Глава 13
Доверяйте своим людям
Я начал бизнес, будучи подростком, и понимал: чтобы создать свое дело и открыть закусочную, мне требуется помощь. Тем не менее я не понимал, насколько важен и ценен каждый член команды. Сегодня могу сказать, что эффективность бизнеса определяется должностными инструкциями, степенью делегирования полномочий в соответствии с потребностями бизнеса и правильными людьми для каждого задания. Прежде всего, каждое дело должно быть хорошо структурировано, чтобы отвечать нуждам компании. Затем вы должны уметь передавать полномочия и ответственность. И наконец, нанять для выполнения лучших людей, а потом научить их и удержать. И, конечно, вы должны в них верить!
Как я выучил этот ценный урок? Честно говоря, непросто. Несмотря на диплом по психологии, я потратил на изучение этого урока десять лет. Даже будучи подростком, я понимал общую идею найма нужных людей и их правильного обучения. Наверное, вы тоже это знаете, но держу пари, что не разобрались до конца. На первых этапах создания бизнеса мне было не до того. С одной стороны, я не придавал найму должного значения, а с другой, у меня была масса проблем, всегда полно работы, и единственное, что меня интересовало, – как успеть ее сделать.
К счастью, в конце концов я понял, что единственный правильный способ – выделять приоритеты в делах и поручать их другим. Я знал, что для расширения бизнеса должен делегировать полномочия. Уже в первую неделю создания Subway я почувствовал, что у меня не хватит рук все делать самому. Тогда я и нанял школьного друга Арта, чтобы он помог мне построить первую закусочную, и других друзей, чтобы они работали там после открытия. Несмотря на отсутствие формального обучения и минимальное количество инструкций, эти первые сотрудники очень мне помогли. Они не всегда делали так, как сделал бы я, и не всегда принимали правильные решения. Но они сделали все, что могли. Приобретя опыт, мы стали работать значительно лучше.
Хотя все мои сотрудники много работали, я никогда не давал им возможности показать, на что они действительно способны. Казалось, мы вместе решаем ряд задач, но я редко давал им широкие полномочия и достаточную ответственность, хотя они хорошо выполняли задания.
Я думаю, что большинство из нас внутренне сопротивляются передаче полномочий. Вначале нам приходится заниматься всем подряд. Мы знаем, что нужно сделать, хотим, чтобы все было сделано хорошо и тем способом, который считаем правильным. Ошибка в том, что нам кажется, что никто не может сделать лучше.
Мы все склонны верить фразе: «Если вы хотите, чтобы все было сделано правильно, сделайте сами!» Сегодня я думаю: «Если вы хотите сделать что-то так хорошо, как можете, сделайте сами. Но если вы хотите, чтобы было сделано еще лучше, поручите это кому-нибудь другому». Именно так! Я думаю, что с большинством дел в моей компании другие люди справляются лучше, чем я. Почему? Иногда потому, что они обладают знаниями, или из-за личных качеств, или из-за умения решать задачи, или из-за того, как они сосредоточиваются на деталях, или из-за интеллекта, или просто из-за времени, которое могут посвятить работе.
Кроме того, я считаю, что слишком большое вмешательство руководства препятствует прогрессу. Если думать о цели так же, как о том, чтобы добраться от места до места, получится следующая картина. Например, вы хотите, чтобы ваш сотрудник доехал от Нью-Йорка до Лос-Анджелеса. Вы можете выбрать один из следующих вариантов: дать ему автомобиль, деньги, карту и сказать, когда и куда он должен прибыть. Или можете проложить ему подробный маршрут. Вы можете велеть ему регулярно останавливаться и докладывать, где он находится. Или даже не сообщать ему конечный пункт, а просто сказать, чтобы он проехал столько-то километров на запад, а затем позвонил для получения дальнейших инструкций. Наконец, вы можете взять на себя такие детали, как определение места, где он должен остановиться на ночь. Возможно, вы захотите забронировать для него гостиницу и убедиться, что он покупает правильный бензин по правильной цене.
Думаю, вы все поняли. Руководители могут препятствовать движению к цели. Иногда они, как сборщик дорожной пошлины, постоянно заставляют останавливаться или просто мешают движению. Все ждут их, чтобы продолжить. Я приведу три примера, как вера в людей оказала мне помощь в бизнесе. Я уже рассказывал о Джиме Смите из Балтимора, нашем первом агенте развития. После четырехчасовой поездки из Коннектикута в Балтимор и прогулки по городу я понял, что нам не обойтись без местного жителя, который сможет сам принимать решения. Мне пришлось поверить, что кто-то справится не хуже меня, и Джим действительно справился. Сегодня у нас больше 360 агентов развития по всему миру.
