Введение

До сих пор в этой книге термин «организация» почти всегда означал формальную организацию, и речь шла, в основном, о менеджменте больших и сложных организаций. Это могло создать у вас ложное впечатление, что организация – это обязательно намеренно созданная, логически обоснованная структура, полностью контролируемая эффективным менеджером, т. е. что менеджмент применим в больших группах. Однако организация – это социальная структура, а также инструмент достижения целей; люди в ней взаимодействуют друг с другом и формируют взаимосвязи. В результате в любой формальной организации существует множество тесно переплетенных неформальных групп, возникающих без участия менеджмента, которые, как правило, оказывают большое влияние на показатели деятельности работников и эффективность организации в целом. И хороший менеджер обязан уметь взаимодействовать с ними. Кроме того, современному менеджеру необходимо уметь работать в небольших группах, например в различных комитетах и в группах, включающих их непосредственных подчиненных. Все это мы и обсудим в данной главе.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Группы и их значение

Человеческие существа испытывают потребность в общении с себе подобными. Большинство из нас активно стремится к взаимодействию с окружающими, и зачастую наши контакты с ними кратковременны и не важны. Но если люди много времени проводят в непосредственной близости, они постепенно начинают психологически осознавать друг друга. Время, которое требуется для этого, и степень этого чувства сильно варьируются в зависимости от ситуации и от характера взаимодействия людей, но результат практически всегда один. Осознав, что думают и чего ждут от них окружающие, люди начинают в определенной мере изменять свое поведение, подтверждая тем самым наличие социальных взаимосвязей. В этот момент случайное собрание людей превращается в группу.

Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены нескольких семейных групп: своей семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников супругов и т. д. Большинство людей входят также в несколько групп друзей, объединяющих тех, кто регулярно видится друг с другом. Одни группы недолговременны и имеют простую миссию, после выполнения которой распадаются. Пример – несколько студентов, объединившихся для подготовки к экзамену. Другие группы существуют много лет и серьезно влияют не только на своих членов, но и на внешнюю среду. Пример – школьные общества и ассоциации.

Хотя слово «группа» впервые включено в название главы нашей книги, мы уже довольно подробно обсудили это явление. По определению М. Шоу «группа – это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое из них влияет на других и при этом испытывает влияние с их стороны».

Формальные и неформальные группы

Определение Шоу дает нам право сделать вывод, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Менеджмент намеренно формирует группы, распределяя труд по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом подразделении крупной организации, например в ВМФ США, может быть множество уровней управления. Производственное подразделение завода можно разделить на более мелкие, например фрезерный, сборочный и покрасочный цеха, которые, в свою очередь, тоже можно разделить. Например, в фрезерном цеху может работать 3 бригады по 10–16 человек, каждая из которых имеет своего бригадира. Следовательно, большая организация состоит из сотен или даже тысяч небольших групп.

Группы, намеренно созданные менеджментом в процессе выполнения функции организации, называют формальными. Как бы малы они ни были, это формальные организации, первостепенная функция которых заключается в выполнении конкретных задач и достижении конкретных целей в рамках организации в целом. Формальные группы в организации бывают трех основных типов: группы руководителей, рабочие группы и комитеты.

Группа руководителя состоит из менеджера и подчиненных в сфере его контроля. Примеры – президент и вице-президенты компании розничной торговли, директор магазина и завотделами, заведующий отделом и продавцы. При этом продавцы не входят в группу президента компании, поскольку не подчиняются ему непосредственно.

Второй тип формальной группы – рабочая группа, как правило, состоящая из людей, совместно работающих над одним заданием. Хотя у них также есть общий менеджер, эти группы отличаются от групп руководителя значительно большей автономностью при планировании и выполнении работы. Рабочие группы есть в Hewlett-Packard, Shaklee Corporation, Motorola, Texas Instruments и General Motors. По мнению руководства Texas Instruments, рабочие группы позволяют устранить барьер недоверия между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Кроме того, поскольку работникам предоставляется возможность самим решать свои рабочие вопросы, данная структура позволяет удовлетворять их потребности более высокого уровня. Третий тип формальной группы – комитеты – мы рассмотрим далее в этой главе.

Все три типа групп должны работать, как единая команда. Однако, как мы увидим далее, существует масса факторов, влияющих на поведение индивидуума в групповой среде. К сожалению, менеджеры не всегда управляют группами так, чтобы каждый их член способствовал повышению эффективности других. Один автор следующим образом описал, как плохой менеджмент и неэффективная командная работа способствуют созданию аварийных ситуаций в авиации:

Слаженные, эффективные и решительные действия невероятно важны для летных экипажей. Экипаж должен действовать с эффектом синергизма; т. е. надо, чтобы его общая эффективность была выше, чем эффективность каждого его члена в отдельности. Однако слаженного сотрудничества достичь трудно, особенно в крупных авиакомпаниях, в которых работает много пилотов, которых назначают в экипажи, основываясь на стаже, и пилоты часто оказываются в кабине с коллегами, которых никогда раньше не видели. Похожая ситуация может сложиться в футбольной сборной, сформированной из лучших игроков, которые до этого никогда не играли вместе. Хотя каждый игрок – профессионал, играть им будет трудно, поскольку они не знают возможностей друг друга.

Сегодня уже всем ясно, насколько важен эффективный менеджмент формальных групп, имеющихся в организации. Эти взаимозависимые группы – кирпичики, образующие организацию как систему. Организация в целом может достичь своих общих целей, только если достигнуты цели каждой группы и если эти группы действуют сообща и поддерживают одна другую. Кроме того, группа влияет на поведение индивидуумов, следовательно, чем лучше менеджер знает характеристики своей группы и факторы, влияющие на ее эффективность, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем более вероятно, что он будет способствовать успеху как своего подразделения, так и организации в целом.

Хотя неформальные организации создаются не менеджерами, они являются мощной силой, которая в определенных условиях может начать доминировать в организации и сводить на нет любые усилия менеджмента. Более того, неформальные организации всеобъемлющи. Иногда менеджеры даже не осознают, что они и их коллеги являются членами одной или нескольких неформальных групп. Неформальные группы – это явление, характерное не только для рядовых сотрудников.

Базой для развития теории неформальных групп стала знаменитая серия экспериментов Элтона Мэйо. Они были не лишены некоторых недостатков, но оказали на понимание менеджментом поведения людей на работе не меньшее влияние, чем деятельность Форда на понимание производственных процессов. Мы уже говорили об исследованиях Мэйо, но, прежде чем в подробностях обсудим природу неформальных организаций, напомним о них еще раз.

Хоторнские эксперименты

В ноябре 1924 году группа исследователей начала эксперимент на Хоторнском заводе Western Electric в г. Цицеро, штат Иллинойс. Ученые хотели определить влияние условий труда на его производительность, что было логическим продолжением развития теории научного управления, доминировавшей в то время. Как это часто бывает с великими открытиями, результаты оказались неожиданными. Случайные выводы ученых были настолько важными, что вскоре привели к появлению в менеджменте новой школы человеческих отношений.

Четыре этапа эксперимента

На первом этапе ученые хотели определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочих разбили на две группы: контрольную и экспериментальную. К удивлению исследователей, после улучшения освещения только для экспериментальной группы возросла производительность обеих. То же самое произошло и после снижения интенсивности освещения.

Был сделан вывод, что само освещение оказывало на производительность небольшое влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Причины изменения производительности были другими.

Элтон Мэйо, известный профессор Гарвардского университета, присоединился к ученым на втором этапе, на котором проводился эксперимент на базе цеха по сборке реле. Небольшая группа из шести добровольцев была изолирована от остального персонала и получала за участие в эксперименте дополнительную плату. Эти работники могли больше общаться друг с другом, чем остальные, и в результате наладили тесные взаимоотношения. Поначалу результаты подтверждали гипотезу ученых. Когда, например, были введены дополнительные перерывы, продуктивность труда увеличилась, что исследователи объяснили меньшей усталостью работников. И ученые продолжили работу в этом направлении: сократили рабочий день и рабочую неделю экспериментальной группы. Ее производительность продолжала расти. Но когда группа вернулась к обычным условиям труда, ее производительность не снизилась.

По теории менеджмента того времени этого не должно было случиться, и исследователи опросили участников эксперимента, чтобы выявить причины неожиданного результата. Со временем был сделан вывод, что на производительность труда больше влияет некий человеческий элемент, а не изменение технических и физических условий: «Кратко говоря, норма выработки сборщиц цеха, как обычных, так и из экспериментальной группы, не связана с физическими условиями труда. Но ее можно объяснить тем, что называют формированием организованной социальной группы и особых и эффективных взаимоотношений с непосредственными начальниками».

Третий этап эксперимента изначально заключался в выработке простого плана усовершенствования непосредственного руководства и улучшения отношения людей к работе, но вскоре перерос в огромную программу, включающую интервью более чем 20 тысяч сотрудников. Это позволило собрать огромный объем информации и сделать вывод, что эффективность и статус каждого сотрудника организации определяются как самим человеком, так и его рабочей группой. С целью изучить влияние коллег было решено провести четвертый эксперимент.

Он проводился на базе цеха по выпуску кабелей и должен был выявить влияние стимулирующей системы оплаты труда на групповую производительность. Основываясь на предпосылках научного менеджмента, ученые предполагали, что более эффективные работники, желая больше заработать, будут подстегивать менее эффективных к увеличению выработки. Но их опять ждал сюрприз.

Оказалось, что более «быстрые» работники, как правило, снижали темп, чтобы соответствовать стандартам своей группы. Им не хотелось, чтобы их считали рвачами и видели в них угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих сказал так: «Знаете, у нас вполне конкретное задание. Представьте, например, что некто делает шесть тысяч соединений в день… Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, выполнив свою норму, он продолжит работу и скоро сделает еще один комплект. Что произойдет? Кого-нибудь из его коллег могут уволить». Однако менее эффективные работники действительно старались повысить свою производительность, поскольку не хотели, чтобы другие члены группы считали их нахлебниками.

Выводы из Хоторнских экспериментов

Хоторнские эксперименты позволили сделать целый ряд важных выводов – так много, что мы не можем подробно рассказать о них в нашей книге. Основными же открытиями стали важность поведенческих факторов и взаимоотношений работников с их непосредственными руководителями и то, что сегодня называют Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект заключается в том, что новые условия, интерес к эксперименту и повышенное внимание людей к исследованиям привели к искаженному, слишком благоприятному результату. По сути, люди работали старательнее, чем обычно, только потому, что знали, что являются участниками эксперимента.

Современные исследователи-бихевиористы отлично знают о Хоторнском эффекте и стараются разрабатывать программы, позволяющие его избежать. Но и сегодня после окончания эксперимента ученые обнаруживают его влияние. Например, компании часто попадают в ловушку, тестируя на рынке новые продукты, поскольку во время тестовых исследований людьми прилагаются большие усилия, чем впоследствии в обычных условиях. А когда торговый персонал перестает относиться к продукту, как к чему-то особенному, он нередко терпит крах.

Хоторнский эффект явно влиял на производительность людей, но были и другие факторы. По мнению ученых, еще одним важным фактором является тип непосредственного руководства. Во время экспериментов мастера и бригадиры зачастую контролировали работников менее строго, чем обычно. При этом создавалось впечатление, что начальники лучше выполняли свои обязанности, поскольку подходили к ним более осознанно.

Обсуждая эту тему, М. Блюм и Дж. Нейлор писали: «Дальнейшие опросы позволили выявить, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение работниц к своей работе. Иными словами, дополнительные перерывы, бесплатные обеды, сокращенная рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для них менее важное значение, чем свобода от контроля».

Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес менеджеров к вопросам лидерства. То, к каким выводам пришли современные теоретики о взаимосвязи между лидерством руководства и производительностью, мы обсудим в главе 19. Вы увидите, что некоторые современные выводы не согласуются с выводами ученых, проводивших Хоторнские эксперименты. Однако нельзя отрицать, что современные знания об огромном влиянии менеджеров низового уровня на отношение людей к своей работе и организации частично являются прямым результатом Хоторнских экспериментов.

Изначально Хоторнские эксперименты базировались на принципах научного менеджмента. Подобно У. Тэйлору и Ф. Гилбрету, ученые стремились определить силу воздействия физических факторов на производительность. Величайшее открытие Э. Мэйо, сделанное благодаря Хоторнским экспериментам, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда большее влияние, чем физические, при условии, что структура рабочих заданий достаточно эффективна. Иными словами, Мэйо выявил, что в результате экспериментов возникают новые виды социального взаимодействия. Именно реструктуризация социальных отношений, не планируемая и не контролируемая менеджерами, больше всего влияла на изменение производительности труда.

Влияние Хоторнских экспериментов на теорию менеджмента

Хоторнские эксперименты задолго до появления теории человеческих потребностей Маслоу на практике показали, что менеджеры должны учитывать социальное взаимодействие сотрудников. В ходе Хоторнских исследований впервые в истории менеджмента для повышения организационной эффективности были систематически применены научные знания о человеческом поведении. Они продемонстрировали, что, кроме экономических потребностей, на которые делали упор ученые того времени, у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логически упорядоченное объединение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики менеджмента поняли, что организация является также социальной системой, в которой взаимодействуют индивидуумы и формальные и неформальные группы. Теоретики менеджмента У. Скотт и Т. Митчелл дали Хоторнским исследованиям такую оценку: «Эти ученые убедительно показали, что, даже отлично спроектированная с точки зрения классической теории организация может пострадать от малых групп и отдельных индивидуумов, поведение которых не вписывается в разумные рамки экономичного человека согласно этой теории».

Конечно, методология Хоторнских исследований не лишена недостатков. Однако именно благодаря бихевиористским исследованиям, уходящим своими корнями в эксперименты Мэйо, мы сегодня намного лучше понимаем природу и динамику формальных и неформальных групп на рабочем месте. Далее в этой главе мы обсудим современные теории и покажем, как они применяются для повышения организационной эффективности. И начнем мы с развития неформальных организаций.

 

Развитие и характеристики неформальных организаций

Как возникают неформальные организации

Формальная организация создается менеджментом намеренно, но после этого становится также социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по указке начальства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы, в результате чего возникает множество групп, основанных на дружбе, – неформальных групп, вместе представляющих неформальную организацию.

Неформальная организация – это спонтанно сформировавшаяся группа людей, регулярно взаимодействующих с какой-то определенной целью. Как и в случае с формальными организациями, именно эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Мы опишем их позже. Важно понять, что в рамках большой организации существует множество неформальных групп, большинство которых произвольно объединяется в некую сеть. Поэтому некоторые теоретики считают, что неформальная организация – это сеть неформальных организаций. Рабочая среда очень способствует созданию неформальных групп. Формальная структура и задачи организации объединяют ежедневно людей, которые проводят вместе много времени, порой не один год. Люди, которые при других обстоятельствах вряд ли встречались бы так часто, проводят в обществе коллег больше времени, чем в кругу семьи. Более того, зачастую характер задач, которые они решают, заставляет их постоянно общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены организации зависят друг от друга во многих аспектах, и естественным следствием этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, частью которых они являются. Они тоже, по сути, организованы, в них тоже есть свои иерархия, лидеры и задачи; они имеют свои неписаные правила, нормы, которые определяют поведение их членов. Эти нормы также подкрепляются вознаграждениями и санкциями. Существенное отличие в том, что если формальная организация создается намеренно, то неформальная – как спонтанная реакция на активные неудовлетворенные потребности людей. На рис. 15.1 эта разница представлена наглядно.

Структура и модель формальной организации определяются в процессе управленческого планирования, а структура и модель неформальной – в результате социального взаимодействия людей. Описывая процесс развития неформальной организации, Л. Сэйлес и Дж. Стросс утверждают:

Сотрудники на основе контактов и общих интересов формируют дружеские группы, которые произрастают из самой организации. Но сформировавшись, они начинают жить своей жизнью, практически не связанной с трудовым процессом, на основе которого они возникли. Это динамичный, самогенерируемый процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом, что способствует возникновению благосклонных и приятельских отношений между людьми. Эти отношения, в свою очередь, становятся базой для самых разных видов деятельности, многие из которых не связаны с должностными обязанностями: совместные обеды, помощь в работе, борьба с аутсайдерами и т. д. Расширенные возможности для взаимодействия способствуют более крепким связям между членами группы, и она становится чем-то большим, чем простое объединение людей. В ней формируются свои правила действий – комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменениям. Группа становится организацией.

Рис. 15.1. Формирование формальных и неформальных организаций.

Почему люди присоединяются к неформальным группам и организациям

Люди обычно знают, почему они присоединяются к той или иной формальной организации. Обычно они хотят помочь ей в достижении целей или нуждаются в вознаграждении в виде дохода или престижа в результате такого членства. Для вступления в группы и неформальные организации у людей также имеются причины, но они часто не осознают их. Как показали Хоторнские эксперименты, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем зарплата. Самыми важными причинами присоединения к неформальной группе являются чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия и общие интересы.

Причастность

Основная причина вступления в неформальную группу – стремление удовлетворить потребность в причастности, которая является одной из сильнейших потребностей человека. Еще до Хоторнских исследований Э. Мэйо обнаружил, что люди, работа которых не обеспечивает им возможности налаживать социальные контакты, как правило, ею не удовлетворены. Другие исследования показали, что причастность к группе и ее поддержка способствуют удовлетворению людей работой. Но несмотря на то, что потребность в причастности сегодня признана всеми, большинство формальных организаций планомерно над усилением социальных контактов не работают, и работники зачастую просто вынуждены примыкать с этой целью к неформальным группам.

Взаимопомощь

В идеальной ситуации подчиненные должны иметь возможность без ограничений обращаться к своему непосредственному начальству за советом либо для обсуждения своих проблем. В противном случае начальнику следует тщательно проанализировать свои взаимоотношения с подчиненными. Люди, ошибочно или верно, обычно думают, что начальник в формальной организации будет считать их плохими работниками, если они будут спрашивать его, как выполнить то или иное задание; многие просто боятся критики. Далее, в любой организации существует множество неписаных правил, которые регулируют менее важные процедуры, например продолжительность перерыва на кофе, отношение начальника к посторонним разговорам и шуткам, стиль одежды. Понятно, что по таким вопросам работники обращаются к начальнику редко.

Обычно в таких случаях они предпочитают прибегнуть к помощи коллег. Например, рабочий-новичок, вернее всего, попросит объяснить, как выполнить ту или иную операцию, другого рабочего, т. е. он будет стараться примкнуть к уже сформировавшейся социальной группе, включающей опытных рабочих. И эта ситуация выгодна обоим: и получающему, и оказывающему. Первый получает нужный совет, а второй – престиж и самоуважение. Таким образом, потребность в помощи способствует возникновению неформальных групп сразу двумя способами.

Защита

Люди всегда знали, что сила в единстве. Одной из основных причин, по которым первобытные люди объединялись в племена, было стремление к защите от враждебной внешней среды. Осознанная потребность в защите и сегодня является важной причиной присоединения людей к той или иной группе. Хотя в наши дни реальная физическая опасность в рабочей среде – явление крайне редкое, первые профсоюзы возникли именно на базе социальных групп людей, которые собирались в пабах и обсуждали неправомерные действия руководителей. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга, прикрывая тех, кто нарушает правила. Они, например, могут отметить карточку табельного учета за отсутствующего коллегу или объединить усилия в борьбе с опасными условиями труда. Неудивительно, что эта защитная функция приобретает особенное значение, если у персонала нет доверия к менеджерам.

Менеджеры тоже иногда создают неформальные группы с целью защиты, обычно для защиты своего подразделения от вторжения других подразделений организации. Например, маркетологи могут стараться добиться привилегий, обычно предоставляемых производственникам или финансистам, вступая как бы в сговор против своих «врагов». Студенты факультетов менеджмента часто не верят в то, что такие ситуации обычны для многих организаций. Но это действительно так, и это очень отвлекает людей от достижения целей организации. Эта проблема неформальных организаций еще раз подтверждает потребность в интеграции целей подразделений и в направлении их усилий на благо организации в целом. Во врезке 15.1 рассказывается, как неформальные организации используются женщинами-менеджерами.

Общение

Люди хотят знать о происходящем вокруг них, особенно если это касается их работы, однако во многих формальных организациях система внутренних коммуникаций недостаточно эффективна, а иногда менеджмент намеренно скрывает от своих подчиненных ту или иную информацию. Поэтому одной из важных причин вступления людей в неформальные группы является стремление получить доступ к каналу неформальных коммуникаций – каналу слухов. Мы обсуждали эти каналы в главе 6.

Врезка 15.1

Источник . Воспроизводится по Boardroom Reports, July 15, 1977, p. 10, Boardroom Reports, Inc., Management’s Source of Useful Information.

Как женщины-менеджеры могут использовать неформальную организацию

Работающим женщинам следует сформировать систему неформальных взаимоотношений, чтобы общаться и помогать друг другу советами.

Зачем это нужно . Неформальные структуры в организации очень помогают стать полезным и эффективным членом организации сотрудником и выявить возможности для карьерного роста. Но следует признать, что на уровне менеджмента в таких структурах доминируют мужчины, которые раньше, чем женщины, начали в них объединяться.

Что могут группы женщин . Поставлять информацию об имеющихся вакансиях в разных подразделениях компании. Определять, на помощь кого из мужчин-менеджеров они могут рассчитывать.

Трудности, связанные с созданием группы . Существующие ограничения снижают конкуренцию среди женщин. Продвинуться по службе может каждая компетентная женщина, и помощь других женщин может оказаться решающим фактором.

Некоторые работающие женщины стараются укрепить свои позиции, выбирая работу, на которой они ни от кого не зависят. Но хорошая управленческая должность требует как раз обратного. Менеджер должен уметь делегировать свои функции другим; он зависит от людей, выполняющих порученную им работу, и ему надо уметь распределять ее так, чтобы человек четко понял задачу. Он должен поддерживать подчиненных, координировать усилия других людей и вызывать их доверие, доверяя в свою очередь им. И неформальные женские группы – отличное средство помочь друг другу развить эти навыки.

По ним распространяются слухи и другая информация, которая либо вовсе не доходит из официальных источников, либо доходит с большим опозданием. Эта информация способна удовлетворить потребность индивидуума в психологической защите и причастности, а также обеспечить быстрый доступ к связанной с его деятельностью информации.

Симпатия и общие интересы

Люди часто присоединяются к неформальным группам, просто чтобы быть ближе к приятным им людям. Например, секретари и инженеры часто работают в больших комнатах, даже без перегородок между столами. Они имеют много общего и часто испытывают симпатию друг к другу. Они вместе ходят обедать, обсуждают рабочие и личные проблемы или совместно составляют петицию к руководству с просьбой о повышении зарплаты и об улучшении условий труда. Влияние фактора близости наглядно проиллюстрировало одно исследование на базе летных экипажей бомбардировщиков. Был сделан вывод, что люди чаще налаживают тесные взаимоотношения с теми, кто находится в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто работает в нескольких метрах от них. Кроме того, люди обычно тянутся к тем, кто, с их точки зрения, способен удовлетворить их потребность в причастности, компетентности, защите, уважении и т. д.

Характеристики неформальных организаций

Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, имеют характеристики, как сходные с формальными организациями, так и отличные от них. Для понимания этих характеристик требуется отдельное исследование, которое мы не можем провести подробно в этой книге. Далее мы кратко опишем основные характеристики неформальных организаций, непосредственно связанные с менеджментом, поскольку они способны оказывать большое влияние на эффективность формальной организации.

Социальный контроль

Как выявила команда, проводившая Хоторнские эксперименты, формальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Основным механизмом этого контроля является установление и введение норм – групповых стандартов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свою позицию, индивидууму надо соблюдать эти нормы. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.

Социальный контроль со стороны неформальной организации может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: «Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования».

Сопротивление переменам

Люди также используют неформальные организации для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа новых работников, и т. д. могут привести к распаду неформальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и власть конкурирующим неформальным группам.

Поскольку люди реагируют не на объективно происходящие, а на воспринимаемые ими события, предложенное изменение может быть воспринято группой как более угрожающее, чем оно есть на самом деле.

Если члены группы видят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию, их совместному опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или позитивным эмоциям, сопротивление переменам неизбежно. Менеджмент может уменьшить его, привлекая людей к процессу принятия решений, о чем мы уже неоднократно говорили.

Неформальное лидерство

Неформальные организации, как и формальные, имеют своих лидеров. Неформальный лидер достигает этого статуса благодаря своей власти над другими членами группы, т. е. так же, как лидер формальной организации. По сути, они при этом пользуются одними и теми же средствами. Следовательно, то, о чем мы будем говорить в следующих главах о власти и лидерстве, применимо и к формальному лидерству. Их существенно отличает лишь то, что формальный лидер пользуется поддержкой официально предоставленных ему полномочий и обычно действует в конкретной функциональной области. Неформальный же лидер, прежде всего, опирается на признание группы и основной упор делает на людей и взаимоотношения с ними. Сфера его влияния не ограничивается структурными рамками формальной организации. Иногда неформальный лидер одновременно является формальным, но зачастую он стоит на сравнительно невысокой ступени организационной иерархии.

К факторам, позволяющим человеку стать лидером неформальной организации, относятся возраст, стаж работы, профессионализм, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и личные качества. Эти характеристики определяются ценностями конкретной группы. Так, например, в одних неформальных организациях возраст считается позитивной характеристикой, а в других – нет.

Неформальный лидер выполняет две основные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять группу. Иногда эти функции выполняют разные люди, и тогда в неформальной группе будет два лидера. Один будет решать вопросы, связанные с выполнением задач группы, а другой – вопросы социального характера.

 

Управление неформальной организацией

Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. В модели Хоманса (рис. 15.2) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств – позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Во врезке 15.2 рассказывается, как модель Хоманса применяется в армии США.

Рис. 15.2. Модель Хоманса.

Модель Хоманса не только наглядно показывает, как действия менеджмента приводят к возникновению неформальных групп – как делегирование задач ведет к взаимодействию, – но и иллюстрирует потребность в управлении неформальной организацией. Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций – позитивные они или негативные – они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.

Врезка 15.2

Источник . United Press International, San Francisco Chronicle, November 8, 1986, p. 2

Подъем морального духа: армия объединяется

По вчерашнему заявлению старших офицеров для поднятия морального духа, усиления лояльности и укрепления боеспособности армии задачи следует распределять по подразделениям, а не индивидуально.

Это позволит рядовым оставаться в составе одного и того же подразделения во время учебы и всей службы. В основе этой концепции лежит следующая теоретическая концепция: армия, в которой люди долгое время служат вместе, сражается лучше, поскольку солдаты заботятся друг о друге.

Второго октября начальник штаба армии генерал Джон Уикхэм одобрил это предложение. По сведениям информационных служб к 2000 году новая система будет внедрена в шестистах подразделениях бронетанковых, механизированных, пехотных, артиллерийских, противовоздушных и инженерных войск. Иными словами, учитывая, что в среднем подразделение состоит из 150 человек, эти перемены коснутся 90 тысяч солдат. Со временем систему планируется ввести во всей армии США.

Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры по природе относятся к ним негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организация – признак неэффективного менеджмента. По сути, как мы знаем, создание неформальных организаций – явление естественное; они есть в каждой организации, и, как в случае с другими факторами менеджмента, связаны как с проблемами, так и с выгодами.

Действительно, некоторые неформальные группы порой ведут себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению к руководству. Групповые нормы нередко приводят к тому, что эффективность группы будет ниже установленных менеджментом стандартов. Тенденция к сопротивлению переменам часто препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, – лишь реакция группы на воспринимаемое ею отношение менеджмента к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.

Все это иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные выгоды неформальных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в лояльность к организации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях лишь потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко даже превышают формальные стандарты. Например, сильный командный дух некоторых организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.

Если менеджеры не находят путей эффективного сотрудничества с неформальными организациями или стараются подавить их, они упускают возможность воспользоваться всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует, и с ней надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, причем, вернее всего, она будет испытывать по отношению к начальству резко негативные чувства.

Ранние теоретики менеджмента предлагали одно решение проблем, связанных с неформальной организацией, – уничтожить ее. Современные ученые сосредоточились на том, чтобы «заставить» неформальную организацию помочь формальной организации в достижении ее целей. У. Скотт и К. Дэвис, например, предлагают следующее решение.

1. Признать существование неформальной организации и то, что уничтожить ее возможно, лишь уничтожив формальную организацию. Следовательно, менеджменту надо ее признать, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Дэвис пишет: «Каждому менеджеру надо узнать, кто является лидером каждой неформальной группы, и сотрудничать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Если неформальный лидер работает против своего работодателя, его влияние может снизить мотивацию и удовлетворение работой членов его группы».

3. Прежде чем предпринять какое-либо действие, проанализируйте его возможное негативное влияние на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в процессе принятия решений.

5. Контролируйте распространение слухов, максимально быстро распространяя точную информацию.

 

Как повысить эффективность групп

Однако менеджменту надо не только управлять неформальными организациями, чтобы использовать их потенциальные выгоды и снизить их негативное влияние; ему необходимо также повышать эффективность своих групп и комитетов. Поскольку эти формальные группы – намеренно созданный компонент формальной организации, почти все, что мы говорили об организационном менеджменте, относится и к ним. Как и для организации в целом, для эффективной работы группы необходимы планирование, организация, мотивация и контроль.

Поэтому далее мы сосредоточим свое внимание только на одном аспекте небольшой группы, самом трудном, по мнению многих менеджеров: на повышении эффективности работы групп путем проведения собраний для принятия решений и решению проблем. В зависимости от характеристик группы и способа проведения собрания оно будет либо абсолютно тщетным занятием, либо очень эффективным инструментом для объединения талантов и опыта и генерации новаторских идей. Прежде чем дать конкретные рекомендации относительно повышения эффективности собраний рассмотрим общие факторы эффективности группы.

Факторы эффективности группы

Эффективность группы в достижении целей зависит от следующих факторов: размера, состава, групповых норм, уровня сплоченности и конфликтности, статуса и функциональных ролей членов группы.

Размер

Теоретики менеджмента долго старались определить идеальный размер группы. Представители школы административного управления считали, что формальная группа должна быть небольшой. По мнению Р. К. Дэвиса, например, она должна включать 3–9 человек. Более современный ученый, посвятивший исследованию групп много лет, Кит Дэвис, с ним, в общем, согласен, утверждая, что наилучшее число – 5. Согласно исследованиям фактически в собраниях групп участвует от 5 до 8 человек.

