Сила и власть – возможность что-то сделать. Обладая силой, мы достигаем цели. Обладая властью, мы можем выбирать. Обладая силой, мы в состоянии сделать многое для самих себя и для других людей. Обладая властью, мы способны изменить правила игры.

Многие женщины говорят, что им не нравится власть, и они ее не хотят. Они морщат нос, как будто речь идет о чем-то омерзительном. Но если спросить, хотят ли они сделать что-то значительное или что-то изменить, они, конечно, отвечают звонким «да». Дело в том, что, говоря о власти, мы чаще всего подразумеваем старую, мужскую ее модель, основанную на агрессии и тотальном контроле. Это власть, границы которой определяются тем, скольких ты можешь раздавить, унизить и уничтожить. Это своего рода похмелье после «веселых» времен, когда бароны-разбойники и военачальники шли по головам, устанавливая свой контроль над целыми отраслями и даже штатами. Такая агрессивная, эгоистичная власть улыбается нам с обложек журналов, превозносящих – а потом добивающих – деловых суперменов, которые держат целые предприятия в ежовых рукавицах.

Лучший пример тому – внутренняя мотивационная кампания, проведенная в «Лимитед» под названием «Победа за прилавком». Пытаясь сделать работников более ответственными и преданными, руководители проводили с ними «военный инструктаж» и «военные сборы». Менеджеры на «сборах» сидели в том порядке, в котором оценивалась работа их магазинов, так что все могли видеть победителей и проигравших. Демонстрация записей с полей сражения должна была призвать их к решимости. «Хорошо работать, – говорили им, – вопрос жизни и смерти»

Неудивительно, что многие женщины страшатся власти. По крайней мере, такая власть кажется нам инфантильной и устаревшей. Инфантильной – потому что недалеко ушла от игры в солдатиков, устаревшей – потому что все слишком упрощает, а мы видим, что никакой простоты на самом деле нет, как и одежды короля.

Еще в 1997 году Питер Сендж, автор «Пятой дисциплины», отметил: «Почти все уже согласились с тем, что корпоративная модель, построенная на командно-административных принципах, не приведет нас в XXI век. Управлять всем сверху уже невозможно»2. Почти все – это все же не все. Нам всем довелось поработать с начальниками, которые так и не отказались от желания доминировать во всем. Исследования показывают, что мужчины склонны к этому более, чем женщины. Многие даже пишут о том, что «прирожденные лидеры», обожающие соперничество и силу, появились в результате тысячелетней эволюции. Тут явно не хватает внимательных исследований, и, как мне кажется, более подходящее название для таких людей – «пещерный человек», но все равно их до сих пор немало. Поэтому мы и говорим, что не любим власть. Она грубая, эгоцентричная и не имеет никакого отношения ни к нам, ни к тому, что нужно сейчас деловому сообществу.

Но это не значит, что женщинам не нравится власть вообще. Мы просто видим ее по-другому. Крис Карозелла, которая использовала свои полномочия, чтобы запретить походы в стриптиз-клубы за счет компании, понимает, что власть дает возможность сделать много хорошего. Но она также понимает, что власть не принадлежит ей одной. Идея власти для Крис в том, что она не подавляет, она руководит.

Крис Карозелла

Я верю, что власть приходит изнутри и зависит от того, как мы ее используем. Я сильный человек, но это само по себе еще не власть. Чтобы обрести ее, нужно самоуважение, уверенность и взаимодействие с другими людьми. Власть больше всего нужна для взаимопомощи и позитивных перемен.

Женская концепция власти подразумевает поддержку и связи. Женщины не замыкаются на себе, чтобы потешить свое самолюбие. Женщины, наделенные властью, не думают о подвигах и личных триумфах. Они скорее склонны получать удовольствие от деятельной власти вне всяких иерархий. Они всегда говорят «мы», а не «я». И заменяют слово «власть» на слово «лидерство», потому что этот термин больше соответствует их внутренним потребностям.

Кэтлин Холмгрен

Руководство – не просто приказы на фронте, это еще и поддержка с тыла. Это возможность помочь тем, кто в этом нуждается, чтобы добиться успеха. Речь не о том, чтобы быть первой, а о том, чтобы первой стала вся команда.

Если власть подразумевает помощь тем, кто в ней нуждается, предоставление ресурсов, которые помогут выполнить работу, поддержку, которая нужна команде, чтобы справиться, в таком случае власть – вещь невероятно привлекательная. Марти Джонсон, которая возглавляет американский Красный Крест, считает, что власть – это возможность убрать препятствия на пути других людей к успеху. Нас не должно удивлять, что женщины-руководители считаются более «трансформационными» лидерами, чем мужчины, что они более демократичны, охотнее поддерживают и воодушевляют своих подчиненных3. Это означает, что мы гораздо больше соответствуем миру постоянных перемен, каковым является мир бизнеса в XXI веке, чем авторитарные лидеры прошлого. То, как нам нравится работать, – и есть то, как нужно работать сейчас. Писательница и актриса Энна Дивир Смит говорит, что «власть – это оркестровка», и такое определение нас не смущает.

Понять, откуда она приходит, и так непросто, а уж откуда она приходит к женщинам – сложнее понять вдвойне. Нет, не от начальников, не через постель. Сама эта идея оскорбительна, а подобные заявления – не что иное, как банальная пропаганда. Соблазнение всех, кто готов соблазниться, – прямой путь к разрушению самой себя и всех остальных. Конечно, вы можете найти такого начальника и через него получить высокую должность, но власти у вас все равно не будет – будет только зависимость. А эти вещи путать нельзя.

Авторы многих книг о власти считают, что она приходит от титула и обладания большими ресурсами. Несомненно, это атрибуты власти, но вовсе не ее источник. Короли и президенты – от Ричарда II до Ричарда Никсона – обладали и тем и другим в изобилии, но были бессильны, потому что титула и ресурсов можно легко лишиться. Настоящая сила женщин – а я считаю, что и мужчин тоже – в них самих, в их личности. И эту силу, эту власть можно брать с собой, куда бы ты ни отправился. У нее очень, очень много источников.

 

Навыки, компетенция, уверенность

Власть начинается с навыков и компетенций, но настоящий ее источник – в уверенности. Однажды, на конференции в Сан-Франциско одна молодая женщина спросила, откуда во мне столько уверенности в себе. Простой вопрос – но я не смогла сразу на него ответить. Как и все хорошие вопросы, этот заставил меня крепко задуматься. В конце концов я ответила: «Делаю дело».

Как и большинство женщин, я поначалу не чувствовала себя очень уверенно и, конечно, была гораздо менее уверенной в себе, чем большинство моих коллег-мужчин. Но потом я поняла, что у меня есть навыки, которые помогли мне многого добиться, и благодаря своим успехам я обрела эту уверенность. Навыки формируют компетенцию, которая дают возможность достичь результатов, на которых, в свою очередь, и базируется уверенность. Хотя это кажется таким очевидным, многие женщины ищут уверенность совершенно не там, где надо, – в окружающих, в религии, в одежде, в организациях и титулах. Хотя все это может оказаться полезным, ничто не заменит опыт преодоления разнообразных препятствий. Навыки – основа основ уверенности. И так как всему можно научиться, то и уверенности в себе можно научиться тоже – но для этого нужно время.

