Введение

Значение людей для организации мы в этой книге подчеркивали неоднократно, а данная глава полностью посвящена эффективному менеджменту трудовых ресурсов. Начнем мы с вопросов планирования потребностей в этих ресурсах и набора и отбора наиболее подходящих для организации сотрудников. Затем мы обсудим вопросы развития персонала, в частности такие методики, как тренинги и повышение квалификации руководящих кадров. Закончим мы наше обсуждение разделом, посвященным способам повышения менеджерами качества труда работников и, следовательно, уровня их удовлетворенности работой и производительности.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Как уже говорилось, эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой организации. Без людей невозможно само существование организации, а не имея подходящего персонала, организация не сможет достигать своих целей и выживать. Хотя теоретики школы человеческих отношений считали, что данная переменная является определяющей лишь в некоторых ситуациях, очевидно, что управление трудовыми ресурсами – важнейший аспект менеджмента.

В крупных организациях менеджментом трудовых ресурсов, как правило, занимаются специальные отделы кадров, состоящие из профессионалов в этой области. Чтобы эти специалисты могли вносить весомый вклад в достижение целей организации, они должны обладать знаниями не только в сфере своей компетенции; им необходимо знать потребности менеджмента низового звена. Более того, если менеджеры низшего уровня не разбираются в основных методиках управления трудовыми ресурсами, в его механизмах, возможностях и ограничениях, они не могут в полной мере воспользоваться услугами кадровой службы. Следовательно, с методиками управления персоналом должны быть знакомы все менеджеры.

Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы (рис. 19.1).

1. Планирование трудовых ресурсов: составление плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. Наем: создание резервного фонда потенциальных кандидатов на все должности.

3. Отбор: оценка кандидатов на должности и отбор наилучших из них из фонда, созданного в ходе найма.

4. Управление вознаграждениями и льготами: создание структуры зарплаты и пакета льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников.

5. Ориентация и социальная адаптация: ознакомление отобранных кандидатов с их подразделением и организацией, с их требованиями и предпочитаемыми рабочими методиками.

Рис. 19.1. Управление трудовыми ресурсами

6. Тренинги: создание программ для обучения людей навыкам, необходимым для эффективного труда.

7. Оценка эффективности: разработка процедур оценки эффективности труда работников и ознакомление людей с ними.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка процедур перемещения трудовых ресурсов на должности с большей или меньшей ответственностью, расширения их рабочего опыта путем перевода на другие участки работы и функции и прекращения договора найма.

9. Повышение квалификации и профессиональное развитие руководящих кадров: создание программ развития способностей и повышения эффективности труда управленческого персонала.

 

Формирование трудовых ресурсов

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Формулируя цели организации, менеджмент должен определить необходимые для их достижения ресурсы. Потребности в денежных средствах, материалах и оборудовании очевидны, и в ходе планирования их, конечно, не упускают. Потребность в трудовых ресурсах тоже вполне очевидна, но, к сожалению, зачастую планирование этого аспекта носит формальный характер и ему не уделяется должного внимания.

Планирование трудовых ресурсов, по сути, заключается в применении процесса планирования с целью найма и отбора персонала, который условно можно разделить на три этапа (рис. 19.2).

1. Оценка имеющихся ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Рис. 19.2. Планирование трудовых ресурсов

Этапы планирования

Планирование трудовых ресурсов в уже действующей организации вполне логично начинается с оценки имеющихся ресурсов. Менеджмент должен определить, сколько человек занято выполнением каждой задачи, необходимой для достижения конкретных целей. Например, даже в такой относительно простой операции, как управление багажом в авиакомпании, обычно задействовано множество разных работников.

Кроме того, менеджменту надо оценить качество имеющихся у организации трудовых ресурсов. Для этого в ряде компаний, например AT&T, RCA, IBM и т. д., был разработан квалификационный перечень – список навыков производственных и офисных работников с указанием количества людей, ими обладающих.

Второй этап заключается в прогнозировании персонала, необходимого для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Так, когда IBM решила выйти на рынок ПК, менеджменту пришлось включить в планы пункт найма и перевода научно-исследовательского персонала с опытом работы в области микроэлектроники, а также специалистов по маркетингу и сбыту бытовой электроники. Понятно, что при крупных организационных изменениях, например при введении в эксплуатацию нового завода, оценка будущих потребностей в персонале становится весьма сложной и важной задачей. В таких ситуациях необходимо оценить внешний рынок труда и имеющуюся на нем рабочую силу. Сегодня существует целый ряд научных моделей, облегчающих менеджерам выполнение этой задачи.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать на будущие потребности организации в трудовых ресурсах огромное влияние. Например, резкий экономический спад 1980–1982-х годов, привел к сокращению рабочей силы в самых разных отраслях и к перемещению производственных мощностей в страны Тихоокеанского бассейна, в которых стоимость труда намного ниже. По оценкам специалистов на конец 1986 года 75 % компаний, входящих в список Fortune 500, сократили свой персонал на 1000–20 000 человек.

Определив свои будущие потребности, менеджменту надо разработать программу их удовлетворения. Потребности – цели, программа – средство их достижения. Эта программа должна включать четкий график и описание мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению людей, требующихся для реализации организационных целей.

Юридические вопросы

Как уже говорилось, юридические ограничения – это переменная, которую необходимо учитывать в процессе планирования, что особенно относится к планированию трудовых ресурсов. Стандарты по технике безопасности для многих отраслей установлены, например, Законом США об охране труда и здоровья. Разделом VII Закона о гражданских правах от 1964 года запрещена любая дискриминация при найме работников. Сексуальные домогательства, препятствующие принятию справедливых решений в области найма или продвижения по службе, запрещаются Разделом VII этого же Закона. Закон «О недопущении дискриминации беременных» от 1979 года, поправка к Разделу VII, запрещает дискриминацию в области оплаты труда по причине беременности работниц и защищает их права во время отпуска по беременности. Актом о равной оплате от 1963 года запрещена дискриминация в оплате по половому признаку. Существует также огромное количество федеральных норм в области менеджмента трудовых ресурсов и законов, действующих в разных штатах США.

Например, все организации, заключившие с федеральным правительством контракты на более чем 10 тыс. долл. в год, обязаны разрабатывать и реализовывать Планы компенсирующих действий, цель которых заключается в повышении уровня занятости женщин и представителей национальных меньшинств. Реализации подобных программ требуют также законы «О реабилитации» от 1973 года и «О помощи в трудоустройстве ветеранам войны во Вьетнаме» от 1974 года.

Юридические ограничения в отношении программ управления трудовыми ресурсами включаются также в договоры с профсоюзами, в которых оговариваются вопросы карьерного роста, уровень зарплаты разных категорий сотрудников, порядок разрешения конфликтов и т. д. Вопросы контрактов с профсоюзами выходят за рамки предмета обсуждения в нашей книге, но любой менеджер, управляющий людьми, входящими в профсоюз, обязан в них разобраться и пройти соответствующую подготовку в этой области.

Анализ работы

Чтобы нанять подходящих людей, менеджерам надо четко знать задачи, которые они будут выполнять, а также личностные и социальные характеристики работы. Все знания – результат анализа работы, основы основ управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка офисных, производственных, технических и управленческих видов работ становится надежной базой для будущих решений об отборе, оплате труда, оценке эффективности и карьерных перемещениях персонала.

Существует несколько методов анализа работы. Первый – наблюдение за работником и формальное выявление и регистрация всех выполняемых им задач и операций. Второй метод заключается в сборе этих сведений в результате интервью с работником или его непосредственным начальником. Он, конечно, менее точен из-за искажений восприятия интервьюируемого или интервьюирующего. Третий метод состоит в том, что работника просят заполнить анкету или описать свою работу и требования к ней. Информация, полученная в ходе анализа работы, становится основой для действий в сфере управления рабочей силой. На ее основе составляется должностная инструкция – общее описание основных задач, требующихся навыков и полномочий по каждому виду работ, выполняемых в организации. Такие инструкции составляются по всем основным категориям работ. Типичная должностная инструкция приведена во врезке 19.1.

Наем

Наем заключается в создании резервного фонда кандидатов на каждую должность, из которого организация должна выбрать наиболее подходящих. Организациям приходится нанимать людей на все категории работ: офисную, производственную, техническую и управленческую. Масштабы найма зависят от разницы между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней с учетом таких факторов, как выход людей на пенсию, текучесть кадров, истечение срока договора найма и расширение сферы деятельности организации. Обычно организации нанимают людей из внешних и из внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся публикация объявлений в газетах и отраслевых журналах, использование кадровых агентств и работа с выпускниками учебных заведений. Некоторые организации приглашают местное население в отделы кадров, чтобы подать заявления на будущие вакансии.

Большинство организаций предпочитает как можно больше полагаться на имеющийся персонал. Продвижение по службе своих работников дешевле обходится; это также усиливает лояльность сотрудников, улучшает моральный климат и мотивацию. Исходя из теории ожиданий в отношении мотивации, логично предположить, что если работники верят, что их карьерный рост зависит от их эффективности, они будут иметь мотив работать в полную силу. Потенциальным недостатком использования исключительно внутренних источников рабочей силы является то, что ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою в мышлении.

Врезка 19.1

Источник . William F. Glueck, Personnel: A Diagnostic Approach, rev. ed. (Dallas: Business Publications, 1978), p. 108. © 1978 by Business Publications, Inc.

Должностная инструкция менеджера отдела кадров

Общие положения

Отвечает за административное управление персоналом крупной государственной организации или учреждения.

Отвечает за планирование и реализацию программы в области управления кадрами, в том числе за наем, обследование, оценку, назначения, повышения, переводы и рекомендации по изменению статуса работников организации, а также за распространение соответствующей информации среди сотрудников.

Работает под общим руководством, но проявляя инициативу и независимость суждений при оценке эффективности труда сотрудников.

Примеры выполняемой работы

Участвует в общем планировании и разработке политики фирмы с целью эффективного обеспечения ее кадрами.

Посредством бюллетеней, собраний и личных контактов доносит кадровую политику фирмы до всех уровней организации.

Проводит собеседования с кандидатами, оценивает их квалификацию, систематизирует их заявления.

Вербует и отбирает кандидатов для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных работников.

Советуется с менеджерами низового звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма, увольнений, переводов, понижений и т. д.

Осуществляет общий надзор над тестированием кандидатов.

Организует тренинги и координирует эту деятельность с руководством организации и менеджментом низового уровня.

Разрабатывает систему оценки служащих и обучает менеджеров низового звена этой деятельности.

Ведет личные дела работников.

Осуществляет надзор за работой групп сотрудников лично либо через своих подчиненных.

Выполняет другие сопутствующие задания в сфере своей компетенции.

Общие квалификационные требования

Опыт и подготовка: должен обладать большим опытом в сфере управления кадрами.

Образование: четыре курса колледжа или университета со специализацией в области образования и управления кадрами.

Знания, навыки и способности: доскональное знание принципов и практических методов управления, отбора и распределения персонала, а также принципов квалификационной оценки работников.

Популярный метод внутреннего найма заключается в распространении информации о новой вакансии и приглашении работников, имеющих соответствующую квалификацию, подать свое заявление. Некоторые организации требуют, чтобы о любой новой вакансии сначала извещались их сотрудники и их заявления рассматривались прежде, чем заявления людей со стороны. Отличный метод – рекомендации работниками организации своих друзей и бывших коллег; некоторые организации даже платят за это премии.

Основной проблемой найма является стремление специалиста кадровой службы представить свою компанию в максимально выгодном свете. При этом зачастую завышаются ее позитивные аспекты и умалчиваются негативные, в результате чего у потенциального кандидата возникают завышенные ожидания. Исследования показали, что это способствует повышенной неудовлетворенности людей и текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые компании разработали программы, получившие название «Реалистичное предварительное ознакомление с работой», позволяющие кандидатам увидеть объективную картину. Эти программы сильно снизили уровень неудовлетворенности новых сотрудников и текучесть кадров.

Отбор

На этапе отбора менеджеры выбирают наиболее подходящих кандидатов из резервного фонда, созданного на этапе найма. В большинстве случаев выбирается человек, судя по всему, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы, а не кандидат, который представляется самым подходящим для повышения по службе. Объективные решения в данном случае базируются на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте работы и личных качествах. Если определяющим фактором эффективности работы являются технические знания (например, если заполняется вакансия научного сотрудника), то решающими, вернее всего, будут образование и опыт научной работы. Для управленческих должностей, особенно высшего уровня, основное значение имеют навыки межличностного общения и совместимость кандидата с будущим начальством и подчиненными. Эффективный наем и отбор – одна из форм предварительного контроля над качеством трудовых ресурсов.

Наиболее распространенными методами сбора информации для принятия решений при отборе кандидатов, являются тесты, собеседования и центры оценки.

Тесты

Ученые-бихевиористы разработали ряд тестов, позволяющих прогнозировать эффективность кандидатов на той или иной работе. Один из таких отборочных тестов заключается в оценке способности человека выполнять задачи, связанные с его будущей работой, например проверка навыков машинописи или стенографии либо умения работать на станке, демонстрация ораторских навыков и т. д. Другой вид тестов позволяет оценить психологические характеристики индивидуума, например, уровень интеллекта и мотивации, энтузиазм, уверенность в себе, эмоциональную стабильность и внимательность. Чтобы такие тесты были эффективными инструментами отбора, высокие оценки в ходе тестирования должны действительно означать отличные показатели рабочей деятельности, для чего эффективность тестирования надо постоянно оценивать.

Хотя их, по сути, нельзя назвать тестами на способности или наличие психологических характеристик, весьма эффективны при сравнительной оценке уровня квалификации кандидатов анкеты, заполняемые ими при поступлении на работу.

Сведения, которые требуется указать в такой анкете (стаж работы, зарплата на предыдущем месте работы, образование и т. д.), тоже используются при отборе кандидатов, поскольку эти данные, как правило, позволяют отличить более эффективных кандидатов от менее эффективных сотрудников организации.

Несоблюдение принципов тестирования кандидатов, сформулированных Комиссией по обеспечению равных условий найма, может привести компанию к судебному разбирательству, если работник подаст иск и обвинит ее в дискриминации. Подобные требования существуют также и в отношении анкет, заполняемых кандидатами.

Центры оценки

Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для Бюро стратегических служб – предшественника ЦРУ. Первой частной компанией, использовавшей такой центр для отбора управленческих работников и торгового персонала, была AT&T. Сегодня их используют многие крупные фирмы (D. C. Penny, General Electric, IBM и т. д.), в основном, для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценки способность человека выполнять те или иные функции оценивается методами моделирования. В ходе так называемого баскет-теста кандидат играет роль менеджера гипотетической компании и в течение трех часов должен отвечать на звонки, служебные записки, реагировать на разную информацию и т. д. Он принимает решения, общается в письменной форме с подчиненными, распределяет обязанности, проводит совещания, определяет приоритеты и т. д. Другой метод – имитация собрания организации без председателя. Здесь кандидатов оценивают по таким характеристикам, как ораторское искусство, напористость и навыки межличностного общения. К методам отборочных центров относятся также проведение устных презентаций, исполнение ролевой игры, психологические тесты и тесты на определение интеллектуального уровня, формальные собеседования.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования эффективности кандидатов, но они очень дороги и обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования

Собеседования были и остаются самым распространенным методом отбора. Даже неуправленческих работников редко принимают на работу без собеседования, а отбор кандидата на должность высшего уровня нередко связан с десятками интервью, продолжающимися не один месяц. Однако последние исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность данного метода.

Основа этих проблем имеет эмоционально-психологический характер. Так, например, существует тенденция к принятию решения на основе первого впечатления о кандидате, когда дальнейшее собеседование уже не учитывается. Другая проблема – тенденция к оценке кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование до него. Если предыдущий кандидат произвел особо неблагоприятное впечатление, то следующий весьма посредственный будет выглядеть на его фоне хорошо. Кроме того, замечено, что интервьюирующие, как правило, выше оценивают кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых напоминают их собственные.

Исследования показали, что точность данного метода можно повысить благодаря структурированным интервью со стандартизированным набором вопросов. Кроме того, рекомендуется сосредоточить собеседование на вопросах, имеющих непосредственное отношение к будущей деятельности кандидата. Подчеркивая это, М. Майнер утверждает: «Если интервьюер хорошо знает работу, на которую подбирается сотрудник, и какие качества нужны для успеха в ней, он будет более объективен, а его оценка будет намного точнее».

Вот некоторые общие рекомендации, позволяющие повысить эффективность собеседований.

1. Добейтесь взаимопонимания с кандидатом и позвольте ему почувствовать себя свободно и спокойно.

2. В ходе всего собеседования сосредоточьте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте людей по первому впечатлению. Учтите всю информацию.

4. Подготовьте набор структурированных вопросов, на которые должны ответить все кандидаты, но будьте достаточно гибки, чтобы исследовать и другие вопросы, которые могут возникнуть.

Управление зарплатой и льготами

Обсуждая в главе 13 проблемы мотивации, мы описали разные виды вознаграждений в организации. В этом разделе мы обсудим вопросы зарплаты и дополнительных льгот. Тип и объем вознаграждения, предлагаемого организацией, – важнейшие факторы качества трудовой жизни. Исследования показали, что они очень сильно влияют на решения людей о поступлении на работу и об уходе из организации, на количество прогулов, на эффективность труда и т. д. Целый ряд исследований выявил прямую взаимосвязь между количеством прогулов и текучестью кадров и удовлетворенностью людей получаемым от организации вознаграждением. Если же работа еще и приятна человеку, число прогулов, как правило, снижается, а когда она не приносит удовольствия, число прогулов резко возрастает.

Термин заработная плата означает денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную им работу. Она «нацелена на вознаграждение служащих за их услуги (работу) и на их мотивацию к достижению желаемого уровня эффективности». Организация не может набрать и удержать эффективную рабочую силу, если не предлагает ей конкурентоспособного вознаграждения и не использует прогрессивной структуры оплаты, стимулирующей людей не искать работу в другом месте.

Разработка структуры оплаты труда входит в сферу компетенции отделов кадров. Структура оплаты труда организации определяется такими факторами, как результаты соответствующих опросов, условия на рынке труда и производительность и прибыльность организации. Задача разработки структуры оплаты труда для управленческого персонала – еще более сложная задача, поскольку, кроме собственно зарплаты, она зачастую включает различные льготы, программы участия в прибылях и фондовые опционы.

Помимо зарплаты, организации предоставляют работникам разные дополнительные льготы, которые сегодня составляют такую большую часть компенсационного пакета, что эпитет «дополнительные» к ним уже не совсем подходит. Исследование 1986 года показало, что средние затраты на такие льготы составляют 36,6 % от суммы компенсационных выплат, т. е. в долларовом эквиваленте – 7842 долл. на одного сотрудника. Сегодня такие льготы, как отпускные, больничные, оплата страховки и пенсионное обеспечение стали неотъемлемым элементом постоянной занятости. Стоит упомянуть также субсидируемые организацией столовые, выгодные ссуды на обучение детей сотрудников в колледжах, детсады, оплату юридических услуг, фитнес-программы, транспортное обслуживание и дополнительный отпуск за определенное количество лет выслуги.

При традиционном подходе к распределению дополнительных льгот все работники одного уровня получали одинаковые льготы, без учета различий между людьми. Но исследования показали, что разные люди по-разному ценят одни и те же льготы. Их воспринимаемая ценность зависит от возраста, семейного положения, размера семьи работника и т. д. Учитывая это, некоторые организации разработали систему, получившую название «система свободного выбора». Работнику разрешается в установленных пределах самому выбрать наиболее устраивающий его пакет льгот.

Но и эта система не лишена недостатков. Она связана с увеличением затрат на льготы вследствие повышения административных расходов; к тому же некоторые льготы, например страхование, обходятся дешевле, если их закупать в больших объемах. Другая проблема заключается в потребности обучать людей тому, какие возможности при выборе льгот они имеют и как их выбор может повлиять на них в настоящем и будущем. Однако исследования TRW выявили, что при наличии достаточной информации работники вполне способны сделать обоснованный выбор и что большинство людей хотят иметь эту возможность и относятся к ней с большим энтузиазмом.

 

Развитие трудовых ресурсов

Раньше кадровая деятельность практически ограничивалась наймом и отбором. Считалось, что если вам удалось найти подходящих людей, они сумеют выполнить работу. Но большинство современных организаций сегодня понимают, что наем подходящих людей – это лишь начало. В то время как ценность материальных ресурсов организации со временем снижается вследствие амортизации, ценность людских ресурсов может и должна расти. Следовательно, для блага организации и сотрудников как индивидуумов менеджменту следует постоянно заниматься развитием трудовых ресурсов.

Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации.

Далее мы обсудим основные методы развития потенциала работников: ориентацию и социальную адаптацию, оценку эффективности труда, систему вознаграждений, тренинги и развитие, управление карьерным ростом.

Ориентация и социальная адаптация

Первый этап превращения новичка в максимально эффективного члена организации – его ориентация и социальная адаптация. Чтобы человек добился успеха на новом рабочем месте, менеджерам следует помнить, что организация – система социальная, а каждый работник – уникальная личность. Приходя в новую организацию, человек приносит с собой ранее накопленный опыт и взгляды, которые могут вписаться, а могут и не вписаться в новую среду. С. Кэррол и Г. Тоси по этому поводу пишут:

Следовательно, зачастую типичный член организации имеет относительно своей работы набор ожиданий, в некоторой степени нереалистичных с точки зрения ожиданий организации. Имеет место некоторый период приспособления и адаптации, и постепенно человек все лучше понимает, чего ожидает от него организация, а менеджмент – ожидания нового работника.

В ходе этого периода человек путем социальной адаптации (или социализации) вырабатывает новое отношение к работе. Э. Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс «изучения нитей», процесс постижения доктрин и обучения, процесс осознания того, что важно в данной организации или в ее конкретном подразделении».

Для социальной адаптации новых сотрудников организации используют разные инструменты, как формальные, так и неформальные. К формальным, например, относится предоставление организации при найме информации о себе, чем обеспечивается реалистичность ожиданий кандидата. Эти действия обычно сопровождаются тренингами на развитие конкретных рабочих навыков и обсуждением принципов эффективной работы. Дополнительными формальными методами адаптации являются правила, процедуры и рекомендации более опытных коллег. Некоторые организации, например IBM, Pac Bell, 3M и т. д., разработали формальные программы донесения до новичков принципов своей корпоративной культуры, цель которых – сделать так, чтобы все сотрудники, независимо от выполняемых ими функций и должности, вели себя в соответствии с ценностями организации. Во врезке 7.1 представлены основные ценности компании Apple.

Став членом неформальных групп, новый работник узнает неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения и т. д. Нормы, отношения и ценности неформальных групп могут поддерживать формальные цели и ценности организации либо противоречить им.

Обсуждая проблему недостаточного внимания к социальной адаптации новых работников в организациях США, профессора Р. Паскаль и Э. Этос утверждают:

Это удивительно, но в General Motors , долгое время считавшейся одной из самых преуспевающих корпораций, до недавнего времени практически не было корпоративной программы найма и введения новых работников в организацию… Тысячи молодых людей (будущих менеджеров General Motors ) ежегодно нанимались при отсутствии какого-либо централизованного подхода к найму и подготовке. Большинство из них нанимали локальные заводы или подразделения, которые просто выбирали лучших кандидатов из заполнивших анкету в местном кадровом агентстве. Ни общей стратегии, ни структуры или системы для ее реализации, ни оценки результатов… А вот японские корпорации уделяют адаптации новых работников огромное внимание.

Если менеджер не занимается целенаправленной адаптацией новых подчиненных, они часто испытывают разочарование вследствие нереалистичных ожиданий, делают вывод, что на новой работе надо вести себя точно так, как на предыдущей, а также другие неправильные выводы. Кроме того, менеджеру надо учитывать, что-то, что новичок узнает в процессе адаптации, может стать для него полной неожиданностью. Так, исследование на базе выпускников колледжей, нанятых крупной автомобилестроительной фирмой, показало, что большинство из вскоре ушедших из нее выпускников сделали это, обнаружив, что почти все характеристики их работы оказались хуже, чем они ожидали.

Тренинги

Организациям надо постоянно поддерживать способность своей рабочей силы выполнять работу эффективно. Многие организации также заботятся об общем качестве своих трудовых ресурсов. Конечно, основной способ сделать это – нанять и отобрать наиболее подготовленных и способных сотрудников, но этого, однако, явно недостаточно. Необходимо также реализовывать программы систематических тренингов и развития работников, помогая им полностью раскрыть свой потенциал.

Тренинг – это обучение работников навыкам, которые позволят им повысить результативность труда. Их конечная цель заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения ее целей.

Огромная важность тренингов очевидна, но, к сожалению, многие менеджеры не осознают связанных с ними проблем. Один автор пишет:

К сожалению, тренинговые программы иногда разрабатывают и применяют без должного анализа и планирования. Их нередко проводят лишь потому, что «так принято», имитируя действия других фирм. Программы копируются, как модная одежда, без анализа, подходят ли они для той или иной конкретной ситуации.

Существуют три основные ситуации, в которых тренинги особенно полезны и желательны: когда человек приходит в организацию; когда сотрудника назначают на новую должность или поручают ему новое задание; когда при оценке квалификации выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения его рабочих задач.

Вопросы разработки тренинговых программ выходят за рамки нашей книги. Это большая специализированная область знаний. Методов тренингов очень много, и их выбор зависит от характеристик работы и организации. Но мы все же представим вам ряд основных рекомендаций по созданию эффективных программ тренингов.

1. Люди должны иметь мотивы для обучения. Они должны понимать цели программы и то, как она может повысить их эффективность и, следовательно, удовлетворить их потребности.

2. Менеджменту необходимо создать благоприятный для обучения климат. Для этого надо поощрять людей к учебе, обеспечивать их активное участие в этом процессе и поддержку со стороны преподавателей, а также стимулировать в них желание найти ответы на свои вопросы. Очень важно создать подходящую физическую среду. Некоторые организации предпочитают проводить тренинги в специальных центрах, а не у себя.

3. Если навыки, которым обучаются сотрудники, очень сложны, тренинг следует разбить на этапы. Участнику тренинговой программы надо предоставить возможность отработать новые навыки на практике и только потом идти дальше.

4. Необходимо наладить обратную связь с участниками тренингов, сообщая им о позитивных результатах этого процесса и указывая на недостатки. Это может быть похвала преподавателя либо, при использовании современных компьютерных учебных программ, непосредственная обратная связь с оценкой действий обучаемого.

Оценка эффективности труда

После социальной адаптации и необходимых тренингов следующим этапом развития трудовых ресурсов является оценка их эффективности, которую можно считать расширением функции контроля. Как вы помните, процесс контроля включает установление стандартов, оценку результатов с целью выявления отклонений от них и при необходимости проведение корректирующих мероприятий. Оценка эффективности труда также требует, чтобы менеджеры собирали информацию об эффективности каждого работника при выполнении порученных ему обязанностей. Донося эти сведения до подчиненных, менеджеры информируют их о том, насколько успешно они справляются со своей работой, и при необходимости исправляют ситуацию. Кроме того, благодаря оценке эффективности менеджер может выявить лучших работников и с большей пользой использовать их потенциал, переведя их на более интересную и трудную работу.

В основном, оценка эффективности труда служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение, понижение, перевод, прекращение договора найма

Оценивать эффективность труда персонала необходимо для того, чтобы принимать обоснованные административные решения о повышениях, переводах и превращении договора найма. Благодаря повышениям организации могут заполнять вакансии служащими, продемонстрировавшими свои способности на нынешней должности. Они благоприятны и для персонала, поскольку позволяют ему удовлетворять потребности в успехе, достижениях и самооценке. Повышение по службе – отличный способ признания заслуг работника, но повышать надо только тех, кто действительно обладает способностями для эффективной работы на более высоком уровне. К сожалению, иногда людей повышают потому, что они преуспели на своей нынешней должности, но не имеют потенциала для эффективной деятельности в новом качестве. Например, отделы сбыта зачастую назначают отличного продавца на должность менеджера, теряя в результате прекрасного продавца и приобретая посредственного менеджера.