Следующее просветление произошло, когда я не смог вовремя отвечать на телефонные звонки. В начале франчайзинговой программы я занимался всеми ее аспектами, от продажи франшиз и обучения до поддержки франчайзи. В результате ко мне обращались по всем вопросам, а если я был недоступен, то сообщения накапливались. Это создавало серьезную проблему, потому что я не всегда отвечал достаточно быстро. Тем не менее я старался все успевать, считая, что знаю о компании больше всех и могу лучше всех справиться. Или полагал, что могу.
Однажды днем я вошел в свой кабинет, где меня ждали двенадцать телефонных сообщений. Некоторые остались со вчерашнего дня, другие пришли с утра. При моей загруженности ответы на звонки могли занять несколько дней, а за это время накопятся новые.
Я понял, что самому мне всего не решить, поэтому попросил помочь нашу новую сотрудницу. Мария недавно окончила колледж и только входила в курс дела. Я дал ей шесть звонков, которые выглядели попроще, и сказал: «Мария, у меня есть с десяток важных звонков, на которые необходимо ответить, и много другой работы. Пожалуйста, сообщи этим людям, что я действительно занят и смогу перезвонить им только через несколько дней. Кроме того, выясни, что им было нужно, и, если сможешь, постарайся помочь. Если ты возьмешь на себя эти звонки, то, возможно, у меня останется шанс заняться другими».
Следующий час я провел, работая над проектом в офисе. Потом пришла Мария. Она сумела до всех дозвониться, и я остался вполне доволен. «Ты выяснила, зачем они звонили?» – спросил я и был чрезвычайно удивлен, узнав, что все объяснили ей, зачем звонили, что хотели узнать и какие советы им нужны.
«Кому я должен перезвонить?» Мария сказала, что никому, но я не поверил. Подробно расспросив ее о каждом звонке, я узнал, что с двумя вызовами она сумела справиться сама, два потребовали небольшого исследования и два были переданы другим сотрудникам, которые могли дать необходимые советы. На самом деле я сразу же перезвонил двоим франчайзи и спросил, есть ли у них ко мне дополнительные вопросы. Вопросов не имелось, и они поблагодарили за помощь.
Меня это должно было бы обрадовать, но первой реакцией было удивление: совершенно новый в компании человек может ответить на самые важные звонки! Как это? Поэтому я передал ей остальные шесть звонков, чтобы посмотреть, как она справится. Тот же результат. Обдумав произошедшее, я понял: на самом деле франчайзи не требовалась моя помощь. Они звонили, чтобы получить информацию и руководящие указания, и хотели, чтобы кто-то потратил время и дал им ответ. Тогда я велел Марии постоянно оказывать помощь владельцам франшиз. Ее работа стала прототипом отдела обслуживания франчайзи, одной из самых важных команд в штаб-квартире Subway. С момента создания этого отдела франчайзи Subway намного проще получать своевременные ответы. Расширив Subway, мы расширили отдел обслуживания франчайзи, команда приобрела опыт, и координаторы (так мы теперь называем сотрудников) могут ответить на большую часть звонков. Но не на все, и об этом моя третья история.
Некоторые звонки оказались действительно важны, поскольку выявляли недопонимание правил или конфликты на рабочих местах. Чтобы разобраться во всем до конца, требовалось довольно много времени. Я всегда был готов помочь, но обнаружил, что у меня не лучший темперамент, чтобы вникать в детали каждой проблемы, и я не мог посвящать им столько времени, сколько необходимо. Например, Subway требует от владельцев использовать определенные методы работы, чтобы в любой точке клиенты одинаково обслуживались. Когда мы соответствуем этим стандартам, клиенты возвращаются чаще, потому что знают, чего от нас ожидать. Чтобы гарантировать выполнение этих стандартов, наши агенты развития ежемесячно проверяют каждую закусочную и отмечают несоответствия. Франчайзи, не выполняющие наши правила, не могут открывать дополнительные закусочные, и если они оперативно не исправят недостатки, то рискуют потерять франшизы.
Иногда процесс инспектирования создает недопонимание, и претензия может звучать приблизительно так: «Меня отметили как не соответствующего, но я считаю, что агент развития ко мне придирается. Он неправильно интерпретирует стандарты специально, чтобы меня помучить. Помогите!» Иногда владельцы перескакивают через голову отдела обслуживания франчайзи и звонят напрямую мне. Звонки отнимают много времени и часто требуют изучения, включая опрос многих людей. Вопросы не всегда сложные, но они редко решаются с помощью одного телефонного звонка. Многие из них скапливались на моем столе.
Однажды я пошел на обед с профессором колледжа и рассказал ему о звонках, которые просачиваются через трещины в нашем отделе обслуживания франчайзи.
«Вам требуется омбудсмен», – отреагировал он.
Я слышал это слово впервые, но профессор сказал, что в колледжах и университетах это обычная практика. Задача омбудсмена – расследовать и выносить решения по поводу жалоб на административные нарушения. Отлично!