Ряд исследований показал, что группы из 5–11 человек, как правило, принимают более правильные решения, чем группы другого размера, а также что члены групп из 5 человек обычно испытывают большую удовлетворенность, чем члены групп большего или меньшего размера. Судя по всему, в группах из 2–3 человек людей волнует большая ответственность; в группах из более чем 5 человек они могут стесняться выступать перед большим количеством людей.

В общем и целом, по мере увеличения группы ее членам становится все сложнее общаться друг с другом и достигать консенсуса относительно ее деятельности и целей. Кроме того, в большой группе усиливается тенденция к разделению на неформальные подгруппы, что, как правило, приводит к появлению несогласованных целей и созданию клик.

Состав

Под составом в данном случае понимается степень сходства личностных характеристик и точек зрения членов группы, влияющих на решение проблем. Одной из основных причин привлечения группы к процессу принятия решений является использование разных мнений с целью определения оптимального решения. Поэтому рекомендуется – и это подтверждают исследования – включать в группу людей с разными характеристиками. Одни люди уделяют больше внимания деталям проектов, другие стремятся увидеть общую картину, третьи стараются подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь разных аспектов. По словам Дж. Майнера, если «в группу входят очень разные люди, она вырабатывает больше качественных решений, ведь на обсуждение выносится больше точек зрения и мнений».

Групповые нормы

Как обнаружили еще ранние исследователи рабочих групп, их нормы оказывают большое влияние на поведение индивидуумов и на то, насколько группа стремится к достижению организационных целей. Нормы доносят до членов группы ожидания относительно их поведения и эффективности и оказывают такое сильное влияние потому, что, только согласовывая с ними свои действия, индивидуум может рассчитывать на то, что будет принят группой и получит ее поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

Можно сказать, что с точки зрения организации нормы могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на их достижение; негативные, напротив, поощряют поведение, не способствующее достижению организационных целей. Нормы, которые стимулируют людей к напряженному труду, к преданности своей организации, к стремлению к высокому качеству и удовлетворению потребителей – вот примеры позитивных норм. Негативные нормы поощряют неконструктивную критику компании, воровство, прогулы и низкий уровень производительности.

Один из исследователей составил классификацию групповых норм, выделив следующие категории: 1) гордость за организацию, 2) эффективность, 3) прибыльность, 4) командная работа, 5) планирование, 6) контроль, 7) тренинги, 8) новаторство, 9) взаимоотношения с потребителем, 10) честность-защита. Менеджерам следует избегать поверхностной интерпретации групповых норм. Например, может показаться, что если группа бригадиров всегда соглашается с начальником, она проявляет свою лояльность к организации, но на деле это ведет к подавлению, возможно, весьма полезных инициатив и мнений, что, в свою очередь, как правило, понижает эффективность процесса принятия решений.

Уровень сплоченности

Сплоченность группы – это степень привлекательности членов группы друг к другу и к группе. Очень сплоченной является группа, члены которой симпатизируют друг другу и считают себя похожими людьми. Такая группа отлично работает как команда, поэтому высокий уровень сплоченности, при условии согласованности их целей, как правило, способствует повышению эффективности всей организации. В них обычно реже возникают серьезные проблемы с коммуникациями, недоразумения, напряжение, враждебность и недоверие; а эффективность их выше, чем у не сплоченных. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности группы на эффективности организации в целом сказывается негативно. Это наглядно продемонстрировал Хоторнский эксперимент на базе цеха по сборке кабелей.

Менеджмент может усилить позитивный эффект сплоченности групп, периодически проводя собрания, на которых подчеркиваются общие цели группы, а каждый ее член понимает свой вклад в их достижение. Следует также позволить периодические встречи подчиненных для обсуждения их потенциальных или фактических проблем, предстоящих перемен и новых проектов.

Серьезным потенциальным негативным следствием высокой степени сплоченности групп является групповое мышление – тенденция к подавлению индивидуумом своего мнения по тому или иному вопросу с целью сохранения гармонии группы. Члены группы чувствуют, что, высказывая несогласие, они отделяются от своей группы, и стараются этого избегать, предпочитая воздержаться от высказывания своего мнения. В атмосфере группового единомыслия индивидуум стремится, прежде всего, придерживаться общей линии обсуждения, даже если имеет иную информацию или убеждения. И эта тенденция усиливает сама себя. Поскольку никто не высказывает иных мнений, все полагают, что остальные единодушны, и никто не знает, что другие люди могут быть настроены не менее скептически. В итоге эффективность процесса принятия решений резко снижается. В атмосфере группового мышления повышается вероятность посредственных, никого не задевающих решений.

Степень конфликтности

Как уже говорилось, многообразие повышает эффективность групп, но оно также повышает возможность возникновения конфликтов. Хотя активный обмен мнениями полезен, такие обсуждения зачастую чреваты спорами и другими проявлениями открытого конфликта, что всегда пагубно. Причины конфликтов в малых группах и методы их разрешения такие же, как в любом другом подразделении организации. Мы обсудим их позже.

Статус

Статус индивидуума в организации или группе определяется целым рядом факторов: стажем работы, должностью, расположением офиса, образованием, навыками общения, информированностью и опытом. Влияние этих факторов зависит от ценностей и норм группы. Исследования показали, что чем выше статус члена группы, тем большее влияние он оказывает на ее решения, но это не всегда способствует повышению ее эффективности.

Человек, недолго поработавший в компании, может иметь лучшие идеи и больший опыт в какой-то определенной сфере, чем сотрудник с высоким статусом, приобретенным им благодаря многолетней работе в фирме. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю относящуюся к делу информацию и объективно взвешивать все идеи. И иногда группе необходимы совместные усилия, направленные на то, чтобы в ней не доминировали мнения членов с более высоким статусом.

Роли членов группы

Важным фактором эффективности групп является поведение каждого ее члена. Чтобы группа была эффективной, поведение ее членов должно способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две главные ориентации ролей для создания эффективной групповой среды. Целевые роли связаны с отбором и выполнением групповых задач, а поддерживающие роли – с поведением, способствующим поддержке и усилению жизнедеятельности группы. Эти типы поведения кратко описаны в табл. 15.1.

Таблица 15.1. Типы поведения в группе.

Целевые роли

1.   Инициативность . Предложение решений, идей, формулировок проблем, новых подходов к их решению или новой организации материала.

2.   Поиск информации . Стремление к разъяснениям предложений или к получению дополнительной информации и фактов.

3.   Сбор мнений . Стремление выяснить мнения всех членов группы и четче разъяснить ценности и идеи группы.

4.   Предоставление информации . Предоставление фактов или обобщений, связанных с решением проблемы, на основе своего опыта с целью иллюстрации своих идей.

5.   Представление мнения . Высказывание своего мнения по предложению, особенно относительно его ценности, а не только по фактическим моментам.

6.   Скрупулезность . Пояснение своего мнения и подкрепление его примерами, подтверждающими эффективность данного подхода.

7.   Координация . Стремление выявить взаимосвязь между идеями, суммировать предложения, объединить деятельность разных подгрупп или членов группы.

8.   Обобщение . Заключительное перечисление предложений после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли

1.   Поддержка и поощрение . Дружелюбие, душевность, отзывчивость, поощрение к высказыванию идей, умение соглашаться с чужим мнением и оценивать вклад других людей в решение проблемы.

2.   Привлечение . Стремление обеспечить каждому члену группы возможность внесения своего предложения. Можно, например, сказать «Мы еще не слышали мнения Джима» или предложить строгий регламент, что позволит высказаться всем желающим.

3.   Установление стандартов . Донесение до группы стандартов, на основе которых она должна выбирать содержание или процедуры обсуждения либо оценивать принятые решения; напоминание группе о необходимости избегать решений, конфликтующих с групповыми стандартами.

4.   Внимательность . Внимание к обсуждению решений, тщательный анализ идей других людей, составляющих аудиторию групповых дискуссий.

5.   Выражение чувств группы . Общая оценка настроения группы; умение предвидеть реакцию группы на разные идеи и решения.

Источник. «Role Functions in a Group», The 1976 Handbook for Group Facilitarors (La Jolla, Calif.; University Associates, 1976), p. 136–137.

Большинство американских менеджеров играют целевые роли, а менеджеры-японцы – как целевые, так и поддерживающие. Профессора Р. Паскаль и Э. Этос пишут:

Японцы очень чувствительны к взаимодействиям и взаимоотношениям… Они относятся к группам почти так же, как на Западе относятся к браку. Интересно, что они видят во взаимоотношениях на работе те же проблемы и вопросы, которые заботят нас в браке: доверие, взаимопомощь и преданность. Если лидеры западных рабочих групп, как правило, делают упор на задачи и часто игнорируют поддерживающие виды деятельности, то в Японии поддержка высокого уровня удовлетворенности рабочей группы неразрывна с целевыми ролями.

Рекомендации по повышению эффективности собраний

Менеджеры много времени проводят на различных собраниях, эффективность которых зависит от тех же факторов, что и эффективность групп. Л. Брэдфорд предложил следующие рекомендации для повышения эффективности собраний.

1. Четко сформулируйте повестку дня собрания и еще раз просмотрите ее перед его началом.

2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Это будет возможно, если члены группы играют на собрании как поддерживающие, так и целевые роли.

3. В полной мере используйте потенциал членов группы и поощряйте их к участию в дискуссии. Необходимо задействовать компетентность, опыт, информацию и идеи всех членов группы.

4. Создайте климат доверия, чтобы члены группы могли открыто и тактично высказываться против идей, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как позитивный фактор и старайтесь эффективно им управлять. Эта тема подробно обсуждается в главе 18.

6. Закончите собрание кратким описанием дискуссии и перечислите будущие конкретные действия в свете проведенного обсуждения.

Борьба с групповым мышлением

Проводя собрание, группа не сможет воспользоваться всеми преимуществами групповой дискуссии, если не сможет избежать эффекта группового мышления. Чтобы это сделать, вам как лицу, ведущему собрание, необходимо следующее.

1. Четко дать понять членам группы, что они могут свободно выражать свои мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначить одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – он будет отстаивать заведомо неверную точку зрения.

3. Воспринимать разные мнения и критику как конструктивные комментарии.

4. Отделить усилия по генерированию идей от усилий по их оценке – сначала соберите все предложения и только потом обсудите плюсы и минусы каждого.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

 

Руководящие комитеты

Комитеты – группы в рамках организации, которым предоставляются полномочия для выполнения конкретных задач или набора обязанностей. Их называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами, но во всех случаях они создаются для группового принятия решений и действий, что отличает их от других организационных структур.

Три из четырех шуток о менеджменте содержат слово «комитет», и все же используют их все активнее – частично потому, что комитеты совместимы с любой крупной системой организации, а частично потому, что бизнес-решения становятся все более техническими. Но основная причина неизменной популярности комитетов в том, что при правильном использования они являются весьма эффективными инструментами достижения конкретных целей.

Комитеты бывают двух типов: специальные и постоянные. Специальный (ad hoc) комитет – это временная группа, сформированная для достижения конкретной цели (от лат. «ad hoc» – «для этого»). Менеджер банковского филиала может создать такой комитет, например, для выявления проблем обслуживания клиентов.

Постоянный комитет – это постоянно действующая в рамках организации группа с конкретной целью. Он чаще всего используется для консалтинга организаций по наиболее важным аспектам их деятельности. Пример – совет директоров корпорации. Совет директоров большой компании, как правило, делится на аудиторский, финансовый и исполнительный постоянный комитеты. Президенту крупной фирмы обычно подотчетны комитеты по выработке политики, по планированию, по рассмотрению жалоб и т. д.

На более низких организационных уровнях комитеты создаются с целью снижения затрат, модернизации технологического процесса, решения социальных проблем и улучшения взаимоотношений между подразделениями.

Комитеты и полномочия

Во многих организациях имеются также неформальные комитеты. Это группы, сформировавшиеся вне рамок формальной организации для решения воспринимаемых людьми проблем. Например, техники могут собраться, чтобы обсудить проблемы, возникающие в процессе испытаний нового прибора. Как любые неформальные рабочие группы, такие комитеты помогают либо мешают деятельности формальной организации, но в любом случае они действуют на основе не власти, а официально предоставленных им полномочий.

Комитетам, как и отдельным сотрудникам, полномочия предоставляет менеджмент. Они тоже обязаны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им их полномочия. Но поскольку комитет является группой, индивидуальная ответственность в нем не так сильна.

Комитеты могут иметь либо линейные, либо штабные полномочия, второе намного чаще. Кабинет министров и Совет национальной безопасности – это постоянные подчиняющиеся президенту США комитеты при федеральном правительстве со штабными полномочиями, предоставленными им президентом США.

А совет директоров – пример постоянного комитета с линейными полномочиями. Если комитет, как совет директоров, имеет линейные полномочия, его называют коллегиальным органом. В крупных компаниях их иногда используют как дополнение к совету директоров для формулирования и решения важных вопросов политики и финансовых расходов организации.

Когда следует создавать комитеты

Как в случае с другими инструментами менеджмента, эффективность комитетов определяется целым рядом факторов. Большинство теоретиков менеджмента советуют использовать их, только если группа способна выполнить ту или иную задачу лучше, чем один менеджер, или если передавать всю власть в организации в руки одного человека слишком рискованно. Рекомендуется создавать комитеты в следующих ситуациях.

1. Если проблема требует большого опыта в конкретной сфере, можно создать комитет для предоставления консультативной помощи руководителю, ответственному за ее решение. В современной сложной и быстро меняющейся среде не стоит ожидать, что руководитель диверсифицированного предприятия будет знаком со всеми важнейшими факторами его успеха. Рекомендации членов комитета могут быть чрезвычайно полезными, особенно в совершенно новых для компании сферах. Примеры таких ситуаций: решения о выходе на новый рынок, о разработке нового ассортимента продуктов, о приобретении или слиянии с другой компанией, о выработке правильной реакции на изменение социальных и юридических норм и т. д.

2. Если предлагаемое решение, вернее всего, будет крайне непопулярным в организации, создание комитета позволит снизить уровень сопротивления. Так, в университетах непопулярные решения обычно принимает опекунский совет, поскольку, если бы они были приняты президентом, он стал бы объектом негативного давления со стороны общественности.

3. Если групповое принятие решения способно повысить моральный дух в организации, можно создать комитет для привлечения подчиненных к этому процессу. Зачастую навязанное сверху решение ухудшает моральный климат в компании.

4. Если возникает потребность скоординировать работу разных подразделений организации, можно создать комитет из их менеджеров, что поможет им четче распределить роли.

5. Если нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, можно создать комитет с целью распределения полномочий. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.

Свою печальную славу как неэффективного инструмента комитеты приобрели, прежде всего, из-за неправильного использования. Их часто используют слишком часто и плохо ими управляют. Далее описаны самые распространенные случаи неправильного использования комитетов и ситуации, в которых действия индивидуума будут эффективнее, чем группы.

1. Отсутствие четкого описания полномочий и обязанностей комитета. В этой ситуации комитет столкнется с теми же проблемами, что и индивидуум. Прежде чем создать комитет, менеджменту надо четко определить его цель: выявление причин проблемы, выработка и оценка альтернативных решений или соответствующих мер, принятие и реализация решения (в этом случае комитет должен иметь линейные полномочия).

2. Неправильный размер комитета. Зачастую людей вводят в комитет по политическим соображениям, а не по тому, какой вклад они способны внести в его деятельность. Оптимальное количество людей в комитете – 5–10 человек. Если их меньше, то вряд ли можно будет в полной мере воспользоваться преимуществами разнообразных мнений; если больше, это может ограничить участие всех членов.

3. Потери времени. Н. К. Паркинсон утверждал, что комитеты обычно затрачивают больше времени на вопросы, понятные всем членам, чем на действительно очень сложные. Это происходит потому, что люди, как правило, стараются воздерживаться от высказываний на незнакомую или сложную тему, не желая проявлять своего невежества. Поэтому комитеты иногда долго обсуждают банальные проблемы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон вывел так называемый закон банальности: «Время, затраченное на обсуждение того или иного пункта повестки дня, обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит».

4. Медленный процесс принятия и реализации решений. Ни одна группа не может действовать так же быстро и решительно, как компетентный индивидуум.

5. Посредственность, порожденная компромиссом. Члены группы редко бывают абсолютно единодушны. Если разногласия очень серьезны, то компромиссное решение, устраивающее всех ее членов, будет отражать низшую степень потенциала данной группы.

6. Чрезмерные расходы. Затраты на решения, принимаемые группой, намного выше, чем если они принимаются одним человеком. Поэтому, прежде чем передавать вопрос на рассмотрение комитета, менеджменту следует подсчитать соответствующие затраты.

7. Групповое мышление. Комитету нередко мешает критически оценить все идеи конформизм. Группа может проявить чрезмерный энтузиазм по отношению к одному проекту и повышенную осторожность к другому. При этом некоторые люди постесняются высказать свои сомнения или поддержать непопулярный проект, опасаясь, что остальные сочтут их плохими «командными игроками».

Кроме того, следует помнить, что комитеты – это группы. Следовательно, к ним относятся все характеристики, процессы и проблемы групп.

 

Резюме

1. Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них оказывает влияние на другого и испытывает на себе его влияние.

2. Существует два типа формальной организации: группа руководителя, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, и комитет или целевая группа.

3. Неформальная организация – это спонтанно возникающая группа людей, регулярно взаимодействующих во имя достижения конкретной цели. Неформальные организации базируются на социальных взаимодействиях, характерных для любой формальной организации.

4. Хоторнские эксперименты Э. Мэйо показали, что организация – система социальная. Хоторнский эксперимент показал, что новые условия, интерес к эксперименту и повышенное внимание людей к исследованиям приводят к искаженному, слишком благоприятному результату.

5. Люди присоединяются к группам, чтобы удовлетворить потребность в причастности, помощи, защите и общении.

6. Основные характеристики неформальных организаций: социальный контроль, сопротивление переменам, возникновение неформальных лидеров и неформальные каналы коммуникации. Модель Хоманса демонстрирует, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными и влияют на их эффективность и на восприятие людьми своей работы и работы менеджеров.

7. К основным проблемам неформальных организаций относятся: снижение эффективности относительно организационных стандартов, распространение ложных слухов и тенденция к сопротивлению переменам. Потенциальные выгоды включают повышенную преданность организации, высокий командный дух и повышение эффективности – все это при условии, что групповые нормы превышают формальные стандарты.

8. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и воспользоваться потенциальными выгодами неформальной организации, менеджменту надо признать неформальную организацию и сотрудничать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, разрешить неформальным группам участвовать в процессе принятия решений и контролировать слухи, как можно быстрее распространяя информацию по официальным каналам.

9. К факторам эффективности небольших формальных групп относятся размер, состав, групповые нормы, степень сплоченности и конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Наиболее эффективной будет группа, размер которой соответствует ее задачам, в которую входят люди с разными характеристиками, нормы которой способствуют достижению целей организации, в которой господствует командный дух с умеренной степенью конфликтности и в которой не доминируют члены, имеющие более высокий статус.

10. Собрание будет более эффективным, если его лидер заранее четко сформулирует его цели, если будет использован потенциал всех его участников и создан климат доверия, если конфликтами будут эффективно управлять и удастся избежать негативного воздействия группового мышления.

11. Комитеты создаются для устранения разрывов в организационных структурах, т. е. для выполнения задач, четко не входящих в компетенцию ни одного из отделов, а также для координации деятельности отделов и выполнения специфических функций. Постоянные комитеты работают перманентно, а специальные создаются на время.

12. Комитеты наиболее полезны в ситуациях, когда решение проблемы требует большого опыта, когда принятое решение, вернее всего, будет непопулярным и когда участие людей в процессе решения поднимает моральный дух коллектива, а также если необходимо координировать деятельность разных подразделений или нежелательно отдавать всю власть одному человеку.

 

Обзорные вопросы

1. Дайте определение группы и неформальной организации.

2. Сравните группы руководителя, рабочие группы и комитеты.

3. Каков вклад Хоторнских экспериментов в теорию менеджмента?

4. Как возникают неформальные группы и организации?

5. Почему люди присоединяются к группам?

6. Перечислите характеристики группы.

7. Что такое слухи и почему они важны в неформальных организациях?

8. Каковы преимущества и проблемы неформальной организации?

9. Каковы основные типы комитетов?

10. Когда следует создавать комитеты?

11. Какие факторы определяют эффективность группы?

 

Вопросы для обсуждения

1. Приведите пример ситуации, когда сплоченность группы работала против формальной организации.

2. Как вы считаете, менеджменту следует реагировать на слухи?

3. Как можно использовать неформальную организацию с целью карьерного роста?

4. Что может сделать менеджер для повышения своей эффективности управления неформальными организациями?

 

Случай из практики

Участие рабочих в менеджменте

Сталелитейная промышленность США переживает трудные времена уже не первый год. Конкуренция с зарубежными фирмами, избыточные производственные мощности и устаревшие технологии заставили многие компании искать пути повышения эффективности буквально повсюду. К сожалению, эта отрасль всегда была известна своими проблемами взаимоотношений между менеджментом и рабочими. Однако в последние годы восемь сталелитейных компаний совместно с Профсоюзом рабочих сталелитейной промышленности начали совместную деятельность по созданию так называемых «групп участия рабочих в менеджменте».

Идея заключалась в том, чтобы воспользоваться огромным профессиональным опытом рабочих. Они лучше, чем кто-либо другой, разбираются в своем деле, следовательно, лучше знают, как можно повысить производительность труда, качество продукции и безопасность. В связи с этим в компаниях были созданы группы из 10–15 рабочих, которые собираются раз в неделю и вырабатывают различные идеи и предложения. С помощью «консультативных комитетов», состоящих из представителей менеджмента среднего звена, группа внедряет признанные ею необходимыми изменения.

Хотя предложения работников, как правило, не приводят к серьезным переменам, защитники этих групп считают, что совокупный эффект усовершенствований позволит сталелитейной отрасли преодолеть трудности. Р. П. Коффи, вице-президент по вопросам кадров National Steel Corporation, приводит следующий пример того, как они уже помогли отрасли. В конце 1986 года одна из таких групп предложила исключить из технологического цикла один этап, связанный с транспортировкой очень едкого смывочного раствора, и заменить его автоматической системой подачи раствора. В результате технологический процесс стал намного дешевле и безопаснее, число ожогов сократилось на 90 %, а уменьшение объема отходов позволяет отрасли экономить до 40 тыс. долл. в месяц.

Но хотя у этих групп много сторонников, некоторым членам профсоюза они не нравятся. Они считают, что руководство изобрело их специально для того, чтобы как можно больше выжать из рабочих, и что это не в их интересах – внедрять изменения, способные привести к сокращению рабочих мест. Но в Министерстве труда США думают иначе. В ноябре 1986 года несколько сталелитейных компаний и Профсоюз рабочих сталелитейной промышленности получили от него грант в размере 25 тыс. долл. для проведения семинара по обучению людей принципам участия в деятельности этих групп. Этот краткосрочный проект был настолько успешен, что компании и профсоюз создали специальный комитет по планированию дальнейшей деятельности в этом направлении.

Источник. Aaron Bernstein and Matt Rothman, «Steelmakers Want to Make Teamwork an Institution». Business Week, May 11, 1987, p. 84.

Вопросы

1. К какому типу относятся описанные выше группы: к формальным или неформальным?

2. Желательно ли создание комитетов в ситуации, сложившейся в сталелитейной отрасли?

3. Прокомментируйте следующее утверждение: команды участия рабочих в менеджменте были созданы для получения выгод от использования неформальных групп в рамках структуры формального комитета.

 

Введение

Как вы узнали из главы 15, группы и неформальные организации могут сильно влиять на поведение индивидуума и на организационную эффективность. И менеджеру надо направлять усилия групп и индивидуумов на достижение общих целей, даже если взаимоотношения с ними выходят за рамки менеджмента. Основной механизм выполнения этой задачи – лидерство и совершенно отдельные, но тесно взаимосвязанные концепции власти и личного влияния. В этой главе мы расскажем о власти и влиянии и заложим основу для более широкой дискуссии о подходах к лидерству. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют, что имеет право делать менеджер в формальной организации, относительная власть определяет способности человека как в неформальных, так и в формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто негативное, но, как вы скоро убедитесь, она обязательна для успеха любой организации.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Власть, влияние и менеджер-лидер

Студенты бизнес-школ часто бывают очень удивлены, узнав, насколько пренебрежительно некоторые менеджеры-практики относятся к академическим теориям менеджмента. Они говорят, что рассуждать об организации, планировании, мотивации и контроле может каждый. Изучение причин, по которым конкретные методики оказываются эффективными, и размышления о том, как следует работать менеджеру, – отличное упражнение для ума. Но ни одна теория менеджмента не прославилась тем, что привела к реальным результатам. Едва выйдя из этой башни из слоновой кости в реальный мир, менеджер сталкивается с тем, что его работа сводится к одному – убедить других людей что-то сделать, причем так, как ему надо. И, по мнению этих критиков, первостепенное значение в данном случае имеет эффективное использование таких концепций, как лидерство, влияние и власть.

Эта точка зрения возникла задолго до появления концепции профессионального менеджмента. Темой знаменитой работы Никколо Макиавелли «Государь», опубликованной в XVI веке, стало то, что главными средствами управления являются власть и манипулирование. Огромная популярность книг Энгани Джея «Менеджмент и Макиавелли» и Майкла Корды «Власть!» еще раз подтверждает, насколько эта тема важна и сегодня.

Как это часто бывает с прочно укоренившимися и распространенными мнениями, утверждение, что власть и лидерство являются важнейшими средствами эффективного менеджмента, не лишено оснований. Однако, если кто-то считает, что лидерство дает ответ на все вопросы, он просто близорук. Чтобы сложная организация эффективно достигала своих целей, необходимо эффективно выполнять все функции менеджмента. Однако так же, как коммуникации и принятия решений, лидерство пронизывает весь менеджмент. Без эффективного лидерства невозможно эффективно выполнять ни одну из основных управленческих функций.

Организационное лидерство

Хотя лидерство является важнейшим ингредиентом эффективного менеджмента, эффективные лидеры не всегда становятся эффективными менеджерами. Лидер добивается успеха только в том случае, если способен влиять на других людей, и, несомненно, иногда эффективное лидерство мешает формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может добиться снижения нормы выработки рабочей группы или качества выпускаемых ею продуктов. Исследователи А. Филли, Р. Хауз и С. Керр так пишут о различии между лидерством и менеджментом: «Менеджмент можно определить как умственный и физический процесс, в ходе которого подчиненные выполняют предписанные им формальные обязанности и достигают конкретных целей. Лидерство же – это процесс, в ходе которого один человек оказывает влияние на членов группы».

Менеджер становится менеджером в результате сознательного действия формальной организации, т. е. предоставления ему полномочий. А лидерами становятся не по воле организации, хотя способность руководить и вести за собой можно повысить путем делегирования полномочий. Люди в организации всегда знают, кто их менеджер, но часто не осознают, что кто-то лидирует и ведет их за собой. И наконец, лидеров не ограничивают рамки полномочий и структурные границы. Нередко менеджер является лидером людей, никак не связанных с ним, если говорит о его положении в организационной иерархии. Иногда даже возникают ситуации, когда подчиненные ведут за собой старших по должности.

В этой книге нас, прежде всего, интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и менеджером. Его задача – влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Многие авторы, давая определения лидерства, пытались сформулировать специфический вклад лидера в дело организации. Например, Д. Катц и Р. Кан считали, что лидерство – это «мощный инкремент, выходящий за рамки механического соответствия рутинным требованиям организации». Питер Друкер в своем определении лидерства развил эту мысль: «Лидерство – это способность поднять видение человека на большую высоту, поднять его эффективность до более высоких стандартов и сформировать личность, выходящую за рамки обычных ограничений».

Наше определение лидерства в контексте менеджмента таково.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы, направляя их на достижение организационных целей.

В следующей главе мы подробно обсудим разные подходы, или стили, эффективного менеджмента, но, чтобы это обсуждение было более значимым, сначала необходимо понять суть процесса лидерства и что именно позволяет человеку побуждать других людей к действию. Итак, в этой главе мы сосредоточим внимание на базовых элементах лидерства – влиянии и власти.

Влияние – «любое действие индивидуума, изменяющее поведение, отношение, чувства и т. п. другого индивидуума». Средства, которыми один человек может влиять на другого, могут варьироваться от ласковой тихой просьбы до приставленного к горлу ножа. В организации эквивалентом «ножа» может быть, например, угроза увольнения.

Человек может влиять на других исключительно своими идеями. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не прибегал к насилию, оказал огромнейшее влияние на всю историю XX века. Менеджерам необходимо влиять в высшей мере предсказуемым способом и так, чтобы это вело не просто к принятию их идей, а к действию – фактической работе во имя достижения целей организации. Чтобы быть эффективным лидером, менеджеру необходимо иметь и использовать власть.

С того времени как лорд Эктон сказал, что «власть имеет тенденцию к развращению, а абсолютная власть – к развращению абсолютно», люди относятся к власти, в основном, негативно. Большинство ассоциирует ее с насилием и агрессией, и это вполне можно понять. Действительно, в основе власти часто лежит грубая сила, даже в изысканных обществах, которые не приемлют насилия, кроме как в спорте или на экране телевизора. Но принуждение не является обязательным элементом власти. По сути, как вы скоро узнаете, кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых ситуациях может уменьшить, а не увеличить власть. Мы определяем власть так.

Власть – способность влиять на поведение других.

Потребность во власти в менеджменте

Кроме формальных полномочий, менеджеру нужна власть, поскольку он зависит от людей как в пределах, так и вне своей цепи инстанций. Именно эту мысль подчеркивает Дж. П. Коттер, утверждая, что менеджерам необходимо развивать власть, «так как они всегда зависят от ряда людей, которые формально им не подчиняются, и потому, что в современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов только потому, что их отдает босс». Надлежащее применение власти – необходимое условие эффективности любой организации.

