«Мы должны подумать, что будем делать после открытия первой закусочной, давай установим долгосрочную цель», – сказал мне Пит Бак через час после того, как я согласился начать бизнес по продаже сэндвичей-субмарин. Мне показалось странным устанавливать такую цель, когда мы даже не начали, но позже я осознал, что это одно из лучших решений, которые мы приняли. Установка долгосрочной цели сместила наше внимание с непосредственной цели – открытия закусочной – на то, чего можно достичь. По своему опыту знаю: когда люди решают открыть бизнес, они не всегда думают об общей картине. Обычно они сосредоточены на начале работы и ближайших целях, и, хотя это практичный подход, настоящие предприниматели думают по-другому. Они дальновидны и извлекают выгоду из способности видеть общую картину.

Конечно, в тот воскресный день на заднем дворе Пита я этого не понимал, зато понимал Пит, хотя раньше он не был предпринимателем и не владел бизнесом. Но он интуитивно почувствовал важность долгосрочной цели. В конечном счете она оказала решающее действие на развитие нашего бизнеса.

Почему долгосрочная цель играет важную роль? Потому что она показывает конечный пункт назначения, помогающий не сбиться с пути. Когда вы сталкиваетесь с проблемами и вам кажется, что вы застряли, вы всегда можете скорректировать курс и продолжить движение. За повседневными делами долгосрочная цель может показаться неактуальной, ведь если перед глазами нет общей картины, то можно уйти в сторону и оказаться где-то в другом месте.

Часто сама мысль о долгосрочной цели вызывает дискомфорт. В корпоративной Америке полно талантливых людей, желающих сделать для своей компании как можно больше. Но, сосредоточившись на повседневной работе, они теряют из виду долгосрочные цели. В результате они не достигают того, на что способны на самом деле. Существует множество статей, книг и семинаров, обучающих выходить за узкие рамки, думать творчески и устанавливать долгосрочные цели. Кому-то может показаться, что это сложно и требует диаграмм и графиков. В действительности все намного проще. Любой человек может быстро установить долгосрочные цели, как это сделали мы с Питом. На самом деле за считаные минуты, и в я рассказал как.

Годами мы в Subway устанавливали разные цели. В начале 1980-х, имея только 200 закусочных, мы поставили цель открыть 5000 закусочных к 1994 году. Почему 5000? Именно к этой цифре я пришел, проведя краткое исследование рынка ведущих сетей быстрого питания в Америке. Я изучил плотность расположения кафе, темпы роста, места наибольшей их концентрации. Потом изучил рынки с самой высокой плотностью их размещения, оценивая, насколько хорошо работают кафе, и сравнил с результатами Subway на аналогичных рынках. Основываясь на тенденциях в отрасли, я пришел к выводу: сосредоточившись на развитии, мы получим возможность открыть 5000 закусочных к 1994 году. Я поставил перед собой цель. Это больше чем интеллектуальное упражнение. Это больше чем желание. Однако процесс не затянулся.

Вам не нужно мучиться над формулировкой долгосрочной цели. Решите, чего хотите, и установите отметку. Но долгосрочная цель – еще не все. Не менее, а может, более важно усилие, необходимое для ее достижения. И цель, и отведенное на нее время должны быть амбициозными, но достижимыми. Не делайте целью несбыточную мечту. Сосредоточившись на общей картине, вы должны верить, что это реально и что вы способны совершить желаемое. Встав на путь достижения цели, сосредоточьтесь, но не огорчайтесь, отстав от графика. Мы на год отстали от первой цели и открыли тридцать вторую закусочную на одиннадцатый год. А затем опередили график и открыли 5000-ю закусочную на несколько лет раньше срока. К 1994 году мы открыли 8000 закусочных, то есть на 3000 больше, чем намеревались!

