффективность хронологически связана с изменениями в оплате.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна существовать прямая связь между тем, что и как вы делаете, и тем, что вы за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Наше общество ориентировано на результаты деятельности и склонно предполагать, что полная компенсация, включая зарплату, должна четко отражать вклад каждого человека. Доктор Р. А. Гендерсон в этой связи отмечает:

Надо помнить, что мотивация работника, прежде всего, связана с общей системой вознаграждений организации, которая может предложить огромный набор вознаграждений, привлекательных для работников. В то же время в ней происходит бесчисленное множество событий, совершенно непривлекательных для персонала. (Одни из них контролируются организацией, другие – нет.) Чтобы организация работала продуктивно, первая категория должна быть более мощной, чем вторая; и одним из таких факторов, причем контролируемым организацией, является программа оплаты труда.

Каждый, кто работал с людьми, признает, что факторов, позволяющих воздействовать на мотивацию каждого конкретного индивидуума, существует огромное множество. Более того, фактор, отлично работающий сегодня, завтра для того же человека может полностью утратить свою привлекательность. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, насколько мощным должен быть мотиватор и когда он сработает (не говоря уже о том, почему он срабатывает). Известно лишь то, что человек трудится ради денег и пакета прочих компенсаций и льгот. Деньгами работник в определенной степени распоряжается по своему усмотрению. И деньги, и другие компоненты системы оплаты труда обеспечивают ему необходимые условия для выживания, роста и отдыха сегодня, а также для защиты, развития и обеспечения благосостояния в будущем.

Эти компоненты компенсации, конечно, не могут удовлетворить все потребности сотрудника. Но организации предлагают буквально сотни других вознаграждений, которые способны усилить программу оплаты труда и зачастую удовлетворяют потребности, не удовлетворенные этой программой.

Кроме того, общая компенсационная программа организации четко отражает и доносит до персонала отношение компании к работе каждого сотрудника и к результатам его труда. В связи с этим необходимо помнить, что ценность того или иного вида деятельности и ценность человека, занимающего данную должность, – совершенно разные вещи, о чем многие из вас узнают из других учебных курсов и собственного опыта.

 

Резюме

1. Мотивация – это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работы.

2. В прошлом в существовавших социально-экономических условиях методы мотивации иногда оказывались эффективными, даже если базировались на неверных допущениях, как, например, в случае с концепцией «экономического человека» Адама Смита.

3. Современные теории мотивации базируются на психологических исследованиях, с которыми менеджеры ознакомились благодаря работам Элтона Мэйо – основателя бихевиористской школы менеджмента.

4. Содержательные теории мотивации А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга сфокусированы на выявлении человеческих потребностей.

5. Потребности – это воспринимаемый недостаток чего-либо, побуждающий индивидуума к действию. Первичные потребности закладываются генетически, вторичные вырабатываются с опытом.

6. Потребности можно удовлетворить путем предоставления вознаграждения, которое работник воспринимает как ценное для себя. Менеджеры используют внешние (зарплата, повышение по службе) и внутренние вознаграждения, заложенные в самой работе.

7. По теории Маслоу пять базовых потребностей человека – физиологические, в защищенности, социальные, в успехе и в самореализации – образуют четкую иерархию. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока, как минимум частично, не удовлетворены потребности нижнего уровня. Но эта иерархия не является абсолютно строгой.

8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны учитывать, что относительная важность потребностей работников часто варьируется в зависимости от страны, особенно если страны развиты в разной степени.

9. Сделав вывод о неполноте классификации потребностей по теории Маслоу, Мак-Клелланд дополнил ее, описав потребности во власти, в успехе и в причастности.

10. Герцберг сделал вывод, что на удовлетворение потребностей влияют факторы рабочей среды. Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, межличностные взаимоотношения и характер контроля) лишь предотвращают возникновение чувства неудовлетворенности человека работой. Чтобы мотивировать работника к труду, необходимы мотиваторы: ощущение успеха, повышение по службе, признание заслуг, ответственность и возможности роста.

11. Процессуальные теории мотивации соглашаются с мотивирующей ролью потребностей, но рассматривают мотивацию с точки зрения того, что определяет поведение работника с учетом его восприятия, ожиданий и опыта.

12. Теория ожиданий базируется на идее, что человек направляет свои действия на достижение какой-либо цели, только если ожидает, что это с большой степенью вероятности позволит ему удовлетворить свои потребности. Мотивация зависит от ожиданий относительно соотношений «усилия – результаты», «результаты – вознаграждения» и валентность вознаграждения. Мотивация будет наиболее эффективной, если индивидуум верит, что его усилия непременно позволят ему достичь целей и в результате обеспечат ценное для него вознаграждение. В противном случае мотивация ослабевает.

13. Теория справедливости гласит, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к усилиям и сравнивают его с тем, что, по их восприятию, за такие же усилия получили другие работники. Если вознаграждение воспринимается как несправедливое, это приводит к психологическому напряжению работника.

14. Получившая широкое признание модель Портера – Лоулера базируется на идее, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и воспринимаемой справедливости вознаграждения. Результаты деятельности работника обусловлены его усилиями, чертами его характера, его способностями и восприятием им своей роли. Усилия зависят от воспринимаемой работником ценности вознаграждения и от его уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результаты труда ведут к удовлетворенности работника, а не наоборот, как гласит теория человеческих отношений.

 

Обзорные вопросы

1. Дайте определение мотивации.

2. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

3. Опишите упрощенную модель мотивации через потребности.

4. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждениями?

5. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

6. Обсудите три фактора теории ожиданий в связи с мотивацией в рабочей среде: усилия – результаты, результаты – вознаграждения, валентность вознаграждения.

7. Как теория ожидания применяется в практике менеджмента?

8. Какие практические выводы могут сделать менеджеры из теории справедливости?

9. Портер и Лоулер утверждают, что «результаты труда ведут к удовлетворению работой». Какие выводы могут сделать из этого менеджеры?

10. Мак-Клелланд описывает поведение с точки зрения трех потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Какую роль эти потребности играют в его теории мотивации?

 

Вопросы для обсуждения

1. Если потребности побуждают человека стремиться к определенной цели, то почему из этого следует, что менеджмент должен стараться создавать такие условия, в которых люди будут считать, что смогут удовлетворить свои потребности, если их действия будут способствовать достижению целей организации?

2. Какую роль сыграла концепция мотивации в развитии теории менеджмента?

3. Сравните модель мотивации Маслоу с моделями Мак-Клелланда и Герцберга.

4. Опишите современную ситуацию, в которой будет эффективной мотивация кнута и пряника.

5. Выберите из своего опыта какую-либо мотивационную ситуацию и шаг за шагом покажите, как в ней можно применить модель Портера – Лоулера.

 

Случай из практики

Клуб-100.

В 1981 году Дэниел К. Бойл из корпорации Diamond International предложил создать на одном из заводов, выпускающих упаковку для яиц, так называемый Клуб-100. Бойл был главой отдела кадров этого завода, и его беспокоило то, что ему приходится очень много времени тратить на решение проблем работников и разборы незначительных разногласий в коллективе. Клуб-100 был призван привлечь внимание многих работников, изо дня в день выполнявших свою работу.

На этом заводе работали триста человек, 25 % были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Проведенные незадолго до описываемых событий опросы показали, что моральный дух коллектива очень низок – 79 % людей считали, что их труд вознаграждается недостаточно.

Клуб-100 был скорее не поощрительной системой зарплаты, а программой признания заслуг работников. Он базировался на системе баллов. Баллы начислялись за отличную посещаемость (25 баллов), за год без формальных дисциплинарных взысканий (20 баллов), за отсутствие опозданий (15 баллов), за предложения по улучшению техники безопасности и повышению производительности, а также за деятельность в местном сообществе.

Набравшие сто баллов получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб-100»; набравшие больше ста пятидесяти баллов могли выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Баллы за год можно было накапливать, а набрав шестьсот баллов, работник получал более ценный подарок, например радиотелефон.

Только за первый год после реализации идеи Клуба-100 производительность труда на заводе повысилась на 14,7 % и продолжала расти. Проведенный спустя два года опрос персонала выявил, что 86 % из них чувствуют, что менеджмент высоко ценит их труд, а 81 % считают, что фирма признает их заслуги. Когда идеи Клуба-100 начали реализовывать и на других заводах, во всем подразделении Diamond Fiber Products Division процент отклонений от стандартов качества снизился на 40 %, а производительность труда выросла на 14,5 %.

Почему же работники так высоко оценили нейлоновые куртки и недорогие подарки? Бойл, отвечая на этот вопрос, рассказывает историю о том, как одна работница гордо показывала свою куртку кассиру местного банка: «Мой работодатель дал мне ее за хорошую работу. Впервые за восемнадцать лет, которые я работаю на эту фирму, они признали важность моей повседневной работы». За эти годы женщина заработала больше 200 тысяч долл., но зарплата воспринималась ею, как плата за ее труд, а не как признание его важности.

Источник. Daniel С. Boyle, «The 100 Club», Harvard Business Review, March – April 1987, p. 26–27.

Вопросы

1. В чем мотивирующий эффект Клуба-100?

2. Обсудите идею Клуба-100 с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3. Какая из содержательных теорий мотивации больше всего подходит для описания феномена Клуба-100?

 

Введение

Мы уже неоднократно упоминали о неопределенности процесса менеджмента и о необходимости рассматривать его как бесконечный процесс. Планы не всегда реализуются, как задумано. Люди не всегда с готовностью принимают предоставленные им полномочия. Менеджменту не всегда удается мотивировать людей к достижению целей организации. Среда постоянно изменяется, и организация вынуждена адаптироваться к переменам. Вы, возможно, уже задумывались о том, как менеджеры определяют, достигнуты ли намеченные цели, выявляют свои ошибки и ошибки работников и как они узнают, что организации следует адаптироваться к переменам. Для этого и существует процесс контроля. Контроль – это процесс, благодаря которому менеджмент определяет, правильны ли его решения или их необходимо откорректировать.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Природа и цель контроля

Слово «контроль» вызывает, в основном, негативную реакцию. Для многих оно означает ограничение, принуждение, подчинение, т. е. все явления, противоположные нашим представлениям о свободе личности. Из-за этого контроль – функция менеджмента, которая находит наименьшее понимание. Если спросить менеджера, что означает «контроль», то чаще всего услышишь: «Это то, что позволяет держать людей в определенных рамках». В некотором смысле это так и есть, поскольку один из аспектов контроля действительно заключается в обеспечении подчинения. Но сводить контроль к действиям, ограничивающим негативное поведение, означает упустить из виду основную цель этой функции в менеджменте.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией ее целей.

Процесс контроля включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьезно отклоняются от стандартов.

Почему контроль необходим

Менеджер начинает выполнять функцию контроля с момента создания организации и формулирования ее целей. Контроль – непременное условие успеха организации. Без контроля царит хаос и невозможно направить деятельность групп в единое русло. Еще важнее то, что цели, планы и стратегии организации управляют рабочим процессом, а контроль является неотъемлемым элементом роста организации. Это и стало основной причиной, по которой Питер Друкер утверждает: «Синоним слова «контроль» – слово «направление»».

Неопределенность

Планы и организационные структуры – это лишь иллюстрации того, каким менеджмент хочет видеть будущее организации. Помешать реализации задуманного может множество вещей. Изменение законодательства, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных среды может со временем сделать планы, вполне реальные в момент их создания, совершенно недостижимыми. Чтобы подготовиться и должным образом отреагировать на всевозможные изменения, организации необходим эффективный механизм оценки их влияния.