Вернувшись в офис, я поручил одной из новых сотрудниц стать первым омбудсменом Subway. «У этих франчайзи, – объяснил я, показывая несколько сообщений, – определенные проблемы. Я хочу, чтобы вы изучили вопрос и с точки зрения звонивших, и с точки зрения компании. Затем вы должны решить эти вопросы справедливо для всех заинтересованных сторон». После некоторого руководства с моей стороны она научилась разбираться в любой ситуации. С тех пор отдел омбудсменов Subway расширился и теперь включает несколько человек, решающих подобные вопросы без моего вмешательства.
Эти три истории показывают: другие люди могут выполнять важные дела, которые раньше лежали на ваших плечах. Если вы собираетесь стать владельцем бизнеса, то важно понять, что у каждого человека есть свои таланты и его вклад может быть ценнее вашего. Некоторые говорят, что найти хороших сотрудников трудно. Я так не думаю. Подумайте о собственном опыте. Вы когда-нибудь начинали работу, говоря: «Я собираюсь плохо здесь работать, чтобы меня уволили?» Конечно, нет. Каждый человек обладает способностями. Когда вы его нанимаете, он действительно хочет соответствовать компании и стать частью вашей команды. Верьте в людей, они способны сделать большую работу, и сделать ее хорошо. Ставьте людей на те позиции, которые им подходят. Затем научите их и дайте возможность двигаться к целям без особых помех.
Эксперт по лидерству Джон Максвелл говорит: веря в людей, мы мотивируем их реализовывать свой потенциал. «Вы можете нанять людей, чтобы они на вас работали, – считает Максвелл, автор книги Developing the Leaders Around You, – но, чтобы они действительно начали с вами работать, вы должны в них верить и тем самым завоевать их сердца». Он прав. Вы должны подготовить людей, чтобы они сделали свой вклад в ваш бизнес. Обеспечьте каждого ресурсами и поддержкой, которая требуется лично ему, и усильте их роль, а затем уйдите с их пути и дайте возможность сделать работу.
У некоторых вера в людей – это естественное состояние, а у других – приобретенный навык. В возрасте восемнадцати лет, будучи студентом, Дэвид Шлезингер купил небольшой книжный магазин возле кампуса Пенсильванского университета в Филадельфии. Раньше он никогда не владел бизнесом. Никогда не управлял людьми и ничего не знал о книжном деле. Этому молодому человеку пришлось научиться верить в людей с самого начала. Его история – источник вдохновения для всех, кто начинает с малого и намерен построить нечто большое.
Дэвид Шлезингер – так называемый серийный предприниматель. Иными словами, он думает, что знает лучший способ построить бизнес, и как только этого добивается, то переходит к следующей идее. Он буквально одержим приключениями: тяга к приключениям значит для него больше, чем деньги, успех или одобрение семьи и друзей. Начав в подростковом возрасте с 10 000 долларов, Дэвид дважды за двадцать пять лет построил империи розничной торговли. Первая была в книжной индустрии, а вторая в индустрии игрушек. Сейчас, когда ему за сорок, у него осталось как минимум двадцать пять лет, чтобы продолжить свои приключения. Но он верен стилю и темпераменту серийного предпринимателя и не говорит, куда будет нанесен следующий удар (одно из возможных направлений – интернет).
«Я просто хотел иметь возможность свободно вести команду к созданию новых больших концепций, – говорит высокий смуглый бородач Дэвид. – Мне нравится создавать концепции, обладающие ценностью для клиента и, смею надеяться, приносящие нечто положительное обществу в целом».
Пожалуй, лучшее слово для описания Дэвида Шлезингера – «независимость». Никто не понимает, как он думает. Но посмотрите ему в глаза, и вам придет на ум слово «яркий». Что бы он ни делал, он действует с увлечением. Он вырос в пригороде Филадельфии. Жизнь была добра к его семье. Отец Дэвида был видным бизнес-адвокатом, а мать, вырастив троих детей (Дэвид старший), стала литературным агентом. Детей не баловали. Родители ожидали, что Дэвид и другие дети сами заработают на жизнь. Они оплачивали колледж, но за все остальное дети должны были платить сами. Дэвид понял, что это значит, в тот год, когда разбил отцовскую машину. Он должен был оплатить ущерб, но не мог снять деньги с накопительного счета и летом между первым и вторым курсом пошел подрабатывать на сталелитейный завод.
После окончания школы Дэвид поступил в небольшой Коннектикутский колледж, собираясь в дальнейшем стать адвокатом. Однако в конце первого курса ему захотелось быть ближе к любимой девушке, поэтому он решил вернуться в Филадельфию и поступить в Пенсильванский университет. В то лето он опять работал на сталелитейном заводе и получил кучу денег: он работал не только в две смены, но и в выходные. Вернув отцу долг, он все еще имел достаточно средств, чтобы оплачивать развлечения и даже положить кое-что на свой скромный счет. На самом деле заработная плата на заводе была настолько велика, что он рассчитывал на полный рабочий день и одновременно учебу в колледже. Но он очень уставал и чуть снова не разбил машину. Тогда решил, что лучше уйти с завода и сосредоточиться на учебе.