Ваша цель – просто цель. Подумайте, что вы должны сделать, а затем сосредоточьтесь на выполнении. Ежедневные небольшие успехи вызывают возбуждение, дают результаты и, в конечном счете, приводят к ожидаемому результату. Начиная, вы не знаете, удастся ли вам достичь желаемого, но цель у вас есть, и к ней можно двигаться. Иногда с опережением графика, а иногда отставать, это не так важно. Главное – оставаться сосредоточенным и продолжать движение.

Что если вы не достигли ее? Ну, значит, не достигли. Ведь это не конец бизнеса. Не стоит себя за это корить. Ничего ужасного не случилось. Это просто означает, что общая картина, которую вы себе представляли, находится на большем расстоянии. Когда мы не добились своей десятилетней цели, мы ни на мгновение не усомнились в своих способностях. Мы не устраивали панихид и не стали одержимыми. Мы продолжали ориентироваться на свой график, так что у нас не было оснований отчаиваться или сдаваться. Наблюдая за прогрессом, мы знали: тридцать вторая закусочная не за горами. Просто это заняло несколько больше времени.

Кстати, и общая картина у каждого своя. Некоторые планируют владеть только одним магазином или управлять одним бизнесом из дома или фургона. Другие хотят иметь компании различных типов. Некоторые думают о предприятии национального масштаба, а кто-то стремится к глобальному. Я имею в виду, что определяющую роль играет ваша личная цель и ваша личная общая картина, какой бы вы ее ни видели.

Джим Кавано начинал как предприниматель, ориентирующийся на большую картину. Он построил крупнейшую в мире клининговую компанию Jani-King с объемом продаж, превышающим 300 млн долларов в денежном выражении. Когда он начал свой бизнес в 1969 году, все знакомые говорили ему, что это плохая идея: он должен остаться в колледже, получить диплом и устроиться на работу. Но Джим занял 3000 долларов и мысленно поставил перед собой цель – создать общенациональную компанию. Он не привязывал свою цель к дате или определенным цифрам, но сосредоточился на движении вперед, несмотря на проблемы и разочарования. Сегодня он руководит компанией, имеющей 100 региональных офисов в десятках стран. Он скажет вам, что добился цели, потому что придерживался своего понимания бизнеса. Вот его история.

Любой, кто знал Джима Кавано ребенком в Нормане, мог догадаться, что этот мальчик из простой семьи станет успешным бизнесменом. Он всегда работал и почти всегда уговаривал друзей помочь ему, особенно если сообща они могли закончить работу быстрее или кто-то хорошо справлялся с тем, что ему не нравилось. Например, он создал один из крупнейших газетных маршрутов в Нормане (вероятно, и во всей Оклахоме), но собирали деньги другие дети – он этого не любил, предпочитая косить газоны или продавать открытки.

Кроме того, он быстро соображал, как заработать. Каждое лето в Университете Оклахомы в городе Норман проводился предсезонный профессиональный футбольный матч. Билет на игру стоил 6 долларов, но с 50-долларовым чеком из местных магазинов билет продавался за доллар. Джим встал у продуктового магазина и просил у покупателей чеки. Собрав чеки на 100 долларов, он купил два билета, потратив на них всего 2 доллара. На следующий день он пришел в супермаркет, опять собрал чеки и продал билеты по 5 долларов за штуку! Каждый проданный билет давал 4 доллара прибыли за вычетом комиссионных друзьям, которые ему помогали.

В 1969 году Джим всерьез задумался о деловой карьере. Несколько лет он проучился в бизнес-школе Университета Оклахомы, но его не слишком интересовали теории. Часто он начинал семестр, а потом пропускал занятия, польстившись на работу в другом городе. «Мои друзья в колледже обсуждали, кем бы они могли стать, кто предложит больше денег и где можно получить лучшие места, – вспоминает Джим. – Я же учился не для того, чтобы получить работу. Это легко. У меня уже было несколько предложений. Подумаешь! У меня мозги предпринимателя, и я не собирался ни на кого работать». Его не волновало, что у него нет денег или опыта. «Я знал, что рано или поздно выпадет возможность, – говорит он. – Все, что от меня требовалось, – быть готовым. Я старший из восьми детей и понял это еще в детстве».