Каждый менеджер зависит от своего непосредственного начальника, подчиненных и коллег. По сути, они – часть его среды. Без их помощи он не сможет эффективно выполнять свои обязанности. Многие менеджеры также зависят от индивидуумов и организаций за рамками их организации: поставщиков, клиентов, конкурентов, регулирующих органов и профсоюзов. В идеальной ситуации все эти люди и силы должны были бы с готовностью сотрудничать с менеджером и предоставлять ему все необходимое для выполнения его задач, однако, к сожалению, в реальном мире все намного сложнее.

Даже если менеджер явно обладает полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда возможно. Как говорил Ч. Барнард и уже упоминали мы, обсуждая полномочия, подчиненные могут отказаться выполнить требование менеджера, отрицая его полномочия. Современные работники намного образованнее своих предшественников и меньше подчиняются традиционной власти. Даже если такая проблема не стоит, менеджеры часто зависят от людей, которые им вообще формально не подчиняются.

Именно эта зависимость от факторов и людей, которых он не может напрямую контролировать, является основной причиной расстройств руководителей организаций. Но на карту поставлены не только эмоции. Если менеджер не способен эффективно справляться с этими «неконтролируемыми» силами, он не сможет выполнять свои должностные обязанности, что непременно приведет к снижению и его эффективности, и эффективности его организации.

Инструменты лидерства – власть и влияние – это практически единственные средства, благодаря которым менеджер может справиться с такими ситуациями. Если менеджер не имеет достаточной власти, чтобы влиять на тех, от кого зависит его эффективность, он не сможет получить ресурсы, необходимые для формулирования и достижения целей благодаря усилиям других людей. Следовательно, хотя ею часто злоупотребляют, власть является обязательным условием успеха любой организации. Как сказал социолог Р. Бирстед, «власть лежит в основе любой организации и поддерживает ее структуру, без власти нет организации, нет порядка».

Баланс власти

Эта концепция зависимости иллюстрирует также неправоту еще одного распространенного отношения к власти. Многие люди считают, что власть подразумевает способность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого человека. Если бы это было правдой, то менеджеры всегда могли бы влиять на других людей, по крайней мере на своих подчиненных. Но сегодня все признают, что влияние и власть зависят также от личности, на которую они направлены, и от ситуации и способностей лидера. Абсолютной власти просто не существует, поскольку никто не способен влиять на всех в любой ситуации.

В организационной среде, например, власть лишь частично определяется иерархией. Степень власти в конкретной ситуации определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости другого лица. Чем эта зависимость больше, тем больше ваша власть над зависимым от вас человеком. Можно сформулировать это следующим образом: сила власти лица А над лицом В равняется силе зависимости лица В от лица А.

Власть подчиненных

Обычно менеджер имеет власть над подчиненными, поскольку они зависят от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие задания, повышения по службе и т. д. Но в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над менеджером, так как он зависит от них в таких вопросах, как информация, необходимая для принятия решений, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, в содействии которых он нуждается, влияние подчиненных на их коллег и их способность выполнять порученные задания.

Суммируя факторы, обусловливающие власть подчиненных, Д. Меканик пишет:

В той степени, в какой один человек зависит от другого, он ему подвластен. Члены организации зависят друг от друга благодаря контролю над доступом к информации, людям и инструментарию, которые я определяю так.

• Информация – это знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т. д.

• Люди – это все члены организации и лица за ее пределами, от которых она зависит.

• Инструментарий – это любой аспект физических активов и ресурсов организации (оборудование, машины, деньги и т. д.).

Власть подчиненных подтверждают исследования. Одно из них показало, что власть имеет даже обслуживающий персонал больниц, поскольку врачи зависят от него. Эта зависимость обусловлена коротким пребыванием врачей на своих должностях, огромным объемом административной работы и малой заинтересованностью врачей в ней. В результате возникла молчаливая договоренность, по которой обслуживающий персонал в обмен на выполнение некоторых административных функций врачей получил больше полномочий в принятии решений. Если врач нарушал уговор, персонал скрывал от него информацию и не подчинялся требованиям, что сильно усложняло работу врачей.

Менеджер должен понимать, что поскольку его подчиненные зачастую обладают властью, активное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к тому, что они также решат продемонстрировать свою власть. А это, как правило, обычно ведет к пустой затрате усилий и худшему достижению целей. Поэтому эффективный менеджер всегда стремится поддерживать оптимальный баланс власти, достаточной для достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства беспомощности и неприятия. Этот баланс проиллюстрирован на рис. 16.1.

Кроме подчиненных, над менеджером могут иметь власть его коллеги. Например, использование компьютерной техники в организациях привело к резкому усилению власти системных администраторов. Чем больше полезной информации, ресурсов или услуг один менеджер предоставляет другому, тем больше его власть над ним. Огромную власть в последнее время приобрели секретари руководителей организаций, которые, как правило, знают, у кого можно получить ту или иную информацию. Дж. П. Коттер утверждает, что менеджер может усилить свою власть, заставив людей понять, что они зависят от него при получении необходимых ресурсов: доступа к влиятельным людям, информации, услугам, деньгам и т. д.

Рис. 16.1. Сбалансированный подход к проявлению власти менеджеров и подчиненных

Источник. D. A. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior. (Boston, Little. Brown, 1971), p. 164. Воспроизводится с разрешения издателя.

Д. Мак-Клелланд, исследования которого показали, что эффективный менеджер действительно нуждается во власти, также отметил, что он никогда не будет пользоваться ею в подавляющей манере. Напротив, позитивное, социальное лицо власти проявляется в заботе о достижении групповых целей, в помощи группе в их формулировании, в обеспечении группы средствами для их достижения и т. д.

 

Формы власти и влияния

Итак, чтобы руководить, надо влиять, а чтобы влиять, надо иметь базу власти. По здравому рассуждению, чтобы обладать властью, надо хотя бы с виду контролировать что-то важное для другого человека, что сформирует его зависимость от вас и заставит его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть у всех людей и состоит из основных потребностей, определенных еще Маслоу. Власть базируется на умении удовлетворить важные для другого человека потребности.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или ожидать, что их потребность будет либо не будет удовлетворена в зависимости от их поведения. Как известно, люди формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, человек воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей; а лидер воспринимает эффект от своего влияния на поведение этого человека. Со временем лидер и подчиненный вырабатывают определенную манеру поведения (рис. 16.2).

Власть может иметь разные формы. Одну популярную сегодня классификацию основ власти разработали исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен. В соответствии с этой классификацией власть имеет пять основных форм.

Рис. 16.2. Модель влияния лидера на подчиненного

Источник. D. A. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown, 1979), p. 162. Воспроизводится с разрешения издателя.

1. Власть, основанная на принуждении, базируется на вере последователя в то, что влияющий способен наказать его так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность, или сделает еще что-то неприятное.

2. Власть, основанная на вознаграждении, базируется на вере последователя в то, что влияющий способен удовлетворить важную для него потребность или сделать что-то приятное для него.

3. Экспертная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими ему (последователю) удовлетворить какую-либо потребность.

4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для последователя.

5. Законная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей, поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть проявляется, когда подчиненный выполняет приказы менеджера просто потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия.

Все эти основы власти являются средствами, благодаря которым лидер в организации может заставить людей трудиться во имя достижения организационных целей. Они же, конечно, являются и средствами, с помощью которых неформальный лидер может препятствовать достижению организацией ее целей.

Власть, основанная на принуждении: влияние через страх

Власть через принуждение и страх – именно это имеют в виду люди, критикующие власть. Страх неизбежно порождает образы жестокости: заряженный пистолет, угроза пытки, кулак, движущийся к лицу. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, то после отмены наказаний кнутом власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций. Жестокость часто является средством страха, но никогда – его идеей. Когда человек чего-то боится, это происходит потому, что под угрозу ставится какая-то фундаментальная потребность, как правило, в выживании или защищенности.

Методики принуждения выражаются в виде власти, если человек действительно чего-то очень хочет и убежден, что другой способен это отобрать. Наглядный пример – собственная жизнь или жизнь близкого человека, но есть множество других, менее экстремальных примеров. Многих людей очень беспокоит возможность лишиться защиты, любви или уважения, поэтому страх часто является причиной, по которой люди – сознательно либо подсознательно – позволяют на себя влиять, даже в тех ситуациях, в которых отсутствует насилие. Дэвид Кипнис в своей книге «Брокеры власти» пишет: «Индивидуумы проявляют власть, основанную на принуждении, полагаясь на свою силу, ораторские способности или на способность оказывать эмоциональную поддержку другим людям либо отказывать в ней. Все это дает им средства нанесения другим физического вреда, запугивания, унижения или отказа им в любви».

Страх в рабочей среде

Рабочая среда обеспечивает множество возможностей усиливать власть на базе страха и принуждения, поскольку именно в ней удовлетворяются многие наши потребности. Например, практически все люди боятся увольнения. В определенных условиях использовать страх настолько легко, что некоторые менеджеры делают это очень часто, ведь даже намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности, как правило, дает результаты немедленно. А если подчиненные эффективно защищены от грубости, менеджеры могут воспользоваться для формирования страха более утонченными методами.

Исследования показали, что страх может быть весьма эффективным методом влияния, если при этом предлагаются конкретные рекомендации относительно правильных действий. Эта методика используется в некоторых телевизионных рекламных роликах. Вспомните, например, ролик, в котором люди едут на эскалаторе на небеса, и им говорят, что им следовало застраховаться, чтобы защитить своих родных.

Изначально основной целью ориентированных на страх методов были «синие воротнички», но именно чрезмерное использование этих методик привело к созданию и укреплению профсоюзов. Сегодня профсоюзы сами умело используют методы принуждения и научились настолько надежно защищать своих членов, что иногда их трудно уволить, даже имея на это веские причины. Так что сегодня менеджеры порой даже более подвержены влиянию через страх, чем их подчиненные.

Следует отметить, что из-за постоянного спроса на компетентных, опытных менеджеров грубые угрозы увольнения сегодня, как правило, неэффективны. Вместо желательного эффекта они обычно приводят к дополнительным расходам на оплату услуг кадровых агентств и к долгому мучительному поиску замены. Гораздо чаще на менеджеров воздействуют страхом, связанным не с его кошельком, а с его эго. Менеджеры, как правило, боятся унижений. Чтобы избежать чрезмерного эффекта, это унижение обычно строго дозируется: это может быть упоминание между прочим, что другой менеджер уже выполнил норму; намек, что кандидата на пост вице-президента, возможно, стоит поискать на стороне; предоставление менее престижного кабинета. Все это и многое другое способно вызвать у менеджера мысль, что отношение руководства к нему ухудшилось и что ему, возможно, надо стать более старательным.

Недостатки влияния через страх

Страх может быть использован и используется в современных организациях, но не часто, поскольку с точки зрения долгосрочной перспективы он является весьма дорогим методом влияния. Ярким примером того, что в конечном итоге страх может оказать совершенно противоположный желательному эффект, является одно из самых катастрофических в истории бизнеса банкротство компании W. T. Grant.

W. T. Grant, которая до 1975 года была одной из крупнейших в мире фирмой торговли, знала, что у нее проблемы с потребительскими кредитами, которые находились в ведении директоров магазинов. И фирма решила разработать программу «негативного стимулирования», получившую название «Бифштекс и бобы». Директора, не способные выполнить норму, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо горчичный пирог, заставляли катать носом орехи и бегать спиной вперед по магазину, разрезали галстуки и т. д. И все это, конечно, публично. Показатели эффективности резко возросли, но компания все больше увязала в долгах. Причину этого выявило новое руководство, впоследствии нанятое кредиторами компании. Оказалось, что директора магазинов, зная о неэффективности систем планирования и контроля в W. T. Grant и стараясь избежать унижений, просто фальсифицировали отчеты.

Следует помнить, что страх может стать сдерживающим фактором, только если существует высокая вероятность того, что человек будет пойман на правонарушении. Следовательно, его должна поддерживать эффективная система контроля, создание которой требует большого труда и денег. Если же основой власти является принуждение, эффективный контроль при умеренных затратах невозможен, поскольку люди прилагают большие усилия, чтобы обмануть организацию.

Но даже если создать эффективную систему контроля при умеренных затратах можно, лучшее, на что можно рассчитывать, влияя через страх, – минимальная адекватная эффективность. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, активно использующие власть, основанную на принуждении, обычно характеризуются менее высокой эффективностью деятельности и более низким качеством продуктов. Например, одно из исследований, в ходе которого были опрошены более ста менеджеров бизнес-фирм и государственных организаций, выявило, что власть такого рода применяется в них крайне редко, только тогда, когда руководство приходило к выводу, что низкая производительность вызвана отсутствием дисциплины, а не способностей.

В условиях частного предпринимательства и открытого общества организации, активно запугивающие своих работников, по всей вероятности, долгое время существо вать не могут. По словам Ф. Лутанса, «хотя принуждение может обеспечить временное подчинение людей, оно дает побочные эффекты: раздражение, стремление к мести и отчужденность. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности, неудовлетворенности и высокой текучести кадров». Рассказывая вам о власти, основанной на страхе, мы вовсе не хотим сказать, что одобряем эти методы; мы просто признаем факт существования данного явления во многих организациях.

Власть, основанная на вознаграждении: влияние через положительное подкрепление

Вознаграждение – один из старейших и наиболее эффективных способов влияния. Власть, основанная на вознаграждении, действует через положительное подкрепление поведения, желаемого для лидера. Человек принимает это влияние, поскольку в обмен на выполнение требования лидера он ожидает того или иного вознаграждения. Либо, в контексте теории мотивации, он ощущает, что существует большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое позволит ему удовлетворить активную потребность, и делает то, чего хочет лидер.

Поскольку все люди имеют свои уникальные характеристики и потребности, то, что один человек воспринимает, как ценное вознаграждение, другому человеку или даже тому же, но в другой ситуации, таковым не кажется. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Иными словами, человек должен воспринимать вознаграждение, как справедливый обмен на его подчинение. Эта воспринимаемая справедливость является основным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, над властью, основанной на принуждении. Дж. П. Коттер утверждает, что менеджеры могут усилить свою власть, сформировав у других людей чувство обязанности, периодически делая им личные одолжения. А Дж. Копер говорит, что «некоторые менеджеры достигают огромного мастерства в личных одолжениях, которые требуют от них совсем немного времени и усилий, но ценятся окружающими очень высоко».

Недостатки положительного подкрепления

В определенном смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда, если только менеджер сможет правильно определить, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и предложить ему это вознаграждение. Но на практике способность менеджера предлагать вознаграждения ограничивается множеством факторов. Ресурсы всех организаций ограничены, и на поощрение персонала она может выделить только определенный их объем. Полномочия менеджмента в этой области ограничиваются также политикой и процедурами. Иногда действуют и внешние ограничения, например, обусловленные трудовым договором с профсоюзом, в котором описывается, как должна вознаграждаться та или иная работа. Кроме того, зачастую очень трудно определить, что люди воспринимают как адекватное вознаграждение. Ни деньги, ни более интересная работа не могут влиять на поведение работника всегда, поэтому эффективному менеджеру надо уметь использовать и другие средства влияния.

Законная власть: влияние через традиции

Как свидетельствует история, традиции всегда были мощнейшим средством влияния. Лидер использует традиции для удовлетворения потребности подчиненных в защищенности и привязанности. Но этот метод сработает, только если человек уже усвоил ценности и это заставило его уверовать, что лидер способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно, только если внешние культурные нормы организации поддерживают убеждение в том, что подчинение начальству является желаемым поведением. Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если не обеспечит своих лояльных, послушных сторонников теплом и защитой».

Западные культурные традиции тысячелетиями укрепляли власть начальников. Практически каждому из нас в той или иной обстановке приходилось подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, редко кому хватает смелости спорить с офицером полиции. Хотя одни молодые работники сегодня меньше расположены признавать авторитеты, другие по-прежнему делают то, что велит босс, только потому, что это начальство. Вам и самим наверняка приходилось делать неприятные для вас вещи потому, что так вам велели родители, огромный авторитет которых традиционно у нас в крови.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Способность награждать и наказывать усиливает власть менеджера отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и требовало бы много времени, не говоря уже о затратах, если бы менеджменту надо было вознаграждать работника каждый раз, чтобы он выполнил приказ. Следовательно, эффективность организации напрямую зависит от готовности подчиненных признавать авторитет руководства по традиции. Кроме того, традиции являются распространенной и эффективной формой влияния менеджеров потому, что в отличие от страха она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Признавая влияние, основанное на традиции, человек испытывает взамен чувство принадлежности к своей социальной группе, которое позволяет ему удовлетворить социальные потребности и испытать чувство защищенности, удовлетворяя еще одну важную потребность.

Интересно влияние традиций на некоторых людей в том смысле, что они способны исключить или значительно упростить процесс принятия решений. В системе, в которой традиции очень сильны, люди четко знают, что хорошо, а что плохо, и подчиненный может переложить ответственность и вину за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи лидера или самой системы. Вместо того чтобы оправдывать свою позицию, он может просто сказать то же самое, что говорит Тевье в пьесе «Скрипач на крыше»: «Такова уж традиция».

Традиция – привлекательный механизм влияния и с точки зрения организации, и с точки зрения лидера. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Люди реагируют не на лидера, а на его статус, что повышает стабильность организации, поскольку в этом случае она не зависит от способностей одного индивидуума. Предоставляя вознаграждения тем, кто лучше подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным работникам, организация получает возможность использовать традиции для подчинения людей. Другим отличительным свойством влияния через традиции является скорость и предсказуемость.

Недостатки власти, основанной на традиции

Интересно, что традиция способна одним словом объяснить, почему некоторые проверенные концепции теории менеджмента, описанные в этой книге, не всегда широко используются на практике. Хороший пример – вознаграждение по результатам. Почти все согласны, что реальные заслуги – наилучший критерий повышения зарплаты или продвижения по службе, но на деле более распространенным критерием является трудовой стаж, что вполне объяснимо. Стаж легко вычислить, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Трудовой стаж используется как критерий очень давно, и людям, которым для достижения их сегодняшней позиции потребовалось много лет, переход на систему начисления вознаграждений по реальным результатам представляется не только несправедливым, но и угрожающим. Они используют всю свою власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах их организации или общества.

Традиции могут быть вредными для организации, например, когда молодому менеджеру, предлагающему отличную идею, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих это работало». Такое отношение может стать большей проблемой, чем кажется. Чтобы адаптироваться к внешней среде, организации надо изменять свою политику, стратегию, структуру и т. д., и те из них, которые оправдывают свое нежелание делать это традицией, могут со временем прекратить свое существование.

Исторически традиция всегда была эффективным средством влияния, но в последние годы ее эффективность, судя по всему, снизилась. Ряд исследований показал, что реакция людей на власть изменилась. Дж. Майнер обнаружил, что в период между 1960 и 1974 годами студенты стали относиться к авторитету начальства с меньшим подобострастием. Они все меньше готовы повиноваться кому-то лишь потому, что им так велят. Другим ярким примером снижения влияния традиций является тот факт, что тысячи американцев отказались участвовать в войне с Вьетнамом, считая ее несправедливой. Даже «синие воротнички» сегодня отказываются выполнять задания, которые считают нелепыми.

Абсолютно убедительных объяснений, почему молодые американцы менее подвержены влиянию традиций, чем их родители, пока не найдено. Р. Уолтон указывает на такие факторы, как повышение уровня благосостояния, защищенности и образования, смещение акцента с индивидуализма на социальные ценности и снижение упора на обусловленное обществом подчинение людей в школе, семье и церкви. Но базовой причиной, судя по всему, является то, что молодежь не видит четкой взаимосвязи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих потребностей – с другой. Возможно, это объясняется тем, что традиции сильнее всего влияют на людей, которых мотивирует, в первую очередь, стремление к защищенности и принадлежности, в то время как повышение благосостояния и увеличение времени досуга привели к переходу от потребностей среднего уровня к мотивации потребностями более высокого уровня: в компетентности, самоуважении и успехе. А может, современные институты сами разрушили свою традиционную основу власти тем, что не сумели последовательно вознаграждать эффективных последователей и наказывать тех, чье поведение было непродуктивным. В любом случае лидеру организации сегодня следует все больше рассчитывать на другие механизмы влияния.

Обсуждая власть менеджмента и организационную эффективность, И. К. Шетти отмечает, что, полагаясь на традиционную власть, организация может столкнуться с проблемами, поскольку это может противоречить ценностям современного работника, который стремится к причастности к делам организации и к участию в некоторых ее действиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию человеческих ресурсов, поскольку люди, обладающие информацией о проблеме или способах ее решения, не всегда являются частью системы формальных полномочий в организационной структуре. В итоге это может привести к снижению продуктивности и повышению неудовлетворенности сотрудников.

В своем бестселлере В поисках совершенства Т. Питерс и Р. Уотерман описали ряд самых эффективных корпораций США, указав, что их успех зиждется не на традициях, а на индивидуумах и группах, обладающих информацией о решении проблем или улучшении операций. Организации с органичными структурами, функционирующие в бурной среде, о которых мы говорили в главе 12, редко полагаются на традиции. Поскольку их рыночная и технологическая среда быстро меняется, они все меньше полагаются на формальные организационные структуры и взаимоотношения, обусловленные традиционными полномочиями.

Власть эталона: влияние на основе харизмы

Харизма – это власть, базирующаяся не на логике и не на давней традиции, а на силе личных характеристик или способностей лидера. Власть эталона, или харизматическое влияние, зависит от того, насколько последователь отождествляет себя с лидером или насколько он для него привлекателен, а также его потребностями в принадлежности и уважении. В отличие от безличного влияния традиции харизматическое влияние обусловлено именно персональными качествами лидера. Последователь и лидер могут никогда не встречаться друг с другом, но последователь воспринимает их взаимоотношения почти как личные и считает, что у них много общего. Кроме того, он на подсознательном уровне ожидает, что подчинение сделает его похожим на лидера или даже его партнером. Характеристиками харизматических личностей считаются: энергетический обмен (они как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих); презентабельная внешность (харизматический лидер необязательно красив, но непременно привлекателен, симпатичен и представителен); независимость (эти люди, добиваясь благосостояния и уважения, полагаются только на себя); оратор ские способности (умение четко донести свою мысль, навыки межличностного общения); признание восхищения (эти люди комфортно себя чувствуют, когда ими восхищаются, не проявляя при этом никакого высокомерия); манеры уверенного в себе человека (эти люди спокойны, собранны и умеют контролировать ситуацию).

Если человек обладает характеристиками, восхищающими окружающих, и они стремятся быть на него похожими, он способен оказывать на них сильное влияние, поэтому харизматических личностей часто приглашают участвовать в рекламе. Харизматический менеджер также может использовать власть эталона. Менеджеры часто служат ролевой моделью для подчиненных. Дж. П. Коттер пишет: «В общем и целом, чем больше человек считает своего менеджера идеалом, тем больше он считается с его мнением». Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер утверждают: «Уважаемый и обожаемый менеджер низового звена может обойтись одной властью эталона: подчиненные могут повиноваться ему просто потому, что он им нравится и они отождествляют себя с ним».

Во врезке 16.1 приведены примеры харизматических личностей на политической арене.

Врезка 16.1.

Власть эталона в политике: ситуативная природа харизмы

В политике харизма особенно важна и полезна. Многие харизматические личности в истории были именно политическими лидерами. Но даже самые великие из них обладали харизмой и способностью влиять на окружающих не всю свою жизнь.

До второй мировой войной путь Уинстона Черчилля к власти не был гладким, и как только война закончилась, его правительство было смещено. Но в годы войны, когда на карту было поставлено само существование Англии, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что их об этом просил Черчилль. А на другом берегу Ла-Манша, в Германии, в это же время набирала силу личность совсем иного типа. Неистовые вопли Гитлера о высшей расе, которые высмеивал весь мир, привлекли немцев, апеллируя к их потребности в уважении, ведь их самолюбие все еще страдало от унижения в результате поражения в первой мировой войне. Гитлер, несомненно, был одной из самых харизматических личностей всех времен и народов, и народ Германии под его руководством достиг очень многого. Но когда стало ясно, что война проиграна, влияние Гитлера на генеральный штаб ослабло, а к тому времени, когда он застрелился, исчезло полностью.

В это же время человек с совсем другими характеристиками, Франклин Д. Рузвельт, оказывал огромное влияние на народ Америки. Это был, возможно, самый харизматический президент США. Сравнивая его с другим, тоже, несомненно, харизматическим президентом Джоном Ф. Кеннеди, мы четко видим ограничения харизмы. В 1960-е годы Кеннеди завоевал огромную любовь американского народа, особенно молодежи, но на Конгресс его харизма впечатления не произвела, и он оказывал ему такое яростное сопротивление, что сегодня многие считают Кеннеди неэффективным президентом.

Если эти примеры вас не убедили в том, что харизма зависит от ситуации, подумайте, как мало учеников и их родителей смогли увидеть огромную силу Голды Мейер, бывшего харизматического премьер-министра Израиля, когда она преподавала в школе в Милуоки.

Экспертная власть: влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру базируется на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт и знания в конкретном вопросе. Он на веру принимает ценность его знаний. Такое влияние считается разумным потому, что решение последователя подчиниться осознано и логично. Дж. П. Коттер пишет: «Поверив в опыт менеджера в той или иной области, окружающие полагаются на его мнение. Власть данного типа обычно достигается менеджерами благодаря очевидным заслугам и достижениям. Чем больше и заметнее эти достижения, тем больше власть».

Хорошим примером влияния через разумную веру являются отношения большинства людей с их врачом. Иногда врачи прибегают к механизму страха, но заставить таким образом пациента лечиться они не могут. Мы следуем рекомендациям своего врача потому, что верим, что он обладает необходимыми знаниями и опытом. Поскольку сами мы такими знаниями не обладаем, мы не можем точно оценить, способен ли врач удовлетворить наши потребности, и принимаем его влияние, просто веря в его компетентность и профессионализм.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если имеет информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достичь цели либо принять более верное решение. Многие люди считают, что экспертные знания им необходимы для достижения их целей. Исследования показали, что, если группе говорят, что один из ее членов является экспертом в той или иной области, то группа будет, в основном, выполнять его рекомендации, причем даже тогда, когда на самом деле приписываемых ему опыта и знаний у него нет.

Тенденция к восприятию подчиненными менеджера как эксперта может иметь негативные последствия при принятии групповых решений. Обсуждая это, Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что менеджер «может прийти на встречу со своими подчиненными, рассчитывая получить информацию и альтернативные идеи решения проблемы, и уйти с нее с решением, изначально предложенным им». Как отмечают Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер, «в некоторых сложных и технических областях подчиненные могут обладать большим опытом и знаниями, чем их непосредственный начальник». Следовательно, если вы как менеджер позволяете подчиненным воспринимать вас как «эксперта», они могут не делиться с вами своей информацией, в результате чего эффективность принимаемых вами решений снижается.

Возрастающая сложность технологий ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня менеджер не может вникнуть в детали всех важных операций, относящихся к его делу, и ему приходится полагаться на мнение эксперта в той или иной области. Сказывается также увеличение размеров организаций. Менеджмент высшего звена крупной компании зачастую настолько далек от реального производства, что во многих случаях вынужден безоговорочно верить тому, что говорят менеджеры более низкого уровня. Эти два фактора являются основной причиной, по которой штат специалистов в организациях постоянно увеличивается.

Разумной верой объясняется, почему специалисты могут иметь большое влияние в организации, даже не обладая формальными линейными полномочиями. Если специалист обычно прав, линейный менеджер со временем начинает безоговорочно доверять его мнению и, пользуясь властью, обусловленной линейными полномочиями, будет распространять решения этого специалиста во всей организации. Поступая так, менеджер удовлетворяет свои потребности. Принимая власть специалиста на основе разумной веры, он высвобождает время, которое в противном случае уходило бы на проверку каждой его рекомендации. Это время он может использовать для другой деятельности и, возможно, даже сможет удовлетворить потребности более высокого уровня благодаря вознаграждениям за выполнение более сложных задач. Можно также утверждать, что полный отказ принять на веру мнение эксперта указывает на то, что менеджер низового звена озабочен тем, чтобы защитить себя, а не удовлетворить потребности более высокого уровня.

Вернее всего, начав работать менеджером, вы на себе испытаете влияние разумной веры, поскольку будете на веру принимать мнение своих более опытных подчиненных.

Ограничения разумной веры

Разумная вера менее стабильна, чем слепая, на которой зиждется влияние харизматических лидеров, и действие ее замедлено. Если специалист будет не прав, менеджер перестанет разумно доверять его мнению и его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер способен заставить людей верить себе в результате одной речи, то на формирование разумной веры требуется длительное время. Специалистам, например, иногда требуются годы, чтобы их мнение принималось менеджерами безоговорочно.

Но все это не означает, что разумная вера слабее других форм влияния. Заметьте, что в некоторых случаях влияние на основе разумной веры изменяет баланс власти «руководитель – подчиненный». Поскольку менеджеру нужны информация и советы подчиненного, власть его растет, и в некоторых ситуациях у него, по крайней мере временно, бывает даже больше власти, чем у менеджера.

 

Убеждение и участие

Любая из описанных выше основ может в подходящей ситуации привести к власти. Но, как уже говорилось, в последние десятилетия среда, в которой функционируют организации, серьезно изменилась. Очень повысился уровень образования работников. Некоторые небольшие организации и подразделения крупных фирм, особенно в наукоемких отраслях (аэрокосмической, компьютерной, электронной, химической), практически целиком укомплектованы штатом сотрудников с учеными степенями. Очень часто встречаются подразделения, все сотрудники которых имеют высшее образование. Это привело к уничтожению векового интеллектуального разрыва между лидерами и их последователями. Люди также стали меньше различаться по своему социальному статусу и уровню материального благосостояния. В результате становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традициях, харизме и даже на экспертном опыте.

Поскольку способности исполнителя сблизились со способностями лидера, возросла потребность во влиянии благодаря сотрудничеству с последователем. Побудить исполнителя к активному сотрудничеству можно благодаря убеждению и участию. Именно так современный менеджер может стать более эффективным организационным лидером.

Влияние через убеждение

Чтобы влиять на других людей, человеку, способному наказывать или поощрять, необязательно обладать магией харизмы или огромным опытом. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – умение эффективно донести свою идею. Как и разумная вера, убеждение базируется на власти эталона и на экспертной власти. Разница лишь в том, что исполнитель в данном случае в полной мере понимает, что он делает и почему. Лидер не говорит исполнителю, что надо делать, он убеждает его это сделать.