Переводы используются, чтобы расширить опыт работника, а также если менеджеры считают, что человек будет более эффективен на другой работе. Иногда к ним прибегают, если работник работает плохо, но из-за его большого стажа или прошлых заслуг руководство считает, что его увольнение будет неэтичным. В этом случае перевод означает понижение в должности, и непродуктивный работник переводится на работу, на которой он сможет приносить пользу, не блокируя карьерного роста эффективных сотрудников и не мешая реализации целей организации.

Если работнику сообщили о недостаточно высоких результатах его труда и предоставили возможности для улучшения ситуации, но человек все же не хочет или не может соответствовать стандартам организации, трудовой договор с ним приходится расторгать. В любом случае логичное решение в данной ситуации может быть принято только по результатам оценки эффективности труда.

Информационные функции

Оценка эффективности нужна также для того, чтобы снабжать людей информацией об относительном уровне их показателей. При правильном подходе человек узнает не только о том, приемлем ли его уровень эффективности, но и о своих конкретных сильных или слабых сторонах, а также о том, в каком направлении ему следует развиваться.

Мотивационные функции

Оценка эффективности труда – важнейший инструмент мотивации. Выявляя наилучших работников, менеджеры могут адекватно вознаграждать их. Последовательное и позитивное подкрепление нужного поведения, как правило, побуждает людей так же поступать и в будущем. Как вы, вероятно, уже поняли, информационные, административные и мотивационные функции оценки эффективности взаимосвязаны – информация, на которой базируются административные решения, должна мотивировать сотрудника к эффективному труду.

Как улучшить оценку эффективности труда

Исследование показало, что системы оценки эффективности труда работников имеют больше 90 % компаний, но их успех зависит от ряда факторов. Во-первых, чаще всего работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, который должен делать это максимально точно, не основываясь на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь донести эту оценку до людей, что может быть довольно трудной задачей, если их работа неэффективна, а начальник не прошел специального тренинга по методам общения. Из-за этих потенциальных проблем менеджеры отказываются использовать формальные системы оценки эффективности.

Интересные выводы были сделаны благодаря исследованиям оценки эффективности труда на базе General Electric. Оказалось, например, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостаточно хорошей работе, поскольку обычно она вызывает защитную реакцию. Подчиненный больше озабочен самозащитой, а не сутью проблемы и методами ее решения. Как писала группа авторов, «чтобы оценка была полезной, индивидуум должен быть открытым для общения и хотеть обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого менеджеру надо создать спокойный климат, в котором подчиненные могут открыто обсуждать проблемы эффективности труда.

Менеджер должен четко понимать разницу между критикой и обратной связью по результатам труда. Критика – как правило, одностороннее общение, а эффективная обратная связь должна иметь форму двусторонней конструктивной дискуссии.

Следующий вывод из исследований в General Electric: предоставлять людям информацию об их эффективности один-два раза в год недостаточно. Формальных мероприятий данного рода действительно надо планировать одно-два на год, но оценку следует проводить всегда, когда это необходимо, возможно, даже ежедневно. Если подчиненный работает над новым краткосрочным проектом, его работу нужно оценивать два-три раза в месяц, а если человек не уверен в своих способностях, следует обсуждать его успехи практически ежедневно, вырабатывая уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками можно беседовать по мере необходимости.

Третий вывод исследования в General Electric заключался в том, что не следует одновременно обсуждать результаты оценки эффективности и вопросы зарплаты. Сильные и слабые стороны подчиненного лучше обсудить с ним наедине, а не во время обсуждения планов администрации в отношении изменения зарплаты персонала.

Дуглас Мак-Грегор настоятельно рекомендует пользоваться при оценке эффективности труда подходом, ориентированным на результаты. Он утверждает, что традиционный подход неэффективен, поскольку сфокусирован на личных характеристиках работника: инициативе, умении работать в команде, надежности и т. д., что приводит к пристрастной оценке. Кроме того, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения с коллегами, это несет в себе очень мало информации о том, что он делает не так и как исправить ситуацию. По мнению Мак-Грегора, менеджеру и подчиненному надо вместе выработать цели, которые будут использованы как критерий при будущей оценке. Если конкретные цели установить невозможно, менеджеру следует четко описать подчиненному его желательное поведение, а не желаемые личные характеристики или нечеткие рабочие цели (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Расплывчатые и четкие формулировки целей в отношении рабочего поведения

Источник. Craig Schneier, «Content Validity: The Necessity of a Behavital Job Description», Personnel Administrstor, Febr. 1976.

И наконец, оценивая работу подчиненных, менеджеру следует стараться быть максимально объективным.

Исследования показали, что одни менеджеры, в основном, дают всем подчиненным высокие оценки, а другие – низкие, что серьезно снижает точность и полезность оценки эффективности труда работников.

Повышение квалификации руководящих кадров

Повышение квалификации заключается в развитии навыков, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или заданий в будущем. На практике часто используются систематические программы подготовки менеджеров к повышениям. Как и в случае с тренингами, для успеха этой деятельности нужны тщательный анализ и планирование.

Прежде всего организация путем оценки эффективности труда оценивает способности своих менеджеров. Затем путем анализа работы руководство определяет, какие способности и навыки нужны для успешного выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из менеджеров является наилучшим кандидатом на ту или иную должность, а кто нуждается в тренинге и развитии. После этого составляется график развития конкретных сотрудников, которых планируется повысить и перевести на другие должности.

Развитие и мотивация

Конечно, повышение квалификации руководящих кадров, прежде всего, нацелено на то, чтобы менеджеры овладели навыками, необходимыми для реализации целей организации, но это делается также и для того, чтобы удовлетворить потребности более высокого уровня менеджеров: в достижениях, успехе и росте. К сожалению, не все организации предоставляют возможности для удовлетворения этих потребностей путем расширения ответственности и повышения менеджеров. Исследования показали, что выпускники школ бизнес-администрирования отмечают серьезное расхождение между их личными ожиданиями в отношении роста и развития и реально предоставленными им возможностями. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, он обычно увольняется, а всем понятно, насколько нежелательна высокая текучесть управленческих кадров для любой организации, ведь замена такого работника нередко обходится очень дорого.

Методы повышения квалификации управленческих кадров

Квалификация управленческих кадров повышается путем лекций, дискуссий в небольших группах, изучения случаев из практики, чтения, деловых и ролевых игр. Некоторые организации ежегодно проводят специальные курсы и семинары. Другой распространенный метод – ротация рабочих мест. Перемещая менеджера низового звена в разные отделы на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит его с разными сторонами бизнеса. Менеджер познает проблемы разных отделов, постигает важность координации, знакомится с неформальными группами и т. д. Все это необходимо для успешной работы и на высшем, и на низовом уровнях управления.

Японские организации используют ротацию намного чаще, чем американские. Профессор У. Учи, автор бестселлера «Теория Z», утверждает:

В Японии практически в каждом отделе есть сотрудники, которые знакомы с людьми, проблемами и практическими методиками других подразделений организации. Когда возникает потребность в координации, стороны способны понять друг друга и эффективно сотрудничать. Возможно, еще важнее то, что каждый работник знает, что в ходе своей карьеры он будет перемещаться по разным функциям, офисам и даже городам. Во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни применяется для всех сотрудников. Инженер-электрик, разрабатывающий схемы, может быть направлен на производство; механика ежегодно переводят на новый станок, менеджера – в разные подразделения… Если люди всю жизнь работают в одной сфере специализации, они, как правило, устанавливают свои подцели, связанные с этой областью, а не со всей организацией, и не обладают знанием людей и проблем, позволяющим эффективно помогать другим специалистам своей организации.

Другой важный инструмент – повышение квалификации менеджмента в процессе работы. Некоторые фирмы поручают новым менеджерам такую простую работу, что они разочаровываются. Осознав эту проблему, ряд компаний – AT&T, Procter & Gamble, Ford и т. д. – разработали программы, в рамках которых перспективным менеджерам сразу поручают весьма сложные задания, которые, однако, непременно должны быть им по силам.

Одно исследование установило четкую взаимосвязь между сложностью заданий, порученных менеджеру-новичку, и его дальнейшим карьерным успехом. Те, перед кем с самого начала ставились более трудные задачи, вырабатывали более высокие стандарты и были лучше подготовлены к будущей работе, чем те, кто получали менее сложные задания. Карьерный рост также был более быстрым.

Управление карьерным ростом

С 1970-х годов программы повышения квалификации руководящих кадров стали дополняться программами управления карьерным ростом. Один из авторов описал управление карьерным ростом как формальную программу «перемещения работника вверх по организационной иерархии, помогающую раскрыть его потенциал и применить его способности наилучшим с точки зрения организации образом».

Формальная программа управления карьерным ростом дает людям возможность воспринимать работу в организации как «серию перемещений по разным должностям, способствующую развитию и организации, и личности». Это очень важно, поскольку исследования выявили, что люди обычно относятся к своей карьере довольно пассивно. Они позволяют, чтобы важные решения относительно их карьеры принимались другими людьми, а не базировались на их интересах, потребностях и целях. По мнению исследователей, результатом программ управления карьерным ростом является повышенная лояльность людей организации, повышение мотивации и эффективности, снижение текучести кадров и более полное использование потенциала рабочей силы.

Женщины как ресурс управленческих кадров

Многие организации разработали программы развития и карьерного роста, нацеленные на использование женщин в качестве резерва управленческих кадров. В 1950 году женщины составляли 29,6 % занятого населения и занимали приблизительно 13,8 % руководящих должностей. В 1979 году они составляли уже 40 % рабочей силы и занимали 24,6 % управленческих должностей. Однако в наше время женщины, в основном, работают на среднем и низовом уровнях управления. По словам профессора У. Френча, «в основном, причины такого непропорционального представительства женщин на руководящих позициях коренятся в нашей культуре и проявляются в ряде предпосылок мужчин-руководителей относительно женщин». К таким предпосылкам относятся, например, следующие: 1) женщина выйдет замуж и уволится;

2) женщина не будет работать, пока у нее маленький ребенок; 3) женщина неуютно чувствует себя в мире мужчин, а попав в него, мешает мужчинам; 4) женщины ненадежны как работники, они слишком эмоциональны и не могут работать в кризисной ситуации; 5) женщину-менеджера нельзя перевести в другой город, если ее муж занимает такую же или более высокую должность.

В основном, эти предпосылки основаны на старых предрассудках и дезинформации. Недавние исследования четко опровергают большинство из них. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-менеджеров розничной торговли, не выявило их серьезного различия в таких областях, как престиж, ответственность, зарплата, карьерный рост и чувство удовлетворения. Еще одно исследование на базе тысячи менеджеров-мужчин и тысячи менеджеров-женщин показало, что в их стилях управления также нет особых различий. Было, однако, выявлено, что женщины больше поддаются мотивации, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые программы, направленные на активизацию использования женщин на управленческих должностях, нацелены на 1) более глубокое понимание специфики поведения лиц обоих полов на рабочем месте; 2) помощь женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров, мешающих их успеху на управленческих должностях; 3) обучение твердому и открытому общению между мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сетей поддержки» и формирование основы власти; 5) участие в традиционных программах повышения квалификации менеджмента.

 

Повышение качества трудовой жизни

Удовлетворение работника

Одна из важнейших недавних разработок в сфере менеджмента человеческих ресурсов – программы и методики повышения качества трудовой жизни. Дж. Р. Хакман и Дж. Саттл определяют качество трудовой жизни как «степень, в которой члены организации могут удовлетворить свои важные личные потребности благодаря работе в данной организации».

В США интерес к этой концепции стимулировали ряд общественных и частных институтов, в частности Общенациональный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Центр качества трудовой жизни в Огайо и Центр при Калифорнийском университете. Дж. Саттл утверждает:

Рабочая сила сегодня проявляет интерес не только к стимулированию, но и к участию в разработке организационных изменений, направленных на повышение качества трудовой жизни. Явным свидетельством этого интереса, а возможно, и его результатом, является то, что более двух тысяч публичных и частных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих, а также власти штатов и муниципалитеты включились в активную официальную деятельность, нацеленную на повышение качества трудовой жизни. Количество же отдельных заводов, учреждений и рабочих мест, участвующих в этом процессе, по всей вероятности, намного больше.

Интерес к качеству трудовой жизни повысился и в других индустриально развитых странах Запада.

Трудовая жизнь характеризуется высоким качеством в следующих случаях.

1. Работа интересная и трудная.

2. Работники получают адекватное вознаграждение и признание за свой вклад.

3. Рабочие места чистые, хорошо освещены, отсутствует излишний шум.

4. Контроль минимален, но при необходимости немедленно доступен.

5. Рабочие привлекаются к процессу принятия решений, влияющих на них и их работу.

6. Обеспечивается безопасность труда; формируется среда дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Работники обеспечены возможностями для улучшения благосостояния и медицинского обслуживания.

По результатам обзора, проведенного в 1984 году исследовательской организацией Conference Board, 80 % американских рабочих заявили о своем удовлетворении работой, причем 27 % – о большом удовлетворении. Из 20 % неудовлетворенных очень не удовлетворенных оказалось 6,5 %. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные переменные, влияющие на людей. Для этого, в частности, применяются уже рассмотренные нами методы: децентрализация власти; привлечение работников к лидерству, тренинги, повышение квалификации руководящих кадров, управление карьерой и обучение сотрудников методам эффективных коммуникаций и взаимоотношений в группе. Все это позволяет людям удовлетворять их активные личные потребности и повышать эффективность организации при достижении ее целей.

Реорганизация труда

Далее мы подробно обсудим вопросы повышения качества труда путем его реорганизации. Многие ранние идеи менеджмента вращались вокруг разработки рабочих заданий, позволяющей максимально использовать преимущества разделения труда, технологии и автоматизацию. По мере усиления экономической защищенности американских работников изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, и компании начали испытывать все большие затруднения, связанные с природой труда. Становилось все очевиднее, что узкоспециализированные, монотонные задачи вызывают утомление и деморализуют работников. Увеличивалось число прогулов и текучесть кадров, были даже случаи саботажа. В результате польза от повышения производительности вследствие узкой специализации резко снизилась. Чтобы исправить ситуацию, ряд прогрессивных фирм начали эксперименты с реорганизацией труда, стараясь добиться, чтобы труд приносил людям большее внутреннее удовлетворение и давал больше возможностей для удовлетворения их высших потребностей: в достижениях, в самореализации и развитии как личности. Конечно, организации рассчитывали, что это приведет к повышению производительности и снизит убытки вследствие прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение и обогащение работы

Самыми распространенными методами реорганизации труда являются расширение и обогащение работы, связанные с увеличением объема и углублением рабочих заданий соответственно.

Объем работы – это количество разных задач, выполняемых рабочим, и частота их повторения. Если операций всего несколько и они часто повторяются, объем работы небольшой (например, работа на конвейере); если операций множество и они повторяются редко, объем работы большой (например, объем работы кассира в банке больше, чем объем работы компьютерного оператора по вводу данных бухгалтерского учета).

Глубина работы – это относительная степень влияния, которое работник может оказать на свою работу и рабочую среду. К этому понятию относятся такие факторы, как автономность при планировании и выполнении рабочего задания, определение ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет глубокой (содержательной), если он только готовит оборудование и химикаты и убирает лабораторию. Если он к тому же заказывает химикаты и оборудование, сам проводит некоторые эксперименты и составляет отчеты, то можно отнести такую работу к глубокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или глубину. Расширение работы заключается в увеличении ее объема, а обогащение работы предусматривает увеличение ее глубины или содержательности. Во врезке 19.2 описано расширение работы в одном американском банке.

Врезка 19.2

Источник . Business Week, May 16, 1983, p. 103.

Расширение работы

Специализация процесса обработки банковских документов сделала эту работу не менее утомительной и монотонной, чем работа на конвейере. Кристина Щезняк проработала на участке по обработке чеков Continental Illinois National Bank семнадцать лет, из года в год выполняя одни и те же функции. Но теперь она работает на компьютере по «модульной схеме» и самостоятельно выполняет почти все операции по обработке чеков, поступающих от компаний, которые покупают товары и услуги у трех с лишним тысяч корпоративных клиентов банка. «Я считаю, – говорит Кристина, – что сейчас работать намного интереснее. Кроме того, что для меня очень важно, стало меньше ошибок». Кристина обрабатывает чеки, поступившие по почте, заносит их в компьютерную базу, информирует клиентов по телефону о состоянии их счетов, рассылает им необходимые сведения. При такой автоматизированной системе каждый служащий обрабатывает в среднем пятьдесят чеков в час – увеличение производительности почти на 40 %. «Мне нравится новый метод, – говорит Кристина, – потому что теперь я сама обрабатываю весь пакет от начала до конца. Приятно ощущать себя частью единого целого. И перемены в жизни нужны всем.»

Когда желательна реорганизация труда

Повышение мотивации и производительности путем реорганизации труда – еще одна концепция, базирующаяся на двухфакторной теории мотивации Герцберга. Как вы помните, исследования Герцберга выявили, что работа сама по себе является мотиватором, в то время как деньги – это, в основном, гигиенический фактор. На этом основании ученые сделали логичный вывод, что изменение труда с целью повышения внутреннего вознаграждения должно усилить мотивацию и повысить производительность работников. К сожалению, это не всегда так. Более поздние исследования в области мотивации (см. главу 13) свидетельствуют о том, что теория Герцберга применима не ко всем людям и не ко всем ситуациям. Оказалось, что реорганизация труда дает нужные результаты, только если работники и организация обладают определенными характеристиками, которые были обобщены в модели Р. Хакмана и Г. Олдхэма (рис. 19.3).

Рис. 19.3. Модель содержания работ и мотивации труда

Источник. J. R. Hackman, G. R. Oldham, Janson, and Purdy, «A New Strategy for Job Enrichment», California Management Review, vol. 17, no. 4 (1975). Воспроизводится с разрешения.

По мнению Хакмана и Олдхэма, существуют три психологических состояния, определяющих степень удовлетворенности человека работой и его мотивацию. Во-первых, ощущаемая значимость работы, т. е. то, насколько важным, ценным и значимым человек воспринимает свой труд. Во-вторых, ощущаемая ответственность, т. е. насколько человек чувствует себя ответственным за результаты своего труда. И в-третьих, знание результатов, т. е. того, в какой мере человек понимает, насколько эффективна его работа. Работа, организованная так, чтобы конкретные индивидуумы могли в значительной мере испытывать все эти три состояния, должна обеспечить высокую степень мотивации и удовлетворенность работой и привести к снижению числа прогулов и текучести кадров.

На рис. 19.3 отображены основные характеристики работы, позволяющие индивидууму испытывать эти три психологические состояния. Ощущение значимости труда можно усилить, предоставив работнику возможность расширить его навыки, повысив индивидуальность его заданий и их важность. Ощущение ответственности усиливается, если индивидууму предоставляется большая свобода действий. Знание результатов улучшается, если налажена эффективная обратная связь с работником по итогам его трудовой деятельности. Но следует помнить, что такие перемены позитивно воспринимаются не всеми людьми. Как говорилось при обсуждении проблем мотивации, люди отличаются потребностями, отношением к труду и ожиданиями относительно работы. Исследования показали, что люди с сильной потребностью в росте, достижениях и самореализации, как правило, реагируют на обогащение труда позитивно. Если же эти потребности высокого уровня развиты в них несильно, такие изменения их работы не дадут желаемых результатов.

Подход к реорганизации труда зависит и от технологий. Так, организации, использующие технологии массового производства, более ограничены в таких действиях, чем организации, выпускающие индивидуализированные продукты. В фирмах первого типа затраты на реорганизацию труда зачастую превышают ожидаемые выгоды. «Если технология не слишком гибкая и требует значительных капиталовложений, затраты на реорганизацию труда, как правило, очень велики. Наиболее эффективной новаторская организация труда будет при создании новой рабочей среды (завода, офиса, производственной мощности).»

Применение и результаты

Программы реорганизации труда были реализованы в ряде крупных компаний: AT&T, Texas Instruments, Motorola, General Foods, Buick, Banker’s Trust, Merrill Lynch и т. д. Например, в одной из фирм лаборанты чувствовали, что их знания и способности не используются в полной мере, поскольку им доверяют только самую рутинную работу. И в ней была реализована программа, в рамках которой лаборантов начали привлекать к планированию работ и экспериментов, что дало очень хорошие результаты. Texas Instruments реализовала программу, в рамках которой уборщикам предоставили полномочия самим распределять работу, составлять графики и устанавливать стандарты, в результате чего число этих работников сократилось со ста двадцати до семидесяти одного человека, текучесть кадров сократилась со 100 до 10 %, а качество уборки резко возросло.

Эффективность программ по реорганизации труда нуждается в дополнительных исследованиях, но уже сегодня можно с уверенностью сказать, что они способствуют повышению степени удовлетворенности людей работой и качества их труда, а также позволяют снизить число прогулов и текучесть кадров. Однако во многих случаях эти программы не привели к повышению производительности труда, что, по всей вероятности, объясняется и без того высокой эффективностью узкой специализации.

Несмотря на результаты исследований, свидетельствующие о позитивном влиянии программ реорганизации труда на эффективность организаций, некоторые специалисты их критикуют. Так, например, критики считают, что чувство удовлетворенности работников недопустимо ставить выше соображений экономической целесообразности. «Если уж и изменять технологию и оборудование ради повышения качества трудовой жизни, – говорят они, – так только в том случае, если это обещает дать более высокую прибыль». Другие критики утверждают, что «многих работников вполне устраивает их работа, и они вовсе не стремятся к большей ответственности и участию». Кроме того, они считают, что попыткам обогатить работу нередко препятствуют ограничения профсоюзов в форме должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности и квалификационных требований, а также общее недоверие людей. Следовательно, критики делают вывод, что менеджменту следует воздерживаться от реорганизации труда до тех пор, пока он не убедится, что работники относятся к ней позитивно. Далее, в рамках некоторых программ рабочим предоставили больше автономии, полномочий и ответственности, чем они хотели, что привело к снижению производительности и раздражению людей. Следует отметить, что в последнее время критика поддерживает все эти взгляды. Но при тщательной разработке программа реорганизации труда действительно способна повысить чувство удовлетворенности работников и качество их труда и привести к снижению числа прогулов и текучести кадров.

 

Резюме

1. Три этапа планирования трудовых ресурсов – оценка имеющихся ресурсов, оценка будущих потребностей в них и разработка программы их удовлетворения.

2. Для разработки программы управления трудовыми ресурсами необходимо составить четкий график мероприятий по привлечению, найму, обучению и карьерному росту персонала.

3. Наем – создание резервного фонда потенциальных кандидатов на все должности за счет внешних или внутренних источников. Самая распространенная проблема в данном случае – формирование у людей необоснованных ожиданий.

4. Основные методы отбора – тестирование, собеседования и центры оценки. В таких центрах применяются методы моделирования; это эффективный, но дорогой метод. Собеседования используются очень активно, но имеют ряд серьезных недостатков. Наиболее точные результаты дают структурированные собеседования.

5. Развитие работника следует начинать, как только он приходит в организацию, путем формальной ориентации и социализации. Оценка эффективности труда выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показали, что менеджер должен при этом создать в коллективе атмосферу взаимопонимания и наладить обратную связь с работниками. Оценка должна проводиться часто, но обсуждать вопросы зарплаты и эффективности труда одновременно не рекомендуется. Мак-Грегор советует сосредоточить внимание на результатах и взаимно согласованных целях. Большинство авторов считают, что при оценке полезны двусторонние коммуникации.

6. Тренинги – это обучение сотрудников навыкам, позволяющим повысить их эффективность. Развитие работника предусматривает его подготовку к более высокой должности. Этот процесс будет эффективен, если люди имеют мотив учиться, если создан благоприятный для обучения климат и если сложным навыкам обучают поэтапно, с закреплением полученных знаний, а также если налажена обратная связь с обучаемым по результатам его обучения. Повышение квалификации руководящих кадров осуществляется путем организации различных курсов и семинаров и ротации рабочих мест.

7. Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любой переменной, влияющей на людей. Судя по всему, правильное сочетание денежного вознаграждения и дополнительных льгот, которого позволяет достичь так называемая система свободного выбора, повышает степень удовлетворенности людей работой и снижает число прогулов и текучесть кадров.

8. Реорганизация труда заключается в повышении внутренней удовлетворенности людей работой, как правило, за счет обогащения работы путем предоставления большей автономии, обратной связи и более интересных и трудных заданий. Это весьма эффективный метод, но только при наличии определенных условий и с людьми, обладающими определенным набором характеристик. Его особенно трудно применить, если организация пользуется негибкими технологиями, и он не принесет успеха, если, прежде чем прибегнуть к нему, менеджмент не убедится в позитивном отношении к нему работников организации.

 

Обзорные вопросы

1. Назовите и опишите этапы планирования трудовых ресурсов.

2. В чем суть анализа работы и как его применяют?

3. В чем польза тестирования в процессе отбора кандидатов?

4. Опишите центры оценки и методы, которые в них используются.

5. Как повысить эффективность собеседований?

6. В чем разница между зарплатой и дополнительными льготами?

7. Опишите процесс социальной адаптации.

8. Назовите три основные цели оценки эффективности труда.

9. Каковы общие требования к эффективным программам тренингов?

10. Объясните понятие качества трудовой жизни.

11. Сравните методы расширения и обогащения работы.

 

Вопросы для обсуждения

1. В организациях какого типа обычно применяются центры оценки и почему?

2. Будучи потенциальным сотрудником организации, как бы вы готовились к собеседованию?

3. Чем обусловлен успех системы оценки эффективности труда?

4. Какие изменения в социальной среде подчеркивают важность управления карьерой?

5. Сегодня многие фирмы разработали программы укрепления здоровья сотрудников. Почему?

 

Случай из практики

Менеджмент трудовых ресурсов в условиях сокращения штатов

Когда от AT&T отделилась крупная компания – оператор телефонной связи, она моментально сменила свою относительно защищенную позицию в регулируемой среде на позицию, в которой жесткая конкуренция требовала принципиально иного отношения к контролю над расходами. На этот момент в ней работало почти 110 тысяч сотрудников и согласно традиционным принципам организации телефонных компаний было семь уровней управления – от линейного менеджера до главного исполнительного директора.

Традиционный карьерный путь менеджера компании был определен фиксированной моделью. Менеджеры низового уровня частично назначались из числа рядовых служащих, а частично набиралась из выпускников учебных заведений либо из других смежных отраслей. Согласно общей политике, в первую очередь, повышались сотрудники компаний из «семьи» AT&T. К моменту отделения всего 20 % управленческого персонала имели степень бакалавра. Большинство менеджеров низового уровня были выходцами из числа бывших рядовых сотрудников, которые обладали отличными техническими навыками в сфере телекоммуникаций, но имели относительно слабую подготовку в вопросах менеджмента, хотя компания и проводила политику тренингов и активно поощряла обучение своих работников в различных учебных заведениях.

До отделения корпоративная культура базировалась на такой ценности, как обеспечение клиентов услугами телефонной связи на обещанном уровне; вопросы затрат первостепенного значения не имели. Система материального стимулирования персонала также основывалась на обеспечении должного уровня обслуживания потребителей. Конкуренция, по сути, отсутствовала, и оценка выполнялась только Комиссией государственных коммунальных компаний и другими регулятивными органами, которые оценивали только то, насколько телефонные тарифы и тарифы на другие коммуникационные услуги соответствуют установленному законом уровню дохода на инвестиции акционеров. В большинстве случаев это означало, что на любые проблемы сервиса менеджеры реагировали увеличением ресурсов (обычно – человеческих). Кроме того, при возникновении сложных технических проблем к услугам новой компании были ресурсы Bell Laboratories, Western Electric и других подразделений AT&T. Теперь же ей надо было иметь свои технические службы.

После выхода из AT&T компания стала частью одного регионального холдинга, и бизнес-среда в ней резко изменилась. Во многих областях усилилась конкуренция. Эксклюзивная франшиза сохранилась только за услугами локальной телефонной связи. Продажей телефонного оборудования, междугородной телефонной связью и многими другими услугами связи теперь занималось множество конкурентов. Но при этом компании отныне было позволено конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что ей необходимо создать новую корпоративную культуру, в которой ценится умение рисковать и конкурировать, и, следовательно, с большим вниманием относиться к затратам.