Учась в университете, Джим нанялся ночным аудитором в местную гостиницу сети Holiday Inn и начал думать о собственном бизнесе. Его работа в Holiday Inn заключалась в подведении итогов дня по журналам, в том числе в подсчете поступлений от ресторана отеля. «В некоторые ночи, – вспоминает он, – я должен был регистрировать гостей, особенно если они прибывали после полуночи, но в основном подводил итоги. Чтобы ускорить процесс, я придумал использовать три или четыре калькулятора, каждый для подсчета определенной статьи, в том числе затрат на телефон и сводных таблиц по услугам. Хотя мое рабочее время заканчивалось в 7:00 утра, обычно я справлялся к двум или трем часам ночи, и у меня оставалось время позаниматься и вздремнуть», а еще представить себе общую картину своего будущего бизнеса.

«Я много читал о бизнесе и бизнесменах, – вспоминает он. – У нас в отеле был газетный киоск, так что ночью я мог брать журналы. Я читал о Holiday Inn, McDonald’s и многих других франчайзинговых компаниях, которые в то время росли как грибы. Журналы дали мне много идей». В колледже он провел исследование и написал курсовую о Holiday Inn, отметив национальную экспансию компании с помощью франчайзинга. «Мне понравилась идея франчайзинга. Я уже понял, что с помощью людей мог бы быстрее продвигаться к цели. Но особенно мне понравилась идея национального предприятия. Я мало выезжал за пределы Оклахомы, тем не менее меня не интересовало открытие местной или региональной компании или начало бизнеса в Нормане. Тип бизнеса, которым я буду владеть, не играл большой роли: моей мечтой было расширение до национального масштаба».

Поскольку денег было мало, он читал, как заработать больше. Внимание привлекали такие книги, как Think and Grow Rich, и тому подобные. Он ходил на семинары и искал возможности, которые приведут его к богатству. Некоторое время он думал заняться недвижимостью, но ему не понравилось. Он отвечал на объявления в газетах, предлагавшие «планы быстрого обогащения», но, к счастью, быстро понимал, что это обман, и не связывался. Он говорил о бизнесе с людьми, обсуждал разные типы бизнеса и возможности его начать и даже придумывал кое-что сам.

Одна из первых идей Джима – создание по всей стране теплиц для выращивания томатов на гидропонике. Но она оказалась слишком дорогой, поэтому он быстро ее отклонил. Затем пришла очередь сети детских садов. «Я прочитал, что в будущем женщины будут больше учиться и работать, – вспоминает Джим. – Это привело меня к мысли, что потребуется много детских садов, поэтому я разработал идею детского сада на 200 детей с медицинским персоналом, диетологом и детскими площадками. Я хотел создать такую обстановку, чтобы родители спокойно оставляли там своего ребенка». Эта идея вызвала у него большой энтузиазм, и он даже написал бизнес-план. Но подсчитав расходы, он понял, что породил финансового монстра. «Я думаю, что не смог бы найти инвесторов для такого большого бизнеса. Тогда я попытался его уменьшить, но это не сработало. Затем я поговорил с банком, но мне сказали: получить такие деньги почти невозможно. В то время мне было только двадцать, и не было никого, кто мог бы поддержать меня материально. Так что я отложил проект, решив, что когда-нибудь к нему вернусь, потому что это прекрасная идея».