Убеждая, лидер автоматически признает, что исполнитель обладает некоторой степенью власти, что может снизить его, лидера, способность действовать, т. е. он признает свою зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, лидер-руководитель апеллирует к потребности исполнителя в уважении. Если же исполнитель также испытывает потребность в компетентности и власти, сила влияния через убеждение возрастает, поскольку лидер признает компетентность исполнителя, а тот ощущает, что получает некоторую долю власти лидера. Убеждение влияет потому, что потенциальный исполнитель понимает, что, выполнив то, что просит лидер, он удовлетворит свои потребности.

Для убеждения других людей лидер может опираться на логику или на эмоции. Эффективный лидер пользуется и тем, и другим в зависимости от настроения слушателя. Яркий пример влияния через убеждение – взаимоотношения продавца с покупателем. Страховой агент, например, обычно перемежает логические аргументы с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности. О том, как можно усилить власть, отдавая ее, рассказывается во врезке 16.2.

Врезка 16.2

Источник . Воспроизводится по «Michael Maccoby: Eminent Psychologist Talks Business Management», Boardroom Reports, 1976, p. 8, Inc., Management’s Source of Useful Information.

Власть путем делегирования полномочий

Приведенный далее отрывок из интервью с автором бестселлера «Игрок» Майклом Мак-Коби показывает, как можно усилить власть, отдавая ее.

Я знаю одного менеджера, который созвал сотрудников и сказал: «Я планирую предложить учебный курс на тему «Как выполнять мою работу». Приглашаются все желающие.

Менеджер затратил на подготовку и проведение курса много труда и времени: подготовил учебные материалы, составил списки рекомендованной литературы и т. д.

Результат. Большинство сотрудников прошли курс и спустя несколько месяцев многие действительно начали выполнять некоторую работу менеджера. Очень скоро он понял, что «управляет», а не носится сломя голову, выполняя массу всяких дел, как раньше.

Отдав «власть», объясняет Мак-Коби, этот менеджер фактически приобрел огромную власть. Его сотрудники доверяли ему, а он доверял им. Он мог поручать им ответственные задания, высвобождая свое время для более сложных новых проектов. И сотрудники, зная, что он не будет сдерживать их инициативу, старались изо всех сил. Мотивация стала автоматической.

По словам Мак-Коби, эта концепция сработает практически в любом подразделении компании. Бригадир может предложить курс своим рабочим, вице-президент по финансам – менеджерам высшего звена, а президент – другим руководителям.

Эффективное убеждение

Стараясь влиять на других, все люди занимаются, фигурально выражаясь, «продажей» своих идей, хотя и не так явно, как продавец. Это в большой степени относится к организациям, в особенности если один человек не имеет формальной власти над другим человеком или не может вознаградить его. Способность влиять через убеждение обусловлена рядом факторов.

Люди должны доверять лидеру. Его аргументы должны учитывать интеллектуальный уровень слушателя, но не следует оскорблять людей чрезмерным упрощением. Цель лидера не должна сильно противоречить системе ценностей исполнителей. Хорошо также, если он нравится подчиненным как человек. Многие аргументы и попытки «продать» идею потерпели крах лишь потому, что потенциальному «покупателю» не понравился именно «продавец», а не идея или «товар».

В табл. 16.1 кратко описаны некоторые методы повышения эффективности влияния через убеждение.

Таблица 16.1. Эффективное влияние через убеждение

1.  Сделайте все, чтобы максимально точно определить потребности слушателя, и апеллируйте к этим потребностям.

2.  Начинайте разговор с идеи, которая понравится слушателю.

3.  Постарайтесь создать образ, вызывающий доверие слушателя.

4.  Просите немного больше, чем на самом деле хотите получить. (Иногда приходится идти на уступки, и, с самого начала запросив больше, вы, вернее всего, получите то, что вам нужно. Но если запросить слишком много, это может дать негативный эффект.)

5.  Говорите с учетом интересов слушателей, а не своих. Часто повторяя слово «вы», вы поможете слушателю понять взаимосвязь между его потребностями и тем, что вы просите его сделать.

6.  Если представляется несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, выслушанные последними, обычно влияют на аудиторию сильнее всего.

Преимущества и недостатки влияния через убеждение

Самые серьезные недостатки влияния путем убеждения – медленное воздействие и неопределенность. Очевидно, что на убеждение людей требуется больше времени и усилий, чем на обнародование приказа, подкрепляемого властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. И сколько бы усилий вы ни затратили, уверенным в результате быть нельзя. Кроме того, в отличие от других форм влияния, влияние через убеждение – действие одноразовое. Лидеру, использующему убеждение, каждый раз оказывая влияние, надо начинать все сначала, что увеличивает время, затрачиваемое на этот процесс.

Но все же преимущества этого метода зачастую перевешивают его недостатки.

Во-первых, убеждая, вам необязательно отказываться от других инструментов влияния. Например, харизма способствует процессу убеждения, поскольку слушатель отождествляет себя с лидером. Влияние через традиции и положительное вознаграждение также усиливает убеждение, поскольку слушатель доверяет лидеру. А если исполнитель знает, что лидер мог бы заставить его, но старается избегать этого, сила убеждения, как правило, серьезно подкрепляется потребностью в уважении. Если убеждение не действует, лидер может прибегнуть к другим формам влияния, имеющимся в его распоряжении; если же удается обойтись убеждением, лидер усиливает свою способность влиять на базе разумной или слепой веры. Фактически именно последовательный успех метода убеждения позволяет влиять на базе разумной веры, как это часто и случается во взаимоотношениях линейного и штабного персонала.

Но самым большим преимуществом убеждения в организациях является то, что выполнение работы в этом случае можно не проверять, и, вернее всего, человек постарается превысить минимальные требования, поскольку будет считать, что данная работа позволит ему удовлетворить его личные потребности разных уровней. Человек, получивший приказ и действующий по принуждению, тоже обычно выполняет его, но в минимально возможном объеме. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но проблемы могут возникнуть спустя недели и даже месяцы.

Однако, как вы узнаете из следующей главы, несмотря на все эти преимущества, в некоторых случаях принуждение в деле достижения целей организации бывает эффективнее убеждения.

Влияние через участие

Влияние через участие в деле признания власти и способностей исполнителя идет еще дальше убеждения. Лидер не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Он не убеждает его принять сформулированную им цель, а просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть лидера и исполнителя объединяются в общую позицию, в которую оба они искренне верят. Влияние возникает потому, что люди, вдохновляемые потребностями высокого уровня, как правило, старательнее всего стремятся к целям, сформулированным при их участии. Но такая общая установка, может влиять на лидера не меньше, чем на исполнителя.

Участие в принятии решений явно апеллирует к потребностям более высокого уровня: во власти, в компетентности, в успехе или самореализации. Следовательно, этот подход надо использовать, только если эти потребности являются активными мотиваторами и если можно рассчитывать на то, что исполнитель будет идти к выбранным им целям.

В 1940-е годы на базе одной швейной фабрики было проведено исследование эффективности участия. Оно показало, что, когда рабочим разрешали участвовать в обсуждении предлагаемых изменений их работы, они меньше сопротивлялись этим переменам, эффективность повышалась, а текучесть кадров снижалась. Другие исследования показали, что участие положительно влияет на удовлетворенность работой и производительность труда. В итоге многие теоретики бихевиористской школы менеджмента, включая Д. Мак-Грегора и Р. Лайкерта, стали ярыми сторонниками менеджмента, основанного на участии.

К сожалению, другие исследования показали, что данный метод применим не во всех ситуациях. Рабочие, не приемлющие неопределенности, не склонные к индивидуализму и спокойно относящиеся к жестко контролируемым авторитарным ситуациям, эффективнее всего работают в среде, в которой их участие в управлении не требуется, а менеджеры четко контролируют их деятельность.

Другие авторы, работы которых мы обсудим в следующей главе, выявили несколько ситуативных факторов, определяющих, насколько уместно влияние на базе участия. Сейчас только скажем, что одной из причин, по которым участие людей в управлении не используется повсеместно, является то, что менеджеры не хотят делиться своей традиционной властью и привилегиями. Это, судя по всему, действительно так, поскольку некоторых людей работа менеджера привлекает именно тем, что благодаря ей они могут удовлетворить свою потребность во власти. Понятно, что для этого они, как правило, должны иметь возможность отдавать приказы и заставлять других их исполнять.

Потенциальные методы применения метода влияния через участие, а также его преимущества и недостатки мы рассмотрим подробнее далее, при обсуждении стиля управления, основанного на участии.

 

Влияние в действии

Страх, вознаграждение, традиции, харизма, разумная вера, убеждение и участие – это инструменты, которые менеджер может использовать, чтобы влиять на исполнителей, апеллируя к их потребностям. Но даже тот редкий менеджер, который имеет в распоряжении все эти механизмы, должен учитывать и другие факторы. Иметь власть недостаточно; она должна быть достаточно мощной, чтобы заставить других людей работать, причем с энтузиазмом, ради достижения конкретных целей. Для этого надо выполнить ряд условий (табл. 16.2).

Таблица 16.2. Как эффективно влиять

1.  Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

2.  Человек, на которого влияют, должен воспринимать влияние как источник частичного удовлетворения или неудовлетворения той или иной потребности.

3.  Человек, на которого влияют, должен считать вероятность того, что выполнение требований приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребностей, достаточно высокой.

4.  Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия вполне позволят ему оправдать ожидания лидера.

Влияние будет самым сильным, если исполнитель высоко ценит потребность, к которой апеллируют, считает ее удовлетворение либо неудовлетворение важным и думает, что его усилия позволят ему оправдать ожидания лидера. Если же хотя бы один из этих компонентов отсутствует, власть резко ослабляется.

Чтобы понять, как протекает процесс влияния на практике, рассмотрим типичную ситуацию. Джон Тэрлок – главный менеджер фирмы, выпускающей инструменты, в которой работают всего восемьдесят пять рабочих и пять менеджеров низового звена, каждый из которых имеет семнадцать подчиненных.

Джон только что вернулся с ежегодного собрания с руководством, на котором обсуждались цели фирмы. Одной из целей Джона было сокращение в следующем году отходов с 5,6 до 4,5 %. У Джона свои идеи относительно решения этой задачи, но он понимал, что, чтобы воплотить идеи в жизнь, ему необходимо заручиться поддержкой рабочих. И вот, вместо того чтобы встретиться с пятью менеджерами и сообщить им о своей идее либо проинформировать всех работников, разослав служебную записку, Джон решил вовлечь в процесс обсуждения всех людей.

Сначала он все же собрал менеджеров и объяснил им ситуацию. Он объяснил им, что даже доля процента отходов значительно повышает себестоимость продукции. Он рассказал, насколько велика конкуренция в отрасли и как важно максимально повысить производительность, не прибегая к авралам и к другим неэтичным, с его точки зрения, методам.

Джон позволил высказаться всем желающим, полностью прояснил все непонятные моменты, а затем сказал, что, хотя у него есть свои идеи, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. После этого он попросил каждого менеджера провести групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше идей и предложений. Он предложил каждому менеджеру выбрать двух работников, неформальных лидеров своей группы, и пригласить их на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и менеджерами других групп.

Через две недели пять менеджеров и десять рабочих встретились с главным менеджером предприятия. В результате этой встречи было выработано шесть предложений, которые ранее менеджерами не предлагались. А поскольку в обсуждении участвовали все работники, они делали все возможное для достижения поставленных целей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9 %, т. е. даже больше, чем было намечено (4,5 %).

 

Резюме

1. Лидерство – способность влиять на других так, чтобы они работали для достижения целей; это связующий процесс, чрезвычайно важный для эффективного менеджмента.

2. Власть – способность влиять на поведение людей – необходима для эффективности организации, поскольку лидеры зависят от людей, не имея официальных полномочий для управления ими.

3. Основные базы власти: принуждение, вознаграждение, опыт, эталон и традиции. Лидер может также влиять через разумную веру, участие и убеждение.

4. Эффективность той или иной формы власти зависит от того, как исполнитель воспринимает способность лидера удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, а также от ситуации. Поэтому у каждого метода есть преимущества и недостатки, и никто не может быть лидером в любой ситуации.

5. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх), эффективна, только если ее поддерживает эффективная система контроля, создание которой обычно требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через позитивные санкции), предпочтительнее, чем влияние через страх, поскольку предлагает людям положительные стимулы для повышения эффективности. Но иногда трудно определить, какое вознаграждение будет эффективным.

7. Традиционная или законная власть (влияние через устоявшиеся культурные ценности) – самая распространенная форма власти. Однако в последнее время ее эффективность снижается вследствие изменения ценностей.

8. Харизматическую власть (влияние силой примера) люди ассоциируют с образом динамичного лидера. Последователь отождествляет себя с лидером, испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его незаурядные способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру, становится все больше распространенной и эффективной из-за технического прогресса и укрупнения организаций.

10. Вследствие изменения социальных ценностей лидеры организаций считают убеждение и участие самыми эффективными инструментами влияния на подчиненных, коллег и на людей за рамками их организации. Эти методы действуют медленнее других и их эффективность не так очевидна, но они действительно способствуют повышению эффективности организации, если исполнитель мотивируется потребностями более высокого уровня и особенно если задачи не структурированы и требуют творческого подхода.

11. В общем и целом, влияние будет самым сильным, если исполнитель высоко ценит потребность, к которой апеллирует лидер, если он считает удовлетворение или неудовлетворение потребности прямым итогом своего подчинения или неподчинения и верит, что благодаря своим усилиям, вернее всего, оправдает ожидания лидера.

 

Обзорные вопросы

1. В чем разница между менеджментом и лидерством?

2. Какова взаимосвязь между властью, влиянием и лидерством?

3. Дайте определение власти.

4. Кратко опишите основы власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену.

5. Что такое харизма и как ею пользуются лидеры?

6. Что такое разумная вера и как она используется в организациях?

7. Каковы преимущества и недостатки убеждения?

8. Какие еще инструменты влияния помогают лидеру влиять через убеждение?

9. Почему относительно немногие современные организации считают страх эффективным средством влияния?

10. Кратко опишите концепцию баланса власти «менеджер – подчиненный».

 

Вопросы для обсуждения

1. Какие факторы среды снизили эффективность традиции как инструмента влияния?

2. В чем ошибочность утверждения лорда Эктона: «Абсолютная власть развращает абсолютно»?

3. Каким образом изменение технологий и размеров организаций повлияло на лидерство и власть в современных организациях?

4. «Цели лидера не должны противоречить ценностям его последователя». Обоснуйте это утверждение.

5. Будучи менеджером низового звена как бы вы могли повлиять на руководство и убедить его принять вашу идею?

 

Случай из практики

Игры власти в компьютерной отрасли

Билл Гейтс – одна из влиятельнейших личностей в компьютерной индустрии. В 1980 году в его компанию Microsoft с предложением о разработке операционной системы для ее нового ПК обратилась фирма IBM. И Microsoft смогла предложить IBM сегодня уже всем известное программное обеспечение MS-DOS.

Со временем компьютерный бизнес без Microsoft уже нельзя было и представить. Компания поставляет программное обеспечение, которое профессиональные программисты используют для создания продуктов IBM и Apple. Под руководством Гейтса Microsoft установила жесткие стандарты для программ, управляющих сетями ПК, и компьютерной периферии.

Именно стратегия установления новых стандартов, гарантирующая долю на многих рынках, превратила Microsoft в крупнейшую фирму по разработке программного обеспечения в США, а Гейтса – в миллиардера. И по сведениям Wall Street Journal, «эта стратегия базируется исключительно на силе воли Билла Гейтса и на его умении убеждать, уговаривать – а иногда и запугивать – наиболее важных клиентов, заставляя их «покупать» виденье ПК, неразрывно связанное с Microsoft».

Легенды о тактике «сильной руки» Билла Гейтса известны всем. Например, в 1985 году, когда Джон Скалли из Apple разрабатывал язык программирования MacBasic для своего ПК Macintosh, Гейтс пригрозил прекратить действие лицензии компании на использование программ Microsoft для модели Apple II, если Скалли не прекратит работу над этим проектом. Поскольку линия Macintosh Apple тогда переживала не лучшие времена и основная прибыль поступала именно от продаж модели Apple II, Скалли был вынужден согласиться.

Одни клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, главный исполнительный директор Tandy, говорит: «В этой отрасли никому нельзя доверять так, как Биллу Гейтсу». Другие считают Гейтса излишне самонадеянным и амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах многих компаний отрасли обеспечила ему незаслуженное преимущество и привела к созданию потенциального конфликта интересов. А третьи ждут того дня, когда IBM решит, что стала слишком уязвимой для Гейтса и его Microsoft и прекратит с ним отношения.

Источник. Brenton R. Schlender, «Microsoft’s Gates Uses Products and Pressure to Gain Power in PCs». The Wall Street Journal, September 25, 1987, p. 1, 20.

Вопросы

1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?

2. На чем базируется его власть?

3. Использует ли Билл Гейтс такие методы власти, как убеждение или участие?

 

Введение

Из главы 16 вы узнали о многих потенциально эффективных методах влияния на людей. Но какие же методы подтвердили свою эффективность на практике в современных организациях? Как должен себя вести менеджер-лидер, чтобы его подчиненные прилагали все усилия для достижения целей организации? Мы обсудим это в данной главе, в которой рассказано о фактических результатах исследований стилей менеджеров-лидеров.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Обзор теорий лидерства

Как вы узнали из предыдущей главы, лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Мы подчеркивали, что средств для этого существует множество, а также что эффективное лидерство и эффективный менеджмент – не синонимичные понятия. Теперь нам предстоит ответить на такой важный вопрос: «Как должен вести себя менеджер, чтобы быть лидером? Какие средства влияния и шаблоны поведения подтвердили свою эффективность при управлении другими людьми во имя достижения целей организации?».

Это сложные вопросы, и ответы на них не просты. Выявить наиболее эффективные характеристики лидерства и причины их эффективности стремится теория лидерства. Ученые-бихевиористы предприняли три подхода к определению важнейших факторов эффективного лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуативный подход.

Подход с позиций личных качеств

Лидерство стало объектом исследований в начале ХХ века, вместе с началом изучения менеджмента, но первые крупные систематические исследования были проведены лишь в 1930–1950-х годах. Они были сосредоточены на выявлении качеств или личностных характеристик эффективных лидеров. Согласно этой теории качеств, известной также как теория великих личностей, все наилучшие лидеры имеют определенный набор личных качеств. Это означало, что, выявив эти качества, люди могли бы научиться их развивать и становиться эффективными лидерами. Исследователи сосредоточили внимание на таких качествах, как уровень интеллекта и знаний, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, надежная социально-экономическая основа и уверенность в себе.

В 1940-х годах ученые начали анализировать многочисленные сведения о взаимосвязях между личными качествами и лидерством. К сожалению, несмотря на сотни исследований, единого мнения о наборе качеств, характерных для любого эффективного лидера, они не составили. В 1948 году Р. Стогдилл провел комплексный анализ исследований в области лидерства и сделал вывод, что данный подход продолжает давать весьма противоречивые результаты. Он действительно выявил, что лидеры обычно отличаются высоким интеллектом, способностью к обучению, надежностью, ответственностью, социальной активностью и высоким социально-экономическим статусом, но отметил, что характеристики эффективного лидерства варьируются в зависимости от ситуации. Со временем он сделал вывод, с которым согласилось большинство современных ученых-бихевиористов: «Человек не становится лидером исключительно благодаря наличию определенной комбинации качеств».

Это открытие часто становилось основным аргументом, подтверждающим, что эффективность лидерства носит ситуативный характер, но даже сам Стогдилл считает, что данная точка зрения недооценивает личностную суть лидерства. Он утверждает, что существуют веские доказательства того, что в разных ситуациях нужны разные навыки и качества. Он отнюдь не призывает опять вернуться к подходу с позиций личных качеств, но делает вывод, что «модель личных характеристик лидера должна быть в определенной мере взаимосвязана с качествами, деятельностью и целями его подчиненных».

Поведенческий подход

Разочарование в теории качеств усиливалось по мере того, как в теории менеджмента все больше усиливались позиции бихевиористской школы, и не удивительно, что второй подход к изучению лидерства был сосредоточен на поведении лидера. Согласно поведенческому подходу к лидерству его эффективность зависит не от личных качеств лидера, а, прежде всего, от его манеры поведения и отношений с подчиненными.

Поведенческий подход стал основой для классификации стилей лидерства или моделей поведения, сделавшей серьезный вклад в понимание сложностей лидерства. В следующем разделе этой главы мы подробно обсудим концепцию стиля лидерства и опишем такие важные категории, как автократический и демократический стили, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Поведенческий подход сильно продвинул развитие теории лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении лидера, благодаря которому он может побудить людей к достижению организационных целей, но он имел один серьезный недостаток: в его основе лежала предпосылка о существовании одного наилучшего стиля лидерства. Ранние теоретики бихевиоризма считали, что самыми эффективными в современных организациях будут демократичные лидеры, внимательно и чутко относящиеся к подчиненным. Однако, как утверждает группа авторов, обобщившая результаты разных исследований, «одного наилучшего стиля лидерства не существует. Судя по всему, эффективность стиля зависит от конкретной ситуации, и при изменении ситуации изменяется и наиболее эффективный стиль». Более поздние авторы и исследователи-бихевиористы, в общем, согласились в необходимости ситуативного подхода к лидерству, признав, что «наилучший» стиль зависит от ситуации.

Ситуативный подход

Ни один из первых двух подходов не сумел выявить устойчивой взаимосвязи между личными качествами или поведением лидера и его эффективностью. Это не означает, что они не важны; это неотъемлемые элементы успеха любого лидера. Однако более поздние исследования показали, что решающую роль в эффективности лидерства часто играют другие, ситуативные факторы: потребности и характеристики подчиненных, характер задачи, требования внешней среды и объем информации, имеющийся в распоряжении лидера.

В итоге современная теория лидерства предложила ситуативный подход. Современные исследователи постарались выявить, какие стили поведения и качества лидеров наиболее подходят для разных ситуаций. Результаты их исследований показали, что разные ситуации требуют не только разных организационных структур, но и разных способов лидерства, обусловленных характеристиками конкретной ситуации. Иными словами, менеджер-лидер должен уметь вести себя в разных ситуациях по-разному.

Но чтобы понять, почему необходим ситуативный подход к лидерству, первым делом надо разобраться в базовых концепциях. И начнем мы с поведенческого подхода к лидерству.

 

Поведенческий подход к лидерству

Вклад поведенческого подхода в теорию лидерства важен тем, что он позволил проанализировать и классифицировать стили лидерства с точки зрения обращения лидера с подчиненными. Стиль лидерства в контексте менеджмента – это то, как лидер обычно ведет себя с подчиненными, добиваясь выполнения своей воли и побуждая к достижению целей организации. Стиль лидерства определяется степенью, в которой менеджер делегирует свои полномочия; типами власти, которые он использует; и тем, на что он прежде всего ориентирован: на человеческие отношения или на решение задачи.

Любая организация – уникальная комбинация индивидуумов, целей и задач; каждый менеджер – уникальная личность с уникальным набором способностей. Поэтому конкретные стили лидерства не соответствуют четко той или иной представленной нами далее категории, а находятся в определенном континууме. Для определения крайних точек этого континуума применяются две системы. Традиционная система классифицирует стили в диапазоне от автократичного до либерального, а вторая система – от стиля, ориентированного на работу, до стиля ориентированного на человека. Первый континуум наглядно представлен на рис. 17.1.

Рис. 17.1. Автократично-либеральный континуум стилей лидерства

Автократичное и демократичное лидерство

Автократичный лидер – менеджер действует авторитарно. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю последователям и при необходимости делает это, не колеблясь. Он намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня подчиненных, исходя из того, что именно это их уровень. Известный исследователь проблем лидерства Дуглас Мак-Грегор назвал отношение автократичного лидера к работникам теорией «X».

1. Люди по своей природе не любят работать и при каждой возможности уклоняются от работы.

2. Люди в основной массе лишены амбиций, стараются избегать ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди стремятся к защищенности.

4. Чтобы заставить людей работать, их надо принуждать, контролировать и угрожать им наказаниями.

Исходя из таких предпосылок, автократ обычно централизует власть, максимально структурирует работу подчиненных и практически не привлекает их к принятию решений. Он жестко контролирует всю работу в сфере своей компетенции и, добиваясь нужного уровня эффективности, может оказывать психологическое давление, например угрожать наказанием.

Если автократ избегает негативного принуждения и использует, в основном, свою власть вознаграждать подчиненных, его называют благосклонным автократом. Такой лидер остается авторитарным, но активно заботится о чувствах и благополучии подчиненных. Он даже может привлекать их к процессу планирования, но при этом оставляет за собой фактическую власть принимать решения и приводить их в исполнение. И в любом случае он использует автократический стиль лидерства, что проявляется в детальной структуризации работы и во введении огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудников.

Представления демократичного лидера о людях в рабочей среде резко отличаются от представлений автократичного лидера. Мак-Грегор назвал их теорией «Y».

1. Труд – явление природное. В благоприятных условиях люди не только примут на себя ответственность, но будут к ней стремиться.

2. Если люди разделяют цели своей организации, они будут сами управлять собой и сами себя контролировать.

3. Степень лояльности людей определяется вознаграждением, которое они получают за достижение целей.

4. Способность людей к творчеству при решении проблем – явление частое, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется не в полной мере.

Исходя из этих предпосылок, демократичный лидер предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: в принадлежности, автономии и самореализации. Демократичный лидер избегает навязывать подчиненным свою волю.

Для организаций, в которых преобладает демократичный стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются большой свободой действий. Зачастую, объяснив цели организации, менеджер позволяет подчиненным самим определять свои цели с учетом организационных. Далее, он, как правило, не контролирует людей в процессе выполнения работы, а оценивает ее по завершении. (Для этого, несомненно, организации необходима эффективная система контроля.) Такой менеджер относительно большую часть своего времени действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей рабочей группы общим целям организации и необходимые группе ресурсы.

Поскольку демократичный менеджер исходит из того, что людей мотивируют потребности более высокого уровня, он старается сделать обязанности подчиненных более трудными и интересными. В определенном смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому их работа сама по себе является для них вознаграждением. Поистине демократичный менеджер также стремится внушить подчиненным, что большинство проблем они должны решать самостоятельно, не прибегая к его помощи, но при этом старается создать атмосферу открытости и доверия, в которой подчиненные при необходимости могут обратиться к нему за помощью. Для этого он налаживает двусторонние коммуникации и играет роль наставника. Он помогает подчиненным вникать в суть проблем, обеспечивает их всей необходимой информацией и учит искать и оценивать альтернативные направления действий.

Исследование Левина

Возможно, самым первым исследованием эффективности стилей лидерства было исследование Курта Левина, проведенное еще до того, как Мак-Грегор предложил свои теории «X» и «Y». Объектом изучения Левина были десятилетние мальчики, которых разделили на несколько групп и распределили по разным клубам по интересам. Во главе каждого клуба стоял человек, подготовленный к действиям как автократичный, демократичный и либеральный лидер. Либеральный лидер (laissez-faire leader) действует именно так, как подразумевает его название (от фр. «laissez-faire» – «по ступай, как хочешь»). Он предоставляет подчиненным практически полную свободу в выборе целей и контроле над их работой. Авторитарное лидерство характеризовалось высокой степенью единоличной власти лидера; лидер четко определяет всю политику группы; она не имеет никаких полномочий. Демократичное лидерство характеризовалось распределением власти и участием работников в принятии решений. Либеральное лидерство характеризовалось минимальным участием руководителя; группе предоставлялась полная свобода действий.

Исследование Левина выявило, что авторитарное лидерство обеспечивает выполнение больших объемов работы, чем демократичное, но эти результаты сводятся на нет низкой мотивацией людей к труду, отсутствием оригинальных подходов и дружеских отношений в группе, повышенной агрессивностью по отношению к лидеру и к другим членам группы, скрытым недовольством и зависимым поведением людей. По сравнению с демократичным стилем лидерства при либеральном снижаются объем и качество работы, больше проявляется элемент игры; в общем и целом, опросы показали, что демократичный лидер воспринимается людьми лучше.

Более поздние исследования не в полной мере подтвердили выводы Левина, что автократичное лидерство обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследование Левина стало базой для других исследователей бихевиористского подхода, которые старались определить стиль поведения, способный обеспечить высокую производительность и высокий уровень удовлетворения людей своей работой.

Лидерство, ориентированное на работу и на человека

Деление стилей лидерства на автократичный и демократичный континуумы – это один из способов их классификации. Рэнсис Лайкерт из Мичиганского университета предложил альтернативную систему, сравнив высокоэффективные и неэффективные группы из разных организаций. Он считал, что разницу в эффективности можно объяснить стилем лидерства менеджеров. Как и в теориях «X» и «Y» Мак-Грегора, лидеры групп с высокой и низкой производительностью классифицировались как представители определенного континуума, на одном конце которого были менеджеры, ориентированные на работу (теория «X»), а на другом – менеджеры, ориентированные на человека (теория «Y») (рис. 17.2).

Лидер, ориентированный работу (или на задачу), прежде всего, озабочен структурой рабочих заданий и разработкой системы вознаграждений, направленной на повышение производительности труда. Классическим примером такого лидера является Ф. Тейлор. Как уже говорилось, Тейлор структурировал работу в соответствии с техническими принципами эффективности и материально вознаграждал рабочих, перевыполнявших нормы.

Рис. 17.2. Континуум стилей лидерства по Лайкерту

Центром внимания лидера, ориентированного на человека, являются люди. Такой лидер стремится повышать производительность путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам активно участвовать в принятии решений, избегает излишней опеки и устанавливает высокие стандарты эффективности для своей группы. Он внимательно относится к потребностям подчиненных, помогает им решать проблемы и стимулирует их профессиональное развитие. По сути, его действия похожи на поведение лидера, использующего стиль, основанный на привлечении работников к управлению.