Стратегический план компании включал ряд весьма трудных задач для менеджеров. Им необходимо было сократить численность сотрудников с 110 тысяч до 65 тысяч, сохранив при этом высокий уровень обслуживания и не увеличив затраты. Было решено сократить как минимум один уровень управления. Необходимо было усилить предпринимательские навыки рядовых работников и менеджеров и провести тренинги на приобретение навыков управления в новой среде. Технический персонал компании уже не мог рассчитывать на ресурсы AT&T, следовательно, надо было создать свои ресурсы. Иными словами, менеджерам предстояло изменить корпоративную культуру, улучшить навыки персонала в ключевых направлениях деятельности компании и при этом резко сократить штат компании.

Сократить штат можно было несколькими способами. Одних людей предполагалось перевести в AT&T, другие должны были в скором времени уйти на пенсию. Но очень многих надо было просто уволить, что было особенно трудно, учитывая то, что у многих сотрудников прошлая среда сформировала практически полную уверенность в гарантии пожизненной занятости.

Ряд трудностей возник и в связи с развитием новых навыков управления в новой конкурентной среде. Например, направление служащих на тренинги и в учебные заведения для продолжения учебы воспринималось ими как угроза увольнения. Кроме того, система оплаты труда традиционно не предусматривала вознаграждения за качества, которые потребовались в новых условиях: склонность к риску, навыки маркетинга и сбыта в конкурентной среде, навыки разработки новых продуктов и т. д.

Итак, менеджмент персонала компании столкнулся с такими сложными проблемами.

1. Увольнение большого числа «старых» сотрудников, имеющих специфические навыки, необходимые для работы в прежней компании, но не востребованные в новой конкурентной среде. Компания не имела опыта проведения столь масштабных сокращений, особенно специалистов и менеджеров.

2. Ушедшим на пенсию работникам компания выплачивает пенсионные и пособие на медицинское обслуживание. По прогнозам в результате сокращения число активных пенсионеров должно было увеличиться с 10 тысяч до 35 тысяч человек, что серьезно усложняло задачи подразделения социального обеспечения компании.

3. Большое количество сотрудников разных уровней требовало обучения новым навыкам, необходимым для работы в конкурентной среде.

4. Чтобы адаптироваться к сокращению одного или нескольких уровней управления, была необходима соответствующая реорганизация. При этом возникали весьма острые вопросы: от каких именно уровней следует отказаться и как поступить с менеджерами, работавшими на них.

5. Необходимо было привести систему оплаты труда в соответствие с новым направлением компании, изменив критерии для распределения льгот, премий и карьерного роста.

Компании удалось сократить число сотрудников до 65 тысяч человек, а количество уровней управления – до шести, и она приступила к реализации масштабной программы тренингов и развития персонала.

Вопросы

1. Какие ключевые факторы следует включить в процесс планирования человеческих ресурсов компании?

2. Какие навыки необходимы для управления человеческими ресурсами в период серьезных организационных и культурных перемен? Какие из них понадобятся и после внедрения изменений?

3. На каких факторах вы предложили бы базировать систему оценки эффективности труда сотрудников компании в новой среде?

4. Какие методики найма вы порекомендовали бы компании?

5. Каких перемен следует ожидать в системе распределения льгот компании?

 

Введение

Каждая организация должна производить что-то реально ценное для внешней среды. В последнее время усиление международной конкуренции и стремительный технический прогресс вынудили организации переоценить важность и сложность менеджмента операций, в результате которых выпускаются товары и услуги. В этой главе мы обсудим, как организации планируют свои производственные операции с учетом своей общей конкурентной стратегии. Мы расскажем, какие решения принимаются при создании операционной системы, преобразовывающей исходные ресурсы в продукт.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Системный подход к менеджменту операций

Операционная функция

Операционная функция – это деятельность, в результате которой организация выпускает товары и услуги, поставляемые ею во внешнюю среду. Эта функция необходима для любой организации, поскольку без нее она не сможет выполнить свою основную задачу и, следовательно, выжить.

Термины операции и производство взаимозаменяемы, но второй, как правило, подразумевает только выпуск товаров. Термин операции шире, поскольку относится и к такому специфическому продукту, как услуги.

По всей вероятности, больше, чем чем-то другим, операционные функции отличаются природой тех или иных видов деятельности организаций разных типов. Производители автомобилей и бытовой техники преобразуют огромные объемы сырья, например металлопроката, в компоненты и узлы, из которых затем по стандартным технологиям собирают готовые продукты. Строители-подрядчики тоже потребляют материалы в больших количествах, но каждая единица продукции (здание), как правило, имеет уникальную конструкцию. Кроме того, они работают не на заводах, а на строительных площадках, т. е. в местах использования их продуктов. Юридические фирмы, больницы и сервисные фирмы потребляют, в основном, немного материальных ресурсов, и их продукты обычно соответствуют разнообразным и изменяющимся требованиям потребителей, а правоохранительные органы, как правило, «предоставляют услуги клиентам», которые отнюдь не склонны к сотрудничеству с ними.

Операционная система

В главе 2 мы описали организацию как открытую систему, преобразующую вводимые ресурсы в выход. На рис. 20.1 эта концепция расширена, связана с операционной функцией. Общая система операционной функции организации называется операционной системой и состоит из трех подсистем. Мы проиллюстрируем эти подсистемы на примере университета.

Рис. 20.1. Операционная система

Перерабатывающая подсистема выполняет производственные функции, преобразовывая вводимые ресурсы в выход. В случае с университетом основным выходом являются развитие и распространение знаний. Основным людским вводимым ресурсом, непосредственно задействованным в создании этого выхода, является научно-исследовательская и педагогическая деятельность профессорско-преподавательского состава. Перерабатывающей подсистемой потребляются и такие материальные ресурсы, как бумага и офисные принадлежности. К капитальным вводимым ресурсам относятся учебные помещения, лаборатории, мебель, оборудование и т. д. Информацию о новейших достижениях в разных научных дисциплинах получают из разнообразных публикаций, в ходе посещения профессиональных встреч и собраний и путем контактов с коллегами из других университетов. Для освещения и отопления помещений, а также для работы компьютеров и другого оборудования необходима энергия, которую поставляют электростанции.

Подсистема обеспечения с производством выхода непосредственно не связана, но она выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В университете к ней относятся библиотека, компьютерный центр, типография, экспедиционная служба, столовая и т. д.

Функция, являющаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, в другой может быть частью перерабатывающей. В университете, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а в коммерческой типографии – является основной перерабатывающей подсистемой.

Подсистема планирования и контроля получает из перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Эта информация поступает из внутренней среды организации (о целях, стратегии, политике и других внутренних переменных (см. главу 3)) и из внешней среды (о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, технологических тенденциях и т. д. (см. главу 4)). Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно огромный объем сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Решения в данном случае, как правило, касаются планирования производственных мощностей, составления диспетчерских графиков, менеджмента материальных запасов и контроля качества. В университете эти функции выполняет администрация: деканат, приемная комиссия и учебная часть. Графики занятий составляются на базе заявок студентов на изучение разных дисциплин, имеющегося профессорско-преподавательского состава и наличия учебных помещений.

Суть менеджмента операций

Многочисленные сферы ответственности операционных менеджеров можно разделить на три категории.

1. Разработка и реализация общей стратегии для управления операционной деятельностью организации.

2. Разработка и внедрение операционной системы, в том числе технологическая подготовка производства, решения о размещении и проектировании производственных мощностей, распределение работы и установление операционных стандартов.

3. Планирование и контроль текущих операций в системе.

Далее в этой главе мы обсудим операционную стратегию и операционные системы, а в следующей – вопросы планирования и контроля.

Очевидно, что операционному менеджеру приходится иметь дело с огромными объемами информации, для чего он должен обладать аналитическими способностями и уметь оценивать новые технологии. В выполнении операционной функции обычно занято больше людей, чем в любой другой организационной сфере, и именно люди в конечном итоге определяют успех любой операционной системы. Следовательно, операционный менеджер должен обладать большим набором аналитических и технических знаний, а также отличными навыками межличностных отношений.

В главе 1 мы определили производительность как соотношение количества единиц на выходе и количества единиц вводимых ресурсов. Чтобы лучше понять, какие сложные задачи приходится решать операционным менеджерам, будет полезно расширить концепцию эффективности системы.

Эффективность операций – рыночная стоимость выхода, деленная на общие затраты организации на потребленные вводимые ресурсы.

Рыночная стоимость выхода, кроме количества единиц выхода, определяется рядом других факторов, в частности следующими.

1. Насколько весь комплекс выпускаемых товаров или предоставляемых услуг соответствует спросу на каждый из них.

2. Насколько качествен выход.

3. Насколько своевременно был произведен выход с учетом модели спроса и обязательств относительно поставок перед потребителями.

4. Насколько гибко операционная система реагировала на конкретные потребности индивидуальных потребителей.

Общие затраты организации на потребленные вводимые ресурсы также определяются не только их количеством в единицах, но и другими факторами.

1. По какой цене приобретались материалы?

2. Каковы были затраты на хранение материалов в запасах до момента их использования?

3. Каковы были затраты на заказ и получение материалов?

4. Какие затраты понесла фирма вследствие нехватки материалов?

5. Какие затраты понесла фирма вследствие проблем с качеством материалов?

Если же говорить о таком вводимом ресурсе, как усилия людей, то нужно задать следующие вопросы.

1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время? Каковы затраты организации в связи с этим?

2. Использовался ли персонал в соответствии с его квалификационным уровнем или ему пришлось платить за навыки более высокой квалификации, чем те, которые им требовались для выполнения работы?

3. Во что обошлась организации текучесть кадров вследствие изменения рабочей загрузки в системе?

4. Какие затраты понесла фирма в связи с ошибками недостаточно подготовленного персонала или неэффективного контроля?

Существуют и другие факторы, влияющие на общие затраты организации, связанные с ресурсами, потребляемыми их операционной системой.

Эта концепция эффективности операций подчеркивает многогранность и сложность задач, стоящих перед операционными менеджерами, порой противоречащих одна другой. Так, иногда вовремя выпустить продукт можно лишь благодаря сверхурочной работе. Во врезке 20.1 описан конфликт между инженерной креативностью и эффективностью производства.

Врезка 20.1

Источник . К. Wiegner, «Manufacturing Was an Afterthought», Forbes, January 27, 1986, p. 34–35.

Производство напоследок

В Tektronix долго руководствовались инженерными соображениями – вся слава доставалась создателю нового продукта, а не людям, которые тысячами выпускали его. При усилении конкуренции разработчики создавали новые более дорогие продукты; фирма даже не пыталась удешевить производство уже выпускаемых изделий. В итоге материальные запасы фирмы увеличились с 214 млн. долл. в 1979 году до 314 млн. долл. в 1983 году.

В конце 1970-х годов японцы решили атаковать весьма прибыльный бизнес компании по выпуску осциллоскопов, и Tektronix была вынуждена затратить 50 млн. долл. за модернизацию. В рамках этой программы менеджерам пришлось переучивать людей, воспитанных на культуре, в которой жесткие правила считались несовместимыми с креативностью. Теперь эффективность производства стала не менее важной, чем творческий подход. Уильям Велсинк, возглавивший программу реорганизации производства, отметил: «Возможно, проблема в том, что производственные вопросы оставлялись напоследок».

Проведенные мероприятия быстро принесли плоды. Оборачиваемость запасов выросла по сравнению с 1983 годом на 50 %; 97 % заказов (а не 80 %, как два года назад) выполняются фирмой в срок. В трудном финансовом 1985 году Tektronix при объеме сбыта 1,4 млрд. долл. получила весьма приличную прибыль в размере 90 млн. долл. Прибыль на акцию достигла 11 %.

Классификация операционных систем

Существует несколько классификаций операционных систем. В табл. 20.1 представлена двумерная классификация, основанная на типах выхода и перерабатывающего процесса. С ее помощью можно проанализировать практически любую операционную систему. Далее описаны четыре типа перерабатывающих процессов.

Основной характеристикой проектных систем является то, что каждая единица выхода уникальна по конструкции, задачам, местоположению или по другому важному аспекту; процесс носит неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы выхода затрачивается относительно много времени, оно обычно измеряется неделями, месяцами и даже годами. Все ресурсы системы в определенный момент времени направляются на один или несколько проектов.

Таблица 20.1. Классификация операционных систем

Источник. James В. Dilworth, Production and Operations Management Manufacturing and Non manufacturing, 3rd ed. (New York: Random House, 1986), p. 11–16.

В системе мелкосерийного производства отдельные подразделения или рабочие центры специализируются на разных типах операций. Задание, которое заключается, например, в обработке материала или в обслуживании клиента, проходит через систему отдельно или небольшими группами. Поскольку требования к обработке при каждом задании, как правило, разные, они идут по разным маршрутам с необязательным прохождением через все рабочие участки.

Система массового производства выдает большие объемы относительно стандартизованного выхода. Отдельные единицы выхода лишь незначительно отличаются друг от друга свойствами или комплектацией. Время прохождения продукта через систему относительно мало и обычно измеряется в минутах либо часах. Производственные ресурсы зачастую распределяются последовательно, способствуя прохождению продукта через всю систему.

Система непрерывного производства выпускает большие объемы однородного выхода. Единственный способ различить отдельные единицы производимой продукции – измерить изделие в тех или иных единицах: объем, длина, площадь, вес или время. Вводимые ресурсы поступают в систему непрерывным потоком.

Взаимосвязь с другими организационными функциями

Между операционной и некоторыми другими организационными функциями существует важная и сложная взаимосвязь, которой необходимо эффективно управлять.

Операции зависят от функции разработки, благодаря которой создаются новые продукты, производственные мощности и перерабатывающие процессы. Функция разработки должна иметь с операционной обратную связь по проблемам, связанным с конструкцией продукции, и по возможностям усовершенствования системы.

Маркетинговая функция должна обеспечить надежный прогноз спроса и нужный объем заказов потребителей на выход операционной системы. Кроме того, она должна информировать операционную функцию о любых жалобах потребителей на качество или сроки поставки продукции. Но маркетинг и сам зависит от операций, нуждаясь в информации о наличии готовой продукции в количестве, достаточном для удовлетворения потребительского спроса.

Операционная функция зависит от финансовой функции, поскольку нуждается в денежных средствах для расширения мощностей и поддержки текущего рабочего процесса. А чтобы предоставить капиталы в нужное время и в нужном объеме, финансовой службе нужна информация о производственных планах и расширении производства от операционной функции. Кроме того, подробные данные об операциях ей нужны, чтобы выплачивать зарплату работникам и расплачиваться с поставщиками, выставлять счета потребителям, отслеживать движение запасов и составлять финансовые отчеты.

Функция человеческих ресурсов отвечает за наем, отбор и обучение работников операционной системы. Операционная функция, со своей стороны, должна заблаговременно проинформировать кадровую службу о потребностях в рабочей силе с указанием ее количества и квалификации.

Понятно, что такая взаимозависимость между операциями и другими функциями организации нередко ведет к конфликтам. Например, маркетинговая служба может жаловаться на то, что операционные менеджеры недостаточно гибко реагируют на необычные потребности клиентов, а операционные менеджеры зачастую обвиняют маркетологов в том, что они обещают клиентам что-то, не посоветовавшись с ними, насколько это осуществимо.

Как говорилось в главе 18, основные причины конфликтов между группами – это совместное использование ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии и ценностях, несовместимость характеров и неэффективные коммуникации. Все эти факторы могут привести к конфликту между операционной и другими функциями организации, и операционный менеджер должен быть мастером решения проблем и конфликтов.

 

Операционная стратегия и фирма

Базовая миссия любой фирмы характеризуется цепью «операции – потребности потребителя» (рис. 20.2). Стратегия фирмы заключается в том, чтобы, выполняя операционную функцию, выпускать товары и услуги, удовлетворяющие основные потребности потребителей. Определение того, какие именно потребности будут удовлетворяться фирмой, относится к разряду стратегических решений, принимаемых с учетом мнений всех ее функциональных областей.

Рис. 20.2. Цепь «операции – потребности потребителя»

Если говорить об операциях, то важнейшими стратегическими решениями являются решения о том, как, когда и где будут производиться товары или услуги. Методы, выбранные для производства продуктов, должны быть совместимы с конкретными товарами или услугами. Обратите внимание, что операционный процесс необходимо выбирать только после максимально точного определения потребностей потребителей и выбора продукта.

Конкурентное преимущество

Основная цель операционной функции заключается в преобразовании вводимых ресурсов в выход таким образом, чтобы полученный продукт удовлетворял конкретные потребности потребителей. Выполняя эту задачу, операционная функция должна помочь фирме достичь отличительной компетенции и конкурентного преимущества на рынке. Отличительная компетенция – это то, что фирма делает лучше конкурентов, а конкурентное преимущество – это отличительная компетенция, позволяющая ей привлекать и удерживать потребителей. Например, фирма по доставке может иметь самые большие грузовики в городе. Это будет ее отличительной компетенцией, но не будет конкурентным преимуществом, если большинство клиентов нуждается в доставке небольших пакетов в сжатые сроки. В этом случае преимущество будет иметь фирма, использующая курьеров на велосипедах или мопедах.

Конкурентное преимущество благодаря операциям достигается по-разному. Самый явный способ – добиться меньших, чем у конкурентов, производственных издержек. Среди других нужно упомянуть следующее.

1. Лидерство по затратам.

2. Технические характеристики продукта. Конструкция позволяет использовать продукт с лучшими показателями, например автомобиль, расходующий всего один галлон бензина на пятьдесят пять миль.

3. Надежность продукта. Например, в рекламе автомобиля указывается, что он требует минимального ремонта на десять тысяч миль пробега.

4. Долговечность продукта. Часы Timex, например, известны тем, что «их бьют, а они идут».

5. Скорость доставки. В рекламе Pizza Hut говорится: «Если заказ не доставлен через пять минут после поступления, вы получаете его бесплатно».

6. Надежность доставки. В сфере экспресс-доставки некоторые фирмы выделяются среди конкурентов тем, что гарантируют доставку к указанному часу на следующий день.

7. Индивидуализация продукта. Burger King предлагает клиентам продукты по индивидуальному заказу.

8. Вывод продукта на рынок. В ряде высокотехнологических областей способность своевременно вывести на рынок новый продукт является основой успеха. Репутацию лидера в этой сфере имеет производитель фотоаппаратуры Polaroid.

9. Гибкие объемы производства. Способность регулировать объем производства с учетом спроса зачастую очень важна. Это отлично поняла Chrysler в годы своего возрождения в начале 1980-х.

Стратегические решения в области операций

Чтобы реализовать общий стратегический план фирмы (см. главу 9), операционный менеджер должен принять ряд стратегических решений, которые можно разбить на такие категории.

• Выбор процесса. Конвейер? Специализация труда?

• Производственные мощности. Какие здания необходимо построить?

• Вертикальная интеграция. Покупать сырье или производить его самим?

• Организация рабочей силы. Специализация труда?

• Технология. Лидерство или использование технологий других фирм?

• Товарно-материальные запасы. Производство с хранением на складе или по конкретным заказам?

• Место расположения. Расположить мощности рядом с рынками или с источниками сырья?

Стратегические решения относительно операционной деятельности, как правило, связаны с долгосрочным распределением ресурсов, а тактические решения крат-ковременны и поддерживают стратегические. В начале XX века Генри Форд принял ключевое стратегическое решение о создании конвейера со специализацией труда для стандартизированных автомобилей Model 5. Благодаря этой стратегии он смог стать лидером по затратам в своей отрасли. Его тактические операционные решения, например, в области диспетчеризации операций и управления материалами, обеспечили мощную поддержку стратегии в течение 1920-х годов. Форд стал несомненным лидером в автомобилестроении того времени. Производственные издержки (и цена) продолжали снижаться. Но Форд допустил серьезную ошибку, поскольку не адаптировал свою стратегию к изменяющимся условиям среды. Потребителей перестало удовлетворять единообразие модели, выпускавшейся в одном цвете и с ограниченными функциями. Даже когда Форд понял, что перемены необходимы, ему было очень трудно внедрить их, поскольку основные решения относительно операций серьезно ограничивали их гибкость. В тот день, когда он прекратил выпуск Model 5, Форд по-прежнему оставался самым эффективным автопроизводителем в мире, но в сфере удовлетворения потребностей людей он был далеко не столь эффективен.

Операционная стратегия в международной среде

СМИ уделяют большое внимание увеличению доли так называемой азиатской «производственной машины» на ряде рынков. Особенно сильно деловое и политическое сообщество обеспокоено ее влиянием на автомобильном рынке. Японские автомобилестроители продемонстрировали способность поставлять продукцию более высокого качества при меньших затратах труда, капитала, материалов и энергии. Очевидно, что эти достижения обусловлены не только более низкой стоимостью труда и культурными различиями, но и эффективностью операционных стратегий.

Именно международная конкуренция в области операций заставила фирмы США внимательнее отнестись к цепи «операции – потребности потребителей». Интересно, что многие элементы операционной стратегии, используемые преуспевающими международными конкурентами, основаны на удивительно знакомых концепциях: простота, уменьшение объема партий, более частые поставки комплектующих, сокращение материальных запасов и т. д. В определенном смысле международная конкуренция заставила многие фирмы США вернуться, что называется, к истокам.

В последние годы международная конкуренция оказывает серьезное влияние на операционные стратегии фирм в трех конкретных аспектах. Первый аспект – упор на концепцию производства точно в срок. В соответствии с ней фирма старается получить все материалы точно в тот момент, когда они нужны для производства конечного изделия. По этой схеме поставщик должен поставлять комплектующие по нескольку раз в день, а не раз в неделю, как это было принято в США. Управление по принципу «точно в срок» постепенно вытесняет традиционные методы управления операциями, предусматривающие более объемные поставки с меньшей частотой.

Вторая важная концепция, которой американским фирмам пришлось учиться уже у их международных конкурентов, – это тотальный контроль качества. В соответствии с ней высокое качество продуктов обеспечивается путем включения ответственности за него в должностную инструкцию каждого рабочего. Новый сотрудник изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на оборудовании. Роль отдельной функции контроля качества ограничивается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третья концепция, тесно связанная с предыдущей, – комплексное профилактическое обслуживание. Поскольку рабочие обязуются постоянно следить за своим оборудованием и проводить его профилактику, число поломок резко снижается. В США текущим ремонтом и профилактикой оборудования занимаются специальные ремонтные бригады. Принцип комплексного профилактического обслуживания требует повышения гибкости должностных инструкций рабочих, поскольку в этом случае они должны не только выполнять основную работу, но и заниматься техническим обслуживанием своего оборудования.

 

Этические вопросы менеджмента операций

Сегодня вопросы социальной ответственности и бизнес-этики считаются не менее важными, чем вопросы эффективности операций. То, что бизнес должен играть активную роль в общественной жизни, в наши дни не оспаривает никто.

Вопросы социальной ответственности и бизнес-этики особенно важны для операционных менеджеров по двум причинам. Во-первых, операционная функция обычно охватывает 60–80 % персонала, оборудования и капитала организации. Во-вторых, поскольку операционный менеджер досконально разбирается в технологических процессах фирмы, он лучше других способен оценить социальные последствия действий организации в таких важнейших областях, как безопасность продукта, удаление промышленных отходов, безопасность и права рабочей силы. Даже в сфере маркетинга операционный менеджер зачастую лучше, чем кто-либо другой, способен оценить, насколько честной и правдивой является реклама продуктов компании. Короче говоря, операционный менеджер владеет огромным объемом информации относительно того, насколько эффективно фирма выполняет свои социальные и этические обязанности.

Таким образом, если отрасль хочет стать действительно социально ответственной, в первую очередь, именно операционные менеджеры должны в полной мере осознать, насколько важны этические аспекты их решений. На рис. 20.3 представлены основные этические аспекты решений, принимаемых операционными менеджерами, хотя, конечно, исчерпывающей эту схему назвать нельзя. Во врезке 20.2 описаны две гипотетические ситуации, в которых решения операционного менеджмента непосредственно связаны с этикой.

Рис. 20.3. Операционный менеджер и этические вопросы

Врезка 20.2

Этика в действии

Acme Bicycle. Операционному менеджеру компании Acme Bicycle предстоит принять решение, насколько безопасным должен быть продукт фирмы (велосипед). Максимально безопасная конструкция и реализация плана обеспечения качества, по-видимому, будут нерентабельны, но любое отклонение от максимальной безопасности приведет к травматизму потребителей, которые, однако, явно не готовы платить более высокую цену за более высокий уровень безопасности.

Texcamp Tool Manufacturing. Операционного менеджера пригласили принять участие в программе, задача которой – убедить конкурентов и местное сообщество в том, что в следующем году фирма намерена построить новый завод. Цель этого блефа – отвлечь конкурентов от подобной идеи. Благодаря этому Texcamp обеспечит себе конкурентное преимущество и выиграет время, что позволит ей принять более обоснованное решение о том, когда и где построить новый завод.

 

Разработка продуктов и процессов в производственных операциях

Далее мы обсудим этапы создания операционной системы: разработку продуктов, процессов и производственных мощностей, определение места расположения мощностей и распределение работ. Данный раздел посвящен разработке продуктов и процессов в производственных операциях; в следующем разделе обсуждаются эти же вопросы в сфере сервисных операций.

Критерии и альтернативы разработки

Разработка продукта

Продукты должны разрабатываться так, чтобы удовлетворить потребности потребителей. Чтобы проанализировать конкретные запросы и требования пользователей продукта, разработчик должен учесть относительную значимость следующих критериев разработки продукта.

1. Затраты.

2. Экономичность использования.

3. Качество.

4. Элементы роскоши.

5. Размер, мощность или прочность.

6. Долговечность.

7. Надежность в эксплуатации.

8. Требования к обслуживанию и его простота.

9. Гибкость в использовании.

10. Безопасность использования.

Чтобы получить продукт с желаемыми характеристиками, разработчик должен определиться с альтернативами разработки продукта относительно следующих параметров.

1. Размер и форма.

2. Материалы.

3. Соотношение стандартных и необязательных элементов.

4. Модульные компоненты.

5. Дополнительные компоненты для повышения надежности.

6. Свойства, обеспечивающие безопасность.

Очевидно, что, делая выбор в первом и втором случаях, разработчику приходится идти на компромисс. Например, комплектация автомобиля кондиционером сделает его более роскошным продуктом, но увеличит требования относительно техобслуживания.

Разработка процесса

Закончив разработку продукта, необходимо разработать процесс, с применением которого он будет выпускаться. В данном случае также надо начать с оценки относительной значимости критериев разработки процесса.

1. Производственная мощность.

2. Экономическая эффективность.

3. Гибкость.

4. Время производства.

5. Надежность.

6. Эксплуатационная надежность.

7. Стандартизация и постоянство результатов.

8. Опасность для здоровья и угроза безопасности рабочих.

9. Удовлетворение социальных потребностей рабочих.

Чтобы разработать процесс с желаемыми характеристиками, разработчик должен определить альтернативы разработки процесса.

1. Тип перерабатывающей системы (проектная, мелкосерийное или массовое производство, непрерывный процесс или их комбинация).

2. Производить или закупать комплектующие.

3. Выполнять конкретные задачи самим или передавать субподрядчикам.

4. Методы переработки (например, покраску можно осуществлять аэрографом, кистью или погружением изделия в краску).

5. Степень механизации и автоматизации.

6. Степень специализации труда.

Ясно, что разработка продукта влияет и на разработку процесса, и их разработчики должны тесно сотрудничать друг с другом. Им необходимо четко знать, какие потребности должна удовлетворять операционная система, и какая отличительная компетенция позволит достичь конкурентного преимущества.

Жизненный цикл продукта и процесса

По мере прохождения продуктом своего жизненного цикла процесс, используемый для его выпуска, тоже должен развиваться вполне предсказуемо, в противном случае конкурентоспособность организации серьезно снизится.

На этапе вывода продукта на рынок объемы его сбыта невелики. Его конструкция еще окончательно не устоялась, и конкурентоспособность базируется не на цене, а на отличительных характеристиках. На этой стадии процесс должен быть гибким, чтобы его можно было быстро изменить с учетом изменений конструкции. Способность процесса производить продукт в больших объемах и с небольшими затратами не имеет большого значения. Процесс на этом этапе может быть трудоемким и относительно слабо автоматизированным.

По мере того, как продукт становится все более зрелым, его конструкция, как правило, становится все более стандартизированной, а объемы сбыта увеличиваются. Доминирующим конкурентным фактором становится цена, а экономическая эффективность и стабильность выхода приобретают первостепенное значение. Соответственно, процесс, по всей вероятности, должен стать капиталоемким и в высшей степени автоматизированным, позволяющим выпускать продукт массово. Наглядным примером концепции жизненного цикла продукта и процесса является индустрия ПК.