Переехав в общежитие кампуса Пенсильванского университета, они с другом начали создавать стратегию, чтобы зарабатывать деньги на рынке недвижимости. В то время центр Филадельфии предоставлял бесчисленные возможности для капитального ремонта старых домов. «Мы с другом договорились объединить ресурсы, купить старый дом, отремонтировать и сдавать, – вспоминает Дэвид. – Мы читали книги, в которых рассказывалось, как вложить 3000 долларов и превратить их в 3 млн долларов. Мы собирались сделать состояние!»
В один прекрасный день в поисках нужной недвижимости риелтор предложил Дэвиду посетить небольшой книжный магазин рядом с кампусом. Владелец магазина, Роберт Маркс, думал о франчайзинге своей идеи, и риелтору пришло в голову, что она может заинтересовать Дэвида. Несмотря на то что Дэвида не увлекали ни книжный магазин, ни франчайзинг, он пошел взглянуть. Магазин был крошечным, 18 квадратных метров, и весь забит книгами. От других книжных магазинов его отличали чрезвычайно низкие цены. Большая часть книг были недавними бестселлерами, которые обычно продавались за 10–15 долларов, а Маркс продавал за 2–3 доллара.
Маркс сказал Дэвиду, что нашел место, где можно покупать книги по 50 центов. Источником, как узнал Дэвид, были экземпляры, взятые в аренду библиотеками. Когда популярность книги падала, библиотека возвращала книгу и переставала платить арендную плату. Все эти книги – по большей части в приличном виде – в итоге оказывались на складе в Уильямспорте. «Маркс был единственным человеком, имевшим доступ к хранилищу, – вспоминает Дэвид. – Каким-то образом он выведал этот путь, мог выбирать лучшие книги, и у него было два магазина.
Несмотря на то что магазин произвел на Дэвида впечатление (он даже купил несколько книг в твердой обложке, что было роскошью для его бюджета) и выслушал историю Маркса, его это не заинтересовало. «Я ничего не знал о бизнесе, о розничной торговле и о продаже книг в частности, – объясняет он. – Маркс упомянул франчайзинг, но меня это не заинтересовало. Я обрадовался, узнав, что смогу позволить себе купить первоклассные книги, когда они мне понадобятся, но этим мой интерес и ограничился. Через пару дней я забыл о Марксе».
Но вот Маркс не забыл о Дэвиде. Он позвонил ему пару недель спустя с необычным предложением. «В то время Марксу было слегка за пятьдесят, – рассказывает Дэвид, которому было восемнадцать. – И он был эксцентричным типом. Он позвонил мне и заявил: его родители приехали в Филадельфию и сочли, что ему слишком опасно жить в городе! Поэтому он переезжает и продает магазин в Филадельфии. Он хотел, чтобы я купил магазин. Его цена 10 000 долларов, он дал три дня на размышление».
Для человека, не интересовавшегося ни бизнесом, ни книготорговлей, Дэвид оказался достаточно любопытным, чтобы взглянуть на магазин во второй раз. «Не знаю, почему я согласился снова встретиться с Марксом. У меня не было 10 000 долларов, и я не планировал покупать бизнес. Я закончил семестр на две трети, меня ждала работа, оставлявшая мало свободного времени, но по какой-то причине эта возможность показалась мне привлекательной. Во время второго визита я заметил: кроме книг, в магазине почти ничего не было. Оборудование было старым, расположение далеко не идеальным. Но из каждых десяти человек, проходивших мимо магазина, трое или четверо останавливались, чтобы что-то купить, и 90 % уходили с охапкой книг. Всем очень нравился этот магазин, особенно студентам колледжа. Вы заходили из любопытства, просто чтобы пролистать несколько хороших книг, и получали удовольствие, купив их с большой скидкой».
Несмотря на все это, магазин много не зарабатывал. Анализ Дэвида и проверка, сделанная его отцом, показали: после зарплат и арендной платы, составлявшей 225 долларов в месяц, магазин зарабатывал около 100 долларов в день». «Этот магазин не будет стоить вложенных денег, – сказал отец, – ты не отработаешь вложения. Заработка там нет. Но действительно хороший источник книг – подходящая инвестиция». Так отец благословил предприятие Дэвида.
К тому времени Дэвид уже сжился с идеей владеть бизнесом и решил согласиться с предложением Маркса. «У меня было 7000 долларов, – объясняет он, – но Маркс заявил, что не будет снижать цену, так что мне пришлось найти недостающие 3000 долларов. Половину я занял у одиннадцатилетнего брата Эндрю и половину у четырнадцатилетней сестры Марджори. Я знал, что это риск, но в худшем случае я просто должен был бы вернуть долг брату и сестре. Я все еще учился и посещал юридическую школу. Так что на самом деле не много терял».