Лайкерт пришел к выводу, что стиль лидерства ориентирован либо на работу, либо на человека. Ни один менеджер не действует одновременно в обоих этих направлениях. Кроме того, его исследования показали, что почти во всех случаях стиль, ориентированный на человека, приводил к повышению производительности. Но впоследствии ученые-бихевиористы выявили, что некоторые лидеры все же ориентированы и на работу, и на человека. Более того, они обнаружили, что в некоторых ситуациях стиль, ориентированный на человека, не способствует повышению производительности и не всегда оптимален.

Четыре системы Лайкерта

Продолжив свои исследования, Лайкерт предложил четыре основные системы стиля менеджмента. Он надеялся, что эти четыре системы (рис. 17.3) станут руководством для классификации поведения лидеров. Мы представляем их в нашей книге, чтобы вы поняли, что в континууме стиля менеджмента есть промежуточные точки. Прочитав описание этих систем, вы увидите, что они связаны с разной степенью авторитарных и демократичных поступков, призванных повлиять на людей и побудить их к достижению организационных целей.

Рис. 17.3. Стили менеджмента по Лайкерту

По Лайкерту менеджеры системы 1 описаны как диктаторско-авторитарные лидеры. Для них характерны черты лидера-автократа. Менеджеры системы 2 названы им благосклонно-авторитарными. Такие лидеры связаны с подчиненными авторитарными отношениями, но ограниченно разрешают им участвовать в принятии решений. Для мотивации используются вознаграждения и иногда наказания. Менеджеры системы 3, названной консультативной, во многом, но не во всем, доверяют подчиненным. Для этой системы характерны двусторонние коммуникации.

Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения – подчиненными.

Система 4, названная партисипативно-демократической, по мнению Лайкерта, наиболее эффективна. Менеджеры полностью доверяют подчиненным, их взаимоотношения с ними основаны на дружбе и взаимном доверии. Процесс принятия решений в высшей степени децентрализован, коммуникации эффективные и двусторонние. Менеджеры системы 4 действую так же, как менеджеры, поощряющие участие работников в управлении (теория «Y»), и, в отличие от менеджеров системы 1, ориентированных на работу, они ориентируются на человека.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные менеджеры низового звена сосредоточивают внимание на человеческом аспекте проблем своих подчиненных; формируют взаимоотношения, основанные на помощи; создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности. Они используют групповой стиль управления вместо традиционных индивидуальных обсуждений с подчиненными. Говоря о преимуществах этого стиля для торговой компании, Лайкерт утверждает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, предложенные одним продавцом, быстро распространяются во всей группе, совершенствуются и развиваются ими… Взаимодействие людей на собраниях, на которых доминирует менеджер, не способствует групповой лояльности и оказывает намного менее благоприятное влияние на мотивацию торгового персонала, чем групповое взаимодействие и собрания, на которых решения принимаются совместно». Это подтвердили и другие исследования, но более поздний анализ показал, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Двумерный подход к стилям лидерства

Стили лидерства по классификации Университета Огайо

Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора породили огромный интерес к стилю лидерства, основанному на участии работников в управлении, но низкие реальные результаты перехода к нему разочаровали многих менеджеров-практиков. Начиная с 1945 года группа ученых Бюро бизнес-исследований при Университете Огайо провела масштабное исследование лидерства и выявила одну из причин этого – изначальную ошибочность классификации лидеров, ориентированных либо на работу, либо на человека. Был сделан вывод, что хотя автократ никогда не будет одновременно демократичным лидером, менеджер, уделяя много внимания работе, может заботиться и о человеке. Это и стало их основным открытием.

Группа Университета Огайо предложила систему классификации поведения лидера по двум параметрам: структуре и вниманию к людям. По мнению исследователей, менеджеры могут влиять на окружающих, варьируя свое поведение по этим параметрам. Понятие структуры связано с поведением, к которому менеджер прибегает, планируя и организуя деятельность своей группы и взаимоотношения с ней; а внимание к людям – поведение, благодаря которому он влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня и строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, дружбы и взаимопонимания. Важно отметить, что это понятие отнюдь не эквивалентно банальному панибратству. Несколько наиболее характерных для обоих параметров типов поведения описаны в табл. 17.1.

Таблица 17.1. Типы поведения, связанные со структурой и вниманием к людям

Структура

Распределяет рабочие роли среди подчиненных

Распределяет задачи и разъясняет ожидания организации относительно их выполнения

Планирует и составляет график работы

Разрабатывает подходы к выполнению работы

Доносит до работников свою обеспокоенность выполнением работы

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении

Привлекает подчиненных к принятию решений

Общается с людьми без угроз и предоставляет им помощь

Предоставляет людям возможность удовлетворить свои потребности, связанные с работой

На рис. 17.4 представлены четыре возможные комбинации использования разных степеней элементов структуры и внимания к людям в лидерстве. Хотя изначально самая высокая эффективность ассоциировалась с лидером, мастерски владеющим обоими аспектами поведения, более поздние исследования также показали, что это применимо не ко всем ситуациям.

Рис. 17.4. Комбинации двух параметров стиля лидерства по классификации Университета Огайо

Сетка управления

Многообещающая концепция двумерного подхода к эффективности лидерства, предложенная группой из Университета Огайо, была модифицирована и популяризована исследователями Р. Блейком и Дж. Мутон, создавшими сетку классификации менеджеров-лидеров по пяти основным стилям. Как показано на рис. 17.5, по вертикальной оси этой сетки «внимание к людям» ранжируется от 1 до 9, а по горизонтальной оси таким же образом ранжируется «внимание к производственным вопросам». Стиль лидерства менеджера определяется обоими этими факторами. Блейк и Мутон так описывают центральную и четыре угловые позиции сетки.

Рис. 17.5. Сетка управления

Источник. The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, by Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton Houston: Gulf Publishing Company, Copyright с 1985, p. 12. Воспроизводится с разрешения.

1.1 – обедненный стиль. Лидер прилагает минимальные усилия, добиваясь эффективности, необходимой для того, чтобы избежать увольнения.

1.9 – стиль «Загородный клуб». Лидер сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения работы.

9.1 – стиль «Авторитет – подчинение». Лидер очень обеспокоен эффективностью работы, но мало – моральным духом подчиненных.

5.5 – стиль организации. Лидер достигает нужного уровня эффективности, обеспечивая баланс результативности и высокого морального духа.

9.9 – командный стиль. Благодаря вниманию к подчиненным и эффективному управлению лидер добивается повышенного стремления работников достигать целей организации, что обеспечивает как высокий моральный дух, так и высокую эффективность.

Блейк и Мутон заявили, что самым эффективным, наилучшим стилем лидерства является стиль 9.9. Они считали, что командный лидер сочетает повышенное внимание к подчиненным с не меньшим вниманием к продуктивности их труда. Они понимали, что во многих видах деятельности четко и однозначно выявить такой командный стиль трудно, но верили, что благодаря специальной подготовке и четкому пониманию целей любой менеджер может приблизиться к стилю 9.9 и стать более эффективным. И хотя эмпирических исследований в этой области было проведено мало, многочисленные свидетельства говорят в пользу эффективности сетки управления.

А теперь, прежде чем перейти к обсуждению ситуативного подхода, предлагаем поговорить о взаимосвязи между стилем лидерства, уровнем удовлетворенности работников и их производительностью.

 

Стиль, удовлетворенность и производительность

Дебаты о стиле лидерства

С того момента, когда была проведена четкая граница между автократичным и ориентированным на человека стилями, не прекращались дебаты о том, какой из них лучше. Сторонники каждой точки зрения действовали так, будто этот вопрос однозначен: правильным является либо один, либо другой стиль. Защитники подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, который изменения в обществе и технологиях сделали непригодным. Сторонники традиционных методов утверждали, что новая школа базируется на необоснованных предпосылках относительно природы человека и порождает беспокойство, заставляя принимать сложные решения людей, не имеющих ни соответствующих способностей, ни опыта. Обе стороны приводили множество разных аргументов, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям.

Точка зрения автократов

Приверженцы автократичных и ориентированных на работу методов, в дополнение к предпосылкам теории «Х», убеждены в следующем.

1. Автократичный, особенно благосклонно-автократичный стиль, изначально более эффективен, поскольку усиливает единоличную власть лидера и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению организационных целей.

2. Ориентация на работу обеспечивает максимальную производительность, поскольку менеджер не в силах изменить природу человека, но может многое сделать для повышения эффективности работы.

Сторонники авторитарного стиля изначально считают, что во всех ситуациях взаимосвязь между стилем лидерства и производительностью такова.

Точка зрения с позиций человеческих отношений

Приверженцы демократичного, ориентированного на человека стиля лидерства, в дополнение к предпосылкам теории «Y», убеждены в следующем.

1. Если ее не выявить и не направить в нужное русло, то власть последователя станет достаточно велика, чтобы подорвать влияние лидера и привести к проблемам в организации.

2. Подход, ориентированный на человека, обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, способны лучше всех изменить ее так, чтобы она была более эффективной. Искусственно навязанная экспертами сверху эффективность зачастую встречает такое сопротивление, что все ее выгоды сводятся на нет. Кроме того, ориентированный на человека стиль повышает удовлетворенность сотрудников работой.

Сторонники демократичного стиля считают, что он предпочтительнее авторитарного в любой ситуации и что между удовлетворенностью и производительностью существует следующая причинно-следственная связь.

Обзор исследований взаимосвязей между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью

Понятно, что и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений имели множество сторонников, но сегодня очевидно, что оба лагеря явно преувеличивали их заслуги. Например, первые поборники демократичного стиля руководства утверждали, что он всегда эффективнее авторитарного, поскольку апеллирует к потребностям более высокого уровня. Однако существует множество четких свидетельств, что в определенных ситуациях весьма эффективен благосклонно-автократичный стиль. Томас Уотсон-младший, например, имел репутацию менеджера-тирана, однако именно он превратил IBM в мирового лидера в сфере высоких технологий, а это опровергает гипотезу, что автократичный стиль не эффективен при управлении очень хорошо образованными подчиненными. Так что нельзя утверждать, что автократичный стиль неэффективнен во всех ситуациях.

Демократичный стиль тоже имеет и преимущества, и недостатки. Поскольку теплые, дружеские взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткая структуризация задач, стиль, ориентированный на человека, изначально привлекателен для людей. Конечно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и привлечение работников к процессу принятия решений неизменно повышали их удовлетворенность и производительность. Однако это не так. Исследователи сталкивались с ситуациями, когда участие сотрудников в управлении не повышало степени их удовлетворения работой либо когда они были вполне удовлетворены ею, но производительность оставалась низкой.

Совершенно очевидно, что взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью можно выявить только в результате продолжительных и масштабных эмпирических исследований. К счастью, в последнее время этим занимаются многие ученые.

Далее кратко представлены выводы, полученные в результате исследований на сегодняшний день.

1. Демократичный и ориентированный на человека стиль лидерства во многих ситуациях не способствует повышению удовлетворенности людей работой.

2. Если исполнители оперируют потребностями более низкого уровня, демократичный стиль может понизить степень их удовлетворенности, но участие работников в принятии решений, как правило, позитивно влияет на уровень удовлетворенности нерядовых сотрудников. В некоторых ситуациях этот стиль был эффективен и при управлении неквалифицированным персоналом.

3. Высокий уровень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, количество прогулов и несчастных случаев, но не всегда повышает производительность. При этом низкая текучесть кадров не всегда свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный дух и удовлетворенность работой не всегда повышают производительность труда.

Некоторые исследователи считают, что невысокая степень удовлетворенности ведет к высокой производительности, а высокий уровень эффективности, при верном вознаграждении, способствует повышению эффективности. Исследователи Э. Лоулер и Л. Портер утверждают:

Если исходить из того, – а это с точки зрения теории мотивации логично, – что вознаграждение приводит к удовлетворению и что в некоторых случаях эффективность сама по себе является вознаграждением, то, возможно, взаимосвязь между удовлетворенностью и эффективностью зависит от третьего фактора – вознаграждения. Короче говоря, высокий уровень эффективности может привести к вознаграждению, что, в свою очередь, способствует повышению уровня удовлетворенности; тогда можно сказать, что неудовлетворенность приводит к повышению эффективности, а эффективность – к удовлетворенности.

Если базироваться на этой точке зрения, стиль лидерства менеджера будет влиять на уровень удовлетворенности подчиненных только при соблюдении двух условий.

1. Этот стиль способствует повышению производительности.

2. Повышенная производительность вознаграждается, что ведет к повышению уровня удовлетворения.

Исследования, как правило, подтверждают идею, что высокая производительность является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Иными словами, люди испытывают удовлетворение, достигнув высокого уровня эффективности.

Исследования, которые мы упоминали выше, не смогли выявить общую взаимосвязь между стилем лидерства и производительностью. Это еще раз подтверждает, что ни один стиль лидерства не может быть наилучшим в любой ситуации. В лидерстве, как в любой другой управленческой функции, эффективный менеджер, чтобы найти верное направление действий, должен учесть ситуацию.

 

Ситуативные подходы к эффективному лидерству

Неспособность первых исследователей установить взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью четко показала, что на нее влияют другие факторы. Чтобы их выявить, теоретики вышли за рамки только лидера и исполнителя и попытались взглянуть на ситуацию в целом. Это, как все в сфере менеджмента, было нелегко, но учеными были созданы четыре ситуативные модели, которые помогли в некоторой степени прояснить сложность процессов лидерства: ситуативная модель Фидлера, подход соответствия целей и средств Митчела и Хауза, теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия Врума – Йеттона.

Ситуативная модель Фидлера

Первые попытки объяснить эффективность лидерства были сосредоточены на одном параметре поведения лидера, например, на его ориентированности на задачу. Более поздние исследователи, например, создатели сетки управления Блейк и Мутон, исследовали два параметра, но все же уделяли внимание, прежде всего, поведению лидера, не учитывая других переменных. Модель Фидлера стала важным вкладом в развитие теории лидерства, поскольку она учитывает ситуацию и выявляет три фактора, влияющих на эффективность лидера.

1. Взаимоотношения «лидер – член группы». Лояльность подчиненных, их доверие к лидеру и привлекательность личности лидера для его последователей.

2. Структура задачи. Насколько рутинна, привычна задача и насколько четко она определена или структурирована (в отличие от неоднозначной и неструктурированной).

3. Должностная власть. Объем законной власти, обусловленной позицией лидера, от чего зависят его способность вознаграждать подчиненных и уровень поддержки, получаемой им от формальной организации.

По мнению Фидлера, хотя в разных ситуациях лучше всего подходят разные стили лидерства, стиль конкретного лидера в целом неизменен. А поскольку человек не способен адаптировать свой стиль лидерства к ситуации, Фидлер считал, что управленцев надо распределять так, чтобы они оказывались в ситуациях, наиболее соответствующих их стилю лидерства. Это должно обеспечить наибольшее совпадение требований конкретной ситуации с личными качествами лидера и, следовательно, повышение производительности и удовлетворенности персонала.

Чтобы определить характеристики лидеров, Фидлер просил их описать так называемого наименее предпочтительного сотрудника (НПС), т. е. человека, с которым им меньше всего хотелось бы работать.

Человек, описывающий наименее предпочтительного сотрудника в довольно благожелательной манере – это, как правило, либерал, ориентированный на человеческие отношения и внимательный к подчиненным. А люди, которые дают описание в противоположной манере (т. е. те, кто оценивают наименее предпочтительных для них сотрудников весьма невысоко), обычно стремятся к власти, жестко контролируют выполнение заданий и мало обеспокоены человеческим аспектом работы.

По мнению Фидлера, менеджеры с высоким показателем НПС стремятся к личностным, основанным на взаимопомощи отношениям с сотрудниками, а менеджеры с низким показателем НПС сосредоточивают внимание на задаче и производстве.

Как видно на рис. 17.6, взаимоотношения «лидер – член группы» могут быть хорошими и плохими; задача может быть структурированной и неструктурированной, а должностная власть – сильной или слабой. Разные комбинации этих трех показателей дают восемь потенциальных стилей лидерства. Лидеры, ориентированные на задачу (или с низким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 1–3 и 8, а лидеры, ориентированные на отношения (или с высоким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 4–6. Заметьте, что в ситуации 7 подходят оба эти стиля.

Рис. 17.6. Варьирование эффективного стиля лидерства в зависимости от ситуации

Источник. Fred E. Fiedler, «How the State of Effective Leadership Varies with the Situation».

Воспроизводится с разрешения Business Review. «Engineer the Job to Fit the Manager», by Fred E. Fiedler (September/October 1965). © 1965 by the President and Fellows of Harvard College. Все права защищены.

Из восьми потенциальных ситуаций наиболее благоприятной для лидера является ситуация 1: задача четко структурирована, должностная власть сильна, а отношения между лидером и подчиненными хорошие, что повышает силу влияния. А вот ситуация 8 наименее благоприятна, поскольку должностная власть слаба, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована. Интересно, что исследования Фидлера показывают, что наиболее эффективна в обеих этих крайних ситуациях ориентированность на задачу. Этот, на первый взгляд, странный вывод вполне объясним логически.

Потенциальными преимуществами ориентированного на задачу стиля являются скорость действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль над работой подчиненных. Следовательно, с технической точки зрения автократичный стиль по природе является эффективным средством достижения организационных целей при условии, что исполнители с энтузиазмом сотрудничают с лидером. В этой ситуации ориентированность на задачу наиболее эффективна потому, что отношения между лидером и подчиненными изначально хорошие и менеджеру не приходится тратить много времени на их формирование. Кроме того, поскольку менеджер обладает большой властью, а задача рутинна, подчиненным приходится выполнять требования начальника и они почти не нуждаются в его помощи. Следовательно, менеджеру в такой ситуации надо только одно – дать указания.

Поскольку ситуация 1, когда лидер держит в руках дубинку, но все же нравится подчиненным, возникает редко, ее потенциальные недостатки минимальны. Например, исполнители в такой ситуации не стараются обмануть систему контроля или выполнить требования в минимально возможном объеме. Поэтому, особенно если работа не требует творческого подхода, лидер вполне может с успехом пользоваться этим стилем.

Но он должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – вовсе не одно и то же. В этом случае следует ждать от людей возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать и создания неформальных групп, цели которых идут вразрез с целями организации, что, вернее всего, снизит эффективность лидерства.

В ситуации 8 власть лидера настолько ничтожна, что исполнители наверняка будут при любой возможности сопротивляться его влиянию. В данном случае самым эффективным будет авторитарный стиль, позволяющий максимально контролировать подчиненных, что в такой ситуации просто необходимо.

По Фидлеру стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для лидера ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы добиться полной готовности подчиненных к сотрудничеству. Но в отличие от ситуации 8, в данном случае подчиненные не ищут любого повода для неподчинения. Они в целом склонны делать то, чего требует лидер, если он четко объяснит им причину и предоставит возможности. Но если лидер излишне ориентирован на задачу, он рискует породить в исполнителях антагонизм, в результате чего могут проявиться потенциальные недостатки данного стиля, и это снизит его влияние.

А вот стиль, ориентированный на человека, как правило, усиливает способность лидера влиять на людей. Забота о благополучии подчиненных обычно улучшает взаимоотношения между ними и лидером. Если же подчиненные мотивируются потребностями более высокого уровня, такой стиль, как правило, позволяет лидеру вызвать их личную заинтересованность в работе. Это идеальная ситуация, поскольку самоуправляемая рабочая сила не нуждается жестком контроле, и риск его утраты сведен к минимуму.

Как почти все модели лидерства, модель Фидлера имеет ограничения и не пользуется полной поддержкой исследователей, что отнюдь не умаляет ее ценности для теории менеджмента. Определив, что ориентированный на задачу стиль больше всего подходит для самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуаций, а ориентированный на человека стиль – для умеренно благоприятных ситуаций, Фидлер заложил базу для будущего ситуативного подхода к лидерству. Один автор пишет:

Ситуативный подход Фидлера – отличный способ подчеркнуть важность взаимодействия лидера, его последователей и ситуации. Он предупреждает нас об упрощенном мнении, что независимо от обстоятельств существует один, оптимальный стиль лидерства. Далее, результаты многочисленных исследований показали, что ситуативный подход может иметь практическое применение при отборе, найме и расстановке лидеров. Очевидно, что он продолжает делать существенный вклад в понимание проблем лидерства.

Подход соответствия целей и средств Митчела и Хауза

Еще одна ситуативная модель лидерства, во многом схожая с моделью Фидлера и имеющая много общего с теорией ожиданий, была предложена Т. Митчелом и Р. Хаузом. Это так называемый подход соответствия целей и средств, который также подчеркивает, что стиль лидерства должен зависеть от ситуации.

Термин «средство – цель» соотносится с такими понятиями теории ожиданий, как «усилия – результаты»; «результаты – вознаграждение» и «воспринимаемая подчиненным ценность вознаграждения» (см. главу 13). По сути, данный подход – попытка объяснить влияние поведения лидера на мотивацию, удовлетворенность и эффективность подчиненных. Согласно ему менеджеры могут стимулировать подчиненных к достижению целей организации, влияя на средства достижения их целей. Профессор Хауз утверждает, что лидер может влиять на подчиненных, «увеличивая их личную выгоду от достижения цели данной работы и облегчая путь к этой выгоде благодаря объяснению цели, устранению помех и преград и расширению возможности удовлетворения личных потребностей в ходе этого процесса». Далее описаны рекомендации, которыми может воспользоваться при этом менеджер.

1. Четкое разъясняйте ожидаемые результаты.

2. Поддерживайте людей, играйте роль наставника, устраняйте барьеры на пути к цели.

3. Направляйте людей на достижение цели.

4. Пробуждайте у подчиненных потребности, которые вы способны удовлетворить.

5. После достижения цели удовлетворите потребности подчиненного.

Стили лидерства

Изначально Хауз в своей модели рассматривал два стиля лидерства: поддерживающий и инструментальный. Поддерживающий стиль родственен стилю, ориентированному на человека, а инструментальный – стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Поддерживающий стиль характерен для дружелюбного и доступного лидера, заботящегося о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Он делает все, чтобы труд был приятнее, и обращается с подчиненными, как с равными. Инструментальный стиль проявляется в том, что подчиненным четко говорят, чего от них ожидают; дают им конкретные указания, что и как делать, подчеркивая тем самым свою роль лидера; составляют графики работы, устанавливают четкие стандарты эффективности и требуют неуклонного следования им.

Позднее Хауз включил в модель еще два стиля: поощряющий участие подчиненных в управлении и ориентированный на достижение. Первый стиль характеризуется тем, что лидер делится с людьми информацией и использует их идеи и предложения для выработки группового решения. Большой упор делается на консультации. Для стиля, ориентированного на достижение, характерны постановка перед подчиненными трудных целей, ожидание, что они будут работать в полную силу, и постоянный упор на необходимость неизменно повышать эффективность. Лидер действительно стремится к повышению эффективности, но при этом вселяет в людей уверенность в том, что они способны работать очень эффективно.

Ситуативные факторы

То, какой стиль лидерства больше всего подходит в той или иной ситуации, зависит от двух ситуативных факторов: личных характеристик подчиненных и требований внешней среды.

Если подчиненные испытывают сильную потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет поддерживающий стиль; но если наиболее сильна потребность в автономии и самовыражении, люди, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку они больше всего хотят сконцентрировать усилия на задаче и достичь цели, они предпочитают, чтобы менеджер объяснил им задачу и предоставил им свободу действий в ее выполнении.

Еще одной характеристикой подчиненных, влияющей на выбор стиля лидерства, является их вера в свою способность влиять на внешнюю среду. Бихевиористы назвали это явление степенью самоконтроля. По сути, это степень уверенности человека в том, что его действия влияют на происходящее с ним. Люди, убежденные, что способны влиять на среду, предпочитают стиль лидерства, основанный на участии в принятии решений. Те, кто придерживаются противоположного мнения, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большинство исследований теории соответствия средств и целей сосредоточены на инструментальном поддерживающем стиле лидерства. Лидерство, ориентированное на достижение, считается более подходящим в ситуациях, когда подчиненные стремятся к высоким стандартам эффективности и уверены в своей способности их достичь. Лидерство, основанное на участие подчиненных в управлении, наиболее эффективно, если подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решений.

Если характер задачи неоднозначен, предпочтителен инструментальный стиль, который обеспечивает людей четкими указаниями и приводит к повышению уровня удовлетворения и производительности. Но если неоднозначные задачи уже структурированы, дополнительное их структурирование через применение инструментального стиля будет восприниматься как чрезмерный контроль. В такой ситуации больше подойдет поддерживающий стиль. Точно так, если задача изначально дает подчиненным чувство удовлетворения, поддерживающий стиль мало что добавит, но если задача человека не удовлетворяет, он будет уместен.

Для окончательного обоснования подхода соответствия средства и цели нужны дальнейшие исследования. По мнению ученых, результаты их исследований обнадеживают. Однако «эта теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Это важное явление в менеджменте настолько сложно, что в ближайшее время ожидать появления универсального подхода к лидерству, если он вообще возможен, не стоит».

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию лидерства – теорию жизненного цикла, согласно которой эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» последователей. Зрелость определяется не возрастом, а способностью индивидуума или группы нести ответственность за свое поведение, стремлением достичь цели, а также образованием и опытом, которые могут помочь им выполнить порученное задание. По Херси и Бланшару концепция зрелости не является постоянным качеством индивидуума или группы, а зависит от конкретной ситуации или от задачи. И лидер должен изменять свое поведение в зависимости от уровня их зрелости, определяя его путем оценки их стремления к достижениям, способности брать на себя ответственность за свои поступки, а также их образования и опыта прошлой работы над подобными заданиями.

Как показано на рис. 17.7, существует четыре стиля лидерства, соответствующих разным уровням зрелости подчиненных: директива, продажа, участие и делегирование. Первый стиль (S1) требует от лидера большой ориентированности на задачу и незначительной – на человека. Он больше всего подходит для управления подчиненными с низким уровнем зрелости (M1), поскольку подчиненные либо не хотят, либо не способны взять на себя ответственность за конкретную задачу и нуждаются в четких инструкциях, указаниях и жестком контроле.

Второй стиль (S2), продажа, требует от лидера высокой степени ориентации и на задачу, и на отношения. В данной ситуации подчиненные хотят, но не могут взять на себя ответственность; уровень их зрелости средний (М2). И лидеру надо быть ориентированным на задачу, давая им конкретные инструкции о том, как выполнить задание, и в то же время усиливать в них стремление как можно лучше сделать работу.

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (M3) подчиненных. В этой ситуации они могут, но не хотят брать на себя ответственность и в ней самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Для этого лидеру надо сочетать низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на отношения, поскольку подчиненные знают, что и как надо делать, и конкретных указаний им не требуется. Но они должны также искренне стремиться выполнить порученное задание. Для повышения мотивации подчиненных лидер может предоставить им возможность участвовать в принятии решений и помогать им, избегая директивных мер. По сути, лидер и подчиненные принимают решения совместно, и это усиливает в людях чувство причастности.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные могут и хотят брать на себя ответственность и больше всего подходит стиль делегирования, когда лидер сочетает низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. «Зрелые» подчиненные сами знают, что и как делать, и стремятся выполнить задание как можно лучше. Лидер позволяет подчиненным действовать по их усмотрению; им не нужны поддержка и указания менеджера, поскольку они помогают друг другу.

Рис. 17.7. Ситуативная модель лидерства Херси и Бланшара

Источник. Paul Hersey and Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4th ed., © 1982, p. 152. Воспроизводится с разрешения Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ.

Как другие ситуативные модели, модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль лидерства, но и она пока не признана окончательно. Ее критики указывают на отсутствие систематической методики для оценки зрелости подчиненных и на упрощенную классификацию стилей лидерства (директива, продажа, участие и делегирование), а также ставят под сомнение способность лидеров проявлять гибкость, как того требует модель.

Модель Врума – Йеттона

Следующая ситуативная модель лидерства – модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель участия в принятии решений Врума – Йеттона сконцентрирована на процессе принятия решений. По мнению Врума и Йеттона, менеджер может использовать пять стилей лидерства в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений (табл. 17.2).

Таблица 17.2. Стили принятия решений по Вруму – Йеттону

AI. Вы решаете проблему или принимаете решение сами, используя информацию, имеющуюся в вашем распоряжении в данное время.

АII. Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно решаете проблему. Собирая сведения, вы можете рассказать подчиненным либо скрыть от них суть проблемы. Роль подчиненных сводится к предоставлению вам информации, а не к поиску или оценке вариантов решений.

CI. Вы делитесь проблемой только с подчиненными, имеющими к ней непосредственное отношение, и выслушиваете их идеи и предложения, но отказываетесь от коллективного обсуждения. Затем вы принимаете решение, учитывая либо не учитывая мнение подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе подчиненных и вместе выслушиваете идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние ваших подчиненных.

GII. Вы делитесь проблемой с вашими подчиненными в группе. Вместе вы находите и оцениваете варианты и пытаетесь достичь консенсуса. Ваша роль – в основном, роль ведущего собрания. Вы не стараетесь навязать группе свою точку зрения и готовы принять любое решение, которое поддерживает группа.

Источник. Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 67.

Эти пять стилей представляют собой континуум от автократических стилей принятия решений (AI и AII) к консультативным (CI и СП) и наконец к групповому (GII). Выбор стиля зависит от ситуации и характера проблемы.

В помощь менеджерам в оценке ситуаций Врум и Йеттон разработали семь характеристик проблемы, описывающих любую ситуацию «лидер – подчиненный» (табл. 17.3), и модель дерева решений. Каждая характеристика преобразована в вопросы, которые менеджер может задать себе, оценивая ситуацию. Эти вопросы вы видите в верхней части рис. 17.8. Первые три связаны с качеством решения, а последние четыре – с факторами, ограничивающими согласие подчиненных с решением.

Таблица 17.3. Характеристики проблемы по модели Врума – Йеттона

1.  Важность качества решения.

2.  Наличие у лидера информации (или опыта), необходимой для принятия качественного решения самостоятельно.

3.  Степень структурированности проблемы.

4.  Степень, в которой согласие подчиненных с решением важно для его эффективной реализации.

5.  Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение лидера будет поддержано подчиненными.

6.  Степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, представленных в задачах, явно следующих из формулировки проблемы.

7.  Степень вероятности конфликта с подчиненными, поддерживающими иное решение.

Источник. Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 67.