Современные производственные системы

Развитие компьютерных технологий привело к настоящей революции в разработке производственных систем. В этом разделе мы опишем ряд основных технологий, используемых в производственных процессах.

Автоматизированное проектирование (АП) позволяет разработчику продуктов создавать в компьютере конструкции, которые раньше приходилось разрабатывать с применением чертежей. Все данные сохраняются в памяти компьютера, легко извлекаются и изменяются. В нужный момент информацию и чертежи можно распечатать. Это очень ускоряет работы над новым продуктом и позволяет проработать разные варианты. Более того, компьютер способен даже выявлять некоторые ошибки, допущенные разработчиком.

Автоматизированная система управления производством (АСУП) – это целый диапазон технологий, позволяющих управлять производственным оборудованием с помощью компьютера. Эта технология выходит за рамки обычной автоматизации, поскольку применима в условиях гибкого производственного процесса. Компьютер передает на управляемый станок новый набор команд и изменяет выполняемую им задачу.

Роботы – программируемые устройства, позволяющие манипулировать материалами и инструментарием, что раньше делали только рабочие. Они особенно полезны на монотонных, повторяющихся, утомительных и скучных видах рабочих, там, где требуется повышенная стабильность выхода, и на опасных работах. Кроме того, при необходимости роботов можно перепрограммировать и «обучить» новым задачам.

Автоматизированная складская система предусматривает использование управляемой компьютером погрузочно-разгрузочной техники, которая размещает товары на складе и по команде извлекает их. Компьютер также контролирует прохождение каждого продукта на складе. Эти системы не только замещают ручной труд, но и позволяют экономить складские площади, ускорять складские операции и улучшать контроль над материальными запасами.

Общей чертой всех этих технологий является то, что они повышают гибкость производства. Производственные процессы, объединяющие все эти технологии, называют гибкими производственными системами (ГПС). Они позволяют обеспечить высокий уровень автоматизации без утраты гибкости. Стоимость наладки оборудования при применении ГПС резко снижается, что повышает экономичность выпуска товаров небольшими партиями. Экономическая целесообразность и конкурентные преимущества ГПС первыми признали японцы. Производители США и сегодня не достигли их уровня во внедрении и применении этих технологий.

Объединение описанных выше технологий с интегрированной автоматизированной информационной системой менеджмента называют комплексно-автоматизированным производством (КАП). Сегодня КАП – это концепция, но все необходимые для ее создания технологии уже существуют. Задача в том, чтобы интегрировать их и управлять ими как единой системой. Следует отметить, что многие прогрессивные производственные фирмы работают над созданием «фабрики будущего» с огромным энтузиазмом.

 

Разработка продуктов и процессов в сервисных операциях

Сегодня, когда в сфере услуг занято около 70 % рабочей силы США, значение этого сектора экономики переоценить нельзя. Хотя многие принципы операций применимы как к производственным, так и к сервисным операциям, существует также ряд серьезных различий, и одно из самых важных – разработка сервисного продукта и процесса, используемого для предоставления услуг.

Характеристики услуг

Сервисные операции имеют ряд важных с точки зрения менеджмента операций характеристик. Во-первых, потребитель обычно присутствует при процессе предоставления услуги, т. е. контакт, или взаимодействие, с потребителем более тесен, чем при производстве товаров. Рабочий конвейера, например, вообще не контактирует с потребителями, а сотрудники больницы взаимодействуют с клиентами очень активно. Во-вторых, для сервисной сферы характерна более высокая степень индивидуализации продукта. В-третьих, сервисные операции, как правило, более трудоемкие, чем производственные. Из-за всех этих характеристик управлять эффективностью операций в сфере услуг сложнее, чем в производстве. Если говорить об операциях, то именно эти три особенности, а не разная степень материальности продукта отличают сервисную сферу от производственной.

Особенности разработки системы предоставления услуг

При разработке системы предоставления услуг необходимо учесть ряд важных факторов.

1. Место расположения сервисного предприятия, в первую очередь, определяется место расположением потребителей, а не сырья, материалов или других факторов.

2. Потребности и ожидания потребителей обычно приоритетны по сравнению с соображениями эффективности.

3. Графики работ составляются с учетом желаний потребителей.

4. Оценка качества выхода сервисного процесса – трудная задача.

5. Работники должны обладать хорошими навыками общения с клиентами.

6. Производственные мощности обычно рассчитываются по пиковому, а не по среднему уровню спроса.

7. Невозможно создать запасы готовых продуктов в период низкого спроса для их использования во время пикового спроса.

8. Оценить эффективность работы сотрудников трудно, поскольку низкий выход зачастую обусловлен не их плохой работой, а отсутствием спроса на сервисный продукт.

9. Масштабные операции в сфере услуг – явление редкое.

10. Зачастую трудно разграничить маркетинг и процесс предоставления услуги.

Совершенствование сервисных операций

Несмотря на особенности, затрудняющие обеспечение эффективности сервисных операций, существует ряд методов, которые нельзя не упомянуть. Они нацелены не только на повышение эффективности, но и на усиление конкурентного преимущества, поскольку позволяют разнообразить предлагаемые фирмой услуги.

Некоторые сервисные фирмы добились большого успеха благодаря активизации участия потребителя в процессе предоставления услуг. Яркие примеры – торговля по почтовым заказам, заправочные станции и кафе самообслуживания. Заметьте, однако, что, предлагая потребителю самому выполнить часть сервисного задания, мы фактически изменяем саму природу услуги.

Долгое время считалось, что технологии применимы, прежде всего, в обрабатывающей промышленности. Менеджерам сервисных фирм следует признать ошибочность этой предпосылки и активно искать пути замены труда технологиями, если это выгодно для компании. Следует отметить активные усилия в этом направлении почтовой службы США. Другие яркие примеры – торговые автоматы, сканеры в пунктах расчета бакалейных магазинов, автоматические автомойки и т. д. Прямая междугородняя телефонная связь и банкоматы – примеры одновременного применения обоих упомянутых выше принципов.

Во многих случаях для достижения конкурентного преимущества можно упростить сервисный процесс или уничтожить некоторые его части. Пример – выписка из гостиницы «авансом». Клиент заранее заполняет платежные документы и указывает дату выезда, что избавляет его от необходимости выстаивать в очереди при выписке и экономит труд работников отеля.

 

Мощности, их место расположения и проектирование

Следующий шаг разработки операционной системы связан с принятием решений относительно операционных мощностей, их расположения и проектирования. Термин мощности весьма широк, он охватывает заводы, фабрики, склады, магазины, учреждения и т. д.

Количество и мощность

На этом этапе разработки операционной системы встают два взаимосвязанных вопроса: 1) «Какое количество предприятий и какой мощности потребуется (т. е. следует создать несколько крупных предприятий или множество мелких)?» и 2) «Где расположить каждое предприятие?».

Первое решение обычно обусловлено экономическими и маркетинговыми факторами. Одни из них явно говорят в пользу создания крупных централизованных предприятий, другие – о предпочтительности небольших, широко разбросанных мощностей.

На целесообразность предприятий первого типа, например, четко указывает большая капиталоемкость перерабатывающей подсистемы, в которой для оправдания больших фиксированных издержек нужно достичь экономии масштаба, например электростанции и больницы, требующие дорогостоящего специального оборудования.

Крупные предприятия предпочтительны также, если нужна координация большого количества людей или элементов, например заводы по сборке автомобилей, аэропорты, региональные оптовые склады для сетей розничной торговли.

Большое количество мелких предприятий, как правило, создается, если потребители сильно рассредоточены и требуется обеспечить им удобный доступ к предприятию. Наглядные примеры – банки, рестораны быстрого обслуживания, пожарные станции.

В некоторых операционных системах применяется комбинированный подход, объединяющий крупные и мелкие предприятия. Типичными примерами могут служить химчистки и фотолаборатории. В данном случае существует множество маленьких, рассредоточенных предприятий, непосредственно контактирующих с клиентами, и централизованные капиталоемкие предприятия, выполняющие фактическую обработку.

Место расположения

Решения о месте расположения предприятий обычно принимаются от общего к частному. Предположим, что производитель бытовой электроаппаратуры решает, где разместить завод по выпуску CD-проигрывателей. При этом он один за другим рассмотрит следующие альтернативы: континент, страна, штат или провинция, город и наконец земельный участок или уже готовое здание. Конечно, не во всех случаях будут рассматриваться все эти уровни.

Чтобы упростить обсуждение, разделим решения о месте расположения мощностей на два уровня: 1) макроуровень (выбор континента, страны, штата или провинции и города) и 2) микроуровень (выбор конкретной площадки или здания).

На макроуровне учитываются следующие факторы.

1. Демографические и экономические факторы, влияющие на размер и скорость развития основных рынков сбыта выхода операционной системы.

2. Источники и транспортные расходы по доставке материалов для операционной системы.

3. Количество и качество трудовых ресурсов.

4. Доступность энергетических и водных ресурсов.

5. Политическая стабильность.

6. Налоговая политика и стимулы экономического развития.

7. Вопросы защиты окружающей среды.

8. Стоимость земли и строительства.

9. Насколько данное место привлекательно для проживания (климат, система образования и медицинского обслуживания, культура, уровень преступности).

К важнейшим факторам на микроуровне относятся следующие.

1. Ограничения «районирования» и совместимость с соседствующей средой.

2. Размер, конфигурация и другие технические ограничения строительной площадки.

3. Доступность предпочтительных видов транспорта.

4. Объем потока потребителей и удобство доступа.

5. Наличие и стоимость коммунальных услуг, в том числе электростанций, противопожарной службы и службы по вывозу мусора.

6. Видимость площадки, которая в зависимости от характера предприятия может быть желательной либо нежелательной.

7. Близость к жилищу и другим жизненно необходимым объектам.

8. Расположение конкурентов, особенно розничных торговых и сервисных предприятий.

При выборе места расположения многих видов мощностей определяющим является какой-либо один фактор. Например, швейные предприятия обычно располагаются недалеко от источников относительно дешевого труда, поэтому значительная часть этой отрасли переместилась в развивающиеся страны. Станции техобслуживания автомобилей располагаются на улицах с интенсивным движением, зачастую на перекрестках, что облегчает доступ к ним.

Проектирование мощностей

Определившись с производственной мощностью и местом расположения предприятия, фирма приступает к следующему этапу разработки операционной системы – проектированию самого предприятия. Ей необходимо выбрать конфигурацию предприятия, т. е. размер и форму строения, и расположение производственных ресурсов в нем. Далее мы обсудим основные типы проектов производственных мощностей и общие процедуры их разработки.

Типы планировки производственных мощностей

При проектировании операционных мощностей используются три основных типа планировки, выбор которых определяется типом перерабатывающей подсистемы: схема производственного процесса, поточная планировка размещения оборудования и планировка с фиксированным позиционированием.

При выборе схемы производственного процесса производственные ресурсы группируются по типу выполняемой работы (или «процесса») (рис. 20.4). Например, в машинном цехе все токарные станки группируют на одном участке, сверлильные – на другом и т. д. Такая планировка обычно используется в мелкосерийном производстве, при котором конкретные задачи или потребители перемещаются из одной зоны предприятия в другую в зависимости от их конкретных требований. Самая трудная задача при разработке такой планировки заключается в минимизации объема перемещений потребителей и материалов в системе.

Поточная планировка размещения оборудования

Поточная планировка размещения оборудования применяется при массовом производстве или в системах с непрерывными процессами, при которых каждое выпускаемое изделие проходит, по сути, через одни и те же операции обработки. Производственные ресурсы организуются в виде последовательности рабочих станций, базируясь на операциях, необходимых для выпуска «продукта» (рис. 20.5).

Рис. 20.4. Типичная схема производственного процесса

Наглядный пример – сборочная линия. В сфере услуг она будет эффективна, например, в органах, занимающихся обработкой заявок на получение водительских прав. Основная трудность при создании такой планировки заключается в сбалансированном распределении нагрузки рабочих станций во избежание «узких мест».

Рис. 20.5. Типичная поточная планировка размещения оборудования

Планировка с фиксированным позиционированием

Планировка с фиксированным позиционированием, в основном, используется при проектной структуре операций, например в строительстве. Здание (или потребитель) в этом случае стационарно, производственные ресурсы подвозятся на место проведения работ по мере необходимости. Такая планировка носит временный характер, она сохраняется только до завершения проекта. Основная трудность при создании такой планировки заключается в таком распределении ресурсов, чтобы они не мешали друг другу.

Процесс проектирования мощностей

Процесс проектирования производственных мощностей состоит из ряда логически взаимосвязанных этапов, нарушение последовательности которых может привести к очень серьезным ошибкам. Эти этапы таковы.

1. Сбор необходимых данных. Разработчик должен располагать детальной информацией о:

а) схеме производственного процесса, который будет размещен на предприятии;

б) желательной мощности и будущем продуктовом ассортименте;

в) ограничениях участка (размер, конфигурация) и имеющихся зданий (планы этажей, высота потолков, прочность перекрытий);

г) строительных нормах и любых других нормативных актах, регулирующих вопросы безопасности труда и защиты окружающей среды.

2. Определение объема и типов ресурсов, необходимых для достижения намеченного уровня производительности. Например, сколько касс потребуется банку для обслуживания ожидаемого потока клиентов?

3. Определение общей площади помещений для каждой производственной зоны. Например, если в офсетном цехе будет четыре станка, то какой должна быть его площадь с учетом проходов, рабочего места мастера и вспомогательных помещений (комнат для отдыха, ремонтной мастерской)?

4. Анализ взаимосвязей между разными зонами с целью определения, какие следует расположить рядом, а какие можно разнести. В аэропортах, например, офисы по прокату автомобилей обычно находятся рядом с местом выдачи багажа. Некоторые зоны необходимо разносить по соображениям техники безопасности и экологии.

5. Разработка генерального плана производственных мощностей с указанием размеров и расположения всех участков на основе результатов этапов 3 и 4. При этом обычно оценивается несколько альтернатив.

6. Определение точного расположения каждой единицы оборудования, мебели и других производственных ресурсов на каждом участке. Для этого часто используют модели разных ресурсов, которые накладывают на чертеж генерального плана и перемещают, определяя наиболее подходящий вариант их расположения. Сегодня для выполнения этой задачи существуют специальные компьютерные программы.

Процесс проектирования производственных мощностей связан с решением множества вопросов и требует многочисленных компромиссов. Обычно, ввиду повышенной сложности этой задачи, единственно возможный подход заключается в поиске «удовлетворительного», а не «оптимального» результата. Разработчик должен подходить к делу творчески и иметь аналитические способности.

 

Распределение работы и нормирование труда

Со времен промышленной революции роль операционного персонала сильно изменилась. Изначально она сводилась к обеспечению производственного процесса энергией, или «мускульной силой», но в результате развития энергетики и прогресса в сфере механизации и автоматизации рабочий из поставщика энергии превратился в контролера энергии (оборудования). Один из важнейших аспектов распределения работы связан с разработкой четких инструкций, определяющих, как именно работник будет взаимодействовать с оборудованием, потребителями и другими элементами бизнес-среды.

Распределение работы заключается в точном описании содержания каждого вида работы в организации. В ходе этого процесса необходимо учитывать как принципы экономической эффективности, так и принципы поведения людей (см. главу 19). Работа не должна выходить за рамки способностей работника и возможностей оборудования; стоимость распределения работы не должна быть слишком высокой, и работа должна соответствовать поведенческим ожиданиям рабочей силы. Критерии экономической эффективности должны гармонировать с поведенческими критериями.

Хотя разделение труда (специализация) серьезно критикуется, это важнейший фактор повышения производительности труда операционного персонала. По сути, это явление характерно для всех аспектов современного бизнеса. Операционный работник способен сосредоточиться лишь на выполнении ограниченного числа видов деятельности. Преимущества специализации работы в том, что сокращается потребность в тренингах персонала, повышается уровень профессионализма на каждом рабочем участке, неквалифицированный (ниже оплачиваемый) труд отделяется от квалифицированного и расширяются возможности использования специализированного оборудования. Среди недостатков следует назвать снижение гибкости при переходе от одного рабочего задания к другому, ослабление ощущения личных достижений у персонала и увеличение количества прогулов из-за утомления рабочих однообразными и скучными рабочими заданиями. Распределяя работу, операционный менеджер должен учесть все эти факторы и определить оптимальную степень специализации труда.

Социотехнический подход

Термином социотехническая система определяется взаимозависимость между технической системой, необходимой для выполнения рабочих заданий, и социальной организацией, в рамках которой эти задания выполняются. Операционные менеджеры должны признать, что производственная система именно такова. Принципы распределения работы, основанные на социотехническом подходе, таковы.

1. Работа должна быть приемлемо сложной и в определенной мере разнообразной.

2. Работники должны иметь способности и возможности постоянно учиться чему-то новому.

3. Работник должен четко знать свои полномочия в сфере принятия решений.

4. Необходимо признание хорошо выполненной работы.

5. Необходима некоторая степень социальной поддержки.

6. Работа должна увязывать результаты труда конкретного работника с его социальной жизнью.

7. Работа должна обеспечивать работнику желательное для него будущее.

Изучение методов работы

Независимо от используемого подхода – специализация, обогащение или расширение – поиск путей совершенствования работы должен вестись непрерывно. Изучение методов работы – это процесс анализа каждого ее компонента с целью выявления возможностей для ее усовершенствования. При этом изучается как текущая работа, так и способы повышения ее эффективности. Термин человеческие факторы (или эргономика) относится конкретно к личностным характеристикам людей и их поведению на работе. Эти факторы включают, например, рабочие инструменты и методики, а также условия рабочей среды (температура, уровень шума, освещенность), в которой выполняется работа.

Нормирование труда

Путем распределения работы и изучения ее методов определяется оптимальный путь выполнения задания. Нормирование труда состоит в определении времени, требующегося для выполнения той или иной работы, которое называют стандартным временем, трудовой нормой или просто нормой. Норма выражается в единицах времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции или в количестве единиц, которые надо выпустить за определенный период.

Нормирование труда – важная задача и в производственной, и в сервисной сфере. Нормы используются для планирования и оценки рабочей загрузки, составления графиков и оценки эффективности труда работников.

 

Резюме

1. Операционная функция – деятельность, в результате которой организация выпускает продукты, поставляемые ею во внешнюю среду.

2. Операционная система организации состоит из перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и подсистемы планирования и контроля. Ее основное назначение – выпуск продуктов для удовлетворения конкретных потребностей людей.

3. Эффективность операций – рыночная стоимость выхода, деленная на общие затраты организации на потребленные ею вводимые ресурсы.

4. Перерабатывающие процессы делятся на проектные, мелкосерийные, массового и непрерывного производства.

5. Отличительная компетенция – то, что организация делает лучше конкурентов. Конкурентное преимущество – отличительная компетенция, позволяющая ей привлекать и удерживать потребителей.

6. Менеджмент операций предусматривает как стратегические, так и тактические решения. Преуспевающие международные конкуренты используют такие операционные стратегии, как производство по принципу «точно в срок», тотальный контроль качества и комплексное профилактическое обслуживание.

7. Менеджмент операций связан с этическими аспектами отношений как внутри организации, так и с внешней средой.

8. Разработка продукта и производственного процесса требует четкого определения критериев разработки и отбора оптимальных альтернатив.

9. Производственный процесс, как и продукт, имеет свой жизненный цикл. Становясь все более зрелым, он должен развиваться и изменяться с учетом требований конкуренции.

10. К современным производственным системам относятся автоматизированные системы проектирования, автоматизированные системы управления производством, роботы и автоматизированные склады. «Фабрика будущего» будет комплексно-автоматизированной производственной системой.

11. Задача проектирования сервисных операций усложняется высокой степенью взаимодействия работников с потребителями, необходимостью индивидуализировать услуги и трудоемкостью большинства услуг.

12. Проектирование предприятия предусматривает решения о его мощности и месте расположения.

13. Различают три типа планировки операционных мощностей: схема производственного процесса, поточная планировка и планировка с фиксированным позиционированием.

14. При социотехническом подходе к распределению работы учитывается взаимозависимость между технической системой, необходимой для выполнения работы, и социальной организацией, в которой эта работа выполняется.

15. Изучение методов работы – процесс анализа всех ее компонентов с целью выявления возможностей для ее совершенствования.

16. Нормирование труда – это процесс установления стандартного времени, необходимого для выполнения той или иной работы.

 

Обзорные вопросы

1. Какова цель операционной функции?

2. Кратко опишите три основные подсистемы операционной системы.

3. Дайте определение эффективности операций.

4. Кратко опишите четыре типа перерабатывающего процесса.

5. Опишите взаимосвязь между операционной и маркетинговой функциями организации и потенциальные причины конфликта между ними.

6. Объясните взаимосвязь между потребностями потребителя и операционной стратегией.

7. Объясните, почему компания может иметь отличительную компетенцию в операциях, но не иметь конкурентного преимущества.

8. Назовите три основных фактора влияния международной конкуренции на операционную стратегию фирм в последнее время.

9. Приведите примеры этических проблем, связанных с операционной функцией, внутри организации и в ее отношениях с внешней средой.

10. Объясните взаимосвязь между жизненным циклом продукта и производственного процесса.

11. Кратко опишите АП, АСУП, автоматизированную складскую систему, ГПС и КАП.

12. Какие отличительные особенности сервисных фирм с точки зрения эффективности операций делают управление ими более сложной задачей, чем управление производственными компаниями?

13. Назовите три основных метода повышения эффективности сервисных операций.

14. Какие факторы влияют на выбор организации между созданием крупного централизованного предприятия и ряда мелких, рассредоточенных мощностей?

15. Назовите факторы, которые учитываются при выборе региона и конкретной площадки для размещения мощностей.

16. Кратко опишите три основных типа планировок мощностей. Когда используется каждый из них?

17. В чем разница между распределением работы и нормированием труда?

 

Вопросы для обсуждения

1. Определите вводимые ресурсы и выходы операционной системы типичного ресторана быстрого обслуживания и опишите его перерабатывающий процесс.

2. Сравните супермаркеты Kroger с магазинами сети Seven-Eleven с точки зрения отличительной компетенции и конкурентного преимущества.

3. Приведите пример, как благодаря автоматизации была повышена эффективность работы библиотеки вашего колледжа. Повысила ли она и качество обслуживания клиентов?

4. Следует ли фирме, продающей молочные продукты по всей стране, создать один централизованный завод или много мелких, разбросанных по разным регионам предприятий? Почему?

5. Какие факторы будут доминировать при выборе места а) целлюлозно-бумажного комбината, б) атомной электростанции, в) аэропорта?

6. Опишите, как услуги по мойке автомобилей будут предоставляться на станциях со схемой производственного процесса, поточной планировкой и планировкой с фиксированным позиционированием.

7. Приведите пример работы, неверно распределенной с технической или с социологической точки зрения. Как можно исправить положение?

 

Случай из практики

Стратегическая атака на операции

Сидя за столом в кабинете Марты Бойд, Дон Ньюхарт чувствовал, что за последние полтора месяца узнал больше, чем за четыре года учебы в колледже. Дон был недавним выпускником факультета экономического менеджмента. Сразу после окончания учебы он пришел в Check-Rite Corporation и начал работать под началом миссис Бойд, операционного менеджера фирмы. Эта корпорация специализируется на печати персонифицированных банковских чеков и имеет двадцать семь типографий в крупнейших городах США. Дон только что прошел шестинедельную тренинговую программу, в ходе которой он по нескольку дней работал в каждом производственном отделе завода в Лексингтоне. И теперь миссис Бойд пригласила его, чтобы обсудить результаты тренинга.

Check-Rite – одна из четырех крупных компаний, печатающих чеки, но у нее множество мелких конкурентов. Она печатает чеки и рассылает их индивидуальным клиентам банков, но заказываются они только через банки, и банк решает, какая компания будет печатать чеки для его клиентов.

Для печати заказа необходимо выполнить десять операций на семи видах оборудования. Производственные расходы распределяются так: 50 % – на труд, 30 % – на материалы и 20 % – на накладные расходы.

Продажная наценка составляет 80–100 % от производственных затрат; счета выставляются банку, который списывает стоимость чеков со счетов клиентов. В большинстве случаев клиенты узнают, во что им обошлись чеки, только из ежемесячного отчета банка.

Любые проблемы с качеством или доставкой чеков могут привести к очень серьезным проблемам для банка, решать которые банку приходится совместно с Check-Rite.

– Итак, Дон, как вы провели эти шесть недель?

– Мне очень понравилось, миссис Бойд. Я узнал столько нового! Знаете, до этого мое знакомство с полиграфическим оборудованием ограничивалось работой на ксероксе в университетской библиотеке.

– А теперь, исходя из приобретенного опыта, назовите важнейший фактор эффективности операций в нашем бизнесе.

– Это просто – производительность труда. Производство трудоемкое, и повышение производительности может обеспечить серьезное увеличение прибыли. Я как раз хотел обсудить это с вами. По-моему, во все дни, кроме понедельника и вторника, когда заказов больше всего, в типографии работает слишком много людей. Я также заметил, что треть времени выполнения каждого заказа уходит на вычитку текста и прочие проверки, а не на производственный труд. Уверен, что эффективность операций в типографии можно повысить.

Вопросы

1. Согласны ли вы с Доном в том, что производительность труда – важнейший фактор эффективности операций в данном бизнесе? Если нет, то какие факторы назвали бы вы? Почему?

2. Почему, по-вашему, на заводе работает слишком много людей? Почему вычитке текста и другим проверкам уделяется столь большой процент рабочего времени?

3. Как бы вы отреагировали на мнение Дона относительно возможностей повышения производительности труда?

 

Введение

В главе 20 обсуждались выработка операционной стратегии и создание структуры операционной системы организации. В этой главе мы рассмотрим проблемы и решения, связанные с планированием производственного процесса и контролем над ним. В частности, мы поговорим о планировании общего объема продукции, менеджменте материальных запасов, техническом контроле, управлении проектами и обеспечении качества. Хотя эти функции предполагают использование количественных моделей, в основу материала положены модели концептуальные.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

 

Управленческий контроль операций

Формальный процесс управленческого контроля – важнейший элемент менеджмента операций. Системы контроля производства, качества и материальных запасов базируются на одинаковых принципах. Цель информационной системы управления – обеспечение эффективного и результативного выполнения стратегии организации. Любая система контроля операций включает следующие базовые элементы (рис. 21.1).

1. Контролируемый процесс или переменная. Первым делом, необходимо четко определить процесс.

2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения реальной производительности процесса.

3. Сравнение. Показатель реальной производительности процесса необходимо сравнить с установленным стандартом производительности.

4. Агент перемен. Необходима структура для корректирующих мер при получении сигнала о выходе ситуации за допустимые пределы.

5. Система планирования с учетом человеческого фактора. Необходимо установить стандарт эффективности для контролируемого процесса с учетом человеческого фактора.

Рис. 21.1. Общий процесс контроля операций

 

Планирование общего объема производства

Характеристики планирования общего объема производства

Общий объем спроса на все товары и услуги, производимые операционной системой, называют совокупным спросом. Он обычно измеряется в показателях общей рабочей загрузки системы. В большинстве операционных систем совокупный спрос зависит от времени года.

Планирование общего объема производства связано с решением, как управлять операционной системой с учетом изменения совокупного спроса на результаты ее работы. Его обычно составляют на конкретные периоды (например, помесячно) не менее чем на год, и для каждого периода определяются две переменные.

1. Выход продукта в данный период.

2. Количество рабочих, занятых в данный период.

На этот план могут повлиять эксплуатационные расходы нескольких типов.

1. Издержки управления запасами готовых продуктов.

2. Издержки по задолженным заказам.

3. Издержки, связанные с внеурочной работой или простоями рабочих.

4. Издержки, связанные с передачей части работ субподрядчикам.

5. Издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.

Цель планирования общего объема производства заключается в составлении плана, который позволит удовлетворить совокупный спрос на выход системы и минимизировать общий показатель вышеназванных издержек. Оптимальная стратегия для конкретной операционной системы зависит от ее характеристик.

Три стратегии

Существуют три «чистые» стратегии планирования общего объема производства. Их называют «чистыми» потому, что каждая из них предусматривает совершенно отличный от других подход к управлению системой в условиях варьирования спроса. Они представлены на рис. 21.2 и описаны далее.