В 1968 году он подружился с человеком, который занимался уборкой комнат отдыха и ресторана отеля Holiday Inn. «Дон МакГаффин делал уборку очень тщательно, – вспоминает Джим, – и я часто с ним разговаривал. Обычно он приходил с женой или с каким-то другим помощником, они приносили с собой оборудование, пылесосили и полировали полы в фойе. Как правило, они приходили между полуночью и 2:00, в зависимости от времени окончания работы на предыдущем месте, пару часов убирали, а затем отправлялись на следующую работу. Я знал, что Дон получает 400 долларов в месяц, и это хорошие деньги. Намного лучше, чем мои 2 доллара в час. Он работал в собственном темпе, у него был гибкий график, он брал столько работы, сколько хотел. Мне это показалось интересным».

Джим решил пойти в библиотеку и изучить клининговую индустрию. «Большинство людей не задумывается о хозяйственных работах и не испытывает к ним уважения. Но я прочитал о крупной коммуникационной компании, владевшей клининговым бизнесом. В каком-то году этот сегмент оказался единственной отраслью, приносившей доход. Это произвело на меня впечатление. Я подумал, что дело достойное». Джима сразу заинтересовал коммерческий клининг, и он начал проводить больше времени с МакГаффином.

Однажды ночью Джим спросил уборщика, как он находит новых клиентов. «Для Дона это был больной вопрос. Большую часть работы он получал по устной рекомендации, но все же было довольно трудно найти новых клиентов. Время от времени его сын раздавал визитки, что помогало, но сам Дон ненавидел все связанное с маркетингом и продажами. Я сказал ему: “Дон, у вас есть бизнес, и вы делаете такую большую работу. Он мог бы быть очень прибыльным, если бы вы больше занимались маркетингом. Почему бы вам не написать брошюру и не раздавать ее потенциальным клиентам?” Он ответил, что ему это неинтересно, и тогда я предложил написать брошюру за него. “Если я найду вам дополнительную работу, вы будете платить мне комиссионные?” Он ответил, что будет счастлив».

Если и существовала область знаний, которую Джим Кавано освоил еще подростком, то это маркетинг и продажи. Он не боялся постучать в дверь и предложить что-нибудь купить. Продажа открыток и газет – хорошая школа. Не теряя времени, он распространил листовку с предложением почистить ковры, а позже – оказать полный комплекс клининговых услуг. Люди немедленно откликнулись. «Я получил несколько разовых заказов в женский клуб, а затем в банк и агентство недвижимости. Им требовалась уборка по ночам». Вскоре МакГаффин попросил его прекратить рекламу. Он не мог взять больше работы!

К этому времени Джим начал работать с МакГаффином, чтобы познакомиться с оборудованием и приобрести навыки по уборке. Но он не собирался долго этим заниматься, а просто хотел узнать, что требуется для этого бизнеса: «Он мне понравился, и я захотел его изучить». В коммерческом клининге его привлекло то, что уборку может делать практически любой человек. Не нужно много денег, чтобы начать бизнес, в этом бизнесе нет никакого давления. По желанию можно работать сколько угодно, а днем заниматься чем-то другим. Многие посмеются, но для некоторых это станет потрясающей возможностью. Ему понравилась идея быть человеком, помогающим людям заняться собственным бизнесом и воплотить свои мечты.

Джиму казалось: эти огромные возможности ждут именно его, чтобы он пришел и поставил коммерческий клининг на профессиональные рельсы. Большая часть клининга выполнялась мелкими предпринимателями наподобие МакГаффина. Большинство справлялись с работой, но недолго оставались в бизнесе. С одной стороны, они не знали, как привлекать новых клиентов, поэтому их доход был нестабильным, а с другой – не умели и не хотели заниматься бизнесом. Они делали уборку, но не испытывали желания нанимать и обучать новых сотрудников или отвечать на жалобы клиентов. Вот где Джим Кавано нашел себя и возможность создать национальное предприятие.