Рис. 17.8. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона

Источник. Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. I, no. 4 (Spring 1973), p. 70. © 1973 by AMACOM. Воспроизводится с разрешения издателя.

Чтобы определить, какой из этих пяти стилей подходит для конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (см. рис. 17.8). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку она сфокусирована на принятии решений, она подобна им тем, что также указывает на отсутствие одного наилучшего стиля влияния на подчиненных. Согласно этой модели выбор стиля должен зависеть от характеристик ситуации принятия решений.

Как прочие ситуативные теории, эта модель имеет как сторонников, так и критиков и требует доработки.

Обсуждая общий вклад данного подхода, Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэбер пишут, что он содержит четкое изложение того, что ожидается от лидерства: 1) качественных решений, направленных на повышение производительности и эффективности организации и 2) поддержки подчиненных, которые будут выполнять принятые решения. Хотя между этими двумя критериями и более старыми концепциями поведения лидера, ориентированного на задачу и на человеческие отношения, можно заметить некоторое сходство, их цели совершенно разные. По сути, вся модель нацелена на то, как следует принимать и реализовывать решения, а не на то, как повысить производительность и уровень удовлетворенности подчиненных.

 

Адаптивное лидерство: мысли в заключение

Все ситуативные модели указывают на необходимость гибкого подхода к лидерству. Чтобы точно оценить ситуацию, менеджеру надо знать свои способности и способности подчиненных, суть задачи, потребности, власть и качество информации. Даже такая человечная теория, как теория «Y» Мак-Грегора, состоит из ряда предпосылок и не позволяет объективно оценивать факты. Кроме того, даже очень внимательный человек может легко ошибиться в суждениях об окружающих, поэтому менеджеру надо быть постоянно готовым к переоценке своих суждений и при необходимости – к изменению стиля лидерства.

Людей, выбравших карьеру менеджера, редко устраивает многолетнее пребывание на одной и той же работе; большинство из них стремится к должностям с большей ответственностью. И менеджер, выбравший определенный стиль лидерства и придерживающийся его потому, что он был эффективен в прошлом, может стать неэффективным, заняв более высокий пост, на котором все его непосредственные подчиненные – менеджеры, ориентированные на успех и достижения.

Менеджеры, работающие за рубежом, особенно должны помнить о культурных ограничениях стилей руководства. Согласно исследованиям в разных странах предпочтительны совершенно разные стили, что приобретает особое значение в современном мире многонациональных корпораций. Так, среди европейцев, как правило, сильны традиции, и они больше, чем американцы, приемлют автократичное лидерство. А вот японцы, хотя и высоко ценят традиции, активно привлекают работников к принятию решений.

Менеджер, который стремится быть максимально эффективным сам и хочет, чтобы его люди работали в полную силу, не может позволить себе пользоваться одним стилем лидерства на протяжении всей своей карьеры. Ему следует научиться пользоваться теми стилями, методами и формами влияния, которые наиболее подходят в той или иной ситуации. Существует лишь один наилучший стиль лидерства – адаптивный, или, как его остроумно назвал К. Арджирис, «ориентированный на реальность». Описывая его, исследователь отмечает, что это стиль, который

развивается по многим моделям. Кроме того, при нем вводятся правила принятия решений, позволяющие определить, когда и как следует менять стиль лидерства… Если проанализировать литературу по лидерству, можно заметить тенденцию: то, что называют в ней «эффективным» стилем лидерства, меняется в зависимости от ситуации… Ни один стиль не может считаться самым эффективным… Следовательно, эффективными становились те лидеры, которые могли использовать разные стили с учетом требований реальности.

Лидерство, как и менеджмент, – это своего рода искусство. Возможно, именно поэтому исследователям пока не удалось полностью обосновать свои теории. Авторы этой книги являются сторонниками ситуативного подхода к лидерству и считают, что при правильной подготовке менеджеры могут научиться выбирать стиль с учетом ситуации. В одних условиях надо структурировать работу и четко планировать и организовывать задачи и роли, проявляя при этом заботу о подчиненных; в других понадобится усилить влияние, позволяя подчиненным участвовать в принятии решений, а не структурировать рабочую среду. По прошествии времени тот же менеджер может обнаружить, что следует опять изменить стиль из-за изменения природы задачи, проблем подчиненных, усиления давления со стороны высшего руководства и ряда других факторов, влияющих на организацию.

 

Резюме

1. Три основных подхода к пониманию сути лидерства – подход с позиций личных качеств, поведенческий и ситуативный подходы.

2. Подход с позиций личных качеств – попытка выявить взаимосвязь между конкретными личными характеристиками и эффективностью лидера.

3. Поведенческий подход представил классификацию стилей лидерства – общих моделей поведения лидера с подчиненными – как континуум от автократичного до либерального стиля.

4. В высшей степени авторитарный, или автократичный, лидер навязывает подчиненным свою волю через принуждения, вознаграждения или традиции. В предпосылках автократа, которые Мак-Грегор назвал теорией «Х», практически не учитываются способности исполнителей. Демократичный лидер, предпосылки которого Мак-Грегор назвал теорией «Y», предпочитает влиять через убеждения, разумную веру или харизму и избегает навязывания своей воли подчиненным. Либеральный лидер предоставляет подчиненным практически полную свободу действий.

5. Лайкерт разделил лидеров на ориентированных на работу и ориентированных на человека. Первые заботятся о таком планировании работы, чтобы она была максимально производительной, и о разработке системы вознаграждений, стимулирующей людей к напряженному труду. Лидер, ориентированный на человека, старается влиять благодаря совершенствованию взаимоотношений с подчиненными. Лайкерт предложил континуум четырех систем менеджмента – от эксплуататорско-авторитарного до демократичного.

6. Группа Университета штата Огайо разработала двумерную модель поведения лидера. Они классифицировали менеджеров по уровню внимания к подчиненным и к структуре и считали, что самый эффективный стиль дает сочетание этих аспектов. На основе данной концепции Блейк и Мутон разработали концепцию сетки управления. Они выявили, что «командный лидер», в стиле которого большая забота о людях сочетается с большой заботой о производительности, наиболее эффективен.

7. Судя по всему, жесткой, постоянной взаимосвязи между стилем лидерства и производительностью не существует. Поскольку на эффективность лидера, кроме его поведения и личных качеств, влияют и другие факторы, ученые пришли к выводу, что эффективность лидерства носит ситуативный характер.

8. На развитие теории менеджмента повлияли четыре ситуативные модели лидерства. В ситуативной модели Фидлера рассматривались три переменные: отношения «лидер – член группы», структура задачи и должностная власть. Подход соответствия средств и цели Митчела и Хауса базируется на том, что лидер может сделать и делает для облегчения путей или средств, благодаря которым подчиненные достигают цели. Модель жизненного цикла Херси и Бланшара основана на утверждении, что наиболее эффективный стиль лидерства варьируется в зависимости от зрелости последователей. Модель принятия решений Врума – Йеттона базируется на пяти подходах к принятию решений и семи потенциально возможных ситуациях. Ни одна из этих теорий не была полностью подтверждена исследованиями, но то, что стиль лидерства должен зависеть от ситуации, под сомнение не ставится. Одного наилучшего во всех ситуациях стиля не существует.

9. Ситуативный подход к лидерству предполагает несколько путей повышения эффективности лидерства, например реструктуризацию рабочих групп с целью обеспечения психологической совместимости их членов с лидером, перепроектирование работы или модификацию должностной власти. Сегодня всем ясно, что самым эффективным в современном стремительно меняющемся мире является адаптивный стиль, или, по словам К. Арджириса, стиль, ориентированный на реальность.

 

Обзорные вопросы

1. Каковы три основных подхода к исследованию лидерства?

2. Сравните автократичный, демократичный, либеральный, ориентированный на работу и ориентированный на человека стили лидерства.

3. Опишите основные различия между менеджерами, базирующимися на теории «X» и на теории «Y».

4. Назовите четыре системы стилей менеджмента по Лайкерту.

5. Опишите двумерную модель лидерства, разработанную группой Университета Огайо.

6. Опишите модель лидерства Блейка и Мутона. Какой стиль эти исследователи считали самым эффективным?

7. Какова взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью?

8. Опишите ситуативную модель лидерства Фидлера.

9. Опишите модель соответствия средства и цели.

10. Опишите модель лидерства на основе жизненного цикла.

11. Опишите модель принятия решений Врума – Йеттона.

 

Вопросы для обсуждения

1. Покажите на примере, почему демократичный, ориентированный на человека стиль лидерства не всегда эффективен.

2. В каких случаях для управления разными подразделениями организации надо использовать разные стили? Приведите примеры.

3. Сравните четыре ситуативные модели лидерства, описанные в этой главе.

4. Учитывая изменения, происходящие в культуре и технологии современного общества, ответьте, какой стиль лидерства, с вашей точки зрения, будет наиболее эффективен в 1990-х годах?

5. Как влияет на стиль лидерства непостоянство внешней среды? Приведите примеры.

 

Случай из практики

Виктор Киам и электробритва Remington

Remington Products, Inc. – производитель электробритв Remington. С 1940-х по 1960-е годы компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя продукции высочайшего качества.

Хотя Remington Products была частью холдинга международного конгломерата Sperry Rand, ее возглавлял основатель корпорации. В 1967 году ее первый владелец ушел на покой и его место занял инженер, страстно увлекавшийся разработкой новых продуктов. На протяжении следующих двенадцати лет он направлял все усилия компании на креативный дизайн продукции. Модели изменялись каждые полгода, причем зачастую настолько незначительно, что потребители этого не замечали. Но даже в этом случае выход каждой новой модели означал отказ компании от предыдущей. Розничные торговцы не хотели иметь запасы электробритв Remington, поскольку модели постоянно устаревали. Положение компании на рынке начало ослабевать, что продолжалось несколько лет.

В 1979 году Виктор Киам выкупил Remington у Sperry Rand. Он решил, что компанию надо сохранить, после того как жена подарила ему бритву Remington. Став владельцем фирмы, Киам кардинально изменил ее деятельность. Первым делом он создал группу из менеджеров других компаний, в которых работал до этого, и уволил большинство прежних руководителей Remington. Затем он провел дальнейшее сокращение и уволил трех из четырех производственных менеджеров и большинство инженеров фирмы.

Нацелив компанию на «скорость и эффективность», Киам сосредоточил внимание на моральном духе коллектива. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав стресса, связанного с резкими переменами. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников ознакомили с планами дальнейшего развития фирмы и все работники были включены в программы стимулирования.

Обеспечив некоторую стабильность, Киам вновь сосредоточил внимание на самой бритве. От хромированных деталей и украшений, увеличивающих вес, но улучшавших работу бритвы, отказались. Благодаря упрощенному дизайну продукт стал дешевле, от чего выиграли потребители. Розничных торговцев заверили, что ассортимент будет стабильным, а их заказы будут выполняться в течение суток. Встать компании на путь восстановления помогли и другие нововведения в области маркетинга, например термоусадочная упаковка и гарантия возврата денег.

Источник. Victor Kiam, «Remington’s Marketing and Manufacturing Strategies», Management Review, February 1987, p. 43–45.

Вопросы

1. Базируясь на представленной выше информации, скажите, каким из пяти стилей лидерства по Вруму – Йеттону воспользовался Киам, став владельцем Remington.

2. Как бы вы охарактеризовали стиль лидерства Киама: как ориентированный на работу или на человека?

3. Как вы считаете, может ли измениться ситуация в Remington по мере возрождения компании? Возникнет ли у нее потребность в гибком или адаптивном стиле лидерства?

 

Введение

Ранние теоретики менеджмента, как правило, делали упор на важность спокойной, беспрепятственной деятельности организации. Считалось, что, найдя правильную формулу, фирма будет работать, как хорошо смазанный механизм. Конфликты в организации воспринимались как резко негативные явления. По сути, одной из основных целей бюрократии по Веберу и школы административного управления было устранение любых конфликтов. Современные теоретики менеджмента признают, что полное отсутствие конфликтов в организации не только невозможно, но и нежелательно.

Более того, хотя организация нуждается в максимальной интеграции всех видов деятельности, ее не должен удовлетворять статус-кво. Наоборот, менеджменту надо быть активным, планировать перемены и уметь реагировать на изменения внешней среды.

В этой главе мы расширим понимание современного менеджмента, больше уделив внимания природе конфликта, переменам и стрессу в организациях и методам эффективного управления ими.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Природа организационного конфликта

Что такое конфликт

Как многие понятия в менеджменте, конфликт определяется и интерпретируется по-разному. Мы определяем его как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – индивидуумами либо группами. Каждая сторона стремится «продвинуть» свою точку зрения или цель и мешает другой делать то же самое.

Когда мы думаем о конфликте, на ум, как правило, приходят агрессия, угрозы, споры, вражда, войны и т. д. В итоге люди часто воспринимают конфликт как нежелательное явление, которого по возможности следует избегать, и считают, что его надо разрешать как можно скорее. Такое отношение четко прослеживается в трудах ранних теоретиков менеджмента. Все первые подходы к организационной эффективности опирались, прежде всего, на определение задач, процедур и правил, на взаимодействие властных полномочий и на разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что эти механизмы способны предотвратить большинство конфликтов и могут быть использованы для разрешения уже возникших конфликтных ситуаций.

Теоретики школы человеческих отношений также, как правило, считали, что конфликтов можно и следует избегать. Они признавали возможность конфликтов между целями индивидуумов и организации, линейным и штабным персоналом, полномочиями и способностями и разными группами менеджеров, но при этом считали конфликт признаком неэффективности организации и управления. Они верили, что хорошие взаимоотношения членов организации позволяют предотвращать конфликты.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным менеджментом конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликты часто не позитивны. В некоторых ситуациях они мешают удовлетворению потребностей индивидуума и достижению организационных целей. Например, человек, который на собрании затевает спор просто ради спора, по всей вероятности, не даст другим людям удовлетворить потребность в принадлежности и уважении, а также снизит способность группы принимать эффективные решения. Люди могут принять точку зрения спорщика, только чтобы избежать конфликта, даже если они с ней не согласны. Но во многих ситуациях конфликт помогает представить разные мнения, обеспечивает дополнительной информацией, позволяет найти новые альтернативы и т. д. Все это повышает эффективность процесса принятия групповых решений и позволяет людям высказаться и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, поскольку во время обсуждения рассматривались и были учтены разные точки зрения, конфликты способствуют более эффективной реализации планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, т. е. ведущим к повышению эффективности организации, либо дисфункциональным, т. е. ведущим к снижению степени удовлетворения индивидуумов и эффективности группового сотрудничества и организации в целом. Какую роль играет конфликт, прежде всего, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо понимать причины его возникновения. Менеджеры очень часто полагают, что основной причиной конфликтов являются столкновения личностей, но анализ показывает, что в их основе зачастую лежат другие факторы. Прежде чем обсудить методы управления конфликтами, рассмотрим основные типы конфликта, его причины и модель конфликтного процесса.

Типы конфликта

Существует четыре основных типа конфликта: конфликт внутри личности, конфликт между индивидуумами, конфликт между индивидуумом и группой и кон фликт между группами.

Конфликт внутри личности

Данный тип конфликта, по сути, не соответствует приведенному выше определению этого явления, но его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Этот конфликт может иметь разные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к человеку предъявляют конфликтующие между собой требования относительно того, чего от него ожидают. Например, завотделом универсама требует, чтобы продавец неизменно был в отделе и обслуживал покупателей, а затем он же выражает недовольство тем, что продавец слишком много времени тратит на покупателей и не следит за пополнением товарных запасов. Продавцу эти требования представляются несовместимыми. Можно сказать, что в этом случае человеку дают противоречащие одно другому задания.

Конфликт внутри личности может возникнуть и в результате того, что рабочие требования противоречат его личным потребностям или ценностям. Например, менеджер давно запланировала в следующие выходные поехать куда-нибудь отдохнуть с мужем, поскольку из-за напряженной работы отношения в семье начали портиться. Но в пятницу вечером к ней в кабинет врывается начальник и настаивает, чтобы она завтра же занялась решением только что возникшей проблемы. А многие организации сталкиваются с тем, что менеджеры отказываются от перевода в другой город, даже если это означает солидное повышение и увеличение зарплаты, что особенно характерно для семей, в которых оба супруга занимают управленческие должности. Кроме того, конфликт внутри личности часто возникает как реакция на рабочую перегрузку либо недогрузку. Исследование показало, что такие конфликты приводят к низкой степени удовлетворенности работой, снижению уверенности человека в своих силах и его веры в организацию, а также к стрессам.

Конфликт между индивидуумами

Это, возможно, самая распространенная форма конфликта, которая проявляется в организациях по-разному. Часто такие конфликты возникают между менеджерами в борьбе за ограниченные денежные средства, рабочую силу, время использования оборудования либо за одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, ему необходимо убедить начальство выделить их именно ему, а не другому менеджеру. Аналогичным, хотя менее заметным и более продолжительным, является конфликт между двумя работниками, претендующими на одну и ту же должность.

Конфликт между индивидуумами может проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными свойствами характера, отношениями и ценностями иногда просто не могут ладить друг с другом и их взгляды и цели, как правило, резко отличаются.

Конфликт между индивидуумом и группой

Как выявили исследователи в ходе Хоторнских экспериментов, рабочие группы устанавливают свои нормы поведения и рабочие стандарты. Чтобы быть принятым неформальной группой и в результате удовлетворить свои социальные потребности, индивидуум обязан их соблюдать. Но если ожидания группы противоречат ожиданиям индивидуума, может возникнуть конфликт. Например, человек хочет как можно больше зарабатывать и готов работать сверхурочно или перевыполнять нормы, а группа расценивает такое усердие, как негативное поведение.

Конфликт между индивидуумом и группой может возникнуть, если человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, при обсуждении на собрании путей увеличения сбыта, большинство считает, что для этого следует снизить цену на продукт, но один из сотрудников твердо убежден, что это приведет к снижению прибыли и к тому, что покупатели будут считать, что товар компании хуже товара конкурентов. Хотя, возможно, что этот человек искренне заботится об интересах фирмы, его могут воспринимать как источник конфликта, поскольку он пошел против мнения группы.

Конфликт между группами

Организации состоят из множества групп, формальных и неформальных, и конфликты между этими группами часто возникают даже в организациях с самым эффективным менеджментом (рис. 18.1). Неформальные группы, считающие, что менеджер к ним несправедлив, могут еще больше сплотиться и попытаться «расквитаться» с ним путем снижения эффективности. Хоторнские исследования, например, показали, что работники активно объединялись, намеренно работая не в полную силу, чтобы снизить стандарты, установленные менеджментом. Другой яркий пример конфликта между группами – вечный конфликт между профсоюзами и менеджментом.

Рис. 18.1. Конфликт между группами

К сожалению, очень часто возникают конфликты и между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал, как правило, более молод и образован, чем линейный, и в общении активно пользуется техническими терминами. Это приводит к столкновению личностей и проблемам коммуникации. Менеджеры низового звена часто не хотят следовать рекомендациям специалистов, и их обижает их зависимость от них в информационном плане. В экстремальных ситуациях они даже могут намеренно выполнить требования специалистов так, чтобы крах был гарантирован, только бы поставить тех «на место». Штабной персонал, в свою очередь, часто недоволен тем, что не может реализовать свои идеи сам, и старается как можно меньше делиться с менеджерами низового звена информацией, поддерживая их информационную зависимость. Все это – яркие примеры дисфункционального конфликта.

Функциональные группы в организации часто конфликтуют между собой из-за различия конкретных целей. Например, отдел сбыта обычно ориентирован на покупателя, а производственный, прежде всего, озабочен снижением затрат и экономией масштаба. Большие товарные запасы, позволяющие быстро выполнять заказы, предпочтительны для сбытовиков, но приводят к увеличению расходов, что противоречит интересам производственников. В крупных организациях подразделения даже нередко пытаются повысить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности другого подразделения, продавая товар по более низкой цене.

Причины конфликтов

Все типы конфликтов имеют несколько причин. Основными причинами являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии, ценностях, манере поведения, уровне образования и неэффективные коммуникации.

Общие ресурсы

Даже в крупнейших организациях ресурсы ограничены. Менеджмент должен решить, как распределять материальные, людские и финансовые ресурсы между разными группами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей организации. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или группе, то другие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтам всех типов.

Взаимозависимость задач

Потенциально конфликт существует везде, где индивидуум или группа при выполнении задач зависит от другого индивидуума или группы. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

Конфликтам, возникающим по этой причине, способствуют некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Говоря о конфликтах между группами, мы привели в пример конфликт между линейным и штабным персоналом. Его причина – основанные на взаимозависимости задач структурные взаимоотношения. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, поскольку нуждается в его помощи, с другой – штабной персонал зависит от линейного, поскольку нуждается в его поддержке, когда исправляет неполадки или выступает в качестве консультанта.

Конфликтам способствуют также некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Например, особенно велик потенциал конфликта при матричной структуре организации, в которых намеренно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция больше всего озабочена своей сферой специализации. При дивизиональной организационной структуре, в которой менеджеры разных взаимозависимых подразделений подотчетны одним и тем же главным менеджерам более высокого уровня, возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается.

Различия в целях

Возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации. Например, закупочный отдел хочет приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы продукции, а финансовый отдел при этом хочет инвестировать эти деньги и увеличить прибыль на инвестированный капитал.

Различия в восприятии и ценностях

Восприятие людей той или иной ситуации зависит от желания достичь конкретной цели. Они часто оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их восприятию, поддерживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно подтвердило исследование, в ходе которого руководителей отделов сбыта, кадров и связей с общественностью попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в сфере компетенции его функциональной зоны.

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его менеджер уверен, что работник может высказываться, только если его об этом просят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и независимость, и, если менеджер излишне жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Конфликты по этой причине часто возникают, например, в больницах – между административным персоналом, который стремится к результативности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.

Различия в личном стиле и жизненном опыте

Различия в личном стиле и жизненном опыте часто приводят к конфликтам. Вам, конечно, приходилось встречать агрессивных и враждебно настроенных людей, готовых спорить со всеми по любым пустякам. Такие люди, как правило, и создают атмосферу для возникновения конфликтов. Исследования показали, что к конфликтам склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Другие исследования выявили, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальном статусе ухудшают взаимопонимание и ослабляют сотрудничество между представителями разных подразделений.

Неэффективные коммуникации

Неэффективные коммуникации – часто и причина, и следствие конфликта. Они становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают индивидуумам и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если менеджмент не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать пот» из рабочих, а увеличить прибыль фирмы и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другими частыми проблемами коммуникации, приводящими к конфликтам, являются нечеткие ожидания, неспособность четко определить обязанности индивидуумов и подразделений и конфликтующие между собой требования к персоналу.

Модель конфликтного процесса

На рис. 18.2 представлена модель конфликта. Как вы видите, наличие одного или более источников конфликта усиливает потенциал возникновения конфликтной ситуации в процессе менеджмента. Но, несмотря на повышение потенциала конфликта, стороны необязательно будут действовать так, чтобы усугублять ситуацию. Одна группа исследователей выявила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой незначительные потери или воспринимаются ими как несущие минимальную угрозу. Иными словами, иногда они понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят этих усилий. В такой ситуации они думают приблизительно так: «На этот раз я позволю ему поступать, как ему хочется».

Рис. 18.2. Модель конфликтного процесса

Но во многих ситуациях люди реагируют так, чтобы помешать другой стороне достичь желаемой цели. Такой истинный конфликт зачастую выражается в попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника в том, «почему он не прав, а я прав». Индивидуум может стараться заставить окружающих принять свою точку зрения или заблокировать чужую путем применения первичных средств влияния: принуждения, вознаграждения, традиций, экспертной оценки, харизмы, убеждения или участия.

Следующая стадия процесса конфликта – управление им. Далее мы обсудим несколько способов управления конфликтом. В зависимости от эффективности этого процесса его последствия будут функциональными либо дисфункциональными, что, в свою очередь, скажется на вероятности возникновения новых конфликтов, поскольку либо устранит их причины, либо приведет к их созданию.

Функциональные последствия конфликта

Существует несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них состоит в том, что проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон конфликта, в результате чего люди охотно примут ее решение. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет проблемы с реализацией решений: чувство враждебности, несправедливого отношения или ощущения, что человека заставляют делать что-то против его воли. Другое функциональное последствие конфликта – это то, что в будущем, в ситуациях, чреватых конфликтом, стороны будут больше предрасположены к сотрудничеству, а не к антагонизму.

Конфликт может также ослабить вероятность группового мышления и синдрома «поддакивания», когда подчиненные избегают выражения мыслей, которые, как они чувствуют, противоречат идеям менеджеров. В результате, как правило, повышается качество решений, поскольку дополнительный диагноз ситуации способствует ее лучшему пониманию, симптомы отделяются от причин и вырабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки. Кроме того, через конфликт члены группы могут проработать потенциальные проблемы, связанные с реализацией решения, до реального его выполнения.

Дисфункциональные последствия конфликта

Если конфликтом управляют неэффективно, он имеет дисфункциональные последствия, т. е. условия, препятствующие достижению целей.

1. Неудовлетворенность, низкий моральный дух, повышение текучести кадров и снижение производительности.

2. Ослабление сотрудничества в будущем.

3. Повышенная лояльность группе и усиление непродуктивной конкуренции между разными группами организации.

4. Восприятие другой стороны как «врага» и восприятие своих целей и взглядов как позитивных, а целей и взглядов другой стороны – как негативных.

5. Ослабление взаимодействия и коммуникации конфликтующих сторон.

6. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере ослабления взаимодействия и коммуникаций.

7. «Победа» в конфликте становится более важной, чем эффективное решение реальной проблемы.

 

Управление конфликтом

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось, менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.

Структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

Разъяснение ожиданий

Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые мы обсуждали в главе 12: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели

Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Приводя McDonald’s как пример организации, сформулировавшей соподчиненные цели для всех сотрудников, профессора Р. Паскаль и Г. Этос пишут:

Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald’s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель – обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald’s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу.

Структура вознаграждений

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Межличностные стили

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание

Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».

Принуждение

Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть – подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы

Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают:

Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения… Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.

В табл. 18.1 приведены рекомендации А. Филли по использованию этого стиля разрешения конфликта. На рис. 18.3 наглядно отображено, в каких ситуациях наиболее эффективны описанные выше стили разрешения конфликта.

Таблица 18.1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы

1.  Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.

2.  После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.

3.  Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.  Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.

5.  В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

Источник. From Allan С. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Review, vol. 21, no. 2 (1978), p. 61–66.

Рис. 18.3. Межличностные стили разрешения конфликта

 

Природа организационных изменений

В 1960-х годах, когда Боб Дилан писал свои песни, американская молодежь остро ощущала веянье ветра перемен. Менеджеры крупных организаций, хотя их и критиковали повсеместно за консервативные экономические и социальные взгляды, тоже отлично понимали, что оказались в ситуации «пан или пропал», в которой нужны постоянные перемены, а бюрократия не в состоянии за ними поспеть. Сегодня во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и мудрые менеджеры всех организаций понимают, насколько важно уметь на них умело реагировать.

Перемены касаются всех организаций. По мнению профессоров Дж. Коттера и Л. Шлезингера, «большинство компаний и подразделений крупных корпораций сегодня понимает, что как минимум раз в год должны внедрять умеренные организационные перемены, а раз в четыре-пять лет проводить серьезную реорганизацию». Перемены в организации – это, как правило, реакция на изменения во внешней среде (см. главу 4). С начала 1980-х годов особо остро встал вопрос управления производительностью американских организаций, прежде всего по причине усиления влияния иностранных конкурентов и увеличения производственных затрат. А попытки повысить производительность непременно требуют реорганизации того или иного участка организации.

В 1977 году гигант автомобилестроения General Motors в ответ на повышение стоимости бензина переоборудовал свои заводы с целью увеличения выпуска экономичных автомобилей. Только первоначальные инвестиции составили 16 млрд. долл. Но и через десять лет после этих первоначальных перемен General Motors, также как Ford и Chrysler, реализует все новые и новые масштабные программы изменений.

Широкое распространение дешевых и экономичных сетей быстрого ресторанного обслуживания, таких McDonald’s и Burger King, вынудило многие мелкие частные рестораны снизить цены, изменить меню и перейти на более экономные технологии. Когда ученые нашли средство для лечения полиомиелита, March of Dimes выжила благодаря тому, что изменила свою миссию и перешла на борьбу с церебральным параличом. Таких примеров можно привести огромное множество. Организации, действующие в быстро изменяющейся среде, испытывают большее влияние перемен, чем те, которые работают в более стабильной среде, а одни подразделения организаций испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, научно-исследовательские отделы, по сути, сами создают перемены, а производственные подразделения функционируют в относительно стабильной среде.

На изменения должны реагировать менеджеры любого уровня, но влияние перемен и форма реакции варьируются в зависимости от ступени иерархии. Например, решение о модернизации производства в General Motors, несомненно, принималось высшим руководством компании. Менеджеры среднего уровня и технический персонал представили руководству информацию о том, какие изменения нужны и какие выгоды принесет та или иная перемена, а также предложили альтернативные варианты реакции с технической точки зрения. Менеджеры низового звена отвечали за реализацию решений на уровне задач, обеспечивали правильное использование нового оборудования, обучали рабочих новым процессам и обеспечивали соответствие их работы новым стандартам.

И наконец перемены вызывают в воображении образы всеобъемлющей реструктуризации, огромное множество новых продуктов и резкое изменение технологий.

Необходимость успеха при внедрении таких перемен очевидна. Намного менее очевидна потребность в эффективном внедрении, по словам П. Лоуренса, «очень нужных «мелких» изменений, происходящих постоянно: в методах работы, в рутинных офисных процедурах, в размещении станка или стола, в правильном распределении персонала». Такие изменения, возможно, менее весомы для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех конкретных индивидуумов, которых они непосредственно касаются. А поскольку организационных целей в конечном счете достигают именно индивидуумы, менеджеры не могут позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию даже на незначительные перемены.

Говоря об организационных переменах, мы имеем в виду решение менеджмента изменить одну или более внутренних переменных в организации: структуру, задачи, технологии и/или персонал. Принимая такие решения, менеджерам необходимо действовать и проактивно, и реактивно. Когда изменение внедряется для устранения возникшей проблемы, выявленной системой контроля, это типичная реактивная реакция; а если меры принимаются с тем, чтобы отреагировать на новую возможность во внешней среде, хотя реальной проблемы еще нет, это проактивный подход.