Стратегия постоянного объема производства при постоянной рабочей силе предусматривает выпуск продуктов с постоянной интенсивностью, невзирая на колебания спроса. Понятно, что если объем производства не меняется, рабочая сила также останется неизменной. Разница между совокупным спросом и производительностью сглаживается путем увеличения или уменьшения запаса готовых продуктов или объема задолженных заказов. Эта стратегия обычно используется в капиталоемком производстве, для которого характерны относительно низкие затраты на управление запасами готовых продуктов на единицу продукции и задолженными заказами потребителей (например, городская система водоочистки, создающая большие запасы готового продукта).

При реализации стратегии переменного объема производства при постоянной рабочей силе производительность варьируется в зависимости от спроса, но рабочая сила остается неизменной. Разница между производительностью и численностью рабочей силы сглаживается благодаря сверхурочной работе, перерывам в работе или передаче части рабочей загрузки субподрядчикам. Данная стратегия обычно применяется в трудоемких производствах, требующих высококвалифицированного персонала, в которых создание запасов готовых продуктов и использование задолженных заказов невозможно или экономически нецелесообразно (например, юридическая фирма).

Стратегия переменного объема производства при переменной рабочей силе предусматривает наем и увольнение персонала в соответствии с варьированием интенсивности производства. Она обычно применяется в трудоемком производстве, не требующем квалифицированного труда, а также в ситуациях, когда рабочая сила предпочитает сезонную занятость (например, сельское хозяйство, использующее труд мигрирующих работников).

Практически для любой операционной системы оптимальной будет одна из описанных выше стратегий. Однако большинство реальных планов общего объема производства представляют собой комбинацию двух и даже всех трех «чистых» стратегий, поскольку из-за практических ограничений, обусловленных переменными системы (например, размер запасов или объем сверхурочного труда), «чистые» стратегии, как правило, нецелесообразны.

Рис. 21.2. Три стратегии планирования производства

 

Менеджмент товарно-материальных запасов

Цель создания запасов

Во всех производящих товары системах и в большинстве сервисных операционных систем имеются товарно-материальные запасы. Цель их создания – образование своего рода буфера между последовательными потоками поступления материалов, чтобы исключить потребность в постоянно равной их интенсивности. Например, у вас в хлебнице наверняка имеется некоторый запас хлеба, и вы не ходите в булочную каждый раз, когда вам хочется сделать бутерброд.

Существует три основных типа запасов.

1. Запасы сырья, комплектующих и готовых продуктов, создающие буфер между частотой закупок и интенсивностью их потребления операционной системой.

2. Запасы незавершенного производства, создающие буфер между производительностью последовательных операций.

3. Запасы готовой продукции, создающие буфер между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продуктов.

Эти буфера обеспечивают оперативную гибкость организации. В частности, наличие запасов позволяет закупать материалы или производить товары экономически выгодными партиями, даже когда спрос на выход системы относительно постоянный.

Расходы и решения, связанные с менеджментом запасов

Интенсивность оттока материалов из запасов обычно определяется спросом или скоростью их использования, т. е. показателями, неподконтрольными менеджеру, управляющему материальными запасами. Следовательно, менеджерам следует сосредоточить основные усилия на контроле притока материалов. Таким образом, менеджмент запасов любых товаров требует принятия на регулярной основе двух решений: когда следует разместить заказ на закупку или производство товара для пополнения запасов и каким должен быть размер заказа.

Эти решения непосредственно влияют на четыре типа эксплуатационных расходов.

1. Расходы на закупаемые товары. Цена при закупке может зависеть от скидок, предоставляемых на основе:

a) количества единиц товара в партии заказа;

b) общей стоимости заказа нескольких видов товара одному поставщику;

c) времени года, в которое размещается заказ.

2. Расходы на заказ. Это канцелярские расходы по обработке заказов на закупку или производство, а также транспортные расходы и расходы на приемку товаров. Если речь идет о расходах на производство, к ним относятся также расходы на наладку оборудования для выпуска заказанной партии.

3. Расходы на управление запасами, включая:

a) стоимость капитала, инвестированного в запасы;

b) складские расходы (складские площади, коммунальные услуги, персонал);

c) налоги и страховые сборы, обусловленные стоимостью запасов;

d) снижение ценности запасов вследствие устаревания, порчи и краж.

4. Издержки дефицита, включая:

a) потери производственного времени и увеличение сверхурочных работ, вызванные недостатком важного сырья, деталей или других материалов;

b) расходы на отслеживание задолженных заказов на готовые продукты, которых не оказалось на складе;

c) расходы, связанные с отправками мелкими партиями и срочными отгрузками товаров клиентам;

d) потерянный сбыт или даже потерянные клиенты.

Понятно, что эффективность менеджмента запасов очень сильно влияет на успех организации, сказываясь не только на операционной функции, но и на маркетинговой и финансовой функциях.

Типы спроса по изделиям

То, какая именно система окажется наиболее эффективной для управления запасами, зависит от типа спроса на конкретное изделие. Спрос может быть зависимым или независимым.

Спрос называют зависимым, если он зависит от планов производства других изделий. Он, следовательно, применим прежде всего к материалам и комплектующим, используемым для производства товаров. Например, в компании, выпускающей газонокосилки, спрос на колеса для них обусловлен планами производства косилок. Зависимый спрос существует на некоторые материалы и предметы снабжения и в сервисной сфере. Например, спрос на хирургические материалы в больнице зависит от графика проведения операций. Поскольку производственные планы составляются заранее, зависимый спрос можно точно прогнозировать.

Если спрос на изделия не обусловлен планами производства других изделий, то его называют независимым. Таковым является спрос на большинство готовых продуктов, например на газонокосилки, а также на большинство изделий, находящихся в оптовых и розничных торговых запасах. Прогнозировать его намного сложнее, чем зависимый спрос.

Некоторые изделия – объекты как зависимого, так и независимого спроса. Производитель ПК, например, может выпускать печатные платы для своих компьютеров. Частично спрос на них, конечно, будет зависеть от планов выпуска ПК, в которых они используются, но их могут заказывать и дилеры, нуждающиеся в таких комплектующих для ремонта и модернизации существующих моделей.

Системы менеджмента запасов при независимом спросе

Как уже говорилось, оптимальный тип системы управления запасами того или иного изделия (т. е. решения о времени и объеме заказа) определяется типом спроса на него. Две основные системы управления запасами с независимым спросом – это система с фиксированным количеством и система с фиксированной периодичностью (рис. 21.3).

Рис. 21.3. Системы управления запасами изделий, пользующихся независимым спросом

В системах первого типа уровень запасов отслеживается постоянно. Когда количество изделий опускается ниже установленной точки заказа, размещается заказ на пополнение запасов, причем всегда на одно и то же количество. Таким образом, в этой системе фиксированными являются и точка возобновления заказа, и его объем. По причинам, которые выходят за рамки нашего обсуждения, эти системы считаются оптимальными для запасов изделий со следующими характеристиками.

1. Высокая стоимость изделия.

2. Высокие издержки управления запасами.

3. Высокие издержки вследствие дефицита запасов.

4. Ценовые скидки за большой объем заказа.

5. Относительно непредсказуемый и хаотичный спрос.

В системе с фиксированной периодичностью заказы на пополнение запасов размещаются с определенной периодичностью, а их объем зависит от имеющегося в наличии остатка. Эта система оптимальна для изделий со следующими характеристиками.

1. Низкая стоимость изделия.

2. Низкие издержки управления запасами.

3. Низкие издержки вследствие дефицита запасов.

4. Изделие – один из многих товаров, закупаемых у одного и того же поставщика.

5. Ценовые скидки основаны на общей стоимости заказа в долларах при одновременном приобретении продуктов разного типа.

6. Относительно постоянный спрос.

7. Изделие скоропортящееся.

Системы менеджмента запасов при зависимом спросе

Для управления запасами изделий с зависимым спросом обычно применяется система, которую называют планированием потребности в материальных ресурсах (MRP – Material Requirement Planning). Они позволяют использовать преимущества того факта, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат производственные планы. Цель MRP – иметь ровно такие запасы изделий, какие требуются для выполнения ближайших производственных планов организации.

Для эффективной работы системы MRP необходима информация трех типов. Для наглядности представим, что фирма – производитель газонокосилок пользуется для управления запасами колес диаметром 5 дюймов системой MRP. Предположим также, что анализ потребности в этом изделии проводится в конце февраля. При этом аналитику потребуется три типа информации.

1. График производства газонокосилок с колесами данного размера, например в третью неделю апреля фирма планирует собрать 500 таких косилок.

2. Перечень материалов для газонокосилки с указанием всех деталей, требующихся для сборки одной газонокосилки, и их количества. В нашем случае для каждой косилки потребуется четыре колеса (и ряд других деталей).

3. Инвентаризационные данные по данному изделию, в частности:

a) количество изделий, имеющихся в запасах на данный момент, например имеется 40 колес;

b) количество и ожидаемая дата поступления заказа каждой заказанной комплектующей, например фирмой уже было заказано 500 колес; ожидаемый срок прибытия – вторая неделя марта;

c) время выполнения заказа; колеса обычно поступают через две недели после размещения заказа.

Анализ MRP включает в себя три этапа.

1. Общая потребность в изделии вычисляется на основе производственного плана и перечня материалов. В нашем случае в третью неделю апреля фирме потребуется две тысячи колес (4 колеса на одну косилку × 500 косилок).

2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя общей потребности количества, имеющегося в наличии, а также числа уже заказанных изделий данного типа со сроком поставки, соответствующим графику производства. Поскольку сорок колес имеется на складе и пятьсот изделий будут поставлены в марте, чистая потребность составит 1460 колес (2000–540).

3. С учетом времени выполнения заказов составляется график планового размещения заказов, чтобы чистая потребность была удовлетворена именно в момент, когда в производственном процессе возникнет потребность в данном изделии. Поскольку время выполнения заказа составляет две недели, заказ на 1460 колес должен быть размещен в первую неделю апреля.

Система MRP в нашем примере может показаться простой, поскольку логика и расчеты понять несложно. Но на практике, в реальной производственной среде, в которой зачастую требуются сотни и тысячи разных изделий, использование этой системы – весьма сложная управленческая задача.

Японский подход к менеджменту запасов

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии вынуждают японские фирмы особенно тщательно минимизировать расходы на управление запасами. Концепция «точно в срок» (см. главу 20) зародилась именно в Японии. Хотя японские методы управления материальными запасами несколько отличаются от MRP, они преследуют, по сути, одни и те же цели. Во многих отношениях MRP превосходит классические японские системы. Однако японцы по-прежнему опережают американских производителей как минимум в трех аспектах. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материальных запасов, чем операционные менеджеры США. Во-вторых, они успешнее применяют свои системы. И наконец, в-третьих, они проделали огромную работу по интеграции своих систем менеджмента запасов с философией бизнеса и с подходами к управлению качеством и внедрения автоматизированных систем управления производством. Во врезке 21.1 описаны некоторые типичные проблемы американских производителей при внедрении принципа «точно в срок» в существующие системы планирования и контроля производства.

 

Управление производством

Управление производством включает в себя планирование, диспетчеризацию, распределение заданий и контроль над производственной деятельностью организации, что очень важно как для производственной, так и для сервисной организаций. В производственной фирме оно связано с определением, какое количество изделий будет производиться одновременно, как размещать заказы, чтобы всегда иметь в наличии нужный объем материалов, как распределить работу, чтобы она была выполнена в срок, как контролировать операционный процесс. В сервисной сфере управление производством обычно призвано определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Врезка 21.1

Источник . D. Hutchins, «Having a Hard Time with Just-in-Time», Fortune, June 9,1986, p. 64–65

Тяжелые времена системы «точно в срок»

Многие менеджеры США, экспериментировавшие с японской системой «точно в срок», обнаружили, что внедрить ее труднее, чем ожидалось. Возьмем, например, Harley Davidson, которая столкнулась в 1978 году с большими трудностями. Фирма безуспешно пыталась доказать, что их японские конкуренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам, но судебное разбирательство показало, что производственные затраты японцев на 30 % ниже, чем в Harley. Одна из причин – использование японцами системы «точно в срок».

И Harley решила тоже внедрить эту систему и пригласила поставщиков принять участие в разработке этой программы. Но большинство поставщиков колебались. По словам одного из них, «Harley печально знаменита своим жонглированием производственными графиками и всегда была одним из самых плохих заказчиков – она вечно устраивает панику из-за недостатка комплектующих в самый последний момент».

Сначала Harley предложила контракт на 35 страницах, в котором подробно оговаривались обязанности поставщиков, но его подписали лишь несколько поставщиков. Через несколько месяцев фирма совершенно изменила свой подход и сделала следующее.

1. Значительно упростила контракты с поставщиками.

2. Создала команды покупателей и инженеров, которые посещали поставщиков.

3. Упростила и усовершенствовала конструкцию мотоциклов.

4. Помогла поставщикам сократить время переналадки оборудования.

5. Начала работать с поставщиками над усилением контроля качества.

6. Сделала ставку на мелких поставщиков, расположенных недалеко от ее заводов.

Результаты оказались хорошими. Хотя менеджеры фирмы по-прежнему отмечают ряд недостатков, они говорят, что «нет никакого сравнения с тем, что было пять лет назад».

В типичной производственной фирме США работа начинается в одном конце предприятия и проходит через последовательный ряд этапов к своему завершению. После завершения работ в одном рабочем центре задание «проталкивается» в следующий центр, независимо от того, готов ли он его принять.

Многие международные конкуренты стали инициаторами системы поточного трудового процесса с «протягиванием» работы, при которой деятельность рабочих центров координируется более четко и рабочие задания «протягиваются» в следующий рабочий центр по мере надобности. Такие производственные системы обычно имеют довольно простую структуру – в них используются обычные бумажные карточки (так называемый «канбан»), а не компьютерная техника. Кроме того, их эффективность сильно зависит от успеха взаимодействия смежных производственных участков.

Ярким примером основного инструмента управления производством является график Гантта (рис. 21.4). Его можно использовать на всех этапах управления производством: при планировании, диспетчеризации, распределении рабочих заданий и контроле производственной деятельности. На графике по вертикали указываются временные периоды, а по горизонтали – рабочие задания. Обратите внимание, что приведенный на нашем рисунке график был обновлен и отражает ситуацию на конец рабочего дня во вторник. Можно сразу увидеть, что рабочее задание J826 на станке Ml выполняется с опережением графика, задание J811 на станке МЗ завершено досрочно, а работа J812 на станке М2 выполняется с опозданием. По графику станки М2 и МЗ планируется остановить для техобслуживания. Станок М4 в настоящее время простаивает, поскольку нельзя выполнять задание J812 до тех пор, пока оно не будет завершено на станке М2. График Гантта в такой форме обычно применяется на небольших предприятиях или в отдельных подразделениях крупных организаций. В более сложных случаях, при большом количестве рабочих заданий и оборудования, используется компьютерная версия этого графика.

Рис. 21.4. График Гантта

 

Менеджмент проектов

«Проект – это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, обычно уникальной и неповторяющейся.» Менеджментом проектов занимаются практически все менеджеры. Если операции ориентированны на проектную деятельность (например, в строительных компаниях), менеджмент проектов является основной формой планирования и контроля операций. Он применяется и в других функциональных сферах, например в маркетинге. Опросы потребителей, вывод на рынок новых продуктов, кампании по стимулированию сбыта – все это виды проектной деятельности.

Менеджеры проектов отвечают за три аспекта эффективности этой деятельности: сроки, затраты и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом менеджмента проектов считается, что ключом к успеху по всем этим трем показателям является эффективное управление сроками выполнения проекта. Если они затягиваются, это, как правило, ведет к серьезному перерасходу средств и проблемам качества. Следовательно, основные методики менеджмента проектов обычно сосредоточены на календарном планировании работ и контроле над соблюдением графика.

Методики менеджмента проектов

В 1950-е годы были разработаны две сходные методики менеджмента проектов. Метод критического пути (CPM) был предложен фирмами Du Pont и Remington Radn Univac как вспомогательный инструмент для управления крупными проектами техобслуживания на заводах Du Pont. Основная цель заключалась в максимальном сокращении сроков проектов и, соответственно, времени простоя оборудования. Метод оценки и пересмотра проектов (так называемый метод ПЕРТ) был совместно разработан консалтинговой фирмой Booze, Allen and Hamilton, Lockheed Aircraft Corporation и ВМС США для повышения эффективности процесса создания ракетной системы Polaris.

CPM и ПЕРТ рассматривают проекты как сети отдельных операций. К проектной деятельности относится любой элемент проекта, который требует определенного времени и может задержать начало других операций. Обратите внимание на то, что эти виды деятельности необязательно связаны с непосредственным выполнением работ по проекту. Основное различие двух методов заключается в подходе к продолжительности операций. CPM исходит из того, что ее можно достаточно точно оценить; ПЕРТ, напротив, допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность проекта в целом. Сегодня метод критического пути применяется намного чаще, чем ПЕРТ, причем во всем мире.

Календарное планирование проектов с помощью CPM

Применение CPM для календарного планирования проекта предусматривает проведение анализа в четыре этапа. Мы не можем привести в этой книге весь процесс детально, но вкратце остановимся на основных этапах. Для наглядности анализа рассмотрим проект строительства гаража.

Цели и ограничения

Первый этап – определение целей и ограничений проекта, которые обычно связаны с тремя аспектами его реализации (сроки, расходы и качество), наличием производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование) и другими конкретными вопросами. В нашем примере цель можно определить как максимально быстрое завершение строительства гаража при следующих ограничениях.

1. Стоимость всего проекта не должна превышать 7500 долл.

2. Обязательное соблюдение технических спецификаций и строительных норм.

3. Вся работа над проектом будет выполняться всего двумя рабочими.

4. Некоторые операции невозможно выполнить в ненастную погоду.

Продолжительность операций

Второй этап заключается в определении всех операций в рамках проекта, и расчете их продолжительности. Ожидание застывания фундамента, например, считается отдельным видом деятельности, поскольку требует определенного времени, и начинать другие операции до полного застывания невозможно. Все операции при строительстве гаража с указанием их продолжительности приведены в табл. 21.1.

Таблица 21.1. Операции проекта строительства гаража

Сетевая диаграмма

Третий этап заключается в анализе отношения предшествования операций и составлении сетевой диаграммы, отражающей эти отношения (рис. 21.5). Одни операции должны выполняться последовательно, другие можно выполнять параллельно. Отношения предшествования, в основном, определяются техническими причинами.

Рис. 21.5. Сетевая диаграмма CMP для проекта строительства гаража

Например, технически невозможно уложить кровлю, пока крыша не будет обшита. Иногда отношения предшествования определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности либо требований техники безопасности. Например, электропроводку можно установить сразу после возведения каркаса, но, чтобы избежать попадания влаги на провода, лучше сделать это после наружной обшивки стен и крыши.

Календарный сетевой график

Четвертый этап – составление календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и сетевой диаграммы. Этот вопрос выходит за рамки нашего обсуждения. График на рис. 21.6 составлен специально для нашего примера. Продолжительность проекта по нему составляет пятнадцать дней.

Критический путь проекта – это самая длинная цепь следующих одна за другой операций. На графике на рис. 21.6 критическим путем является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр диаграммы (от XCV до CLN). Критическим путем определяется продолжительность проекта. Любые задержки на нем ведут к ее увеличению. Более того, для сокращения продолжительности проекта необходимо сократить критический путь.

Рис. 21.6. Календарный сетевой график проекта строительства гаража

Резерв времени – это разница между самым ранним возможным временем завершения проекта и самым поздним допустимым временем его окончания. Его имеют только операции, не лежащие на критическом пути. Именно он обеспечивает гибкость при календарном планировании некритических операций.

Календарные сетевые графики – средство наглядного представления графика выполнения проекта. Они также отображают начало и конец каждой операции, их последовательность и, следовательно, влияние каждого отставания на сроки реализации проекта в целом.

Контроль проекта

Как отмечалось ранее, процесс управленческого контроля предусматривает сравнение фактических результатов работы системы с установленными стандартами и проведение корректирующих мероприятий при отклонении от них. При контроле проекта таким стандартом является его план, включающий график выполнения проекта, бюджет и показатели качества. Важным принципом менеджмента проектов является то, что для их эффективного контроля необходим подробный план реализации проекта.

Контроль над ходом проекта осуществляется путем организации периодических собраний проектной группы, во время которых люди отчитываются о состоянии дел на своем участке. Каждый такой отчет должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной операции. Сведения о реализации проекта сопоставляют с графиком и определяют, нет ли отклонений от него. В случае запаздывания каких-либо операций рассматриваются разные варианты исправления ситуации и выбирается одно из решений. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от бюджета или стандартов качества.

Предположим, что собрание проводится на конец пятого дня нашего проекта по строительству гаража. Закончены две первые операции (выемка грунта под фундамент и «бетонные» работы). Начато сооружение каркаса, но для завершения этой операции потребуется еще два дня. На графике реализации проекта (см. рис. 21.6) сразу видно, что к концу пятого дня на сборку каркаса должен оставаться только один день; следовательно, операция выполняется с опозданием на один день. Чтобы исправить ситуацию, можно воспользоваться одним из следующих вариантов.

1. Организовать сверхурочные работы, возможно, в выходные.

2. Сократить на один день продолжительность некоторых последующих операций, для чего, например, нанять дополнительных рабочих.

3. Организовать параллельное выполнение операций, которые первоначально планировалось выполнять последовательно.

Все альтернативы необходимо оценить с точки зрения технической и организационной целесообразности, затрат и прочих факторов и выбрать оптимальный вариант.

Преимущества использования CPM как базы для менеджмента проектов выходят далеко за рамки предоставляемой им количественной информации. Этот метод обеспечивает аналитика логической структурой и точной терминологией для анализа и обсуждения проектов. Он позволяет более детально планировать проекты и обеспечивает стандартными форматами для плановой документации. При его использовании необходимо принять следующие решения.

1. Какие операции требуются для реализации проекта.

2. Какие ресурсы потребуются в каждой операции.

3. Сколько времени должна длиться каждая операция.

4. Когда должна быть выполнена каждая операция.

Четкому соблюдению плана проекта способствуют непосредственное участие членов проектной группы в процессе планирования и их понимание логики и принципов, на основе которых составляется план. Наконец, CPM весьма полезен при выявлении проблем и поиске способов их разрешения.

Тенденции в применении методик менеджмента проектов

До 1980 года использование сложных систем менеджмента проектов ограничивалось крупными проектами, оправдывающими применение компьютерной техники. В последние годы возможности компьютеров резко возросли, а цена на них снизилась. Появилось также множество отличных специальных компьютерных программ. В результате произошел настоящий взрыв в применении систем менеджмента, базирующихся на CPM, для реализации небольших проектов, что привело к серьезному повышению спроса на менеджеров проектов, знакомых с принципами и аналитическими методами CPM.

 

Обеспечение качества

Аспекты качества

Успех любой фирмы сильно зависит не только от цены, но и от качества ее продукции. Качество – понятие относительное, т. е. разные люди определяют его по-разному. Цепочка качества, представленная на рис. 21.7, отражает три важные концепции качества. На этапе I качество означает степень, в которой продукты фирмы соответствуют внутренним спецификациям ее структуры. Это качество соответствия. На этапе II на первый план выходит качество конструкции. Это означает, что продукт может отвечать требованиям к конструкции, но сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества. Наконец, на этапе III качество означает степень, в которой выполнение товара или услуги фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей. Это качество выполнения. Иными словами, продукт фирмы может соответствовать внутренним спецификациям ее структуры (этап I), конструкция продукта может быть отличной (этап II), но при этом продукт может не удовлетворять конкретные нужды потребителей (этап III). Например, фирма может выпустить удивительно эффективную мышеловку с использованием последних достижений в сфере электроники. Качество ее соответствия внутренней структуре фирмы и качество конструкции будут потрясающими, но людям нужна простая, недорогая мышеловка, т. е. с точки зрения качества выполнения рейтинг фирмы будет низким. Какой же из трех аспектов качества наиболее важен? Они одинаково важны, поскольку недостатки в любом из этих аспектов способны привести к весьма серьезным проблемам качества в целом.

Рис. 21.7. Цепочка качества

Обеспечение качества в функции организации

Первый этап обеспечения качества – установка соответствующих целей. Он включает определение потребностей потребителей и создание конструкции продукта, способной их удовлетворить. Огромное значение здесь имеет письменная формулировка стандартов качества, включая стандарты качества на закупаемые комплектующие.

В фирмах США ответственность за качество традиционно возлагалась на специальный персонал, занимающийся контролем качества. Такая структура была частично обусловлена принципом независимости контроля, в соответствии с которым полномочия по одобрению качества выводятся за рамки производственного подразделения. Пример иностранных конкурентов заставил американцев изменить эту практику. В Японии, например, большая ответственность за обеспечение качества традиционно возлагалась на самих производственных рабочих. Японцы включили подготовку персонала к выполнению этой функции в программы тренингов для производственных рабочих и передали им полномочия по контролю над качеством своей работы.

Обеспечение контроля

После составления общего плана контроля качества наступает следующий этап – оценка качества. Качество должно быть измеряемым даже в сервисной сфере. Полученную оценку необходимо сопоставить с установленными стандартами, идеальное соответствие которым означает, что продукт удовлетворяет конкретные потребности потребителей.

Менеджеры операций, прежде всего, заботятся о качестве соответствия, однако долговременный успех фирмы зависит от качества выполнения и конструкции.

Цель методов выборочного статистического контроля качества – снизить случайные вариации качества выпускаемых продуктов. Они вызваны вполне конкретными причинами, которые необходимо установить и устранить. (Например, рабочий использует не тот инструмент, станок не налажен и т. д.)

Выборочный приемочный контроль используется, чтобы принять решение о качестве большой партии продукта на основе проверки ограниченного количества образцов из нее (рис. 21.8), как правило, при приемке комплектующих или сырья от поставщиков. Это позволяет серьезно снизить затраты на контроль. Такой метод применяется также, если в ходе проверки качества изделие портится.

Рис. 21.8. Выборочный приемочный контроль

Выборочный приемочный контроль связан с определенным риском, поскольку решение обо всей партии принимается по результатам контроля небольшой выборки образцов. Так, может быть ошибочно забракована «хорошая» партия (риск производителя) либо принята «плохая» (риск потребителя). Этот риск можно снизить путем увеличения объема выборки контрольных образцов, но при этом возрастают и расходы. На практике потребитель и изготовитель оговаривают план выборочного контроля, приемлемый для обеих сторон и с точки зрения риска, и с точки зрения затрат.

Карта технологического контроля применяется в ситуациях, когда нужно проконтролировать качество продуктов в процессе их производства. Цель в том, чтобы обнаружить, на каком этапе производственный процесс «выходит из-под контроля» и качество выпускаемых продуктов становится непостоянным. В этом случае фирма может безотлагательно принять меры по исправлению ситуации.

Данный метод контроля используется как в производственной, так и в сервисной сферах. Пример карты технологического контроля приведен на рис. 21.9. В течение дня произвольное количество раз делаются выборки из трех образцов. В данном примере считается, что процесс вышел из-под контроля, если три из пяти взятых подряд выборок вышли за пределы допустимых контрольных отклонений.

Программы повышения качества

О формальных программах повышения качества сказано очень много. Суть усилий в этом направлении всегда одна – соблюдение базовых принципов эффективной практики менеджмента.

Подход Деминга

У. Э. Деминг – консультант с мировым именем, известный, прежде всего, своими достижениями при работе с японскими фирмами. В Японии фирме, добившейся наибольших успехов в обеспечении качества, ежегодно присуждается награда его имени. Деминг подчеркивает важность постоянной всесторонней программы повышения качества, подразумевающей общие усилия поставщиков, потребителей и инвесторов. Краеугольным камнем его подхода является статистическое обнаружение колебаний качества выпускаемых продуктов.

Рис. 21.9. Карта технологического контроля

Кружки качества

Кружок качества – это группа сотрудников рабочего подразделения, которые добровольно собираются, обсуждают проблемы качества и вырабатывают идеи по его поддержке или повышению. Они обычно проходят специальный тренинг, что помогает им выявлять и решать проблемы качества. На собрания кружка иногда приглашаются специалисты из числа штабного персонала, но все же успех этих кружков зависит, прежде всего, от участия рядовых работников. Кроме всего прочего, данный метод способствует улучшению морального климата в коллективе.