Кроме того, даже самые совершенные организационные структуры могут иметь негативные последствия. Разделение труда, например, способно привести к проблемам координации, трениям между рабочими группами и к скучным немотивированным рабочим заданиям. Структура, прекрасно выглядящая на бумаге и успешно применявшаяся в другом месте и в другое время, может на деле не оправдать надежд менеджмента.

Другим фактором неопределенности в сфере управлении является то, что большую часть работы в организации выполняют люди, которые, в отличие от компьютеров, не могут действовать с абсолютной точностью. Несмотря на большие успехи в понимании механизма поведения людей на работе, менеджеры еще очень далеки от способности точно прогнозировать реакцию работников на инструкции и команды, на расширение полномочий и действия руководства.

Предотвращение кризисных ситуаций

Неверный прогноз, проблемы и ошибки при оценке внутренних переменных, если их вовремя не исправить, усложняются и накапливаются. Из-за высокой степени взаимозависимости отдельных подразделений и функций организации эта проблема стоит особенно остро.

Ярким примером этого может послужить история создания реактивного гражданского самолета Convair 880 в General Dynamics. Планы его создания зародились еще во времена, когда фирму возглавлял ее основатель Дж. Хопкинс. Блестящий лидер и отличный менеджер, он создал эту огромную децентрализованную фирму и управлял ею исключительно благодаря своему огромному личному авторитету. Однако ему не удалось внедрить формальную информационно-контрольную систему менеджмента, без которой трудно представить гигантскую фирму, работающую в динамичной отрасли высоких технологий. По сути, Хопкинс следил за деятельностью разных направлений корпорации, полагаясь исключительно на свою невероятную энергию и личную верность менеджеров подразделений. И эта система отлично работала до тех пор, пока в 1957 году Хопкинс не скончался от рака.

Конечно, работа над созданием Convair 880 после этого не прекратилась. Первым из множества рискованных решений менеджеров стало решение основывать оценку затрат на новый самолет на предпосылке об устойчивых объемах продаж крупных партий Convair 880 таким авиалиниям, как Delta, United Airlines и American Express, хотя единственный надежный заказ поступил от TWA – фирмы, которая переживала далеко не лучшие времена. Со временем стало ясно, что объемы продаж самолета сильно завышены, а оценки затрат занижены. Кроме того, на определенном этапе менеджеры проекта обнаружили, что необходимы существенные изменения системы двигателя и авиационной конструкции нового самолета.

В результате был сделан вывод о необходимости увеличения инвестиций в проект, чтобы все прошлые затраты не оказались напрасными. Следовательно, Convair 880 стал игрой, в которой либо теряешь все, либо получаешь все, но для этого надо удвоить ставки, т. е. затратить сотни миллионов долларов акционеров General Dynamics.

В случае с Convair 880 дело было не только в том, что решение было невероятно рискованным и основывалось на ошибочных предпосылках, но и в том, что высшее руководство фирмы не было поставлено о нем в известность в полной мере. Из-за отсутствия эффективной системы контроля Ф. Пейс, заменивший Дж. Хопкинса на посту генерального директора, почти не знал, что в действительности происходит в подразделении Convair, а когда информация до него дошла, изменить что-либо было уже поздно. Руководству фирмы зачастую приходилось одобрять расходы после того, как они были сделаны.

Последней каплей стало решение подразделения Convair начать разработку новой модели Convair 890 – усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу Convair 880, принятое без согласования с советом директоров корпорации. Последовавшие затраты четко показали руководству фирмы, что оно утратило контроль над ситуацией. Были разработаны и внедрены новые, более эффективные системы информации и контроля. Но было уже поздно, и в 1961 году компания вынуждена была признать рекордные за всю историю своего существования убытки в размере почти полумиллиарда долларов. Неэффективной системой контроля объяс няются и неудачи Lockheed Corporation, и бесчисленные банкротства небольших предпринимательских фирм.

Еще более распространенной является ситуация, когда организация не доходит до точки необратимости, а продолжает существовать, но при этом постоянно переходит из одного кризиса в другой. Просто удивительно, как много опытных менеджеров считают, что в их бизнесе это неизбежно. Они почему-то полагают, что другим фирмам не так трудно, как им, которые вынуждены действовать в стремительно изменяющейся среде, когда нет ни времени, ни сил остановиться. На самом деле это совершенно не соответствует реальному положению дел. Иногда ситуация действительно может стать экстремальной так быстро, что организация не успевает ее выявить и разработать план действий, но в большинстве случаев никакой необходимости в кризисном менеджменте нет.

Функция контроля – это аспект менеджмента, удовлетворяющий потребность организации в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис. Вот что говорится в мудрой китайской «Книге перемен» («И Цзин»), написанной свыше трех тысяч лет назад, задолго до возникновения менеджмента как научной дисциплины:

Начальник, поняв, что хорошо, идет в этом направлении; а заметив свои ошибки, изменяет направление действий.

Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей.

Стимулирование успеха

Не менее важно также двигаться в направлении успеха, в чем заключается позитивная сторона процесса контроля. Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. Иными словами, один из важных аспектов контроля состоит в выявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижение ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, а огромные конгломераты – какой из фирм выделить больше ресурсов, а какую продать или расформировать. Выявляя успехи и неудачи и их причины, менеджмент может довольно быстро адаптировать организацию к требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самым наилучший прогресс в достижении ее общих целей.

Всеобъемлющий характер контроля

Контроль – важная и сложная функция менеджмента. Главное, что надо понять, – контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может ограничиваться деятельностью менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый менеджер, независимо от уровня, должен сделать контроль неотъемлемым элементом своей работы, даже если официально ему этого не поручали.

Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Это станет понятнее, когда мы обсудим три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный контроль. Они имеют много общего, поскольку у них одна цель – сделать так, чтобы фактические результаты как можно больше совпадали с желательными. Отличаются они одним – временем применения (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Время применения основных типов контроля.

Предварительный контроль

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Некоторые наиболее важные механизмы контроля организации часто спрятаны в других функциях менеджмента. Например, функции планирования и организации редко связывают с контролем, а они позволяют осуществлять предварительный контроль, т. е. контроль, который осуществляется до фактического начала работ.

Основным механизмом предварительного контроля является реализация (именно реализация, а не формулирование) правил, процедур и политик. Поскольку они создаются для поддержки планов, их строгое соблюдение – отличный способ убедиться, что все идет в нужном направлении. В организациях этот контроль используется в трех основных областях – в сферах управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.

Человеческие ресурсы

Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов. Установив минимальный уровень образования или опыта и тщательно проверив резюме и рекомендации кандидатов, компания может добиться, чтобы новые работники выполняли возложенные на них обязанности. Повысить вероятность привлечения и удержания компетентных сотрудников помогают также справедливая система выплат и компенсаций, психологические тесты и подробные собеседования в процессе найма. Большинство организаций продолжают предварительный контроль в этой сфере и после найма путем проведения тренингов, благодаря которым менеджеры и рядовые работники обучаются новым навыкам прежде, чем приступают к фактическому исполнению своих обязанностей. Это серьезно повышает вероятность того, что они будут трудиться с ожидаемым от них уровнем эффективности.

Материалы

Ясно, что выпускать качественные продукты из плохого сырья невозможно. Бессмысленно также выявлять, что материалы были низкого качества уже после их использования. Поэтому производственные фирмы, как правило, постоянно осуществляют предварительный контроль своих материальных ресурсов путем выработки инженерных стандартов минимально допустимого уровня качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим стандартам. Один из эффективных способов контроля в данном случае заключается в выборе поставщика, доказавшего свою способность поставлять материалы нужного качества. К предварительному контролю материальных ресурсов относится также поддержка запасов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов.

Финансовые ресурсы

Основной инструмент предварительного контроля в этой сфере – бюджет, который является также основным механизмом функции планирования. Благодаря бюджету компания может быть уверена, что наличные средства будут у нее в наличии, когда в них возникнет потребность. В них также устанавливаются лимиты расходов, что помогает предотвратить ситуации, когда подразделение или организация в целом превышает допустимые расходы наличных средств.

Текущий контроль

Как следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе работы. Чаще всего таким образом контролируется деятельность подчиненных, обычно их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которые в противном случае могут привести к серьезным проблемам.

Текущий контроль данного типа не является текущим буквально, поскольку он ведется не одновременно с рабочим процессом. Скорее он базируется на измерении фактических результатов после выполнения той или иной работы, связанной с достижением желательных целей, а для этого менеджменту необходима обратная связь.

Системы обратной связи

Обратная связь в данном случае – это данные о результатах. Простой пример – начальник, заметив ошибку, четко сообщает подчиненным о том, в чем они не правы. Системы обратной связи позволяют менеджерам выявлять и исправлять многие непредвиденные проблемы до того, как они приведут к отклонению организации от наиболее эффективного маршрута достижения ее целей.

Системы обратной связи придуманы не менеджерами. Они представляют собой одно из самых распространенных природных явлений. Их используют все живые организмы, чтобы выживать и продолжать существование. Например, нормальная температура человеческого тела – 36,6°С – поддерживается автоматически благодаря сложнейшей системе данного типа.

Все системы обратной связи, как биологические, так и организационные, состоят из одних и тех же фундаментальных элементов (табл. 14.1) и работают по одному принципу. Примером типичной системы контроля на базе обратной связи может служить система домашнего отопления. Задача этой системы, в которой вы являетесь элементом, задающим конкретную цель, состоит в поддержке температуры на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, т. е. температуры воздуха. Если замеры показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, приводящую систему в действие, т. е. в данном случае – в электрические импульсы, включающие или выключающие обогреватель. Получив информацию о том, что температура достигла нужного уровня, датчик посылает электрический сигнал для отключения системы обогрева. Если эта система обратной связи работает хорошо, она позволяет вам достичь своей цели – создать комфортные условия в помещении.

Таблица 14.1. Все системы с обратной связью.

1.  Имеют цели.

2.  Используют внешние ресурсы.

3.  Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4.  Отслеживают серьезные отклонения от намеченных целей.

5.  Корректируют отклонения, чтобы обеспечить достижение целей.

Для описанного выше механизма характерен ряд ограничений, присущих всем системам обратной связи. Эффективность датчика определяется его точностью. Если термометр измеряет температуру воздуха не точно, то температура в комнате будет отклоняться от требуемой. Кроме того, эта система не может реагировать на изменения температуры быстрее, чем позволяют возможности термометра, коммутационного механизма и обогревателя. Более того, каждый термостат рассчитан на работу в определенной климатической среде. Если же среда изменится радикально, например наступит лето, эта система уже не сможет обеспечивать желательный уровень температуры, поскольку она просто не рассчитана на его понижение. Следовательно, чтобы учесть и «летнюю ситуацию», вам придется установить более сложную систему, способную работать в двух режимах – обогрева и охлаждения. (Конечно, она будет стоить дороже, так что, возможно, вы не сможете себе ее позволить.)

Организационные системы обратной связи

Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, во многом схожи с описанным выше механизмом термостата. Они обе обрабатывают вводимые ресурсы для достижения желаемого результата. В организационной системе обратной связи вводимыми являются все ее ресурсы (материальные, финансовые и человеческие), а выводимыми – товары или услуги. Но есть одно очень серьезное различие. Система термостата и обогревателя представляет собой систему контроля замкнутого цикла, которая работает непрерывно и автоматически, без вмешательства извне. Большинство же систем обратной связи в организациях – это системы незамкнутого цикла. Внешний элемент, менеджер, регулярно влияет на них, изменяя как цели системы, так и ее операции. Менеджерам необходимы системы незамкнутого цикла потому, что на организацию влияет огромное множество самых разных переменных.