16 декабря 1973 года право собственности на книжную торговлю Роберта Маркса было переведено на молодого Дэвида Шлезингера. Он быстро изменил название на Encore Books. «Название помог придумать Маркс, – вспоминает он. – Однажды мы провели мозговой штурм и пришли к выводу, что позволяем книгам появиться второй раз. Эта мысль привела к названию Encore. Он не предполагал, что Encore вскоре станет узнаваемым брендом и в конце концов сетью из 100 магазинов».
Выбор времени оказался прекрасным. Предрождественская неделя – лучший момент, чтобы стать владельцем книжного магазина. Во время праздников продажи утроились, а доходы возросли с нескольких сотен долларов в неделю до нескольких тысяч. Дэвид не знал, как обращаться с деньгами. «Я действительно не понимал, что делаю. По вечерам я относил заработанное к себе в общежитие и сваливал на кровать. Через несколько дней у меня накопилось несколько тысяч долларов. Я спросил у друга: “Что с ними делать? Какой банковский счет открыть?”» К счастью, звонок отцу помог разрешить проблему.
Когда Дэвид освоился в бизнесе, Маркс стал оказывать ему помощь издалека. Главным образом он продолжал закупать книги и прилагал все усилия, чтобы обеспечить хороший выбор. Он брал с Дэвида по 62 цента за книгу. Между тем, несмотря на неопытность, Дэвид сосредоточился на повышении продаж, обслуживании клиентов и ведении бизнеса, одновременно оставаясь студентом Пенсильванского университета. «Я захотел создать лучший книжный магазин в Филадельфии, – говорит он, – но в то время у меня не было ни плана, ни долгосрочных целей. Я понятия не имел, во что все это может превратиться». Тем не менее мысль построить успешный бизнес не отступала. Не имея никакого плана, он был готов принести любую жертву за свою авантюру. Причем жертва включала в себя и юридическое или любое другое высшее образование.
«Я работал более сорока часов в неделю, – вспоминает Дэвид, – и мне стало трудно учиться в университете. Со второго семестра я начал искать более легкие курсы. У меня был друг, писавший отличные конспекты, поэтому я пошел на многие из тех курсов, что изучал он. Часто мне приходилось выбирать между занятиями и бизнесом, обычно побеждал бизнес. Хотя у меня оставалось мало времени на учебу, перед экзаменами я всегда мог положиться на конспекты друга и сохранял приличный средний балл». Однако теперь учеба интересовала его значительно меньше.
В Encore Дэвиду помогали трое сотрудников. «Когда я купил магазин, то сохранил сотрудников Маркса, это было необходимо. Все они были старше меня и знали свое дело. Я быстро научился на них полагаться, особенно когда мне нужно было пойти в университет или просто отлучиться из магазина. Я научился устанавливать полки, обслуживать клиентов и включать кассовый аппарат, но понимал, что не смогу делать все в одиночку. Не могу сказать, что мне было комфортно полагаться на людей, которых я не очень хорошо знал. Это требовало большого доверия. Но в тот момент я мог либо положиться и выплыть, либо утонуть. Так с первого дня я стал делегировать полномочия».
Он также узнал о необходимости создания систем управления, тем более что он думал о расширении бизнеса. Сначала он планировал заниматься одним магазином, по крайней мере пока не окончит колледж. Но через несколько месяцев планы изменились. Он решил перенести магазин на улицу с большим потоком людей, так что в мае 1974 года, меньше чем через полгода после приобретения бизнеса, перевел Encore на Уолнат-стрит. «Я арендовал около сотни квадратных метров в очень оживленном районе города с многочисленными магазинами и большим количеством офисных зданий. Арендная плата повысилась до 750 долларов в месяц, и было страшно, зато теперь мимо нашего магазина проходили не пара сотен человек, а несколько тысяч. Больше людей означало больше продаж». Дополнительное пространство дало возможность расширить ассортимент, поэтому в придачу к старым книгам Дэвид добавил остатки тиражей, скупленные на распродажах.
Конечно, теперь ему потребовался дополнительный персонал. «Я хорошо понимал, как важно создать команду. Без команды бизнес никогда не станет успешным. Однако без больших денег трудно нанять квалифицированных людей. И я сделал то, что для меня естественно. Я стал относиться к людям как к членам своей семьи». На самом деле многие из сотрудников и были его семьей!
«Сначала понятия бизнес и семья казались мне взаимозаменяемыми, – продолжает Дэвид. – В магазине работали мои родственники: тети, дяди, двоюродные братья и сестры. Или полный рабочий день, или время от времени, чтобы помочь Encore добиться успеха». Кроме родственников, он нанимал друзей по колледжу. В разное время в магазине ему помогали как минимум десять человек.