Обдумывая изменение той или иной переменной, менеджеру следует помнить о взаимосвязи всех переменных. Изменение одной неизбежно скажется на других. Г. Левитт по этому поводу пишет: «Внедрение нового технического инструментария – например, компьютеров – может привести к изменению структуры (например, системы коммуникаций и структуры принятия решений в организации), к изменению трудовых ресурсов (их численности, уровня квалификации, отношений и видов деятельности) и к изменению процесса выполнения задачи и даже определения самой задачи, поскольку некоторые задачи становятся целесообразными и выполнимыми только после внедрения этих перемен». Далее, обсуждая каждую переменную, мы приведем другие примеры их взаимосвязи. Исследования показали, что программы перемен, сосредоточенные только на одной переменной, менее эффективны, чем нацеленные сразу на несколько переменных.

Цели

Для выживания организации менеджменту надо периодически оценивать и изменять ее цели с учетом изменений во внешней среде и в самой организации. Цели должна изменять даже самая преуспевающая организация, хотя бы по причине достижения текущих целей. Потребность в изменении целей нередко выявляется системой контроля, призванной постоянно информировать менеджмент об эффективности организации в целом и каждого ее подразделения. Серьезные изменения целей сказываются на всех остальных переменных. Например, когда IBM решила увеличить свою долю рынка ПК, ей пришлось создать подразделение, отвечающее за новый продукт, разработать и внедрить новую производственную технологию, подготовить персонал к выполнению новых задач и нанять и обучить множество специалистов по ремонту и обслуживанию компьютерной техники.

Структура

Структурные перемены как часть процесса организации включают изменения системы распределения полномочий и ответственности, механизмов координации и интеграции, принципов деления организации на отделы, управленческой иерархии, комитетов и степени централизации. Это одна из самых распространенных и явных форм организационных перемен. Они абсолютно необходимы после серьезных изменений целей или стратегии фирмы. Когда крупная организация основывает новое направление бизнеса, она создает подразделение, которое будет отвечать за него, и интегрирует его высшее руководство в структуру менеджмента всей организации.

Структурные изменения серьезно сказываются на переменной трудовых ресурсов, поскольку в результате изменения структуры в организацию, как правило, приходят новые работники и меняется система отчетности. (Именно страх, что структурные изменения нарушат сложившиеся социальные и властные отношения, часто является причиной сопротивления им.) Менее очевидным является их влияние на технологии, которые не связаны с новой структурой напрямую. Например, необходимо модифицировать информационную систему управления, которая должна будет снабжать информацией новое подразделение и обеспечит контроль над его деятельностью.

Технология и задачи

К изменениям тесно связанных переменных – технологии и задач – относятся изменения процесса и графика работ, внедрение нового оборудования и методов, изменение стандартов и реорганизация трудового процесса. Подобно структурным изменениям, изменения технологий часто приводят к разрушению социальных моделей. Поскольку изменения технологий, как правило, являются результатом перемен в планировании, они обычно приводят к необходимости модификации структуры и персонала. Например, когда газеты начали переходить на электронную верстку, им потребовалось больше специалистов-электронщиков и меньше наборщиков. А когда о переходе на новый вид верстки объявили почти все газеты, это вызвало волну жесткого протеста профсоюзов, которые опасались сокращения количества рабочих мест. Использование компьютерных технологий вообще резко изменило саму природу задач персонала организаций.

Люди

К изменениям трудовых ресурсов относится модификация способностей, отношения или поведения персонала организации. Здесь можно упомянуть технические тренинги, тренинги по развитию навыков межличностных или групповых коммуникаций, изменения в мотивации, лидерстве, в оценке эффективности, развитие управленческого персонала, формирование групп, внедрение программ по повышению степени удовлетворения людей работой и морального духа и т. д. Изменения трудовых ресурсов – особенно трудная задача, поскольку они часто вызывают в людях страх, что их потребности не будут удовлетворены. Как мы уже говорили, обсуждая проблемы мотивации, менеджер никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные для организации изменения будут восприняты подчиненными позитивно. Не все люди, например, хотят иметь больше ответственности или проходить дополнительные тренинги.

Любые изменения, связанные с людьми, необходимо тщательно координировать с другими переменами. Приведем наглядный пример. Когда менеджера направляют на семинар по разработке политики, от него ожидают, что впоследствии его ответственность возрастет. Если же этого не происходит, деньги на тренинг, судя по всему, потрачены зря и менеджер, возможно, будет обижен. Следовательно, при любых изменениях, связанных с людьми, необходимы последовательность и поддержка.

 

Управление изменениями

Вследствие того, что факторов перемен очень много, все они изменяются и влияют друг на друга, управление изменениями считается одной из самых трудных и интересных задач менеджмента. Далее мы расскажем о нескольких подходах и концепциях управления организационными изменениями и начнем с этапов, необходимых для успешного внедрения перемен.

Этапы успешного внедрения организационных перемен

Исследователь Л. Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями, которая представлена на рис. 18.4. Модель включает шесть фаз.

Фаза 1. Давление и пробуждение

Первый этап заключается в том, что менеджмент должен осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие менеджеры, обладающие полномочиями принимать и реализовывать решения, должны активно прочувствовать давление грядущих перемен и пробудиться к соответствующим действиям. Это давление может оказываться внешними факторами, например усилением конкуренции, изменениями экономических условий или появлением новых законов. Ощущение потребности в переменах могут вызвать и внутренние факторы: снижение производительности, резкое увеличение затрат, повышенная текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, недовольство персонала и т. д.

Фаза 2. Вмешательство со стороны и переориентация

Иногда менеджмент может почувствовать необходимость перемен, но оказывается не в состоянии провести четкий анализ проблем и, следовательно, внедрить нужные перемены. Л. Грейнер пишет: «Довольно часто высший менеджмент, испытывая серьезное давление, склонен перекладывать вину за проблемы на кого-то другого, например «на паршивый профсоюз» или «на вездесущее правительство»». В такой ситуации возникает необходимость привлечения стороннего консультанта, способного объективно оценить ситуацию, либо своих сотрудников, при условии, что они смогут сохранить беспристрастность и высказать неприятное для руководства мнение. В любом случае такое вмешательство будет эффективным, только если приведет к переориентации. Ответственные менеджеры должны признать потребность в переменах и их истинные причины, для чего зачастую необходимо уметь принять принципиально новые точки зрения.

Фаза 3. Диагностика и осознание

На этой фазе менеджмент определяет истинные причины проблем, требующих изменений, собрав для этого всю нужную информацию. Л. Грейнер пишет: «Этот процесс начинается наверху и постепенно спускается по организационной иерархии вниз». Но если менеджмент пытается определить проблему до того, как получит информацию с более низких иерархических уровней, он рискует, что его решения будут базироваться на неадекватной или неправильной информации. Признание конкретных проблем – результат диагноза проблемных областей.

Рис. 18.4. Модель успешного внедрения организационных перемен

Источник. Larry E. Oreiner, «Patterns of Organization Change», Harvard Business Review, May – June 1967, in Organizational Change and Development, ed. G. W. Dalton. P. R. Lawrence, and L. E. Greiner (Homewood, III: Irwin, 1970). p. 222. Воспроизводится с разрешения. Все права защищены.

Фаза 4. Выбор решения и поддержка властных структур

Признав наличие проблемы, менеджмент ищет путь ее исправления. В большинстве случаев ему также надо заручиться поддержкой нового курса со стороны тех, кто будет отвечать за его реализацию. Комментируя эту фазу, Грейнер пишет: «Всегда есть искушение, особенно для властных структур, применить к новым проблемам старые решения. Следовательно, четвертая фаза – поиск новых и уникальных решений, которые получат поддержку властных структур, – просто необходима».

Фаза 5. Эксперимент и поиск

Организация редко рискует сразу внедрять серьезные изменения. Обычно она тестирует запланированные перемены, выявляет потенциальные препятствия и ловушки и лишь затем внедряет новшества в больших масштабах. Благодаря механизмам контроля менеджмент определяет, в какой степени планируемые изменения позволят исправить ситуацию, как их воспринимают работники и как можно усовершенствовать этот процесс. Путем экспериментов и выявления возможных негативных последствий перемен менеджмент может откорректировать свои планы, обеспечив их большую эффективность.

Фаза 6. Усиление и принятие

Последняя фаза – фаза мотивации людей к принятию предлагаемых изменений. Для этого, например, следует убедить подчиненных, что изменения полезны как для организации, так и лично для них. Как объясняет Л. Грейнер, когда индивидуумы искренне стремятся к успешному внедрению изменений, «выше вероятность того, что больше людей на всех уровнях организации примут методы, используемые для реализации этих перемен». Основные способы усиления и укрепления степени принятия людьми перемен – похвала, признание, повышение по службе, повышение оплаты труда за более высокую эффективность; привлечение людей к обсуждению процесса внедрения перемен и проблем, возникающих в этом процессе, и т. д.

Участие работников в управлении для осуществления перемен

Благодаря влиянию школы человеческих отношений менеджменту сегодня настоятельно рекомендуется привлекать работников к участию в управлении организационными изменениями. Профессор П. Лоуренс отмечает среди менеджеров и штабного персонала отношение к работникам более низких уровней или к другим людям, которых затрагивают организационные перемены, как к тем, кто не способен сделать сколько-нибудь весомый вклад в процесс принятия решений. Это, конечно, неверно. Огромный практический опыт людей, которых касаются перемены, особенно менеджеров низового звена, при сборе необходимой информации переоценить невозможно. Привлечение работников к принятию решений, касающихся изменений, позволяет также преодолеть тенденцию штабного персонала и менеджеров к увлечению техническими аспектами перемен без должного внимания к вопросам человеческих отношений.

Но, как мы уже не раз говорили, активное привлечение людей к процессу принятия решений целесообразно не во всех ситуациях. Л. Грейнер идентифицировал три способа распределения власти между разными уровнями организации (рис. 18.5).

Рис. 18.5. Распределение власти при управлении организационными изменениями

Разделение власти

Подход к управлению изменениями, основанный на разделении власти, подразумевает высокую степень участия людей в этом процессе. Менеджеры и подчиненные совместно оценивают потребность в изменениях, вырабатывают альтернативные подходы к их внедрению и рекомендуют необходимые действия. Или в некоторых ситуациях менеджеры высшего уровня сами определяют проблему, а персонал низших уровней участвует в обсуждении того, какие изменения позволят ее решить.

Разделение власти обычно эффективно в тех же ситуациях, в которых эффективен стиль лидерства, основанный на привлечении людей к принятию решений: в сфере научных исследований, при формулировании политики организации и при разработке новых маркетинговых стратегий.

Односторонние действия

Данный подход основан на использовании законной власти при реализации изменений. Л. Грейнер утверждает, что при этом подходе «организационные изменения воплощаются в жизнь путем упора на власть иерархической позиции [человека] в компании. В данном случае определение проблемы и способа ее решения, как правило, находится в компетенции высших эшелонов власти; затем решение направляется вниз с использованием формальных и безличных механизмов контроля».

Односторонние действия обычно эффективны в ситуациях, когда подчиненные восприимчивы к законной власти, например в военных организациях, а потребность в разнообразии мнений минимальна.

Делегирование полномочий

Подход к внедрению организационных изменений, основанный на делегировании полномочий, в основном, соответствует либеральному стилю лидерства. Менеджмент высшего уровня снабжает подчиненных информацией о необходимых изменениях и предоставляет им полномочия самостоятельно оценивать ситуацию и выбирать и проводить в жизнь нужные мероприятия. По теории Л. Грейнера менеджер «поощряет работников к составлению своего личного мнения… и его реализации по своему усмотрению. В данном случае базовой является предпосылка, что люди путем обсуждения конкретных ситуаций вырабатывают общие навыки решения проблем, и впоследствии это помогает им реализовывать индивидуальные и организационные изменения».

Преимущества данного подхода в том, что он снижает вероятность сопротивления переменам в будущем и формирует широкий диапазон мнений относительно решения проблемы. Недостатками являются возможное замедление реакции, снижение качества решений вследствие группового мышления и отсутствие у подчиненных опыта, необходимого для объективной оценки всех альтернатив с учетом общих целей организации.

Управление сопротивлением переменам

Сопротивление переменам – явление неизбежное, но, решив внедрить те или иные изменения, менеджменту необходимо его преодолеть. По мнению группы авторов, любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление всех, кого оно коснется, как менеджеров, так и их подчиненных. Чтобы справиться с этой проблемой, менеджменту надо понять, почему люди не приемлют предлагаемых изменений.

Причины сопротивления переменам

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенность, ощущению потери и убеждение, что перемены не улучшат ситуацию. В первом случае все ясно. Люди часто противятся переменам просто потому, что не знают, что они принесут. Из-за угрозы неудовлетворения потребности в защищенности они, сознательно либо подсознательно, выражают свое негативное отношение к изменениям или выбирают дисфункциональные модели поведения в процессе их внедрения.

Вторая причина сопротивления переменам – ощущение, что перемены приведут к персональным потерям, т. е. к худшему удовлетворению той или иной потребности. Например, рабочие часто считают, что изменение технологии, скажем, автоматизация, приведет к увольнениям или нарушению социальных взаимоотношений. П. Лоуренс пишет: «По сути, сотрудники обычно сопротивляются не техническим переменам, а изменению социальных, человеческих взаимоотношений, которые, как правило, сопровождают любые технические нововведения». Люди могут чувствовать, что это ограничит их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию, сложность и интерес их задач.

Третья причина сопротивления – убеждение, что предлагаемые изменения нежелательны для организации или неправильны. Люди могут считать, что планируемые перемены не решат, а усугубят проблемы. Например, менеджеры очень часто убеждены, что проблема связана не с их функциональной областью, а с какой-то другой, так что перемены нужны не у них, а в другом подразделении.

Преодоление сопротивления

Понятно, что лучше всего преодолевать сопротивление переменам до его возникновения. Иными словами, менеджменту необходимо признать высокую вероятность сопротивления людей изменениям и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что сказали, одной из основных причин сопротивления является страх, что перемены угрожают существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, утверждает П. Лоуренс, менеджерам необходимо «четко, глубоко и во всех подробностях понимать структуру сложившихся в организации социальных отношений, которые либо сохраняются, либо действительно ставятся под угрозу в результате внедрения предлагаемых изменений». Для этого, как правило, необходимо максимально четко разбираться в системе неформальных групп в организации и знать их лидеров. Формально либо неформально убедив наиболее сильных неформальных лидеров в том, что планируемые перемены не ухудшат материального положения их групп, или даже согласовав процесс изменений с неформальной организацией, вы сможете преодолеть сопротивление людей.

Далее описаны некоторые методы управления сопротивлением переменам в организациях.

1. Обучение и коммуникация подразумевают открытое обсуждение идей и вопросов, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их внедрения. Здесь можно использовать самые разные методы коммуникации: личные беседы, групповые обсуждения, служебные записки и отчеты.

2. Привлечение подчиненных к процессу принятия решений позволяет людям, которые могут оказать сопротивление переменам, выразить свое мнение к изменениям, указать на потенциальные проблемы и предложить идеи по их устранению.

3. Помощь и поддержка – эффективные средства, облегчающие процесс принятия перемен. Например, менеджер может оказать людям эмоциональную поддержку, внимательно выслушивая их мнение или предоставив им время для отдыха после особенно напряженного периода. Иногда требуется провести тренинг для развития навыков, что поможет людям выполнить новые требования относительно их задач.

4. Переговоры с целью принятия людьми перемен могут иметь форму уговоров, когда согласие сопротивляющихся «покупают», предлагая им те или иные стимулы. Например, менеджмент может предложить профсоюзу более высокую оплату труда ее членам, если лидер признает необходимость изменений.

5. Кооптация заключается в предоставлении лицу, сопротивляющемуся переменам, основной роли в принятии решений о них и в их внедрении. Например, рабочего, скептически настроенного по отношению к модернизации оборудования, можно ввести в состав комиссии по анализу текущих рабочих методик и оценке того, какие станки надо приобрести.

6. Манипуляции с целью ослабления сопротивления переменам – выборочное использование информации или составление четкого графика мероприятий с тем, чтобы оказать желаемое влияние на подчиненных. Например, один менеджер может попросить другого «взглянуть на его предложение», поскольку «добро» начальства уже практически получено. На самом деле такого одобрения еще нет, он просто надеется, что, заручившись согласием различных менеджеров своего уровня, он сможет сказать руководству: «С этим предложением все согласны, вам только надо его одобрить».

7. Принуждение есть угроза лишить работы, повышения по службе и зарплаты, интересного проекта и т. д., если человек не принимает перемены.

Как видно из табл. 18.2, каждая тактика имеет свои слабые и сильные стороны, и менеджерам надо научиться точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

 

Организационное развитие

Обсуждая вопросы управления изменениями, мы фокусировали внимание на индивидуумах и малых группах. Но, чтобы организация в целом была готова к переменам, менеджменту необходимо интегрировать эту способность в организационную структуру и в свою практику. Признание этого факта привело к появлению в середине 1960-х годов концепции организационного развития, или, как ее часто называют, О Р. Ее стремительная эволюция обеспечила менеджеров методами и процедурами для систематического диагностирования, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. Подход ОР к переменам более широк и отличается от методов, описанных выше.

Таблица 18.2. Тактические приемы снижения сопротивления изменениям

Источник. John P. Kotter, L. A. Schlesinger, and V. Sathe, Organization: Text, Cases, and Readings on the Management of Organizational Design and Change, 2nd. ed. (Homewood, III.: Irwin, © 1986), p. 359.

Суть ОР

У. Френч и С. Белл определяют организационное развитие (ОР) как «долговременные усилия по совершенствованию процессов решения проблем и обновления, в частности благодаря совместному и более эффективному менеджменту организационной культуры – с особым упором на культуру формальных рабочих команд – с помощью агента перемен, или катализатора, и с применением теории и технологии бихевиоризма, в том числе исследований действием».

Процессы решения проблем касаются того, как организация оценивает и принимает решения относительно возможностей и угроз своей внешней среды. Френч и Белл ставят вопрос так: «Относится ли организация к своей внешней среде и, следовательно, к своей миссии с позиций десятилетней давности или постоянно переопределяет свою цель и методы с учетом настоящего и будущего?».

Усовершенствование процессов обновления организации связано с процессами решения проблем в организации. Г. Липпитт описывает организационное обновление так: «Процесс инициации, создания и поддержки перемен, позволяющих организации стать или оставаться жизнеспособной, приспосабливаться к новым условиям, решать проблемы и учиться на своем опыте». Другие авторы добавляют к этому определению усилия, направленные на то, чтобы избежать упадка организации и создать управленческий климат, стимулирующий адаптивность и новаторство.

Понятие культуры относится к социальной системе организации; это преобладающие в ней нормы, чувства, отношения и ценности сотрудников организации. Как мы говорили при обсуждении групповой динамики (см. главу 15), культура организации очень сильно влияет на повседневные взаимодействия всех работников и менеджеров. Определенная культура складывается во всех организациях и характеризуется многими факторами, например стилем менеджмента, обращением с людьми, вниманием к клиенту, отношением к качеству, упором на новаторство т. д.

Совместный менеджмент культуры подразумевает определенную степень участия работников в процессе управления культурой. Изменение организационной культуры – это не исключительное право высшего менеджмента. Односторонних действий, основанных на иерархии, необходимо избегать, предоставляя подчиненным некоторую степень власти в вопросах, связанных с диагнозом необходимых перемен в культуре организации и предложением конкретных рекомендаций относительно них.

Формальные рабочие команды считаются основным элементом деятельности по организационному развитию. Они состоят из менеджера и его подчиненных. Как утверждают Френч и Белл, «почти вся деятельность по развитию менеджеров нацелена на менеджера, а не на его рабочую команду. Традиционно менеджер участвовал в процессе обучения изолированно от динамики ситуации в его рабочей команде». В отличие от этого подхода ОР делает упор на развитии всей рабочей команды.

Агент перемен, или катализатор, используется для того, чтобы заставить разных людей в организации оценить свое отношение к разным аспектам организации и менеджмента, определить, что мешает более эффективной работе, как можно изменить ситуацию и т. д. Таким агентом перемен может стать сторонний консультант или работник отдела ОР либо отдела кадров.

Научной базой для деятельности в рамках ОР стали результаты теоретических и практических исследований в сфере бихевиористских наук: психологии, социальной психологии, социологии, антропологии и т. д. Используются также прикладные разработки из области экономики, менеджмента и промышленного инжиниринга.

Исследования действием – базовая модель исследований, лежащая в основе всех усилий организации в рамках ОР. Такие исследования включают несколько этапов.

1. Диагностирование организации или ее подразделения с применением таких инструментов сбора данных, как интервью, анкетирование, наблюдения и отчеты.

2. Передача этих данных разным членам организации.

3. Составление конкретного плана действий с учетом собранных данных.

4. Реализация планов действий.

5. Оценка планов действий с использованием инструментов для сбора данных и прохождение того же цикла.

Предпосылки и ценности ОР

В основе концепции организационного развития лежат разные предпосылки и ценности, касающиеся отдельных индивидуумов, людей как лидеров и членов групп и людей как членов организации.

Люди как индивидуумы

Считается, что люди стремятся к личному росту и удовлетворению потребностей высшего уровня, если их поддерживает и стимулирует к этому окружающая среда. Френч и Белл утверждают: «Большинство людей хочет добиться большего, чем им позволяют». Вторая предпосылка, связанная с этой, такова:

Большинство людей хотят и могут сделать гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяет большинство организационных сред. Огромное количество конструктивной энергии можно направить в нужное русло, если организация, например, попросит людей выдвинуть предложения и быть более активными. Но очень часто члены организации на своем опыте убеждаются, что то, что они воспринимают как конструктивные усилия, представляет собой ни что иное, как попытку самоуничтожения, поскольку эти усилия не только не всегда вознаграждаются, но даже могут повлечь за собой наказание. Например, попытки решить ту или иную проблему между двумя подразделениями путем горизонтальных коммуникаций нередко пресекаются из-за строжайшей цепи инстанций.

Люди в группах и лидерство

В данном случае одна из предпосылок состоит в том, что рабочая команда и превалирующая в ней социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Другая предпосылка – что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут препятствовать эффективному решению проблем, личному росту и удовлетворению людей работой. Предполагается также, «что в большинстве групп и организаций уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже, чем необходимо или желательно». Считается также, что люди хотят принадлежать к группе того или иного типа и взаимодействовать с ее членами. И наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, описанные нами при обсуждении вопросов групповой динамики, следовательно, члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу, будучи эффективными лидерами и эффективными членами команды.

Люди и организации

Существует мнение, что на отношения и поведение людей в организации сильно влияют стиль лидерства и климат на уровне высшего менеджмента. Френч и Белл пишут: «Атмосфера доверия, поддержки, открытости и коллективизма, как правило, сказывается на стиле менеджеров более низких иерархических уровней и влияет на их подчиненных. Точно так атмосфера недоверия, политической внутренней борьбы, излишней осторожности и недостаточного сотрудничества имеет тенденцию к распространению на все уровни организации и негативному влиянию на отношения».

Вторая предпосылка заключается в том, что разрешение конфликта путем принуждения, например, когда одна сторона выигрывает за счет другой, с долговременной точки зрения не является эффективным методом решения организационных проблем. Кроме того, к изменению культуры и людей просто необходимо подходить с долгосрочной точки зрения. И наконец, изменение эффективности «путем организационного развития требует соответствующих изменений подсистем оценки, вознаграждения, тренингов, подбора кадров, задач и коммуникаций – короче говоря, всей системы трудовых ресурсов».

Вмешательство ОР

Термин вмешательство ОР означает всевозможные плановые мероприятия, в которых организация, подразделение или рабочая группа участвует во время программы ОР. По теории Френча и Белла «эти мероприятия нацелены на улучшение функционирования организации путем предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой своих команд и организации». Эти мероприятия могут планироваться сторонним консультантом или предлагаться членами организации, прошедшими специальную подготовку или ранее принимавшими участие в таких программах. Вот некоторые виды деятельности в рамках вмешательства О Р.

1. Диагностические мероприятия включают сбор информации о ситуации в организации или подразделении с использованием анкет, совещаний, наблюдений, анализа отчетов и иных методов.

2. Мероприятия по обзору и обратной связи включают передачу информации, собранной в ходе диагностических мероприятий, членам организации и составление планов действий на основе этой информации.

3. Мероприятия по обучению и тренингам нацелены на расширение и усиление навыков и знаний отдельных работников. Они могут быть связаны как с производственно-техническими, так и с социальными вопросами.

4. Техноструктурные или структурные мероприятия нацелены на усовершенствование организационной структуры или процедур выполнения задач. К ним относятся подготовка и реализация модернизации существующей организационной структуры, изменение рабочих задач и управление по целям.

5. Мероприятия по консультированию по групповым процессам призваны помочь членам организации точнее воспринимать и понимать происходящее в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом. «Основной упор делается на коммуникации, роли лидера и члена группы, процессы решения проблем и принятия решений, групповые нормы и развитие групп, лидерство и полномочия, сотрудничество и конкуренцию между группами. Важно также научить людей диагностировать проблемы и развить у них навыки, необходимые для эффективного управления этими процессами».

6. Мероприятия по формированию команд нацелены на повышение эффективности рабочих групп. «Они связаны с рабочими задачами, например со способом выполнения работы, навыками, необходимыми для ее выполнения, с распределением ресурсов, необходимых для ее выполнения; они могут быть связаны с природой и качеством взаимоотношений между членами группы или между членами группы и ее лидером.»

7. Межгрупповые мероприятия аналогичны мероприятиям по формированию команд, но нацелены на повышение эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими командами, например между администрацией и врачами больницы.

Усилия в рамках ОР дадут желаемый результат только при определенных условиях.

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении первоначальных диагностических мероприятий, а также понимать важность бихевиористской теории в решении вставших перед организацией проблем.

2. На первом этапе программы ОР следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения. Менеджеры и другие члены организации должны пройти специальную подготовку к деятельности в рамках программы О Р.

3. Менеджеры более высокого уровня, чем тот, на котором реализуется программа О Р, должны поддерживать ее и участвовать в ней. Например, если программа ОР проводится в отделе сбыта, то вице-президент по маркетингу должен содействовать этому процессу или принимать в нем участие.

4. Участники должны понимать суть О Р, знать, в чем разные аспекты ОР аналогичны управленческим практикам, с которыми они, возможно, сталкивались раньше, и как это может помочь им быстро добиться успеха в реализации программы ОР.

5. Необходимо использовать модель исследований действием: провести диагностирование организации (или подразделения), в ходе обратной связи донести эту информацию до ее членов, составить планы действий на основе этой информации и провести последующее диагностирование.

6. Наравне с лидерами групп в реализации программы ОР должны принимать участие их члены.

7. В реализации программ ОР должны принимать участие сотрудники отдела кадров; при необходимости следует изменить политику и практику работы с кадрами. Как утверждают Френч и Белл, «то, что делается в рамках программы О Р, должно сочетаться с тем, что делается в сфере подбора кадров, продвижения по службе, оплаты труда, оценки эффективности и других формальных аспектов человеческих и социальных подсистем».

8. Необходимо эффективно управлять процессом ОР и оценивать его. Кон сультант и менеджеры организации должны делать это в тесном сотрудничестве. Результаты оценки станут базой для планирования будущих мероприятий в рамках О Р.

Насколько эффективна программа ОР

Поскольку большинство мероприятий в рамках ОР по природе долгосрочны, их трудно оценить объективно. За долгое время может произойти множество перемен, не связанных с деятельностью О Р, но они могут оказать серьезное влияние на эффективность организации. Это такие факторы, как изменение экономических условий, конкуренция и новые технологии. Один всесторонний обзор исследований влияния организационного развития показал, что в 50 из 100 случаев оно позитивно сказывается на таких факторах, как прибыль, затраты, производительность, прогулы, текучесть кадров, удовлетворенность работой, активизация коммуникаций между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Но в целом обзор показал, что этим исследованиям недостает надежной методики. В ходе еще одного анализа 65 исследований программ ОР было выявлено, что ни один метод внедрения перемен не будет эффективным во всех ситуациях. Отсюда вывод: к ОР следует подходить с позиций ситуативного подхода. Единственного наилучшего способа в данном случае тоже не существует. Судя по всему, у нас есть все основания ожидать, что практики и теоретики ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и в будущем повысят эффективность этих мероприятий.

 

Природа стресса

В этой главе мы обсудили ряд методов управления человеческими ресурсами. Используя их должным образом, менеджмент может повысить как благосостояние своих сотрудников, так и эффективность организации. Но даже в самой прогрессивной и хорошо управляемой организации имеются ситуации и характеристики работы, негативно воздействующие на людей и вызывающие у них стресс. Сильный стресс может разрушительно воздействовать на индивидуума и, следовательно, на организацию, в которой он работает. Это еще один фактор, который мудрый менеджер должен учитывать и с которым должен уметь справляться, не давая ему помешать эффективной деятельности организации.

Что такое стресс

Стресс – явление обычное и частое. Мы все время от времени испытываем его, ощущая пустоту в желудке во время презентации перед классом или повышенную раздражительность во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс приводит к проблемам для индивидуумов и организаций. Автор книги «Стресс и менеджер» доктор К. Альбрехт отмечает: «Стресс – естественный элемент человеческого бытия… Нам надо научиться различать допустимую степень стресса и чрезмерный стресс… Нулевого стресса просто не существует».

Менеджеров волнует тип стресса, характеризующийся чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 18.6). Исследования показали, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце, а к психологическим – раздражительность, потеря аппетита, депрессия и пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям.

Чрезмерный стресс не только ухудшает эффективность и благополучие индивидуума, он дорого обходится организациям. Доктор Альбрехт утверждает: «Сегодня уже очевидно, что многие проблемы сотрудников, которые приводят к лишним затратам и снижению эффективности, а также сказываются на здоровье и благополучии людей, – это порождение психологического стресса. Стресс прямо и косвенно увеличивает расходы компании и снижает качество трудовой жизни большого числа американских работников».