Прочитав о франчайзинге в журналах Forbes и Fortune, Джим усвоил идею зарабатывать деньги с помощью чужих денег. Вскоре он создал франчайзинговую программу по клинингу и решил продавать франшизы по всей стране, хотя идея существовала только в его голове и на бумаге. Сам он никогда не владел франшизой и не собирался в будущем, но изучил все аспекты бизнеса. «Я верил, что смогу помогать людям из клининговой индустрии и получать от них деньги за услуги, – объясняет он. – Я мог бы обеспечивать их работой и арендовать офис, чтобы выглядеть профессионалом. Я мог бы взять на себя все звонки от заказчиков и вести переговоры с клиентами. Я даже мог бы составлять счета и получать деньги, отвечать за организационную работу по управлению бизнесом, и сделал бы это лучше, чем кто-либо. Все, что от них требовалось, – это прийти и убрать помещение или наблюдать за штатом уборщиков. Я решил, что это можно развернуть в национальную компанию».

Но МакГаффин и другие считали иначе. МакГаффин утверждал: план никогда не сработает. Он посоветовал получить высшее образование и поискать возможности в другом месте. Некоторые друзья и члены семьи Джима тоже не поддержали идею. Они сочли его слишком молодым и неопытным. Того, что он предлагал – франчайзинга в коммерческом клининге, – никогда раньше не существовало. Начинать рискованно. Но Джим не согласился. Его семья и друзья явно не представляли себе общей картины и недооценивали его решимость.

В 1969 году Джим все еще учился в колледже, и все так же нерегулярно. «Я начинал новый семестр и быстро отставал в учебе, поскольку занимался другим. Я пропускал занятия, и через некоторое время диплом просто перестал меня интересовать. Я пошел в колледж только потому, что в нашем городе был университет и все шли учиться». Но через несколько лет он решил бросить колледж и посвятить себя бизнесу.

Желая испытать свою идею, уже получившую название Jani-King, он занял 3000 долларов у друга по колледжу и в 1969 году основал коммерческую клининговую компанию. Следующие нескольких лет он управлял бизнесом и детально изучил, как заставить его работать. За это время он сделал пару попыток продажи франшиз, но по-настоящему занялся ими только в 1974 году. Именно тогда он начал рекламировать франшизы в газете Оклахома-Сити. За 2500 долларов и небольшой постоянный процент франшиза Jani-King включала основное оборудование, расходные материалы и обещание Джима предоставлять контракты на уборку. Он даже предлагал кредит на часть оплаты франшизы, прося лишь небольшой аванс, чтобы начать работу.

«Я знал, что людям трудно решиться заплатить мне деньги. Я был молодым парнем и чужаком в Оклахома-Сити. В то время франчайзинг имел не очень хорошую репутацию. До принятия законов, регулирующих франчайзинг, людей часто обманывали, поэтому я максимально облегчил вложение денег. Оборудование, которое я предоставлял, стоило каждого потраченного цента, так что мои потенциальные сотрудники видели: я не собираюсь никого обманывать. Я говорил, что единственный способ, которым я могу заработать деньги, – выйти на улицу и найти для них контракты на уборку. Я был уверен, что мне поверят».

Предложение сработало. За девяносто дней он продал пять франшиз в Оклахома-Сити и открыл местный офис с приемной для поддержки франчайзи. Еще меньше времени ушло на то, чтобы обеспечить достаточное количество контрактов на уборку. На самом деле производительность вскоре стала причиной неожиданной проблемы: он находил больше работы, чем требовалось франчайзи, а на первой презентации пообещал, что в Оклахома-Сити будет только пять франшиз. Ему не приходило в голову, что он сможет найти больше работы, чем захотят взять пять франчайзи, поэтому пришлось расширить сеть и распространить ее на другой город раньше, чем он планировал. «После продажи контрактов, которые я не смог разместить, я сказал франчайзи: такая работа не позволяет мне заработать достаточно денег, так что нужно двигаться дальше. Они продолжат платить мне процент, а я буду возвращаться и по мере необходимости находить новые контракты. Их это устроило, они были счастливы». В связи с этим Джим переехал в Талсу, и процесс начался заново.