Чтобы достичь своих целей, система должна реагировать как на внешние, так и на внутренние факторы, способные привести к отклонениям. К внутренним относятся проблемы, которые связаны с переменными, описанными в главе 3. Внешние факторы – это все факторы внешней среды, влияющие на организацию: конкуренция, новые законы и технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменение культурных ценностей и т. д. По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т. е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную позицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время.

Заключительный контроль

При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения работы, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации. При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определенного времени.

Хотя контроль данного типа не позволяет решить проблему в момент ее возникновения, по мнению профессора менеджмента У. Ньюмана, он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контроль обеспечивает менеджмент данными для планирования, когда в будущем предполагается проведение аналогичных работ. Сравнивая фактические и запланированные результаты, менеджеры могут точнее оценить, насколько реалистичными были их прежние планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникавших проблемах и составить новые планы так, чтобы избежать их в будущем. Во-вторых, данный тип контроля помогает мотивировать персонал. Если менеджмент основывает мотивационные вознаграждения с определенным уровнем эффективности, то фактическую эффективность необходимо оценивать максимально справедливо и точно. По словам У. Ньюмана, оценка эффективности и соответствующее распределение вознаграждений необходимы, «чтобы сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением».

В следующем разделе, посвященном процессу контроля, вы убедитесь, что контроль не только способствует выявлению и устранению проблем, но и помогает менеджерам решить, когда необходимы изменения.

 

Процесс контроля

Процесс контроля состоит из трех этапов: установка стандартов, сравнение с ними реальных результатов и проведение необходимых корректирующих мероприятий. Каждый этап включает ряд действий.

Установка стандартов

Этот этап процесса контроля подчеркивает тесную взаимосвязь функций контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Они являются результатом процесса планирования и должны основываться на многочисленных целях и стратегиях организации.

Для целей, используемых в качестве стандартов, характерны две особенности: временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполненную работу, например получить в 1987 году прибыль в размере миллиона долларов. Конкретный критерий (миллион долларов) и определенный период (год) называются показателями результативности (рис. 14.2). Они четко определяют, какой результат надо получить, чтобы достичь намеченных целей, позволяют менеджменту сравнить реально выполненную работу с запланированной и ответить на важные вопросы: «Что надо сделать, чтобы достичь своих целей?» и «Что еще осталось сделать?» Например, если оказывается, что за первые полгода прибыль фирмы составила всего 400 тыс. долл., то, чтобы к концу года достичь намеченной цели (прибыли в размере миллиона долларов), надо серьезно повысить производительность.

Рис. 14.2. Первый этап процесса контроля.

Установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж и стоимость материалов, довольно легко, поскольку они поддаются количественному исчислению. Но есть важные организационные цели, которые количественно не выразить.

Например, улучшение морального климата – это цель, которую трудно или просто невозможно представить в цифрах. Однако эффективно работающие организации стараются решить эту проблему. Например, сведения об умонастроениях в коллективе можно собрать благодаря опросам и собеседованиям. Кроме того, некоторые явно не подлежащие количественному измерению цели можно представить в количественном исчислении косвенно, оценивая проявления данного показателя. Например, низкий показатель текучести кадров, как правило, свидетельствует о высоком уровне удовлетворения людей работой, следовательно, его можно использовать в качестве показателя результативности при выработке соответствующих стандартов. Например, руководство фирмы может установить такую цель: в следующем году снизить текучесть кадров с 10 до 6 %.

Риск использования косвенных показателей вместо прямых оценок заключается в том, что на их проявления могут влиять другие переменные. Например, низкий показатель текучести кадров может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а плохое состояние экономики в целом. Иными словами, люди не увольняются не потому, что на данной работе удовлетворяются их потребности, а потому, что они считают, что не смогут сейчас найти другую работу. И менеджерам надо уметь отличать симптомы от истинных причин. Им необходимо понимать, что на результаты любого управленческого действия влияет множество факторов.

Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может – как это часто бывает – служить оправданием отсутствия стандартов для контроля в той или иной сфере. Даже субъективный показатель, если помнить о его ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея того или иного показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля. В таких условиях неизбежным становится управление, которое, по сути, нельзя назвать управлением – это лишь инстинктивная реакция на уже вышедшую из-под контроля ситуацию. Некоторые вполне преуспевающие организации столкнулись с весьма серьезными проблемами именно из-за того, что не смогли установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению сферах, как социальная ответственность и этика.

Особенно трудно установить показатели результативности в области научно-исследовательской деятельности фирмы. Все попытки сделать это пока были безуспешными. Традиционными показателями в этой сфере считаются количество патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все они сосредоточены на продуктивности и результативности научно-исследовательской деятельности, но оставляют без внимания ее направление и пользу для организации. Помогают ли все эти патенты, публикации и завершенные проекты диверсифицировать бизнес или выйти на новые рынки? Если у компании имеются какие-либо преференции (а обычно они действительно имеются), то направление научно-исследовательской деятельности имеет огромное значение.

В последние годы менеджеры, работающие в данной сфере, поняли, что неосязаемость этой деятельности не может служить оправданием для исключительно интуитивного управления ею. Опрос четырехсот менеджеров, работающих в области научных исследований в сорока отраслях промышленности, показал, что наиболее распространенными показателями результативности в этой сфере являются «достижение организационных целей» и «процент исследований, использованных фирмой». В комбинации с показателями результативности эти показатели позволяют гарантировать, что научные исследования не только эффективны, но и реально полезны для организации.

Сравнение реальных результатов со стандартами

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реальных результатов со стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, и принять одно очень важное решение: какие отклонения от стандартов допустимы или относительно безопасны. Данный этап завершается оценкой, которая становится базой для принятия решения относительно конкретного действия. То, что делается на этом этапе процесса контроля, зачастую является самым заметным аспектом системы управленческого контроля. Это, в частности, установка масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка (рис. 14.3).

Рис. 14.3. Второй этап процесса контроля.

Масштаб отклонений и принцип исключения

Показатель результативности обеспечивает членов организации четкой и ясной целью, но за редким исключением организации не стремятся достичь этой цели без малейших отклонений. По сути, одна из характеристик хорошего контрольного стандарта – это реалистичный «гарантийный резерв».

Возьмем, например, большой универмаг Macy’s в Нью-Йорке с объемом продаж в сотни миллионов долларов. Предположим, что его цель в следующем году – достичь объема продаж в сумме 365 млн. долл., т. е. 7 млн. долл. в неделю. Если во вторую неделю марта продажи составили 6,8 млн. долл., оснований для тревоги нет. Нехватка 200 тыс. долл., которая привела бы к банкротству среднего розничного торговца, для Macy’s – всего лишь незначительное отклонение от стандарта. Вполне вероятно, что в следующую неделю объем продаж будет намного выше. Суть в том, что объем продаж должен в среднем составлять 7 млн. долл. в неделю, но необязательно продавать ровно на 7 млн. долл. каждую неделю. Если бы система контроля Macy’s должна была реагировать на каждое отклонение от недельного стандарта и вынуждала менеджмент к соответствующим действиям, например к проведению рекламной акции или увольнениям продавцов, ему просто некогда было бы заниматься другими делами. Поэтому руководством фирм и устанавливается масштаб отклонений (насколько реальные результаты могут отклоняться от намеченных). Степень допустимых отклонений зависит от размера компании.

Определение масштаба отклонений – очень важное решение. Если он слишком большой, проблемы могут привести к кризису; если слишком маленький, то организация будет реагировать на каждое незначительное отклонение, что очень дорого обходится и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. Это ситуация, когда контроль очень строг и неэффективен. Так, многие правительственные программы неэффективны именно потому, что больше денег идет на административное управление и контроль над ними, а не на их реализацию.

Эффективный контроль всегда экономичен. Выгоды от использования системы контроля должны превышать затраты на нее, которые включают затраты времени управленческого персонала и других работников на сбор, передачу и анализ информации, а также расходы на оборудование для ведения этой деятельности и затраты на хранение и поиск соответствующей информации. Если прибыль на инвестиции в контрольную систему меньше затрат на нее, то контроль неэкономичен и непродуктивен. Для повышения экономической эффективности контрольной системы организации используют управление по отклонениям. Этот метод часто называют принципом исключений; он заключается в том, что система контроля должна приходить в действие только при возникновении серьезных отклонений от стандартов. Более того, он означает, что незначительные по природе операции даже не измеряются.

Понятно, что главная проблема в данном случае – определить, какие отклонения действительно важны. Самый очевидный показатель, долларовый эквивалент, далеко не всегда надежен. Что незначительно в одной ситуации, в другой может приобрести первостепенное значение. Например, если недельный объем продаж General Motors окажется на миллион долларов ниже планового, это на фирме никак не скажется; но если компания жестко не проконтролирует качество 50-центовой детали, вполне возможно, что впоследствии ей придется отозвать с рынка тысячи автомобилей.

Измерение результатов

Измерение результатов, позволяющее оценивать их соответствие стандартам, – самый дорогостоящий и проблемный аспект контроля. Эффективная система измерений должна соответствовать контролируемому с ее помощью виду деятельности. Первым делом надо выбрать единицу измерения, которую можно преобразовать в единицы, в которых выражен стандарт. Так, если стандартом является прибыль, то измерение следует вести в долларах или процентах. Здесь действует одно общее правило – стандарт должен четко указывать, что будет впоследствии измеряться.

Выбор единицы измерения – это, как правило, часто самая простая часть процедуры измерений. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений максимально согласовывались с контролируемой деятельностью. Например, фармацевтическим фирмам необходимо особенно строго контролировать качество своих продуктов, ведь даже малейшие загрязнения способны буквально убить потребителя. Однако производитель лекарств не может измерять качество большого процента выпускаемых им препаратов, поскольку в процессе тестирования они разрушаются. Если такие замеры проводятся слишком часто, то продукты будут настолько дорогими, что купить их смогут очень немногие, что полностью противоречит социальным и финансовым целям фармацевтических компаний. Поэтому эти фирмы тестируют только выборки лекарств из каждой партии, т. е. частота измерений обеспечивает высокую вероятность безопасности продуктов.

Точно так организации не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Конечно, ежедневно пересчитывая свои запасы, производитель будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства, но при этом у него не останется времени ни на что другое! Поэтому большинство фирм проводят крупные инвентаризации раз в полгода, по опыту зная, что потери из-за воровства за этот период не выходят за пределы допустимых отклонений.

Благодаря новым компьютерным программам контрольные измерения стали более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты, используемые Sears и J. C. Penny, позволяют отслеживать данные о потоке наличности и материальных запасах на момент покупки. Если объем продаж велик, то этот метод намного дешевле традиционных методов бухгалтерии и обработки информации. Во врезке 14.1 рассказывается о бюджете как инструменте контроля.

Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Затраты на измерения зачастую являются единственным затратным фактором процесса контроля, и нередко именно этот фактор определяет, целесообразен ли контроль вообще. Поэтому менеджерам не следует поддаваться искушению измерять все и как можно точнее. В этом случае контроль обходится фирме слишком дорого, а ведь в бизнесе цель измерений заключается в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что происходит в фирме.

Коммуникации

Эффективность контроля очень зависит от эффективности коммуникаций. Система контроля будет эффективной только в том случае, если соответствующий персонал обладает информацией как о стандартах, так и о результатах своей деятельности. Эти сведения должны быть точными, своевременными и позволяющими людям принимать решения и предпринимать необходимые действия. Желательно также убедиться, что люди полностью поняли новые стандарты. Все это означает, что между лицами, устанавливающими стандарты, и теми, для кого они устанавливаются, необходимо наладить эффективные коммуникации.