«Самое важное в процессе найма сотрудников – найти самых лучших, самых надежных и пригласить их работать. Затем я делился с ними своим пониманием: мы семья, стремящаяся обслуживать клиентов на самом высоком уровне. И наконец, я старался сохранить работников, обращаясь с ними так, как хотел бы, чтобы обращались со мной. Как семья, мы устраивали вечеринки по поводу всех достижений. Я отмечал их успехи наградами и платил в меру возможностей. Наши зарплаты никогда не были так высоки, как в сетевых книжных магазинах, но, к счастью, люди любят покупать книги. Как только новый сотрудник оказывался в нашем коллективе, мы воспитывали в нем интерес и приверженность бизнесу. Вскоре он начинал разделять семейные ценности, что способствовало созданию командного духа».
Без сомнения, все, кто работал в Encore, видели в Дэвиде Шлезингере пример прекрасного менеджера. «Хотя у меня не было четкой цели и общей картины бизнеса, я знал, что хочу владеть лучшим региональным книжным магазином. Для меня были очень важны детали, поэтому я писал краткие памятки по всем вопросам, начиная с чистоты и дружелюбия и заканчивая новыми поступлениями и размещением книг на стенде. Я сам придерживался этих правил, и, когда люди это видели, они старались их выполнять. Одной из первых нанятых мною сотрудниц была женщина, которая раньше работала в 7-Eleven. Там ее работа заключалась в последовательном посещении всех магазинов и проверке колбасных изделий. Она должна была убедиться, что колбаса лежит в нужном месте, что она не испорчена и что все идеально устроено для клиента. Я понял, что эта женщина станет идеальным сотрудником для Encore. Выполнение требований, перечисленных в памятках, внимание к деталям и соответствие высоким стандартам стали факторами успеха».
Все знали, что как лидер Дэвид всегда играет по правилам, поэтому окружающие тоже играли по правилам. Люди, нарушившие правила, оказывались неподходящими и не выживали в Encore. Нарушения всегда удивляли Дэвида, особенно потому, что он хотел доверять людям и передавать им как можно больше полномочий. «У нас в магазине работал продавец, который по-настоящему меня разочаровал», – вспоминает он. По словам Дэвида, раньше этот парень трудился в уважаемой компании. «Это вселило в меня уверенность. Но однажды я увидел, как он разговаривает в магазине со своими друзьями, а затем они взяли охапку путеводителей и ушли. Я не видел, чтобы они заплатили, поэтому, когда продавец пошел на обед, я все проверил – он не отметил продажу. Цена путеводителей составляла 30–50 долларов. Когда продавец вернулся, я спросил его о путеводителях, но он все отрицал. Он сказал, что дал им скидку, поскольку мы даем большие скидки крупным компаниям и организациям. Но даже если это скидка, то где же продажа? Я еще раз повторил, что его друзья не расплатились, но он продолжал настаивать. В конце концов он признал правду. Я сказал, что он больше не может работать в Encore. Он просил второй шанс, но я отказал. Все это было очень трудно и немного страшно, потому что он был старше меня, тем не менее я сделал так, как считал нужным. Он ушел в гневе, напоследок сказав, что если я не буду давать людям второй шанс, то у меня возникнут серьезные проблемы. Это было для меня важным уроком. В розничном бизнесе все построено на доверии, этот человек показался мне надежным и все-таки подвел. Именно тогда я понял: лучший способ избежать подобных проблем – это относиться к сотрудникам как к части семьи, что усилит их преданность, и создать хорошие системы контроля».
Теория Дэвида сработала. В течение многих лет он привлекал талантливый и надежный персонал. «Это была замечательная команда, – вспоминает он с нежностью, – обычно к нам в Encore приходили молодые и неопытные люди, это было их первое или второе место работы, и они хотели трудиться. Я находил время, чтобы с ними познакомиться, и это, казалось, компенсировало скромные зарплаты, которые мог им платить. Я никогда никого не просил сделать то, чего не стал бы делать сам, в том числе работать всю ночь, чтобы подготовить магазин, кроме одного случая, когда у меня опухли руки. Это была не просто работа, и я никогда к ней так не относился. В результате они поступали так же. Многие из них готовы были разбиться в лепешку, но все выполнить».
Хотя Дэвид верил в своих людей и поручал им работу, ему это давалось нелегко. «На самом деле я поручал им недостаточное количество ответственной работы, теперь я понимаю, что это неправильно, – делится он. – Я должен был улучшить бюджетирование и планирование. Мне нужен был президент или главный операционный директор, который взял бы на себя часть моих обязанностей. Я мог бы использовать совет директоров, чтобы они помогли мне мыслить стратегически и на более высоком уровне».
Впрочем, судя по результатам, он думал вполне эффективно. После того как он перенес свой первый магазин на новое место, оборот вырос более чем вдвое, до 250 000 долларов. Вскоре он достиг чистой прибыли 40 000 долларов. Родители, следившие за его успехами, особенно после того, как отец взял кредит, чтобы помочь перенести магазин, решили открыть еще один, чтобы им управляла мать Дэвида. Всё финансировали родители, а сам Дэвид лишь предоставил операционную систему. «Магазин моей матери был на Честнат-стрит, в другой части города, и он работал так хорошо, что я решил открыть дополнительные точки». Вскоре появился третий магазин в кампусе Пенсильванского университета, а затем через реку Делавэр в пригороде Черри-Хилл в Нью-Джерси.