На этот раз он был умнее и не обещал ограничить количество франшиз. Таким образом, по мере получения контрактов он мог продолжить продавать франшизы. Джим внес в свою программу и другие коррективы, и вскоре Jani-King освоила второй рынок. Теперь Джим не сомневался: он может внести вклад в коммерческую клининговую индустрию, но не был уверен, что сможет заработать на этом. «Я понял, что плохо справляюсь с цифрами, – объяснял Джим. – В первые дни я сделал ряд ошибок, их пришлось исправлять по ходу работы».

С одной стороны, он назначил себе не самый высокий гонорар. С другой – продавая клининговые контракты, он не взимал с франчайзи плату за поиск, так что франшизы не давали дохода, достаточного для покрытия расходов на местные офисы. Хуже того, у него не оставалось денег, чтобы выплачивать себе зарплату. Он скрывал это от франчайзи, но был сломлен. Его выселили из квартиры в Оклахома-Сити, и ему пришлось жить в офисе. Прежде чем дела пошли в гору, у него забрали автомобиль. Он с трудом переживал каждый день, но никогда не подавал виду, как ему трудно. Имея массу проблем, он не терял из виду общей картины, которую представлял для Jani-King. Вместо того чтобы прийти в уныние и, возможно, бросить дело, Джим продолжал. Ему помогало решение создать национальную компанию.

«Я верил в то, что делал, – вспоминает он, – и никогда не ожидал, что быстро разбогатею. Я разработал уникальную концепцию и был уверен, что в итоге она будет работать на всех, включая меня. Вначале я сделал несколько ошибок, но понимал: это не конец игры. Никто не мог указать мне, как правильно, потому что до меня этого никто не делал. В нашей отрасли существовали и другие франчайзинговые компании, которые я мог бы изучить, но с другим методом работы. Я был пионером». И он не сдавался.

Из Талсы он переехал на юг, в Даллас. Одолжил у отца автомобиль с кузовом и жил в нем, пока не смог позволить себе снять весьма скромное жилье. В течение следующих нескольких лет он посвящал все свое время франчайзинговым сетям в Далласе, Талсе и Оклахома-Сити. Он улучшал организацию франчайзинга, пока бизнес не стабилизировался, и тогда снова начал расширяться. В 1979 году Джим открыл отделение в Форт-Уэрте, а в 1980-х начал бизнес-блиц, продолжавшийся до 1990-х годов. Он открыл офисы в Хьюстоне, Атланте, Сент-Луисе, Новом Орлеане, Канзас-Сити, Детройте и многих других городах – столько, сколько позволяли деньги. В начале 1990-х Jani-King вышла на международную арену.

«Мы росли медленно, – объясняет Джим, – потому что у меня не было денег, чтобы расширяться быстрее. Я открывал офис в новом городе, дожидался, пока он становился прибыльным, а затем осваивал следующий город. Для получения дополнительного капитала я не хотел продавать часть своей компании, поэтому решил вкладывать деньги в бизнес, а не в личное благосостояние. Вместо того чтобы купить новый автомобиль или взять отпуск, я возвращал деньги в бизнес». У него практически не было никакой личной жизни, но он считал потери частью цены за осуществление своей идеи.

В некоторых городах он нанял менеджеров, в других передал права на продажу франшиз предпринимателям. В течение многих лет он был в постоянном движении, открывая бизнес в новом городе или оказывая поддержку в том или ином месте. Хотя основной офис находился в Далласе, в действительности его офис находился в его портфеле. В рабочие дни он продавал контракты на уборку и франшизы, покупал и проверял оборудование, обучал менеджеров, руководил лицензиатами и франчайзи. Большую часть ночей кто-то из команды уборщиков не являлся на работу, и его звали на помощь. По выходным он продавал франшизы и работал над своим бизнес-планом. Такой темп он поддерживал многие годы.