Врезка 14.1

Источник . Paul Norkett, «Financial Control in British Telecom», Accountancy, July 1986, p. 25–26.

Контроль в British Telecom

Центральным элементом системы финансового контроля British Telecom является бюджет. Процесс составления бюджета начинается с разработки пятилетнего плана, который очень подробен и в котором большое внимание уделяется предпосылкам относительно развития рынков и конкуренции, представленным в формате баланса прибылей и убытков. На основании этого плана составляются детальные бюджеты подразделений. Для сравнения результатов деятельности разных подразделений British Telecom требует, чтобы они использовали сопоставимые процедуры бухгалтерской отчетности и калькуляции производственных издержек.

После составления пятилетнего плана и подробных бюджетов эти бюджеты становятся основными контрольными документами фирмы. Процесс контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных собраний на уровне руководства подразделений, на которых реальные результаты их деятельности сравниваются с запланированными. При наличии отклонений менеджеры должны уметь объяснить их причины.

Эта система контроля служит также руководством для лиц, принимающих решения. Бюджеты подразделений устанавливают также лимиты капитальных затрат. Менеджмент подразделения может одобрить капитальные затраты в пределах, указанных в бюджете, а также по некоторым статьям, не указанным в бюджете. Все проекты, требующие больших капитальных затрат, согласовываются с руководством высшего уровня.

Основные трудности в связи со сбором и распространением информации для контроля обусловлены проблемами коммуникации, которые мы обсудили раньше. Хотя некоторые данные собираются и обрабатываются с помощью компьютеров, большая часть информации интерпретируется человеком, что приводит к возможным ее искажениям. Если субъективные оценки неизбежны, эти искажения могут привести к весьма серьезным проблемам. Яркий пример – оценка эффективности работы менеджеров. Оценить деятельность менеджера, особенно низового уровня, который не отвечает за прибыль и расходы, очень трудно. Но если цели, критерии и стандарты сформулированы четко, то сделать это можно с минимальными искажениями и довольно объективно.

Заметим опять, что все указывает на то, что система контроля будет намного эффективнее, если к ее использованию активно привлекаются люди, на которых она оказывает влияние. Популярным сегодня методом вовлечения менеджеров в процесс контроля является управление по целям (МВО), о котором мы говорили в главе 10.

К процессу контроля следует привлекать и рядовых сотрудников. Иногда даже желательно обеспечить их участие в установлении стандартов, хотя обычно это входит в сферу компетенции менеджера. Одно исследование показало, что это серьезно повышает стремление людей к достижению целей организации.

В последнее время большие успехи достигнуты в области обмена чисто количественной информацией. Современный менеджер может получить важнейшие сведения в синтезированной форме и с уже выполненными сравнениями практически одновременно с поступлением исходных данных. Некоторые специалисты считают, что именно эти новые возможности обработки информации для контроля привели к созданию гигантских организаций. Более подробно новые информационные системы менеджмента обсуждаются далее в этой главе.

Оценка

Последняя фаза этапа сравнения заключается в оценке информации о фактических результатах. Менеджер должен решить, насколько достоверны и важны эти сведения. Важная информация – это информация, которая применима к исследуемому явлению и без которой не обойтись в процессе принятия решений.

Иногда эта оценка регламентируется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от менеджера по кредитам отказывать заявителю, если его задолженность превышает определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях руководством служит установленный ранее масштаб отклонений. Но зачастую менеджерам приходится оценивать важность информации и соответствие запланированных и фактических результатов субъективно, исходя из собственного опыта. При этом им необходимо учитывать риск и другие факторы, влияющие на решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы решить, нужно ли что-либо предпринять, и если нужно, то что именно.

Действие

После оценки начинается третий этап процесса контроля. Здесь менеджер должен выбрать один из трех вариантов действия: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Третий этап процесса контроля.

Отказ от действий

Основное назначение контроля – сделать так, чтобы процесс управления действительно обеспечивал деятельность в соответствии с планом. К счастью, нередко дела идут вполне нормально. Если сравнение фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что организация успешно движется к намеченным целям, лучше всего ничего не предпринимать. Но в менеджменте нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз будет повторяться. Даже самые совершенные методики со временем становятся неэффективными.

Устранение отклонений

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Понятно, что корректирующие мероприятия должны быть сосредоточены на истинной причине проблемы. В идеальном случае на стадии измерений необходимо выявить не только масштаб отклонения от стандарта, но и его причину. Однако в силу того, что значительная доля работы в организации является результатом комплексных групповых усилий, абсолютно точно определить корни той или иной проблемы возможно не всегда. Но в любом случае корректирующие действия должны быть нацелены на выявление причины отклонения и на возвращение организации в нужное русло.

Корректировочные действия могут включать улучшение самых разных внутренних переменных, управленческих функций или технологических процессов. Важно помнить, что причиной проблемы может стать любая переменная величина и что к нежелательным результатам может привести комбинация разных факторов. Очевидно, что менеджер не может выбрать конкретное корректирующее действие потому, что это позволит немедленно разрешить только что возникшую проблему. Прежде чем что-то предпринять, ему необходимо взвесить все внутренние переменные, имеющие отношение к данной проблеме, и взаимосвязи между ними. Из-за тесной взаимосвязи всех подразделений организации любое крупное изменение скажется на всех аспектах деятельности организации. Следовательно, менеджеру необходимо убедиться, что выбранное им «корректирующее действие» поможет разрешить создавшуюся проблему, а не приведет к новым трудностям. Профессор Дж. Коттер из Гарвардского университета проиллюстрировал эту потенциально важную проблему следующим случаем:

Президент одной производственной фирмы, работающей в сфере высоких технологий, за четыре года уволил трех глав инженерного подразделения – каждый раз потому, что его не удовлетворяла деятельность по разработке новых продуктов. Он даже не рассматривал возможность влияния факторов, не входящих в сферу контроля этих менеджеров. Впоследствии фирма стала одной из тех организаций, которые провели тщательный анализ ситуации и пришли именно к такому выводу. Анализ показал, что проблемы были обусловлены сочетанием ряда факторов, в том числе наличием ненадлежащих неформальных норм, отсутствием некоторых видов формальных координационных структур и, между прочим, отношением к ним бывшего президента фирмы. Справедливость этого вывода подтверждало то, что все уволенные менеджеры прекрасно работали главами инженерных подразделений других производственных фирм.

Кроме того, хотя это и трудно, хороший менеджер старается не принимать решений, сулящих быстрые выгоды, но дорогостоящих с точки зрения долгосрочных результатов.

Пересмотр стандартов

Не всегда следует устранять отклонения от стандартов. Иногда нереальными оказываются сами стандарты, ведь они базируются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов необходимо пересматривать и стандарты.

Часто на необходимость пересмотра плана указывает сама система контроля. Например, если почти все торговые агенты перевыполняют нормы продаж на 50 %, очевидно, что они занижены и их следует увеличить. Преуспевающие организации часто пересматривают свои стандарты в сторону увеличения. А иногда, хотя это и нежелательно, оказывается, что план слишком оптимистичен и стандарты надо снизить. Излишне завышенные стандарты вызывают недовольство сотрудников и часто сильно снижают уровень мотивации. Как в случае с корректирующими действиями, потребность в серьезном изменении стандартов нередко является симптомом проблем самого процесса контроля или даже процесса планирования.

На рис. 14.5 представлена общая модель процесса контроля.

Рис. 14.5. Процесс контроля.

 

Поведенческие аспекты контроля

Неотъемлемым элементом контроля, как и всех аспектов управления, являются люди, следовательно, при разработке механизмов контроля необходимо учитывать человеческий фактор.

Конечно, контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля как можно более заметным, чтобы уже этим влиять на поведение персонала и направлять его действия в нужное русло. Например, никто не делает секрета из регулярных проверок качества выпускаемой продукции на заводах, а работники, имеющие полномочия распоряжаться денежными средствами, прекрасно знают, что вся финансовая отчетность тщательно проверятся независимыми аудиторами.

Цель видимости механизмов контроля не в том, чтобы поймать людей на ошибках или нечестных действиях, а в их предотвращении. Менеджеры рассчитывают, что сотрудники, зная о том, что их контролируют, будут стараться избегать ошибок и негативных действий. Это повышает потенциал контроля в максимальном приближении фактических результатов к желаемым.

Потенциальные негативные последствия

Большинство менеджеров знает, что контроль позволяет влиять на поведение персонала позитивно, но, к сожалению, некоторые забывают о том, что он также способен стать источником дисфункциональных поступков работников. И этот негативный эффект часто является побочным результатом открытости системы контроля.

Поведение, ориентированное на контроль

Персонал обычно знает, что для оценки эффективности его труда менеджмент использует разные механизмы контроля. Людям известно, что их ошибки и успехи в областях, в которых действуют четкие стандарты и которые постоянно контролируются, становятся основой при распределении вознаграждений и назначении наказаний. Поэтому подчиненные, как правило, стараются как можно лучше делать то, что проверяет начальство.

Обсуждая влияние контроля на поведение людей, исследователи Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэббер отмечают: «На поведение людей, деятельность которых оценивается, этот факт влияет уже сам по себе. Оценивая результаты работы подчиненных, менеджмент инициирует целую цепь познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные обычно трактуют эти действия как определяющие важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, стараясь, чтобы оценка неизбежно выявляла уровень, который обеспечит им вознаграждение». Целый ряд исследований подтвердил, что люди стараются добиться наилучших результатов в областях, которые оцениваются, пренебрегая при этом остальными. Такой тип поведения называют поведением, ориентированным на контроль. Если при создании системы контроля не учесть эту тенденцию, она может стимулировать поведение, которое позволит сотрудникам хорошо выглядеть в ходе контрольной оценки, но вовсе не достижение целей организации.

Например, такая проблема может возникнуть, если работа торгового персонала оценивается исключительно по показателям объема продаж. Опытные торговые агенты знают, что контакт с постоянным клиентом с большей вероятностью приведет к продаже, чем обращение к новому клиенту, и если единственным критерием их эффективности будет объем продаж в долларах, то они будут заниматься, в основном, старыми клиентами и очень редко – потенциальными. И если одной из общих целей организации является увеличение ее доли рынка, чего не достичь, не привлекая новых покупателей, то такие действия торгового персонала дадут негативный эффект.

В общем и целом, можно сделать вывод, что «однобокий» контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но с точки зрения долговременной перспективы он будет препятствовать достижению общих целей организации.

Предоставление недостоверной информации

Второй негативный аспект влияния контроля на поведение персонала заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации недостоверную информацию. Так, например, предлагая новый проект, менеджер может завысить объем необходимых ресурсов. Если руководство высшего звена обычно сокращает заявленные в бюджете суммы (одна из разновидностей контроля), то, поступая так, менеджер повышает шанс получить столько средств, сколько реально необходимо. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается исходя из того, насколько они укладываются в бюджетные лимиты, то, требуя больше средств, чем нужно, они обеспечивают себе некоторый простор действий. Впоследствии они смогут ошибаться, но формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Менеджеры могут также устанавливать заниженные цели, повышая вероятность их достижения и получения вознаграждения при оценке результатов. Проблема в данном случае в том, что их начальники часто не знают, какие ресурсы им необходимы и каких целей организация способна достичь. И все это приводит к тому, что организация упускает отличные возможности для роста.

Рекомендации по повышению эффективности контроля с учетом поведенческого фактора

У. Ньюман дает ряд рекомендаций менеджерам, желающим избежать негативного воздействия контроля на поведение персонала и повысить его эффективность. Они приведены ниже.