«К тому времени, – объяснял Дэвид, – я уже начал анализировать динамику бизнеса, но для полного понимания потребовалось еще время. Шесть лет я потратил только на то, чтобы узнать, что делаю». Сначала он осознал, что его магазины зависят от интенсивности движения прохожих. Кроме того, говоря на языке розничной торговли, это были не целевые, а импульсные магазины. «Мы привлекали людей во вторую очередь, – объясняет Дэвид. – Они вышли, чтобы купить что-то другое, а по дороге забрели в Encore. В первую очередь они отправлялись не к нам. Поэтому мы не укладывались в концепцию торгового центра и не могли открыть магазин там».
Кроме того, Дэвид хотел следовать за деньгами, а это означало, что он должен распространять свой бизнес в пригород. Для этого Encore должен был стать целевым магазином, то есть обладать полной линейкой товаров – новыми книгами, книгами в твердом переплете, в мягкой обложке, журналами и даже сувенирами. Ему требовались массовый ассортимент и хорошая реклама. Ближе к концу 1970-х годов в других частях страны появились региональные сети книжных магазинов, некоторые поддерживались крупными издательствами. Дэвид подозревал, что в итоге одна или две из этих сетей придут и на рынок Филадельфии. Имея четыре магазина Encore, Дэвид оказался на перепутье: оставить Encore магазином уцененных книг или расшириться до полного ассортимента?
«Магазин в Черри-Хилл, – вспоминал Дэвид, – в лучшем случае не приносил убытков и не поддерживался нами материально. Там не было пешеходного движения, как в Филадельфии. Я понял, что он не будет работать, если мы не будем настойчиво его рекламировать. В то же время я заметил, что покупатели в пригороде менее искушенные, чем городские. Пригородный клиент не готов остановиться и поискать хорошую книгу по низкой цене. Ему нужна причина к нам зайти. Однажды я услышал, как женщина сказала своему спутнику, что не собирается в Encore, потому что там “просто продают подержанные книги”. Это подтолкнуло меня к решению: мы изъяли из магазина подержанные книги и начали развивать концепцию полного ассортимента». В 1980 году, продолжая действовать в том же ключе, Дэвид открыл три новых магазина без подержанных книг. Два уже имевшихся он превратил в магазины смешанного ассортимента и оставил только один магазин распродаж. «Именно тогда, – говорит он, – я работал в течение тридцати пяти дней без перерыва, а однажды тридцать шесть часов подряд».
Почему? Потому что он был напуган. «Все висело на волоске, – объясняет он. – Мои родители и друзья вложили деньги, чтобы мне помочь. Но мы оказались в опасности – наше будущее зависело от книжного магазина с широким ассортиментом, а эта идея была для меня совершенно новой». В течение года он боролся с финансовыми проблемами, но на второй год после преобразования начал зарабатывать больше денег, чем когда-либо прежде. В этом ему помогла смелая рекламная кампания, сообщавшая о преимуществах новых магазинов Encore – магазинов новых книг по сниженным ценам, – и клиенты пошли.
Полный энтузиазма, Дэвид начал открывать по три-четыре новых магазина в год. Дэвидом Шлезингером восхищались как в бизнес-кругах, так и книжных сообществах Филадельфии. Авторы стремились к дружбе с ним, осознавая маркетинговую силу его империи. Бизнес-лидеры были с ним любезны, интересуясь следующим шагом талантливого ребенка. Даже президент Пенсильванского университета отметил его успех, особенно потому, что Дэвид бросил учебу. Он так и не закончил образование. «После трех лет обучения, – объясняет Дэвид, – моя средняя оценка была на балл выше, чем требовалось для диплома. Так что я планировал участвовать в церемонии вручения дипломов. Но тогда мне напомнили про “хвосты”. Я пообещал, что буду заниматься летом, поэтому мне было позволено принять участие в церемонии: хотелось доставить удовольствие родителям. В то лето я поступил на курс истории искусств, но учиться оказалось довольно трудно, потому что мне не хватало времени. Я его бросил. Позже я обратился в университет с просьбой выдать мне диплом. Я объяснил, что начал бизнес на втором курсе, и был готов написать исследование о стартапе, если мне дадут разрешение, но мне отказали. Тогда я решил, что степень мало влияет на успехи в бизнесе и она мне не нужна».
Очевидно, он оказался прав, но для возглавлявшего университет Шелдона Хакни ситуация оставалась тягостной. Однажды, в разгар успеха Дэвида, Хакни написал бывшему студенту письмо. «Это человек с большим юмором, – говорит Дэвид. – Я никогда с ним не встречался, но он написал, что это плохая реклама для высшего образования в целом и для Пенсильванского университета в частности. Поэтому пригласил меня вернуться в колледж и завершить образование, попросив взять курс по собственному выбору и даже предложив оплатить половину обучения, чтобы университет смог присвоить мне степень. Письмо было так искусно написано, что я решил, что не могу ему отказать».