Как и у большинства предпринимателей, энергия Джима Кавано казалась безграничной, как и стремление к совершенству. «Чем бы ни занималась компания Jani-King, – объяснил он, – это должно быть первоклассным, сейчас и впредь. Я хочу, чтобы все было идеально. Бланки, брошюры, наша франчайзинговая программа, уборка, которую мы делаем, – все по высшему разряду. Долгое время многое меня расстраивало. Создание любого бизнеса – это 99 % тяжелой работы и 1 % вдохновения. 1 % есть у многих, а вот 99 % выдержать трудновато. Много дней все шло наперекосяк, и я спрашивал себя: зачем мне это? Большую часть времени я не имел возможности запланировать что-либо, не относящееся к бизнесу. Я никогда не знал, когда появится новая работа, которая может потребовать моей помощи. Я работал в Рождество, 4 июля, в выходные и праздники, но это не имело значения. Я посвятил себя созданию национального бренда и никогда не надеялся, что будет легко. В тяжелые дни, когда ничего не радовало, я просто оглядывался по сторонам. В каждом городе были люди, которым работа не приносила радости. Я не собирался становиться одним из них и не позволял унынию вползти в мою жизнь. Я напоминал себе: за Jani-King будущее. Если нужно было внести изменения, я вносил их, и мы двигались дальше. Я был сосредоточен, да иначе и невозможно, раз я хотел, чтобы Jani-King преуспевала».

Стартовой точкой успеха Jani-King стал 1969 год, когда Джим Кавано решил не слушать скептиков. Свою роль здесь сыграла его приверженность цели. Однако потребовалось много лет, прежде чем сам Джим признал компанию успешной. А потом общественность открыла для себя Jani-King, и Джим стал героем созданной им отрасли. В 1985 году журнал Venture включил Jani-King в число лучших франшиз по коэффициенту ROI. В том же году журнал Entrepreneur назвал Jani-King в числе лучших франчайзинговых компаний по уборке и найму домашней прислуги. Два года спустя Entrepreneur создал новую категорию – специально для коммерческих клининговых франчайзинговых компаний – и назвал Jani-King номером один. Эта позиция удерживалась до конца 1990-х. К тому времени сеть Jani-King включала более 6000 франчайзи, и у них были распроданы все рабочие часы.

Среди мировых франчайзинговых компаний вы найдете немного тех, кого можно сравнить с Jani-King по успешности. И мало кто из предпринимателей достиг такого успеха, как Джим Кавано. Прибыль от своего бизнеса он активно инвестировал, в том числе в то, что ему было интересно. Например, его всегда восхищали самолеты, поэтому он придумал Музей полетов Кавано, где хранятся многие известные военные самолеты Америки. Он расположен в аэропорту Аддисон рядом с Далласом. В музее находится летопись героев, битв и технических достижений семи десятилетий воздухоплавания. Более тридцати самолетов занимают несколько ангаров площадью около 5000 квадратных метров. Этот музей – сокровище, которое Джим открыл для общества.

Он купил личный самолет и пару яхт, с умом вложил деньги в недвижимость и издает журнал, посвященный франчайзингу. «Мне нравится объяснять людям, что когда ты растешь в бедности – это хорошо. Мне не казалось, что я чем-то обделен, тратя год за годом на создание бизнеса. Мне также повезло, что я не окончил колледж, не пошел на работу в компанию и не остался в ней. Я не боялся положиться на свою мечту о Jani-King. Путь к успеху оказался более сложным и занял больше времени, чем я предполагал, но я не отступил от плана и помог тысячам людей открыть собственный бизнес и улучшить свою жизнь. При этом я создал хорошую жизнь для себя самого. Если бы я работал на кого-то другого, этого не случилось бы».

Успех Джима Кавано можно сформулировать следующим образом: будьте дальновидны, всегда держите перед глазами общую картину.