Устанавливайте значимые стандарты, принимаемые персоналом

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их работы, тесно связаны с ней и способствуют достижению целей организации. Если же люди видят, что стандарты, применяемые в процессе контроля, не имеют отношения к их деятельности или совершенно не важны, они, как правило, игнорируют их, намеренно обходят или испытывают чувство раздражения.

Менеджеры должны также стремиться устанавливать стандарты, которые будут приняты и одобрены теми, кто должен будет их выполнять. Как уже говорилось, по мнению некоторых ученых, чтобы повысить степень признания стандартов, следует привлекать работников к процессу их установления. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем обсуждать составление бюджетов «с чистого листа» и управление по целям.

Налаживайте двусторонние коммуникации

Когда у подчиненного возникают проблемы с системой контроля, он должен иметь возможность обсудить их открыто, не опасаясь вызвать неудовольствие менеджеров. Профессор У. Ньюман утверждает, что любой руководитель – от бригадира до президента – должен откровенно обсудить с подчиненными, какой уровень ожидаемых результатов будет применяться в каждой области контроля. Такие двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что люди точно поймут истинную цель контроля и помогут выявить недочеты в системе контроля, незамеченные создавшими ее менеджерами высшего звена.

Избегайте чрезмерного контроля

Не следует перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, поскольку это приводит к путанице и в итоге к полному разочарованию людей и стрессам. При внедрении того или иного механизма контроля необходимо задать главный вопрос: «Действительно ли это необходимо для предотвращения серьезных отклонений от желаемых результатов?». Кроме того, не следует контролировать деятельность подчиненных чаще и тщательнее, чем это необходимо, что способно только вызвать раздражение людей.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты

При введении механизмов контроля важно учитывать фактор мотивации. Четкие стандарты повышают мотивацию уже потому, что конкретно указывают людям, чего ждет от них организация. Однако по мотивационной теории ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они воспринимают как достижимые. Следовательно, если стандарт воспринимается как нереалистичный и неоправданно высокий, он может снизить мотивацию персонала. Но если он явно занижен и выполнить его не составляет труда, это окажет демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребности в достижении. Эффективный менеджер чувствует разницу в потребностях и способностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Устанавливайте вознаграждение за соответствие стандартам

Если менеджмент хочет, чтобы люди стремились работать в полную силу, он должен справедливо вознаграждать их за выполнение установленных стандартов. По теории ожиданий между эффективностью труда и вознаграждением существует четкая взаимосвязь. Если работники этой связи не ощущают или считают, что вознаграждение неадекватно, в будущем они могут работать менее старательно.

 

Характеристики эффективного контроля

Понятно, что эффективность контроля зависит не только от поведения людей. Чтобы контроль выполнял свою основную задачу (способствовать достижению целей организации), он должен обладать рядом характеристик.

Стратегический характер

Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отображать и поддерживать общие приоритеты организации. То, что оценить или измерить тот или иной вид деятельности количественно относительно сложно, ни в коем случае не должно становиться критерием при решении, следует ли вводить этот механизм контроля, если, конечно, это оправдано с экономической точки зрения. Деятельность, не имеющую стратегического значения, следует измерять нечасто, и об отклонениях можно никому не сообщать, пока они не станут серьезными. Абсолютный контроль над незначительными операциями бессмыслен и лишь отвлекает от более важных целей.

Но если та или иная деятельность, с точки зрения руководства, имеет стратегическое значение, то контроль над ней обязателен, даже если изменить и оценить ее очень трудно. Понятно, что в разных фирмах области первостепенного и строжайшего контроля будут разными, но эффективная система контроля необходима любой организации.

Сосредоточенность на результатах

Конечная цель процесса контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы достичь организационных целей. Измерения и отчетность нужны только как средства их достижения. Чтобы контроль был эффективным, менеджмент должен внимательно следить за тем, чтобы эти явные средства контроля не стали более важными, чем истинные цели организации. Например, глупо увольнять лучшего торгового агента, если он постоянно опаздывает с отчетами.

Более того, бессмысленно заявлять, что система контроля нацелена на конкретные результаты, если не достигаются фактические цели. Бесполезно, например, иметь обширную и точную информацию о тех или иных недостатках, если она не используется для соответствующих корректирующих мер. Это означает, что информация будет значимой для контроля только тогда, когда она достигает тех людей, которые обладают достаточными полномочиями для внедрения соответствующих изменений. Если контрольный механизм не работает, то чаще всего причина заключается не в несовершенной структуре полномочий, а в механизме измерений. Следовательно, эффективный контроль необходимо объединить с другими управленческими функциями.

В общем и целом, процесс контроля считается эффективным, только если организация фактически достигает желаемых целей и способна сформулировать новые цели, которые позволят ей выжить в будущем.

Соответствие

Эффективный контроль обязательно должен соответствовать контролируемому с его помощью виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неуместный контроль скорее замаскирует проблему, чем позволит выявить ее.

Не так давно Hewlett-Packard обнаружила, что новые производственные процедуры сделали ее традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 года компания контролировала производство печатных плат с применением системы заказов-нарядов. В 1983 году фирма перешла на «производство повторяющегося цикла», для которого характерны изготовление, обработка и сборка больших объемов стандартизированных изделий. Одним из основных требований этого процесса является то, что для обеспечения его непрерывности рабочие и материалы постоянно перераспределяются между разными заказами. К сожалению, это требование свело на нет все попытки контролировать производственные издержки старым способом с применением заказов-нарядов. Затраты оценивались очень неточно, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры испытывали все большее раздражение из-за того, что не могли отследить реальные издержки по тому или иному заказу. В результате компании пришлось усовершенствовать систему контроля издержек, в том числе отказаться от классификации стоимости «живого» труда как отдельной затратной категории.

Своевременность

Эффективный контроль должен быть своевременным. Это означает не высокую скорость процесса контроля и не высокую частоту проведения контрольных мероприятий, а то, что временной интервал между измерением и оценкой должен соответствовать контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется такими факторами, как временные рамки базового плана, скорость изменений и затраты на измерения и составление отчетов по ним.

Розничному магазину, например, чтобы быть уверенным, что товаров достаточно, может потребоваться относительно точная еженедельная информация о складских запасах. Но полную инвентаризацию товаров на складе с целью оценки убытков в результате хищений следует проводить не чаще одного раза в квартал.

Кроме того, основной целью контроля является устранение недостатков деятельности прежде, чем они станут серьезными. Следовательно, эффективная система контроля – это система, которая обеспечивает нужной информацией нужных людей до возникновения кризисной ситуации.

Гибкость

Если бы можно было спрогнозировать непредвиденные события, контроль был бы ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к текущим изменениям. При незначительных изменениях планов серьезных изменений в системе контроля обычно не требуется. Например, фирме, выпускающей сто видов продуктов, следует использовать методы контроля запасов, применимые при довольно серьезных изменениях их объемов. Не обладая достаточной степенью гибкости, система контроля будет неприемлемой в ситуациях, для которых она создавалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор затрат, вызванный, например, потребностью адаптации к новому закону, то система контроля фирмы не сможет эффективно отслеживать ее издержки до тех пор, пока этот фактор не будет внедрен в систему.

Простота

Как правило, самой эффективной является система контроля, наиболее простая в применении для решения задач, для которых она предназначена. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное то, что если система контроля излишне сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то она просто не может быть эффективной. Чрезмерная сложность ведет к путанице, а путаница – это синоним отсутствия всякого контроля. Эффективная система контроля должна создаваться с учетом потребностей и возможностей людей, которые ее реализуют и взаимодействуют с ней.

Существует множество примеров, когда организации затрачивали огромные средства на создание сложнейших систем контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были слишком сложны для тех, кто должен был их реализовать.

Экономичность

Организации крайне редко стремятся достичь совершенства в контроле, поскольку усовершенствования последнего уровня, как правило, требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Например, количество поставок партий товара средней компании обычно не очень велико. Но все равно, если только полученный груз не является особо ценным или если проверить его очень просто, проверка каждого ящика, по всей вероятности, обойдется компании намного дороже, чем если она просто примет партию, учтя возможные потери.

Не следует забывать, что любые издержки организации должны в результате вести к увеличению ее выгод. Они должны приближать ее к ее целям. Следовательно, если совокупные издержки на систему контроля превышают выгоды от нее, от нее следует отказаться или ввести менее строгий контроль. В общем и целом, поскольку в контроле скрыто множество разных затрат, например затраты рабочего времени и отвлечение усилий, которые можно было бы направить на решение других задач, чтобы контроль был экономически оправданным, коэффициент отношения затрат к выгодам от него должен быть довольно низким.

Конечно, чтобы верно оценить это соотношение, необходимо учитывать не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект контроля. В общем и целом, если и существует какое-то четкое правило контроля, то оно гласит, что любой контроль, который обходится дороже, чем его вклад в достижение целей, приводит не к улучшению контроля над ситуацией, а к выбору неверного курса (еще один синоним бесконтрольности).

Контроль на международном уровне

Если организация ведет бизнес за рубежом, функция контроля усложняется еще больше. При выходе на международный уровень количество целей компании серьезно увеличивается и контроль становится более трудной задачей. Менеджерам приходится устанавливать стандарты, измерять результаты и предпринимать корректирующие действия не только для своего бизнеса в своей стране, но и за рубежом. Ясно, что чем в большем количестве стран работает компания, тем сложнее осуществлять функцию контроля.

Еще больше эту задачу усложняют проблемы коммуникаций между материнской компанией и дочерними фирмами. Они возникают по причине географической удаленности и языковых и культурных барьеров. Например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы отобрать нужных людей и сделать их ответственными за достижение целей и реализацию программ, а в Мексике ответственность воспринимается, как нечто фаталистичное. Сказав коллеге-мексиканцу из филиала в Мексике, что он лично отвечает за провал проекта, менеджер-американец нанесет ему серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора А. Фатака, «в некоторых культурах подробная отчетность, присущая управленческим системам с жестким контролем, просто неприемлема».

Менеджеры, действующие на международном уровне, могут воспользоваться разными приемами контроля, которые применяются их коллегами на внутреннем рынке: 1) периодически проводить собрания в головном офисе с участием персонала из зарубежных филиалов; 2) организовывать поездки руководителей корпорации в зарубежные филиалы; 3) направлять на работу в зарубежные филиалы менеджеров из своей страны; 4) требовать от зарубежных филиалов подачи в головной офис подробных отчетов по отдельным направлениям деятельности; 5) периодически проводить мероприятия в рамках бюджетно-финансового контроля.

В ITT, например, в нью-йоркском головном офисе, ежемесячно проводятся собрания менеджеров всех отделений – как прибыльных, так и убыточных. На них обсуждаются отчеты этих подразделений, содержащие сведения об объемах продаж, прибыли, доходности инвестиций и т. д. Кроме того, менеджеры должны сообщать о текущих и потенциальных проблемах своих подразделений, уметь объяснить их причины и рассказать, как они намерены их решать.

Следует, однако, помнить, что, анализируя результаты деятельности зарубежных филиалов, на менеджера филиала можно возлагать ответственность только за то, что он может контролировать. Например, если оказывается, что основной причиной неудовлетворительных результатов филиала являются действия правительства, то менеджер не должен отвечать за неудачу, поскольку этот фактор вне его контроля. С другой стороны, если влияние таких факторов можно было бы спрогнозировать, ответственность с менеджера снимать не следует. Если тенденцию можно было учесть, но это не было сделано, возможно, стоит модифицировать систему планирования зарубежного филиала, чтобы она позволяла учитывать тенденции, которые, по всей вероятности, скажутся на его деятельности.