«За качество не платят»

Эта программная концепция, предложенная консультантом Ф. Кросби, сосредоточена на соответствии требованиям, профилактике, отношении в организации к вопросам качества и на его стоимостном аспекте. Ее суть в том, что качество, в сущности, бесплатно, платить приходится за его отсутствие и недостаток, которые и надо контролировать. Эта программа включает статистические методы контроля, но, в основном, это бихевиористский подход.

 

Резюме

1. Контроль процесса предусматривает измерение его выхода, сравнение полученных данных с установленным стандартом и проведение при необходимости корректировочных мероприятий.

2. Совокупный спрос – это общий объем спроса на все продукты, производимые операционной системой. Он обычно измеряется в показателях общей рабочей загрузки системы.

3. Планирование общего объема продукции заключается в принятии решения, как управлять операционной системой с учетом колебаний спроса на выпускаемые ею продукты. В ходе этого решения учитываются такие переменные, как производительность и рабочая сила, занятая в каждый конкретный период.

4. Три «чистые» стратегии планирования общего объема продукции – стратегия постоянной производительности при постоянной рабочей силе, стратегия переменной производительности при постоянной рабочей силе и стратегия переменной производительности при переменной рабочей силе.

5. Цель товарно-материальных запасов – создать буфер между последовательными поставками материалов, исключающий потребность в их равномерном поступлении.

6. Основные решения в процессе менеджмента запасов – когда и в каком объеме следует размещать заказ – влияют на стоимость закупаемых изделий, расходы на размещение заказов и наладку оборудования, на расходы по управлению запасами и на размер ущерба в случае дефицита запасов.

7. Изделие пользуется зависимым спросом, если его использование зависит от планов производства других изделий. Для управления запасами таких изделий используют системы планирования потребностей в материальных ресурсах.

8. Изделия пользуются независимым спросом, если их использование не зависит от планов производства других изделий. Для управления запасами таких изделий используют систему с фиксированным количеством и систему с фиксированной периодичностью.

9. К инструментам управления производством относятся система поточного трудового процесса с «протягиванием» работы и с «проталкиванием» работы, а также график Гантта.

10. Проект – совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, обычно уникальной и неповторяющейся.

11. Три критерии оценки эффективности проекта – сроки, расходы и качество результата.

12. CPM и метод ПЕРТ – основанные на построении сетевых графиков методологии, используемые для календарного планирования и менеджмента проектов.

13. Тремя важными аспектами качества являются качество соответствия, качество конструкции и качество выполнения.

14. Обеспечение качества предусматривает разработку стандартов качества, распределение ответственности за качество и контроль над качеством выполнения.

15. Выборочный приемочный контроль применяют для принятия решений о качестве крупных партий по результатам проверки небольшой выборки из нее.

16. Карты технологического контроля используются для наблюдения за качеством продуктов в процессе их производства. Их цель – выявить этап процесса, на котором происходит отклонение от стандартов качества, и оперативно принять меры по исправлению ситуации.

17. Кружок качества – это группа сотрудников производственного подразделения, добровольно собирающихся для обсуждения вопросов качества и выработки идей и предложений по его повышению.

 

Обзорные вопросы

1. Опишите основные элементы системы управления операциями.

2. В чем обычно измеряется совокупный спрос?

3. Объясните суть трех «чистых» стратегий планирования общего объема продукции и ситуации, в которых предпочтительна каждая из них.

4. Каково основное назначение товарно-материальных запасов?

5. Какие два решения постоянно принимаются в процессе управления запасами изделий?

6. Опишите четыре типа эксплуатационных расходов, на которые непосредственно влияют решения, принимаемые в процессе менеджмента запасов.

7. Опишите зависимый и независимый спрос.

8. Назовите и опишите две системы, используемые для управления изделиями с независимым спросом. Какие специфические характеристики изделий говорят в пользу применения каждой из этих систем?

9. Какие три типа информации необходимы для эффективного планирования потребности в материальных ресурсах?

10. Сравните системы «проталкивания» и «протягивания» при управлении производством в производственной системе.

11. Каковы три аспекта эффективности проектов?

12. В чем суть критического пути в проекте? Почему менеджеру проекта важно знать, какие операции его составляют?

13. Сравните качество соответствия, качество конструкции и качество выполнения.

14. Объясните разницу между выборочным приемочным контролем и картой технологического контроля.

 

Вопросы для обсуждения

1. На примере элементов системы управления операциями объясните, как печь поддерживает температуру в помещении в указанном диапазоне.

2. Какую стратегию планирования общего объема продукции следует использовать при планировании работы: а) полицейского участка; б) отеля; в) шахты? Почему?

3. Почему система с фиксированным количеством предпочтительна при управлении запасами с независимым спросом и вероятностью большого ущерба при их дефиците?

4. Почему система с фиксированной периодичностью предпочтительна при управлении запасами с независимым спросом, если закупается большое количество разных видов изделий у одного поставщика?

5. Чем отличается график Гантта (см. рис. 21.4) от календарного сетевого графика проекта (см. рис. 21.6)?

6. На примере подготовки к вечеринке объясните, как отсутствие управления ходом проекта может привести к перерасходу средств и снижению качества.

7. Выявите операции и составьте сетевую диаграмму постановки пьесы.

8. Назовите продукт или услугу низкого, с вашей точки зрения, качества. Проанализируйте природу низкого качества с точки зрения качества соответствия, конструкции и выполнения.

9. Используя концепции, представленные в этой главе, опишите комплексную систему управления качеством для кафе вашего университета.

 

Случай из практики

Серьезная ошибка

– Почему это твоя бригада устанавливает воздуховоды на седьмом этаже восточного крыла? У нас там двухнедельный резерв времени! Сейчас важно установить воздуховод на шестом этаже в западном крыле. Прествуд, это нужно было сделать еще месяц назад! Из-за вас на шестом этаже не могут работать другие рабочие! Это что, для тебя не важно?!

– Важно, г-н Нельсон, но меня совершенно сбила с толку новая система планирования по методу критического пути.

– Я еду к тебе. А ты пока живо перебрось всех людей на шестой этаж.

Рой Нельсон бросил телефонную трубку и направился к машине. Он 16 лет проработал в Mullins Construction и сейчас руководил строительством госпиталя им. Райта. Нельсон был инициатором внедрения компьютеризированной системы сетевого планирования для управления строительными работами. Он и сейчас помнил, что говорил на собрании, на котором обсуждался этот вопрос. «Система вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что она позволит повысить производительность и сэкономить средства.» Но в данный момент он подумал: а не был ли переход на систему CPM ошибкой? С технической точки зрения система работала отлично, но в общем результаты были ниже ожидаемых.

Прествуд всегда был сознательным и надежным руководителем бригады, занимающейся установкой отопительного и вентиляционного оборудования. Но после внедрения системы CPM он, казалось, стал совершенно некомпетентным менеджером. Его ошибки приводили к серьезным сбоям в работе. По пути на стройплощадку Нельсон даже подумал, что Билл делает это намеренно. Может, он хочет саботировать введение системы CPM? «Нет, не может быть», – сказал Нельсон самому себе в ответ на эти мысли.

Рой нашел Билла на шестом этаже западного крыла, где его бригада уже приступила к работе.

– Билл, я надеюсь разобраться, в чем причина наших бед. Раньше у нас ничего подобного не было.

– Да не нравится мне вся эта неразбериха, г-н Нельсон.

– Ладно, Билл. Давай посмотрим распечатку графика CPM, которую я прислал тебе в понедельник. Где она?

– Наверное, в багажнике моей машины.

– В багажнике? Почему? Она должна быть постоянно с тобой! Ты же не оставляешь там рабочие чертежи?

– Нет. Но в них я разбираюсь, и они не меняются каждую неделю. А эта распечатка для меня ничего не значит, набор бессмысленных цифр.

– Но ты же получил «Руководство по применению CPM»?

– Ага, все триста страниц.

– И участвовал в семинаре, на котором я объяснял, как работает система?

– Да.

– Так в чем же дело?

– Г-н Нельсон, восемь лет я был очень хорошим бригадиром. Но если вы хотите, чтобы бригадир таскал по площадке тяжеленную распечатку, выдайте нам тележки. Лично мне надоело получать непонятные приказы от компьютера, после выполнения которых всю вину валят на меня. Думаю, мне лучше работать в компании, в которой люди принимают решения и общаются друг с другом на простом английском языке! А вы поищите себе другого бригадира.

Вопросы

1. Было ли ошибкой внедрять компьютеризированную систему CPM в Mullins? Почему да и почему нет?

2. Как вы объясните проблему, возникшую у Роя Нельсона с бригадиром? Можно ли было ее избежать? Как?

3. Можете ли вы назвать какие-либо проблемы в самой структуре системы CPM? Как можно было их избежать?

4. Что вы посоветуете предпринять Рою Нельсону?

 

Введение

В этой главе не описываются новые концепции. В ней сделан обзор всего, что вы узнали об эффективном менеджменте, и проиллюстрировано, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность американского бизнеса.

 

Комплексный подход к производительности

В начале нашего путешествия к познанию организаций и менеджмента мы представили производительность с помощью схемы, в которой прямой поток вводимых ресурсов в процессе преобразования превращается в выход. Эту простую модель можно трактовать так: для повышения производительности необходимо найти способ снижения потребления любого важного вводимого ресурса, сохранив неизменным либо увеличив выход системы. «Установи более быстрый конвейер или найди возможность для дальнейшей специализации или упрощения труда – и производительность возрастет.» Именно так, по сути, менеджеры США обычно подходили к проблеме производительности.

Эту концепцию (как и то, что мотивация работников обусловлена оплатой их труда) подтверждала долгая история ее успеха. Под влиянием ряда факторов, не последнюю роль среди которых сыграли относительная новизна конвейерных технологий и специализация труда, промышленность США довольно долгое время находилась в состоянии стабильного подъема. В течение двадцати лет после второй мировой войны производительность труда в США неуклонно увеличивалась на 3 % в год, т. е. на 0,6–0,8 % больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 годах 95 % автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках США были отечественного производства, а американский бизнес владел 25 % мирового рынка промышленных продуктов.

Затем, довольно неожиданно, модель мировой экономики и лидерства резко изменилась. В период с 1973 по 1981 годы производительность в США сокращалась в среднем на 0,4 % в год. В 1979 году это падение фактически составило 2 %. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11 %. Еще тревожнее было то, что доля бизнеса США снизилась и на внутреннем рынке: в автомобилестроении – до 79 %, в сталелитейной промышленности – до 86 %, а в производстве бытовой электроники – до 50 %. По темпам роста производительности США отстали от многих своих конкурентов; в Японии же этот показатель был значительно выше среднемирового (табл. 22.1). Эта тенденция сохранялась и в 1980-е годы. По сути, положение было даже хуже, чем отображено в таблице, поскольку многие товары, включенные в нее как американские, были произведены из иностранных деталей. Но в 1983 году эта тенденция резко изменилась.

Первой реакцией американских менеджеров на снижение производительности и потерю доли рынка стал поиск виноватых. Япония ведет нечестную конкуренцию, используя дешевый труд и государственные субсидии; жесткое правительственное регулирование препятствует развитию американской индустрии; у профсоюзов слишком много власти; инфляция; рост цен на энергоносители. Все это было в определенной мере справедливо, но более глубокий анализ проблем выявил весьма интересные факты. Например, если говорить о ценах на энергию, правительственном регулировании и рабочей силе, положение американцев было лучше, чем их зарубежных партнеров. Труднее всего было принять тот факт, что потребители США покупают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Таблица 22.1. Изменение производительности в промышленности (%)

Примечание. Темпы изменений роста получены методом структурных коэффициентов.

Источник. Lawrence J. Fulco, «Productivity Growth Since 1982», Monthly Labor Review, December 1986, p. 13.

И американские консультанты по менеджменту толпами отправились в Токио, чтобы раскрыть японский секрет производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по вопросам контроля качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они узнали, что многие новаторские методы японцев – это отлично реализованные адаптированные идеи, взятые из старых американских учебников по менеджменту.

Но было установлено, что японцы все же имеют одно важное преимущество: их подход к производительности был намного шире. В отличие от американских коллег японские менеджеры не искали быстрых путей решения проблем, связанных со снижением объема производства и прибылей. Они поняли, что для повышения производительности недостаточно увеличить объем производства и что не менее важную роль играет качество. Более того, японские менеджеры не разрабатывали меры по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не вываливали их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они внедряли тщательно спланированные изменения последовательно и осторожно.

Причина лидерства Японии и ключ к повышению производительности в США сегодня понятна всем и каждому. Это эффективный менеджмент. Прочитав предыдущие главы, вы, очевидно, поняли, что входит в это понятие. Теперь мы знаем, что эффективный менеджер относится к организации как к системе взаимозависимых элементов, выживание и успех которой зависят от эффективности взаимодействия с динамичной внешней средой. Такому менеджеру известно, что из-за этой взаимозависимости элементов организации и ее внешней среды ее проблемы редко бывают простыми и легко решаемыми, что, несомненно, относится и к проблемам повышения производительности, требующим комплексного подхода.

Эта глава, как и большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего принципиально нового. От нас, как и от американских менеджеров, требуется одно – применить то, что мы узнали, к конкретной проблеме повышения производительности.

Системный взгляд на производительность

Прежде всего, следует отнестись к производительности, как к более сложному явлению, чем преобразование вводимых ресурсов в выход. Это, по сути, действительно так, но на этот процесс влияет множество факторов. Мы помним формулу: производительность – это коэффициент отношения стоимости вводимых ресурсов к стоимости выхода. Даже с чисто математической точки зрения понятно, что любое изменение входа или выхода приведет к изменению производительности. Значит, наряду с вводимыми и выводимыми ресурсами процесса преобразования необходимо учесть внешние факторы.

На рис. 22.1 производительность отображена с точки зрения системного подхода. Мы видим, что на нее влияет множество факторов, действующих как во внешней среде, так и в самом процессе преобразования. Учитывая, что все они влияют еще и друг на друга, очевидно, что четких однозначных программ повышения производительности не существует. Многие попытки в этом направлении потерпели крах потому, что менеджеры не признавали этого реального факта. Модель повышения производительности, представленная в этой главе, включает аспекты, которые американские менеджеры до сих пор не учитывали или недооценивали. И один из них – взаимосвязь между качеством и производительностью.

Рис. 22.1. Процесс преобразования

Качество и производительность

Концепция качества, одного из важнейших факторов производительности, подчеркивает потребность в комплексном, системном подходе. Самая распространенная ошибка менеджмента при оценке производительности их организаций состоит в том, что оценивается только объем производства.

Суть в том, что зачастую мы настолько поглощены вопросами количества, что игнорируем аспект качества. Из двух факторов, влияющих на производительность (доходы и расходы), мы склонны концентрировать внимание прежде всего на доходах, а на затратах – лишь в самом прямом смысле. Но опыт большинства преуспевающих организаций, которые, как правило, наиболее производительны, снова и снова показывает, что качество является важнейшим элементом компонента затрат.

Поговорка «успех порождает успех» вполне применима к организационной производительности. Постоянное высокое качество имеет эффект снежного кома. Оно напрямую снижает затраты за счет увеличения доли продаваемых продуктов, уменьшения случаев возврата некачественных товаров и объема гарантийного ремонта. В итоге компания может израсходовать больше средств на усиление своего конкурентного преимущества. Это усиливает необходимость в высоком качестве новых продуктов, что приводит к увеличению объема продаж и помогает воспользоваться выгодами масштаба производства, позволяющего резко увеличить маржу прибыли. Наглядный пример – IBM, всего за два года вышедшая на первое место в сфере производства ПК и захватившая более 30 % этого рынка. Несомненно, у нее были конкуренты, выпускавшие компьютеры, не менее надежные и даже более дешевые. Но IBM десятилетиями вбивала в сознание бизнес-потребителей идею, что эти три буквы – настоящий символ качества, надежности и сервиса в нужный для них момент. На бурном и нестабильном рынке начала 1980-х годов терпели крах даже самые преуспевающие новые компании, покупатели были готовы платить на 30 % больше за чувство безопасности и надежности при заключении сделок с IBM. В итоге фирма не только продала больше ПК, чем любой другой производитель, но и получила самую большую прибыль на единицу проданной продукции.

Сравнение американского и японского бизнеса показало, что японцы относятся к качеству намного серьезнее. Почему это важно и так сильно влияет на производительность, абсолютно очевидно. Чтобы постичь влияние качества на производительность, предлагаем описать его с точки зрения системы (см. рис. 22.1).

Качество включает внутренний и внешний аспекты. Внутренние компоненты качества – это врожденные характеристики выпускаемых продуктов. Для товаров это долговечность, отсутствие дефектов, высокие технические характеристики, мастерство выполнения, дизайн; для услуг – надежность, высокие стандарты выполнения, скорость, доступность и низкая цена. Этот аспект качества американским менеджерам вполне понятен, но, в отличие от японцев, они часто игнорировали или недооценивали значение внешнего аспекта качества.

Как все в организации, качество зависит от внешних факторов. Прежде всего, важны не чисто технические характеристики продуктов, а степень их соответствия потребностям потребителей. Это, в свою очередь, обусловлено множеством взаимозависимых факторов. Самые значимые и очевидные из них – кто является потребителем и как будет использоваться продукт. Цифровая компьютеризированная система микширования, используемая в современных студиях звукозаписи, позволяет воспроизводить звук практически с совершенным качеством. Но даже самый большой любитель новинок высоких технологий в этой сфере вряд ли потратит на эту систему миллион долларов, если хороший магнитофон, позволяющий воспроизводить звук без воспринимаемых на слух искажений, можно купить всего за пару сотен. А студия звукозаписи, конечно, даже не будет рассматривать возможность экономии на приобретении простой домашней системы, поскольку высочайшее качество является непременным условием выживания в ее жесткой конкурентной среде.

Ценность, качество и производительность

Потребителей интересует не уровень совершенства, а ценность продукта, которая определяется его эксплуатационно-техническими характеристиками и ценой. Именно ценность определяет качество продукта. Поэтому, по мнению Дж. Риггза и Г. Феликса, «жертвуя качеством, легко увеличить количество выпускаемых продуктов, но это редко ведет к повышению ее ценности. Производительность измеряется качеством».

Ценность применительно к качеству – понятие относительное. Потребитель сравнивает продукты организации с продуктами ее конкурентов, удовлетворяющими одни те же их потребности, либо с продуктами этой же организации в прошлом, причем делает это необъективно. Важную роль здесь играет восприятие, на которое влияют такие неосязаемые факторы, как, например, статус человека. При этом воспринимаемое качество может фактически повысить объективную ценность продукта.

С концепцией воспринимаемой ценности связан вопрос концентрации дефектов. В общем и целом, бизнес США всегда стремился к «приемлемому» уровню дефектов, т. е. к разумно низкому проценту дефектов в общем объеме выпущенных продуктов. Но для покупателя существует лишь один приемлемый уровень – полное отсутствие дефектов. Более того, люди намного охотнее жалуются окружающим на низкое качество продукта, чем рассказывают о товаре (или услуге), с которым не возникло никаких проблем. Поэтому даже небольшой процент дефектов может привести к формированию резко негативного имиджа. То, что многие японские компании давно реализуют политику стремления к абсолютной бездефектности, несомненно, очень способствовало созданию имиджа воспринимаемого качества, который сегодня имеют японские автомобили и электроника. И хотя полного совершенства, по всей вероятности, не достичь никому, стремление к нему явно оправдывает дополнительные расходы.

Воспринимаемая ценность качества зависит также от происходящих во внешней среде перемен. Продукт, считавшийся качественным раньше, может начать восприниматься, как низкокачественный. Например, потребители США когда-то высоко ценили большие мощные автомобили, но когда в 1973 году резко выросли цены на бензин, они практически перестали пользоваться спросом. Люди перешли на небольшие, экономичные машины. Таким образом, чтобы сохранить качество и, следовательно, производительность, менеджерам надо внимательно следить за переменами во внешней среде.

Цикл «вход-выход»

Позитивный и негативный выход

Любой процесс преобразования всегда дает как положительные, так и отрицательные результаты. К позитивному выходу относятся качественные продукты, прибыль и занятость населения. К возможным негативным результатам относятся дефекты, потери, безработица, которые могут быть позитивными для организации, но отрицательными для общества. Почти все управленческие решения, даже носящие в целом позитивный характер, имеют определенные негативные последствия. Повышение производительности в организации, например, может привести к сокращению рабочих мест в ней или в смежных отраслях. При сравнительной оценке производительности менеджеры должны вычитать прямые затраты, связанные с негативным выходом, чтобы определить истинную производительность. То, что дефектные продукты не следует учитывать при вычислении коэффициента производительности, очевидно. Намного менее очевидно косвенное влияние негативного выхода.

Производительность и организационная взаимозависимость

Одним из важнейших и часто игнорируемых аспектов нашей модели производительности является связь между вводимыми ресурсами и выходом. Выход одной организации поступает во внешнюю среду и со временем становится вводимым ресурсом других фирм. В мире, который, по словам П. Друкера, стал «обществом организаций», это имеет огромные последствия. Поскольку организации взаимозависимы, низкая производительность при выпуске какого-либо одного компонента приводит к снижению производительности сразу в ряде отраслей. Чем более прямой является связь организации с внешней средой, тем сильнее их взаимное влияние. Низкое качество комплектующих поставщика напрямую влияет на производительность закупившей их организации. В итоге даже преуспевающая организация будет иметь меньше средств для инвестиций в повышение производительности.

Производительность и внешняя среда

Поскольку организация является открытой системой, среда в той или иной мере влияет на все вводимые ресурсы, все выходы и все аспекты процесса преобразования. В зависимости от ситуации это влияние может быть позитивным или негативным. Мы уже обсудили влияние среды на качество. Далее мы рассмотрим некоторые факторы внешней среды из числа тех, которые, по мнению специалистов, привели к снижению производительности промышленности США в 1970-х годах. Мы увидим, что эти факторы оказались позитивными для некоторых организаций, или, по крайней мере, их негативное влияние удалось преодолеть благодаря эффективному менеджменту.

Высокие энергозатраты

В индустриальном и постиндустриальном обществе энергия – основной вводимый ресурс. Доступность дешевой энергии долгое время была одним из главных конкурентных преимуществ США. Резкое увеличение цен на нефть и, следовательно, на бензин и электричество в 1970-х годах негативно сказалось на производительности фирм США. Эксплуатация оборудования и транспортировка подорожали, а объе мы производства остались неизменными. Кроме того, большинство заводов развитых стран проектировалось для использования недорогого ископаемого топлива. Затраты на конверсию этих огромных инвестиций в более энергосберегающие мощности очень сильно сказались на производительности. Когда цены на нефть снизились, производительность в обрабатывающей промышленности начала расти намного быстрее, чем в других отраслях бизнеса.

Усиление государственного регулирования

В 1970-х годах правительство всех уровней государственного управления приняло буквально тысячи новых законодательных актов, требующих от организаций снизить уровень загрязнения окружающей среды, улучшить санитарное состояние рабочих мест и охрану здоровья, снизить потенциальную опасность от неправомерного использования их продуктов и т. д. Хотя эти действия были правильны с социальной точки зрения, они привели к увеличению затрат на вводимые ресурсы, поскольку организациям пришлось закупать дополнительное оборудование, например дымоуловители. Еще дороже им обошелся наем специалистов для наблюдения за соблюдением норм и составления сотен отчетов для представления в государственные органы. Все эти значительные затраты не привели к немедленному улучшению выхода и отвлекли капитал, который можно было направить на оборудование для повышения производительности.

Конечно, со временем улучшения в сфере охраны труда и здравоохранения приведут к снижению числа прогулов и отсутствия по болезни и, следовательно, к снижению затрат на вводимые ресурсы. Более чистая окружающая среда снижает затраты многих отраслей промышленности, на которых негативно сказывается ее загрязнение, и уменьшает расходы правительства на ликвидацию последствий этих загрязнений. Повышение производительности в 1980-х годах частично обусловлено именно долговременным действием упомянутых выше законодательных норм. Кроме того, в последнее время многие организации осознали, что добровольная социальная ответственность обходится дешевле, чем принудительное соблюдение норм и законов, и наметилась тенденция к ослаблению государственного регулирования.

Экономический цикл

С конца 1960-х и до начала 1980-х годов темпы инфляции в США были высокими. При инфляции на то же самое количество долларов можно купить меньшее количество вводимых ресурсов, что неизбежно приводит к снижению производительности. Кроме того, в период сильной инфляции обычно повышаются процентные ставки, что затрудняет заем средств на приобретение оборудования или расширение производства. Дефляция, которая для многих выгодна, также может оказать отрицательное влияние на производительность организаций. Например, компании часто создают запасы, ожидая роста цен, а дефляция приводит к снижению их производительности.

Налоговая политика

Налоги – это издержки, которые почти всегда в виде более высоких цен переносятся на потребителя. Тот же продукт стоит больше, следовательно, производительность фирмы снижается. Кроме того, поскольку дополнительная прибыль идет не фирме, такой рост цен обычно приводит к уменьшению суммы, которую она могла бы инвестировать в свое развитие. Если правительство намеренно не использует налоги так, чтобы стимулировать инвестиции в более эффективное оборудование, организации обычно не спешат с такими капиталовложениями. Частично рост производительности, начавшийся в 1983 году, был обусловлен более либеральным налогообложением капиталовложений и Законом о реформе налоговой системы 1986 года.

Рост сервисного сектора

Одной из причин отставания США в сфере повышения производительности промышленности является быстрый рост важности сервисного сектора экономики. Сегодня в производстве занято менее 9 % рабочей силы США. Из-за такого изменения пропорций прирост производительности в США в целом кажется более медленным, чем в странах, в которых промышленный сектор доминирует над сервисным. Следует заметить, что на самом деле производительность в США может быть несколько выше, чем приведенные нами цифры, поскольку вся оценочная система ориентирована на промышленность и в состоянии точно отразить рост производительности в сфере услуг.

Как видно на рис. 22.2, показатели роста производительности в разных секторах экономики сильно варьируются. Прогресс в сфере информационных технологий еще не оказал решающего воздействия на производительность сервисного сектора. Частично из-за снижения цен на энергию самый заметный рост по сравнению с 1979 годом наблюдался в промышленном секторе.

Рис. 22.2. Производительность и другие основные показатели в четырех основных секторах экономики

Социальные факторы

Снижение производительности в 1970-х годах, несомненно, стало итогом и социальных перемен 1960-х. Не занимаясь морализированием, можно с уверенностью сказать, что некоторые социальные установки и ценности негативно сказались на этом показателе. Алкоголизм и наркомания как на работе, так и за ее пределами, стали столь обычным явлением, что большинство крупных компаний разработали программы помощи для своих работников. На кражи персонала приходится 45 % общих потерь запасов магазинов. Политические протесты, ощущение беспомощности, гнев часто оборачиваются против организаций в виде угонов самолетов, порчи товаров, разбитых витрин и т. д. Сказался и бэби-бум прошлых лет – резко возрос процент неопытных и, следовательно, менее производительных рабочих.

Улучшение ситуации в 1980-х годах также частично объясняется изменениями в отношении людей к работе, их возвратом к более консервативной трудовой этике 1950-х годов. Кроме того, новое поколение, появившееся во время взрыва деторождения, а также женщины и представители национальных меньшинств, впервые влившиеся в ряды рабочих в 1970-х годах, приобрели опыт, необходимый для более производительного труда.

Накопление капитала

Инфляция, налоговая политика и социальные факторы обусловили устойчивое снижение роста накоплений. В процентах от своего дохода американцы откладывают намного меньше, чем японцы и европейцы, что приводит к сокращению объема стабильного, долгосрочного капитала, который банки могли бы использовать для кредитов, а фирмы – для инвестиций. При меньших объемах доступного капитала цена денег увеличивается, что затрудняет и инвестиции в повышение производительности.

Характер бизнес-собственности

Основным фактором устойчивого роста производительности в Японии и неудач в этой сфере Америки является характер бизнес-собственности в этих странах. В Японии основными владельцами акций являются банки и другие компании, которые редко ими спекулируют. Устойчивый рост и стабильность для них важнее, чем немедленные дивиденды, что приводит к стимулированию долговременных капиталовложений в научные разработки и программы повышения качества трудовой жизни. Это также позволяет менеджменту реализовывать политику полной занятости во время экономических спадов, когда дивиденды по акциям не выплачиваются.