Будучи продюсером, я наняла на должность секретарши некую Дженис. У нее была докторская степень, и это меня восхищало. Однажды, придя на работу, я увидела, что она плачет над пишущей машинкой. Мне пришлось спросить, что случилось. Оказывается, она очень хотела редактировать сценарии, и нынешняя работа казалась ей тоскливой, унизительной, скучной. Я и сама когда-то была секретаршей, поэтому прекрасно ее поняла. Но как я могла продвинуть ее на должность редактора? У Дженис не было необходимых навыков, да и с секретарскими обязанностями она не очень-то хорошо справлялась. «Я не могу тебя повысить, – сказала я. – Потому что ты плохо выполняешь свою работу». Если бы она освобождалась пораньше, я могла бы дать ей сценарии на пробу. Тогда, если бы она их хорошо отредактировала и продемонстрировала всем нам свой талант, я могла бы предложить ее на должность редактора. Но она даже не пыталась развить в себе необходимые навыки. Хотеть перемен недостаточно, нужно действовать, нужно показать и зарекомендовать себя.

Совсем не такой была Дафни Куо, она работала у меня в качестве вице-президента по финансам. Однажды ей пришлось вести переговоры с «Ньюс корпорэйшн», которую представляла молодая, стильная, уверенная в себе женщина. Да и сама компания была в два раза крупнее нашей. Но Дафни контролировала ситуацию, потому что знала все о каждой цифре и букве в документах. Она обладала необходимой компетенцией, чтобы отклонить невыгодную сделку. А представительница другой стороны – нет, она целиком и полностью зависела от начальника, которому нравилась.

Мелоди Рейган многие годы занималась маркетингом в компаниях, работающих в области высоких технологий. В этой среде женщине нелегко преуспеть, так что ей пришлось научиться добиваться власти и держать ее в своих руках.

Мелоди Рейган

Откуда берется сила? Из компетенции. Интеллект – это власть.

Многие женщины говорят, что им придают уверенности разные дипломы – юридические, бухгалтерские. В некоторых областях бизнеса – в финансах, например, документы действительно свидетельствуют о том, что у вас есть необходимые навыки, более того, без них вас просто не возьмут на работу. Многие женщины, занимающиеся финансовыми услугами, считают наличие MBA главным критерием – получив его, вы получаете право работать – право как в собственных глазах, так и в глазах мужчин.

MBA, право адвокатской деятельности, бухгалтерская сертификация имеют огромное значение для женщин, потому что они всегда будут с вами, сколько бы мест работы вы ни сменили. Женщины все больше и больше тяготеют к этим видам деятельности, поскольку так легче приобрести гибкость и авторитет, в первую очередь необходимые для карьеры. Без дипломов и сертификатов нам зачастую сложно признать собственные достижения и значимость.

Крис Карозелла

На прошлой неделе я выступала на корпоративной конференции, где чествовали лучших продавцов. Я попросила двух самых лучших (обе женщины, обе зарабатывают более 600 тысяч долларов в год) рассказать, как они этого добились. Они не знали, что ответить, сказали только, что это успех всей команды, а они просто делали свою работу. Они почти все время говорили шепотом и как будто стеснялись высказывать собственное мнение. Это привело к разговору о скромности и о том, как женщин с детства учат быть приятными, доверчивыми, молча ждать одобрения. Мне нравится, когда женщины с гордостью говорят о своих достижениях, не отрицая их в чью-то пользу. Это не высокомерие, а уверенность в себе, свидетельство силы и власти.

Уверенность в себе приходит от способности осознать и оценить собственные достижения. Когда мне пришлось закрыть свою последнюю компанию, я дала сотрудникам несколько месяцев на поиски работы. Рассказывая о том, как они проходили собеседования, они постоянно говорили: «Я не знала, как много я добилась, пока не начала рассказывать об этом. Я увидела, какое впечатление это производит на людей, и только сейчас начала осознавать, сколько я уже приобрела навыков». Оценка наших навыков и достижений – одна из основных составляющих власти. Вы становитесь намного сильнее, если не боитесь рассказывать, как много вложили в общее дело.

Женщины уверенно чувствуют себя в продажах, поскольку размеры продаж, как и дипломы, говорят сами за себя. Эти цифры, написанные черным по белому, делают нас увереннее. Многие говорят, что только на интервью при устройстве на работу или во время составления резюме поняли, чего на самом деле добились. Если вы начнете вести дневник достижений, о котором я уже говорила раньше, вам будет намного проще оценить себя по достоинству.

Укоренившиеся представления о женственности приводят к тому, что мы испытываем дискомфорт, подробно останавливаясь на своих достижениях. Я и сама порой уклоняюсь от затеваемых мужем разговоров об оценке моей работы и потрясающих предложениях, которые получила. Страшась зависти и соперничества, я забываю о том, как ценится компетенция. Это на самом деле не тщеславие и не хвастовство, а внутренняя сила, которая необходима для успеха.

Джейн Сэддлер

В 2003 году я была руководителем проекта и решила подать заявление на более высокую должность – начальника над девятью такими руководителями. В нашей компании нужно проработать полтора года на одной должности, чтобы получить повышение, а я была руководителем проекта только пять месяцев, поэтому была уверена, что у меня нет шансов. Я считала это собеседование стратегическим шагом, который закрепит мои позиции на будущее, и решила вести себя настойчивее, чем обычно. Я говорила всем, от кого зависела эта должность, что я – лучший возможный кандидат, и вот почему (здесь я кратко перечисляла свои сильные стороны). И я получила эту должность и теперь руковожу девятью людьми – прямо с мая месяца, что мне очень правится. А это собеседование считаю лучшим в своей жизни.

Для многих женщин самая большая сложность – просить о повышении заработной платы. Мы недооцениваем свои успехи, и потому забываем о них, чувствуя себя слабее. Но чем выше мы себя ценим, тем проще заставить других ценить нас так же. Требование о повышении зарплаты имеет огромное значение: чем больше нам платят, тем выше нас ценят окружающие. Чем выше нас ценят, тем лучшие рекомендации нам дают. Чем лучше рекомендации, тем охотнее нас повышают. Все это разрастается как снежный ком. Осознание своей силы дает нам возможность вести собеседование как диалог, а не как сражение. Зная себе цену, мы уже не просим, а делаем выгодное предложение.

Синди Соломон

У меня есть близкая подруга, психиатр, которая получила медицинское образование, когда ей было уже тридцать лет. Она уверена, что является одним из лучших детских психиатров. Она не высокомерна, но знает, что это так. И потому каждые полгода идет к начальнику и просит повышения зарплаты. «Я знаю, что я лучшая, и хочу, чтобы мне платили больше всех, – вот чего я хочу». И ее зарплата повышается каждые полгода.

Почему я заговорила о ней? Она уверена в себе, она знает, что важна для своей организации, что она приносит им пользу, и еще она знает: что бы ни случилось, она не пропадет.

Организации стремятся ослабить нашу уверенность, показывая, что власть принадлежит не нам, а системе. Крупные, хорошо организованные компании часто так разрастаются в нашем воображении, что мы перестаем верить в свои возможности и начинаем думать, будто это не мы, а компания представляет истинную ценность.

Сьюзан Эллис

Недавно я разговаривала с мамой о своем новом начальнике и рассказала ей, что чувствую себя с ним жутко неуверенно. «Если я ему не нравлюсь, если я потеряю работу, что мне делать? У меня ничего не останется!» А мама напомнила: «Нет, останется. У тебя останешься ты сама. Ты всегда у себя есть».

Мать Сьюзан была права: работу Сьюзан делает успешной сама Сьюзан, и это останется с ней, куда бы она ни пришла. Компании могут реорганизовываться, начальники приходить и уходить, но с вами всегда останутся ваши навыки, ваш опыт, ваши достижения.

Синди Соломон

Я встречала женщин, которых ни во что не ставили, – они работали как проклятые, но им мало платили, а они годами сидели и терпели это, потому что не верили в свою значимость. А ведь в работе – как в спорте: нужно тренироваться. Анализировать, что удается лучше всего. Если не относиться серьезно к своим достижениям – станешь неуверенной. Это еще один навык.