Рис. 18.6. Модель стрессовой реакции

Причины стресса

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой, практическими методиками организации или событиями личной жизни индивидуума.

Организационные факторы

Весьма распространенной и понятной причиной стресса в организациях является слишком большая или слишком малая рабочая нагрузка. Доктор Альбрехт утверждает: «Работнику просто поручают слишком большое количество заданий или ожидают от него слишком высокого уровня производительности за определенный период времени. В этом случае обычно возникают беспокойство, раздражение, чувство безнадежности и неизбежной потери вознаграждения. Но недогрузка может вызвать такие же чувства. Работник, которому не поручают заданий, сообразных его способностям, обычно испытывает раздражение, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно недостаточно вознагражденным».

Второй фактор – ролевой конфликт. Он возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, ему говорят, что он должен быстро реагировать на запросы клиентов, но, когда его видят беседующим с клиентом, требуют не забывать о заполнении полок товаром. Конфликт ролей часто возникает из-за нарушения принципа единоначалия. Два менеджера разных уровней нередко дают работнику противоречащие одно другому задания. Например, директор завода требует от бригадира максимально повысить объем выпускаемой продукции, а контролер качества подчеркивает необходимость соблюдения стандартов качества. Ролевые конфликты возникают и вследствие различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может испытывать напряжение и беспокойство, поскольку он, с одной стороны, хочет, чтобы его группа принимала его, а с другой – стремится выполнять требования менеджмента.

Третий фактор – неопределенность ролей, которая возникает, если работник не знает точно, чего от него ожидают. В отличие от ролевого конфликта требования в данном случае не противоречивы, но непонятны и неопределенны. Люди должны точно знать, чего ожидает от них руководство, а также как будет оцениваться их работа.

Четвертый фактор – скучная работа. Исследование двух тысяч работников-мужчин двадцати трех разных профессий показало, что люди, имеющие интересную работу, реже ощущают беспокойство и меньше подвержены физическим недомоганиям, чем те, кого их работа не интересует. Однако, как мы уже говорили, потребности людей в отношении интересной и сложной работы сильно разнятся; что кажется слишком трудным и скучным для одного, для другого будет интересным и увлекательным.

Кроме этих факторов, стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например из-за слишком высокой или низкой температуры в помещении, плохого освещения или чрезмерного шума. Исследования также показали, что причиной стресса часто становятся неадекватное соотношение полномочий и ответственности, неэффективные каналы организационных коммуникаций и необоснованные требования людей друг к другу.

Личностные факторы

Работа представляет собой важнейший аспект жизни большинства людей, но, несомненно, каждый человек занимается делами, никак не связанными с организацией. События в частной жизни также являются потенциальной причиной стресса и могут привести к снижению эффективности труда. В табл. 18.3 представлена шкала, отображающая относительную важность стрессов, вызванных наиболее распространенными событиями в частной жизни людей. Т. Холмс и Р. Раэ, разработавшие эту шкалу, выявили, что люди, набравшие более 300 баллов, в 80 % из 100 % случаев подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психологический стресс. Заметьте, что позитивные события в жизни способны вызвать не меньший, а даже больший стресс, чем негативные.

Таблица 18.3. Оценочная шкала социальной реадаптации

Источник. T. Holmes and R. H. Rahe, «The Social Readjustment Rating Scale, Journal of Psychosomatic Research, vol. 2 (1967), p. 216.

Инструкция по использованию шкалы. Отметьте каждое событие в вашей жизни, имевшее место в прошлом году. Сложите все отмеченные баллы. Если вы набрали 150 баллов или меньше, значит, перемен в вашей жизни было относительно немного и в ближайшие два года вы не подвержены ухудшению здоровья вследствие стресса. Триста баллов и выше в соответствии со статистической моделью прогнозирования Холмса – Раэ повышает эту вероятность почти до 80 %.

Управление с целью повышения эффективности и снижения стресса

Ситуация, когда эффективность высока, а уровень стресса низкий, считается идеальной. Чтобы ее достичь, менеджеры должны научиться управлять стрессом в самих себе. Во врезке 18.1 рассказывается, как менеджеры могут снизить уровень стресса своих сотрудников. Людям, страдающим от чрезмерного стресса на работе, можно посоветовать такие методы.

1. Разработайте систему приоритетов своей работы. Распределите работу так: «Это надо сделать сегодня», «Это надо сделать на этой неделе» и «Это надо сделать, когда появится время».

2. Научитесь говорить «Нет», когда понимаете, что больше работы взять на себя не можете. Объясните своему начальнику, что понимаете, насколько важна эта работа. Затем опишите, чем важна работа, которой вы в настоящее время заняты. Если он все же настаивает на выполнении нового задания, спросите, что именно вам следует отложить на потом.

3. Наладьте максимально эффективные коммуникации и взаимоотношения с непосредственным начальником. Постарайтесь понять его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите босса уважать ваши приоритеты и вашу рабочую загрузку и давать вам выполнимые задания.

4. Спорьте с менеджером, если его требования противоречивы (ролевой конфликт). Потребуйте организовать собрание всех заинтересованных сторон для обсуждения проблемы. Не занимайте обвинительную и агрессивную позицию; просто расскажите, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Почувствовав, что ожидания или стандарты оценки вам не ясны (неопределенность ролей), сообщите об этом своему менеджеру или коллегам. Скажите, что некоторые моменты вам не ясны и вы хотели бы обсудить их.

6. Если ваша работа скучная и недостаточно сложная, обсудите это с менеджером. И, опять же, не занимайте позицию жалобщика. Объясните, что вам нравится трудная и интересная работа и вы хотели бы иметь возможность попробовать свои силы в чем-то новом.

7. Каждый день находите время для расслабления и отдыха. Запритесь на пять минут, положите ноги на стол, полностью расслабьтесь и выбросите из головы работу. Подумайте о чем-то приятном, освежите мозг… Чтобы сменить обстановку, иногда уходите из офиса. Не обедайте на рабочем месте и не задерживайтесь на работе, если есть возможность уйти.

Врезка 18.1

Источник . Daniel Goleman, The New York Times, in Fort Lauderdale News, February 3, 1984, p. 1D, 4D

Босс может быть лучшей защитой от стресса

Начальников часто обвиняют в ухудшении здоровья подчиненных, а мудрых супругов восхваляют как надежную защиту от стрессов. Но результаты последних исследований опровергают оба эти стереотипа: босс может стать отличной защитой от стресса, а семья нередко лишь усугубляет проблему.

Их выводы обещают изменить наше восприятие взаимосвязей между работой, семьей и стрессом.

«Принято считать, что крепкая семья – это надежное убежище, благодаря которому мы можем противостоять бессердечному миру, – говорит психиатр-эксперт в области стресса Аарон Бек. – Но даже самая дружная семья не способна защитить вас от стресса, связанного с работой; зато это может сделать ваш босс.»

Важность новых исследований в том, что они вышли за рамки очевидного – что босс имеет определенную власть над чувствами подчиненного – и более глубоко проанализировали последствия взаимоотношений «начальник – подчиненный».

Результаты этих исследований имеют большое значение для менеджеров, поскольку свидетельствуют о том, что личные качества начальника – его дружелюбие или холодность – не так важны для его подчиненных, как его помощь в процессе решения их проблем.

Один из исследователей, профессор психологии магистратуры нью-йоркского университета Сьюзан Кобасы, утверждает: «Самый хороший босс – это тот, который спрашивает себя: «Что я могу сделать для того, чтобы мои подчиненные почувствовали, что могут работать не менее эффективно, чем я?». Он не выполняет работу вместо них, а дает им понять, что уверен в том, что они справятся с ней не хуже».

С этим выводом согласны и другие исследователи. Психолог Кеннет Пеллетье утверждает: «Именно от начальника зависит, насколько большой стресс испытывают его подчиненные и насколько он губителен для их здоровья. И тут очень важно, дает ли он почувствовать подчиненным, что они сами способны контролировать свою работу».

Майкл Ломбардо, ученый-бихевиорист из Центра креативного лидерства, г-н Гринсборо, Северная Каролина, описал методы, типичные для начальника, наиболее эффективного в вопросах преодоления стресса его подчиненных.

• Он обеспечивает работников инструментами для решения их проблем, но не делает это вместо них. «Правильнее – научить голодного пользоваться удочкой, чем дать ему рыбу.»

• Такой босс защищает своих подчиненных от лишних проблем. Например, если в подразделении планируются серьезные перемены в руководстве, людям необязательно знать об этом до тех пор, пока они не будут внедрены.

• Если работник не может решить ту или иную проблему, босс может посоветовать на время отложить ее или задать ему вопросы, которые помогут ему взглянуть на проблему с новой точки зрения.

Эти простые рекомендации, конечно, не способны устранить все проблемы взаимоотношений между начальником и подчиненным.

Одно исследование, четко продемонстрировавшее мощь мудрого босса, показало, что он способен защитить сотрудников даже от физических и психологических проблем, вызванных стрессом, например от ожирения, ослабления сексуальных способностей и депрессии.

С. Кобаса и М. Пьюсетти начали свои исследования с выяснения, почему одни люди подвержены стрессам, связанным с работой, а другие – нет.

Они провели исследование на базе 170 менеджеров среднего и высшего звена иллинойского филиала AT&T. Это подразделение отлично подходило для исследований стресса, поскольку в это время в нем происходили серьезные изменения политики и структуры организации.

Все сотрудники испытывали сильный стресс, но те, кто пользовались серьезной поддержкой босса, болели в этот период в два раза реже, чем те, кто такой поддержки не ощущал.

Но самым удивительным результатом исследования было то, что работники, которые считали семью надежной защитой от стрессов, страдали от стрессов, связанных с работой, больше всего. Причем это относилось даже к тем, кто имел очень надежный социальный статус: высокую зарплату или хорошую должность.

Был сделан вывод, что наибольшему риску подвергаются не обладающие личной выносливостью люди, которые, не ощущая поддержки непосредственного начальника, обращают свои взоры к семье.

По предположению С. Кобасы, семьи этих работников оказывали им не тот вид поддержки, которая была им нужна для преодоления проблем на работе. В то время как их должность требовала от них самодисциплины и напряженного труда, семьи часто поощряли в них такие чувства, как обида и жалость к себе.

С точки зрения Кэри Банкер, психолога, который провел свое всестороннее исследование двухсот менеджеров нью-йоркского филиала AT&T, «дело не в том, что семья не способна стать защитой от стресса; дело в том, что она, в общем, не может защитить от стресса, связанного с работой».

А если мудрый босс способен стать наилучшей защитой для столкнувшегося с проблемами подчиненного, то начальник с неправильными представлениями способен нанести ему и физический, и нравственный вред.

Это подтверждает исследование 357 сотрудников Министерства обороны США, в основном, сотрудников авиабаз ВВС северо-запада страны. Оказалось, что единственным связанным с работой фактором, способствовавшим повышению холестерина в крови (основная причина сердечно-сосудистых заболеваний), был излишне властный, деспотичный начальник.

Уильям Хендрикс, профессор менеджмента Университета Клемсона, Южная Каролина, утверждает: «Такой босс, сторонник жестких правил, больше озабочен мелочами вроде своевременного прихода на работу, чем общей картиной производительности людей. Он четко следует инструкциям и не позволяет сотрудникам нарушать правила, даже если это позволит им повысить эффективность».

Другие факторы, способные снизить вероятность стресса, – правильный режим питания, физические упражнения и общий баланс в жизни. В табл. 18.4 описаны наиболее и наименее стрессовые стили жизни.

Чтобы управлять другими людьми, обеспечивая высокую эффективность и низкую вероятность стрессов, мы рекомендуем следующее.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь распределять работу с учетом этих факторов. Как только они добьются успеха в одних заданиях, увеличьте их рабочую нагрузку, если они этого хотят. В подходящей ситуации расширьте их полномочия.

Таблица 18.4. Стрессовый и не стрессовый стили жизни

Источник. Karl Albrecht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs. NJ.: Prentice-Hall, I9791, p. 107–108. © 1979 by Simon & Shuster. Воспроизводится с разрешения Simon & Schuster, Inc.

2. Позвольте работникам отказываться от выполнения, если у них имеются для этого веские основания. Если все же необходимо, чтобы они выполнили задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, обеспечив их всеми необходимыми ресурсами.

3. Четко опишите конкретные сферы полномочий, ответственности и ожиданий. Используйте двусторонние коммуникации и обратную связь.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к своим подчиненным, развивайте их способности и обсуждайте с ними проблемы.

 

Резюме

1. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, каждая из которых стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой делать то же самое. Конфликт может возникнуть между индивидуумами, индивидуумом и группой и между группами.

2. Потенциальные причины конфликта: сообща используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, в восприятии, ценностях и стиле поведения, в уровне подготовки и образования людей, а также неэффективные коммуникации. Если ситуация связана с минимальными персональными потерями или угрозами, люди на потенциальный конфликт, как правило, не реагируют.

3. К структурным методам разрешения конфликтов относятся разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

4. К потенциальным негативным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, ухудшение морального климата, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия и коммуникаций и усиление лояльности к неформальным подгруппам и организациям. Однако эффективно управляемый конфликт может иметь позитивные последствия, например обеспечить принятие людьми решений, повысить разнообразие мнений в процессе принятия решений и усилить сотрудничество в будущем.

5. Существует пять межличностных стилей разрешения конфликтов. Уклонение – уход от конфликта. Сглаживание – поведение, базирующееся на том, что причин для раздражения нет. Принуждение – применение законной власти или давления, чтобы навязать свою точку зрения. Компромисс – некоторая уступка иной точке зрения – является эффективным стилем, но не всегда обеспечивает оптимальное решение. Решение проблем – стиль, предпочитаемый в ситуациях, требующих разнообразия мнений и информации. Он характеризуется открытым признанием различий во взглядах и необходимостью учесть этот факт с тем, чтобы выработать решение, приемлемое для обеих сторон.

6. Изменения влияют на все организации и все уровни менеджмента, но организации, действующие в неустойчивой внешней среде, подвержены этому влиянию больше, чем другие. Возможны перемены любого внутреннего фактора организации, а поскольку все эти факторы взаимосвязаны, планируя перемены одного из них, менеджмент должен учитывать их влияние на остальные.

7. Фазы эффективного внедрения организационных перемен – давление и пробуждение, вмешательство со стороны и переориентация, диагностика и осознание, выбор решения и поддержка властных структур, эксперимент и поиск, усиление и принятие.

8. Обычно рекомендуется привлекать людей к процессу перемен, но в некоторых ситуациях это нежелательно. Иногда односторонние действия предпочтительнее, чем разделение власти и распределение полномочий.

9. Сопротивление переменам необходимо рано или поздно преодолеть. Основные причины такого сопротивления – ощущение, что они могут привести к персональным потерям, неопределенность результатов и убеждение, что планируемые изменения неправильны и нежелательны для организации.

10. Организационное развитие – долгосрочные усилия по улучшению способности организации к обновлению, решению проблем и реакции на изменения. Этот подход особо подчеркивает необходимость эффективного управления культурой организации, особенно формальных рабочих групп, а также использования бихевиористских методик и агента перемен. Вмешательство ОР – это мероприятия, направленные на улучшение функционирования организации. К ним относят диагностические мероприятия, обратную связь, обучение и тренинги, структурные перемены, консультации по процессам, создание команд и межгрупповые виды деятельности.

11. Чрезмерный стресс может быть вызван рабочей перегрузкой или недостаточной загрузкой, ролевым конфликтом, неопределенностью ролей, скучной работой, физическими факторами и разными событиями в личной жизни работника.

 

Обзорные вопросы

1. Обсудите четыре типа конфликтов, описанных в этой главе.

2. Каковы основные причины конфликтов?

3. Обсудите функциональные последствия конфликта.

4. Обсудите дисфункциональные последствия конфликта.

5. Опишите четыре структурных метода управления конфликтом.

6. Опишите пять основных межличностных стилей разрешения конфликта.

7. Сравните разные методы и концепции управления изменениями, описанные в этой главе.

8. Кратко опишите три типа распределения власти, которые можно использовать при управлении изменениями.

9. Кратко опишите семь способов управления сопротивлением изменениям.

10. Опишите основные предпосылки и ценности концепции ОР.

11. В какой среде организация наиболее подвержена влиянию перемен? Почему?

 

Вопросы для обсуждения

1. Почему участие работников в процессе перемен, как правило, в высшей степени желательно?

2. Опишите концепцию ОР и обсудите, как она взаимосвязана с организационным развитием.

3. Каков наиболее эффективный метод разрешения конфликта в прибыльной и неприбыльной организациях, а также в новом рискованном предприятии. Обязательно учтите разницу организаций этих типов.

4. Сравните различные методы вмешательства ОР и приведите примеры, когда каждый из них был эффективен в известных вам организациях.

5. Почему поддержка высшего руководства – одно из обязательных условий эффективной программы ОР?

 

Случай из практики

Изменения в Bank of America

Bank of America был основан А. Джаннини – энергичным и склонным к риску человеком. С первых лет существования банка Джаннини подчеркивал важность общечеловеческих ценностей и высокого качества обслуживания клиентов. Он стремился повысить качество жизни американцев благодаря услугам своего банка и предложил идею займов с запланированными сроками выплаты. К моменту его смерти в 1949 году банк имел репутацию новаторского учреждения, заботливо относящегося к клиентам.

Но в 1960-х и 1970-х годах Bank of America не выдержал темпов развития банковского дела. Высший менеджмент начал уделять все больше внимания прибылям, а не заботе о людях. Многие менеджеры понимали, что банк отходит от своих основных ценностей, составляющих основу его мощи. В 1983 году была создана группа из сторонних консультантов и аналитиков банка, которая должна была проанализировать его состояние и выявить основные, с точки зрения сотрудников, ценности организации.

В результате ряда интервью с работниками были выявлены следующие убеждения.

1. «Не рискуй зря.» Среди сотрудников преобладала точка зрения, что неудача стоит денег. Считалось, что инвестиции в новые идеи должны окупаться немедленно.

2. «Будь любезен с каждым.» Это означало, что откровенность не обязательна. Ценные предложения часто не высказывались, поскольку не поощрялись любые конфликты и противоречия.

3. «Эффективность – не главное.» Было распространено мнение, что стаж и опыт важнее эффективности.

4. «Верь тому, что видишь воочию.» Сотрудники чувствовали, что риск и новаторство не поощряются.

Эти выводы очень обеспокоили руководство банка, которое понимало, что в конце 1980-х годов такие убеждения вряд ли позволят организации выжить. Чтобы повысить конкурентоспособность, менеджеры высшего звена Bank of America решили изменить стиль поведения и ценности компании. Была создана новая система ценностей, в частности: 1) «Клиент всегда прав», 2) «Максимально используй новые технологии» и 3) «Вознаграждай по результатам труда».

Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов, вернее всего, привела бы их к цинизму, новые ценности были донесены до людей через существующую структуру менеджмента. Главный исполнительный директор представил новые цели ста менеджерам банка во время общего совещания руководства. Были организованы курсы для ознакомления людей с новыми управленческими целями и обучения новым методам их достижения, например новым процессам оценки эффективности. На курсах опытные менеджеры высшего звена обучали менеджеров низших уровней.

Перемены нашли воплощение и в символике организации. С этого момента сотрудники всех организационных уровней во всем мире, перешедшие на новые ценности организации, награждались нагрудным значком с изображением орла.

Перемены привели к целому ряду усовершенствований. Обзоры с целью оценки уровня удовлетворения клиентов и сотрудников банка подтверждают устойчивый прогресс уже на протяжении нескольких лет подряд.

Вопросы

1. Каким методом разрешения конфликтов, вернее всего, пользовался Bank of America до начала мероприятий по внедрению перемен?

2. Какие внутренние переменные организации (цели, структура, задача, технология и люди) изменились в результате описанных выше мероприятий?

3. Обсудите метод привлечения сотрудников Bank of America к процессу внедрения изменений.

Источник. Robert N. Beck, «Visions, Values, and Strategies: Changing Attitudes and Culture», Academy of Management Executive, February 1987, p. 33–39.

 

Учебный пример 1

Mid-South Airlines

Тимоти С. Мескон

Отделение менеджмента, Университет штата Аризона

Пол Стефенсон – энергичный и предприимчивый человек. Еще студентом он занимался самыми разными видами деятельности (был капитаном команды борцов и президентом научного студенческого общества Tau Kappa Epsilon) и попробовал себя на самых разных работах.

Два года назад Пол, выпускник Университета Южного Миссисипи, был принят на должность агента аэродромного обслуживания Mid-South Airlines. Mid-South – крупная региональная транспортная авиакомпания с головным офисом в Мемфисе, штат Теннеси. Хотя стартовая зарплата в 11 500 долл. в год не слишком устраивала Пола, она давала огромные возможности для развития и путешествий и как нельзя лучше подходила для человека, готового много работать и желающего посещать разные интересные места при небольших затратах.

Работа агента аэродромного обслуживания в Mid-South Airlines ничем не отличается от аналогичной работы в любой другой авиакомпании. Он отвечает за транспортировку, погрузку и разгрузку багажа, груза и почты. Увеличение миграции населения в южные районы США привело к росту компании Mid-South и созданию новых рабочих мест на низовом и среднем уровнях менеджмента. Все менеджеры-новички в Mid-South должны были начинать с низового уровня, но Пол сразу понял, что в этой быстро развивающейся авиакомпании отличные возможности для карьерного роста, и предвидел свое блестящее будущее в ней.

После восьминедельной программы ориентации в головном офисе фирмы Пола направили на базу компании в Галфпорт-Билокси, штат Миссисипи, – знаменитый курорт на берегу Мексиканского залива. Отдыхающие наслаждаются здесь солнцем, прибоем, гольфом, теннисом и прекрасными гостиницами. В недавнем прошлом законодательным органам Миссисипи удалось резко снизить загрязнение залива в результате сброса отходов и слива канализационных вод, и туризм снова стал «королем» этого района. Национальная сеть гостиниц возвела в Галфпорте огромный гостиничный комплекс, и общие экономические условия в регионе улучшались не по дням, а по часам.

Поначалу Пол был счастлив, что живет в родном штате, недалеко от семьи, но скоро понял, что в этой ситуации ему недостает мобильности. Темпы работы были неспешными, как и продвижение по службе. И после полутора лет работы в Галфпорте Пол попросил о переводе на базу в Мемфис. Его боссу Эд Уайли очень не хотелось давать разрешение на этот перевод, поскольку Пол, несомненно, был отличным работником. Но Эд понимал, что на базе в Галфпорте возможности молодого сотрудника ограничены, и он, хотя и неохотно, направил заявление Пола в головной офис. Через полгода Пол начал работать в Мемфисе.

Его включили в бригаду из нескольких опытных агентов, давно работавших в Mid-South, причем в лучшую смену – с 8.30 до 17.00. Довольный назначением, Пол решил начать личную кампанию за первое повышение по службе. Но уже через неделю один из его коллег, Майк, начал подтрунивать над стараниями Пола. Майку было 55 лет, он проработал в Mid-South 25 лет и слыл доброжелательным и приятным человеком. Пол посмеялся над комментариями Майка, но спустя несколько дней двое других сотрудников, Тим и Стюарт, тоже начали намекать, что Пол слишком старается и ему надо бы умерить свой пыл. Дружеское подшучивание продолжалось почти месяц, но Пол оставался верным своему решению добиться как можно большего.

И вот однажды в полдень, когда все пять самолетов в секторе Пола были готовы к вылету, в офис поступил запоздалый телефонный звонок с просьбой задержать рейс 289 в Ноксвилль, который должен был принять на борт спецгруз. Из Чаттануги прибыла дюжина подопытных мышей, заказанных факультетом психологии Университета штата Теннеси, и в связи с характером проводимых на них экспериментов требовалась специальная доставка груза. Это не была необычная ситуация. Самолеты часто задерживались, чтобы перевезти лабораторных животных, предназначенные для трансплантации человеческие органы, почту и другие срочные грузы. Звонок принял Майк, который и попросил Пола посигналить пилоту о задержке вылета. Он также сказал Полу открыть передний грузовой отсек и подождать у самолета прибытия груза с мышами. Пол побежал к самолету, подал сигнал пилоту, открыл отсек и запрыгнул в герметичный багажный отсек DC-9, чтобы защитить уши от воя реактивных двигателей. Джон, еще один старый работники авиакомпании, подошел к люку и сказал Полу, что груз уже в пути.

Пол услышал звук мотора подъехавшего грузовика, дверца люка захлопнулась, и самолет начал движение. Рейсу 289 было дано разрешение на вылет в Ноксвилль, и он начал выруливать на взлетную полосу В.

Вопросы

1. Подберите определение понятию «выскочка».

2. Проведите анализ сети формальных коммуникаций в Mid-South.

3. Проведите анализ сети неформальных коммуникаций в Mid-South.

4. Если бы вы были непосредственным боссом Пола, что бы вы сделали, чтобы предотвратить подобную ситуацию?

 

Учебный пример 2

Джек Уэлч и General Electric

Кэрон Сент-Джон

Университет штата Джорджия

Джек Уэлч – пятидесятилетний президент одной из крупнейших компаний США General Electric. Он вырос в рабочем районе Салема, штат Массачусетс, и всегда отличался напором и огромными амбициями. Он изучал химическое машиностроение в Массачусетском университете, после чего получил докторскую степень в этой же области в университете штата Иллинойс.

Закончив учебу, Джек пришел в отделение пластмасс General Electric и принял непосредственное участие в разработке сверхпрочного пластика – продукта, который широко используется в автомобилестроении и компьютерной индустрии и приносит многомиллионные прибыли. Но если его технические навыки достойны подражания, наибольшую известность он приобрел благодаря своему невероятному маркетинговому чутью. К 35 годам Уэлч возглавил отделение пластмасс, а к 40 стал вице-президентом корпорации.

Сегодня под руководством Уэлча General Electric реализует то, что Business Week назвал «самыми серьезными переменами за всю 108-летнюю историю компании». Уэлч объясняет необходимость перемен так: «Мы хотим быть компанией, которая постоянно обновляется, стряхивая с себя прошлое и адаптируясь к изменениям». Уэлч стремится к тому, чтобы фирма была сосредоточена на высоких технологиях и сохраняла только те традиционные направления бизнеса, в которых она доминирует и которые приносят прибыль.

Когда Уэлч принял бразды правления фирмой, General Electric выпускала целый ряд устаревших ассортиментов и испытывала огромный прессинг со стороны конкурентов по всем направлениям бизнес-деятельности. По предложению Уэлча компания начала проводить политику изъятия капиталовложений, в результате чего было продано почти 200 предприятий. Затем Уэлч приобрел 70 новых высокотехнологических и сервисных фирм. Он провел массовое сокращение штатов, что привело к ликвидации 100 000 рабочих мест и принесло Джеку прозвище «Нейтронный Джек» (намек на нейтронную бомбу, при взрыве которой люди гибнут, а здания остаются нетронутыми).

Оставшуюся организационную структуру Уэлч также реорганизовал. Он упразднил должность руководителя сектора и некоторые другие элементы формальной организации, что, кроме всего прочего, означало, что главы разных подразделений фирмы отныне должны подавать заявки на финансирование лично ему.

Одни руководители одобряют стиль Уэлча, другие считают его оскорбительным. Уэлчу явно нравятся трудности, и его часто считают излишне агрессивным в отношениях с сотрудниками. Его идея «конструктивного конфликта», по сути, превратилась в бесконечную перебранку с вице-президентом фирмы. Некоторые люди считают такой подход поистине деморализующим. Один из руководителей после попытки добиться одобрения своего проекта сказал: «Джек будет гоняться за вами по кабинету и засыпать вас аргументами и возражениями. Вы будете спорить до тех пор, пока он наконец не позволит вам делать то, что вы хотите, но вам будет совершенно ясно, что теперь вам надо просто вылезти из кожи вон, чтобы добиться успеха. Это ритуал. Это как запись добровольцем на фронт». Другой руководитель выразил это так: «Каждый день – новое испытание».

Воинственный стиль Уэлча подразумевает, что менеджеры должны его побаиваться. Недавно Уэлч сформулировал заявление о ценностях компании для всех сотрудников. В нем, в частности, говорилось, что всем, кому эти ценности не подходят, следует подыскать себе новую работу. Некоторых подчиненных Уэлча смутил ультимативный характер этого документа, но мало кто решился высказать свое несогласие с ним открыто. Не желая прямой конфронтации, они нарядились в футболки с надписью «Прими наши ценности или…». Уэлч понял намек и убрал из заявления о ценностях вышеупомянутый пункт.

Некоторые менеджеры не разделяют стремления Уэлча принимать слишком активное участие в повседневном управлении операциями. Он известен тем, что в обход цепи инстанций обращается непосредственно к менеджерам отделов, что, конечно, не нравится управленцам промежуточных звеньев. Он хочет все контролировать сам, и даже его сторонники сомневаются, что в такой ситуации работники низовых уровней осмелятся проявлять инициативу.

Стиль и стратегия Уэлча перевернули все в General Electric с ног на голову, но он убежден, что разрушение – неотъемлемый элемент создания простой и новаторской будущей структуры. Вот как выразил эту мысль один из его друзей: «Джек отлично понимает, через какие потрясения придется пройти GE. Но он чувствует, что, если отказаться от задуманного, дело никогда не будет сделано».

Источники. Marilyn Harris, Zachary Schiller, Russell Mitchell, and Christopher Power, «Can Jack Welch Reinvent G. E.?», Business Week, June 30, 1986, p. 62–67; Marilyn Harris and Christopher Power, «He Hated Losing – Even in Touch Football», Business Week, June 30, 1986, p. 65.

Вопросы

1. Охарактеризуйте основу власти Джека Уэлча.

2. Как бы вы в целом охарактеризовали стиль лидерства Уэлча?

3. Как бы вы охарактеризовали Уэлча, используя подход четырех систем Лайкерта? Какой из пяти стилей принятия решений по Вруму – Йеттону Уэлч предпочитает больше и меньше всего?

4. Какие разные точки зрения на конфликт существуют в GE? Каковы причины конфликта?

5. Какие из внутренних организационных переменных (цели, структура, задачи, технологии и люди) стремится изменить Уэлч?

6. Что вы думаете о стиле Уэлча? Как вы думаете, работа под его началом стимулировала бы или деморализовала бы вас?