В США большинство компаний принадлежит частным лицам и институтам, приобретающим акции на Американской или Нью-йоркской фондовой бирже. Они заинтересованы в получении максимального дохода на свои инвестиции, а не в долговременном успехе компаний. Следовательно, акционерный капитал компаний США часто колеблется даже в ответ на сезонные изменения в доходах, что заставляет их менеджмент принимать решения, направленные на получение немедленных результатов. Такие решения могут предусматривать увольнения при падении спроса на продукт и даже продажу части производственных фондов для получения наличных и улучшения таким образом годового финансового отчета фирмы.

Международная конкуренция

Сегодня бизнес становится все более международным. Многие страны, конкурирующие с США, не имеют многих описанных выше проблем либо испытывают их в меньшей мере. Кроме того, рабочая сила в них часто дешевле, а технологии не менее, а порой даже более эффективны, чем у американских фирм. В силу более высокой производительности, обусловленной данными причинами, эти страны нередко имеют большие преимущества в конкурентной борьбе. В условиях экономического спада, когда снижается общий спрос, менее производительные организации, как правило, несут большие убытки. Яркий пример – сравнение японских и американских автомобилестроительных компаний.

Сегодняшняя озабоченность организаций США вопросами управления производительностью обусловлена усилением конкуренции на мировом рынке и экономическим спадом 1980–1982 годов, который привел к снижению спроса на новые автомобили. Кроме того, иностранные автомобилестроители работали намного производительнее. Японцы, например, затрачивали на изготовление одного автомобиля 1,6 рабочих дня, немцы – 2,7, а американцы – 3,8 дня. В основном, это объяснялось тем, что они использовали методы статистического контроля технологического процесса, автоматики, робототехники, более совершенные системы управления запасами и большей лояльностью рабочей силы. Все это влияло и на цены, и на качество зарубежных автомобилей, сбыт которых на рынке США резко увеличился, что еще больше усилило негативные последствия экономического спада.

Производительность и внутренняя среда

Менеджеры, организации которых пострадали от снижения производительности и потери доли рынка в пользу иностранных конкурентов, обвиняли во всем внешние факторы, «не контролируемые ими». Некоторые даже прекратили размахивать знаменем частного предпринимательства и попросили правительство защитить их от «нечестной» иностранной конкуренции, субсидий, займов и т. д. Были ли их оправдания обоснованными? Далеко не во всем.

Эти внешние факторы, несомненно, негативно сказались на производительности, и одни организации пострадали больше других. Но, в общем и целом, влиянию внешней среды подвержены все, включая зарубежных конкурентов. Здесь важно то, насколько успешно на это влияние реагирует менеджмент фирмы.

Внешняя среда определяет только основные правила игры. Победителя определяет внутренняя среда организации.

Рост цен на энергию ударил по Японии гораздо сильнее, чем по США, поскольку она полностью зависит от импорта нефти и вынуждена транспортировать товары и значительную часть ресурсов за тысячи километров. Япония сегодня пользуется преимуществом лидера рынка, но США имели это преимущество в течение десятилетий. Кроме того, Америка начала игру в «мировую монополию», располагая намного большими средствами, чем Япония. И все же Япония сумела добиться наивысших темпов роста производительности в мире.

Ключевым словом здесь является «сумела». Все было абсолютно честно. Японские менеджеры услышали звук стартового выстрела еще два десятилетия назад и сразу же «рванули». В отличие от них многие их американские коллеги, решив, что уже выиграли гонку, этот сигнал проигнорировали. К сожалению, приходится признать, что японский менеджмент победил американцев в их же игре, зачастую пользуясь концепциями и методиками, разработанными в США.

Означают ли описанные выше изменения внешней среды, что американский бизнес обречен на вечный спад? Вряд ли. Все оправдания его неудач выглядят еще менее убедительными, учитывая, что за указанный период не только японцы добились быстрого роста производительности. И в США, хотя общий средний показатель по стране снизился, некоторые фирмы добились в этом большого успеха. Даже звездам японской индустрии не удалось обойти такие компании США, как IBM, McDonald’s, Hewlett-Packard и Procter & Gamble. Серьезные успехи американских фирм в борьбе со спадом роста производительности доказывают, что стабильности этого показателя можно добиться благодаря эффективному менеджменту.

Если задача менеджмента заключается в обеспечении лидерства, необходимого для повышения производительности труда и улучшения качества жизни во время постоянных перемен, он не может быть просто катализатором, который изменяет другие элементы, но сам не изменяется. Чтобы организация действовала проактивно, а не реактивно или адаптивно, необходимо изменить систему менеджмента. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, менеджменту надо осознать, что решения, оптимальные вчера, сегодня могут быть анахронизмом.

Это вовсе не означает необходимости изменений ради изменений или отказа от всех основополагающих принципов прошлого. Как ни странно, зачастую изменения, ведущие к повышению производительности организации, связаны с принципами и методами теории и практики менеджмента, которые фактически нельзя назвать новыми. Например, любой студент бизнес-школы знает, что становление Японии как лидера в области производительности и качества во многом обусловлено успешным применением открытий, сделанных такими ранними теоретиками менеджмента, как Ф. Тейлор, Э. Мэйо, Ч. Барнард и М. Фоллетт.

Приняв эти факты за философскую отправную точку, предлагаем обсудить, как менеджмент может объединить социальные и технические аспекты своей организации с тем, чтобы повысить ее производительность и обеспечить ее успех.

 

Управление производительностью

Управление производительностью ничем не отличается от управления другими аспектами деятельности организации. Самое важное для менеджера – признать тесную взаимосвязь между всеми организационными процессами и зависимость оптимального решения от конкретной ситуации.

Планирование и производительность

Один из важнейших уроков японского успеха в том, что добиться устойчиво высокой производительности труда благодаря рефлективной реакции на проблемы невозможно. Необходимо объединить этот процесс с планированием. Не имея конкретных целей относительно производительности, нельзя определить, является ли реальная производительность высокой или низкой. Установленные цели служат ориентирами при решении вопроса, какая работа продуктивна, а какая сдерживает рост производительности. Это помогает членам организации координировать свои усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов организационной производительности. Именно поэтому Дж. Риггз и Г. Феликс написали прописными буквами:

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ – МЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ В ПОКАЗАТЕЛЯХ КОЛИЧЕСТВА И КАЧЕСТВА.

Миссия и цели, ориентированные на производительность

Японские компании в отличие от многих американских редко формулируют свою миссию в показателях прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Задолго до того, как в американской бизнес-терминологии слова «производительность» и «кризис» стали постоянными соседями, П. Друкер писал, что миссия организации должна всегда вращаться вокруг нужд потребителя. Ясно, что организация не может считаться производительной, если она четко не определит, чего хочет ее предполагаемый потребитель и что она может ему дать. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и сильных сторон организации.

Долговременное планирование с целью повышения производительности

Устанавливая цели относительно производительности, фирмы США, как правило, ограничиваются небольшими временными рамками. Конкретное мероприятие обычно должно принести плоды в следующем квартале или в течение года. Японцы же, наоборот, предпочитают долговременные цели. Они нередко инвестируют средства в программы, которые дадут результаты через пять-десять лет.

Перспективное планирование жизненно важно для стабильного роста производительности, для которой типичны временные спады по причинам, не зависящим от эффективности соответствующих программ. Например, сезонные колебания спроса или кратковременные периоды экономического спада могут привести к снижению потребления продуктов, невзирая на их качество. Любое внедрение новой технологии сопровождается потребностью в переучивании персонала, во время которого производительность труда несколько снижается. Издержки на рабочую силу возрастают, поскольку позитивные моменты, заложенные в программу тренинга, еще не реализованы. И если на менеджмент оказывается сильное давление с тем, чтобы он обеспечивал немедленную текущую прибыль, он старается избегать программ, не дающих немедленных результатов.

Крупные организации, стремясь обеспечить стабильную производительность на долгие годы, должны формулировать свою миссию, ориентируясь на будущее. К счастью для Америки, все больше бизнес-лидеров осознают порочность ориентации на немедленную прибыль и необходимость в долговременной перспективе. При опросе исследовательской фирмой Heidrick & Struggles тысяча менеджеров высшего уровня 76 % респондентов сказали, что важность краткосрочных финансовых операций достигла угрожающей степени.

Комплексное планирование производительности

Потребность в долгосрочной перспективе пронизывает весь процесс организационного планирования. Перспективные, долговременные, стратегические планы необходимо подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений и даже правилами и нормами, действующими в организации. Руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту производительности и одновременно наказывать менеджеров среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, потенциал которого еще не полностью реализован. Менеджменту необходимо подтверждать свои убеждения, инвестируя средства в развитие производительности; официальные программы развития производительности должны стать постоянной статьей бюджета организации.

Формально планирование производительности ощущается во всем процессе менеджмента. Оно усиливает мотивацию людей к такой работе, которая способствует росту производительности, разъясняя им, чего хочет организация, и закладывает основу для увязывания вознаграждения с производительностью. Понятно, что планирование мероприятий, ориентированных на повышение производительности, становится базой и для контроля над деятельностью организации.

Организация и производительность

Организация – это процесс, в ходе которого менеджмент объединяет трудовые ресурсы, материалы, технологию и информацию во имя достижения организационных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов и препятствует снижению производительности из-за нечеткого распределения ответственности, нарушения взаимодействия подразделений и неэффективных коммуникаций. Процесс организации исторически стал источником важнейших достижений в деле повышения производительности. Концепция специализации и разделения труда привела к изменению характера нашего общества и мирового баланса сил. Но менеджерам США надо понять, что эта концепция уже не нова и что сегодня ею пользуются не только промышленно развитые страны.

Наиболее тесно с производительностью связаны такие элементы процесса организации, как технологии, распределение работы и структура.

Технологии

Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производительности, важно отметить, что технология является фактором, который сегодня оказывает на нее наибольшее влияние. Яркий пример – все тот же Генри Форд, который через два года после перевода производства на конвейер благодаря снижению цены автомобилей захватил весь автомобильный рынок США. Сегодня американские и зарубежные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику и АСУ, захватывают все большую долю рынков лишь потому, что производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. А внедрение компьютерных технологий в офисную работу, судя по всему, окажет на производительность офисных служащих большее влияние, чем все другие факторы, вместе взятые.

То, что технологии способны повысить производительность, не вызывает сомнения, но менеджерам следует помнить, что это происходит не всегда. Поскольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, преимущества эффективной технологии иногда сводятся на нет негативным отношением работников. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководству необходимо сбалансировать требования технологии с потребностями использующих ее сотрудников.

Распределение работы

Распределение работы, подобно технологиям, стало одним из важнейших факторов роста производительности. После того, как благодаря выводам школы научного управления производительность резко повысилась вследствие применения систематического анализа и перераспределения работы, инженеры по организации производства и специалисты по организации труда стали пользоваться огромным спросом. В некоторых случаях этот фактор был даже важнее, чем фактор технологии. Но Адам Смит, который своим ярким описанием процесса производства булавок популяризировал разделение труда, несомненно, был бы очень удивлен тем, до какой степени дошла современная специализация труда. Даже управленческая деятельность стала настолько фрагментарной и рассредоточенной, что зачастую отношение людей таково: «Это не входит в мои должностные обязанности, пусть об этом волнуется кто-нибудь другой». В результате подразделения не объединяются в единую эффективную и результативную организацию.

Чтобы привести к росту производительности, распределение работы должно быть эффективным и при этом отвечать потребностям рабочей силы. Вследствие социальных перемен современные рабочие хуже относятся к простым, узким задачам, чем рабочие времен Ф. Тейлора. Сегодня наблюдается тенденция к созданию более гибких заданий. Это означает, что методы, подтверждавшие свою эффективность в течение десятилетий, в наши дни могут оказаться не самыми производительными. Так, например, концепция «научного менеджмента» в отношении специализации работы Тейлора, которая предусматривала разделение заданий на простейшие компоненты, привела к созданию конвейера и способствовала тому, что промышленность США стала в первой половине ХХ века мировым лидером по уровню эффективности. Даже профсоюзы согласились с выгодами от специализации. Но сегодня, как указано в одном отчете, оба лагеря (и менеджеры, и рабочие) оценивают «тейлоризм» очень низко. Очевидно, что этот подход безнадежно устарел.

Более гибкое распределение работы может стать намного более эффективным средством повышения производительности труда. Именно благодаря им некоторые компании США вновь начали эффективно конкурировать на мировом рынке. В одном из отчетов говорится:

По утверждению У. К. Расака, вице-президента по связям с профсоюзами Firestone Tire & Rubber Co, изменения правил работы на нефтеперегонных заводах привели к увеличению нормы выпуска на одного рабочего на 10–15 %. Jones and Laughin Steel Corporation за пять лет сократила затраты труда в человеко-часах на тонну стали с 6 до 3,5 часов.

Структура

Влияние организационной структуры на производительность было признано позже, чем влияние распределения работы. Структура определяет взаимоотношения между менеджерами и подчиненными на всех уровнях организации. Самое непосредственное влияние оказывает соотношение численности управленческого персонала и рядовых работников. Управленческий персонал – один из основных затратных факторов организации. Если организация может обойтись меньшим количеством менеджеров без снижения результативности своей деятельности, то ее производительность повышается. Именно сокращение на 40 % управленческого персонала среднего звена стало одной из основных причин увеличения прибыльности корпорации Chrysler. Если говорить о причинах высокой производительности японских автомобилестроительных фирм, важно отметить, что в них существует всего пять уровней управления (при том что в фирмах США их 11–12). Только в пятистах крупнейших корпорациях, входящих в список Fortune 500, на конец 1985 года работало на 2,2 миллиона человек меньше, чем в начале 1980 года.

Организационная структура влияет на производительность и другими, менее явными способами. Как уже говорилось, исследования показывают, что некоторые группы работников, например специалисты и ученые, негативно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью контроля. В таких структурах они обычно недовольны работой, и их эффективность снижается. Кроме того, организации с менее централизованной структурой быстрее реагируют на изменения. В современной динамичной среде организаций, структура которых способствует творческому отношению к труду, зачастую имеют серьезные преимущества в конкурентной борьбе.

Но в некоторых ситуациях более эффективной будет централизованная структура. Например, время показало, что такой подход оптимален для крупных военных организаций. Сводя к минимуму помехи в коммуникациях и к максимуму точность ответной реакции, можно четко скоординировать действия тысяч людей.

Экономический спад конца 1970-х годов также заставил многие организации обратить большее внимание на свою структуру. Недавнее исследование управленческой практики в преуспевающих компаниях США показало, что корпоративный управленческий аппарат в них сведен к минимуму, что позволяет им избавиться от «бюрократизма». Т. Питерс и Р. Уотерман отмечают, что компании с самым эффективным менеджментом, даже те, в которых работает 35–55 тысяч человек, редко имеют управленческий аппарат из более чем сто человек.

Ответственность

Опыт показывает, что если менеджмент хочет, чтобы организация чего-то добилась, ему надо возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или подразделение и делегировать ему соответствующие полномочия. Все больше организаций, озабоченных вопросами производительности, создают временные и постоянные специальные рабочие группы, ответственные за повышение производительности труда, в которые включают представителей разных уровней и отделов организации. Небольшие группы обычно работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Благодаря включению в такие группы представителей разных уровней и подразделений можно собрать больше информации и идей относительно решения проблем, укрепить взаимодействие подразделений и облегчить дальнейшее сотрудничество между ними при реализации этих идей. Полномочия лица или группы, ответственной за повышение производительности, должны включать право тратить деньги. Специальные фонды и средства на реализацию решений следует выделить такой группе еще на этапе планирования.

Мотивация и производительность

Качество трудовой жизни

Как уже говорилось, основной причиной низкой производительности зачастую становится негативное отношение работников к нововведениям. Судя по всему, существует определенная взаимосвязь между качеством, производительностью и качеством трудовой жизни. Т. Питерс и Р. Уотерман выявили, что общей чертой всех преуспевающих фирм США является «абсолютно четкая ориентация на людей». У. Учи, Р. Паскаль и Э. Этос пришли к такому же выводу. По словам Учи, такие успешные компании, как IBM, Eastman Kodak, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, практикуют подход к менеджменту, основанный на теории «Z». Она включает следующие принципы: 1) отказ от увольнений; 2) участие работников в принятии решений, касающихся их работы; 3) программы карьерного развития, предусматривающие ротацию людей по различным функциональным областям, а не продвижение в одной области специализации; 4) забота о благосостоянии всех сотрудников.

Оплата труда и продвижение по службе

Дополнительные льготы и качество рабочей жизни очень важны для формирования климата, способствующего росту производительности, однако доминирующими по-прежнему являются традиционные факторы мотивации: оплата труда и продвижение по службе. Чтобы добиться стабильного роста производительности, менеджменту надо четко увязать зарплату и карьерный рост с показателями производительности, а не с краткосрочной выработкой.

Это требует последовательного подхода на всех уровнях организации. Необходимо разработать объективные меры производительности и эффективные инструменты контроля. Надо создать систему вознаграждений, которая не наказывает людей за долговременные усилия, направленные на повышение производительности, при негативных краткосрочных результатах, особенно для менеджеров высшего уровня. Экономист Л. Тароу пишет: «Какой исполнительный директор будет смотреть в будущее, если это ведет к снижению его собственного дохода? Только святой, но таких очень немного».

Дж. Риггз и Г. Феликс предлагают такие изменения, направленные на повышение производительности:

Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий усилия, направленные на повышение производительности. Медленная работа часто вознаграждается оплатой за сверхурочный труд. Отдел, вышедший за рамки бюджета, в следующем году может получить лучшее финансирование. Тот факт, что человек тратит больше времени или денег, не является автоматическим свидетельством того, что он выполнил больший объем работ, но компенсационные программы зачастую базируются именно на этом предположении.

Следует поощрять поведение, способствующее росту производительности. Если продукт поступает на рынок удовлетворительными темпами, но материальные затраты очень высоки, не надо быть гением, чтобы сосредоточить усилия на сокращении расхода материалов. Но негибкие программы стимулирования по-прежнему нередко вознаграждают только за больший выход.

Вознаграждения надо увязать с понятными действиями. Скажите четко: если вы сделаете это , то получите то . Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее.

Время – важнейший фактор модификации поведения работников. Любое вознаграждение должно быть выдано как можно быстрее после желаемого события. Чтобы поддержать заинтересованность людей, вознаграждения должны быть достаточно частыми.

Высокие технологии – высокое соприкосновение: гуманизация технологии

Дж. Нейсбитт, автор бестселлера «Мегатренды», считает, что, учитывая базовые потребности человека, преуспевающие организации информационного века должны работать по принципу «высокие технологии – высокое соприкосновение», т. е. им необходимо уметь балансировать чувства растерянности, страха и отчуждения, которые вызывают сложные технологии, делая акцент на индивидуализацию и человеческие отношения. Чем сложнее технологии, тем теснее должно быть «соприкосновение»; иными словами, для реализации в полной мере потенциала как людей, так и технологий, необходима гуманизация трудового процесса. Как отмечает Нейсбитт, преуспевающие организации, использующие высокие технологии, движутся сегодня именно в этом направлении.

Например, компьютерные технологии часто обвиняют в том, что они ослабляют мотивацию людей, формируя чувство отчужденности и безличности. Но творческое использование компьютеров может «гуманизировать» труд до недостижимой ранее степени. Яркий пример – система безденежных форм мотивации. До недавнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на людей компании предлагали всем стандартный пакет льгот. Вариации, если они и были, связывались с самыми общими категориями, например со стажем работы. Менеджеры понимали, что такой фиксированный пакет отнюдь не идеален, но затраты времени, усилий и бумажной работы, необходимые для его индивидуализации, делали эту задачу практически невыполнимой. Сегодня же благодаря компьютерной технике организации могут подготовить индивидуальный контракт с каждым служащим. TRW и American Airlines предлагают своим служащим так называемую «систему свободного выбора», при которой работник может сам выбрать наиболее подходящие ему блага в пределах фиксированной денежной суммы. Потенциал для усиления чувства удовлетворенности и, следовательно, мотивации людей очевиден. Согласно моделям Врума, Портера и Лоулера, ожидание того, что результатом труда станет ценное для индивидуума вознаграждение, является основным фактором мотивации. А вознаграждение, как правило, воспринимается как более ценное, если человек имеет возможность выбора.

Контроль и производительность

Контроль очень важен для повышения производительности. Он влияет на нее непосредственно (оценивая прогресс при достижении намеченных целей) и косвенно (влияя на поведение работников). Объективная оценка производительности, одна из функций процесса контроля, нужна как для того, чтобы убедиться в достижении целей, так и в качестве справедливой основы для вознаграждения людей за рост производительности.

Контроль качества

Управление качеством было одним из источников успеха в деле повышения производительности в Японии, а сегодня стало таковым и в США. Типичная американская система контроля качества ограничивалась проверками отсутствия дефектов в готовых продуктах и иногда – проверкой качества поставляемых деталей и материалов. И расходы на проверку, и тот факт, что для выпуска дефектной продукции уже использованы определенные ресурсы, снижают производительность. Кроме того, иногда контроль просто не срабатывает должным образом, и дефектные продукты доходят до потребителя. Опыт преуспевающих фирм свидетельствует, что эффективный контроль качества возможен только при комплексном подходе, выходящем за рамки традиционного упора на менеджмент производства.

Наиболее производительные японские фирмы и некоторые американские компании, например IBM, стремятся управлять качеством еще до начала производства и в его процессе, избегая затрат ресурсов на дефектные продукты. Один из способов сделать это – контроль качества вводимых ресурсов до их вхождения в систему. Крупные фирмы зачастую имеют своих контролеров качества на предприятиях поставщиков. Другим эффективным способом предварительного контроля являются коммуникации с потребителями с целью выяснения их потребностей до создания продукта.

Вместо того чтобы путем проверок выявлять уже существующие дефекты, преуспевающие японские и американские фирмы полагаются на своих рабочих, которые оценивают качество в ходе производственного процесса. Это позволяет выявить дефект как можно раньше, причем силами работника, как правило, обладающего соответствующими знаниями и навыками. Участие работников в контроле не только обходится дешевле проверок качества, но и позволяет устранить такие причины низкой производительности, как неприятие людьми этих инспекций, и порождает в людях чувство гордости. Но чтобы контроль качества с участием работников был эффективным, его надо скоординировать с другими управленческими функциями. Необходимо четко определить сферу ответственности. Кроме того, очень качественная и производительная работа должна вознаграждаться в денежной форме или продвижением по службе. В бюджетах, как в механизмах планирования и контроля, необходимо учесть все аспекты производительности, исключив тем самым возможность наказания менеджеров за краткосрочные негативные последствия реализации долговременных программ повышения производительности труда. Во врезке 22.1 приведены рекомендации по повышению эффективности контроля качества.

Врезка 22.1

Источник . James L. Rtggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliff s, N. J. Prentice-Hall, 1983), p. 129.

Деминг о контроле качества

Доктор У.Э. Деминг, американец, распространивший принципы контроля качества в Японии, дает следующие рекомендации.

• Полагайтесь на статистические свидетельства качества в процессе производства, а не на момент его завершения. Чем раньше выявлена ошибка, тем дешевле ее исправление.

• Полагайтесь на поставщиков, доказавших качество своих поставок, а не на выборочный контроль при приемке партий. Из большого количества поставщиков выберите нескольких – тех, кто стабильно поставляет качественные продукты.

• Полагайтесь на подготовку и переподготовку работников, обеспечивая их необходимыми знаниями и навыками для применения статистических методов контроля, а не на голословные призывы к повышению качества. Работники должны знать, что могут свободно сообщить о любом обстоятельстве, негативно влияющем на качество.

• Полагайтесь на менеджеров низового звена, руководствующихся методами статистического контроля, а не производственными стандартами. Статистические методы позволяют выявить источник непродуктивных потерь, а группы разработчиков, линейных менеджеров и рабочих устраняют эти источники.

• Полагайтесь на принцип, что плохое качество просто неприемлемо. Дефектные материалы, плохо выполненная работа, некачественные товары и услуги просто недопустимы.

 

Коммуникации, принятие решений и лидерство в целях повышения производительности

В этом разделе мы обсудим зависимость производительности от коммуникаций, принятия решений и лидерства. Затем мы расскажем, как менеджеры разных уровней могут повысить производительность своей организации, занимаясь повседневной работой.

Коммуникации и производительность

Информационное общество

Как говорится в бестселлере «Мегатренды», посвященном тенденциям развития современного общества, «сегодня мы переходим от постиндустриального общества к информационному». Сектор информации и объем работы, непосредственно связанной с информацией, неуклонно растут. Точный объем информационного сектора в экономике оценить трудно, поскольку многие виды деятельности, особенно в сервисной сфере, включают информационный компонент, но совершенно очевидно, что этот сектор стремительно увеличивается. В 1979 году офисные служащие стали самой большой по численности профессиональной категорией. Исследование Д. Берча показало, что всего 5 % из почти 20 млн. новых рабочих мест, созданных в 1970-х годах, были созданы в промышленном секторе (т. е. почти 90 % пришлось на информационную и сервисную сферы).

Но рост информационного сектора – лишь одна из причин, по которым эффективный менеджмент процесса коммуникации столь важен сегодня с точки зрения производительности. Технические достижения в сфере обработки информации – компьютерная техника, спутниковая связь, глобальная телефонная и телевизионная сеть – радикально повысили объемы передачи информации и сократили время ее передачи. Время передачи информации – термин, предложенный Нейсбиттом, – это время от момента передачи сообщения до момента его приема. Компании West India, например, в свое время требовались месяцы, чтобы узнать, дошли ли ее суда до места назначения, сегодня же она получает эту информацию в считанные секунды после прибытия кораблей.

Но увеличение объема информации и скорости ее передачи – палка о двух концах. Это, несомненно, повышает потенциал принятия обоснованных и своевременных управленческих решений и способствует четкой координации деятельности физически разобщенных подразделений. Вместе с тем огромный объем информации все больше затрудняет поиск и выделение нужных и релевантных сведений. Сокращение времени передачи информации означает, что у менеджеров остается все меньше времени на ее сбор и использование.

Если говорить об объемах, то в области коммуникации действуют те же ошибочные предпосылки, что и в производственной сфере. Увеличение объема информации не повышает производительности коммуникаций – она повышается благодаря использованию качественной информации. Информация – один из основных вводимых ресурсов производительности. Эффективное и результативное использование информации становится все важнее для роста производительности организации в целом. И чтобы добиться этого, необходимо учитывать взаимосвязь между технологией, людьми, структурой организации и внешней средой.

Коммуникационные технологии

Создание новых технологий для обработки информации привело к повышению производительности, сравнимому с тем, которое в годы промышленной революции обеспечили в производственной сфере стандартизация и конвейеры. Организации, не использующие новые информационные технологии, просто не могут конкурировать в современном информационном обществе.

В общем и целом, выгоды от новых информационных технологий проявляются больше всего, когда они используются для решения повторяющихся задач, связанных с программируемыми решениями, либо для задач, связанных с выполнением больших объемов чисто механического труда. Такие задачи составляют на удивление большую долю даже работы, которую большинство из нас считают в высшей степени творческой или оригинальной.

Коммуникационные технологии – отнюдь не панацея для решения проблем производительности. Чтобы обеспечить получение нужной информации в нужное время нужными людьми, необходимо тщательно интегрировать ее в информационную систему менеджмента организации. Новейшие технологии в сфере коммуникаций еще больше усиливают потребность организации в эффективном использовании старого доброго двустороннего личного общения. Как уже говорилось, организации надо достичь оптимального баланса между высокими технологиями и тесным соприкосновением. Чтобы люди поняли преимущества новых технологий и преодолели страх перед ними, их необходимо специально обучать этому.

Коммуникации с внешней средой

Вследствие зависимости от внешних сил для повышения производительности организации необходимы эффективные коммуникации с элементами внешней среды. Благодаря общению с потребителями еще до создания нового продукта фирма обеспечивает его соответствие реальным критериям качества. Связь с поставщиками позволяет обеспечить нужное количество и качество поступающих в систему материалов и других важных ресурсов. Коммуникации с правительственными органами нередко позволяют достичь неофициальных договоренностей, избавляющих фирму от дорогостоящих мероприятий по госрегулированию. Максимальное повышение эффективности коммуникаций с внешней средой приобретает особое значение в условиях постоянных перемен и сокращения времени передачи информации.