Успешные женщины регулярно ставят перед собой цели, которых не слишком легко достичь. Потом, добившись своего, они помнят о своих достижениях и могут указать на них – поскольку знают свои силы. Хочется еще раз повторить: навыки ведут к компетенции, что, в свою очередь, ведет к достижениям, на которых строится уверенность в себе. Только обладая этим качеством, мы находим в себе силы поддерживать, вдохновлять и вести за собой других.

 

От противного

Лучшее в уверенности – то, что, когда она есть, можно перестать волноваться о себе и начать волноваться о других людях. Настоящая власть – способность видеть личность в другом человеке и понимать, что необходимо ему, чтобы добиться успеха. Это относится как к начальникам, так и к подчиненным. Возможность контролировать других людей, как детей, – это вовсе не власть, гораздо сильнее мы становимся, когда даем ее другим. Уверенность в себе позволяет нам взглянуть на мир чужими глазами. Избавившись от необходимости постоянно оценивать свое место за столом, мы лучше видим, как и что чувствуют другие.

И это не просто сочувствие. Любой руководитель должен уметь слушать и знать своих подчиненных вдоль и поперек, чтобы вместе с ними добиться успеха.

Синди Соломон

Женщины так уверены в своей интуиции, что считают, будто понимание окружающих придет само собой. Но тут нужны сознательные действия. Что мне нужно знать лично о человеке, чтобы он сделал то, что необходимо сделать? Вот об этой женщине, например. Она рассматривает схему организационной структуры – скорее всего, она предпочитает визуальное представление данных. Она подготовилась к совещанию и еще до его начала разложила перед собой необходимые бумаги – значит, ей нужна четко организованная информация. Она, по всей видимости, не любит мозговые штурмы. Нужно все время думать о том, что я знаю о людях, с которыми работаю, чтобы добиться от них максимальной отдачи.

Она одна из самых умных женщин, с которыми я когда-либо работала, – бухгалтер и юрист Нэнси Брэд. Ее репутация – очень справедливый человек и замечателльная коллега. Она провела множество переговоров и научилась видеть, что нужно другой стороне для успеха. Правда, другая сторона не всегда обладала таким же воображением. Поэтому она учила «партнеров» эффективно вести с ней переговоры. «Я все время повторяю этим людям: назовите причину. Почему я должна согласиться на ваши условия, чем это будет лучше для меня лично или для моей продукции? «Пожалуйста» – не аргумент. Я помогу вам, если вы докажете, что это мне на руку».

Она пытается объяснить людям то, что называется скрытыми потребностями, или айсбергом потребностей. Она учит их понимать чужую точку зрения и находить предложение, выгодное всем. У нее такая блестящая репутация, потому что, пообщавшись с ней, люди уходят, чему-то научившись. Это потрясает и вдохновляет, особенно если вспомнить переговоры, о которых рассказывал мой отец. Там победа доставалась только ценой унижения другой стороны.

Во время обсуждений и совещаний, да и в отношениях тоже каждый преследует свою цель. Понимая, каковы эти цели, становишься сильнее. Возможно, мне нужны ясность, поддержка, детали, а другой стороне – новые идеи, скорость, свежая информация. Власть достается тому, кто понимает чужие потребности и представляет, как их использовать.

Джейн Сэддлер

Женщины обычно старательно работают и ждут, пока это заметят, – я это точно знаю, потому что сама так жила много лет. Когда же я научилась «считывать» свое начальство – то есть понимать, что им нужно и каковы их цели, я стала получать повышения и премии. Чтобы «считывать» начальство, нужно: первое – узнать, что они хотят от вас (бывает по-разному, например, некоторые хотят, чтобы вы вели бюджет отдела, а другие – нет); второе – понять, хотят ли они, чтобы вы брались за острые вопросы и сообщали им о своих действиях постфактум или сразу, еще до того, как что-либо предпримете; третье – установить, что их интересует: низ (то есть те, кто на них работает) или верх (высшее начальство), потому что от этого зависит их взгляд на вещи. Некоторым начальникам нужен еженедельный отчет, и больше они ничего не желают слышать (что означает, что справляться со всем придется самой). Другим – обсуждение, прежде чем вы приступите к «тушению пожара». Некоторые начальники ценят инициативу.

Я поняла все это путем наблюдения, изучения ошибок. Что самое интересное, мне и раньше это советовали, причем многие, но я не осознавала всей важности, пока не научилась на собственном опыте! 4

Наблюдательность и умение слушать не считаются классическими атрибутами власти, но это ошибка. Мы начинаем понимать, с кем имеем дело, каковы их внутренние потребности, возможно, им самим неизвестные, и это знание помогает преуспеть и нам, и нашим подчиненным.

Парадокс в том, что такая власть выглядит как ее полная противоположность – как служение. Потому что мы думаем не о собственных эгоистических желаниях, а о чужих и стараемся их удовлетворить.

Бонни Рейтц – одна из руководителей авиакомпании «Континентал эйрлайнз». Это была одна из худших компаний в Америке, а теперь превратилась в одну из крупнейших и наиболее прибыльных. Бонни тоже считает, что настоящая власть – это возможность поддерживать других.

Бонни Рейтц

Никогда бы не сказала, что я – серый кардинал, но отчасти так оно и есть. Раньше мы каждый месяц собирали совещание высшего руководства. Мы устраивали презентации самых серьезных деловых предложений, но через несколько лет я перестала этим заниматься лично. Вместо себя я посылала кого-нибудь из заместителей – ведь им тоже нужно было проявить себя и выразить свои взгляды. Это давало им базу для дальнейшего развития. Один из них спросил: «Тебя не беспокоит, что ты как будто вообще ничего не делаешь?» (Смеется.) Но ведь каждый хочет внести свой вклад. Почему я должна говорить о том, чем занимаются другие? У меня есть масса возможностей. К тому же они сами не хотели сдавать позиции. И мой отдел действовал блестяще, мои исполнители тоже. Победить можно, только когда все работают с полной отдачей.

Бонни называет это мышлением «от противного» – вы получаете власть, когда делитесь ею, компания становится сильнее, когда служит другим. Это совсем не похоже на призывы автократических гуру. Принцип Бонни – если вы слушаете, то вас услышат. Парадокс?

Чем большим мы делимся, тем больше приобретаем. Нам это кажется логичным – а вот мужчинам не всегда. Один высокопоставленный банкир однажды сказал Сандре Кили: «Ты должна думать о себе, а не о других». Сандра работала тогда управляющим директором и административным директором «Нэшенл сити инвестмент менеджмент», но, очевидно, ее коллега все равно считал, что она не умеет руководить. Он шел по старому пути. Когда мы смотрим на происходящее глазами других людей – подчиненных, инвесторов, держателей акций, – мы принимаем самые мудрые решения.

Вице-президент по инжинирингу «Эппл компьютере» Джекки Стритер постоянно переводила людей из своего отдела в другие, потому что ей казалось, что там они нужнее и там им будет лучше. Это противоречило всем правилам. Но она не связывала свой статус с количеством подчиненных, ей был важен результат. Она видела компанию глазами высшего начальства, директоров, инвесторов. И видела больше, чем видит один человек5.

«Это не личные отношения», – вот что повторяли мне почти все женщины, с которыми я разговаривала. Они не имели в виду, что работа – не личное. «Не стоит все принимать на свой счет» – это значит, что за вами тоже сильные люди. Они видят потребности и особенности своих коллег и могут заботиться о них, не считая, что как-то при этом ущемляют свои собственные. Ведь сам проект может быть огромным достижением. Нужно очень хорошо знать себе цену, чтобы о себе так мало заботиться, – вот это и есть власть.