И наконец, многонациональные фирмы, как и работающие дома, должны использовать как финансовые, так нефинансовые меры контроля: долю рынка, производительность, имидж фирмы в стране и местном сообществе, моральный климат в коллективе, взаимоотношения с профсоюзами и с правительством принимающей страны.

 

Информационная система менеджмента для планирования и контроля

Взаимозависимость управленческих функций наиболее явно проявляется во взаимосвязи функций планирования и контроля. Как уже говорилось, многие действия в рамках планирования в числе прочего нацелены на то, чтобы облегчить контроль в будущем. Для обеих этих функций необходима своевременная, соответствующая и точная информация, полученная с наименьшими затратами.

Потребность в формальной информационной системе

Значительная доля информации для принятия повседневных решений собирается неформально. Менеджмент наблюдает за подчиненными, беседует с коллегами и клиентами, читает газеты и бизнес-периодику и узнает из этих источников много полезного. Однако такой информации недостаточно для эффективных управленческих решений даже в очень небольшой организации. Учитывая огромные объемы и сильнейшее влияние информации на успех бизнеса, а также скорость, с которой она изменяется, современному менеджменту необходимо использовать формальные методы сбора и обработки данных.

Объем информации и трудность ее сбора и использования увеличиваются по мере роста организации. Но и относительно небольшим организациям сегодня приходится обрабатывать намного больше сведений, чем принято считать. Представьте, например, среднюю розничную сеть из двадцати магазинов с ежегодным объемом сбыта 10 млн. долл. В ней может работать триста почасовых сотрудников, имеющих разные ставки зарплаты. В конце каждой недели администрация должна рассчитать заработок каждого служащего и удержать нужную сумму налога. При этом фирма имеет сотни поставщиков и выполняет тысячи заказов в год. В течение года десятки тысяч сделок заключаются с клиентами, что приводит к изменению объема товарных запасов и наличности. Добавьте сюда информацию о внешней среде: новых законах, действиях конкурентов и т. д. В итоге руководство даже такой относительно небольшой фирмы перерабатывает свыше миллиона единиц информации в год. Что же говорить о потоке информации в большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами продуктов и миллиардными материальными запасами?

Количество видов деятельности, о которых необходима информация – это лишь верхушка айсберга. В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности возникают из-за изменений. Ресурсы любой организации постоянно находятся в движении. Изменяются объемы запасов, суммы наличности, счетов к оплате и задолженностей. Увольняются и нанимаются новые работники. Новые технологии приводят к изменению скорости потребления сырья и выпуска продуктов. А если организация работает в очень изменчивой внешней среде, то жизненно важные для организации события происходят с невероятной скоростью. И если руководство не будет вовремя получать соответствующую информацию об этих изменениях, последствия могут быть катастрофическими.

Справиться с этим потоком информации и призвана информационная система управления (ИСУ).

Теоретики менеджмента предлагали множество определений ИСУ, что привело к путанице и недоразумениям. Мы определяем ее формальную систему обеспечения менеджмента информацией, необходимой для принятия решений.

ИСУ должна обеспечивать менеджеров информацией о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем и отслеживать все более или менее важные события внутри и вне организации. Общая цель ИСУ – способствовать эффективному выполнению функций планирования, контроля и операционной деятельности; а главная задача – обеспечение нужной информацией нужных людей в нужное время.

Чтобы понять, что такое ИСУ, нужно знать, чем она не является. Прежде всего, это не единственная всеобъемлющая интегрированная система для удовлетворения всех потребностей менеджмента в информации. Конечно, иметь такую систему хотелось бы всем, но, учитывая сложность организационных реалий, вероятность ее создания крайне мала. Обычно ИСУ состоит из нескольких информационных систем, помогающих принимать решения в разных областях.

Неверно также и то, что ИСУ непременно предполагает использование компьютеров. Действительно, прогресс в этой области внес огромный вклад в создание информационных систем управления и некоторые типы ИСУ не могли бы существовать без компьютерной техники. Однако и информация, и системы для ее сбора нужны были менеджерам задолго до изобретения компьютеров.

ИСУ и компьютерная революция

Компьютерная революция оказала огромное влияние на управление информацией в организациях. Одно из исследований показало, что электронная обработка данных и ИСУ – самые популярные управленческие инструменты, используемые девятью фирмами из десяти.

Широкое распространение компьютеров в организациях позволяет менеджерам всех уровней использовать все большие объемы информации. Например, менеджер супермаркета может ежедневно, еженедельно, ежеквартально или ежегодно получать информацию о спросе на разные виды товаров, о ценах на них, объемах продаж, повторных заказах и о многом другом. Частично эти данные собираются автоматически, когда кассир с помощью компьютеризированного кассового аппарата считывает с упаковки зашифрованную информацию о товаре. До внедрения ИСУ такого типа подобный анализ требовал огромных затрат времени и усилий.

В одном докладе о влиянии компьютеров на работу управляющего говорится:

Менеджер сегодня может принимать решения, основываясь исключительно на внутренней информации, не привлекая сторонние базы данных, например статистические сведения общего экономического характера и по отрасли. Внутренние базы данных позволяют ему объединять самые разные сведения о своей компании, о рынках, о конкуренции, о ценах и прогнозах за несколько часов; раньше на это уходили месяцы… Благодаря новым возможностям автоматизации процедура принятия решений, которая раньше входила в сферу компетенции головного офиса, «спускается» вниз, на уровень менеджеров предприятий, обладающих более полной информацией.

Компьютеры обеспечивают менеджмент информацией для контроля любого типа, что помогает им сравнить фактические результаты со стандартами, на ранних стадиях выявить отклонения и своевременно провести корректирующие мероприятия. Но, как любой инструмент управления, эффективность компьютеризированной информационной системы определяется качеством ее проектирования. О проектировании ИСУ и способах повышения их эффективности мы и поговорим далее.

Проектирование ИСУ

Цель ИСУ – не просто выдавать и обрабатывать информацию. Она должна быть ориентирована на пользователя, т. е. информация, ею обработанная, должна удовлетворять потребностям менеджеров, для которых она предназначена. Проектируя ИСУ, надо помнить, что менеджеры имеют разные потребности в информации, обусловленные уровнем управления и сферой их функциональной ответственности.

ИСУ и управленческая деятельность

Обсуждая информационные потребности менеджмента, Р. Н. Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории.

1. Стратегическое планирование – процесс принятия решений относительно целей организации, об их изменении, об использовании ресурсов для их достижения и о политике получения и распределения этих ресурсов.

2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого менеджеры обеспечивают эффективное и результативное использование ресурсов для достижения целей организации.

3. Операционный контроль – процесс обеспечения эффективного и результативного выполнения конкретных задач.

Эти категории в общем соответствуют обязанностям менеджмента высшего, среднего и низового уровней. По мнению Г. Горри и М. Мортон, ИСУ должна обеспечивать менеджеров информацией с учетом требований каждой категории по Энтони (табл. 14.2).

Таблица 14.2. Требования к информации с учетом категории управленческой деятельности.

Источник. G. Anthony Gorry and Michael Scott Morton, «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, vol. 13 (Fall 1971), p. 58. © 1971. Все права защищены.

Например, в ходе стратегического планирования менеджмент высшего звена сначала решает вопросы будущего взаимодействия организации с внешней средой; следовательно, ему нужна информация из внешних источников. Она должна быть не очень детальной и быть достаточно объемной, чтобы заметить тенденции. Большой точности также не требуется. Если прогноз увеличения спроса на автомобили эконом-класса, сделанный General Motors в 1986 году, будет неточен на 10 млн. долл., это не слишком снизит эффективность стратегического планирования фирмы.

Информация для управленческого контроля нужна менеджерам как высшего, так и среднего звеньев. Она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, которая требуется для стратегического планирования, и должна поступать с меньшими промежутками времени, поскольку временные рамки принимаемых решений в данном случае меньше.

Информация для операционного контроля, связанного с повседневной деятельностью, должна быть самой точной, сжатой и свежей. Она поступает почти исключительно из внутренних источников.

Кроме того, менеджерам нужна информация, относящаяся к сфере их конкретной функциональной деятельности. Так, менеджер по сбыту не может обойтись без информации об объемах продаж, предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых продуктов и затратах на их разработку, но ему, в общем, не нужна детальная информация о технических спецификациях новых товаров, невероятно важная для руководителя производством. И если ИСУ будет регулярно снабжать ею менеджера по сбыту, это будет лишь мешать ему, отнимая время и внося путаницу.

Внешняя среда и ИСУ

Необходимо учитывать и внешнюю среду, в которой работает организация. По мнению Дж. Хендерсона и Р. Мак-Дэниела, именно степень ее изменчивости и неопределенности определяет, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими.

Они описывают четыре основных способа генерирования информации: интроспекция, взаимодействие, отчеты и анализ. При интроспекции используются личные источники информации: образование, опыт, подготовка и другие приобретенные человеком знания. Взаимодействие заключается во встречах с одним или несколькими людьми, во время которых происходит взаимный обмен информацией. Отчеты – это письма, данные и формальные исследования. Анализ заключается в получении информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений.

Если изменчивость и неопределенность внешней среды минимальны, многие решения могут быть программируемыми и приниматься с использованием четких процедур. Это позволяет увеличить долю неличных источников информации, например отчетов и анализа. В более непостоянной среде отчеты и анализ тоже нужны. Поскольку многие решения в ней нестандартны и неопределенны, менеджерам необходимо использовать больше информации из таких источников, как взаимодействие и интроспекция. Сложность их использования заключается в том, что в данном случае менеджменту необходимо учитывать поведенческие факторы, например групповое мнение, конфликты и неформальные взаимоотношения, что часто сказывается на качестве и количестве информации.

Этапы проектирования ИСУ

Специалисты высказывают разные мнения относительно способов проектирования ИСУ. Наше описание базируется на взглядах Р. Экоффа, считающего, что процесс проектирования ИСУ включает пять этапов.

1. Анализ системы принятия решений. Сначала надо определить, для каких решений нужна информация, учитывая потребности каждого уровня и функциональной сферы.

2. Анализ требований к информации. Определяется, какого типа информация требуется для каждого решения.

3. Агрегирование решений. Если бы для принятия каждого решения требовалась своя ИСУ, она была бы слишком сложной. Р. Экофф утверждает: «Решения, для принятия которых требуется, в основном, одинаковая информация, необходимо сгруппировать в единую управленческую задачу. Это снизит объем информации, нужной менеджеру, и, вернее всего, сделает ее более понятной для него». Иными словами, ИСУ необходимо интегрировать в организационную структуру.

4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе создается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации. Если предполагается использование компьютера, необходимо подключить специалистов по обработке данных. На рис. 14.6 представлена модель обработки информации.

5. Проектирование и контроль над системой контроля. Создание и внедрение механизмов контроля для оценки информации, сгенерированной ИСУ, позволяющей выявлять и корректировать возможные недочеты, – последний этап проектирования ИСУ. Кроме того, должна существовать возможность модификации ИСУ с учетом изменения ситуации. Профессор Экофф утверждает: «Необходимо исходить из того, что проектируемая система будет иметь множество серьезных недостатков. Следовательно, надо разработать процедуры для их выявления и корректирования системы. Таким образом, система должна быть спроектирована так, чтобы она была гибкой и адаптируемой».

Рис. 14.6. Бизнес-модель для производственной компании.

Источник. Jerome Kanter, Management Information Systems, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1984). Воспроизводится с разрешения издателя.