Коммуникации с людьми

Сегодня все больше организаций понимают, что наилучшее место для поиска идей по повышению производительности – это уровень непосредственного выполнения рабочих задач. Чтобы собрать такие идеи и реализовать наилучшие решения, менеджменту нужна эффективная система коммуникаций, идущих как сверху вниз, так и снизу вверх. Частично этого можно достичь благодаря формальным средствам, например ящикам для предложений или собраниям коллектива. Но самое важное – сформировать атмосферу доверия, в которой люди смело говорят о любых проблемах и не относятся к нововведениям, как к заговору менеджмента с целью лишить их работы.

Необходимость создания эффективных официальных каналов и процедур коммуникации очевидна, но в последние годы становится все понятнее, что не менее важную роль в повышении производительности играют неформальные каналы. Частично это обусловлено резким увеличением объема информации и сокращением времени ее эффективного использования. Неформальные коммуникации – как горизонтальные, так и вертикальные – ускоряют поступление информации туда, где она необходима. Они также заполняют пробелы в информационной системе, что очень ценно, учитывая, что в современной среде постоянных перемен даже самая совершенная информационная система менеджмента не способна удовлетворить все потребности менеджмента в информации. Неформальные коммуникации помогают лидерам организации сформировать ощущение тесного соприкосновения, которое просто необходимо, чтобы направить усилия небольших и неформальных групп на повышение производительности.

Информационные сети – относительно новое явление; это квазиузаконенная версия неформального канала коммуникации. Они могут быть в высшей степени организованными и абсолютно неформальными и являются средством совместного использования информации, представляющей специальный либо профессиональный интерес для организаций и отдельных лиц, практически не связанных друг с другом. Концепция таких сетей становится все популярнее в связи со все возрастающей трудностью отсева нужной информации от общего объема доступной информации по конкретному вопросу. В наше время такие сети широко используются в области социальных проблем и политической деятельности и пользователями ПК.

Принятие решений и производительность

Используя информационные технологии, можно повысить производительность самого процесса принятия решений. Качественная информация, т. е. релевантная, точная и своевременная информация, несомненно, является необходимым условием для принятия качественных решений. Информационные технологии могут напрямую улучшить процесс принятия решений, позволяя менеджеру использовать больший объем информации и устраняя некоторые наиболее трудоемкие операции. Например, менеджер по финансам благодаря соответствующим компьютерным программам сможет рассмотреть намного больше возможных альтернатив, чем его коллега, который затратит не один день на традиционные расчеты.

Как мы знаем, в организации все взаимосвязано. Недорогие компьютерные технологии способны полностью изменить структуру компании. Сегодня многие решения, ранее требовавшие привлечения специалистов, принимаются менеджерами низового звена, например мастерами и бригадирами. А если менеджер может принимать более качественные решения и перерабатывать больший объем информации, то увеличивается объем вопросов, подконтрольных ему, и расширяется сфера его ответственности. Кроме того, внедрение новых коммуникационных технологий позволяет избавиться от проблем, связанных с управлением географически разбросанными подразделениями.

Уже сегодня в плане повышения производительности сделано многое. В одном из недавних отчетов говорится:

Менеджеры высшего звена поняли, что большую часть информации, которую раньше собирали менеджеры среднего уровня, быстрее, экономичнее и с большей степенью точности можно собрать с помощью компьютеров, и начали считать средний уровень управления «лишним». Они стали относиться к своим, ими же созданным «феодальным поместьям», как к огромным затратным центрам, мало что делающим для получения прибыли, но требующим больших накладных расходов. Менеджеры, которые раньше с огромным желанием расширяли штат, рассматривая его как символ своей власти, сегодня с завистью смотрят на японских конкурентов, которые поняли, что «меньше» иногда означает «больше»… Корпоративная структура приспосабливается к более широкому сбору информации и к организации потока информации непосредственно из цехов в кабинеты высшего руководства без редакции, контроля и дополнительных мнений, т. е. без всего того, что раньше входило в функции менеджеров среднего звена.

Лидерство и производительность

Лидерство – это качество многих великих менеджеров, которому трудно дать определение, но которое имеет огромное влияние на производительность. По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, многие преуспевающие компании, «например IBM, P&G, Emerson, J&J и Dana, сформировали свой имидж благодаря одному человеку… Они создали культуру, впитавшую ценности и принципы их великих лидеров, и эти ценности живут и действуют уже много десятилетий после ухода этих великих гуру».

Участие работников и качество решений

Харизматические лидеры часто добивались феноменальной кратковременной производительности. Но в современном мире сложных организаций лидерство, основанное на участии людей в управлении, является намного более эффективным способом обеспечения стабильного и длительного роста производительности. Опрос исследовательской фирмы Gallup показал, что большинство рабочих США считают, что, если им позволят участвовать в решении вопросов, связанных с их работой, они будут работать старательнее и лучше. Неудивительно также, что, по их мнению, эти дополнительные усилия должны быть вознаграждены.

Неформальные организации и небольшие группы

Как вы узнали из главы 15, ранние исследования поведения людей на рабочем месте показали, что неформальные организации сильно влияют на производительность. Чтобы вся организация была нацелена на повышение производительности, необходимо привлечь к этому вопросу внимание неформальных групп. Направляя их усилия на повышение производительности, в чем особенно преуспели японцы, вы будете иметь в распоряжении весьма эффективное средство постоянного и неуклонного роста производительности. Кружки качества, по сути, – это легализованные неформальные группы, действия которых направлены на достижение формальных целей путем признания руководством их вклада в общее дело и вознаграждения за успехи.

Формирование духа коллективизма

Харизматические лидеры обычно четко знают, что нужно для создания духа коллективизма, необходимого для успеха организации. Дух коллективизма, характерный для всех наиболее преуспевающих организаций, частично определяется неосязаемой, неформальной связью между высшим руководством компании и рядовыми сотрудниками. Ее можно создать, только если лидер организации время от времени выходит за рамки официальных каналов коммуникации и непосредственно общается с людьми на всех уровнях. Как заявил Рене Макферсон, принимая бразды правления Dana Corporation, «ничто так не притягивает людей, ничто так не поддерживает доверие и не развивает энтузиазм, как непосредственное общение». Многие знаменитые и наиболее эффективные менеджеры имели такой дар: Т. Уотсон из IBM, У. Биб из Delta Airlines, Р. Крок из McDonald’s, У. Хьюлетт из Hewlett-Packard и т. д. Описывая жизнь Т. Уотсона, Fortune писала: «Почти каждый вечер он на мероприятиях и празднествах в бесчисленных клубах своих работников. Он общается с ними не как любопытствующий начальник, а как старый друг».

Пикники, спортивные мероприятия и даже маскарады часто используются для создания здорового морального климата в организации. Делая это, как, например IBM, можно добиться надежной неформальной поддержки людей, поскольку им нравится ощущать себя членами одной большой семьи.

Менеджмент в стрессовых и конфликтных ситуациях

Стрессы негативно влияют на производительность рабочих, эффективность менеджмента и, следовательно, на деятельность организации в целом. Конфликты между индивидуумами и группами работников тоже отрицательно сказываются на производительности, поскольку отвлекают от деятельности, направленной на достижение целей организации. Кроме того, конфликт может привести к тому, что люди будут выступать против предложений по повышению производительности труда своих оппонентов, даже если они действительно полезны для организации.

Производительность на разных уровнях менеджмента

Стабильная производительность невозможна без поддержки и участия всех менеджеров организации. Поскольку менеджеры разных уровней выполняют разные управленческие функции, их вклад в повышение производительности тоже будет разным.

Менеджмент высшего звена

Менеджмент высшего звена часто обвиняют, что он мало занимается «реальной» работой организации. Однако, хотя эти сотрудники и не производят непосредственно товары или услуги, их деятельность очень важна для общей производительности компании. Своими решениями, поступками и примером они задают тон во всей организации. Именно высший менеджмент определяет миссию фирмы, ее перспективные цели и политику и решает вопросы инвестирования средств. Менеджеры высшего звена непосредственно взаимодействуют с важнейшими силами внешней среды, в том числе с правительством, банками, СМИ и главами других организаций, в том числе с поставщиками, конкурентами и профсоюзами. Одна из их важнейших задач – донести до акционеров идею важности долговременных инвестиций в производительность, даже если это означает снижение прибыли на данный момент.

Т. Питерс и Р. Уотерман утверждают, что «основная роль высшего менеджмента заключается в управлении ценностями организации». Если менеджмент не прививает людям ценности, нацеленные на повышение производительности, и не оказывает им всемерную поддержку в этом, организация не сможет реализовать свой потенциал в этой сфере.

Менеджмент среднего звена

Выполняя роль буфера, менеджеры среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высший менеджмент принимает решения. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, определяют цели своих подразделений и управляют системой вознаграждения большинства сотрудников. Наибольшим вкладом менеджмента среднего звена в повышение производительности организации в целом является эффективная и результативная координация всех крупномасштабных усилий.

Менеджмент низового звена

Менеджеры низового звена непосредственно взаимодействуют с рабочей силой. Они являются первым звеном в цепочке коммуникаций снизу вверх и донесении до руководства идей о повышении производительности. Отношение рабочих к организации во многом определяется именно качеством взаимодействия между ними и их непосредственными начальниками. Если менеджеру не удастся создать обстановку доверия, вряд ли можно рассчитывать, что работники будут выдвигать предложения по повышению производительности, что бы ни делалось для этого на уровне высшего руководства. Сегодня самые прогрессивные организации уделяют особое внимание повышению качества менеджмента на низовом уровне и включают эти вопросы в программы развития организации.

 

Повышенное внимание к производительности: что означают эти перемены для новых менеджеров

Возросшее внимание к проблемам производительности в сочетании с соответствующими изменениями в стиле работы уже сегодня оказало на менеджмент огромное влияние. Что же означают эти перемены для новых менеджеров? Что им надо делать иначе, чтобы добиться успеха в новых условиях?

Усиление конкуренции

На протяжении ряда десятилетий соотношение управленческого и рядового персонала росло, что создавало большие возможности для найма и карьерного роста. Сегодня наблюдается тенденция к более «плоским» структурам: количество уровней управления и управленческого персонала сокращается. Понятно, что из-за этого труднее найти работу и продвинуться по служебной лестнице в структуре менеджмента. Конечно, природа неуправленческой работы тоже стала намного сложнее, что означает, что многие работники выполняют работу, которая раньше считалась исключительно управленческой, не имея ни одного подчиненного.

Другие навыки

Чтобы преуспеть в новых условиях, нужен другой набор навыков. Почти каждый менеджер-новичок должен уметь работать на компьютере. По мере развития компьютерных технологий сократится потребность в навыках по отсеву информации; будут нужны люди, умеющие ее интерпретировать и находить новаторские пути ее использования. Поскольку подчиненные, судя по всему, будут все более образованными и знающими людьми, наиболее приемлемым станет не авторитарный стиль менеджмента, а стиль управления с привлечением подчиненных к процессу принятия решений.

Более высокая вероятность стать предпринимателем или работать в малом бизнесе

В последнее время постоянно растет число людей, которые стремятся иметь свой бизнес. В 1950 году было создано 90 тысяч новых корпораций, в 1960 году – 200 тысяч, а в 1985 году их число достигло почти 700 тысяч. Кроме того, появилось около 400 тысяч товариществ и 300 тысяч человек стали частными предпринимателями. Все эти компании создали намного больше новых рабочих мест, чем имеется в пятистах компаниях, входящих в список Fortune 500, но все они сравнительно невелики. Даже в самых крупных из них, как правило, не более тысячи работников.

Это означает, что в отличие от 1950-х и 1960-х годов, когда путем к успеху на ниве менеджмента была долговременная работа в гигантских корпорациях, сегодня амбициозные новые менеджеры могут основать свою компанию или начать карьеру в небольшой динамичной новой фирме. Чтобы добиться успеха в такой среде, нужны более широкие навыки, большая гибкость, умение работать в условиях неопределенности и желание рисковать.

Новая ориентация в крупных организациях

Для карьерного роста в крупной организации сегодня также нужна иная ориентация. Раньше большие компании стремились к созданию огромных империй с гигантским штатом, но в наши дни такой подход считается расточительным или некомпетентным. Сегодня вознаграждаются менеджеры, способные добиваются большего с меньшим количеством подчиненных.

 

Случай из практики

Управление производительностью при выпуске потребительских товаров

Крупная международная корпорация, выпускающая широкий ассортимент косметики и продуктов для здоровья, решила внедрить компьютеризированную систему менеджмента планирования производства, управления запасами и сбыта. Тем самым она хотела повысить эффективность управления производительностью и сократить затраты времени менеджмента на планирование и выход из кризисных ситуаций, возникавших в связи с нехваткой или перепроизводством товаров и несбалансированностью запасов.

Компания имела хорошие прибыли и владела основной частью рынка сбыта многих из своих основных товаров. Руководство фирмы одобрило план инвестиций в новые производственные мощности по выпуску новых перспективных товаров и по их выводу на рынок, на котором она раньше активно не работала, но прогнозы указывали на рост спроса.

Через год после ввода в эксплуатацию новых мощностей вице-президент по финансовым вопросам, который отвечал за затраты по хранению запасов, заявил, что в запасы некоторых новых продуктов вложены огромные средства. По его подсчетам, на складах хранилось столько жидкости для полоскания рта (один из самых перспективных новых товаров), что в ней смог бы плавать небольшой корабль! Еще более вопиющие факты выявила полная инвентаризация всех запасов компании.

В то же время менеджеры по маркетингу часто жаловалось на нехватку запасов для проведения рекламных кампаний по традиционным товарам фирмы. Эти кампании, как правило, требовали серьезных затрат на рекламу и на различные торговые акции. Кроме того, потребителей и розничных торговцев крайне раздражало, если рекламируемые товары не были предложены в достаточном количестве.

Менеджеры по производству утверждали, что выпуск ведется с учетом прогнозов сбыта и с использованием стратегий минимальных производственных затрат. Следовательно, если возникают проблемы, то отвечать за них должны те, кто составляли прогнозы. Но дальнейшее расследование показало, что в цехах скопилось огромное количество незавершенных продуктов. Менеджеры-производственники считали, что это позволяет им более гибко реагировать на неожиданные колебания спроса, поскольку многие виды товаров выпускались из одних и тех же компонентов. Кроме того, бригадиры горделиво утверждали, что это позволяет им выпускать крупные партии товаров без дополнительной наладки оборудования, что обеспечивает большую экономию в масштабах производства.

Прогнозы сбыта составлял персонал головного офиса корпорации: экономисты, статистики и системные аналитики. Они использовали самые разные данные за прошлые годы. Составленные прогнозы одобрялись службой маркетинга, после чего приобретали статус официальных документов и спускались в рабочие подразделения для выработки планов. Сравнение прогнозов с реальными объемами сбыта показало, что расхождения между ними были незначительными, следовательно, составители прогнозов явно не были виновны в несбалансированности запасов.

Было очевидно, что каждое подразделение делало то, что считало нужным, и что для расследования реальных причин, приведших к такой ситуации, необходимо привлечь стороннего консультанта. Было решено обратиться к консалтинговой фирме Little, Young & Anderson. Группа аналитиков провела тщательный анализ всех систем компании и в дополнение к фактам, выявленным руководством компании, сделала такие выводы.

1. Хотя производственные процессы новых предприятий эффективны, они недостаточно гибки и характеризуются большими затратами на наладку оборудования. Выпуск больших партий товаров экономически целесообразен, но неспособность компании быстро реагировать на колебания спроса обходится ей очень дорого.

2. Менеджеры по производству не отвечают за средства, замороженные в запасах, и, следовательно, не заинтересованы в их сокращении. Производственники просто учитывают в своих расчетах расходы на складское хранение товаров.

3. В архиве компании хранились только последние версии прогнозов; оригиналы прогнозов, фактически использованные в планировании, не сохранялись.

4. Менеджеры маркетинговых групп, отвечавшие за конкретные товарные категории, имели полномочия корректировать прогнозы, если на рынке происходили серьезные изменения или менялся график проведения рекламных кампаний, причем могли делать это даже в последний день, предшествующий прогнозируемому периоду. Было установлено, что иногда они корректировали прогноз просто из опасений, что наличных запасов может не хватить на проведение запланированного маркетингового мероприятия.

5. Маркетологи иногда расходовали большие суммы на продвижение товаров, которые и без того имели до 90 % рынка. Кампании проводились с тем, чтобы перенести пик сбыта на более раннюю дату, а не с целью увеличения реального потребления товаров. Потребители просто делали запасы товаров, приобретая их по рекламным ценам.

Вопросы

1. Что происходит, если прогноз ошибочен? Насколько важны последствия этого для производительности разных подразделений компании: маркетингового, производственного, финансового и т. д.?

2. Как бы вы оценили производительность маркетингового персонала? Насколько ваше определение производительности соотносится с описанными в этой статье кампаниями по продвижению сбыта?

3. Как разные виды упомянутых в статье запасов влияют на общую производительность компании?

4. Какие изменения внесли бы вы в процесс планирования производства для повышения производительности компании? Объясните свое мнение.

5. Как бы вы оценивали эффективность менеджеров заводов в будущем?

 

Учебный пример 1

Повышение производительности Blue Cross/Blue Shield

Пол Т. Шоннеманн

Бизнес-школа Университета Сан-Франциско

Blue Cross/Blue Shield действуют в Калифорнии как некоммерческие организации по страхованию здоровья отдельных работников и групп. Они работают в высшей степени конкурентной среде, поскольку в штате действует множество других страховых компаний, предлагающих самые разные программы страхования.

Blue Cross/Blue Shield отличаются от других тем, что это посреднические организации, которые традиционно не занимаются вопросами затрат на медицинское обслуживание, а просто оплачивают страховку.

В последнее время менеджеров программ по страхованию очень беспокоил рост стоимости медицинского обслуживания, значительно превышающий даже темпы инфляции. Средняя стоимость страхования здоровья служащего достигла почти 8 % его зарплаты. Частично это объяснялось более высокой стоимостью оборудования, используемого в организациях здравоохранения. Кроме того, врачей, больницы, лаборатории и т. д. эти затраты не беспокоили, поскольку они ни перед кем не отчитывались в производительности своего труда. Их цель – вылечить больных и травмированных. Иногда даже высказывалось мнение, что обычные меры производительности в здравоохранении неприменимы – стоимость человеческой жизни не оценить!

Чтобы сохранить конкурентоспособность, Blue Cross/Blue Shield требовался стратегический план удовлетворения потребностей клиентов. Организация предоставляла два основных вида услуг. Первый – срочная обработка страховых исков, обеспечивающая быстрое возмещение средств, затраченных клиентом на медицинское обслуживание. Для этого необходим эффективный менеджмент внутренних операций. Повышение внутренней эффективности операций требовало также снижения общих эксплуатационных издержек, своевременной выплаты компенсаций и сокращения административных расходов.

Вторая задача заключалась в том, что нужно было найти метод для сдерживания темпов роста стоимости медицинского обслуживания клиентов путем их включения в страховые планы Blue. Это была особенно сложная проблема, поскольку медики традиционно противодействовали любым попыткам извне повлиять на стоимость их услуг.

Обычно организации Blue имели центры в крупных городах, и операционными аспектами бизнеса занимался централизованный аппарат. Бумажная работа, в основном, выполнялась работниками, нанятыми в этих городах, в которых были очень развиты профсоюзы. Профсоюзы, конечно, серьезно интересовались вопросами контроля стоимости услуг здравоохранения для рабочих и служащих.

Характерными особенностями рабочей силы этих городских регионов был довольно низкий уровень подготовки, высокая текучесть кадров и большое количество прогулов. Работа по обработке исков на получение страховки была монотонной и скучной, перспективы карьерного роста были очень небольшие.

По мере компьютеризации рутинной работы случилось следующее. Во-первых, оказалось, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных потенциальных работников, проживающих в пригородах, которые не хотели ездить на работу в город, но были согласны работать по более низким местным тарифам. Так, несколько лет назад одна крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20 %, а текучесть кадров и количество прогулов резко сократились. Во-вторых, в Blue поняли, что при эффективном менеджменте небольшие группы могут работать эффективнее, чем большие. Для этого надо перераспределить работу, изменить должностные инструкции и, возможно, провести переподготовку некоторых категорий менеджеров.

Одна из организаций Blue проанализировала возможность переезда в пригород и выявила, что подразделения следует расположить в нескольких местах, что позволит воспользоваться преимуществами дешевой и доступной рабочей силы. С учетом прогнозируемой нагрузки следовало обосноваться в 8–12 разных пригородах. Потенциальная экономия вследствие привлечения дешевой рабочей силы могла снизиться из-за увеличения расходов на компьютерное оборудование географически разбросанных филиалов, из-за увеличения административных расходов (каждый филиал нуждался в своем менеджере), а также из-за увеличения затрат на транспортировку документации. Кроме того, традиционно в организации практиковался в высшей степени централизованный стиль менеджмента с ограниченным делегированием полномочий. Было очевидно, что для перевода операций по обработке исков в несколько пригородов потребуется серьезная работа по планированию этого мероприятия.

Одновременно проводилась работа и по организации внешнего контроля над стоимостью медицинского обслуживания. Исследования показали, что клиент обычно не принимал участия в решении этих вопросов. Работодатели платили страховой взнос, а страховая компания оплачивала счета. Даже в пределах одного населенного пункта разброс цен на услуги больниц был весьма значительным. Разные врачи прописывали разные курсы лечения при одной болезни. Кроме того, в больницах наблюдался избыток койкомест, и им впервые пришлось вступить в конкурентную борьбу за их заполнение.

Blue проанализировала самые разные стратегии, которые позволили бы с выгодой воспользоваться сложившейся ситуацией и установить контроль над ценами. Некоторые мероприятия предусматривали вовлечение клиентов путем их информирования о возможных альтернативах и о разнице в уровне цен, требования освидетельствования у второго врача перед серьезными хирургическими операциями и т. д. Предусматривались и экономические меры, например согласование цен с больницами в обмен на обязательство ускоренных выплат по искам и рекомендации клиентам пользоваться услугами данной больницы.

Одна из организаций Blue успешно децентрализовала свои операции по обработке исков клиентов, создав 10 региональных центров со штатом 200–300 сотрудников. Каждый центр имел свой менеджмент и вспомогательный персонал. Некоторые из них разработали программы страхования, в соответствии с которыми в обмен на более низкие страховые взносы требовалась консультация второго врача и участие в расходах. Некоторые договорились с больницами и другими провайдерами медицинских услуг о более низких расценках в обмен на обещание рекомендовать клиентам Blue пользоваться именно их услугами.

Вопросы

1. Какое определение вы дали бы производительности организации Blue Cross/ Blue Shield?

2. Какие мероприятия в сфере кадровой работы следовало бы провести для успешного набора кадров в рамках новых стратегий Blue, описанных в статье?

3. Как бы вы построили системы контроля качества для описанных в статье видов деятельности?

4. Какие основные информационные системы понадобятся Blue для управления производительностью в новой среде?

 

Учебный пример 2

Управление производством и сбытом в общенациональных масштабах

Пол Т. Шоннеманн

Бизнес-школа Университета Сан-Франциско

Один из крупнейших производителей строительных и изоляционных материалов США расширялся настолько быстро, что обнаружил, что его система планирования производства и сбыта явно перегружена. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране, которые выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и другую плитку и материалы для обшивки стен. Ежеквартально в компании, с учетом прогнозов общего сбыта и плановых остановок заводов на техобслуживание, составлялся общий производственный план, но планы на неделю составлялись менеджментом каждого предприятия на основе данных о невыполненных заказах.

Производственные издержки разных заводов были разными, поскольку они использовали разное оборудование, разные тарифные ставки, разное сырье и т. д. Кроме того, компания сама оплачивала транспортировку товаров клиентам, и эти расходы тоже варьировались в зависимости от местных тарифов и способа доставки. Дорого обходилось и складское хранение объемной и относительно недорогой готовой продукции.

Продукция сбывалась по всей стране. Ее покупали оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, производители бытовой техники и т. д. Маркетинговый персонал разбросанных по всей стране отделов сбыта мог заказать товары на любом из заводов компании, если у него в наличии были нужные изделия, и обещал выполнить график поставок.

Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и несбалансированностью производства на своих предприятиях. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отправлялась заказчикам восточного побережья, а товары из Нью-Джерси везли, например, в Колорадо. И хотя обычно это были не совсем идентичные товары, произвести их мог каждый завод компании. Когда был проведен анализ сложившейся ситуации, менеджеры заводов заявили, что придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами, базируясь на имеющихся невыполненных заказах. Маркетологи же утверждали, что заказывают товары на тех заводах, которые могут поставить их в кратчайшие сроки. Дальнейшее расследование показало, что коммерческие службы игнорировали основные принципы размещения заказов с учетом загрузки мощностей, стараясь обеспечить максимально быстрые поставки. Было выявлено, что иногда заказ размещался сразу на нескольких заводах, а затем, после первой отгрузки, остальные заказы аннулировались.

Прогноз для производственного планирования составлялся персоналом головного офиса компании с минимальным участием сбытовых и маркетинговых групп. В дальнейшем его нередко корректировали, чтобы привести в соответствие плану доходов и прибыли, без учета реальных условий рынка. За качество прогноза никто конкретно не отвечал и никто в полной мере не отдавал себе отчета в том, как его ошибки влияют на общие затраты фирмы.

Система вознаграждений для разных категорий менеджеров базировалась на противоречивых принципах. Сбытовиков вознаграждали за выполнение или перевыполнение заданий по объему сбыта и за разработку новых рынков, а для этого важнее всего было соблюсти графики поставок. Производственных менеджеров и работников службы доставки оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при соблюдении приемлемых стандартов качества. И все старались повысить эффективность своей работы, совершенно не заботясь об общей рентабельности фирмы.

Остановка одного завода на ремонт часто приводила к сбоям разных систем других предприятий. Когда мощности были загружены полностью, никто не знал, как следует распределить заказы между заводами. Никто не занимался созданием буферных запасов на случай непредвиденных сбоев производственного процесса.

Проанализировав имеющуюся информацию, руководство пришло к выводу о необходимости реорганизации структуры фирмы с целью усиления координации деятельности в общенациональных масштабах. Компании предстояло объединить всю информацию, до сих пор используемую разными группами изолированно, и разработать комплексную систему планирования производства и распределения продукции, которая учитывала бы потребности как маркетинговых служб, так и операционного менеджмента.

Чтобы создать такую систему менеджмента, необходимо было решить ряд вопросов организационного характера, а также кадровые вопросы и вопросы оплаты труда. Для составления надежных прогнозов реального спроса требовалось собрать огромное количество данных. Систему оплаты следовало изменить так, чтобы разные категории менеджеров стремились к достижению общих целей компании, т. е. к удовлетворению потребностей заказчиков при минимальных общих затратах. Это означало, что если затраты на производство и доставку продукции превышают определенный уровень, то от заказа следует отказаться. От производственных менеджеров отныне могли потребовать выпуска товаров, на которых нет заказа, но которые нужны для удовлетворения спроса в будущем. Для координации всех этих факторов компании надо было создать централизованную планово-производственную службу, для которой предстояло разработать квалификационные требования, штатное расписание, должностные инструкции и т. д. Кроме того, в связи с разработкой и внедрением новой системы, явно требовалась серьезная переподготовка менеджеров.

На создание системы комплексного управления процессами прогнозирования, планирования производства и распределения продукции было затрачено около 300 тыс. долл. В первый же год после внедрения системы экономия составила почти 3 млн. долл., в основном за счет снижения транспортных расходов.

Вопросы

1. Какие критерии следует использовать компания при распределении заказов между предприятиями?

2. Какая информация необходима руководству компании для контроля над производственной функцией и службой распределения?

3. Какие новые должности вы порекомендовали бы ввести в группу централизованного планирования производства? Каковы должны быть должностные обязанности этих сотрудников?

4. Какую систему оплаты труда вы предложили бы для:

a) маркетологов;

b) менеджеров заводов;

c) плановиков производства?

5. Определите подходящие меры производительности для каждой из указанных в предыдущем вопросе групп.