 

Отношения

Любая работа – это отношения. Простая мысль, правда? Но мир делится на людей, которые это понимают и принимают, – и тех, кто не понимает. В деловом мире, с его бесконечными изменениями и сменой должностей, мы постоянно соперничаем со своими коллегами. Умение устанавливать хорошие отношения со всеми – краеугольный камень карьеры. Подчеркивая, насколько это полезно, психологи назвали отношения и связи на работе «социальным капиталом». Они всерьез считают, что умение создавать и поддерживать хорошие отношения можно развить, что эти отношения можно накопить и сделать своей реальной ценностью. И все же такие способности и склонности женщин часто недооценивают: умение «работать с людьми» ставят ниже, чем голые цифры и отчеты. Но без плодотворных взаимоотношений бизнес невозможен.

Наверное, не стоит удивляться тому, что это наше искусство часто не замечают – ведь мы довели навыки строить отношения до совершенства. Исследования показывают, что женщины лучше мужчин понимают чужие мотивы, инициируют разговор и слушают собеседника. У нас все так хорошо получается, что мужчины считают это «врожденной способностью». Но это не так. Чтобы построить отношения, нужно время, силы, дисциплина. И по-настоящему хорошо это делают только вежливые, надежные, пунктуальные люди, которые ценят чужие силы и время. Они обязательно зададут массу вопросов. Меня всегда поражало, что именно высокопоставленные люди наиболее обходительны, руководители гигантских корпораций всегда ответственны, они никогда не опаздывают на встречи – в отличие от своих подчиненных. И это не случайности.

Успешно строят отношения те, для кого не имеет значения статус. Вы можете иметь великолепный и обширный «социальный капитал» на любой работе, при любом статусе, на любом отрезке своей карьеры. Потому что социальная значимость зависит от того, кого вы знаете и кого знают ваши знакомые. Лидеры корпораций обладают властью не потому, что они уже наверху, а потому, что они знают все обо всех своих сотрудниках. Мы все знаем людей, которые мгновенно запоминают имена, – я завидую им и восхищаюсь ими, но думаю, что понимание людей гораздо важнее. Когда я только начинала свою трудовую деятельность, мне посчастливилось работать с Джоан Бейкуэлл, ведущей программы на телевидении и радио. Она многому меня научила – и не потому, что была очень умна или богата. Просто она придавала большое значение каждому разговору – с кем угодно. Она не жалела времени на общение. Она взвешивала свои слова. Она никогда не отвечала автоматически. Она никогда не показывала, что торопится, и в одной манере говорила с секретаршами и генеральным директором. У нее было расписание всех встреч. Многие называли это шармом – и действительно, с Джоан было невероятно приятно иметь дело. И этот «шарм» приносил пользу: люди, с которыми она говорила, всегда были готовы ей помочь. Успешные женщины начинают накапливать «социальный капитал» с самого начала, потому что понимают – это основа творчества, новых идей и лидерства. Умудренные опытом лидеры общаются с молодыми талантами. Технические директора прислушиваются к мнению дизайнеров и аналитиков. Все, абсолютно все зависит от качества отношений.

Я же, напротив, работала с мужчинами, которым было плевать на подчиненных. Их волновали сделки, и ничего, кроме сделок, – их заключали быстро и яростно. Они не оставляли времени поговорить, их не интересовали личности. Людей они считали только орудием в своих руках. А потом, когда спешно заключенные контракты приводили к тяжелым последствиям или что-то нужно было исправлять, им не на кого было положиться. Такие руководители в состоянии заключать сделки, но не могут контролировать их последствия – ведь для этого нужна помощь подчиненных. А они оставались одни, потому что всегда хотели быть одни. Такие начальники не вызывают доверия, они не понимают, что доверие – основа успешного бизнеса.

Джеффри Пфеффер из Стэнфордской школы бизнеса считает, что успех зависит не столько от выбранной стратегии, сколько от ее воплощения. А воплощение зависит от людей – от того, как с ними обращаются, от их навыков и компетенции, от их вклада в общее дело. Другими словами, успех бизнеса зависит от личных отношений. Не от талантов и талантливых людей самих по себе, а от того, как они взаимодействуют, что их связывает, насколько они друг другу доверяют. Женщины, умеющие строить отношения, обладают всей полнотой власти для того, чтобы воплотить стратегии в жизнь.

 

Репутация

На прекрасных отношениях строится и ваша репутация – кем вас считает общественное мнение. Если у вас репутация честного, прямого, искреннего человека, вам будут верить, с вами охотнее станут заключать сделки, к вам скорее отнесутся серьезно. Если вы всегда держите слово, это сэкономит ваше время, потому что такое качество само по себе станет гарантией выполнения обещаний. Репутация основана на отношениях с каждым человеком. От нее зависит, кем вас будут считать еще до первой встречи.

Репутация не всегда зависит только от вас. Если вы учились в школе, которую одни считают прекрасной, а другие убогой, то все зависит от их собственного мнения на этот счет. Но каждый ваш конкретный разговор с кем-либо может сделать вашу репутацию лучше или хуже. Каждая встреча, каждый телефонный звонок – это возможность ее создать или разрушить.

Крис Карозелла

Людям с хорошей репутацией проще добиться успеха. Всем нравится работать с теми, кому можно доверять. Многие охотнее будут получать меньше, но работать на тех, в кого верят, чем наоборот. Плохая репутация мешает хорошей работе.

Хорошая репутация обычно у женщин, которые думают о других, плохая – у тех, кто зациклен на себе. Мне сразу вспоминается одна женщина, Мими. Я познакомилась с ней, когда мы обе были высокопоставленными менеджерами по продажам в Чикаго. Она ходила в роскошной шубе на встречи с людьми, которые получали около 15 тысяч долларов в год, – они ненавидели ее. У нее в подчинении был торговый представитель, который жаловался, что она дает ему личные поручения. Она звонила своему начальнику домой после 11 вечера, потому что хотела спросить о том, когда ей выплатят комиссию. Когда ей направляли меморандумы, то адресовали их «ми-ми» («мне-мне» – игра слов).

Сложно переоценить невидимую силу репутации. Если человек знает, что вы честны, надежны или успешны, он по-другому отнесется к тому, что вы говорите и чего хотите. Знание собственной репутации также помогает достичь поставленных целей. Помню, как-то друг поведал мне, что говорит обо мне его коллега. «Маргарет, – рассказывал тот, – была бесстрашна. Она продолжала и продолжала отстаивать свое мнение, пока не убедила всех». Я не знала тогда, одобряет он это или нет, но я действительно так себя вела, а после того разговора решила закрепить за собой репутацию бесстрашного человека. Я хотела, чтобы на работе меня считали победительницей. Поняв, что я буду стоять до последнего, мои сотрудники стали реже заводить со мной ненужные дебаты.

Репутация создается даже в ваше отсутствие. Коллега, уже работавший с вами, упоминает о вас в разговоре с другим человеком, который уже слышал подобную похвалу. Такая поддержка бесценна. Если вы ассоциируетесь с новой продукцией, новыми технологиями, успешными кампаниями, то у вас будет поддержка в бизнес-сообществе. Очень приятно входить в комнату для совещаний, полную незнакомых людей, которые уже заранее хорошо о вас думают.

Доверие ценится на вес золота. Когда вы представляете кому-то другого человека, вы ручаетесь за него – за ним стоит ваша репутация. И вы не станете этого делать, хорошенько не подумав. Как-то друг познакомил меня с Джоном, который занимался кинопрокатом. Его компания была не такой уж маленькой и отсталой, и Джон понимал, что им срочно нужно ухватиться за какую-нибудь крупную сделку. Я видела, что у них есть все шансы на успех. Только не верила в Джона. Мне показалось, что он просто хочет красиво жить, а не руководить компанией. Вряд ли сотрудничество с ним принесло бы пользу инвесторам. Если бы я представила его банкирам, мне пришлось бы за него поручиться, а я не могла этого сделать, не рискуя своей репутацией.