Обеспечение эффективности ИСУ

Обсуждая вопросы проектирования ИСУ, мы говорили о том, что необходимо для ее эффективности, например что тип генерируемой информации должен соответствовать решениям, принимаемым менеджером. К сожалению, множество потенциальных проблем снижает эффективность даже отлично спроектированной ИСУ. Например, ее пользователи могут не понять ее преимуществ или бояться ее использовать либо система будет слишком дорогой. Далее представлены рекомендации, которые позволят вам решить подобные проблемы и повысить эффективность своей ИСУ на практике.

Участие пользователей в проектировании ИСУ

Сложные компьютеризированные ИСУ обычно создаются специалистами компании с участием сторонних консультантов. Чтобы ИСУ была эффективной, им следует привлекать к процессу проектирования менеджеров, для которых предназначается система. Они лучше других знают, какие решения наиболее важны и какая информация нужна для того, чтобы их принять.

Если менеджеры, которые будут использовать информацию, не принимают участия в создании ИСУ, может случиться, что она не будет обеспечивать их нужной информацией и будет перегружать бесполезной. Как вы узнаете из главы 16, привлечение людей, отвечающих за внедрение изменений, как правило, серьезно снижает их сопротивление им.

Тренинги для пользователей

Снизить сопротивление переменам позволяют также тренинги пользователей по обучению их работе с новой системой. Это снижает их страх перед неизвестностью, который может вызвать сложная ИСУ. Более того, тренинг позволит пользователям лучше ознакомиться с возможностями системы и поможет им избежать «ловушек», связанных с ее ограничениями. В противном случае они окажутся во власти технического персонала и будут чувствовать себя так, будто ИСУ управляет ими, а не наоборот, что приведет к их отказу пользоваться ею.

Экономичность

ИСУ не будет эффективной, если выгоды от ее использования не превышают затраты на ее создание. Наилучшая ИСУ – это необязательно та, которая быстро обеспечивает менеджеров наибольшим объемом точной информации; это система, генерирующая информацию в том объеме и того качества, которые необходимы для удовлетворения информационных потребностей менеджмента при минимальных затратах. Затраты, связанные с ИСУ, далеко не ограничиваются расходами на оплату труда специалистов и на оборудование для обработки данных. К ним относятся затраты времени на ее проектирование и внедрение, на обучение персонала, а также на сбор, накопление и обработку данных. Следует отметить, что оценкой экономической эффективности ИСУ часто пренебрегают, особенно некоммерческие организации.

Концентрация на нужной информации

Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИСУ, – это легкость, с которой она выдает слишком много информации. А информационная перегрузка для качества решений не менее губительна, чем ее недостаток. Заваленный массой неважных фактов, менеджер может либо упустить важную информацию, либо не будет в состоянии быстро усвоить ее, что необходимо для своевременного принятия решения. Следовательно, эффективная ИСУ должна снабжать информацией избирательно, предоставляя менеджеру лишь те сведения, которые ему нужны. Кроме того, информация должна быть представлена в максимально сжатом виде, что ускоряет процесс ее накопления.

Технический персонал и тестирование оборудования.

Если ИСУ базируется на использовании компьютерной техники, организации следует нанять достаточный технический персонал. Он должен стать неотъемлемой частью организации и в полной мере понимать, что его обязанность – помочь ей в достижении ее общих целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютеров. Кроме того, производители компьютерной техники настоятельно рекомендуют тщательно проверять новое оборудование на совместимость с другими системами.

Обновление системы

Как и на большинство инструментов менеджмента, на ИСУ влияют изменения внутренней и внешней среды. Любое изменение организационной структуры обычно означает, что информация должна распределяться иначе. Например, если высшее руководство решает перейти на более децентрализованную структуру, ИСУ следует модифицировать так, чтобы менеджеры низших уровней получали отчеты и другие сведения, которые раньше получали только руководители фирмы. Модернизация ИСУ необходима также при изменении государственных норм налогообложения, безопасности продуктов, информации о потребителях, правил найма и т. д. В одном отчете говорится: «Сама природа деятельности руководителей фирм не позволяет им предвидеть, какая информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, заявление конкурента о выпуске нового продукта и т. д. приводят к тому, что менеджеры буквально по крупицам собирают информацию, необходимую им для принятия решений. Даже при рутинном анализе операционных данных могут возникнуть неожиданные вопросы».

 

Резюме

1. Контроль – это процесс обеспечения достижения организационных целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они перерастут в серьезную проблему, а также для стимулирования успеха.

2. Предварительный контроль, обычно в форме определенных политик, процедур и правил, применяется, в основном, по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения работы и обычно сводится к контролю подчиненных их непосредственными начальниками. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или по истечении определенного периода времени.

3. Текущий и заключительный контроль базируется на обратной связи. Системы контроля на основе обратной связи представляют собой незамкнутый цикл, поскольку внешний элемент, менеджер, вмешивается в их работу и изменяет цели и характер таких систем.

4. Первый этап процесса контроля заключается в установлении стандартов – конкретных и измеряемых целей с конкретными временными рамками. Менеджменту нужны стандарты в форме показателей результатов по всем основным направлениям деятельности, определенным на этапе планирования.

5. Второй этап – этап сравнения реальных результатов со стандартами – начинается с определения масштаба допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения система контроля должна срабатывать только при существенных отклонениях от заданных стандартов, иначе она будет неэкономичной и громоздкой.

6. Следующий этап – измерение результатов – как правило, самый сложный и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты со стандартами, менеджер может решить, какие необходимы действия.

7. Возможные действия включают улучшение внутренних переменных, пересмотр стандартов или отказ от каких-либо действий.

8. Контроль часто серьезно влияет на поведение людей. Плохо спроектированная система контроля может привести к тому, что люди будут ориентироваться на нее и стремиться к выполнению требований контроля, а не к достижению целей, а также к тому, что предоставляемая ими информация будет недостоверной.

9. Потенциальных проблем, связанных с контролем, можно избегать, устанавливая значимые и достижимые стандарты, налаживая двусторонние коммуникации, избегая чрезмерного контроля и вознаграждая персонал за соблюдение установленных стандартов.

10. Эффективный контроль носит стратегический характер, нацелен на результаты, своевременен, гибок, прост и экономичен.

11. Контроль в международной среде усложняется вследствие расширения диапазона деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность функции контроля можно повысить благодаря периодическим собраниям менеджеров в головном офисе организации и за границей. Очень важно также не возлагать на иностранных менеджеров ответственность за неудачи, вызванные неконтролируемыми ими факторами.

12. ИСУ – это формальная система для обеспечения менеджмента информацией, необходимой для принятия решений. Эффективная ИСУ учитывает различия в информационных потребностях менеджеров разных уровней управления и функциональных областей и факторы внешней среды, а также обеспечивает менеджмент информацией в необходимом объеме и необходимого качества.

13. Основные этапы проектирования ИСУ – анализ системы принятия решений и информационных требований, агрегирование решений, создание системы обработки данных и системы контроля, а также контроль над ней.

14. Чтобы ИСУ была эффективной, необходимо привлекать к процессу ее создания будущих пользователей, проводить их тренинги, концентрировать внимание на нужной информации, обеспечить экономичность системы, нанять штат технических работников, проводить тестирование ИСУ и обновлять ее с учетом текущих изменений.

 

Обзорные вопросы

1. Какова роль контроля в менеджменте?

2. Каковы основные типы контроля с точки зрения времени их использования?

3. В чем суть контроля с использованием обратной связи?

4. Каковы этапы процесса контроля?

5. Какова взаимосвязь между планированием и контролем?

6. Почему менеджер должен учитывать влияние контроля на поведение персонала?

7. Как бюджеты помогают менеджерам?

8. Каковы отличительные характеристики стандартов, применяемых для контроля?

9. Почему так важно правильно определить масштаб отклонений?

10. Каковы характеристики эффективного контроля?

 

Вопросы для обсуждения

1. Опишите взаимосвязь процессов планирования и контроля, приведите конкретные примеры.

2. Приведите пример использования модели процесса контроля в конкретной организации.

3. Опишите ситуацию, в которой контроль негативно повлиял на поведение людей. Как этого можно было избежать?

4. Чем отличается контроль в децентрализованной и централизованной организациях?

5. Может ли менеджмент успешно использовать механизмы контроля, чтобы заставить персонал принять ценности организации?

 

Случай из практики

Контроль в General Electric Credit Corporation.

General Electric Credit Corporation (GECC) – это неконсолидированный филиал в полном владении GE. В более чем ста офисах в США работают 6700 служащих. Это второе по величине в мире кредитное учреждение, которое занимается 22 разными видами бизнеса, объединенными в пять крупных подразделений, централизованно занимающихся анализом, бухгалтерским учетом, налогообложением и планированием бизнеса.

GECC весьма творчески подходит к поиску и использованию новых финансовых возможностей и участвует в финансировании самых разных бизнес-направлений: от кредитных систем типа «клиника/пациент» до геологических изысканий и нефтедобычи.

Учитывая характер кредитного бизнеса и децентрализованную структуру GECC, контроль в ней должен быть весьма сложной задачей. Но Дж. Р. Бант, вице-президент и ревизор фирмы, утверждает, что она вполне успешно использует три набора механизмов контроля.

На верхнем уровне используются те же экономические механизмы, что и в большинстве крупных компаний: бюджеты и внутренние и внешние аудиты. Второй набор инструментов заключается в анализе всех сделок, количество уровней которого определяется масштабами сделки. Так, если рядовая сделка требует двух-трех уровней анализа, то очень крупная анализируется на уровне менеджмента подразделения, а порой и на уровне совета директоров.

Третий набор инструментов контроля применяется на самых нижних уровнях. Эта система включает составление отчетов о прибылях и убытках на уровне отдела с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.

Источник. Nathaniel Gilbert, «Inside GECC: Managing the Largest Non-bank», Management Review, May 1986, p. 24, 26–30.

Вопросы

1. Обсудите, насколько проста и удобна трехъярусная система контроля.

2. Все ли наборы инструментов контроля необходимы GECC?

3. Создает ли такая система контроля базу для оперативного управленческого и стратегического контроля?

 

Учебный пример 1

Safari Land

Шейла Э. Адамс

Отделение менеджмента Университета штата Аризона.

Уилбур Томпсон со вздохом отложил финансовые отчеты. Убыток в 100 тыс. долл. через год после того, как он пришел в этот бизнес, – очень плохой результат. В отчете говорилось о смерти второго жирафа, а ведь еще свежо в памяти, что не так давно львы задрали зебру. Это было просто непостижимо, ведь бизнесмену обещали, что сытые львы, выращенные в неволе, на других животных не нападают! А кормили их хорошо. Вот они, счета на продукты! Но за последние полгода львы загрызли уже третью зебру!

Обещания! Их давали все, но… Например, шоссе, проходящее рядом со входом в его парк. Власти штата уверяли, что оно будет готово через три месяца после открытия Safari Land. Но прошло больше года – и никакого прогресса. Понятно – сменилась администрация, пересматриваются все проекты, особенно касающиеся новых магистралей. Ох уже эта новая администрация! Прежний глава дорожного отдела торжественно обещал отводную дорогу от шоссе к парку, а новый пересматривает этот проект. А ведь без дороги парк обречен!

Но самые тревожные новости содержатся в письме, которое бизнесмен держит руках: уведомление о судебном иске на него и его Safari Land по обвинению в халатности. Он помнит этих Бертонов. Они проезжали через его парк прошлым летом. Несмотря на установленные вдоль дороги предупреждения о том, что открывать окна опасно, один из детей опустил стекло и выбросил за окно бутерброд. Лев, проглотив бутерброд, заскочил на крышу остановившегося автомобиля – видно, просил добавки. Бертон в панике газанул, не справился с управлением и машина врезалась в дерево. Семейство отделалось царапинами, но машина разбилась вдребезги. В итоге Бертоны требовали 3 млн. долл. – 10 тыс. за разбитый автомобиль и 2 млн. 990 тыс. за моральный ущерб.