Дэвид поступил на курс английского языка, который казался особенно интересным и полезным. Но у него опять возникли проблемы из-за расписания, а Дэвид всегда предпочитал бизнес. Так как занятия проводились раз в неделю, то, пропустив одно, Дэвид терял информацию за всю неделю. Тем не менее он по-прежнему надеялся получить диплом. Одновременно Rite Aid, крупная сеть аптек, базировавшаяся в Харрисберге, связалась с Дэвидом по поводу покупки Encore.
«Rite Aid уже приобрела несколько других нишевых бизнесов, – вспоминает Дэвид, – теперь они рассматривали вопрос об участии в книжном. В день моего выпускного экзамена я был приглашен в Харрисберг для обсуждения. Я думал, что смогу слетать туда и обратно, ведь это не так далеко от Филадельфии, и успеть на последний экзамен. Но хотя мы и были близки к соглашению, обсуждение затянулось до вечера. Затем председатель правления Rite Aid предложил мне остаться поужинать. Я подумал: сказать ему, что мне нужно сдать экзамен? Или промолчать, провести с ним еще немного времени и выработать условия соглашения?»
У него действительно не оказалось выбора. Дэвид остался на ужин. В тот вечер за его сеть из двадцати магазинов Rite Aid согласилась выплатить семизначную сумму. «Я не собирался продавать Encore, – объясняет Дэвид, – но, когда появилась эта возможность, решил ее рассмотреть. Десять лет я занимался одним делом, а мне было интересно попробовать что-нибудь еще. Бизнес мне нравился, тем не менее я решил остановиться и поискать новое направление. Я был одержим Encore. У меня огромное стремление заниматься бизнесом. Но одновременно я начал чувствовать давление долга – мои родители лично гарантировали мои кредиты, и их дом находился под угрозой. Если мой бизнес пойдет на спад, родители потеряют большие деньги – неприятное ощущение. Больше всего я хотел освободиться от долга, и, когда Rite Aid сделала мне предложение, я счел это правильным поступком для себя и своей семьи».
В рамках сделки с Rite Aid Дэвид стал сотрудником корпорации и продолжил расширять бизнес Encore. Однако в течение следующих нескольких лет ему стало скучно, и он совсем его бросил. «После стольких лет работы я был счастлив иметь возможность путешествовать и проводить время с женой». Он купил дом на пляже, выучил французский, научился попадать по теннисному мячу и в течение нескольких лет плыл по течению, хотя всегда намеревался начать другой бизнес. «Я начал искать себе новое дело, – говорит Дэвид, – я хотел делать то, во что мог верить, и был расстроен, что так долго не могу найти ничего подходящего. Я продолжал интересоваться нишевыми рынками, но ничего не вызывало отклика в душе. В это время мы с женой решили завести ребенка, и я понял, что покупки для детей – большая проблема. Если вы хотите купить что-то действительно интересное, то должны полагаться на каталоги, поскольку на специализированном рынке развивающих игрушек не было розничной торговли».
Вот оно! Дэвид представил себе супермаркет, наполненный высококачественными детскими игрушками, играми, книгами и мультимедийными продуктами. Его бизнес будет иметь уникальную задачу под общим лозунгом «лучшее детям» и страстную приверженность своих клиентов. В 1991 году Дэвид открыл свое детище в пригороде Филадельфии под названием Zany Brainy. В течение года объем продаж магазина в среднем был на 50 % выше, чем в Toys “R” Us, и Дэвид начал программу расширения. Он опять нанял людей, которым мог доверять, и они помогли ему построить второй успешный бизнес. «К этому времени, – говорит он, – я научился искусству делегировать полномочия. Я нанимал людей заранее, предвидя, что они мне понадобятся, а не чтобы выжить, как мне пришлось сделать в Encore. Все, что я узнал в Encore, я применил в Zany Brainy».
Через шесть лет сеть Zany Brainy включала пятьдесят один магазин по всей стране с годовым оборотом более 100 млн долларов. А потом Дэвид вдруг решил изменить направление и двинуться дальше. Он настолько уверен в своей команде управленцев, что в начале 1998 года оставил на них Zany Brainy, а сам с семьей переехал в Нью-Мексико, чтобы подготовиться к следующему стратегическому шагу. «Когда я создаю бизнес, – объясняет Дэвид, – я отдаюсь ему полностью, на 100 %. Но в перерывах между проектами я посвящаю все время семье».
В конце концов Дэвид планирует вернуться в Филадельфию и сделать следующий шаг. Конечно, он не говорит, что собирается делать дальше. Но что бы это ни было, важнейшей частью его предприятия будут люди.