Кроме всего прочего, чужая репутация может «приставать» и к вам. Если вы работаете на человека, которого считают нечестным, жестоким или скользким, о вас будут думать так же. Репутация создается из ежедневных мелочей: действий коллег, отзывов начальства, совещаний, о которых мы забыли, телефонных звонков, на которые мы не ответили. Важно понять, какую репутацию вы хотите себе создать. Какой вы хотите быть – и какой вы хотите, чтобы вас считали? Хорошая репутация – как джинн из бутылки: она околдовывает противника еще до того, как вы появитесь на поле боя. А от плохой репутации почти невозможно избавиться.

 

Союзники и связи

Леке Кроссетт был, что называется, хай-тековским громилой. Он пришел к нам из «Компью-Серв» и считал, что «Майкрософт» делает единственно правильные и лучшие программы для компьютеров, а остальные – просто дураки. Я тогда с ног сбилась, пытаясь запустить в продажу программу, которую мы купили у «Би-би-эн»

– компании, занимавшейся разработками для Интернета. Наши инвесторы, «Си-эм-джи-ай», заплатили за нее огромные деньги, и судьба моей компании зависела от этой программы. Но Леке был уверен, что ничего не получится. В итоге он решил поднять вопрос на совещании, и мне предстояло защищаться.

В то утро я сказала мужу, что, возможно, приду домой к обеду – потому что компания закроется. До такого состояния Леке довел дело.

Я привела с собой на совещание троих – старшего программиста, вице-президента, который, собственно, и купил программу, и генерального директора, который меня нанял. Леке пришел один. Мы победили. Это был первый смертельно опасный кризис, который мы пережили. Самое смешное, что Леке был прав – программа не принесла прибыли. Но у меня были союзники, а у Лекса – нет.

Одиночки кажутся сильными – таковы традиционные мужские представления о героях, которые без чьей-либо помощи спасают мир. Так и происходит – в сказках и легендах. В бизнесе же нельзя оставаться одной. Чем сильнее ваши союзники, тем сильнее вы сами. Даже в исключительных случаях сколько раз люди получали огромные корпорации в наследство и теряли их, не имея союзников.

Сразу же после того, как было объявлено о слиянии и образовании «АОА Тайм Уорнер», мы решили как-то повлиять на проводимую «АОЛ» политику в отношении их системы мгновенного обмена сообщениями – «Инстант месседжинг». Так как для слияния было необходимо одобрение Федеральной комиссии связи и Федеральной торговой комиссии США, мы решили действовать через них. Это была непростая задача для нашей начинающей компании, которой еще не исполнилось и года. Мой заместитель по маркетингу знал Блэра Левина – бывшего руководителя аппарата Федеральной комиссии связи, юриста, изысканного стратега, человека с прекрасными манерами. Блэр, естественно, знал всех в комиссии и во многих других компаниях, связанных с «АОЛ», – в «Майкрософт», «Эксайт», «AT&T», «Дисней». «AT&T» предоставила нам экономистов, «Майкрософт» оплатила необходимую юридическую помощь, «Эксайт» обеспечила техническую поддержку. Мы объединились с другими новыми компаниями, даже с соперниками – «Одиго» и «Трайбл Войс», например.

У «АОЛ» было шестьдесят лоббистов, у нас – ни одного. На стороне «АОЛ» был Колин Пауэлл, у «Тайм Уорнер» был генерал Александр Хейг, на нашей – никого. «АОЛ» обладала бесконечным запасом ресурсов, а у нас не было ни штаба, ни своего офиса, ни контактного лица. Только союзники – и все-таки мы добились самых больших уступок в истории слияний.

Союзники – это не друзья, они могут быть даже соперниками – как в случае с «АОЛ». Хотя дружба и может вырасти из такого союза, они к этому не стремятся. Деловые альянсы чаще всего распадаются, как только цель достигнута. Союзники могут быть даже не из вашей компании, главное – они в состоянии помочь укрепить ваши позиции и подтвердить вашу точку зрения. Более того, люди со стороны могут сильнее повлиять на компанию, чем ее сотрудники. Заручившись поддержкой, мы можем добиться того, чего никогда не смогли бы в одиночку.

Связи похожи на альянс, но это разные вещи. Связи не возникают мгновенно – но и не служат только одной цели. Они так сильны и действенны, потому что не рассыпаются из-за одного-единственного человека или события. Целая сеть создается и разрастается, пока вы спите, когда устали и вымотались. Связи так прочны именно потому, что вы их не контролируете. Поначалу это могут быть просто ваши бывшие одноклассницы или люди, с которыми вы обедали или болтали пару раз. Будьте уверены – это настоящие связи. Потом этот круг начинает расширяться – в него включаются все, кого вы знаете, с кем работали, а также те, кого они знают и с кем работали, и так далее. Более формальная сеть внутри организации тоже очень полезна; один банкир рассказал мне, что, когда начались сокращения, сухими из воды вышли именно те женщины, которые входили в так называемую сеть. Через сеть можно получать информацию – она по своей природе вмещает ее больше, чем один человек.

Чтобы она действовала эффективно, ей нужно уделять много внимания и любви. Это не корпорация, тут нужно много общаться с людьми, хорошо их знать, помнить, кто что умеет и кому что нужно. Связи, или сети, растут прямо пропорционально вложенным в них силам. Сейчас они превратились в такой муравейник, что многим кажутся как бы случайными связями, которые заменяют отношения. Это не так. Связи и есть отношения – и здесь точно так же нужно проявлять внимание к потребностям людей (снова эффект «айсберга») и бережно относиться к чужому времени. Здесь также нет места бессмысленным разговорам, далеким от желаний и потребностей.

Со связями проще искать работу – лучшего способа просто не существует. Почти 80 процентов вакансий заполняется благодаря связям и знакомствам. Такой способ намного эффективнее использования специальных агентств по подбору персонала, поиска в Интернете или через объявления в газете6. Вы можете спросить у любого специалиста по продажам, и он или она вам ответит, что более удачного способа продавать не существует. Где бы вы ни работали – в небольшой фирме, где всего тридцать сотрудников, или в огромной, где их двадцать пять тысяч, ваша сеть поможет вам стать заметнее, улучшит вашу репутацию и повысит ваш доход.

Бенджамин Франклин сказал: «Если вы хотите найти друга, пусть кто-нибудь окажет вам услугу». Он прекрасно понимал, что просить о помощи может только тот, кто сам ее оказывает, и тот, кто умеет устанавливать отношения. Связи работают лучше всего, когда основаны на великодушии и взаимопомощи. Я могу помочь кому-то – и я помогу, тогда этот человек сделает для меня то же самое. Я не стану считаться и много сделаю для других, прежде чем получу «дивиденды». Лучше я отдам больше сейчас, прекрасно понимая, что ответ на мою помощь не может быть гарантированным.

Я всегда помогала другим людям больше, чем они помогали мне, но у всего есть предел, без взаимопомощи сеть погибает. Когда я приехала в Бостон, у меня там было только двое знакомых. Один из них – выпускник Гарвардского колледжа и Гарвардской школы бизнеса. Тим прожил в Бостоне всю жизнь и уверял, что знает всех и вся. Когда же он искал работу, то всегда почему-то звонил мне, а я, по традиции, помогала ему, чем могла. Но мне казалось странным, что работу ему ищу я, а не наоборот, – ведь я там никого не знала, а он всю жизнь прожил в этом городе. Спустя многие годы я осознала, что делала для него все возможное, а он в свою очередь не делал для меня ничего, просто ни разу меня ни с кем не познакомил. Тим был пользователем сети, а не ее строителем. В конце концов я перестала с ним общаться.