Томпсон вздохнул: «Как же такая тщательно продуманная идея могла оказаться настолько неудачной?».

Года три назад ему удалось весьма выгодно приобрести большой участок земли на юге Техаса. Компания, которой она принадлежала, обанкротилась и стремилась перевести активы в наличность. Томпсон, бывший тренер бейсбольной команды, искал какое-нибудь новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и сделка показалась ему отличным шансом. Он помнил, как его семье понравилась поездка в Африку несколько лет назад, и решил, что открытый парк, в котором животные будут гулять свободно, а люди рассматривать их из автомобилей, привлечет посетителей. Участок располагался между туристическими центрами Сан-Антонио и Корпус Кристи, в полутора часах езды от каждого и всего в пятнадцати милях от центральной магистрали номер 37. Впоследствии можно было бы совместно с властями обоих городков организовать туристические маршруты, включающие посещение обоих городков и расположенного между ними парка. Возможности казались безграничным, и Томпсон вложил в дело остатки сбережений и все средства, которые ему удалось достать. Работы было много. Бизнесмен согласился на покупку участка, заплатил деньги и приступил к выполнению трудной задачи – превращению участка земли на засушливом юге Техаса в подобие того, что запечатлелось в его памяти после поездки в Кению.

Томпсон создал синдикат с пятью людьми, которые тоже хотели заняться прибыльным туристическим бизнесом. Американцы путешествуют все больше, у них более длинные отпуска и они все больше любят ездить в отпуск на машинах – все это сулило большие выгоды любому, кто решил связать бизнес с туризмом. Томпсон приобрел землю и заказал в Африке животных.

Вдоль участка был построен забор высотой пятнадцать футов, увитый виноградом и с колючей проволокой по верху. Томпсон высадил на участке множество деревьев, выкопал озеро в десять акров и проложил через парк извилистую тропинку. На то, чтобы проехать весь маршрут со скоростью 5–10 миль в час, требовалось не больше часа. Во время поездки гостям запрещалось покидать автомобиль, но можно было останавливаться и любоваться животными, не открывая, однако, окон.

В рекламе говорилось, что плата за въезд в Safari Land составляла 5,5 долл. для взрослых и 3,5 долл. для детей старше двух лет. Была специально ограждена зона отдыха со столиками и небольшой игровой площадкой. Предполагалось, что посетители, купив билеты, медленно проедут через парк и окажутся в зоне для пикников, в которой можно отдохнуть и размяться.

Вопросы

1. В чем ошибка плана Томпсона?

2. Какие его проблемы можно было предвидеть? Как их можно было избежать?

3. Что вы думаете о стратегии расположения Safari Land?

4. Какие методы прогнозирования мог использовать Томпсон при составлении плана?

5. Что следует сделать Томпсону теперь?

 

Учебный пример 2

Western Bank

Мэрри Сильвермэн

Адъюнкт-профессор менеджмента Государственного университета Сан-Франциско.

Пол Глейзер сидел за столом и смотрел в окно своего кабинета на четырнадцатом этаже головного офиса Western Bank. Он гордился тем, что ему удалось сделать с тех пор, как два года назад, в январе 1986 года, он стал президентом этого банка. Активы банка выросли с 50 до 70 млн. долл., и он решил все доставшиеся ему в наследство проблемы с кредитами. Оставалась одна проблема – рентабельность банка, которая все еще была намного ниже средних показателей по отрасли. Это волновало и инвесторов. В связи с этим Пол размышлял, не следовало ли ему что-нибудь изменить в менеджменте банка.

В 1970-е и в начале 1980-х годов Western Bank работал с хорошей прибылью. Но в 1984 и 1985 годах ситуация резко ухудшилась из-за серьезных проблем с общей суммой дебиторской задолженности. Кроме того, многие члены совета директоров считали, что банк не сумел адекватно отреагировать на изменения внешней среды. Ослабление госрегулирования в сфере процентных ставок по депозитам и переопределение того, какие организации имеют право участвовать в банковской деятельности, резко изменили условия успеха банковского бизнеса. Обострялась борьба за клиента, и банки без агрессивного и профессионального подхода к маркетингу оставались в проигрыше. Кроме того, в отрасли начались активные слияния и поглощения, банки становились крупнее, и в отличие от предыдущих тенденций средние и большие банки работали более успешно, чем маленькие.

По мнению правления, президент, возглавлявший банк до Пола, был слишком поглощен повседневными делами и совсем не интересовался стратегией. Поэтому и было решено заменить его Полом Глейзером, который раньше был президентом другого банка и имел репутацию динамичного и опытного банкира, разбирающегося в тенденциях отрасли и имеющего отличное видение и все качества отличного лидера.

Когда Пол стал президентом, банку недоставало четкой рыночной ориентации и долгосрочной направленности. Из-за проблем с общей суммой дебиторской задолженности банк в предыдущем году понес большие убытки. Пол понимал, что нужны серьезные перемены. Он уволил главного менеджера по кредитам и по финансам и пригласил стороннюю фирму для составления долгосрочного плана. Понимая, что новые руководители будут заняты ознакомлением с персоналом и решением проблем с задолженностью, он решил не привлекать их к этому процессу.

Проведя анализ конкурентной ситуации и рынка, фирма-консультант определила основные сильные и слабые стороны банка. Основными преимуществами были опытная команда высшего менеджмента и отличный имидж в местном сообществе; а основными недостатками – отсутствие четкого определения целевого рынка и маркетингового плана.

Вместе с консультантами Пол пришел к выводу, что если банк хочет быть конкурентоспособным и прибыльным, ему необходимо серьезно расшириться. При активах 90–100 млн. долл. он мог иметь прибыль, которая позволила бы ему вести маркетинговую деятельность на нужном уровне в такой сложной среде. Был также четко определен целевой рынок: профессионалы, «белые воротнички» и некоторые типы малого бизнеса.

Команда специалистов пришла к заключению, что банк сможет победить в конкурентной борьбе, предложив высокий уровень сервиса местным клиентам. Было также рекомендовано нанять специалистов по маркетингу и была определена цель: к 1 января 1988 года достичь активов в размере 80 млн. долл.

Пол решил нанять работника с опытом в области управления маркетингом на должность главы по развитию бизнеса. Этот человек, в обязанности которого предполагалось включить вопросы разработки и координации маркетинговых планов, должен был сотрудничать с менеджерами по кредитам в качестве консультанта и помогать им работать с клиентами и персоналом. В начале 1985 года на эту должность был назначен Ларри Бейкер, который отчитывался непосредственно перед Полом.

Во время беседы с главой отдела кредитования Вики Томпсон Пол попросил ее работать в контакте с Бейкером и привлекать своих сотрудников к разработке новых процедур, например программ вызова, в соответствии с которыми служащие должны выезжать к существующим и потенциальным клиентам.

Однако через полгода после внедрения этого плана Пол заметил, что многое из того, что, как он ожидал, изменится к лучшему, осталось прежним. Базируясь на своих наблюдениях, он понял, что обслуживание клиентов ведется на приемлемом, но не на наилучшем уровне. Глава подразделения по развитию бизнеса лишь незначительно продвинулся в деле сотрудничества с работниками отдела займов; суммы депозитов увеличивались медленнее, чем ожидалось.

И Пол понял, что частично проблема состоит в мотивации людей. Он решил применить метод управления по целям, который он с успехом использовал в своем предыдущем банке. Система была разработана специально для банка. Согласно ей менеджеры должны сначала обсудить намеченные ими тактические цели с непосредственными начальниками, а затем довести их до подчиненных, которые на их базе разрабатывали свои цели. Это обеспечивало координацию между разными уровнями организации и побуждало менеджеров участвовать в выработке целей подчиненных. Таким образом Пол рассчитывал создать условия, в которых цели сотрудников соответствуют долгосрочным стратегиям банка. Предполагалось, что менеджмент будет периодически анализировать прогресс банка в области достижения целей и ежегодно оценивать эффективность работников в этом направлении. Повышение зарплаты и карьерный рост тесно увязывались с этими оценками.

До конца 1987 года Пол думал, что это правильное направление развития его банка, но в итоге с разочарованием обнаружил, что первоначальные цели достигнуты не были. Сумма вкладов возросла до 70, а не до 80 млн. долл., а рентабельность собственного капитала увеличилась с 4 % всего до 7 %, т. е. намного меньше, чем до ожидаемых 15 %. Хотя конкуренция оказалась не столь жесткой, как прогнозировалось, и во внешней среде не произошло никаких особо негативных для банка событий, цели достигнуты не были; банк по-прежнему работал ниже стандартов по отрасли. И Пол не знал, в чем причины проблем.

В итоге он решил с помощью местной консалтинговой фирмы провести опрос служащих банка в надежде, что это поможет прояснить ситуацию. Исследователь провел ряд личных интервью с сотрудниками и несколько бесед с группами по 5–7 человек (включая группу менеджеров). Это позволило проникнуть в суть проблем, волновавших людей.

Вот краткие выводы на основе этих бесед.

1. Интервьюер отметил серьезные расхождения в интерпретации отличного качества обслуживания клиентов. Не было также единого мнения о том, что важнее: эффективность банковских операций или деятельность по обслуживанию клиентов. Персонал жаловался и на отсутствие тренингов по обслуживанию клиентов, которые должен был организовать менеджер по развитию бизнеса.

2. Что касается системы управления по целям, большинство людей считали ее весьма субъективным методом оценки эффективности. Поставленные цели, как правило, были сформулированы неясно или слишком общо. Обратная связь практически отсутствовала. Менеджеры говорили, что система управления по целям разработана хорошо, но людям нужны тренинги, на которых их учили бы устанавливать цели и анализировать свою деятельность.

3. Менеджеры кредитного отдела жаловались, что глава банка по развитию бизнеса давит на них, заставляя активизировать маркетинговые усилия. Чувствовалось также, что это требование конфликтовало с их огромной рабочей нагрузкой в основной функциональной сфере. Было понятно, что Ларри Бейкер попросил руководителей кредитных отделов активнее заняться маркетингом, а они вынуждены были подчиниться, поскольку Ларри был тесно связан с президентом банка.

4. Менеджеры высшего звена считали, что зачастую их несвоевременно информируют о новых программах и направлениях развития банка. Многие из них стремились принимать большее участие в процессе долгосрочного планирования.

Вопросы

1. Для каждого этапа процесса стратегического планирования, представленного на рис. 9.1, опишите, что было и что не было сделано банком.

2. Какие конкретные решения или действия Пола свидетельствуют о его эффективности или неэффективности как лица, разрабатывающего стратегию? А как лица, ее реализующего?

3. Что было сделано банком для мотивации сотрудников к активной поддержке стратегических планов? Сработало ли это? Почему? Что еще можно было предпринять?

4. Какие примеры предварительного, текущего и заключительного контроля описаны в этой ситуации?

5. Какие проблемы с линейным и административным персоналом возникли в связи с позицией, занятой Ларри Бейкером? Как они были решены? Как их можно было решить более эффективно?

6. Перечислите основные причины, по которым банк не смог достичь своих целей в отношении роста и увеличения прибыли.

7. Базируясь на информации из этого примера, расскажите, как можно усовершенствовать подход банка к стратегическому планированию. Основываясь на этапах процесса планирования, описанных в главе 10, составьте план действий, способствующих реализации предложенного вами подхода.