Никогда не знаешь, кто может пригодиться впоследствии, вот почему так важно уметь строить хорошие отношения со всеми. Я впервые получила должность генерального директора с помощью одной женщины из моей сети. Мы не были друзьями и знали друг друга не очень хорошо. Конечно, порекомендовав меня, она извлекла из этого определенную пользу, но это не было ее единственным мотивом. Она хорошо понимает, насколько важны связи, и мы поддерживаем отношения именно по этой причине. Она умна, она никогда не тратит чужого времени впустую, и я все жду возможность отблагодарить ее за помощь. Свою первую колонку в журнале я тоже получила через подругу подруги, которая представила меня одному человеку, а тот представил меня другому, и в результате я получила работу. Капля времени, потраченная на такие отношения, приносит огромные дивиденды, если вы являетесь частью сети. Взаимный интерес, основанный на «социальном капитале», приносит пользу всем.

Чтобы сеть работала и приносила плоды, она должна быть позитивной.

Карен Прайс

Я организовала собрания небольшой группы женщин в своей компании. Раз в месяц мы заказывали еду с доставкой в офис и обедали вместе. Мы приглашали женщин-руководителей, которые рассказывали о препятствиях, с которыми они сталкивались на своем карьерном пути. Я устроила все это, потому что, хотя и была профессионально успешна, хотела найти образцы для подражания – женщин, которые лучше, чем я, сбалансировали свою жизнь. Мы встречались несколько месяцев, а потом я поняла ужасную вещь: почти все в группе собирались, чтобы пожаловаться на жизнь. Им было плевать, что говорят приглашенные выступающие, как они пытаются поднять их дух, чему хотят их научить. А те сотрудницы, у которых все шло хорошо с коллегами-мужчинами, которых повышали, редко приходили на встречи. Так что я бросила эту затею.

Многие женщины избегают чисто женских собраний, особенно на работе, потому что эти собрания разочаровывают, вместо того что бы давать силы. Они боятся показаться недовольными. Лично мне нравится общество женщин, разговоры с ними часто оказываются невероятно честными, потрясающе веселыми и поддерживают меня. Советы и понимание других женщин не дают вам чувствовать себя одинокой, открывают новые перспективы и помогают осознать, что во многих ваших проблемах вы не виноваты. Но не стоит ограничивать вашу сеть одними лишь женщинами или же собирать формальные, организованные группы. По натуре своей сети должны быть органичными, основанными на ваших интересах, навыках, потребностях. Не стоит также заполнять их людьми, на которых вы хотите произвести впечатление или к которым хотите подмазаться; не нужно допускать и тех, кто хочет произвести впечатление на вас. Лучшая сеть объединяет людей всех рангов, она позитивна, общение в ней основывается на ваших принципах и не ограничивается только вашей сферой деятельности.

Связи дают перспективы, определенный контекст, объективный взгляд на вещи. Они нужны не только для работы. Они нужны для жизни.

Холли Годвин

Связи АБСОЛЮТНО НЕОБХОДИМЫ для движения вперед. Если вы не знаете нужных людей, не знаете, как себя вести, куда ходить и где вас должны постоянно видеть, вы никогда не подниметесь высоко. Люди в сети необходимы не только для того, чтобы помогать вам, но и чтобы трезво оценить ситуацию. КАЖДОМУ нужен свой персональный совет директоров (ПСД), состоящий из коллег по работе, родных, людей из вашей религиозной или духовной среды, из личной жизни. Мнение и принципы этих людей для вас очень важны и значимы. И потому они должны стать вашим ПСД. Если у вас его еще нет, ОБЯЗАТЕЛЬНО СОЗДАЙТЕ. Без него вы спятите.

Я думаю, главное здесь – найти определенный баланс. Если ваш ПСД состоит из одних сотрудников и в нем нет членов семьи – советы будут однобокими. Если вы отказываетесь от какой-то части ПСД, вы отказываетесь от этой части своей жизни.

Дженет Хэнсон живет и дышит в сети. После того как она уволилась из «Голдман Сакс» из-за той истории с декретом, она с мужем орта-низовала для женщин, работающих на Уолл-стрит, 85 объединений, сеть и веб-сайт. Они уже потратили на это больше миллиона долларов. Она видела, как связи помогают женщинам найти работу и, что еще важнее, помогают им обрести собственный голос и мужество принимать решения. В рамках этих 85 объединений бывшие служащие «Голдман Сакс» могут давать советы нынешним, поддерживать, вдохновлять их и знакомить между собой. Дженет считает, что женская уверенность в себе не должна уступать уровню интеллекта.

Во многих организациях эта уверенность подрывается – а сеть может ее восстановить. Через нее женщины быстрее понимают, что их умения и талант не принадлежат компании, они принадлежат только им самим, и будут принадлежать, что бы ни случилось.

Женщинам хорошо удается находить полезные связи и объединять сети, потому что они, как никто, понимают, что власть требует не только поддержки, но и возможности поддерживать других. Сетью никто не управляет, ее никто не контролирует, в ней никто не командует. Когда я спросила Дженет о сети, которую она организовала, о том, в чем заключается ее польза, она привела очень точную аналогию: «Это метро, в котором никогда не бывает пробок».

 

Наставники

Пейдж Арноф-Фенн

На мою карьеру сильно повлияли мои наставники. Это могут быть коллеги, преподаватели, начальники, люди, занимающие высокие посты в организации. Каждому нужна такая Ариадна с клубком. Это люди, которые щедро делились со мной своей мудростью, знанием и связями, помогли мне стать тем, кто я есть сейчас не только в корпоративной Америке, но как предприниматель вообще.

Исследования мужской карьеры недвусмысленно говорят: в продвижении все зависит от наставников. Любой руководитель скажет вам, что это сыграло решающую роль в его карьере. Так же и для женщин – наличие наставника считается необходимой составляющей успеха, если же его нет, дело заметно страдает. Отсутствие таких менторов – одна из причин, из-за которой женщины редко пробираются на самый верх.

Наставник – тот, кто верит в вас больше, чем вы сами в себя верите, тот, кто поможет вам не останавливаться на достигнутом. Этот человек поддержит вас и сделает амбициознее. Настоящие наставники не делятся с вами своей властью, они помогают обрести свою собственную. Поэтому наставник может занимать совершенно любую должность.

Пейдж Арноф-Фенн

Когда я возглавляла программу по выпуску памятных монет к Олимпийским играм, моей ассистенткой работала Беверли Спирс, которая одновременно была и моим ментором. Мы с ней очень разные – она черная, у нее 19 братьев и сестер, она старше меня на 25 лет. Ее единственному ребенку столько же лет, сколько мне. У нее была непростая жизнь. Наблюдая за тем, как Бев справляется с трудными ситуациями и тяжелыми людьми, я многому научилась – гораздо большему, чем вы можете себе представить! Она не ищет легкого пути и никогда не отказывается от своих принципов. Она всегда кристально честна. Она так хорошо разбирается в людях, что это похоже на колдовство. У нее такой практичный ум, что становится страшно. И она невероятно жизнеспособна.

Большинство моих наставников были мужчинами – неудивительно, учитывая, что я всю жизнь работала в основном с мужчинами. Некоторые из них, как Гордон Клаф, поддерживали мой дух, когда я находилась во враждебной среде. Он давал мне интересную работу и уважал меня, когда другие насмехались надо мной. Другие, как Пирс Плаурайт, научили меня, что проект не считается завершенным, пока есть время и возможность сделать его еще лучше. Пирс также научил меня рисковать, потому что сам рисковал постоянно. Питер Армстронг пробудил мои амбиции, когда спросил, что он может сделать, чтобы я «быстрее оказалась наверху», – один этот вопрос перевернул мое мировоззрение. Никто из этих мужчин не считал себя моим наставником, да и я их тоже. Они многому меня научили, много вложили в мой успех, они показали мне, в какую сторону двигаться и чему учиться дальше.

Как говорит Андреа Джанг, генеральный директор «Эйвон», «некоторые просто ждут, когда кто-нибудь возьмет их под свое крылышко. Я всегда советую не ждать. Нужно найти этого кого-нибудь и вцепиться в него»7. Это как раз тот случай, когда попросить помощи – значит помочь. Многие с радостью вам помогут, если это в их силах. Наставник может дать вам защиту, понимание, сделать вас заметной для окружающих. А самое главное, наверное, то, что он будет вашим рыцарем, если произойдет что-то нехорошее. Женщине так тяжело себя отстаивать и при этом не чувствовать, что она дерзкая или эгоистичная. Нам всем нужны защитники.

Памела Мэтьюз

Я начала заниматься банковским делом, потом уволилась, когда все пошло наперекосяк, приняв все на свой счет, – я думала, что уничтожить хотели именно меня и что политика тут ни при чем. Я думала, что таким образом я борюсь, когда на самом деле следовало успокоиться и не бросаться в крайности. У меня не было своей сети, и я не понимала, что происходит на самом деле. На прощальной вечеринке ко мне подошел один мужчина и сказал: «Почему вы не пришли и не поговорили со мной?» А мне просто не пришло в голову заручиться чьей-то поддержкой.

Потом, в 2000 году, у меня родился ребенок, и моя карьера пошла на спад из-за дискриминации матерей. Я-то думала, что люди ВИДЯТ, что я хорошо работаю. У меня не было защитников, никто не пошел бы биться за меня. Я надеялась, что меня поддержит начальство, но… нужно самой искать людей, которые вас будут спасать.

Будучи генеральным директором, я видела, что наставники приносят моей компании огромную пользу. Сью Эймэн, блестящий молодой инженер, почувствовала, что пора что-то менять, и начала искать другую работу. Ей повезло: ее наставник, Робин Колодзин, отстояла интересы Сью и потребовала, чтобы компания нашла для нее такую должность, где ей придется чего-то добиваться и расти. Заставив нас удержать Сью, Робин показала себя не просто прекрасным наставником – она принесла пользу компании в целом, потому что Сью превосходно справилась с новой работой.

Оказавшись сама в роли наставника, я обнаружила, что главное – показать другую точку зрения. Зачастую единственными видимыми целями кажутся те, которые обозначены на схеме организационной структуры компании – большая должность, лучший отдел, больший оклад. Конечно, на этом пути коллеги-наставники бесценны. Но еще лучше – так же, как и «персональный совет директоров» лучше обычного – найти учителя жизни. Помню, однажды я разговаривала с молодым работником, который делал довольно занудную работу и, естественно, хотел уйти. Вскоре после этого разговора я проснулась ночью в холодном поту: а ведь Майку никто не объяснил, какова стоимость его акций! Если он останется до конца года, то они принесут ему больше денег, чем он когда-нибудь сможет накопить. Решение найти другую работу, может, и было правильным, но, принимая его, он не подумал о разнообразных финансовых поворотах. В итоге Майк остался у нас, купил дом, не залезая в долги, а потом получил новую должность.

Выбор делается не между этой работой и той. Вы выбираете между этой работой и всем остальным, между этой компанией и всеми другими областями. Наставники, или внутренние менторы, на работе помогут вам разобраться в хитросплетениях корпоративных отношений, но учителя жизни откроют новые горизонты, богатство выбора. Нужно найти и тех и других.

 

Власть перемен

Чужие ожидания подстерегают вас повсюду. Стоит вам найти новую, интересную работу, как тут же вас окружат люди, которые чего-то от вас ждут – открыто или нет. Коллеги будут ждать или надеяться, что вы справитесь со своей работой так же хорошо или еще лучше своих предшественников. Что вы будете подавать печенье, устраивать короткие совещания или отпрашиваться по пятницам. Все это вы получите в наследство, и, вероятно, неосознанно начнете подстраиваться – или сопротивляться. Без прямого разговора со всеми надежды и страхи людей разрастаются вокруг вашей личности как снежный ком.

Взгляните на это с точки зрения маркетинга. Если вы выпускаете новую линию хлопьев, что всех интересует? Они дешевле кукурузных хлопьев? Слаще, чем «Лаки чармс»? Полезнее, чем «Спешл кей»? На товарных рынках иногда бывает полезно найти ту сферу, где нет конкуренции. Аналогичную стратегию можно использовать и для рынка власти.

Именно поэтому новая работа часто кажется такой многообещающей. Новые должности создаются в зависимости от потребностей – для систематического предотвращения кризисов, для создания нового сегмента рынка, которому нужно уделять пристальное внимание. Но за пределами сиюминутной, функциональной потребности ваш путь открыт и свободен. Вы во власти создать для себя должность, которая будет отвечать вашим умениям, вашему стилю и вашим потребностям.

Риса Эдельштайн

Работа в «Зифф-Дэвис» принесла мне хороший опыт. Я работала в новом отделе, который занимался обучением через Интернет. Тут требовалась предпринимательская жилка, потому что отдел был маленьким и гибким. Я многому научилась и превысила ожидаемый уровень продаж благодаря творческому подходу. Кроме того, я могла воспользоваться некоторыми преимуществами (в том числе и тем, что хорошо знала президента компании), чтобы добиться всего и никого при этом не ущемить, особенно начальника – ведь мы достигли установленного уровня продаж, и его тоже за это похвалили.

Власть перемен так велика, что суть самой работы порой уже не играет роли. Моя третья должность на Би-би-си называлась «ассистент по вопросам авторского права». Она появилась в результате юридического фиаско, и в мои задачи входило удостовериться, что у нас все в порядке с авторскими правами на все материалы для передач. Когда я все организовала, это стало очень просто. Но в мои обязанности входило участие в каждом этапе производственного процесса: в разработке и запуске программы, работе с режиссерами, продюсерами и авторами, в исследовании материала, в проверке окончательного варианта перед запуском в эфир. Очень скоро я сделала свою первую программу, и она была номинирована на премию. Два года спустя я уже руководила частью отдела и более чем удвоила его оборот.

Политические аналитики назвали бы это созданием фундамента власти в свободной нише. Роберт Каро эффектно написал о безграничной власти, к которой Линдон Джонсон пришел, занимая должность главы сената – до него эта должность не подразумевала реального влияния. Отсутствие оппозиции дает невероятную свободу. Начиная с чистого листа, мы можем изобрести собственные должности, в которых выгодно проявляются наши сильные стороны и принципы.

Это особенно актуально для начинающих компаний, где отсутствие предшественника приносит вдохновение и свежие силы. Новые компании обычно страдают недостатком ресурсов, им необходим новый, творческий игрок со свежими решениями, который возьмет инициативу в свои руки и даст развитию сильный толчок. Чем раньше вы начнете работать в компании, тем больше шансов у вас добиться власти и повлиять на развитие бизнеса. Вот некоторые вехи, которые нужно пройти для этого; маршрут вы можете выбрать сами.

 

Время и место

Выбрать время и место – непростая задача даже для опытного политика. Но даже если вы не можете их выбирать, это не значит, что их нельзя мудро использовать. Мы бы ни за что не победили в борьбе с «АОЛ», если бы не вычислили тот самый момент.

Время может сыграть решающую роль в разговоре о повышении зарплаты. Я не утверждаю, что вам только тем и следует заниматься, что требовать денег, но все-таки это один из самых сложных вопросов для женщины, так что стоит обратить на него внимание и воспользоваться моим советом для усиления своих позиций.

Джейн Сэддлер

Несколько лет назад я была руководителем проекта в компании, выпускавшей детали для ПК. Я узнала, что получаю в год на 10–13 тысяч долларов меньше, чем мои коллеги, хотя выполняю в два-три раза больше работы. Мне сказали, что я лучше работаю, и поэтому меня нагружают.

Я дождалась, когда проект вошел в силу и был в самом расцвете, – потому что в начале или в конце меня проще кем-то заменить.

Тогда я заручилась предложением перейти на аналогичную работу в другую компанию – поменьше – и написала заявление об уходе. В конце рабочего дня начальник зашел ко мне в кабинет и предложил повысить мой оклад на 16 процентов, а также начать готовить меня к более высокой позиции – и я осталась.

Замена Джейн, когда проект идет полным ходом, стоила бы компании денег (которые были) и времени (которого не было). Джейн очень умно повела себя в этой ситуации, но главное – она правильно выбрала время.

Традиционно считается, что для того, чтобы обрести власть, нужно следить за многим – насколько близко вы находитесь от начальника, генерального директора, президента компании (физически). Мы все хорошо знаем о легендарной власти личных ассистентов, которая намного превышает их оклады. Меня это не слишком прельщает, потому что такая власть приходит и уходит – ее нельзя использовать впоследствии, она редко приносит видимые результаты, но для многих все же имеет огромное значение. Однажды, вернувшись с совещания, я увидела, что Джон Гэрретт – один из руководителей дочерней компании – протестует против моего перемещения в новый кабинет: так он хотел быть ближе всех к президенту компании! Я была поражена таким инфантильным поведением достаточно зрелого и здравомыслящего человека – но, видимо, для некоторых людей это очень важно. Я думаю, что это только вид зависимости, а не источник власти. Точно так же я думаю и о «личном времени» – некоторые считают, что прогресс и достижения напрямую зависят от того, сколько времени вы проводите на глазах у начальника. Такая власть не зависит от вас самих и в любой момент может испариться.

Настоящую власть можно получить, следуя совершенно противоположным курсом. Когда я начала работать в «Си-эм-джи-ай», я оказалась в центре сложных политических махинаций. Двадцать два действующих бизнеса, сорок пять венчурных инвестиций. Корпоративные структуры и структуры филиалов, советы внутри советов. По сравнению со всем этим моя «Медицис» казалась просто отрядом бойскаутов. Вскоре после того, как я пришла туда, чтобы начать новое дело, Гай Брэдли, вице-президент, который меня нанял, сказал: «Сними офис где-нибудь еще, подальше от штаба». Он не грубил – наоборот, это был лучший совет, который я когда-либо получала. Не участвовать в местной политике означало избежать множества препятствий и сэкономить кучу времени. Моей задачей было уложиться в сроки и добиться поставленных передо мной задач. Какая мне разница, будет ли «Эд-Смарт» заниматься аутсорсингом своего веб-хостинга? Какое мне дело до того, кто ненавидит технического директора «Ингейдж»? Концентрация – залог успеха. Когда приходилось слушать сплетни, я твердила про себя, как мантру: «Это меня не касается». Я нашла такое место для офиса, где было проще нанимать людей, легче создать свою атмосферу и дать всем сотрудникам гораздо больше свободы. Я проработала на этой позиции дольше, чем остальные, кто занимал аналогичные должности. Собственное пространство больше говорит о вас и приносит больше пользы, чем приближенность к кому-то.

 

Деньги и параллельный мир

Последний и главный источник власти – желание и способность уйти, если это необходимо. Я как-то регулярно ужинала с мужчиной, который был – ну просто само очарование, но иногда слишком напивался. И в состоянии опьянения он становится авторитарным и грубым. Он со многими подружился благодаря своему обаянию, но потом многих друзей потерял из-за своего хамства. Но у меня с ним сложились прекрасные отношения, потому что, когда ситуация становилась неловкой, я надевала пальто и вызывала такси. Он знал, что я всегда могу уйти, если буду чем-то недовольна, потому что у меня есть деньги на такси.

Ничто не дает такой свободы, как деньги, которые позволяют вспылить и убежать. Очень часто, когда я спрашиваю женщин, почему они мирятся с низкой зарплатой, скучной работой, грубыми начальниками и растоптанным самоуважением, они отвечают, что не могут себе позволить уволиться. Не знаю, действительно ли в этом причина, или они просто оправдываются, но я знаю, что единственный способ не оказаться в ловушке – всегда иметь возможность уйти.

Памела Мэтьюз

Я стараюсь жить так, чтобы всегда была возможность бросить работу. Мы с мужем не покупали огромный дом и дорогие машины. Мы ездим на «хонде» 92-го года выпуска. У нас есть специальные сбережения – именно чтобы иметь возможность «послать все куда подальше», если захочется, – года на два их хватит. В банке думали, что я ни за что не уволюсь, но я-то знала, что всегда могу это сделать. Мы живем скромно – не состоим в дорогих клубах, наша дочь не ходит в дорогую частную школу. Мы тратим немного.

Мои родители были учителями, и, когда я начала работать на Уолл-стрит, я решила: «Посмотрим, что у меня получится». У них не было никаких связей, мы никого не знали, так что все, чего я добилась, зависело только от меня. Я сделала все сама и хочу быть уверенной, что чем бы я ни занялась в будущем, это будет мой собственный выбор.

Если вы можете уйти, это не значит, что обязательно уйдете. Но одно лишь осознание этого полностью меняет ваше отношение к принимаемым решениям. «Мобильность» власти так важна, потому что благодаря ей мы помним, что возможность что-то изменить есть не только у нашего начальства: она – в нас самих, и только растет, когда мы делимся ей с другими. Это совсем не похоже на мужскую модель власти, потому что в данном случае никто не ущемлен.

Я смотрю, как мои подруги и коллеги руководят отделами и компаниями совершенно по-новому, и мне кажется, будто они создают свой, параллельный мир, где у власти совершенно другое лицо. Есть масса свидетельств, что такое руководство эффективно и максимально соответствует сегодняшней ситуации5. Взаимопомощь в бизнесе создает длительные плодотворные союзы, и женщины-руководители побеждают своих соперников-мужчин по всем статьям6 Мы действуем очень эффективно, когда остаемся верны себе.

Когда журналисты в газетных интервью снова и снова интересуются, почему мы не хотим власти, они упускают из виду самое главное. Мы выбираем не бессилие – упаси боже! – а другую власть. То, что есть у преуспевающих женщин и чего жаждут молодые женщины, – это альтернативная модель власти, которая основана на взаимной поддержке, которая не занижает, а только подчеркивает наш успех, которая держится на идеях, командах и принципах, а не на объединениях и гуру. Такая власть не ограничивает и не делает нас расчетливыми, она со временем дает только больше сил. Такая власть измеряется не тем, сколько грубости мы можем выдержать и выказать, не тем, скольких мы можем унизить, а скольким людям мы поможем подняться. Познав однажды такую власть, мы не согласимся на меньшее. Мы чувствуем себя революционерами в старом авторитарном мире. Но в нашей параллельной вселенной, где женщины сильны, все может быть устроено просто сказочно.

 

Мысли в дороге

• Какие достижения делают вас увереннее в себе?

• Каковы скрытые потребности ваших коллег – что составляет «подводную часть айсберга»?

• Кому вы можете помочь?

• Какова ваша репутация – и какую бы вы хотели иметь?

• Что вы делали в последнее время для создания своей сети?

• Кто сидит в вашем «персональном совете директоров»? Представители какой сферы вашей жизни в нем отсутствуют?

• Кто ваш наставник?

• Можете ли вы позволить себе уйти?